EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE OBCHODNÁ FAKULTA€¦ · EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE...
Transcript of EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE OBCHODNÁ FAKULTA€¦ · EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE...
EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE OBCHODNÁ FAKULTA
DIPLOMOVÁ PRÁCA
2008 Lenka Habasová
EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE
OBCHODNÁ FAKULTA Katedra medzinárodného obchodu EVENT MANAŽMENT: ORGANIZÁCIA A RIADENIE EVENTOV S APLIKÁCIOU NA MEDZINÁRODNÉ ŠPORTOVÉ PODUJATIA –
OLYMPIJSKÉ HRY
Diplomant: Lenka Habasová Vedúci diplomovej práce: doc. Ing. Otília Zorkóciová, PhD. Akademický rok 2007/2008
PREHLÁSENIE
Prehlasujem na svoju česť, že diplomovú prácu som vypracovala
samostatne, a že som uviedla všetku použitú literatúru.
Dátum: 22. 4. 2008 ...............Lenka Habasová..............
POĎAKOVANIE
Touto cestou by som sa rada poďakovala vedúcej mojej diplomovej práce doc. Ing.
Otílii Zorkóciovej, PhD. za odborné vedenie a trpezlivosť a Mgr. Igorovi Kováčovi za
konzultácie a množstvo nesmierne cenných rád. Moje poďakovanie patrí tiež všetkým,
ktorí ma pri výbere a spracovávaní témy podporovali.
ABSTRAKT HABASOVÁ, Lenka: Event manažment: Organizácia a riadenie eventov s aplikáciou na medzinárodné športové podujatia – Olympijské hry. – Ekonomická univerzita v Bratislave. Obchodná fakulta; Katedra medzinárodného obchodu. – Vedúci diplomovej práce: doc. Ing. Otília Zorkóciová, PhD. – Bratislava: OF EU, 2008, 116 s. Cieľom diplomovej práce je objasniť a priblížiť otázky manažmentu podujatí a ich implementáciu v rámci špecifického druhu podujatí – olympijských hier. Práca je rozdelená do troch kapitol. Obsahuje 14 tabuliek, 9 grafov, 6 obrázkov a 11 príloh. Po úvodnej definícii pojmov podujatie a event manažment, práca pokračuje teoretickým úvodom o celom procese event manažmentu. Následne ponúka pohľad na špecifiká športových podujatí a zvlášť olympijských hier. Kľúčová časť práce sa potom zaoberá detailnejším prehľadom procesu event manažmentu olympijských hier, využívajúc príklady najaktuálnejších olympijských projektov. Záverečná časť práce pozostáva z úvahy o minulých olympijských projektoch Slovenska z pohľadu event manažmentu a ponúka niektoré základné rady a odporúčania pre ďalší prípadný projekt. Kľúčové slová: podujatie, event manažment, športové podujatie, olympijské hry, koncepčná fáza, prípravná fáza, operačná fáza, záverečná fáza, slovenské olympijské projekty ABSTRACT HABASOVÁ, Lenka: Event Management: Olympic Games. – University of Economics in Bratislava. Faculty of Commerce; Department of International Trade. – Thesis supervisor: doc. Ing. Otília Zorkóciová, PhD. – Bratislava: OF EU, 2008, 116 p. The aim of the thesis is to makes clear and advances the issues of event management and their implementation on a specific form of event – the Olympic Games. Thesis consists of three chapters. It contains 14 tables, 9 graphs, 6 pictures and 11 appendixes. After initial definition of the terms “event” and “event management” the work continues with theoretical introduction of the whole event management process. Subsequently, it provides an insight into the specifics of sports events and the Olympic Games in particular. The key part of the work then deals with a more detailed overview of the event management process of the Olympic Games, using the examples of the most recent Olympic projects. Final part of the work comprises reflections on the past Olympic projects in Slovakia from the event management perspective and offers some basic advises and recommendations for the next possible project. Key words: event, event management, sport event, Olympic Games, conception phase, preparation phase, operational phase, final phase, Slovak Olympic projects
ZOZNAM SKRATIEK
ANOC - Association of National Olympic Committees - Asociácia národných
olympijských výborov
AIOWF - Association of International Olympic Winter Sports Federations - Asociácia
medzinárodných športových federácií zimných olympijských športov
ASOIF - Association of Summer Olympic International Federations - Asociácia
medzinárodných športových federácií letných olympijských športov
ATHOC – Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games – Aténsky
organizačný výbor olympijských hier
BIE – Bureau International des Expositions – Medzinárodný úrad pre výstavy
COHRE – Centre of Housing Rights and Eviction – Centrum pre práva na bývanie a
vysťahovanie
GAISF - General Association in International Sports Federations - Generálna asociácia
medzinárodných športových federácií
IBC – International Broadcasting Centre - Medzinárodné vysielacie stredisko
IOC – International Olympic Committee – Medzinárodný olympijský výbor
LOH – Letné olympijské hry
ME – Majstrovstvá Európy
MOV – Medzinárodný olympijský výbor
MPC – Main Press Centre - Hlavné tlačové stredisko
MS – Majstrovstvá sveta
MŠF – Medzinárodné športové federácie
NOV – Národný olympijský výbor
OCOG – Organising Committee for the Olympic Games – Organizačný výbor
olympijských hier
ODA – Olympic Delivery Authority – Olympijský dodávateľský úrad
OGKM – Olympic Games Knowledge Management – Manažmentu vedomostí o
olympijských hrách
OH – Olympijské hry
POCOG – Prague Organising Committee for the Olympic Games – Pražský
organizačný výbor olympijských hier
POH – Paralympijské hry
PPP – Public-Private Partnership – Verejno-súkromné partnerstvo
ZOH – Zimné olympijské hry
ZOZNAM TABULIEK, GRAFOV A OBRÁZKOV
Tabuľka č. 1: Štyri faktory ovplyvňujúce nárast počtu podujatí 11
Tabuľka č. 2: Typológia podujatí podľa Rocheho 17
Tabuľka č. 3: Typológia podujatí podľa Gualu 18
Tabuľka č. 4: Typológia eventov používaná v USA 20
Tabuľka č. 5: Typológia eventov rozšírená v Európe 21
Tabuľka č. 6: Sídla, v ktorých prebiehali súťaže na OH v Aténach 2004 49
Tabuľka č. 7: Minimálne plošné požiadavky MOV pre olympijské zariadenia 56
Tabuľka č. 8: Motivačné faktory uchádzačských miest usporiadať OH v roku 2016 60
Tabuľka č. 9: Predpokladané náklady organizačného výboru OH 70
Tabuľka č.10: Jednotlivé položky rozpočtu OCOG 72
Tabuľka č.11: Prehľad silných a slabých stránok projektu OH 2016 v Prahe 75
Tabuľka č.12: Prehľad príležitostí a rizík projektu OH 2016 v Prahe 76
Tabuľka č.13: Chronológia postupu uchádzačskej fázy procesu prijatia kandidatúry OH
2016 81
Tabuľka č.14: Chronológia postupu kandidátskej fázy procesu prijatia kandidatúry OH
2016 82
Graf č. 1: Kategorizácia podujatí 14
Graf č. 2: Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na OH 1980-2008 38
Graf č. 3: Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na ZOH 1980-2006 38
Graf č. 4: Počty hodín diváckej sledovanosti OH 1996 - 2004 39
Graf č. 5: Počty hodín diváckej sledovanosti ZOH 2002 – 2006 39
Graf č. 6: Štyri fázy športového podujatia 53
Graf č. 7: Náklady spojené s usporiadaním OH v Prahe 69
Graf č. 8: Rozloženie zdrojov financovania v projekte OH v Prahe 73
Graf č. 9: Grafické znázornenie SWOT analýzy projektu Praha 2016 78
Obrázok č.1:Schematické znázornenie vzťahu event manažmentu a event marketingu 27
Obrázok č. 2: Proces event manžmentu 28
Obrázok č. 3: Centrá olympijských hier v rokoch 1896 – 1996 44
Obrázok č. 4: Centrá zimných olympijských hier v rokoch 1924 – 1998 45
Obrázok č. 5: Centrá olympijských a zimných olympijských hier po roku 2000 47
Obrázok č. 6: Uplatnenie severného variantu v koncepte OH na území mesta Praha 67
OBSAH
ÚVOD............................................................................................................................... 8 1. VŠEOBECNÉ PRINCÍPY EVENT MANAŽMENTU - ORGANIZÁCI E A RIADENIA PODUJATÍ....................................................................................... 10
1.1 EVENT - PODUJATIE ........................................................................................ 10
1.1.1 Definícia pojmu............................................................................................ 11 1.1.2 Typológia eventov........................................................................................ 13 1.1.3 Podujatia – priemysel alebo služba verejnosti? .......................................... 21
1.2 EVENT MANAŽMENT ...................................................................................... 24 1.2.1 Proces event manažmentu............................................................................ 28
2. ORGANIZÁCIA A RIADENIE ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ..... ...................... 35
2.1 DEFINÍCIA A TYPOLÓGIA ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ............................... 35 2.2 CHARAKTERISTIKA SVETOVÝCH PODUJATÍ ZARADENÝCH MEDZI MEGA-EVENTY ................................................................................................. 41
2.2.1 Olympijské hry............................................................................................. 42 2.3 ŠPECIFIKÁ ORGANIZÁCIE ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ ............................. 47
2.3.1 Priestorový rámec športových podujatí....................................................... 47 2.3.2 Motívy organizácie športových podujatí...................................................... 49 2.3.3 Štruktúra systému organizácie športových podujatí.................................... 53
3. UPLATNENIE POSTUPOV EVENT MANAŽMENTU NA PRÍKLADE OLYMPIJSKÝCH HIER......................................................................................... 55
3.1 KONCEPČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH ....................................................... 55
3.1.1 Základné informácie.................................................................................... 55 3.1.2 Prieskum a dizajn......................................................................................... 59
3.1.2.1 Spracovanie dizajnu podujatia na príklade projektu OH Praha 2016. 65 3.1.3 Proces prijatia kandidatúry......................................................................... 78
3.2 PRÍPRAVNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH ......................................................... 84 3.3 OPERAČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH .......................................................... 90 3.4 ZÁVEREČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH........................................................ 94 3.5 ÚVAHA O MOŽNOSTI ORGANIZOVANIA OH NA SLOVENSKU Z POHĽADU EVENT MANAŽMENTU............................................................ 98
ZÁVER ........................................................................................................................ 106 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV.................... ................................ 110 ZOZNAM PRÍLOH A PRÍLOHY ............................................................................116
8
ÚVOD
V rámci svojich marketingových stratégií sa súkromné firmy a spoločnosti stále
viac spoliehajú na potenciál, ktorý so sebou prinášajú podujatia rôzneho druhu. Ich
organizáciou, prípadne účasťou na nich totiž využívajú účinný prostriedok prezentácie
vlastnej značky a produktov. Využívanie potenciálu podujatí však už nie je len
predmetom záujmu súkromného sektora, ale tiež verejných inštitúcií. Je to možné vidieť
napríklad na využívaní podujatí mestskými samosprávami v rámci tzv. city-marketingu.
V kontexte globalizovanej trhovej ekonomiky začínajú mestá, prostredníctvom svojich
predstaviteľov, chápať sami seba nielen ako priestor pre život, ale aj ako produkt, ktorý
je možné ponúknuť na medzinárodnom trhu. Majú pritom k dispozícii rôzne
komunikačné prostriedky, akými môžu upriamiť pozornosť verejnosti (investorov,
turistov, spotrebiteľov) na svoju ponuku. Jedným z najúčinnejších nástrojov v tejto
súvislosti sa stali aj tzv. „veľmi veľké podujatia“ (angl. mega-events), medzi ktorými
dominujú olympijské hry. Ich organizáciou získavajú mestá jedinečnú príležitosť
prezentovať samé seba a zároveň sa stať konkurencieschopnejšími na globálnom trhu.
Z tohto hľadiska je preto pochopiteľné, že ovládanie postupov event manažmentu ako
organizácie a riadenia podujatí sa stáva kľúčovým faktorom pri úspešnom využívaní
podujatí ako marketingového nástroja. Len raz za štyri roky sa pozornosť celého sveta upriami na najväčší športový
sviatok planéty. Olympijské hry sú globálnym podujatím, ktoré v súčasnosti spája
milióny ľudí po celom svete. Počas nich si k televíznym obrazovkám sadajú 4 miliardy
divákov a ďalšie milióny návštevníkov prichádzajú so zakúpenými vstupenkami do
dejiska hier, aby si mohli vychutnať atmosféru tohto jedinečného podujatia na vlastnej
koži. Žiadne iné podujatie na svete nenarástlo do takých gigantických rozmerov, aj keď
Majstrovstvá sveta vo futbale sú ich vážnym konkurentom. Olympijské hry však väčšina
z nás pozná len z médií, ktoré poskytujú skreslený pohľad na to, čo všetko sa skrýva za
pripravenými štadiónmi, čakajúcimi na zápolenia športovcov, hotelmi a cestami, za
vyzdobeným mestom, ochotnými dobrovoľníkmi, či za pôsobivým otváracím
ceremoniálom. To všetko už je len výsledkom dlhých rokov príprav, konkurenčného
boja medzi mestami o získanie prestížneho štatútu olympijského mesta, a po jeho
získaní, organizačných a riadiacich postupov a procesov, ktoré hostiteľské mesto zmenia
do začiatku hier takmer na nepoznanie. Čo všetko je potrebné na to, aby sa mohlo mesto,
9
resp. krajina uchádzať o usporiadanie OH? Kto rozhoduje o víťazovi? Kto a ako riadi
celý priebeh podujatia? Prečo sa na Slovensku olympijské hry ešte nekonali? Odkiaľ
získajú organizátori zdroje potrebné na financovanie takejto obrovskej udalosti? Ako sa
vlastne olympijské hry organizujú? Na tieto otázky sme sa pokúsili odpovedať
v predkladanej práci.
