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DeNovo.Doc es una línea de artículos cortos en la que se comparten reflexiones y aprendizajes desarrollados por el Centro de Aprendizaje de la Fundación Promigas a través de su Grupo de Investigación De Novo, con el propósito de contribuir a la apropiación, discusión y resignificación permanente de las prácticas sociales, principalmente en el sector educativo.

El comportamiento de compartir conocimiento: retos para el aprendizaje organizacional Grupo de investigación DE NOVO AUTORES Juan Manuel Mendoza Puccini Lauren González Reyes Juberlis Palacio Ríos Noviembre de 2018 El conocimiento y su gestión en las organizaciones El desarrollo de actividades de una organización, independientemente de la naturaleza de la misma, es el resultado de la conjugación de un determinado propósito y los conocimientos con los que se cuenta, aplicados a una acción “productiva”. Desde esta perspectiva, los conocimientos se constituyen en un activo y a la vez un insumo que permite a la organización funcionar y crecer. En este contexto, el conocimiento se configura como un recurso estratégico (Akhavan, Rahimi y Mehralian, 2013) para las organizaciones que puede fungir como factor diferenciador o brindar ventajas competitivas. Sin embargo, esto dependerá directamente de la forma en que se gestione. Cuando el conocimiento es visto como una combinación de experiencias, valores, información y habilidades que sirven de base para la incorporación de nuevos aprendizajes y que es útil para la acción (Gómez, Pérez de Armas y Curbelo, 2005), se puede impactar positivamente la percepción del valor que se tiene de los recursos intangibles frente a la de los tangibles (Delgado y Castañeda, 2011; Tormo y Osca, 2011). Rendón (2005) afirma que “el conocimiento es crear y re-crear sentidos, construir y reconstruir ideas, formar y re-formar juicios, producir y reproducir teorías, fundamentar y re-fundamentar discursos, elaborar y re- elaborar visiones del mundo” (p. 54). Según Nonaka y Takeuchi (1995), el

conocimiento, puede ser categorizado de dos formas: Conocimiento tácito: este tipo de conocimiento, propio de individuos o grupos de personas que ejercen una tarea y comparten una misma práctica social o laboral, es difícilmente formalizado o comunicado en palabras, lo que limita su alcance o difusión al grupo cercano que lo utiliza. Conocimiento explícito: este tipo de conocimiento, de carácter formal y objetivo, se encuentra codificado de forma sistemática y es de fácil difusión y apropiación por parte de todos los integrantes de un grupo u organización. Teniendo en cuenta que por lo general los únicos depositarios del conocimiento acumulado en la organización son los trabajadores, estos se convierten en el recurso más importante y trascendental dentro de esta (Medina y Castañeda, 2010; Gómez et al., 2005). Sin embargo, las organizaciones que poseen una centralización del conocimiento, es decir, que dejan que grandes cantidades de conocimiento se concentren en algunos individuos y no intervienen decididamente para que este sea compartido y apropiado, tanto por los demás individuos pertenecientes a la organización, como por la organización misma, entran en desventaja y corren el riesgo de perderlo. Cuando se habla de desventaja se hace referencia a que, por el hecho de que estos pocos individuos sean los únicos que disponen del conocimiento, al ser requeridos con frecuencia dentro de la misma organización, disponen de la información y ocasionan, con sus desplazamientos, que esta no esté


