Comportamiento Estratégico de 360º

José Alberto Santos R.

Universidad Nacional de El Salvador

EL COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO DE 360º.

ABSTRAC

El estudio del comportamiento en la organización nos mueve a observar a la

gerencia y sus paradigmas. La competitividad empresarial esta ligada a los

comportamientos de los gerentes y las estrategias que estos diseñan e

implementan. Su aplicación efectiva demanda superar los paradigmas

conductuales del gerente tradicional y acometer la tarea desde un enfoque

holístico- sintergial, que involucre las principales miradas interpretativas del

horizonte trazado, apoyándose en herramientas efectivas en una combinación

unica. El presente articulo describe el comportamiento del gerente, propone

como metodologia el Retcambio como un enfoque de 360º, desarrollado por el

autor.

Palabras Clave: Comportamiento, gerencia, Estrategia, 360º, Retcambio,

Sintergia, Holístico, Planeación por escenarios, Analisis del campo de

fuerzas, Disclosive Spaces, Cuadro de Mando Integral.

Dirección : José Alberto Santos R. Condominio Nobles de América, Edif.

F N 11, San Salvador, El Salvador. geoliderazgo@gmail.com

INTRODUCCION

En la actualidad, el mundo empresarial globalizado es como una gran selva

donde cada dia los grandes y los debiles salen a buscar clientes, cuyas

preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que en ese

intercambio esta el riesgo de desaparecer o continuar un dia mas vivos. Solo

los mejor adaptados sobreviven, los que ejecutan con exito sus estrategias

competitivas. El comportamiento gerencial tradicional centralista y divorciado

de las amenazas de este escenario mantiene a la organización perpetuando el

pasado, sin un radar que anticipe las amenazas del entorno, lo que devela la

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necesidad de una transformación profunda de los marcos mentales con los que

opera el gerente tradicional.

El Retcambio es un modelo de posibilidades basado en mapas para la accion,

de 360º, implicando e involucrando a individuos, grupos y organizaciones

urgidos por alcanzar resultados dramáticos en un escenario tapizado por

quiebres( bloqueos a los resultados). Hacer Retcambio es transformar el

comportamiento tradicional a través de un sistema renovado de creencias,

estados de ánimo y prácticas capaces de generar nuevos disclosive spaces

(espacios de descubrimiento) en el escenario de competitividad. Hablamos de

una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el

menos común de los resultados…un milagro. Para las pequeñas y medianas

empresas del mundo en desarrollo, las respuestas tradicionales ya no son

suficientes, por lo que los gambitos gerenciales se convierten en opciones

audaces para realizar un contrajuego empresarial que aleje a la empresa de su

desaparición, en un cementerio tapizado por los cientos de empresas victimas

de su incompetencia para mantenerse en el mercado. El enfoque conductual

de 360º busca desarrollar en el gerente procesos cognoscitivos, afectivos y

preactivos que abran miradas de posibilidades, fuera de la caja negra

gobernada por el temor y la queja. Ver lo que no esta a la vista, pensar en

posibilidades no exploradas en la creacion de nuevos mundos, a traves de

ofertas , creando nuevos disclosive spaces .Hablamos de un comportamiento

gerencial estratégico enfocado hacia nuevas miradas interpretativas, nuevas

practicas que demandan también nuevos aprendizajes.

A-El nuevo paradigma del comportamiento gerencial.

Korn Ferry International y la Universidad de Columbia ( 1989, pag.175)

realizaron a finales de los ochenta, un estudio con 1500 líderes señor de los

cuales 870 eran CEOs de 20 países diferentes. Se pidió a estos, describir las

cualidades o talentos deseables en ese momento e importantes en el escenario

del siglo XXI. En relación con el comportamiento personal sobresalieron la

transmisión de un fuerte sentido de visión, vincular retribución con el

desempeño, mantener comunicación frecuente con los empleados y clientes,

hacer énfasis en la ética. En relación con los conocimientos y aptitudes

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deseables del gerente del siglo XXI, en su orden se identifican la formulación

de estrategias, la gestión del recurso humano, el marketing y ventas, la

negociación y finanzas.

Al comparar los comportamientos, conocimientos y aptitudes, podemos

establecer que la prioridad establecida por los investigadores relaciona la

vision con el diseño estratégico.

• Para el Retcambio( Santos 2005), La organización es una red humana,

dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la

comunicación, compromisos y coordinación de acciones, siendo

prioridades del gerente en este siglo:

Diseñar estrategias, administrar compromisos, coordinar acciones,

resolver desacuerdos y vender soluciones útiles a los clientes.

Después de analizar la investigación realizada por la Universidad de Columbia,

nos preguntamos: ¿Qué es gerenciar?

La gerencia es el proceso de coordinar acciones, administrando

compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados

útiles.

Este proceso se da en una organización concebida como una red de personas,

actos de habla y compromisos.

Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente de 360º exigen la combinación de conocimientos, destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces, eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el escenario de competitividad en que se opera.

Las mejores estrategias, en manos de la gerencia tradicional, pueden

fácilmente convertirse en intensiones escritas que no cobran vida con la accion

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CAMBIO DE PARADIGMA EN EL COMPORTAMIENTO GERENCIAL.

Comportamiento tradicional Comportamiento estratégico-táctico

emergente

Centrado en la autoridad

Trabaja muchas horas

Se enfoca en la cotidianeidad.

Manda y ejerce control

Tiene una visión a corto plazo

Inspira respeto

Fija la vista en los procedimientos

y en los presupuestos

Critica y se queja

Acepta el status quo

Es el clásico general

Mantiene posiciones

Arremete emocionalmente

Centrado en el poder irradiante

Trabaja con más inteligencia

Estratega y táctico

Influye y despliega el poder funcional

Practica la vista larga

Inspira confianza

Se enfoca en el cuadro de control

estratégico.

Desarrolla nuevos disclosive spaces

Transgrede el sentido común

Es un evangelizador

Centrado en principios

Inteligente emocional y espiritualmente.

El cambio conductual en la gerencia tradicional demanda un reconocimiento de

nuestras contumacias, declarar que en este escenario emergente somos

ignorantes y necesitamos volvernos aprendices del hecho nuevo.

Fundamentalmente, el cambio demanda sustituir viejas creencias, que

probablemente fueron útiles en el pasado, pero que en la actualidad nos sacan

del mercado. Su comportamiento estratégico-táctico demanda abrir la mirada

hacia horizontes de posibilidades que salgan del escenario en que se ha

estado participando, moviéndose hacia nuevos espacios de descubrimiento en

los que el diseño de soluciones inventivas lo comprometa con herramientas

como el Coaching sintergial, la planeación por escenarios, el diseño de

disclosive spaces, el método Triz., Asit, Vicfarr, Biade, Piade, etc.

Entrar en el desarrollo de competencias para visualizar escenarios múltiples,

analizando quiebres, conceptualizando mapas de posibilidades e inspirando a

colaboradores en su conquista. Este proceso de cambio gerencial implica

abandonar los modelos de capacitación y entrenamiento tradicionales

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enfocados en motivar, describir modelos de moda o entretener, sin entrar en

propuestas para la acción ( nuevos sistemas, hábitos, acciones, métodos,

procedimientos y procesos, alineados con el cuadro de control estratégico)

En este nuevo escenario aparece como propuesta el Retcambio como una

RUPTURA CON LA MIRADA, ESTADOS DE ANIMO, COMPROMISOS,

TRADICIONES Y PRACTICAS DEL SENTIDO COMUN, para obtener el menos

común de los resultados: UN MILAGRO.

Es el proceso de EXPLORAR, DEVELAR, PREPARAR, DISEÑAR, DISOLVER,

UNIFICAR Y DESPLEGAR EL POTENCIAL, EN LA BUSQUEDA DE

POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO.

Implica un nuevo comienzo a partir de las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿De qué

preocupaciones nos hacemos cargo? ¿Qué nivel de cumplimiento y

satisfacción alcanzamos ante nuestros clientes? ¿Quién es nuestra

competencia? ¿Qué hace nuestra competencia? ¿Cuál es nuestro potencial

competitivo? ¿Hacia dónde debemos ir? ¿Cuál es la mejor manera de llegar?

Para ello es necesario establecer una vía estratégica y una ejecución táctica, lo

que implica renovar la visión estratégica de la empresa, la cual a medida que

avanzamos va ampliando horizontes, para ello se demanda flexibilidad en

planes, adaptaciones a partir de nuevos conocimientos, apoyarlos en un

aprendizaje interno y competitivo, utilizar a cada nivel de la estructura en el

aporte de información diagnóstica y propositiva para que, al llegar a los niveles

directivos, los planes estratégicos respondan efectivamente al reto del cambio.