Cieľom tejto diplomovej práce je ponúknuť celistvý a zhrňujúci pohľad na
problematiku organizácie olympijských hier, a to z hľadiska teoretických postupov
uplatňovaných v rámci event manažmentu. Vzhľadom na svoj obmedzený rozsah sa
práca snaží upozorniť na nesmiernu komplexnosť celého procesu organizácie
a upriamiť pozornosť na jeho základné fázy a aspekty, ktoré je nevyhnutné v rámci neho
zohľadňovať. Každá fáza procesu je pritom doplnená o príklady najaktuálnejších
projektov OH.
Stanovený cieľ práce si vyžadoval pomerne široký vedomostný základ z oblasti
olympizmu a olympijských hier. V tejto súvislosti je preto možné považovať za kľúčové
konzultácie Mgr. Igora Kováča v podobe sprostredkovania nevyhnutných informačných
zdrojov a odborných vedomostí z tejto oblasti. Ďalšie informácie sme čerpali
predovšetkým z internetových zdrojov a z interných materiálov.
Diplomová práca pozostáva z troch hlavných častí. Prvá kapitola sa teoreticky
zameriava na význam termínov event – podujatie a event manažment, ich definície,
klasifikáciu a proces. Druhá kapitola sa konkrétnejšie venuje športovým podujatiam, ich
špecifikám a motívom organizácie. Tretia kapitola tvorí už samotnú aplikáciu postupov
event manažmentu na príklade konkrétneho športového podujatia - olympijských hier,
pričom opisuje celý proces organizácie OH od prvej myšlienky až po záverečné
hodnotenie už uskutočneného podujatia. Záver tejto kapitoly tvorí historický exkurz do
československých a slovenských pokusov o usporiadanie OH a úvaha o tom, či má
Slovensko vôbec šancu v budúcnosti zorganizovať olympijské hry.
Hlavnou príčinou a motiváciou, ktorá nás viedla k spracovaniu tejto témy bola
možnosť spojiť študijný odbor – medzinárodné podnikanie – s mimoriadne atraktívnou
oblasťou a fenoménom spoločenského života. Zároveň sme tým využili príležitosť
uplatniť svoj dlhoročný záujem o šport a olympizmus, ako aj svoje nezanedbateľné
skúsenosti z aktívnej účasti na OH a ZOH (dobrovoľník počas OH 2004 a ZOH 2006).
10
1. VŠEOBECNÉ PRINCÍPY EVENT MANAŽMENTU -
ORGANIZÁCIE A RIADENIA PODUJATÍ
Pojmy event a event manažment sa začali objavovať v odbornej literatúre len
nedávno, no ich korene možno nájsť už v dávnej histórii. Od nepamäti boli totiž ľudia
fascinovaní najrôznejšími predstaveniami a udalosťami, ktoré obohacovali ich všedný
každodenný život. Prvé eventy sú známe už z dôb starovekého Grécka, kedy sa od roku
776 p.n.l. v starovekej Olympii každé 4 roky organizovali staroveké olympijské hry,
ktoré boli pre celé vtedajšie obyvateľstvo jednou z najvýznamnejších osláv tela i ducha.
Taktiež sú eventy známe aj z dôb starého Ríma, keď cisár Nero dokázal gladiátorskými
zápasmi pritiahnuť pozornosť masy ľudí a sprostredkovať im drsné, ale neopakovateľné
zážitky. Iným príkladom môže byť 16. storočie a jeho čelný predstaviteľ William
Shakespeare. Väčšina ľudí ho pozná ako autora divadelných hier. Bol však aj dobrým
manažérom prezentácie svojich hier. Pri ich písaní nemyslel len na čitateľov, ale hlavne
na to, že budú predstavené verejnosti na javisku, preto musia byť zinscenované tak, aby
diváka zaujali. Za tieto predstavenia si potom nechával dobre zaplatiť. Kvalitná zábava
mala už vtedy svoju cenu a komerčný podtón. Takto by sme mohli v priereze celou
históriou pokračovať aj ďalej. Tieto príklady však dostatočne dokazujú, že v oblasti
event manažmentu neobjavujeme niečo úplne nové, ale skôr známe skutočnosti len
prispôsobujeme súčasným podmienkam.
1.1 EVENT - PODUJATIE
V súčasnej dobe sú podujatia – eventy v centre spoločenského záujmu
pravdepodobne tak, ako nikdy predtým. Ich počet sa zvyšuje najmä v súvislosti s
nárastom voľného času v rámci transformácie národných ekonomík a s tým súvisiacej
transformácie ľudských činností a spôsobu života. V tomto kontexte Goldblatt
poukazuje na štyri základné faktory, ktoré ovplyvnili zvyšujúci sa dopyt po podujatiach
rôzneho druhu, tak v USA, ako aj vo svete. K týmto faktorom patrí demografický
ukazovateľ starnutia populácie, faktor technologického pokroku, ekonomický faktor
zvyšujúcich sa príjmov obyvateľstva a faktor v podobe už spomínaného nárastu
11
voľného času, ktorý má obyvateľstvo k dispozícii1 (viď tabuľka č.1). Vlády v súčasnosti
podporujú a propagujú podujatia ako súčasť ich stratégií ekonomického rozvoja,
národnej sebadôvery a marketingu destinácie. Obchodné spoločnosti a korporácie
zahŕňajú podujatia medzi kľúčové elementy v rámci svojich marketingových stratégií
a stratégií zameraných na podporu imidžu. Entuziazmus, ktorým tieto skupiny alebo
jednotlivci pristupujú k plneniu svojich záujmov napomáha vzniku veľkého počtu
podujatí takmer každého predstaviteľného druhu a takmer na každú tému. Podujatia
nasledovne zapĺňajú naše televízne obrazovky, zaberajú stále viac nášho času
a obohacujú náš život. Pokiaľ chceme objasniť fenomén podujatí, je potrebné sa
v nasledujúcej časti zamerať na charakteristiku tohto pojmu a jeho typológiu.
Tabuľka č.1: Štyri faktory ovplyvňujúce nárast počtu podujatí Faktor Smerom od Smerom k
Demografický mladších starším
Technologický nízkej technológie high-tech
Ekonomický (disponibilný príjem) obmedzeného neobmedzenému
Časový nadefinovaného voľnému času
Zdroj: Goldblatt, J.: A Future for Event Management: The Analysis of Major Trends Impacting the Emerging Profession. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s 4. ISBN: 186365562X.
1.1.1 Definícia pojmu
Preklad a interpretácia anglického pojmu event do iného jazyka je veľmi
komplikovaná. Joe Goldblatt spomína, že pojem event pochádza z latinského slova
e-venire, čo znamená výsledok (angl. outcome). Preto je každý event vlastne výsledkom
práce tímu ľudí a výsledkom procesu jeho organizácie.2 Každý z autorov má svoju
predstavu o evente a v konečnom dôsledku je všetko event. Podľa názoru F. Sistenischa
však: ,,Nie každé predstavenie (udalosť) možno považovať za event“.3
Významné posuny tohto pojmu dokladá okrem iného prieskum prevedený medzi
marketingovými odborníkmi v Nemecku v roku 1996 agentúrou Vok Dams. Podľa
1 Goldblatt, J.: A Future for Event Management: The Analysis of Major Trends Impacting the Emerging Profession. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s 3. ISBN: 186365562X. 2 Goldblatt, J.: Special Events: The Roots and Wings of Celebration. 5th Edition. United States : John Wiley&Sons Inc., 2007. s. 6. ISBN 978-0-471-73831-2. 3 Sistenich, F.: Eventmarketing: Ein innovatives Instrument zur Metakommunikation in Unternehmen. Wiesbaden : Deutscher UnivesitätVerlag, 1999. s. 4. ISBN 3-8244-0479-6.
12
výsledkov tohto prieskumu spája eventy 51% respondentov s incentívnymi akciami4,
44% s vnútrofiremnými konferenciami, 42% s podporou predaja, 38% s veľtrhmi a 23%
so školeniami.5 V odbornej literatúre sa možno stretnúť s nejednoznačným prekladom
a výkladom pojmu event, ktorý vyústil do používania pôvodného anglického výrazu.
Tento nakoniec nie je presne definovaný ani v Encyklopédii Britannica. Užitočným
štartovacím bodom pri zisťovaní jeho definície a terminológie je slovník Chambers
Dictionary, ktorý definuje pojem event ako „hocičo, čo sa deje; výsledok; nejaké
stretnutie alebo udalosť, hlavne tá zapamätateľná; niečo, čo sa môže udiať; číslo
programu (napr. športového); organizovaná aktivita v konkrétnom dejisku, napr. na
zvýšenie a propagáciu predaja, získanie finančných prostriedkov“.6 Celý rad ďalších
anglicko- a nemecko-slovenských slovníkov a iných textov ponúka podobné definície.
Napríklad nemecký výkladový slovník Langenscheidt charakterizuje event taktiež
niekoľkými synonymami: udalosť, zážitok, prežívanie, príhoda, prípad, predstavenie
a v istom význame tiež číslo programu, pevný program. V súvislosti s filozofickým
pojednávaním Bertranda Russella a Alfreda Whiteheada sa objavuje konkrétnejšia
definícia: ,,Všeobecne je ako event označované to, čo sa odohráva v určitom čase na
určitom mieste.“7 W. Kinnebrock význam slova event zjednodušuje ako niečo zvláštne,
jedným slovom zážitok.8 Rovnako aj O. Nickel a taktiež aj P. Weinberg kladú v
súvislosti s eventmi dôraz na prežívanie. Hovoria, že úspešnosť zapamätania sa zvyšuje
so zážitkami sprostredkovanými poznaním najmä vtedy, ak máme príležitosť sa aktívne
na týchto zážitkoch podieľať. Takéto predstavenia vykazujú neobyčajne vysoký
aktivačný potenciál v obrazových predstavách jednotlivcov a skupín. V súčasnosti je
rozhodujúcim faktorom profesionálne nasadenie obrazovej komunikácie pre
4 Incentíva alebo podujatie so zážitkom - ide o konkrétnu myšlienku, aktivitu, podujatie, ktoré sa premietne do nezabudnuteľného zážitku. Incentívna (motivačná) turistika je v súčasnosti svetovým trendom v cestovnom ruchu a taktiež aj obľúbenou formou motivácie a odmeňovania zamestnancov, či podpory lojality a retencie obchodných partnerov. Z hľadiska služieb cestovného ruchu ide o služby vysokého štandardu založené na originalite a výnimočnosti. Výnimočnosť incentívy spočíva v jedinečnom programe. http://www.supravia.sk/slv/level3.php?pg_id=5&ma_id=5&pr_id=42, [citované 2008-03-15]. 5 Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 7. 6 Kolektív autorov: Chambers Dictionary. Edinburgh : Chambers Harrap Publishers Limited, 1998. s. 560. ISBN 0-55-014000-X. 7 Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 7-8 . 8 Kinnebrock, W.: Integriertes Event-marketing: Vom Marketing–Erleben zum Erlebnismarketing. Wiesbaden : Forkel, 1993. s. 5. ISBN 3-409-85271-9.
13
ovplyvňovanie ľudského správania. Eventy je možné v tejto súvislosti chápať ako
trojdimenzionálne zinscenované obrazy, ktoré pôsobia naraz na všetky ľudské zmysly.9
Z uvedených definícií vyplýva, že event je pojem natoľko významovo flexibilný,
že pri preklade do cudzieho jazyka ho každý z autorov prispôsobuje svojmu zameraniu,
resp. tej oblasti, v ktorej sa ho snaží zadefinovať. Preto vznikajú definície eventu ako
prostriedku komunikácie, marketingu, manažmentu, psychológie a pod.
Vzhľadom na túto nejednoznačnosť definície pojmu event budeme pre potreby
a ciele tejto diplomovej práce k anglickému pojmu event používať ako ekvivalent
slovenský pojem podujatie, ako jednorazovú organizovanú činnosť - akciu. D. Getz
hovorí, že podstatou, ktorá je spoločná pre všetky podujatia, je jeho časová
obmedzenosť, a že „každé podujatie je jedinečné tým, že vychádza z unikátneho
spojenia manažmentu, programu, umiestnenia a ľudských zdrojov“10.
1.1.2 Typológia eventov
Tak ako existuje rôznorodosť v definovaní pojmu, rovnako existuje rôznorodosť
aj v delení eventov. V odbornej literatúre sa nachádza niekoľko desiatok typológií,
kategorizácií, či zoskupovaní pojmu event podľa najrôznejších kritérií. No takmer vo
všetkých z nich možno nájsť spoločné znaky, ktoré sa pokúsime zhrnúť v tejto časti.
Najčastejšie používaním kritériom, podľa ktorého sa podujatia delia je ich
veľkosť, resp. rozmer, nasleduje kritérium forma a obsah podujatia. V nasledujúcom
texte uvádzame celý rad podujatí, ktoré sa v súčasnej dobe produkujú v procesoch event
manažmentu.
Delenie podľa veľkosti: V súvislosti s kritériom veľkosť podujatia sa autori
s malými odchýlkami zhodujú na nasledovných typoch podujatí:11
a/ lokálne/komunitné podujatia – angl. local/community events
b/ veľké podujatia – angl. major events
c/ veľké imidžové podujatia – angl. hallmark events
d/ veľmi veľké podujatia – angl. mega-events
9 Nickel, O: Eventmarketing – Grundlagen und Erfolgsbeispiele. 2. Auflage. Mőnchen : Vahlen, 2007. s 4. ISBN 3-800-63136-9. a Weinberg, P.: Erlebnismarketing. Mőnchen : Vahlen, 1992. s. 6. ISBN 3-8006-1591-6. 10 Getz, D.: Event Management and Event Tourism. 2nd Edition. New York : Cognizant Communication Corporation, 2005. s. 16. ISBN 1-882345-46-0. 11 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 15. ISBN 0-750-66533-5.