disponible en el momento y/o espacio requerido para quienes la necesiten en el desempeño del cargo para el cual fueron contratados (Rojas Mesa, 2006; Gómez et al., 2005). De igual forma, existe un riesgo permanente de pérdida del conocimiento puesto que estas personas también son deseadas por los competidores y pueden ser más susceptibles a cambiar de sitio de trabajo, llevando los conocimientos a la competencia (Moreira, Mesquita y Peres, 2017). Teniendo en cuenta lo anterior, la organización necesita desarrollar un sistema para la administración de los conocimientos que se encargue de gestionar los procesos inherentes a la actividad que la organización desarrolla y que puedan ser apropiados tanto por los individuos que hacen parte de la organización, como por parte de la organización misma en la documentación de sus procesos y políticas de funcionamiento. El logro de los objetivos de una organización está relacionado, en gran medida, con la capacidad de balancear el conocimiento tácito y el conocimiento explícito de manera eficiente, donde la adquisición, creación, transferencia y aplicación de conocimiento explícito se complementan con las rutinas y las maneras creativas de hacer el trabajo que, a su vez, pueden llegar a configurarse como procesos optimizados de funcionamiento y ser potencialmente formalizados. Por lo tanto, el buen desempeño de una organización se determina por la capacidad que tiene para desarrollar valor mediante el perfeccionamiento de los flujos de información útiles. En otras palabras, una organización debe generar valor por medio de la gestión de sus activos más valiosos: el conocimiento y sus trabajadores, diferenciándose así con el resto de organizaciones (Tangaraja, Mohd Rasdi, Abu Samah y Ismail, 2016; Rojas Mesa, 2006; Gómez et al., 2005; Bock y Kim, 2002). Lo anterior justifica que el enfoque de la gestión del conocimiento haya surgido como una nueva filosofía de gerencia para los procesos dentro de una organización que, por medio del potenciamiento de las competencias organizacionales y del desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, permite la generación, procesamiento, integración, aplicación, intercambio y protección de conocimientos y cuyo impacto ha modificado el uso, significado y repercusión de estos en el desarrollo de una organización. A una escala más general, la gestión del conocimiento está relacionada al rendimiento del equipo, a la innovación y al rendimiento general de la organización (Zhang, 2018; Li, Zhang y Zhou, 2017; Castañeda, 2015; Gómez et al., 2005).

La gestión del conocimiento apunta a capturar, acrecentar y utilizar el conocimiento social distribuido a lo largo y ancho de la organización, valiéndose tanto de la cultura organizacional como de los contenidos y procesos de aprendizaje presentes en la organización. De ahí que la gestión del conocimiento sea un proceso de integración en doble vía de todos los elementos que conforman el contexto social y los componentes que intervienen, incluso, de aspectos como la forma de pensar y de comportarse de los individuos que integran la organización. De esa manera, aunque el conocimiento en sí no pueda ser gestionado, sí es posible lograrlo a través de los procesos inherentes a su creación, modificación y perfeccionamiento que permiten su gestión (Rojas Mesa, 2006).

El compartir conocimiento La acción dinamizadora de todos los procesos relacionados con la gestión del conocimiento en una organización podría entenderse como compartir el conocimiento, sin importar la intención con la que se lleve a cabo este comportamiento. Compartir el conocimiento es un práctica que puede definirse desde diferentes esferas. La primera de ellas es considerarlo como un proceso a partir del cual se comparten ideas, experiencias y pensamientos tanto entre individuos como entre grupos de personas, llevando a la generación de nuevo conocimiento o al perfeccionamiento o la modificación de conocimientos previos. En estas interacciones voluntarias, el principal recurso objeto de la acción es el conocimiento: el intangible más valioso y con mayor potencial de capitalización para una organización (Li et al., 2017; Luturmas, 2016; Zuraini Aris, 2013; Delgado y Castañeda, 2011; Singh Sandhu, Kishore Jain y Umi Kalthom, 2011; Lin, 2007). Siguiendo esta misma línea, también podría definirse como el ejercicio de compartir la experiencia y el conocimiento con otros con el propósito de garantizar que este conocimiento se mantenga y se conserve en la organización (Razak, Faizuniah y Lazim, 2016; Ferreira Peralta y Francisca Saldanha, 2014). Por otro lado, también se podría definir como un conjunto de comportamientos que involucra la difusión a escala organizacional de información, que involucra la asistencia activa (procesos de reflexión en torno a la información) o pasiva (únicamente recepción de información) de otros. Hay que añadir que, aunque este comportamiento sea una acción entre personas y no un mero sistema de información, sí es un proceso continuo de transferencia individual de conocimiento a sistemas organizacionales a través del cual se construye el sentido social que se le da al trabajo, previene la depreciación del conocimiento y refuerza las capacidades de una


organización (Ávila y Castañeda, 2015; Castañeda, 2015; Ashari y Jayasingam, 2014; Hassanzadeh , 2014; Zuraini Aris, 2013; Helmstadter, 2003) Este acto de compartir el conocimiento no es automático pero depende en gran medida de variables humanas (Castañeda, 2015; Scarbrough & Carter, 2001) y a su vez, este intercambio hace referencia a la preparación de la información, de la tarea, a saber cómo colaborar con otros para facilitar la resolución de problemas y desarrollar nuevas ideas puesto que compartir conocimiento tiene que ver más con la manera en cómo se comparte lo que se sabe (Razak et al., 2016; Zuraini Aris, 2013). Las personas comparten sus habilidades, experiencias, experticia, valores, e información contextual con el fin de crear redes institucionales que evalúen e incorporen estas nuevas experiencias porque las competencias individuales se desarrollan compartiendo y aprendiendo de los demás (Castañeda, 2015; Ashari y Jayasingam, 2014). Sin embargo, este comportamiento requiere una serie de factores mínimos que, desde el contexto cultura/organización, faciliten una plataforma para que incremente, de forma eficiente, el capital intelectual tanto individual como de la organización.