Lo anterior nos lleva a revisar las prácticas del sentido común que producen

quiebres recurrentes.

Debemos rediseñar la implementación de estrategias (la táctica) lo que

involucra la pregunta: ¿Cómo hacerlo? para ello es necesario replantear el

proceso gerencial, sustituyendo la función dirección por el coaching sintergial,

un liderazgo irradiante apoyado en la administracion de compromisos.

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De esta misma forma, en la empresa es necesario partir del ultimo viaje,

revisando nuestra historia, haciendo preguntas conceptuales básicas, como:

¿En que negocio estamos y en cual desearíamos estar? Es indispensable

también conocer con que recursos se cuenta para el viaje hacia nuevos

mundos.

B-El estratega y la estrategia:

I- Componentes

El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con Ronda Pupo , aparecen definiciones tales como: “conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la

empresa” “un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios” “la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) ” “una forma de conquistar el mercado” “la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,

subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse” “la mejor forma de insertar la organización a su entorno”

El concepto de estrategia es introducido en 1944, en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición.

Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del

management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la

determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción

para alcanzarlas.

K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".

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"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991).

El hombre y la mujer del siglo XXI enfrentan un cambio de reglas, como

miembros de la aldea global. En este escenario surgen en la mente del gerente

dos preguntas: ¿Qué hacer? Y ¿Cómo hacerlo? La primera pregunta requiere

pensar y la segunda actuar. La primera se relaciona con la estrategia y la

segunda con la táctica. El siglo XXI esta privilegiando el conocimiento, el

acceso a la información, la comunicación, la tecnología y los resultados,

insumos para actuar de manera estratégico-táctica.

II-El comportamiento gerencial estratégico

Observar el tablero de mando de un avión es interpretar. Lo que vemos son

formas de interpretar, según el conocimiento y experiencia que tengamos sobre

el tema. Un buen piloto entiende la globalidad del avión, tiene sensibilidad para

identificar las posibilidades de los botones, las luces, el plan de vuelo, las

normas de seguridad, el manejo del radar, el uso eficiente de la tecnología que

esta en sus manos.

Durante el vuelo el encontrará condiciones climáticas que pueden amenazar el

cumplimiento del plan establecido; sin embargo, el no se pelea con los hechos,

las incertidumbres o riesgos. Su experiencia al lidiar con situaciones similares

en el pasado, le permite transferir interpretaciones útiles para la acción.

Su reto esta en la habilidad para interpretar hechos pasados y la manera en

que estas le abren posibilidades para resolver las demandas del momento,

hasta completar su vuelo, el cual es percibido por los pasajeros como

satisfactorio.

Veamos ahora a la organización como un avión y nosotros como pilotos. ( no

importa el tipo y tamaño de la organización). En nuestras manos se nos

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entrega un manual que nos ofrece incrementar los niveles de seguridad en el

vuelo, llegar al destino propuesto, cumplir con los pasajeros, generando

satisfacción que redundará en más y mejores oportunidades para los clientes,

accionistas, empleados y proveedores . Para el gerente, disponer de un mapa

de ruta posibilita establecer una visión estratégica de resultados, tomando la

iniciativa y corriendo riesgos con mentalidad proactiva, porque aquellos

capaces de anticipar su futuro, tendrán el poder de elegir con acierto el

presente. Anticipar el futuro es una condición necesaria para competir. El

pensamiento estratégico se convierte en una de las prioridades del ejecutivo

moderno en el proceso de desarrollar visiones sobre la manera de conquistar el

futuro.

¿Qué es visión?

Es el diseño de escenarios futuros y sus estrategias para conquistarlo, es el

resultado de nuestros sueños en acción. Debe responder a qué espera el

individuo, grupo y organización hacer y lograr con su tiempo y libertad de

elección; así como también donde espera estar en un tiempo determinado.

Para lograr una visión organizacional se hace necesario tener en cuenta cuatro

ingredientes claves:

Debe ser formulada por líderes. Debe ser compartida y apoyada por su equipo. Para que sea exitosa debe ser amplia y detallada. Debe ser positiva y alentadora.

La visión debe ser formulada por líderes porque la organización necesita tener

a alguien que señale a los seguidores el camino a seguir para alcanzar un nivel

alto de desarrollo.

Por otro lado la visión debe ser compartida y apoyada por su equipo.

Ningún jefe quiere empleados que no piensen o que no tengan iniciativa

Además, para que una visión sea exitosa debe ser amplia y detallada.

Por otra parte, una visión debe ser positiva y alentadora.Liderar es el proceso de influencia interpersonal ejercida por un individuo sobre

un grupo, en el logro de una tarea, meta o misión, a través de los sistemas de

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comunicación y toma de decisiones. Energizar el comportamiento involucra el

diseño de conversaciones para la acción.

Esta definición ubica al liderazgo como un proceso, más que una acción;

determinada por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, que actúa

sobre el grupo con el propósito de compartir su visión y las estrategias para

alcanzarla, a través de tareas y metas que se ha impuesto.

El alcance de la visión impone dos elementos más, el primero la comunicación

y el segundo la eficacia, como decisor al innovar, cambiar, crear, y administrar.

La planeación implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los

gerentes proponen y al futuro resultado de las decisiones del presente. Se

realiza en un ambiente de incertidumbre; ya que nadie puede saber con plena

certeza cual será el ambiente interno y externo incluso de la próxima semana y

mucho menos de los años que están por venir. Los pronósticos y las

investigaciones realizadas cuidadosamente son la clave de la planeación

correcta, y es que la selección final de un plan especifico debe basarse en

criterios consistentes, congruentes con los escenarios y diferenciados en la

posición de mercado que se busca en el futuro.

III-La estrategia de 360º

1-Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado

de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo

objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y

materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el

escenario en que se opera a través de:

Una ampliación y consolidación de su situación financiera.

Una ampliación de su mercado potencial.

Cumplimiento optimo de los procesos internos.

Gestion del capital intelectual de la organizacion.

Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan disenar un

mapa estrategico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la

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organizacion del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo

en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la

adquisicion de practicas diferenciadoras para la accion, que abran la puerta de

la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores practicas, en el

mercado en que se opera.

En un escenario globalizado, la estrategia de 360º es una necesidad para

administrar el cambio, a partir de las obvias realidades, en el camino hacia el

protagonismo, es decir los milagros. El proceso anterior esta casado con la

matriz COFUN, nuestro mapa de ruta, identificando en los diferentes niveles

de un sistema competitivo, aquellos estandares a cumplir.

MATRIZ DEL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN).

La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos,

quince requisitos que vamos a buscar en las personas, recursos o potenciales

de utilidad dentro del sistema, para ser competitivos y fortalecer la estrategia

de 360º.

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2—El mapa del Retcambio en el comportamiento estratégico de 360º

El proceso de transformar las obvias realidades en resultados dramáticos

compromete a un conjunto de fuerzas, estándares, constantes y variables.

Todo ciclo de Retcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad: El

carácter, inteligencia y competencias las que se asocian con tres

estándares, la consistencia, congruencia y diferenciación.

2.1- Carácter, inteligencia y competencias

a-El carácter

Nuestra identidad es un reflejo de nuestro carácter, ese sello que nos identifica

y diferencia de los demás, generados por el aprendizaje social. Nuestro

carácter esta reflejado en la fuerza , el equilibrio emocional y la movilidad que

emerge en las acciones diarias, en los estados de ánimo que nos caracterizan,

en nuestras conversaciones recurrentes y en las tradiciones que nos

"amarran".

En el devenir de las demandas diarias, el carácter opera a través de nuestra

emotividad, actividad y respuesta ante las impresiones.

Nuestra identidad es la integración del carácter y nos refleja como confiables,

responsables, rigurosos e impecables; o como, no confiables, irresponsables,

irregulares o reprochables.

Los seres humanos tenemos varias identidades según los roles y escenarios en los que interactuamos; sin embargo, la consistencia, congruencia y diferenciación unifican y potencian el carácter, en la mesa del intercambio de oportunidades.

La consistencia del carácter esta alineada con una idea clara de ¿Quién soy?

que me vuelve predecible en mis compromisos y eficaz en la acción. Cuando

las personas dudan de si mismas o son inconsistentes, lo hacen también

acerca de sus posibilidades y en la mesa del intercambio terminan suplicando

afecto, aceptación y oportunidades.