14
Je potrebné upozorniť, že preklad jednotlivých uvedených podujatí do
slovenského jazyka je veľmi komplikovaný, keďže sa mnohokrát nedá v jednoslovnom
názve obsiahnuť to, čo sa daným anglickým pomenovaním myslí (obzvlášť to platí pre
kategóriu hallmark events). Z tohto dôvodu si dovolíme používať pôvodný anglický
názov, ktorý v ďalšom texte bližšie charakterizujeme.
V odbornej literatúre a v publikovaných výskumoch sa vyskytujú rôzne názory
na klasifikáciu, typológiu a terminológiu podujatí delených podľa veľkosti. Niektorí
autori navrhujú, aby mega-eventy a hallmark eventy tvorili podkategóriu major eventov,
kým iní autori zaraďujú tieto kategórie do stupnice podľa veľkosti a ich vplyvu na
divácku účasť, médiá, infraštruktúru, náklady a benefity (viď graf č.1).
Graf č.1: Kategorizácia podujatí
Zdroj: Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 16. ISBN 0-750-66533-5.
a/ Local/Community events
Podujatia organizované na lokálnej úrovni, ako sú rôzne festivaly, trhy a pod., sú
určené predovšetkým domácemu, lokálnemu publiku a majú hlavne sociálnu a zábavnú
funkciu a hodnotu. Výhody produkcie týchto podujatí sú zvyčajne rovnaké, a síce, že
vytvárajú priestor pre zvyšovanie a posilňovanie pocitu spolupatričnosti ku komunite.
15
Taktiež napomáhajú odhaliť v ľuďoch nové myšlienky, povzbudzovať ich k účasti
na športových alebo umeleckých aktivitách a podporovať v nich motívy tolerancie
a rôznorodosti.12 Z týchto dôvodov sa vlády a miestne samosprávy často angažujú v
organizovaní podujatí tohto typu ako súčasti ich rozvojových stratégií v rámci
jednotlivých komunít. R. L. Janiskee13 definuje lokálne a komunitné podujatia ako
podujatia rodinnej zábavy, ktoré sú komunitou považované za ich „vlastné“, pretože
využívajú služby dobrovoľníkov pochádzajúcich z danej komunity, priestory
a priestranstvá danej komunity (parky, ulice, školy a pod.) a sú organizované lokálnymi
samosprávami alebo mimovládnymi inštitúciami (organizácie služieb verejnosti, kluby,
obchodné asociácie a pod.). V slovenských podmienkach môžeme k takýmto
podujatiam priradiť napr. cyklistické preteky Memoriál Vlastimila Ružičku
v bratislavskej Rači alebo oslavy vinobrania. V prípade, že lokálne podujatia zasiahnu
väčší počet ľudí ako len lokálne publikum, napr. návštevníkov, resp. turistov danej
lokality, môžu sa stať imidžovými podujatiami typu hallmark spájanými stále s danou
lokalitou (v slovenských podmienkach napr. Podpolianske slávnosti v Detve, resp.
folklórne slávnosti vo Východnej). Konajú sa periodicky alebo jednorazovo.
b/ Major events
Tento typ podujatí je schopný svojou veľkosťou a mediálnym záujmom prilákať
väčší počet ľudí ako v predchádzajúcom prípade. Väčšina z nich sa koná raz ročne
a priláka nielen domáce, ale už aj medzinárodné publikum a médiá. Má vybudovanú
určitú medzinárodnú prestíž a je hostiteľským mestom, regiónom alebo krajinou silno
propagované.14 Do tejto kategórie spadá značné množstvo medzinárodných športových
podujatí, o organizáciu ktorých sa uchádzajú národné športové organizácie v silnej
medzinárodnej konkurencii (napr. veľká cena F1 na maďarskom Hungaroringu, v SR je
to Košický maratón alebo podujatie Supermaratón v stredoeurópskom regióne Viedeň-
Bratislava-Budapešť). Majú teda určitú periodicitu konania, niektoré však môžu byť
zorganizované aj jednorazovo.
c/ Hallmark events
Pojem „hallmark event“ sa vzťahuje na podujatia, ktoré sa tak stotožnili
s atmosférou a duchom miesta ich konania (mesta, regiónu) - sú preň tak typické - že sa
12 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 16. ISBN 0-750-66533-5. 13 Janiskee, R.L.: Historic houses and special events. In: Annals of Tourism Research, roč. 23, 1996, č. 2, s. 404. ISSN 0160-7383. 14 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 16-17. ISBN 0-750-66533-5.
16
stali synonymom názvu daného miesta a získali si medzinárodné uznanie
a nezanedbateľné miesto v povedomí verejnosti. J. Ritchie ich definuje ako
„jednorazové alebo opakujúce sa podujatia, ktoré majú limitované trvanie, organizujú sa
hlavne za účelom zvýšenia povedomia, príťažlivosti a lukratívnosti turistickej destinácie
v krátkodobom alebo dlhodobom období. Organizátori podmieňujú úspech tohto typu
podujatia jeho jedinečnosťou, statusom alebo schopnosťou vzbudiť záujem
a pozornosť“.15 Klasickým príkladom hallmark eventu je Karneval v Rio de Janeiro,
ktorý je celosvetovo známy ako expresia latinskoamerickej vitality a neviazanosti tohto
mesta. Ďalšími príkladmi sú podujatia ako Tour de France, Oktoberfest v Mníchove,
Wimbledon, Newyorský maratón a pod. Tieto svetoznáme podujatia sú stotožnené s
„esenciou“ týchto miest a ich obyvateľov. Sú doslova ich imidž mejkrom, ich značkou.
Okrem toho, že prinášajú obrovské turistické príjmy, na jednej strane pestujú
v domácich obyvateľoch hrdosť na svoje mesto, či región a na strane druhej tieto miesta
získavajú pomocou nich uznanie, popularitu a prestíž na medzinárodnej úrovni.16
Niektorí autori dokonca uvádzajú, že organizácia hallmark eventov slúži ako výrazná
konkurenčná výhoda v rámci konkurenčného boja miest o prílev financií z turizmu.
D. Getz: „Pojem ´hallmark´ opisuje podujatie, ktoré oplýva takou výnimočnosťou, čo
do tradície, atraktivity, kvality a publicity, že poskytuje danému miestu alebo destinácii
konkurenčnú výhodu oproti iným miestam. Časom sa podujatie a miesto stávajú
neodškriepiteľne spojené a univerzálne známe.“17
d/ Mega-events
Mega-eventy sú podujatia, ktoré sú také rozsiahle, že ovplyvňujú celé
ekonomiky a šíria sa globálnymi médiami. Vo všeobecnosti sa organizujú len na
základe kandidátskeho procesu, tzn. ako víťazi tohto procesu získavajú mestá, či celé
krajiny štatút hostiteľa. Medzi tento druh podujatí patria olympijské hry, paralympijské
hry, majstrovstvá sveta vo futbale, v atletike a svetové výstavy (podrobnejšie sa im
venujeme v 2. kapitole). D. Getz ich charakterizuje takto: „mega-eventy svojou
veľkosťou a výnimočnosťou prinášajú pre hosťujúce mesto, krajinu alebo organizáciu
mimoriadne vysokú úroveň turizmu, mediálneho pokrytia, prestíže alebo ekonomického
15 Ritchie, J.R.B.: Assessing the impact of Hallmark events: Conceptual and research issues. In: Journal of Travel Research, roč. 22, 1984, č.1, s. 2. ISSN 0047-2875. 16 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 17. ISBN 0-750-66533-5. 17 Getz, D.: Event Management and Event Tourism. 2nd Edition. New York : Cognizant Communication Corporation, 2005. s. 16-17. ISBN 1-882345-46-0.
17
vplyvu“.18 Ďalší autori k týmto vplyvom pridávajú ešte aj politické, finančné, sociálne
a trhové dôsledky. Mega-eventy sa vo všeobecnosti konajú príležitostne, zriedkavo
alebo v dlhších časových intervaloch.
V tabuľke č. 2 uvádzame typológiu podujatí podľa M. Rocheho, ktorá nám
predchádzajúci text dopĺňa ešte o priestorový a mediálny rozsah jednotlivých
spomínaných podujatí.
Tabuľka č.2: Typológia podujatí podľa Rocheho
Typ podujatia Príklad Priestorový dosah Rozsah mediálneho
pokrytia Mega Eventy Výstavy Expo;
Olympijské hry; Majstrovstvá sveta vo futbale
globálny globálny - TV
Špeciálne Eventy Veľká cena F1; medzinárodné regionálne športové podujatia (napr. Panamerické hry)
svetový regionálny alebo národný
medzinárodný alebo národný – TV
Hallmark Eventy národné športové podujatia (napr. Austrálske hry); veľké športové a kultúrne podujatia v mestách
národný regionálny
národný - TV lokálny - TV
Komunitné Eventy vidiecke podujatia; podujatia v malých mestách a v mestských častiach
regionálny/lokálny lokálny
lokálny – TV, tlač lokálny - tlač
Zdroj: Roche, M.: Mega-Event and Modernity. London : Routledge, 2000, s.4. ISBN 0-415-15712-0. (voľný preklad autorky)
Táto diplomová práca sa v ďalších kapitolách sústreďuje práve na podujatia typu
mega-event, keďže jej nosnou témou sú práve olympijské hry ako jeden z najväčších
mega-eventov na svete.
Delenie podľa formy a obsahu: Typológia podujatí podľa týchto kritérií je
v odbornej literatúre tiež pomerne bežná, aj keď sa im nepripisuje taká dôležitosť ako
veľkostnému kritériu.
18 Getz, D.: Event Management and Event Tourism. 2nd Edition. New York : Cognizant Communication Corporation, 2005. s. 18. ISBN 1-882345-46-0.
18
Podľa formy a obsahu sa podujatia delia na:19
a/ kultúrne podujatia (festivaly)
Sú to univerzálne formy podujatí, ktoré predchádzali súčasnému boomu
spojenému s prudkým rozvojom tohto druhu priemyslu, v odbornej literatúre
nazývanom priemyslu podujatí (angl. event industry - podrobnejšie sa mu venujeme
v časti 1.1.3). Kultúrne podujatia existovali totiž vo všetkých historických obdobiach a
vo všetkých spoločnostiach. Môžu sa zaraďovať do kategórie major events. Sú úzko
späté s turizmom a taktiež aj významným zdrojom príjmov a obchodných aktivít pre
hostiteľské miesto. Patria medzi nich umelecké, náboženské, divadelné, hudobné a iné
festivaly rôznych druhov (profesionálne, amatérske, komerčné) a pre rôzne skupiny
obyvateľstva (komunity, zdravotne postihnutých, ženy, mladých ľudí a pod.).
b/ športové podujatia
Rozvinuli sa v podobnom trende ako podujatia v predchádzajúcom prípade.
V súčasnosti sa stávajú rozsiahlym a stále narastajúcim sektorom v rámci daného
priemyslu podujatí. Športovým podujatiam sa podrobnejšie venujeme v druhej kapitole
tejto diplomovej práce.
c/ obchodné podujatia
Niekedy sa nazývajú aj MICE podujatia (angl. Meetings, Incentives,
Conventions, Exhibitions – vo voľnom preklade incentíva a podujatia so zážitkom,
kongresy, konferencie, veľtrhy). Sú jedným z odvetví založených v rámci priemyslu
podujatí a tvoria významné príjmy pre usporiadateľské miesta, či regionálne centrá.
Niektorí autori delia uvedené podujatia ešte podrobnejšie, dokonca spájajú
kritériá veľkosti a formy. Za mnohých uvádzame typológiu podujatí podľa Ch. Gualu
(viď tabuľka č.3), ktorá je taktiež doplnená o priestorový dosah podujatia a jeho
mediálne pokrytie hovoriace o atraktívnosti jednotlivých podujatí z pohľadu médií.
Tabuľka č.3: Typológia podujatí podľa Gualu
Typ podujatia Príklad Priestorový dosah Typ mediálneho pokrytia
„Mega&Media“ eventy
OH a ZOH; MS vo futbale
globálny priame televízne prenosy
Mega eventy Svetové výstavy Expo
globálny spravodajské reportážne prenosy
19 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 18. ISBN 0-750-66533-5.
19
Športové eventy svetové šampionáty v jednotlivých športoch; MS v atletike; Veľká cena F1 a motocyklov; MS v lyžovaní; Panamerické hry; America´s Cup v jachtingu
globálny a/alebo makro-regionálny
priame televízne prenosy
Politické eventy medzinárodné summity (napr. stretnutia G7/G8)
globálno-makro-regionálny
spravodajské reportážne prenosy
Ekonomické eventy medzinárodné veľtrhy (napr. autosalóny, Motorshow, Euroflora, špecializované výstavy)
medzinárodný/ národný
spravodajské reportážne prenosy
Kultúrne eventy filmové festivaly; festivaly divadelné, baletné; „Mesto európskej kultúry“; výstavy umenia; prehliadky historických plachetníc
medzinárodný/ národný
spravodajské reportážne prenosy
Náboženské eventy Svetové stretnutia mládeže; Jubilejný rok 2000; jubileá (Rím); procesie
globálny spravodajské reportážne prenosy
Otváracie eventy pri významných stavbách
Alexanderplatz (Berlín); Miléniový dom (Londýn); Guggenheimovo múzeum (Bilbao); Most Vasco da Gama (Lisabon); otvorenie rekonštruovaných nábrežných zón (Baltimore, Barcelona, Janov)
národný/regionálny spravodajské reportážne prenosy
Zdroj: Guala, Ch.: Per una tipologia dei Mega Eventi (1). In: Bollettino della Società Geografica Italiana. Rím : Società Geografica Italiana, 2002, séria XII, volume VII, č. 4., s. 752. ISSN 11217820. (voľný preklad autorky)
20
Organizácia otváracích eventov pri významných stavbách (typ podujatia
uvedený ako posledný v tabuľke č. 3) sa za posledné roky stala veľmi populárnou
formou ako sa etablovať do povedomia ľudí daného regiónu. Medzi pekné príklady
otváracích eventov v slovenských podmienkach patrí otvorenie tunela Sitina v júni 2007
s bohatým sprievodným programom. K doplneniu autora vyššie uvedenej tabuľky,
medzi najznámejšie ekonomické eventy patria ešte: zasadnutia Medzinárodného
menového fondu a nepochybne Svetové ekonomické fórum v Davose.