Factores que facilitan la práctica de compartir conocimiento Como se mencionó anteriormente, este comportamiento no se da de forma automática, sino que depende de diferentes factores que pueden influir positiva o negativamente (Zhang, 2018; Cabrera, Collins y Salgado, 2006). Como ejemplos, se pueden mencionar: A nivel personal: las habilidades, la motivación, las dinámicas de aprendizaje, el conocimiento personal que cada uno posee y la confianza interpersonal; A nivel organizacional: el ambiente de trabajo, la concepción de trabajo en equipo, la percepción de ambientes colaborativos, el clima y cultura organizacional y la autonomía percibida. Todos estos factores pueden afectar los comportamientos individuales dentro de una organización. En vista de que el intercambio no se da de forma automática, este depende de la voluntad de los individuos pertenecientes a la organización. Así, cuando este compartir da sentido o enriquece el quehacer de los empleados, las posibilidades de que las personas compartan su conocimiento aumentan (Ávila y Castañeda, 2015; Zuraini Aris, 2013; Xia y Ya, 2012).

¿Cómo y por qué promover el compartir conocimiento dentro de una organización? Para promover este tipo de comportamientos es necesario crear conciencia sobre su alcance y sobre los mecanismos mediante los cuales se puede compartir el conocimiento valioso. (Razak et al., 2016). Considerando que cada quien le brinda un nivel de importancia al trabajo y que de esta valoración depende la actitud, el compromiso y el sentido de pertenencia que se tenga al desempeñar sus labores, aquellos con más compromiso hacia la organización tienden a compartir más su conocimiento con sus compañeros y supervisores y a hacer mayores contribuciones al lugar donde pertenecen (Li et al., 2017; Ávila y Castañeda, 2015). Por esta razón, se cree que la cultura organizacional (Khoza y Pretorius, 2017) es uno de los factores más importantes para alentar el deseo de compartir conocimiento, puesto que está asociado con los valores, las creencias y el sistema de trabajo. Así mismo, cuando la cultura de aprendizaje organizacional es débil no se tiende a compartir el conocimiento (Castañeda, 2014; Zuraini Aris, 2013). En esa misma línea, la teoría del apoyo organizacional expone que los empleados que sienten más apoyo por parte de su organización están más comprometidos y tienen mejores resultados porque al sentir que tienen mejores resultados, sentirse respaldados o que se aprecia su labor, actúan recíprocamente y tienden a devolver lo que reciben. Además, esto conlleva a que estén más involucrados con los objetivos de la organización y tengan una actitud de ayuda hacia sus compañeros. Por otra parte, los empleados que se sienten más apoyados -específicamente por sus colegas y supervisores- usan más estrategias para compartir sus conocimientos con los demás fomentando que el conocimiento se comparta y se faciliten los procesos de aprendizaje tanto individual como organizacional (Castañeda, 2014; Tormo y Osca, 2011; Bartol, Liu, Zeng y Wu, 2009). Por otra parte, los empleados que perciben un clima (Van den Hooff y De Ridder, 2004), donde se valoran sus ideas y que reciben recursos para innovar, tienden a implicarse más y se sienten más satisfechos mostrando un mayor desempeño. Al aumentar la confianza en lo que pueden hacer, comparten el conocimiento que creen útil y valioso. Por esas razones, un clima en el que haya confianza mutua, que esté abierto a la innovación y a mejorar y donde el respeto ocupe un lugar muy importante estimula el deseo de compartir conocimiento porque aumenta el compromiso afectivo de las personas tanto con sus compañeros de trabajo como con la organización (Park y Gabbard, 2018;


Kim, Eisenberger y Baik, 2016; Tormo y Osca, 2011; Sawal, Azmi, Idris, Alhady, Noordin y Zakaria, 2011). Este compromiso afectivo se refiere a la fuerza con que un individuo se siente identificado y comprometido con la organización a la que pertenece. Así, un trabajador con alto compromiso actúa de forma consecuente, tratando de mejorar su desempeño, el de la organización y teniendo una actitud solidaria hacia sus compañeros. En otras palabras, cuando lo que une al trabajador con su organización es el compromiso afectivo, se verá más motivado a hacer esfuerzos extras, promover el crecimiento del capital intelectual de la organización y compartir su conocimiento como aporte al crecimiento propio y de la organización (Tormo y Osca, 2011; Singh Sandhu, Kishore Jain y Umi Kalthom, 2011).