La congruencia demanda un alineamiento entre nuestro escenario personal y

público, en el que hacemos lo que decimos, actuando con un mismo estándar

en ambos escenarios. La congruencia demanda alinear el ser con el hacer,

pasando del bien ser al bien hacer.

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La diferenciación se refiere a una oferta caracterizada por prácticas singulares,

atractivas, innovadoras que nos vuelven aptos para participar y degustar la

conquista de oportunidades. La diferenciación nos mueve del creer al crear,

para innovar nuestro escenario de influencia, transformando obvias realidades

en resultados útiles y dramáticos. La diferenciación requiere la articulación de

futuros, pasa por la construcción de un tejido de relaciones, que posibiliten

llegar al encuentro de las oportunidades. Ese tejido social es posibilitado o no

por la conducta diaria. La puesta a prueba de la calidad de ese tejido social

esta determinado por las competencias interpersonales.

b-La inteligencia

Existe en la personalidad una capacidad adaptativa, con el poder de generar

opciones ante las amenazas, discriminando y seleccionando las favorables, es

la inteligencia. Cuando una puerta se cierra, nuestra inteligencia tiene la

capacidad de abrir otras o agarrar candado. La inteligencia es la capacidad de

discriminar entre un conjunto de opciones, elegir y actuar; respondiendo con

eficacia y efectividad ante las demandas de la vida. La inteligencia tiene

diversas formas de expresión.Según el Dr. Howar Gardner, pionero en el

entendimiento contemporáneo de Inteligencias múltiples y director de los

esfuerzos en investigación de Harvard, Proyecto Cero, sostiene que:

La inteligencia implica la habilidad de resolver situaciones de un caso cultural

particular. La habilidad de resolver situaciones desafiantes le permite al

individuo obtener o localizar el camino apropiado para llegar al objetivo.

Una inteligencia debe ser también susceptible de codificarse en un sistema

simbólico: un sistema de significados, producto de la cultura, que capture y

transmita formas importantes.

En el libro Marcos Mentales, el psicólogo Howard Gardner Introdujo la teoría de

las inteligencias múltiples, teoría que plantea que cada uno de nosotros posee

al menos siete inteligencias mensurables. La teoría de las inteligencias

múltiples es ampliamente aceptada en la actualidad y se le combina con la

convicción de que es posible desarrollar la inteligencia a lo largo de la vida.

Por otro lado la Psicología se ha insertado en entender como se crea la

realidad perceptual y su relación con la estructura y funciones del cerebro.

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De acuerdo a la Teoría Sintergial (Grinberg-Zylberbaum 1991), se dice que el

instrumento que codifica el orden implicado y da lugar a un orden desplegado

es el cerebro. Este orden se percibe como constituido por objetos, formas,

texturas y el resto de los elementos que forman la realidad, una resultante de la

descodificación del orden implicado. De esta manera el cerebro interactúa con

la estructura preespacial y da lugar a la percepción tanto del espacio como de

los objetos. El termino Sintergia, es un neologismo derivado de las palabras

síntesis, sinergia y energía. Busca como resultado obtener coherencia,

convergencia e ínter conectividad: Para el RETCAMBIO esta propiedad, que

es característica del cerebro, representa la expresión más alta de unidad en la

acción. Los componentes de la sintergia son:

Síntesis: Propiedad para abstraer los elementos de un todo, simplificándolos,

facilitando su función.

Sinergia: Asociación de varias partes, en forma interdependiente para producir

cooperación altamente efectiva.

Energía: Facultad que posee un cuerpo de producir trabajo.

c-COMPETENCIAS

Las competencias son comportamientos, hábitos, actitudes, valores y acciones

directamente relacionadas con resultados útiles, tienen tres finalidades. La

primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los

comportamientos requeridos para obtener determinados resultados. La

segunda es la de minimizar incertidumbres, ya que los objetivos pueden ser

bloqueados en el corto plazo, mediante comportamientos inapropiados,

perjudicando de ese modo el desempeño, y la tercera finalidad es la de

anticipar comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

La importancia del concepto “competencia” se puede resumir en una pregunta

básica: ¿Cuáles son las características que debe tener una persona para

mantener el éxito en su trabajo, familia o sociedad?”.

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Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar. El proceso de adquirir nuevas competencias, sigue cuatro etapas, estas son:

1- Inconscientemente Incompetente: es el nivel en el que no sabemos que

no sabemos, caracterizado por la ceguera cognitiva. Cuando nos

quedamos en este nivel nos volvemos contumaces o necios.

2- Conscientemente Incompetente, en el que nos declaramos ignorantes

en un dominio determinado, posibilitando convertirnos en aprendices y

principiantes. Declararnos ignorantes abre posibilidades al aprendizaje,

de nuevas prácticas para la acción.

3- Conscientemente Competente, en el que desarrollamos prácticas con

experticia. El competente es capaz de identificar quiebres y resolverlos.

4- Inconscientemente Competente, es el nivel de dominio inconsciente. Sí

alcanzar el nivel inconscientemente competente, representa avanzar de

la ceguera a la innovación, alcanzar prácticas expertas e innovadoras es

el reto que nos abre las mejores oportunidades en el camino de la

preparación.

El desarrollo de competencias es un proceso de apertura al aprendizaje,

reconociendo nuestras limitaciones para posibilitar adquirir nuevas prácticas.

La apertura nos facilita, en el nivel inconscientemente incompetente aceptar

nuestras contumacias (terquedades, ignorancias) lo que abre la posibilidad del

segundo paso, el compromiso con la acción de aprender, caminando hacia el

nivel conscientemente incompetente.

Reconocer nuestras ignorancias, posibilita convertirnos en aprendices al

declarar la autoridad del maestro y alcanzar la disciplina de un principiante,

permitiendo avanzar al nivel de desarrollo de prácticas competentes, en el

tercer nivel, proyectándonos de manera conscientemente competente.

Para llegar al cuarto nivel del perfeccionamiento de competencias, el dominio

inconscientemente competente, enfrentamos los escalones del experto y del

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innovador de nuevos dominios de pensamiento y transformación, con lo que se

alcanza el techo en el desarrollo de un dominio para la acción.

2.2-Consistencia, congruencia y diferenciación.

El desarrollo del comportamiento competitivo se enmarca en tres exigencias a

nivel personal, interpersonal y transpersonal.

a- La consistencia opera a nivel personal y se relaciona con nuestra

identidad y la eficacia del sistema de creencias que la soportan.

Así como vemos al mundo, nos vemos a nosotros mismos. Para que la realidad cambie, debemos observarla en una perspectiva diferente. El neurótico esta adiestrado para el conflicto, anclado en miradas que perpetúan el fracaso, intentando resolver sus problemas, desde una mirada que cierra posibilidades, poniéndose en guerra con quienes deberían ser su círculo de apoyo.La voluntad se ciega cuando perdemos la perspectiva y los estados de ánimo disfuncionales toman el control.

Buscarle sentido a la vida es trazar horizontes de posibilidades.Descubrir posibilidades es abrir la puerta al mañana.

Construir horizontes es diseñar futuros.

El futuro cambia, cuando lo vemos con ojos promisorios.Nutrir la mirada es abrir la mente hacia nuevas posibilidades.Cuando intentamos descubrir el futuro, anclados en el pasado, los estereotipos y tradiciones terminan dictando el presente, replicando prácticas perpetuadoras del fracaso. Los seres humanos somos gobernados por nuestros guiones y tradiciones del pasado, o por visiones acerca de nuestras posibilidades futuras.¿Cuáles son las creencias básicas que voy a incorporar a mi mapa?

1- Nuestra mirada traza las posibilidades que nos ofrecerá la vida2-Nuestra preparación marca los límites de nuestros horizontes.3-Nuestros desafíos marcan el precio a pagar por nuestras posibilidades4-Nuestras creencias definen las barreras y puentes que contendrá el camino.5- Nuestros sentimientos representan el fuego interior que energiza o atemoriza cada paso.6-Nuestras decisiones marcan la dirección en que nos movemos.7-Nuestros compromisos determinan el tamaño de nuestros pasos en ese viaje.8-La constancia de nuestras acciones establecen los resultados, que tarde o temprano obtendremos en la vida.• Cuando los resultados no corresponden con nuestras expectativas, solo

podemos renovarnos o resignarnos.

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• Renovarnos significa retar nuestras obvias realidades al aprender, transformar y trascender en nuestro escenario personal, interpersonal y transpersonal.