Čo sa týka ďalšej typológie, na záver by sme ešte pre ilustráciu chceli uviesť
typológiu podujatí rozšírenú v USA v porovnaní s Európou, keďže sa od seba líšia.
Zatiaľ čo americká typológia berie do úvahy skôr obsahové hľadisko podujatia,
európske delenie sa zameriava na kategorizáciu podľa sprievodnej atmosféry podujatia.
Obe delenia možno považovať za navzájom sa doplňujúce a ilustrujúce rôzne uhly
pohľadu na eventy ako také.
Tabuľka č. 4: Typológia eventov používaná v USA Firemné eventy Zákaznícke eventy; Sponzorské eventy
Dealerské a obchodné incentívne eventy Slávnostné otvorenia Teambuilding; Prázdninové párty Priemyslové show Eventy pri veľtrhoch a kongresoch Uvádzanie nových výrobkov na trh
Kongresy a výstavy Eventy pre vedúcich pracovníkov Ceremoniály pri príležitosti otvorenia Manažment miesta (destinácie) Sprievodné programy pre manželov/-ky Pohostenie, zábava a výlety Bankety pri príležitosti preberania ocenení
Sociálne eventy Náboženské oslavy Spoločenské eventy
Zábavné eventy Show v arénach Koncerty; Eventy prispôsobené televízii Športové eventy Eventy pre vedúcich pracovníkov Ceremoniály pred zápasmi a v polčasoch Firemné charitatívne eventy
Občianske eventy Občianske a štátne oslavy Prehliadky a festivaly
Neziskové eventy Účelovo zamerané eventy Fundraising Politické eventy a zhromaždenia
Zdroj: Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 18.
21
Tabuľka č. 5: Typológia eventov rozšírená v Európe EVENTY
Kultúra Hudobné akcie Divadelné akcie Umenie Tradície a zvyky Náboženské udalosti Technické umenie Mediálne akcie
Šport Olympijské hry Majstrovstvá, preteky a turnaje Šport vo voľnom čase
Ekonomika Dni otvorených dverí Expo, veľtrhy, kongresy, výstavy Road show Kick-off meeting Motivačné stretnutia Incentívne cesty Obchodné prezentácie Semináre Slávnostné stretnutia a jubileá Valné zhromaždenia Tlačové konferencie POS eventy
Spoločnosť, Politika Politické stretnutia Vedecké stretnutia Návštevy pamiatok Dni ochrany životného prostredia Negatívne udalosti (vojna a pod.) Prehliadky Záhradné párty Slávnostné otvorenia
Príroda Prírodné úkazy Prírodné katastrofy
Zdroj: Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 19.
1.1.3 Podujatia – priemysel alebo služba verejnosti?
V odbornej literatúre sa objavujú názory, ktoré opisujú podujatia z dvoch
kontrastných základných perspektív. Ide o perspektívu podujatia ako priemyslu a
perspektívu podujatia ako sociálnej služby. Záleží len od uhla pohľadu, či sú
dôležitejšie ekonomické a obchodné dimenzie podujatia alebo či sú rozhodujúcejšie
jeho výhody pre spoločnosť samotnú.
Podujatie ako sociálna služba
Mnohé podujatia sú pre verejnosť akousi sférou rekreácie, zábavy, kultúry
a osláv. Ako sme už v predchádzajúcom texte spomínali, vládne a mimovládne
22
inštitúcie organizujú podujatia za účelom pomôcť vytvárať vyššiu hrdosť obyvateľov ku
komunite a jej súdržnosť, podporovať umenie, prispievať k zdravšiemu životu
obyvateľov komunity alebo udržiavať životné prostredie. Ďalej sa cieľom mnohých
ďalších podujatí stáva verejná zbierka peňazí na charitatívne a dobročinné účely. Všetky
tieto ciele sú veľmi hodnotné a priťahujú značné množstvo inštitúcií zaujímajúcich sa
o ich podporu. Často sú však podujatia vo forme služby verejnosti
podhodnotené, v časoch rozpočtových obmedzení bojujú až s príliš ľahkým
skracovaním finančných prostriedkov a aj napriek ich hodnotnému prínosu sú
mnohokrát podceňované. Týmito témami sa v zahraničnej literatúre zaoberá veľa
výskumov hľadajúcich odpovede na otázky prerozdeľovania nákladov a príjmov na
dané podujatia (kto má v tomto prípade získať a kto dávať). Platí to hlavne pre podujatia
sociálneho, environmentálneho a kultúrneho charakteru.20 V súvislosti s tým sa v
posledných rokoch začal rozvíjať pojem environmentálny manažment podujatí, ktorý sa
do povedomia dostal hlavne od doby boja za „zelené“ olympijské hry, resp. za hry
priateľskejšie k životnému prostrediu (90-te roky 20. storočia). Taktiež veľmi aktuálna
otázka posledných rokov je aj autenticita kultúrnych podujatí alebo hľadanie dôvodov
ich prílišnej komercializácie, či využívania predovšetkým kvôli obchodným záujmom a
záujmom v rámci cestovného ruchu. Tento problém je veľmi markantný hlavne čo sa
týka vysokej komercializácie posledných vydaní olympijských hier (od OH 1996
v Atlante). Ich prvotný elementárny cieľ vychádza totiž z úsilia zorganizovať podujatie,
ktoré by prostredníctvom olympijských ideálov a hodnôt spájalo ľudí na celom svete
nehľadiac na ich pôvod, rasu, bohatstvo, či farbu pleti. Tento cieľ sa týka aj mierového
posolstva hier, v rámci ktorého bola ešte v celom starovekom Grécku počas trvania
starovekých olympijských hier vyhlásená tzv. ekecheira (všeobecne platný mier), ktorú
nikto nesmel porušiť. Prvotný účel olympijských hier bol teda sociálny a nie ziskový.
V posledných desaťročiach sa však ziskový faktor minimálne vyrovnáva tomu
sociálnemu, ak ho už nepredbehol.
Mnoho odporcov takéhoto pohľadu na podujatia argumentuje tým, že pri ich
organizácii mnohokrát ostávajú v úzadí otázky bezpečnosti a ochrany, sociálne či
politické problémy, vďaka ktorým bolo už mnoho podujatí, aj keď s ušľachtilým
cieľom, zrušených. Úlohou manažmentu pri organizovaní podujatí, ktorá by pomohla
20 voľne spracované z Getz, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 13,15. ISBN: 186365562X.
23
eliminovať nastávajúce problémy, by preto malo byť získavanie dôležitej podpory
a finančných zdrojov potrebných na zabezpečenie ochrany, zaoberanie sa zákonmi
a nariadeniami danej komunity, prijímanie dobrovoľníkov a pod.
Podujatie ako priemysel
Medzi odbornou verejnosťou existuje taktiež mnoho polemík, či sú podujatia
naozaj priemyslom. Je zaujímavé na tomto mieste uviesť aspoň niektoré z argumentov
dokazujúcich, prečo ním môžu alebo by mali byť.
Podujatia môžu byť nazývané priemyslom, pretože dokážu hlavne vo sfére
príjmov a zamestnanosti mnohokrát nadobudnúť veľký ekonomický vplyv. Mnohé z
nich sú taktiež schopné poskytnúť služby rôznym ďalším priemyselným odvetviam
(napr. trade shows, výstavy a veľtrhy v marketingu produktov). Vďaka ich vplyvu na
rozvoj ekonomiky a cestovného ruchu sa častokrát podujatia zaraďujú aj medzi
podkategórie celého turistického priemyslu. Aby sa akákoľvek sféra mohla stať
priemyslom, je tiež nesmierne dôležité získať si rešpekt v politických a obchodných
kruhoch. Na dosiahnutie tohto cieľa sú nevyhnutné zdroje a podpora.21 J.L. Crompton
tvrdí, že medzi podujatia, ktoré by mali získavať zdroje a podporu pre ich veľký
ekonomický vplyv patria najmä tie kultúrne, voľnočasové a športové.22
Predmetom daných polemík sú taktiež aj hlavné ekonomické funkcie podujatí,
z ktorých dominuje predovšetkým funkcia podujatí ako turistickej atrakcie a z toho
vyplývajúci ekonomický dosah. Ďalšou významnou funkciou je funkcia podujatí ako
imidž mejkra pre dané komunity, mestá, krajiny s cieľom pritiahnuť turistov,
obyvateľov a investorov. V literatúre sa spomína aj funkcia vychádzajúca z role
podujatí ako katalyzátora pre ďalší rozvoj, urbanistickú obnovu a priemyselný rast miest
v záujme prilákať čo najväčší počet návštevníkov, prípadne z role podujatí ako
promotéra nových atrakcií a stavieb23 (zahájenie prevádzky Eurotunela a pod.).
Aj napriek alebo vďaka týmto polemikám sa už v odbornej literatúre často
môžeme stretnúť s termínom priemysel podujatí (angl. event industry), ktorý v
súčasnosti zahŕňa podujatia všetkých typov a veľkostí od olympijských hier až po
pracovné raňajky pre 10 obchodníkov. 21 voľne spracované z Getz, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 15. ISBN: 186365562X. 22 Crompton, J., L.: Measuring the Economic Impact of Visitors to Sports Tournaments and Special Events. Ashburn, Virginia : National Recreation and Park Association, 1999. s. 43. ISBN 0-929581-39-3. 23 voľne spracované z Getz, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 15. ISBN: 186365562X.
24
Vo všeobecnosti by sa dalo povedať, či už ide o priemyselné odvetvie alebo
sociálnu službu, každý si organizáciou podujatí rôzneho typu a veľkosti bude sledovať
svoj vlastný záujem. Súkromná firma propagáciu samej seba, charitatívna inštitúcia
vyzbieranie peňazí na akýkoľvek ušľachtilý účel alebo skupina ľudí, ktorá organizuje
podujatie s cieľom relaxovať, resp. niečo osláviť. Obidve spomínané perspektívy sú
však rovnako dôležité, pretože v konečnom dôsledku zjednocujú pohľad na dosahy,
ktoré podujatia majú. Sú to dosahy ekonomické, kapitálové, ekologické, mediálne,
politické, sociálne, kultúrne a v neposlednom rade aj dosahy a výhody pre investorov
a sponzorov.
1.2 EVENT MANAŽMENT
Dôležitou súčasťou a zároveň podmienkou plnohodnotného života spoločnosti je
kvalitná komunikácia, ktorá si vyžaduje vzájomnú aktívnu účasť jej členov. Pre tento
účel sa ako kľúčový aspekt javí získanie a udržanie pozornosti, či už médií ako
komunikačných prostriedkov alebo priamo jednotlivých členov spoločnosti –
jednotlivcov, verejnosti, inštitúcií a pod. Je zjavné, že podujatia zohrávajú v tejto
súvislosti svoju nezanedbateľnú úlohu. Aby bola táto úloha splnená čo najkvalitnejšie,
je potrebné vykonať celý rad procedúr a postupov, ktoré sú navzájom úzko prepojené,
a ktoré si vyžadujú značné organizačné a riadiace kapacity. Súhrnný názov, ktorý
zastrešuje spomínané postupy sa označuje termínom event manažment.
Je mnoho sfér ľudskej činnosti, v ktorých sa uplatňuje event manažment - v
cestovnom ruchu, turizme, ekonómii, obchode a tiež existuje mnoho rôznych foriem, v
ktorých sa event manažment používa - event manažment ako prostriedok socializácie
(oslavy, výročia, exkurzie a pod.); ako nástroj organizácie animačných programov v
cestovnom ruchu (hotelové, rezortné, agroturistické, kúpeľné animácie a i.); spojený s
pohybom a športovými výkonmi (súťaže); ako prostriedok produkcie kreatívnych
voľnočasových aktivít (záujmové krúžky, hobby) alebo dobrodružstiev (podujatia
skautov); ako kultúrno-poznávací prostriedok (koncerty, festivaly a pod.); ako
25
prostriedok osobnostného rozvoja, hlavne v západných krajinách (skupinové terapie,
joga, rôzne semináre a pod.).24
Čo sa týka definície samotného pojmu, internetová encyklopédia Wikipedia
uvádza pod heslom event manažment tento výklad: event manažment je aplikáciou vedy
o projektovom manažmente za účelom tvorby a rozvoja festivalov a podujatí.25 V tejto
súvislosti je nevyhnutné upozorniť na skutočnosť, že samotný event manažment nie
je žiadnou ucelenou vednou disciplínou s vypracovanou teoretickou základňou a jasnou
definíciou. D. Getz sa pýta: „Existuje identifikovateľná skupina vedomostí a schopností,
ktoré definujú event manažment ako samostatnú oblasť štúdií alebo následne
vystupujúcej profesie?“26 Event manažment je jednoducho disciplínou, ktorá je stále
predmetom výskumov, hlavne na akademickej pôde univerzít v USA a v Austrálii, ktoré
ho spájajú s rôznymi akademickými disciplínami – štúdiami biznisu, umenia,
športových vied, cestovného ruchu, manažmentu a inými. V každom prípade sa však
odborná literatúra obmedzuje len na prezentáciu osobných skúseností autorov
s uplatnením vlastných postupov a výskumov v procese event manažmentu, resp. na
prezentáciu event manažmentu ako formy profesijného zamerania. Preto na tomto
mieste neuvádzame žiadnu všeobecne uznávanú a citovanú definíciu tohto pojmu, ale sa
sústredíme na podstatu jeho obsahu, z ktorého všetky definície vo všeobecnosti
vychádzajú. Najjednoduchším spôsobom preto môže byť pojem event manažment, resp.
manažment podujatí definovaný ako plánovanie, organizovanie a riadenie podujatí
s použitím všetkých základných oblastí, ktoré tvoria podstatu manažmentu (plánovanie
a výskum, organizovanie a koordinovanie, ľudské, finančné a fyzické zdroje, rozpočty,
kontrola a manažment rizika, marketing a komunikácia, hodnotenie vplyvu a výkonu), a
ktoré zároveň zohľadňujú všetky jedinečné aspekty podujatí samotných a otázky
týkajúce sa ich špecifických typov.