La influencia del líder Por otro lado, las acciones del líder (Seba, Rowley, y Delbridge, 2012) dentro de la organización deben tender a la facilitación de procesos y a la promoción de una cultura de compartir el conocimiento. Se sabe que la disposición de personas clave en la organización afecta el comportamiento de los demás miembros e incrementa la posibilidad de que los demás repliquen este comportamiento (Luturmas, 2016; Ávila y Castañeda, 2015; Castañeda, 2014; Hassanzadeh, 2014). De igual forma, las acciones del líder deben orientar los procesos e incentivar la actitud de compartir el conocimiento. Por ejemplo, cuando un trabajador posee una habilidad pero no se siente seguro para compartir el conocimiento asociado a esa habilidad, es posible que no lo haga. En este caso, se perdería la oportunidad de mejorar, razón por la cual el líder debe ser consciente de su rol fundamental al facilitar estos procesos (Castañeda, 2015). Además de las condiciones del clima organizacional y la motivación intrínseca de los individuos, es fundamental sumar acciones específicas dirigidas a incentivar a los trabajadores a compartir su conocimiento con sus compañeros. De esa manera se puede establecer una dinámica que estos podrían juzgar útil y beneficiosa que, en consecuencia, no sólo aumentaría su intención de seguir compartiendo su conocimiento, sino que además sentaría las bases para convertir este comportamiento en un hábito. donde un hábito hace referencia a esos comportamientos que han adquirido un nivel de automaticidad dentro de un contexto por la repetición continua de los mismos, llevando a que más adelante se necesiten menos recursos conscientes para la ejecución de esos comportamiento. En otras palabras, la repetición reforzada de las acciones realizadas dentro del mismo

contexto, resulta en asociaciones en la memoria que desencadenan comportamientos automáticos (Ersche et al, 2017; Fleig et al, 2013) Por lo tanto, hay que tener en cuenta que al adoptarse un nuevo comportamiento, este se debe regular y fomentar activamente, para que este se realice de forma repetida, permitiendo que su ejecución se automatice poco a poco y la autorregulación o uso de recursos conscientes sea menos importante convirtiéndolo en un hábito para la persona (Fleig et al, 2013).

Teorías acerca del intercambio de conocimiento Para entender mejor el comportamiento de compartir conocimiento se han desarrollado algunas teorías donde se busca profundizar en el estudio del mismo. Dos de estas teorías son la teoría del comportamiento planeado y la teoría del intercambio social, donde la primera hace referencia a la sensación positiva que se genera al ayudar a otros y la segunda se relaciona con el proceso de evaluación individual y racional mediante el cual se analizan los posibles costos y beneficios de la práctica de compartir conocimiento (Razak et al., 2016). Teoría del comportamiento planeado (Theory of planned behavior - TPB) El placer que genera compartir lo que se sabe, trae felicidad y satisfacción y se constituye en una conducta pro-social de ayuda muy útil en la resolución de problemas, la toma de decisiones y el rendimiento laboral (Razak et al., 2016).

Por lo tanto, partiendo de los factores motivacionales que median en los comportamientos individuales se puede decir que, en relación al TPB, entre más fuerte es la intención de seguir determinado comportamiento, más aumenta la probabilidad de que así sea su desempeño. En esa línea, se puede decir que la intención debe ser clara para conocer la orientación o el direccionamiento de lo que la persona quiere obtener (Razak et al., 2016).

Teoría del intercambio social (Social Exchange Theory - SET)

Está teoría hace referencia a un intercambio donde se esperan beneficios en ambas partes, teniendo en cuenta la maximización de los beneficios para reducir ciertos costos que afecten las acciones del individuo. Esto pone de manifiesto la