• Cambiar adentro, posibilita lograr en nuestro escenario público, los resultados que esperamos.

¿Cuál es el precio?• En la vida solo obtenemos los resultados para los que estamos

comprometidos. El compromiso se orienta hacia un proceso de aprendizaje inteligente, renovando nuestro carácter e inteligencias, adquiriendo competencias para la acción, a través de prácticas realmente efectivas.

• Un viaje de renovación hacia el protagonismo en el que pasamos por la negación y el desprendimiento. Negar nuestras recurrencias y tradiciones inocuas o improductivas que producen esterilidad de resultados, desprendiéndonos del orgullo, la contumacia del que no sabe y presume que sabe, procediendo a declararnos ignorantes y aprendices del hecho nuevo.

b- La congruencia opera en nuestro escenario público, el nivel

interpersonal en el que tejemos nuestra telaraña social.

En el mundo laboral un gerente tiene una autoridad adscrita a la posición

que la organización le otorga. La calidad de ambiente de trabajo le

llamamos clima laboral, el cual esta condicionado por los estilos directivos.

Establecer un tipo característico de relación profunda y significativa con los

demás, mejora el clima laboral, al comprender las circunstancias de cada

persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el

mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de

analizarlo con objetividad. Escuchar y conversar son formas de influencia

en la generación de posibilidades. Dentro de los grupos de trabajo el

observar se refiere a la disposición para centrar la atención sobre lo que

sucede en la dinámica de los equipos de trabajo, comprender el

comportamiento grupal, fijar la atención de los integrantes del equipo para

dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias. Dar y recibir

retroinformación es otra forma de interactuar, desde la perspectiva gerencial

en el grupo, estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las

observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la

consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la

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información respecto a su desempeño como consultor. Finalmente manejar

la ambigüedad y la frustración requiere, en nuestro escenario interpersonal

atender la incertidumbre, el conflicto y los obstáculos con inteligencia,

asertividad y mentalidad de abundancia. Las condiciones anteriores se

traducen a una competencia social, la que llamaremos influencia.

c- La diferenciación, la cual opera en el nivel de los resultados que

obtenemos a través de las prácticas que llevamos a la acción, nos mueve

desde el nivel de ceder resultados o ineficacia, hacia el comportamiento

reactivo, la eficacia, eficiencia, efectividad y finalmente el protagonismo o

liderazgo en el campo en que se opera. Diferenciarse es posicionarse, a

través de la eficacia, eficiencia, efectividad y liderazgo en el mercado en

que se opera.

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2.3- LAS CUATRO CONSTANTES.

El desarrollo del individuo y la organización, para el Retcambio parte de las tres

fuerzas y los tres estándares ya analizados, se integran a cuatro constantes :

Potencial, oposición, principios y cambio, las que se conectan con cuatro

variables que son posibilidades, exigencias, aprendizajes y prácticas.

a-El potencial.El Retcambio plantea tres propósitos básicos en el desarrollo del individuo, estos son: aprender, transformar y trascender. Aprender es adquirir nuevas prácticas para la acción, capaces de disolver los quiebres que la vida nos presenta. Aprender a ser, hacer, tener y estar bien. Transformar es un proceso que va de nuestras obvias realidades hacia resultados útiles, con los potenciales de utilidad disponibles. Trascender es superar nuestra condición mortal a través de una huella que perdure más allá de nuestra existencia física; es superar los limites del tiempo y espacio a través de la negación y el desprendimiento en nuestro escenario transpersonal.El potencial se asocia con los propósitos establecidos, se expresa a través de distinciones como son el éxito, plenitud, excelencia, autorrealización, etc.

El potencial tiene que ver con nuestro poder. Carlos Kasuga Osaka, hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 se radicaron en Mèxico sostiene que el desarrollo de la poderosa cultura japonesa se enfoca en la educación, la actitud ante la naturaleza, la religión y la actitud ante la vida misma. Identifica cuatro elementos en el desarrollo del potencial de dicha cultura, los cuales son: EL BIEN SER, BIEN HACER, BIEN ESTAR Y BIEN TENER. Estos cuatro verbos trazan una imagen del potencial de un individuo, grupo u organización, tal como se presenta a continuación:

SER HACER TENER ESTAR-DISCIPLINADO

-CONFIABLE

-RESPONSABLE

-BIEN EL TRABAJO, CADA VEZ.-JUSTO A TIEMPO.-SIMPLIFICANDO AL MÁXIMO.-PRODUCIR SATISFACCIÓN TODAS LAS VECES.

-PASIÒN POR LO QUE HACE.

-MENTE DE ABUNDANCIA.

-RED DE APOYO.- ALCANZAR PROSPERIDAD.

-PRESENCIA PLENA EN SU PRESENTE.-PROSPERIDAD.-ARMONIA.

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Encender la luz propia para alumbrar y encender el círculo de influencia es una invitación del Retcambio hacia el compromiso de mantener nuestro potencial encendido y alumbrando el potencial de los demás. Mejorando el interior de la persona, posibilitamos que esta cambie su escenario exterior. Jack Welch CEO de General Electric declaro: Este lugar funciona gracias a una magnifica gente. Mi mayor logro ha sido encontrar a esta gente, todo un ejercito. Son mejores que la mayoría. Son grandes bateadores y, al parecer, aquí florecen.

b-La oposición.Se refiere a una constante del desarrollo que inicialmente identificaríamos como una fuerza restrictiva la cual siempre esta presente en la dinámica de acceder al potencial. Bloquea, limita o condiciona la entrega del poder, al cumplimiento de sus demandas. Se expresa a través de las exigencias impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos, nuestras pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan o arrastran. Siendo las obvias realidades quienes califican a los que cumplen o no sus exigencias, premian o castigan, abriendo o cerrando la puerta de las oportunidades. Los seres humanos podemos, al igual que las hojas, ser arrastrados o elevados por la oposición, dependiendo de la forma en que actuamos frente a esta. Si comparásemos la vida con un partido de Baseball, el pitcher haría el papel de las obvias realidades y nuestras respuestas serian calificadas como strake, fabol, sencillo, doble, triple o home run.. Nuestro carácter, inteligencia y competencias se convierten en fuerzas creadoras o aniquiladoras de futuros, una llave para abrir o no, aquellas oportunidades que pone a la disposición la puerta global. Debemos recordar que potencial y oposición caminan juntos, por lo que acceder a nuestro potencial siempre va a implicar cumplir con un conjunto de demandas que posibilitan abrir la puerta. La oposición se expresa a través de las exigencias impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos, nuestras pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan o arrastran.

¿ Qué virus mentales me alejan de la excelencia?

Viviendo reactivamente, sin propósitos, ni metas Dispersando esfuerzos Viviendo en el corto plazo y queriendo los resultados ya Postergando decisiones, pensando demasiado lo que debo hacer,

descuidando la acción que acerca la meta. Centrándose en la queja y crítica, en lugar de la articulación de opciones

y la acción. Manteniendo desorden en mi vida. Enfocando lo que no tengo, mis temores, preocupaciones y

limitaciones, en lugar de tener como plataforma las opciones y posibilidades.

Viviendo los temores y preocupaciones como imposibilidades, olvidando contactar los potenciales de utilidad.

20

c-Los principiosTal como Covey ( 1993) lo expresa en su libro: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, son leyes naturales que gobiernan los resultados, operan a través de la ley de la cosecha que establece que si usted quiere obtener mangos debe sembrar una semilla de mangos y no de limón. Tal como lo mencionamos anteriormente, el Retcambio plantea una escalera de los rendimientos que se inicia con el nivel CEDER RESULTADOS, que caracteriza a la persona ineficaz. El segundo nivel es de la EFICACIA, la capacidad de obtener resultados propuestos. El tercer nivel es la EFICIENCIA, la capacidad de obtener resultados al menor costo necesario. El cuarto nivel es la EFECTIVIDAD, como la capacidad de producir impacto en un cliente al cumplir y superar sus expectativas. El quinto nivel es el PROTAGONISMO, como la capacidad de alcanzar liderazgo y posicionamiento con las mejores prácticas en el dominio en que operamos. La eficacia se asocia con el logro, la eficiencia con la optimización, la efectividad con el impacto y el protagonismo con liderazgo. Cada nivel tiene principios que lo gobiernan, los que deben ser descubiertos y vividos.

d - El cambioEs la modificación de un estado o condición. Un descubrimiento impresionante consiste paradójicamente en el hecho de que, cambiando internamente, podemos cambiar nuestro medio. La posibilidad de cambiar esta ligada a la necesidad y el poder. La necesidad como energizadora y el poder proveyendo la capacidad para creer, crear, construir y multiplicar resultados.