Ďalej je nevyhnutné pripomenúť, že v odbornej literatúre, ktorá sa venuje tejto
oblasti viac dominuje termín event marketing. Jedna z najvýstižnejších definícií tohto
termínu pochádza od zväzu nemeckých komunikačných agentúr (Deutsche
kommunikationsverband BDW e.v. Bonn): „Pod pojmom event marketing sa
24 Lazanski, T., J.: Event management as a part of experience economy. Syllabus. Primorska : Turistica, College of Tourism, University of Primorska. [online]. 2006. [citované 2008-02-02]. Dostupné na www: <http://www.turistica.upr.si/downloads/courses/EventMgt.doc> 25 http://en.wikipedia.org/wiki/Event_management, [citované 2008-02-20] 26 Getz, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 11. ISBN: 186365562X.
26
najčastejšie chápe zinscenovanie zážitkov rovnako ako ich plánovanie a organizácia v
rámci firemnej komunikácie. Tieto zážitky majú za úlohu vyvolať psychické a
emocionálne podnety sprostredkované usporiadaním najrôznejších akcií, ktoré podporia
imidž firmy a jej produkty.“27 Z textu je jasné, že spoločným znakom oboch
spomínaných termínov je používanie výrazov ako plánovanie, organizácia, či riadenie.
Ak majú teda oba termíny spoločné znaky, vynára sa otázka, aký je medzi nimi vzťah,
či event manažment spadá pod event marketing alebo opačne. Sú medzi oboma
termínmi rozdiely alebo inými slovami, prečo sa vôbec tieto dva termíny v praxi
objavujú, keď obsahovo pôsobia rovnakým dojmom? Tento vzťah možno vo
všeobecnosti chápať dvoma rozličnými spôsobmi.
S ohľadom na skutočnosť, že pojem event marketing je oveľa častejšie
používaným, mohli by sme dospieť k názoru, že event manažment musí byť jeho
integrálnou súčasťou, či akousi podzložkou, nástrojom, ktorý nastupuje na scénu
v procese event marketingu. Vychádzajúc z vyššie uvedenej definície event marketingu
je zrejmé, že jeho kľúčovou funkciou je využitie podujatia na naplnenie
marketingového cieľa - presadenia sa na trhu. Jedným z prostriedkov, ako dosiahnuť
tento cieľ je práve organizácia podujatí, to znamená uplatnenie postupov event
manažmentu. Ich realizátorom samozrejme nemusí byť len firma, ale i ďalšie inštitúcie
ako sú mestá, regióny, krajiny, neziskové organizácie, jednotlivci.
Na druhej strane je možné chápať event manažment ako súčasť, resp. nástroj
iných „neeventových“ marketingových foriem, teda nie event marketingu. Typickým
príkladom sú práve športové podujatia, ktoré sú predmetom tejto práce, a ktoré sa
v súčasnosti často stávajú súčasťou tzv. marketingu miest (angl. city marketingu). Mestá
v rámci svojich marketingových stratégií uplatňujú podujatia a ich organizáciu ako
nástroj na dosiahnutie svojich cieľov v podobe presadenia sa na globálnom trhu miest
a budovania atraktívneho, pozitívneho imidžu v očiach potenciálnych návštevníkov, či
investorov. Ďalším príkladom sú firmy všetkých veľkostí, ktoré využívajú event
manažment ako marketingový a komunikačný nástroj na vytváranie propagačných
podujatí, ktoré im pomáhajú zlepšovať komunikáciu s ich klientmi, pozývať na nich
potenciálnych zákazníkov, a tak si ich prikloniť na svoju stranu, či obsiahnuť nielen
cieľovú skupinu firmy, ale aj tisíce divákov – potenciálnych klientov prostredníctvom
27 Niňajová, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. s. 8.
27
médií. V tejto súvislosti je preto pochopiteľné, že mestá či firmy pri organizácii
takýchto podujatí uplatňujú práve postupy súvisiace s pojmom event manažment.
V týchto prípadoch vystupuje práve event marketing ako podzložka event manažmentu,
keďže na to, aby podujatie splnilo cieľ, ktorý chce mesto či firma dosiahnuť, musí byť
zrealizovaný aj marketing samotného podujatia alebo teda event marketing. Podujatie
musí jednoducho spropagovať samo seba, dostať sa do požadovanej úrovne pozornosti.
Ako príklad môžeme uviesť využívanie rôznych komunikačných a propagačných
prostriedkov počas organizovania olympijských hier, teda počas priebehu event
manažmentu OH (predstavenie maskotov, oficiálneho loga, pochodne, medailí,
internetovej stránky, predstavenie oficiálneho odpočítavania do začiatku hier,
predstavenie dizajnov hlavných olympijských športovísk, televízne spoty a ďalšie).
Na záver by sme si dovolili zhrnúť a schematicky znázorniť (viď obrázok č. 1)
náš pohľad na definíciu event manažmentu. Event manažment je proces organizácie a
riadenia podujatia, ktorým sa rôzne inštitúcie snažia naplniť svoje marketingové ciele a
stratégie, a ktorého súčasťou je proces event marketingu ako nástroja propagácie a
sprostredkovania zážitkov z daného, konkrétneho podujatia. Aj keď ešte možno dodať,
že z hľadiska dôležitosti a potrebnosti oboch odvetví pri organizácii podujatí sa event
manažment a event marketing dajú eventuálne chápať aj ako dva rovnocenné a
neoddeliteľné prostriedky, pomocou ktorých inštitúcie dosahujú spomínané ciele.
Obrázok č. 1 - Schematické znázornenie vzťahu event manažmentu a event marketingu
28
1.2.1 Proces event manažmentu28
Všetky úspešne zorganizované podujatia majú spoločných päť fáz, ktoré im
zaručujú trvalú efektivitu (viď obrázok č.2). Sú to fázy: prieskum (angl. research),
dizajn (angl. design), plánovanie – príprava (angl. planning), koordinácia – realizovanie
(angl. coordination) a hodnotenie (angl. evaluation), z ktorých prvé tri sa realizujú pred
podujatím, štvrtá počas priebehu podujatia a posledná po ukončení podujatia.
V nasledujúcom texte jednotlivé fázy stručne popíšeme.
Obrázok č. 2: Proces event manažmentu
Zdroj: Goldblatt, J.: Special Events: The Roots and Wings of Celebration. 5th Edition. United States : John Wiley&Sons Inc., 2007. s. 38. ISBN 978-0-471-73831-2.
1. Prieskum
Kvalitný prieskum podujatia znižuje riziko jeho neúspechu. Čím lepší prieskum
predchádza samotnej organizácii, tým je pravdepodobnejšie, že bude vytvorené
podujatie, ktoré sa vyrovná plánovaným, očakávaným výsledkom nielen organizátorov,
ale aj investorov. Už mnoho rokov si nielen marketingoví experti uvedomujú hodnotu
28 voľne spracované z Goldblatt, J.: Special Events: The Roots and Wings of Celebration. 5th Edition. United States : John Wiley&Sons Inc., 2007. s. 38-62. ISBN 978-0-471-73831-2.
29
využívania rôznych prieskumov, ktoré presne vymedzujú potreby, želania, túžby
a očakávania potenciálnych zákazníkov. V mnohých prípadoch sa pravidelne
vypracovávajú tzv. štúdie realizovateľnosti (angl. feasibility studies), ktoré obsahujú
dôkladný a vyčerpávajúci prieskum. Podujatie je vlastne produkt, ktorý je prezentovaný
verejnosti s očakávaním, že sa na ňom zúčastní. Preto je dôležité urobiť precízny
zákaznícky prieskum, aby sa zredukovalo riziko neúčasti, tzn. vymyslieť také podujatie,
ktoré by zodpovedalo našim potrebám. Podľa viacerých event manažérov musí byť
prieskumu a hodnoteniu, teda prvej a poslednej fáze, venovaná najlepšia pozornosť
a najviac času. Uvádzajú, že čím viac času sa venuje týmto fázam procesu event
manažmentu, potom stačí oveľa menej času a hlavne menej nákladov na fázy
nachádzajúce sa medzi nimi.
5W Model
O tom, ako úspešne a efektívne zorganizovať akékoľvek podujatie, hovorí 5W
model, ktorý firmy, asociácie, vlády a ďalšie inštitúcie využívajú od 90-tych rokov
20.storočia. 5W sú vlastne otázky, na ktoré by sa v rámci prvej fázy mali hľadať
odpovede a následne ich aplikovať do praxe každého podujatia. Prvým krokom je pýtať
sa: PREČO (WHY) by sa malo podujatie konať? Odpoveďou nemôže byť jeden, ale
séria presvedčivých dôvodov a motivácií, ktoré by potvrdzovali dôležitosť
a zmysluplnosť usporiadania podujatia. Druhým krokom je otázka: KTO (WHO) sa
bude na podujatí podieľať? Formy podieľania sa na podujatí môžu byť interné
a externé. Medzi interné formy patria členovia výkonnej rady, členovia výborov,
administratívni pracovníci, volení predstavitelia (mestské zastupiteľstvá), prizvaní
hostia (odborníci) a iní. Medzi externé formy patria médiá, politici a ďalší, ktorí
do podujatia investujú. Dôkladný prieskum určí úroveň povinností zúčastnených strán
a zároveň definuje, pre koho bude podujatie určené. Treťou otázkou je: KEDY (WHEN)
sa bude podujatie konať? V tomto prípade je, okrem zvolenia termínu podujatia
a časových krokov jeho organizácie, dôležité, či je vytvorený časový harmonogram
(od prieskumu až po hodnotenie) vhodný pre zvolenú veľkosť podujatia. V prípade, že
nie, treba znova premyslieť celkový plán, a to buď posunutím termínov konania alebo
skrátením a zjednodušením jednotlivých operácií. Štvrtý krok zahŕňa otázku: KDE
(WHERE) sa bude podujatie konať? V prípade, že je miesto podujatia už zvolené, celý
proces event manažmentu sa tým môže zjednodušiť, no zároveň aj výrazne
skomplikovať. Určenie miesta konania musí byť preto vykonané čo najskôr, keďže
ovplyvňuje celý rad následných rozhodnutí. Piatym a posledným krokom je určiť
30
z doteraz získaných informácií AKÉ (WHAT) podujatie sa vytvorí a následne
prezentuje? V tomto prípade ide o vytvorenie podujatia, ktoré spája potreby
a očakávania hostí, účastníkov a pod., a zároveň uspokojuje interné požiadavky
organizátorov. Je dôležité, aby odpoveď na túto otázku v sebe zjednocovala aj čiastkové
odpovede na predchádzajúce štyri otázky.
Po zodpovedaní otázok v rámci 5W modelu je ďalej nevyhnutné upriamiť
pozornosť na to, AKO organizátori prerozdelia jednotlivé prostriedky tak, aby priniesli
maximálny profit všetkým zúčastneným stranám. SWOT analýza poskytuje v tejto
súvislosti najkomplexnejší nástroj, ako daný stav dosiahnuť.
SWOT analýza
SWOT je analýza vnútorných, reálne existujúcich silných a slabých stránok
podujatia a vonkajších príležitostí a hrozieb, ktoré môžu potenciálne podujatiu prospieť
alebo ho ohroziť. Medzi typické silné stránky podujatí patria: silné finančné zázemie
a kvalitné sponzorské prostredie, kvalifikované ľudské zdroje, veľa dobrovoľníkov,
dobré vzťahy s médiami, vynikajúca lokalita. Slabé stránky predstavujú protiklady
spomenutých oblastí. V prípade, že slabé stránky prevyšujú tie silné a neexistuje žiadny
primeraný spôsob ich odstránenia, resp. vylepšenia silných stránok v období plánovania
podujatia, je najlepšie podujatie preložiť alebo úplne zrušiť. Na strane príležitostí môžu
figurovať aspekty ako napr. výročia rôzneho druhu, propagácia inštitúcií, prítomnosť
slávnych osôb, skvalitnenie vzťahu s médiami, volebné víťazstvo, posilnenie lojality
k firme (angl. corporate identity). Hrozbami sa pre podujatia môžu javiť faktory ako
napr. počasie a iné prírodné katastrofy, politické hrozby, lokalita podujatia v sociálne
nevhodnom prostredí z dôvodu nebezpečenstva kriminality (v blízkosti chudobných
štvrtí a pod.), neúčasť celebrít na podujatí a z moderných hrozieb je to hlavne násilie
a terorizmus. Na rozdiel od silných a slabých stránok, ktoré sú od seba viac menej
závislé, príležitosti a hrozby naopak nemusia navzájom súvisieť. Pri plánovaní podujatí
je prirodzene cieľom identifikovať viac príležitostí ako hrozieb. Hrozby by mali byť
v čo možno najväčšej miere zredukované, eliminované alebo úplne odstránené.