necesidad de un pensamiento racional que perciba recompensas en el intercambio social al que se vaya a enfrentar, comprendiendo la percepción del otro y la creencia de las necesidades de este (Razak et al., 2016; Bartol, Liu, Zeng y Wu, 2009). Estas valoraciones dependen de la necesidad específica de la persona. En determinadas situaciones, el dinero puede ser valioso para el intercambio individual, o desde una perspectiva social, la aprobación y la autoestima permitirían evidenciar que no es necesario que los beneficios sean tangibles o en el plazo inmediato, sino que pueden estar en la interacción misma con expectativas a resultados futuros (Razak et al., 2016). Perspectivas del comportamiento de compartir el conocimiento Este comportamiento tiene dos perspectivas: una de donación y otra de recolección (Li et al., 2017; Sawal et al., 2011). Donación: Proceso unidireccional donde un individuo busca transferir los conocimiento que posee a otro. El conocimiento explícito objeto de esta transferencia es permeado necesariamente por el conocimiento tácito incorporado por el donante desde su práctica, experiencia, etc. (Ver Gráfica 1). Recolección: Proceso donde un individuo busca tener acceso al conocimiento de los otros con la intención de que estos compartan lo que saben. Por lo tanto, mientras en uno de los procesos la persona transfiere su conocimiento, en el otro consulta a los demás para enriquecer el conocimiento recientemente adquirido. Estas dos perspectivas pueden ser ejecutadas por un mismo individuo de manera simultánea, convirtiéndose en procesos activos que parten del mismo sujeto (Li et al., 2017; Sawal et al., 2011). Desde el punto de vista de la organización, esta relación dialéctica define el estado ideal de la cultura de una organización que aprende.

¿Cómo compartir el conocimiento? En acuerdo con lo expuesto anteriormente, la forma de compartir el conocimiento dependerá del tipo de conocimiento que se quiera o se requiera compartir, tácito o explícito. Como se expresó anteriormente, en el caso del conocimiento tácito se trata del intercambio de experiencias personales y el desarrollo de los conocimientos, mientras que en el conocimiento explícito este intercambio de ideas y de conocimiento se da de manera codificada (Huang, Hsieh y He, 2014; Desouza, 2003). Compartir el conocimiento explícito ahorra más esfuerzos y recursos cognitivos que en el caso del conocimiento tácito: la ausencia de una interacción social intensa permite extraer ideas y conocimientos sin los conflictos y las distracciones que pueden asociarse a ella. Si bien en este caso se fomenta muy poco una comprensión profunda del conocimiento, puede ser beneficioso para las personas con conocimientos similares (Huang et al., 2014; Reychav y Weisberg, 2010). Por su parte, el compartir conocimiento tácito sí exige interacciones intensas entre las personas, lo que implica un esfuerzo mayor y hace que se requieran más recursos cognitivos puesto que la información es elaborada y las relaciones interpersonales son gestionadas simultáneamente. Pero, el compartir este tipo de conocimiento contribuye a generar nuevas ideas porque amplía el alcance del propio conocimiento y mejora la comprensión mutua dentro de los equipos (Huang et al., 2014; Reychav y Weisberg, 2010). Incluso, si se presentase un proceso dialéctico de reflexión en torno a la transferencia de conocimiento, la información objeto de la discusión es susceptible a ser enriquecida o incluso, podrían generarse nuevos conocimientos. Beneficios de compartir el conocimiento Con el comportamiento de compartir el conocimiento la organización garantiza que el conocimiento previo se mantenga aun cuando alguno de los empleados se vaya. Además, la probabilidad de que se generen ideas más innovadoras aumenta cuando se tiene acceso a diversos conocimientos pertenecientes a otros miembros del equipo con experiencias diferentes (Huang et al., 2014; Zuraini Aris, 2013). Más importante aún es el crecimiento simultáneo que se deriva de esta conducta cuando esta se convierte en un hábito. De esta manera se convierte en un beneficio tanto para los


individuos como para sus grupos de trabajo y para la organización en general. Al momento de compartir conocimiento puede identificarse un individuo, considerado experto por tenerlo, y otro individuo que lo recibe y que se convertirá en un potencial multiplicador/usuario de este conocimiento. Esta situación, además de enriquecer y capitalizar todo el potencial y los resultados de los equipos de trabajo, permite que la organización crezca en términos de capital intelectual, de mejoramiento de procesos y de resultados en general (Lin, 2007; Kwok y Gao, 2005). Según Ashari y Jayasingam (2014) los objetivos finales del comportamiento de compartir conocimiento son el desarrollo de habilidades y competencias y el aumento de las ventajas competitivas y el valor de la organización. Por lo tanto, los retos a futuro están relacionados con el interés en desarrollar los mecanismos que permitan la gestión de este conocimiento con el fin de avanzar hacia una organización que aprende y se fortalece en función de sus necesidades y objetivos (Martín, 2007) con el compromiso de propender por el desarrollo humano de los participantes en el proceso.

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