Imaginemos las posibilidades de cambiar asociadas con la luz. La zona de oscuridad representa la ausencia de luz, el área de preocupación es dominada por el temor incapacitante. En este escenario hay ausencia de poder. La persona es controlada por sus preocupaciones, es una zona ausente de fe, dominada por creencias paralizantes, estados de ánimo depresivos, negativos y ausencia de acción inteligente.Un segundo escenario esta representado por el área de penumbra, una zona gris a la que llega una débil luz, El área de penumbra representa la zona de duda, en la que hacemos uso del poder a través de intentos débiles que nos mantienen en el área de control de nuestras preocupaciones. En este escenario la persona es controlada por la queja, la critica, la indecisión y acciones reactivas, a la espera de que la suerte, la magia u otros, resuelvan por nosotros el quiebre. Las personas en la zona de penumbra creen que otros deben resolver su situación, debilitándose ante ese tipo de creencia, porque cuando hacemos por otros lo que ellos deben hacer por si mismos, los volvemos débiles.Un tercer escenario esta representado por el área de luz, una zona iluminada, identificando nuestra área de poder, la capacidad de creer para crear y construir opciones. En este escenario la acción se desplaza con fluidez hacia los resultados. Los quiebres son identificados como retos y son abordados a través de la iniciativa, la articulación de alternativas y la acción inteligente.

21

Un cuarto escenario esta representado por el arco iris. Cuando la luz de descompone, de ella surge el espectro de colores. Este escenario esta representado por el poder del experto y del innovador que resuelve situaciones complejas y a la vez se anticipa ante quiebres futuros, diseñando, construyendo y multiplicando soluciones.Crear, desarrollar, construir y multiplicar el poder, es tarea del Retcambio, es el fruto más importante de todo proceso de cambios afortunados. La persona empoderada se mueve en el círculo de influencia y desde allí desplaza la acción hacia sus objetivos, manteniéndose conectada con el potencial al vivir con plenitud, comprometida con la excelencia.

2.4-LAS CUATRO VARIABLES.

• En la naturaleza existen cuatro elementos que representan el poder y las posibilidades, estos son: Tierra, aire, fuego y agua. Ignorarlos presenta el riesgo de ser barridos y destruidos, conocerlos abre la oportunidad de usarlos para nuestro provecho.

• En la vida, las cuatro constantes: El potencial, la oposición, los principios y el cambio gobiernan el desarrollo y los resultados.

Estas constantes; sin embargo, operan en el mundo real a través de cuatro

variables: Posibilidades, exigencias, prácticas y aprendizaje. La

administración de las variables se produce, al promover en el individuo el

carácter afirmativo, la inteligencia sintergial y las competencias para la acción

(genéricas y especificas).

-Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) están

determinados por la conducta (conocimientos, estados de ánimo y acciones).

Cuando lo que hacemos no nos lleva a los resultados esperados, debemos

cambiar el sistema de creencias, estados de ánimo y prácticas para abrir las

posibilidades esperadas.

a-El potencial se expresa a través de las posibilidades que diseñamos y articulamos en la red de interacciones diarias que transitamos.La vida del ser humano se mueve hacia cualquier lado, procesionando o marcando derroteros de posibilidades por los que vamos a dirigir el esfuerzo. Cuando establecemos una perspectiva, anticipamos escenarios futuros entre los cuales esperamos transitar. Los propósitos marcan una ruta, que evita continuar procesionando hacia cualquier lado.Más importante que la situación en la que nos encontramos en el presente es la perspectiva que marca la dirección de nuestros esfuerzos. Tener una perspectiva correcta demanda conectar nuestra vida en dirección con nuestras posibilidades.

22

. Proust sostiene que el verdadero viaje de descubrimiento, no consiste en buscar nuevos territorios, sino en tener nuevos ojos.

¿ Qué relación hay entre los propósitos y la excelencia?Los propósitos y la excelencia. Los propósitos establecen la dirección de nuestra vida. La excelencia es un propósito, de vivir plenamente en contacto con

nuestro potencial.¿ Qué relación hay entre las metas y la excelencia?

Las metas y la excelencia.

Una meta es un resultado que esperamos obtener en un plazo determinado.

Los propósitos dan dirección y las metas energía para llegar. Una meta es la programación de nuestros propósitos.

b- La oposición se expresa a través de los estándares o exigencias que aparecen en el momento que se establece un propósito. Kart Lewin, el psicólogo social alemán demostró la existencia de campos de fuerzas en el proceso de pasar de un estado A a uno B. Las fuerzas restrictivas representan las condiciones que hay que superar en el camino hacia los resultados que buscamos. Para movernos hacia la eficacia, es decir el logro de los resultados correctos, primero debemos establecer una mirada afirmativa que nos mueva hacia nuestro potencial, lidiando con nuestras obvias realidades, apoyados en principios de excelencia que posibilitaran el cambio.

Los compromisos establecen el precio para superar nuestras obvias realidades.Una meta es un compromiso en un tiempo determinado.Una persona que no programa su progreso, se quedara en el nivel de las buenas intenciones, sin modificar positivamente su situación y mucho menos sin acceder a su potencial y contactar la excelencia.

c- Los principios se expresan a través de nuestras prácticas diarias, las que validan o desacreditan nuestros juicios y declaraciones. Esas practicas se operativisan a través de sistemas, hábitos, actitudes, métodos, procedimientos y procesos

Una vida sin propósitos carece de sentido.Propósitos sin metas son sueños dormidos.Metas sin planes de acción, son esfuerzos desperdiciados.Planes sin compromisos son intenciones fallidasLa excelencia es un propósito superior, que se diseña a través de las metas y los planes de acción, cobrando vida a través de nuestras prácticas diarias. Aquello en lo cual perseveramos se vuelve más fácil de realizar, no porque su naturaleza haya cambiado, sino porque nuestra capacidad para realizarlo ha mejorado. Ralp Waldo Emerson:

d- El cambio se expresa a través del aprendizaje, aquellas adquisiciones para la acción, en los dominios en que operamos. El Retcambio se enfoca en el

23

aprendizaje para la acción y los resultados, por lo que esta ligado al poder en sus cuatro escenarios que son: la caja negra o zona ausente de poder; la caja gris o zona del poder reactivo, dominado por la duda, crítica y queja; la bola de luz o zona de fe del proactivo, dominada por la iniciativa, el esfuerzo inteligente y el valor (para lidiar con la incertidumbre) a través de la intuición práctica.

En este escenario, nos preguntamos: ¿Cómo prepararme para alcanzar mis

objetivos, junto a aquellos que se encuentran en mi radio de acción?

¿Cómo incrementar mi poder personal?

• Administrar las variables demanda usar las cuatro inteligencias: Corporal, emocional, sinergial y espiritual; para aprender, crear nuevas posibilidades, cumplir exigencias a través de prácticas diferenciadoras, que superen los limites del sentido común.La conquista más importante esta en la cumbre del protagonismo, la cual es precedida por el liderazgo personal, la articulación de oportunidades y la construcción de emprendimientos, administrados por las cuatro variables:

• LAS POSIBILIDADES, ASOCIADAS CON EL POTENCIAL• LAS EXIGENCIAS IMPUESTAS POR LAS OBVIAS REALIDADES,

LIGADAS A LA OPOSICIÓN.• LAS PRÁCTICAS, RELACIONADAS CON LOS PRINCIPIOS, VALORES

Y HÁBITOS QUE ESTAN ATRÁS DE NUESTROS ACTOS.• EL APRENDIZAJE SINTERGIAL (INTELIGENTE) QUE ALIMENTA EL

CAMBIO AFORTUNADO.

• Las posibilidades, como las opciones entre las cuales elegimos los cursos de acción.

• Las obvias realidades reclamando el precio para acceder a las oportunidades.

• Las prácticas, expresión del compromiso con la acción, en la ruta hacia nuestras posibilidades.

• El aprendizaje inteligente, como la adquisición de respuestas útiles para la acción y los resultados.

Nuestras posibilidades demandan el precio de construir un mapa renovado que posibilite mantener los estados de ánimo y construir prácticas efectivas para vencer las obvias realidades.