SWOT analýza je hlavným strategickým nástrojom fázy prieskumu. Umožňuje
event manažérom nielen podrobne preskúmať interné a externé prostredie podujatia, ale
sa aj posunúť k nasledujúcej fáze.
31
2. Dizajn
V úvodnej fáze sa teda určujú jednotlivé ciele a dôvody, prečo dané podujatie
zorganizovať; ďalej sa identifikujú potreby záujmových skupín, ktoré organizujú a pre
ktoré sa organizuje podujatie; zisťujú sa možnosti prostredia a nároky samotného
podujatia. Táto druhá fáza sa snaží o kreatívne spracovanie všetkých získaných
informácií a vedomostí získaných v prvej fáze za účelom vytvorenia konkrétnej
jedinečnej formy – dizajnu – podujatia. Tento dizajn musí zodpovedať princípu
realizovateľnosti, tzn. musí byť reálny predovšetkým z hľadiska dostupných finančných
a ľudských zdrojov a pri veľkých podujatiach aj z hľadiska politickej akceptovateľnosti.
Pri finančných zdrojoch treba brať do úvahy, či existuje dostatočné množstvo
financií pre organizáciu podujatia, tzn. musí byť vytvorený jeho detailný rozpočet, ako
aj zdroje financovania. Zároveň musia byť zabezpečené finančné garancie, resp.
spôsoby riešenia v prípade stratovosti podujatia, ako aj časový plán čerpania finančných
prostriedkov, plán cash-flow operácií.
Pri zabezpečovaní ľudských zdrojov podujatia musí byť už vopred stanovené
nielen odkiaľ budú pochádzať, ale aj ako budú odmeňované (či finančne alebo
prostredníctvom nehmotných výhod). Ďalej musia byť určené potrebné pracovné
pozície a náplne práce a využitie pracovných síl z radov dobrovoľníkov. Veľmi dôležité
je napokon zabezpečiť, aby zamestnanci vedeli spolu pracovať ako jednoliaty tím
s jasným cieľom, v ktorom každý má stanovené svoje úlohy a je adekvátne motivovaný,
a to nielen finančne.
Pri politickej akceptovateľnosti ide predovšetkým o získanie vládnych garancií
v rámci finančného krytia podujatia a o vytvorenie spolupráce s vládnymi inštitúciami
kvôli hladkému priebehu prípravy podujatia. Pre všetky typy podujatí je podstatné, aby
rešpektovali právny systém krajiny, v ktorej sa odohrávajú, tzn. musia byť
nadizajnované tak, aby neboli v rozpore so zákonmi danej krajiny.
Celá fáza dizajnu je ukončená schvaľovacím procesom rôznych inštitúcií, ktoré
sa menia s každým podujatím. Napríklad pri olympijských hrách v tejto úlohe vystupujú
Medzinárodný olympijský výbor, parlament uchádzačskej krajiny, mestské
zastupiteľstvo uchádzačského mesta a národný olympijský výbor. V prípade nesúhlasu
len jednej z inštitúcií je celý proces organizácie podujatia narušený s nemožnosťou
postupu do ďalšej fázy.
32
3. Plánovanie - príprava
Plánovacia fáza je časovo najdlhšia fáza v celom procese event manažmentu.
Záleží však od priebehu prvých dvoch fáz, ktoré sú s plánovaním úzko spojené. Čím sú
prieskum a dizajn podrobnejšie a kvalitnejšie vypracované, tým jednoduchšia a kratšia
je plánovacia, resp. prípravná fáza. V tejto fáze dochádza už k fyzickej príprave toho, čo
sa zatiaľ len koncepčne naplánovalo vo fáze prieskumu a dizajnu. Pri príprave podujatia
je dôležité zobrať do úvahy dodržiavanie troch základných pravidiel – pravidla
načasovania, priestoru a rýchlosti, ktoré určujú, ako najlepšie využiť dostupné
prostriedky a zdroje. Vo všeobecnosti spočíva príprava podujatia v detailnom
naplánovaní miesta konania a s ním spojeného operačného manažmentu, časového
rozvrhu podujatia, manažmentu ľudských zdrojov a marketingových aktivít.
Pravidlo načasovania (angl. law of timing) hovorí o časovom rozmedzí určenom
na akciu a reakciu, tzn. treba vytvoriť a poznať detailný plán a časový rozvrh podujatia,
aby sa mohlo určiť koľko času je potrebné venovať jeho príprave. Dĺžka tohto časového
rozpätia bezprostredne ovplyvňuje náklady a niekedy aj úspech celého podujatia, keďže
nedokonalý plán môže reťazovo ovplyvniť ďalšie naňho naviazané aktivity. Rovnako
dôležité je využívanie času, ktorý je k dispozícii čo možno najefektívnejším spôsobom.
V rámci načasovania je potrebné venovať dostatok času pred-eventovým stretnutiam
s klientom, inšpekciám dejiska konania, stretnutiam so všetkými spolutvorcami
podujatia, príprave podujatia od príchodu až do odchodu všetkých jeho účastníkov,
od samého otvorenia až po uzatvorenie podujatia a po-eventovým aktivitám.
Výsledkom dôkladného načasovania je, že sa každá časť podujatia deje v logickom,
sekvenčnom slede, načas a všetci účastníci si podujatie užívajú a sú schopní pri ňom
relaxovať.
Priestorové pravidlo (angl. law of space) sa zaoberá nielen fyzickým priestorom,
kde sa podujatie bude konať, ale aj časovým priestorom medzi jednotlivými
rozhodnutiami týkajúcimi sa podujatia. Teda vzťah načasovania a priestoru je
konštantný počas celého priebehu podujatia. Čo sa týka fyzického priestoru, výber
dejiska podujatia a jeho umiestnenie jednoznačne ovplyvňujú ďalší čas, ktorý treba
investovať. Pre porovnanie môžeme uviesť príklad výberu historickej budovy a hotela,
resp. kongresového centra pre konanie podujatia. Ak sa podujatie bude konať
v historickej budove s permanentnou výzdobou stačí venovať malý priestor jej ďalšiemu
skrášľovaniu, naopak, ak sa koná v hoteli alebo kongresovom centre (kde sa, prozaicky
povedané, prenajímajú 4 holé steny), treba investovať oveľa viac času aj výdavkov na
33
vytvorenie vhodnej atmosféry pre podujatie. Pri výbere miesta podujatia treba počítať aj
s dopravnou dostupnosťou lokality, s kapacitou parkovacích plôch, vstupnými
a výstupnými koridormi, ako aj s únikovými cestami v prípade nebezpečenstva (ide o
tzv. manažment tokov – angl. management of flows).
Pravidlo rýchlosti (angl. tempo law) hovorí o zvolení adekvátneho tempa, resp.
rýchlosti pri príprave podujatia, ako aj počas jeho priebehu. Výber správneho tempa nie
je exaktnou záležitosťou, ale skôr výsledkom intuitívneho konania event manažéra.
Vo všeobecnosti sú tieto tri pravidlá základom plánovania všetkých podujatí. Pri
organizovaní podujatí je nevyhnutná schopnosť narábať s časom minútu po minúte, tzn.
zvoliť perfektný time manažment; ďalej inštinktívne vnímať a rozpoznať silné, slabé
stránky, príležitosti aj riziká každého priestoru, lokality a nakoniec analyzovať potreby
účastníkov za účelom stanoviť adekvátne tempo, rýchlosť, ktoré zaručí úspech podujatia
a nezabudnuteľný zážitok. Často sa stáva, že event manažéri pri plánovaní podujatí
postupujú podľa vlastnej, naučenej, zaužívanej šablóny, pričom však prehliadajú
špecifické faktory konkrétneho podujatia, ktoré môžu ohroziť jeho úspešnosť (napr.
usporiadanie podujatia v Miami na Floride v septembri, keď je obdobie hurikánov).
V tomto prípade je rovnako dôležité vykonávať tzv. analýzu nedostatkov (angl. gap
analysis), ktorá spomínané riziká pomáha identifikovať.
4. Koordinácia – realizácia
Koordinačná (realizačná) fáza nastáva v momente začiatku podujatia. Ide v nej
o implementáciu plánu, monitorovanie priebehu podujatia a koordináciu činností, resp.
operatívne riešenie problémov, ktoré v jeho priebehu vznikajú. V tejto fáze je
nevyhnutná schopnosť vedieť sa správne a rýchlo rozhodovať. Nie je dôležité urobiť
stovky rozhodnutí, ale len jedno a správne, pri ktorom treba brať ohľad na to, koho toto
rozhodnutie ovplyvní a aké bude mať finančné, morálne a etické dopady.
5. Hodnotenie
Posledná fáza je úzko spojená s prvou, keďže proces event manažmentu je
rýchlym a energickým procesom. V tejto fáze je vhodné identifikovať to, čo chceme
hodnotiť a akým spôsobom to najlepšie dosiahnuť. Podujatia v rámci procesu event
manažmentu môžu byť hodnotené po jednotlivých fázach alebo ako súhrnný celok
všetkých fáz naraz.
34
Pravdepodobne najrozšírenejšou formou hodnotenia podujatí je písomný
prieskum. Vykonáva sa bezprostredne po ukončení podujatia, kedy sa získava spätná
väzba ohľadom spokojnosti s podujatím najmä od jeho účastníkov a divákov. Je dôležité
získať túto spätnú väzbu hneď po podujatí, pretože neskôr sú už respondenti často
ovplyvňovaní všeobecne prezentovanou mienkou o podujatí.
Okrem získavania spätnej väzby priamo od účastníkov podujatia bývajú za
týmto účelom najímaní špecializovaní pracovníci, ktorých úlohou je vykonávať
pozorovania počas prípravy a priebehu podujatia a následne podávať event manažérom
ústne a písomné hodnotenia.
Treťou formou hodnotenia podujatia je telefonický alebo mailový prieskum
uskutočňovaný po jeho skončení. Objektom tejto formy hodnotenia sú opäť diváci
a účastníci podujatia.
Ďalšia, relatívne nová forma hodnotenia podujatia, ktorá naberá na popularite, je
založená na získavaní názorov a informácií od respondentov pred a zároveň po podujatí.
Zisťuje sa, akým spôsobom korešpondujú očakávania účastníkov, ktoré mali pred
podujatím s realitou po podujatí. Týmto sa snažia organizátori vyvarovať nesplnených
očakávaní a následných negatívnych reakcií, ktoré tiež determinujú úspech podujatia.
Okrem účastníkov a divákov môže byť podujatie hodnotené aj ďalšími skupinami
respondentov, a síce sponzormi, organizátormi, miestnou komunitou, či personálom.
Uvedený proces event manažmentu predstavuje koncepčný rámec pre každé
efektívne podujatie. Celý tento proces je veľmi dynamický a vyžaduje si, aby
organizátori prešli každou jeho fázou dôkladne, nezávisle na tom, ktorou začnú.
35
2. ORGANIZÁCIA A RIADENIE ŠPORTOVÝCH
PODUJATÍ
2.1 DEFINÍCIA A TYPOLÓGIA ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ
Športové podujatie je termín, ktorý súhrnne označuje udalosti od lokálnych
turnajov až po udalosti typu olympijských hier. Skôr ako dôjde k výberu športového
podujatia toho najvhodnejšieho typu pre konkrétnu lokalitu, je dôležité vedieť, čo
presne termín športové podujatie znamená, zistiť, aké požiadavky sa kladú na
organizátora športového podujatia a poznať jednotlivé kategórie a špecifiká, ktoré sa
musia zobrať do úvahy pred začiatkom organizácie akéhokoľvek športového podujatia.
Podľa A. Ferranda je športové podujatie široko vysielané sociálne podujatie,
ktorého vplyv na jeho rôznorodé publikum je spojené s výsledkami konania jeho
jednotlivých účastníkov, ktorí sa nachádzajú v situácii, kedy musia dosiahnuť určitý
výkon, dopracovať sa k určitému výsledku a poraziť konkurenciu, teda súťažiť.29
Projekt Sentedalps30 vymedzuje niektoré parametre, podľa ktorých sa termín
športové podujatie definuje. Sú to tieto parametre:31
• Veľkosť – definovaná podľa viacerých kritérií, akými sú počet účastníkov,
rozpočet alebo počet divákov v publiku či televíznych divákov;
• Územné charakteristiky – športové podujatie sa môže konať v športovej hale
alebo na otvorenom štadióne, na verejnom priestranstve alebo v súkromnej
aréne. Súťaže sa môžu uskutočniť simultánne na niekoľkých rôznych
športoviskách alebo na jednom športovisku podľa časového rozpisu. Súťaž sa
taktiež môže sťahovať zo športoviska na športovisko; 29 Ferrand, A.: La communication par l’événement sportif : entre émotion et rationalité, 1993 In: A. Loret (Ed). Sport et management. De l’éthique á la pratique. Paris : Dunod, Revue EPS éditors, 1995, s. 280 - 294. ISBN 2-86713-127-8. 30 Sentedalps (Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the ALP ine Space – Sieť športových podujatí pre rozvoj turizmu a ekonomiky v krajinách alpinského priestoru) je projekt uskutočnený v rámci iniciatívy Európskeho Spoločenstva INTERREG IIIB (program zameraný na nadnárodnú spoluprácu v stredoeurópskom, jadranskom, podunajskom a juhovýchodoeurópskom priestore a na podporu vyššej úrovne územnej integrácie v tejto geografickej oblasti), spolufinancovaný Európskou komisiou a realizovaný v rokoch 2003 – 2006. Projekt má 16 partnerov z Rakúska, Francúzska, Talianska, Slovinska a Švajčiarska. Je sprievodcom určeným všetkým inštitúciám, ktoré majú záujem uchádzať sa o kandidatúru a organizovanie športových podujatí. Vyšiel v sérii 3 publikácií. V prvej časti podáva užitočné informácie o celom procese prípravy kandidatúry, v druhej časti hovorí o organizácii športového podujatia a v tretej sa zaoberá prípravou a tréningom dobrovoľníkov. 31 Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 15-16. ISBN 2-940-177-89-9.
36
• Časové charakteristiky – trvanie a/alebo periodicita podujatia a kalendár súťaží;
• Športové charakteristiky – športové podujatie môže zahŕňať jedno alebo viac
športov, môže uspokojovať rozličné potreby, napr. súťaž (vrcholový šport) alebo
voľný čas, zábava (šport s masovou účasťou);
• Renomé – je dané dosahom športového podujatia, ktoré môže byť regionálne,
národné alebo medzinárodné. Povesť a imidž podujatia sa meria aj počtom
divákov, ktorých oslovuje a jeho mediálnym pokrytím.
Uvedené charakteristiky sa kombinujú najrozličnejšími spôsobmi, čo komplikuje
jasnosť klasifikácie športových podujatí. Pre ilustráciu uvádzame klasifikáciu
športových podujatí (rozšírenú najmä vo Veľkej Británii), ktoré sú rozdelené podľa
povinnosti zúčastniť sa kandidátskeho procesu určujúceho víťaza, teda organizátora
podujatia. Sú to:32
• Mega-eventy (angl. Mega-events) – organizátori sú víťazmi kandidátskeho
procesu. Zahŕňajú olympijské hry, paralympijské hry, majstrovstvá sveta vo
futbale, majstrovstvá sveta v atletike.
• Kalendárové eventy (angl. Calendar events) – na organizovanie nie je potrebná
kandidatúra. Sú to komerčne úspešné podujatia, ktoré majú každoročne svoje
pevné miesto v medzinárodnom kalendári pre daný šport, napr. Wimbledon
(tenis), Formula 1 na okruhoch po celom svete (motorizmus) a pod.
• Jednorazové eventy (angl. One-off events) – obvykle musia prejsť kandidátskym
procesom. Konajú sa nepravidelne alebo v dlhodobejšom horizonte a vzbudzujú
značný záujem národných aj medzinárodných médií, napr. EURO –
Majstrovstvá Európy vo futbale, Svetové poháre v rôznych športoch (lyžovanie,
rugby).
• Prezentačné eventy (angl. Showcase events) – taktiež musia obyčajne prejsť
kandidátskym procesom. Tieto podujatia majú potenciál posilniť rozvoj daného
športu, v ktorom má domáca krajina veľkú šancu uspieť, celosvetovo vylepšiť
svoj imidž a/alebo zapojiť do organizácie aj jej jednotlivé regióny. Medzi
podujatia tohto typu patria Majstrovstvá sveta v džude, Špeciálne majstrovstvá
sveta pre zdravotne postihnutých, pre Slovensko sú to napr. Majstrovstvá sveta
vo vodnom slalome a pod.
32 Bowdin, G., Allen, J., O´Toole, W., Harris, R., McDonnell, I.: Events Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. s. 20. ISBN 0-750-66533-5.
37
Autori projektu Sentedalps uvádzajú, že vo všeobecnosti môže byť základom pre
typológiu športových podujatí mediálne pokrytie, podľa ktorého sa športové podujatia
klasifikujú nasledovne:33
• (Veľmi) veľké podujatia (angl. (Very) big events) – vrátane olympijských hier,
majstrovstiev sveta vo futbale, niektorých svetových a európskych
šampionátov (v atletike, lyžovaní a pod.), Tour de France a America´s Cup
(najslávnejšia súťaž v jachtingu). Tieto podujatia sú charakteristické tým, že sa
na nich zúčastňujú vrcholoví športovci z celého sveta, je im venovaná
najrozsiahlejšia pozornosť médií a medzinárodné televízne pokrytie, zaujíma sa
o nich obrovské množstvo divákov.
Ako príklad schopnosti a možností olympijských hier pritiahnuť pozornosť
svetových médií a obrovské počty divákov ponúkame prehľad finančných
ziskov pochádzajúcich z predaja vysielacích práv na OH a ZOH v období
rokov 1980 – 2008 (grafy č. 2 a 3) a následne počty hodín diváckej
sledovanosti za posledné tri vydania OH. Graf č. 4 poukazuje na globálnu
sledovanosť OH v Aténach 2004 v porovnaní s OH 1996 a 2000, kedy
dosiahla celosvetové rekordy (34 miliárd hodín olympijského vysielania).34
Podobnú situáciu na príklade ZOH 2002 a 2006 znázorňuje aj graf č. 5, kedy
divácka sledovanosť posledných ZOH v Turíne poklesla na 10,5 miliardy
odvysielaných hodín v porovnaní z predchádzajúcimi ZOH v Salt Lake City.35
• Stredne veľké podujatia (angl. Medium-sized events) – vrátane niektorých
svetových a európskych šampionátov, hlavných turnajov a svetových pohárov,
veľkých športových stretnutí a podujatí s masovou účasťou ako Newyorský
maratón a pod. Tieto podujatia dokážu pritiahnuť veľké množstvo účastníkov
a spojiť vrcholových športovcov s amatérmi.
33 Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 16. ISBN 2-940-177-89-9. 34 Sports Marketing Surveys: Athens 2004 Olympic Games. Global Television Report. [online]. Surrey : International Olympic Committee, December 2004, s. 4 [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1086.pdf> 35 Sports Marketing Surveys: International Olympic Committee. Global Television Report. [online]. Surrey: International Olympic Committee, May 2006, s. 10 [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1087.pdf>
38
Graf č. 2: Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na OH 1980-2008
Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na OH 1980- 2008
88
287
403
636
898
1332
1493
1706
020
040
060
080
010
0012
0014
0016
0018
00
1980 Moskva 1984 Los Angeles 1988 Soul 1992 Barcelona 1 996 Atlanta 2000 Sydney 2004 Atény 2008 Peking
OH
Zis
ky v
mil.
$
Zdroj: www.olympic.org, [citované 2007-06-30]
Graf č. 3: Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na ZOH 1980-2006
Vývoj ziskov z predaja vysielacích práv na ZOH 1980 -2006
21
103
325292
353
513
736
833
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1980 Lake Placid 1984 Sarajevo 1988 Calgary 1992 Alber tville 1994Lillehammer
1998 Nagano 2002 Salt LakeCity
2006 Turín
ZOH
Zis
ky v
mil.
$
Zdroj: www.olympic.org, [citované 2007-06-30]
39
Graf č. 4: Počty hodín diváckej sledovanosti OH 1996 - 2004
Zdroj: Sports Marketing Surveys: Athens 2004 Olympic Games. Global Television Report. Surrey : International Olympic Committee. [online]. December 2004, s. 4 [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1086.pdf> Graf č. 5: Počty hodín diváckej sledovanosti ZOH 2002 - 2006
Zdroj: Sports Marketing Surveys: International Olympic Committee. Global Television Report. Surrey : International Olympic Committee. [online]. May 2006, s. 16 [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1087.pdf>
• Iné (angl. Others) – vrátane podujatí, ktorým sa dostáva menšej mediálnej
pozornosti. Tieto podujatia zaujmú hlavne verejnosť, ale môžu osloviť aj
vrcholových športovcov na svetových a európskych podujatiach
„menšinových“ športov, ako sú napr. Majstrovstvá sveta v street-hokeji alebo
na Slovensku Bratislavský či Košický maratón.
40
Táto klasifikácia taktiež dokazuje, že samotné mestá alebo regióny sú schopné
hostiť športové podujatia rôznych veľkostí. Šport, ako spoločenský fenomén a mesto,
ako centrum spoločenského života spolu navzájom veľmi úzko súvisia. Stúpajúca
medializácia športu predstavuje pre mestá spôsob vlastnej komercializácie a globálnej
prezentácie. Kvalitná športová ponuka mesta predstavuje pre nich nezanedbateľnú
výhodu v celosvetovom konkurenčnom boji o spotrebiteľa. V tejto súvislosti
predstavuje práve organizácia športových podujatí v rámci mestského marketingu
účinný spôsob realizovania mnohostranného potenciálu miest v prospech vlastného
rozvoja a transformácie36 (bližšie sa motivácii miest organizovať športové podujatia
venujeme v časti 2.3.2). Je teda viac než isté, že športové podujatia prinášajú do týchto
miest významné ekonomické a turistické úžitky. Avšak úžitok, vzhľadom na veľkosť,
kapacitu, či potenciál podujatia, priniesť mestám žiadané efekty, môže byť rôzny.
Najviac pozitív, no zároveň aj najväčšie riziko negatívnych dopadov so sebou prináša
prvá skupina podujatí, a síce veľmi veľké podujatia (angl. mega-events), ktoré sú pre
potreby tejto práce našim hlavným záujmom. Podľa študijnej komisie medzinárodného
združenia miest Metropolis, ktorá klasifikuje športové podujatia podľa ich dopadov
a vplyvov na hostiteľské mestá, sa veľké podujatia vyznačujú týmito základnými
znakmi:37
• Výnimočný charakter podujatia spočívajúci predovšetkým v jeho
medzinárodnosti, či celosvetovosti, ale tiež v jeho multifunkčnosti, keď napr.
olympijské hry sa popri svojom globálnom charaktere vyznačujú okrem
športovej aj významnou kultúrnou dimenziou.
• Produkcia trvalých zmien v štruktúre mesta, ktoré sú predovšetkým dôsledkom
komplexnosti a enormných infraštruktúrnych požiadaviek veľkých podujatí.
Podobne ako ich organizačné nároky prinášajúce so sebou metódy a postupy,
ktoré natrvalo transformujú celkový manažment miest.
• Schopnosť podujatia generovať veľké množstvo investičných prostriedkov zo
súkromných aj verejných zdrojov (napr. sponzoring, vysielacie práva, financie
štátneho rozpočtu, súkromné investičné projekty).
• Schopnosť prilákať vysoký počet návštevníkov a v neposlednom rade prítomnosť
medzinárodného mediálneho pokrytia podujatia. 36 Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903. 37 Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 11. ISBN 84-7609-956-8.
41
2.2 CHARAKTERISTIKA SVETOVÝCH PODUJATÍ
ZARADENÝCH MEDZI MEGA-EVENTY
Mega-eventy sú typom podujatí, ktorým sa budeme venovať v diplomovej práci
podrobnejšie, keďže sa medzi ne zaraďujú aj olympijské hry, ktoré sú hlavnou témou
tejto práce. Na základe všetkých vyššie spomínaných znakov boli identifikované tri
športové podujatia, ktoré spĺňajú parametre veľkého, resp. veľmi veľkého podujatia,
teda mega-eventu. Okrem OH sú to majstrovstvá sveta vo futbale a majstrovstvá sveta
v atletike. Uvedené charakteristiky spĺňa aj jedno nešportové podujatie, a síce svetová
výstava EXPO. V tejto podkapitole budeme venovať pozornosť stručnej charakteristike
každého z týchto podujatí, pričom olympijským hrám venujeme najväčší priestor.
Svetová výstava38
Prvá medzinárodná výstava sa konala v roku 1851 v Londýne. V roku 1928 bol
v Paríži zorganizovaný kongres, na ktorom bola založená inštitúcia Bureau International
des Expositions, teda Medzinárodný úrad pre výstavy a prijatá diplomatická konvencia
zaručujúca frekvenciu a kvalitu Svetových výstav. Na kongrese boli stanovené kritériá,
ktoré presne definovali konanie, organizáciu a priebeh Svetovej výstavy. BIE rozdelila
výstavy na všeobecné (tzv. registrované) a medzinárodné (tzv. špecializované).
Všeobecné výstavy sa musia konať v päťročných intervaloch a vystavovať výrobky viac
než jedného odvetvia ľudskej činnosti. Musia trvať šesť mesiacov a veľkosť výstavnej
plochy nie je obmedzená. Špecializované výstavy sa môžu konať len medzi dvoma
všeobecnými, zameriavajú sa len na jeden vedný odbor alebo kategóriu ľudskej činnosti
a trvajú najviac tri mesiace. Výstavná plocha je obmedzená na maximálne 25 hektárov.
V minulosti boli svetové výstavy výstavnými skriňami avantgardných
technológií (telefón, televízia) a architektonických zručností (Eiffelova veža, Atomium),
ale časom sa ich témy začali viac orientovať na humanistické, ekologické výstupy
a výstupy trvalo udržateľného rozvoja. Aj doteraz posledná svetová výstava, ktorá sa
konala v roku 2005 v Aichi v Japonsku niesla tematický názov „Múdrosť prírody“
(ďalšia svetová výstava sa bude konať v čínskom Šanghaji v roku 2010). Je stále veľmi
obdivuhodné, že aj napriek takýmto veľkým rozmerom, ktoré svetové výstavy dosahujú,
sú stále vhodným a inšpiratívnym miestom prezentácie a spĺňajú náročné požiadavky
súčasného turizmu. Výstavy sa stali miestom stretnutí rôznych ľudí a kultúr, z čoho 38 voľne spracované z Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 12-13. ISBN 84-7609-956-8.
42
vyplýva snaha v rámci nich organizovať kongresy, semináre, koncerty či festivaly.
Svetové výstavy odrážajú trendy ľudskej civilizácie a od začiatku 20. storočia obsiahli
všetky oblasti ľudskej činnosti.
Majstrovstvá sveta vo futbale39
Prvý futbalový šampionát sa konal v roku 1930 v Uruguaji. Majstrovstvá sveta
vo futbale sú organizované jednou alebo viacerými vládami hosťujúcich krajín a konajú
sa v niekoľkých mestách, na mnohých štadiónoch. Konajú sa každé 4 roky, trvajú jeden
mesiac a v ich finálovej fáze medzi sebou súťaží 32 krajín v skupinách, podľa toho, ako
sú vyžrebované pred začiatkom šampionátu. Posledné majstrovstvá sveta sa konali
v roku 2006 v Nemecku, tie nasledujúce sa v roku 2010 po prvý krát uskutočnia na
africkom kontinente, v Juhoafrickej republike.