C-LAS HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE 360º

I-EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

24

Kurt Lewin, el psicologo social aleman, popularizo en los anos setenta una

metodologia que rapidamente fue usada en el campo del DESARROLLO

ORGANIZACIONAL. Los ejecutivos de las empresas se reunian en sesiones de

tres dias para analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno

y externo, estableciendo mapas que permitian pasar de una situacion actual a

la deseada, enfocando en el plano de la accion estrategias para reducir el

impacto de las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios

liberados, las fuerzas impulsoras. Grandes empresas e incluso ejercitos (

despoues de la guerra del Vietnan)han usado con exito el mapeo de fuerzas

como parte del diseno de estrategias de cambio, ahora integramos esta

metodologia en la etapa de analisis interno y competitivo de la Estrategia de

360º .

1-PROPÓSITO

Ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia.

Representar los pros y contras como fuerzas restrictivas o impulsoras.

Ayudar a desarrollar una estrategias que corrija una solución para tomar

en cuenta estas fuerzas.

Usar una técnica convergente.

2-PROCEDIMIENTO

Identificar y levantar informacion de la situacion actual, usando Bateria

Evalue XXI o instrumentos diagnosticos estandarizados que aporten

informacion sobre normas de desempeno de clase mundial, salud

organizacional, sistema gerencial y de recursos humanos,etc.

Perfilar el estado deseado.

Listar fuerzas restrictivas del ambiente interno y externo.

Listar fuerzas impulsoras del ambiente interno y externo.

Establecer el valor de cada fuerza y representarlas en un mapa de

fuerzas.

Todas las posibles fuerzas restrictivas se representan con flechas cuya

extensión depende de la intensidad relativa de la fuerzas que

representan.

25

Todas las posibles fuerzas impulsoras se representan mediante flechas

cuya extensión dependen de la relativa intensidad de las fuerzas que

representan.

Cada miembro del círculo identifica tantas de estas fuerzas como sea

posible.

El grupo discute sobre estas fuerzas.

Haciendo una ordenación, el grupo llega a un consenso sobre las

extensiones depende de la relativa intensidad de las fuerzas que

representan.

Basándose en el diagrama, el grupo puede empezar a hacer una lista de

estrategias que tomen en cuenta estas fuerzas.

PROGRAMAS DE ACCION PARA INTRODUCIR O AMPLIFICAR

LAS FUERZAS IMPULSORAS

No. FUERZAS

IMPULSORAS

DESCRIPCIÓN

ACCIONES RESPONSABLE

DE LA ACCION Y

COORDINADOR

INFORMAS DE

PROGRESO

a) A quien

b) Frecuencia

PROGRAMAS DE ACCION PARA INTRODUCIR O NEUTRALIZAR

LAS FUERZAS RESTRICTIVAS

No. FUERZAS

IMPULSORAS

DESCRIPCIÓN

ACCIONES RESPONSABLE

DE LA ACCION Y

COORDINADOR

INFORMAS DE

PROGRESO

a) A quien

b) Frecuencia

26

II-ANALISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS

La gestion del desempeño se encuentra ligada actualmente a las competencias

Que son las competencias?

Son comportamientos, habilidades y actitudes que determinan el

potencial de una persona para alcanzar un nivel de desempeño y desarrollo

exitoso.

Las competencias marcan la diferencia entre el desempeño excelente y

uno simplemente adecuado.

Constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los

comportamientos puestos en práctica para hacerlo.

Característica relacionada con una actuación eficiente en el trabajo.

Las competencias son definidas en función de su relación con resultados

(predictoras de éxito). Permiten diferenciar entre los candidatos promedio y

los superiores.Dispone de técnicas eficientes para medir los intangibles.

A partir de la definición de las competencias podremos identificar

evidencias que manifiesta la persona durante las pruebas de selección,

para decidir si posee o no cada una de las competencias preestablecidas

para el puesto.

El análisis funcional es una herramienta importante para determinar los

mapas de competencias para las empresas y puestos.

Siendo el analisis funcional una metodologia que parte del proposito

principal del negocio ( mision) y luego procede a establecer un arbol de

funciones, subfunciones y competencias: su importancia radica en la

posibilidad que ofrece de establecer conjuntamente a la estrategia, la

identificacion de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para

alcanzar con exito la mision y vision empresarial.

Posibilita establecer en cada tipo de negocio los mapas de

competencias que las personas que los ocuparan deben poseer .

27

Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son

responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo de

nuevas competencias, las que integran el capital intelectual de la

organizacion.

Anticipar aquellas competencias que seran necesarias en el futuro,

integrandolas a los programas de capacitacion, seleccion, desarrollo de

carreras, etc.

El mapa funcional parte del proposito principal de la organizacion, el cual es

el equivalente a la mision, redactandose de manera concisa.

Para establecer el proposito principal se establece el verbo, objeto y

situacion.

28

Primer nivel: Propósito principal

Preparar y SERVIR menús

Segundo nivel: Funciones claves.

A continuacion nos preguntamos: Que hay que hacer para lograr esto? De

lo que se desprenden las funciones claves del negocio. En ese orden se

establecen las funciones principales de cada area del negocio, luego las

basicas por unidad, para finalmente establecer las unidades de

competencias por puesto.

En la gestios de competencias existen metodologias especificas, siendo una

de ellas la explicada.

III- LA PLANEACION POR ESCENARIOS

1-Origen y definicion.

Surge en los juegos de guerra de los militares. Hasta finales de la década de

1960 comienza a despegar en el mundo empresarial y aquí es considerada

como un proceso altamente imaginativo, interactivo e intenso.

29

Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan

dar y no sólo conformarnos con "esperemos a ver qué pasa".

La Planeación por Escenarios supone que conocer el futuro no se puede lograr

con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de

escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se

puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de

técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de

plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de

los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe

como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que

las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas

organizaciones tendrán que tomar.( Schwartz 1999)

El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para

investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma

narrativa todos aquellos eventos que se podrían presentar en el futuro. La

estrategia y la planificación deben apoyarse en un nuevo enfoque, que

tenga en cuenta las incertidumbres implícitas en el futuro. En un ambiente

de negocios de cambio permanente, la estrategia debe ser flexible. En

lugar de concebir un plan a cinco años, por ejemplo, hay que desarrollar

una visión de futuro capaz de ser modificada al ritmo de los

acontecimientos y que, aún así, permita avanzar hacia la meta

establecida.

Frente a lo desconocido, la estrategia ya no debe ser un plan fijo, sino un

proceso de aprendizaje que conduce a una mejora continua de la alineación de

la empresa con su ambiente. En ese sentido, los escenarios constituyen una

poderosa herramienta para desarrollar una organización en permanente

aprendizaje.

Construir diferentes perspectivas del futuro no es fácil. La consideración del

futuro está limitada por patrones de pensamiento y creencias que son muy

difíciles de modificar. La planificación de escenarios necesita un proceso que

ayude a dejar de lado la mentalidad predominante, y que permita reunir una

30

gran variedad de perspectivas, tanto provenientes de la organización como

fuera de ella. A partir de esas perspectivas, combinando la imaginación y la

lógica, surgen imágenes del futuro y, a la vez, una sucesión de acontecimientos

que pueden llevar a la empresa desde su situación actual hasta el futuro

imaginado.

Pero...¿Qué es un escenario?

Una historia sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá o

debería suceder.

Una visión internamente consistente de un futuro posible, no es

un pronostico, sino eso exactamente un posible futuro.

2- PROCESO DE PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.

Los escenarios son narrativas que describen, caminos alternativos hacia el

futuro. Son posibles futuros, que muestran un abanico de resultados posibles

basados en hipótesis probables, y permiten imaginar lo que podría suceder.

Ellos no predicen lo que pasará, pero ayudan a entender mejor, comenzando

con hoy, lo que podría suceder mañana.

La técnica de desarrollo de escenarios es una herramienta que estimula debate

sobre el futuro, facilita la conversación sobre lo que está sucediendo en nuestro

mundo, y ayuda a tomar mejores decisiones sobre lo que deberíamos y no

deberíamos hacer, en función del escenario que queramos lograr. Es un

enfoque útil para el planeamiento estratégico porque descubre lo que se

debería hacer para lograr el resultado deseado.

Una conversación sobre escenarios tiene varias características que la hacen

poderosa:

El proceso estimula el descubrimiento de alternativas. Una de las premisas del

pensamiento con escenarios es que el futuro no está predeterminado y puede

ser pronosticado; por lo cual las decisiones que tomamos pueden influenciar lo

31

que sucederá. En situaciones en que la gente se siente arrastrada por

corrientes ineludibles, el método de escenarios puede darles poder para

conducirse hacia procesos democráticos.

El proceso es constructivo. Una construcción de escenarios lleva la atención

del grupo hacia el futuro lejos del presente y del pasado, donde generalmente

se estanca. Se cambia la perspectiva: en vez de buscar UNA SOLUCIÓN, se

explora diferentes posibilidades. Se sale de la negociación de los intereses de

cada persona que son diferentes, porque se está pensando en un futuro donde

todos tenemos que vivir.

Pierre Wack, el pionero de planeamiento con escenarios en Shell /Royal

Dutch, dijo que el trabajo de los escenarios involucra “el gentil arte de

repercibir”.

Estas cualidades del método manifiestan que un proceso de escenarios puede

facilitar cambios en el lenguaje, pensamiento y acción. Cada uno de los

cuadrantes del escenario aporta una base constructiva para trabajar juntos los

asuntos difíciles.

3-Pasos

PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.

PRIMER PASO: Definir el tema focal

SEGUNDO PASO: Identificar los factores claves

TERCER PASO: Fuerzas del Entorno

CUARTO PASO: Priorizar las incertidumbres críticas

QUINTO PASO: Determinar la lógica de los Escenarios.

32

SEXTO PASO: Contar los cuentos

SEPTIMO PASO: Explicar las implicaciones y las opciones.

OCTAVO PASO: Identificar los indicadores tempranos.

4-CONSIDERACIONES ADICIONALES PARA LA CREACIÓN DE

ESCENARIOS.

Algunas reglas para el desarrollo de escenarios.

-El número más adecuado de escenarios es de cuatro para obtener las

ventajas de la metodología de múltiples escenarios; cuando es tres el número

identificado se tiende a convertir a uno como el más probable y de pronóstico

único; cuando se trabaja con más de cuatro se comienza a perder las

distinciones significativas, utilizadas como herramientas de decisión.

-En ningún caso se debe dar probabilidades a los eventos que comprenden un

escenario con relación a otro, ya que cada uno tienen entornos y supuestos

diferentes acerca del futuro; debido a la tentación a considerar o tomar en

cuenta solamente el escenario con mayor probabilidades pero que tienen

menos impacto o efectividad económica, social cultural.

-El equipo que desarrolle los escenarios debe ser seleccionado tomando en

cuenta las consideraciones siguientes:

Primero: Pertenecer a los más altos niveles gerenciales, involucrados en la

toma de las decisiones.

Segundo: Pertenecer a todas las multidiciplinas de la institución, en todo su

rango de funcionalidad de la organización.

Tercero: El equipo de trabajo debe ser muy participativo, con tendencia a

romper paradigmas, estereotipos con mente abierta al cambio y a darle

mantenimiento al desarrollo de alternativas de trabajo en equipo.

33

IV- EL DISCLOSIVE SPACE EMPRESARIAL, COMO PROCESOS

CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Llamaremos espacio de apertura(disclosive space) al conjunto de prácticas que

utilizamos para enfrentarnos con nosotros mismos, a las personas y a las

cosas, produciendo una red autónoma de significados.

En libro “Abriendo Nuevos Mundos”, los Autores Fernando Flores, Charles

Spinosa y Hubert Dreyfus, señalan que el objetivo principal de ellos es mostrar

cómo las prácticas emprendedoras, la de los ciudadanos comprometidos y las

del cultivo de la solidaridad se fundamentan y se integran en definitiva, en una

destreza crucial para nuestra civilización que los seres humanos han poseído

en Occidente, al menos durante 2500 años: el Hacer Historia.

Solo cuando algo cambia el modo en que nos entendemos a nosotros mismos

y nuestro vínculo con las cosas, surge lo que denominan hacer-historia.

Estos autores, llaman espacio de apertura (disclosive space) al conjunto de

prácticas cotidianas que como seres humanos utilizamos para enfrentarnos a

nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autónoma

de significados, constituyendo con ello nuestro estilo de descubrimiento

habitual. Identifican como descubrimiento histórico, a los distintos modos por

los cuales se puede cambiar, en forma natural, el estilo de un espacio de

apertura a partir de las anomalías o desarmonías que surjen en la actividad

individual, cuando las personas actúan con un intenso compromiso.

Más adelante señalan, que cuando percibimos que las cosas que nos interesan

parecen frustrarse, tenemos, al menos, tres modos de cambiar nuestro espacio

de apertura: la articulación, la apropiación cruzada y la reconfiguración.

Llaman articulación a la forma de concentrarse en algo después de haber

experimentado la dispersión. Cuando un cambio se articula, el estilo mantiene

su identidad fundamental, pero se torna más reconocible como estilo. Toda

articulación hace explícito lo que es implícito. Si lo implícito es vago o confuso,

hablamos de concentrarse a partir de la dispersión. Si fue importante en algún

34

otro tiempo, y después se perdió, lo denominan recuperación.

Por otro lado, la reconfiguración es un modo más sustancial de cambio de

estilo, en la que algunos aspectos marginales de las prácticas cotidianas se

vuelven dominantes. En la vida cotidiana, este cambio es menos frecuente que

la articulación, pero se manifiesta claramente cuando se produce a gran escala.

Finalmente, la apropiación cruzada es un tercer tipo de cambio, y tiene lugar

cuando un espacio de apertura se apodera de una práctica de otro espacio,

una práctica que el primer espacio no podría haber generado por sí mismo,

pero que advierte que le es útil.

En un espacio de apertura distinguimos dos aspectos: su organización y su

coordinación. Se organiza como un conjunto interrelacionado de equipos y de

roles que contribuye a la realización de una actividad. Sin embargo, para que

las cosas, las personas, y las identidades se revelen como significativas (y no

solo como eficaces), esta actividad requiere de un nivel adicional de

organización, al cual denominamos coordinación. Estar coordinado es mas que

estar simplemente interrelacionado. Si cambiamos las leyes del trafico y

exigimos que se conduzca por la izquierda, originaríamos una reorganización

masiva de los automóviles y de las prácticas de conducción, pero no cambiaría

lo que significa ser un conductor. Si por el contrario, el cambio implica una

modificación en el estilo de conducir, estaríamos ante otro estilo de

automovilista. Por otra parte, cuando la gente cambia sustancialmente sus

prácticas, suele hacerlo según el estilo que ya posee. El estilo actúa como base

para los hábitos que se conservan y también, para desarrollar nuevas

prácticas.

Fernando Flores Labra, Guru del Coaching empresarial ha declarado que una

empresa competitiva necesita cultivar procesos de negocios efectivos en seis

dominios recurrentes de acción. Cada uno de estos dominios definen y se

hacen cargo de un espacio de preocupaciones en particular.

Operaciones.

35

Este es el dominio de nuestra actividad diaria en el presente y de la

coordinación con otras. Actuar en esta área significa seguir las prácticas

estándares para completar los procesos de negocio recurrentes. En el caso

de un laboratorio, estas son las prácticas para realizar experimentos y

escribir artículos de investigación.

Calidad.

Este es el dominio de las tradiciones y los estándares. Lo que llamamos

calidad es un tipo de pasado normalizado; acciones y procesos que han

tenido éxito previamente y que han sido transformados en estándares y

procedimientos que proveen una manera consistente y confiable de

completar ofertas.

Mejoramiento.

Este es el dominio de las mejorías y la improvisación, de las nuevas ofertas.

Al mismo tiempo que las personas están siempre investigando para

extender esas tradiciones a nuevas áreas. En los negocios, este es el foco

central de la investigación y desarrollo de nuevos productos.

Constitución.

Este es el dominio de crear identidades. Así como en operaciones,

constitución es una actividad del presente que articula el estilo de una

compañía. Pero un vez de actuar al interior de una tradición existente, las

personas que participan en el dominio de la Constitución crean la tradición

dentro la cual otros actuarán.

La manera más fácil de ver qué está pasando en este dominio es pensar en

términos de un juego. La gente con poder declarativo en algunas tradiciones

define las reglas del juego

Flexibilidad.

Este es el domino del reconocimiento de la diversidad. Mientras en la

Calidad del pasado aparece como la fuente de una tradición que entrega

36

distinciones poderosas para moverse, en la Flexibilidad el pasado aparece

como un recipiente rico en muchas tradiciones como esa. En la manera que

nosotros nos entendemos a nosotros mismos y a nuestras organizaciones,

las actividades que hoy día generan sensibilidad a otros estilos,

permanecen generalmente escondidos o ausentes.

Estrategia.

Este es el dominio de la reinvención de identidades, de su configuración.

Mientras en Nuevas Ofertas el futuro aparecía como una extensión e

improvisación de estilo dominante, aquí el futuro aparece como la

posibilidad de cambiar o reinventar ese estilo en una dirección diferente.

Los recursos históricos que se acumulan en la Flexibilidad aparecen como

posibilidades para inventar nuevo futuro para la compañía, y quizás para

toda la industria.

Existen pocos precedentes para este entendimiento de la estrategia de una

compañía para el futuro. Generalmente, la configuración es vista como la

distribución estratégica de recursos – que significa recursos humanos,

capital financiero, y equipamientos – para compensar las amenazas de la

competencia o para tomar ventaja de nuevas oportunidades de mercado.

Pero aquí estamos hablando de movilizar un tipo diferente de recurso, el

acceso de una compañía a una variedad de tradiciones y diferentes

interpretaciones de su industria y de su posición dentro de ella.

La falta o incompletitud de los Procesos de Negocio en algunos de

estos dominios, afecta de manera diferente a la empresa dependiendo del

área que se trate; sin embargo, en términos generales podemos decir que

se traduce en:

Desperdicio de recursos y tiempo.

Desconfianza y resignación en la organización.

Daño de la identidad de la empresa en el mercado y pérdida de clientes.

Desacumulación de Capital Pragmático.

37

V- El Balanced Scorecard. En el ano de 1992 Kaplan y Norton escribieron

Balanced Scorecard-Medidas que conducen al desempeno, en la revista

Harvard Bussines Review con lo que inicieron un enfoque orientado hacia la

operativizacion de la estrategia como centro de la accion empresarial. El BSC

es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y

suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión

en acción. El enfoque del BSC busca básicamente complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance

de tal forma que la empresa puede tener unos buenos resultados en el corto

plazo y construir su futuro. De esta manera, la empresa será exitosa y cumplirá

su visión. La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la

estrategia.

Cuadro de Mando Integral

CMI

Posición actual de la empresa

Posición futura deseable

Visión

Estrategia

Describe las hipótesis estratégicas en un

conjunto de relaciones causa – efecto

38

Los empresarios y Gerentes podrán conducir su organización orientándola a

resultados financieros y no financieros concretos

Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que

preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos.

Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de

apoyo para elevar sus competencias.

Los directivos podrán conducir la organización orientándola a la mejora de

resultados:

Financieros, comerciales, de eficiencia operacional, de productividad del

personal .

El BSC ha realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas,

organizaciones sin fines de lucro, alcaldías, hospitales, etc.

Es un modelo de planificación y gestión que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto coherente de indicadores. Su aplicación empieza con

el mapa del ultimo viaje en el que se revisa la misión, visión y valores de la

organización activos. Se explora el proceso central del negocio. Se hace un

análisis de sensibilidad con los ejecutivos de la empresa.

El BSC transforma la vision de la empresa en cuatro perspectivas

• Perspectivas.

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva del cliente

• Perspectiva interna

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

• De las perspectivas se desprenden los siguientes elementos:

• Objetivos. Son los propósitos estratégicos que se buscan,

desprendiéndose de la visión en las perspectivas

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• Indicadores y sus metas. Son el medio que se tiene para visualizar si se

está cumpliendo o no los objetivos estratégicos.

• Iniciativas estratégicas. Son los planes de acción en los que la

organización se va a centrar para la consecución de los objetivos

estratégicos.

Responsables y recursos. Una persona que controla logros. Las perspectivas

se encadenan a traves de los siguientes supuestos, que se correlacionan en la

teoria Z.

Teoría Z

FinancieraFinanciera

Y retendremos y haremos más negocios

ClientesClientes

Entonces los clientes estarán encantados

Procesos Procesos internosinternos

Haciendo lo correcto

Aprendizaje y Aprendizaje y crecimientocrecimiento

Si tenemos el personal adecuado

EL MAPA ESTRATEGICO

Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-

EFECTO entre ellos.

Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que

ayudan a implementarla.

40

Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente

relacionado con los objetivos de la organización.

VisiVisióónn

Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y crecimiento

Perspectiva

Objetivo

Factor crítico de

éxito

Indicador estratégico

Meta y plan de acción

Integración de las 4 perspectivas

Financiera ¿Cómo creamos valor financiero?

AprendizajeY Crecimiento

Clientes

ProcesosInternos

¿Cómo satisfacemos a nuestrosclientes?

¿En qué procesosdebemos ser excelentes?

¿Cómo y qué debe aprender y mejorarcontínuamente para lograr los

objetivos anteriores?

41

FASES EN LA IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD ( BSC)

- Fase 1: Desglosar la visión y establecer

perspectivasCriterios:• Análisis funcional.•Perspectivas se determina acorde con la

naturaleza de la empresa y su visión.• Las perspectiva deben involucrar todas las áreas

de la empresa y tener relación con las perspectivas que se van a crear o las que han sido creadas.

- Fase 2: Establecer enfoque y Factores Críticos de Éxito (FCE) de cada perspectiva

• Los enfoques son los propósitos específicos a donde la empresa quiere llegar al cumplir su visión

• Los FCE son logros que tienen que realizarse para garantizar el logro de la visión.

42

- Fase 3: Construcción de Mapa Estratégico

FCE

FCE

FCE

FCE

FCE

FCE

FCE

PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA

- Fase 4: Desarrollo de indicadores, metas y planes de acción por cada perspectiva.

Determinar Indicadores para cada FCE

Elaborar metas.

Establecer iniciativas para cumplir metas.

43

- Fase 5: Construir el CMI.

Visióny

estrategia

CLIENTES

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes, para alcanzar

nuestra visión?

Objetivos Indicador Meta Actividad

Objetivos Indicador Meta

PROCESOS INTERNOS¿En qué procesos

debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros

accionistas y clientes?

Objetivos Indicador Meta

Finanzas

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener

éxito financiero

Objetivos Indicador Meta Actividad

Actividad

Actividad

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

¿Cómo mantendremos y sustentaremos

nuestra capacidad de cambiar y mejorar

para conseguir alcanzar nuestra

visión?

Implementación del CMI

44

D-METODOLOGÍA de 360º

La estrategia de 360º implica un proceso escrito explicito para el mapeo,

analisis, diagnostico, generacion de escenarios, conceptualizacion de los

espacios de descubrimiento, desarrollo del cuadro de control a partir de la

vision y finalmente la implantacion a traves de una gerencia de 360º.

La cadena de pasos pone en actividad cada una de las herramientas descritas

con lo que las posibilidades del plan crecen.

Aun cuando no existe una única forma de realizar una estrategia, una receta

mágica que nos permita asegurar su adecuada elaboración, no es posible que

sea redactado por una sola persona desde una oficina gerencial, es más

complejo que eso, requiere del esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la

empresa, requiere que la empresa trabaje como lo que es: Un sistema.

La forma idónea de hacer un plan estratégico es integrar por lo tanto, a todos

los miembros de la organización, todas las personas pueden aportar ideas,

además, nadie conoce mejor el funcionamiento de una área como la persona

que labora día a día ahí. Sin embargo, debido a que no es posible integrar

directamente a toda las personas en la elaboración de un plan, es de buscar

formas alternas de que sean considerados, en las diferentes etapas de su

diseno y desarrollo, podrían ser:

Las evaluaciones internas de la empresa

Formación de comités compuestos por personas pertenecientes a las

diferentes áreas de la empresa

A continuación se describe una serie de pasos a seguir en la elaboración de un

Plan Estratégico, sin embargo es importante que tenga presente que mas que

una metodología, es la adecuada aplicación de ésta, la que determinara su

éxito, y sobre todo, tomar en cuenta que el Plan no es simplemente un

documento escrito en letra muerta, es el vehículo que nos conducirá al éxito,

éxito que se lograra, en la medida que se cumpla lo planificado.

45

DESGLOSE ANALITICO

46

CONCLUSION

El estudio del comportamiento estratégico a través de la mirada interpretativa

del Retcambio ha posibilitado establecer un mapa conceptual asociado con un

arsenal de herramientas estratégicas disponibles para el gerente estratégico

del siglo XXI. El Retcambio Estrategico, en su camino hacia la competitividad

propone integrar las herramientas actuales en un proceso que potencie la

creatividad gerencial hacia la competitivida funcional.

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Dr José Alberto Santos Ramírez, profesor de la Universidad de El Salvador,

Director de Retcambio Consulting, miembro de Ensign Leadership Center

( Utah,USA). Creador del Geoliderazgo y normas GEO XXI.

retcambio@gmail.com