Majstrovstvá sveta v atletike40
Svetové majstrovstvá kráľovnej všetkých športov, atletiky, sú najmladším
veľkým podujatím z tejto štvorice. Vznikli až v roku 1983 a od roku 1991 sa konajú
nepretržite každý druhý rok. Trvajú desať za sebou idúcich dní na jednom hlavnom
štadióne. Počtom zúčastnených krajín sa približujú na úroveň olympijských hier. Na
predposledných majstrovstvách sveta v roku 2005 vo fínskych Helsinkách súťažilo
takmer 1900 atlétov z viac ako 200 krajín sveta v 47 disciplínach. Posledný svetový
šampionát sa konal v auguste 2007 v japonskej Osake.
2.2.1 Olympijské hry
Olympijské hry sú svetové športové podujatie, na ktorom sa zúčastňujú
športovci z viac ako 200 krajín sveta (na OH 2004 v Aténach ich bolo 204), zahŕňajú 28
športov, viac než 500 disciplín s trvaním približne 2 týždne. Hry sú organizované
mestom a súťaže sa konajú v desiatkach lokalít a športovísk.
Podrobnejšie sa organizácii olympijských hier budeme venovať v tretej kapitole,
no na tomto mieste v krátkosti uvedieme informácie, ktorými chceme poukázať na
vzrastajúci konkurenčný boj miest o získanie štatútu olympijského mesta. Nasledujúci
text, spolu s krátkym historickým exkurzom, uvádza tie mestá, v ktorých sa olympijské
hry už uskutočnili, resp. ešte v budúcnosti uskutočnia a tie, ktoré to šťastie nemali.
39 voľne spracované z Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 13. ISBN 84-7609-956-8. 40 voľne spracované z Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 13. ISBN 84-7609-956-8.
43
Pre mnohé z nich je totiž dôležité a možné pomocou tohto podujatia dosiahnuť
medzinárodné uznanie, pretože získanie štatútu olympijského mesta je zároveň aj
získaním veľkej prestíže, imidžu a prílevu investícií. Túto dôležitosť dokumentujú aj
tabuľky uvedené v prílohách 1 a 2, ktoré uvádzajú súhrnný prehľad volieb centier
olympijských hier do roku 2014 s úspešnými i neúspešnými kandidátmi.
Olympijské hry v rokoch 1896 - 199641
Od roku 1896 do roku 1996, teda za obdobie storočného trvania novodobých
olympijských hier bolo usporiadaných 23 letných olympijských hier. Konali sa
pravidelne každé štyri roky. Výnimkou bol rok 1916, keď sa mala konať olympiáda
v Berlíne. Plány usporiadať túto udalosť prekazila prvá svetová vojna. Podobná situácia
sa opakovala počas druhej svetovej vojny, keď boli zrušené dokonca dve olympiády,
a to v roku 1940 v Tokiu a v roku 1944 v Londýne. Všetky dejiská letných
olympijských hier, ako aj kandidátske mestá za obdobie rokov 1896 až 1996 sú
podrobne popísané v prílohe 1. Na obrázku č. 3 sú znázornené všetky dejiská OH za to
isté obdobie.
O voľbe konkrétneho dejiska od počiatku rozhoduje Medzinárodný olympijský
výbor (viac sa výberu hostiteľského mesta a organizácii OH/ZOH venujeme v tretej
kapitole). Z 23 vybraných miest sa nachádza 14 v Európe (čo je 61 %), 6 miest
v Severnej Amerike (26 %), 2 mestá v Ázii (9 %) a 1 mesto v Austrálii (4%). Celkovo
vybral MOV zástupcov 17 krajín, z toho najviac hier sa uskutočnilo v USA (4), dvakrát
sa OH uskutočnili vo Francúzsku, vo Veľkej Británii a v Nemecku a raz v Grécku, vo
Švédsku, Fínsku, Belgicku, Holandsku, Austrálii, Južnej Kórei, Japonsku, Španielsku,
Mexiku, Taliansku, Kanade a tiež raz v bývalom Sovietskom zväze. Zo 4 podujatí
v USA sa OH dvakrát konali v Los Angeles (1932 a 1984) a takisto dvakrát aj vo
francúzskom hlavnom meste Paríži (1900, 1924). Dokonca trikrát sa hostiteľským
mestom OH stane hlavné mesto Veľkej Británie, Londýn (OH sa tam konali v rokoch
1908 a 1948 a budú sa konať aj v roku 2012).
41 voľne spracované z Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 19.
44
Obrázok č. 3: Centrá olympijských hier v rokoch 1896 – 1996
Zdroj: Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 19.
Zimné olympijské hry v rokoch 1924 -199842
Zimné olympijské hry sa začali konať na rozdiel od ich letnej verzie o necelé tri
dekády neskôr. Ich začiatok sa datuje do roku 1924, keď prvé ZOH hostilo francúzske
zimné stredisko Chamonix. Pri uchádzaní sa o usporiadanie tohto typu hier zohrávala
najdôležitejšiu úlohu prítomnosť vhodných terénnych a klimatických podmienok. Preto
je logické, že medzi kandidátmi a samozrejme aj medzi vybranými uchádzačmi
zimných hier dominovali predovšetkým zimné športové strediská. Počas celej histórie
ZOH sa nekonali dve olympiády, v rokoch 1940 a 1944 (v japonskom Sappore
a talianskej Cortine d´Ampezzo) kvôli druhej svetovej vojne. Prehľad o dejiskách
a kandidátoch zimných olympijských hier v sledovanom období je uvedený
v prílohe 2. Obrázok č. 4 zobrazuje miesta konania ZOH za roky 1924 až 1998.
V období rokov 1924 - 1998 sa teda spolu konalo 18 zimných olympijských
hier. Z tohto počtu sa 12 uskutočnilo v Európe (67 %), 4 v Amerike (22 %) a 2 v Ázii
(11 %). Celkovo 18 ZOH usporiadalo 10 krajín. Najviac ich bolo zrealizovaných trikrát
42 voľne spracované z Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 25.
45
v USA a vo Francúzsku, dvakrát vo Švajčiarsku, v Nórsku, v Japonsku a v Rakúsku
a raz v Nemecku, v Taliansku, v Juhoslávii a v Kanade.
Obrázok č. 4: Centrá zimných olympijských hier v rokoch 1924 - 1998
Zdroj: Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 25.
Olympijské hry a zimné olympijské hry po roku 2000
Na začiatku 21. storočia môžeme v porovnaní s predchádzajúcim obdobím
v tejto súvislosti sledovať nový fenomén - silný konkurenčný boj miest na národnej
úrovni. Súboj o titul národného olympijského kandidáta zasiahol okrem USA aj ďalšie
krajiny. V prípade OH ide predovšetkým o Nemecko, Španielsko, Francúzsko,
Japonsko a Brazíliu. O ZOH zasa zvádzajú súboje mestá v Rakúsku, Taliansku,
Francúzsku a Nórsku. Známe sú už aj niektoré kandidatúry ohlasované mestami pre OH
2016. V Spojených štátoch súboj miest pokročil do záverečného kola, kedy spomedzi
uchádzačov San Francisco, San Diego-Tijuana (Mexiko), Baltimore, Houston,
Filadelfia zostala už len dvojica najväčších favoritov Los Angeles a Chicago, ktoré
napokon súboj vyhralo. V Japonsku vyšlo víťazne z podobného súboja hlavné mesto
Tokio, ktoré Japonský olympijský výbor uprednostnil pred Fukuokou. Aj ZOH už
46
zaznamenali rastúci záujem viacerých miest z jednej krajiny. Sú to napr. súboje
rakúskeho Innsbrucku a Salzburgu o ZOH 2010 a 2014, ku ktorým sa pridal aj
Klagenfurt (ZOH 2006) a Graz (ZOH 2002), či talianskeho Turína a Benátok
(ZOH 2006). O ZOH 2018 už prejavili záujem francúzske mestá Grenoble, Gap,
a Annecy a podobný súboj sa očakáva aj v Nórsku, kde na svojich projektoch pracujú
mestá Trondheim, Tromso a Oslo.43
V júli 2007 bol Medzinárodným olympijským výborom zvolený usporiadateľ,
ktorý bude hostiť ZOH v roku 2014. V silnej konkurencii a po tesnom finálovom a
mediálnom boji nakoniec právo usporiadať 22. zimné olympijské hry dostalo známe
ruské letovisko Sochi.
Na obrázku č. 5 môžeme sledovať všetky centrá už uskutočnených alebo ešte len
chystaných OH a ZOH v novom tisícročí. Letné vydanie OH sa po roku 2000 uskutoční
dvakrát v Európe (už ukončené OH 2004 v Aténach a OH 2012 v Londýne).
Olympijské hry milénia sa konali na austrálskom kontinente v Sydney a v tomto roku
2008 sa hry dostanú aj na ázijský kontinent, konkrétne do čínskeho Pekingu. Čo sa týka
ZOH po roku 2000, dvakrát sa budú konať na americkom kontinente, raz v USA (ZOH
2002 uskutočnené v Salt Lake City) a raz v Kanade (OH 2010 vo Vancouveri).
Rovnako dvakrát ZOH privíta aj Európa (boli to ZOH 2006 v Turíne a budú
v súčasnosti chystané ZOH 2014 v ruskom Sochi).
Najvýraznejším prvkom, ktorý ovplyvňuje proces výberu dejísk OH/ZOH a teda
aj finálnu podobu mapy olympijských miest, sú hlavne ekonomické činitele.
Medzinárodné športové podujatia typu olympijských hier dávajú mestám príležitosť
sústrediť ohromné množstvo finančných prostriedkov zo súkromných, ale často aj
z verejných zdrojov, ktoré sú následne využité na vnútornú transformáciu miest v
podobe budovania architektonicky a funkčne atraktívneho prostredia ako obalu
zvyšujúceho ich trhovú hodnotu (viac o motívoch miest organizovať športové podujatia
uvádzame v časti 2.3.2).
Olympijské hry, spoločne s ďalšími, vyššie spomínanými mega-eventami,
predstavujú teda jednu z najzreteľnejších foriem medzinárodnej komunikácie, tak
v podobe výmeny tovarov a služieb, ako aj informácií. Vzhľadom na svoj nadnárodný
43 voľne spracované z Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 32-33.
47
charakter sa stali celosvetovým fenoménom, ktorý je klasickým príkladom globalizácie
ilustrujúcim jej ekonomické, politické aj kultúrne prejavy.44
Obrázok č. 5: Centrá olympijských a zimných olympijských hier po roku 2000
Zdroj: Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 32.
2.3 ŠPECIFIKÁ ORGANIZÁCIE ŠPORTOVÝCH PODUJATÍ
2.3.1 Priestorový rámec športových podujatí
V predchádzajúcej podkapitole sme uviedli ako jednu zo základných vlastností
športového podujatia jeho územnú charakteristiku. V tejto súvislosti je nevyhnutné
upozorniť na skutočnosť, že spomínané územné vlastnosti športových podujatí sa
vzťahujú výhradne na mikrolokálnu priestorovú úroveň športoviska, či niekoľkých
športovísk. Z geografického hľadiska však môžeme vnímať priestorový rozsah
organizácie športových podujatí aj na vyšších lokálnych, regionálnych a národných
44 Short, J.R.: Going for Gold: Globalizing the Olympics, Localizing the Games. In: GaWC Research Bulletin 100. [online]. 22nd January 2003. [citované 2006-12-07]. Dostupné na www: <http://www.lboro.ac.uk/gawc/rb/rb100.html>
48
úrovniach. Táto priestorová viacrozmernosť je jedným zo základných špecifík
organizácie športových podujatí. Príkladom podujatí národného rozmeru sú napr. MS
vo futbale, ktorých organizátorom je vždy jedna krajina. V tejto súvislosti sa však už
objavili aj príklady nadnárodných podujatí, kedy sa na organizácii futbalového
šampionátu podieľalo viacero krajín, napr. MS vo futbale 2002 usporiadali Japonsko
a Južná Kórea. Oveľa zreteľnejšie sa toto špecifikum prejavuje v prípade futbalových
ME. Keďže na európskom kontinente je len malý počet krajín, ktoré sú schopné
samostatne uniesť zvyšujúce sa nároky tohto podujatia, spoluorganizácia v rámci dvoch
krajín sa stala bežne akceptovaným riešením, napr. ME 2000 Belgicko/Holandsko, ME
2008 Švajčiarsko/Rakúsko, ME 2012 Poľsko/Ukrajina.
Priestorová organizácia športových podujatí v rámci územia jedného regiónu je
rovnako častým a zaužívaným riešením, predovšetkým v prípade infraštruktúrne
náročnejších podujatí, príp. podujatí vyžadujúcich špecifické prírodné podmienky, ktoré
neumožňujú ich organizáciu v rámci lokality jedného mesta. Typickým príkladom
bývajú svetové šampionáty v lyžiarskych disciplínach, napr. MS v klasickom lyžovaní
vo Val di Fiemme 1991 a 2003, MS v klasickom lyžovaní Ramsau/Bischofshofen 1999,
MS v alpskom lyžovaní Vail/Beaver Creek 1999, či MS v alpskom lyžovaní Bormio/St.
Caterina 2005.
Ako už bolo spomenuté lokálna úroveň priestorovej organizácie športového
podujatia zodpovedá územnému rámcu jedného mesta. Podujatia s lokálnymi územnými
vlastnosťami je tak možné zorganizovať výhradne na teritóriu jedného mesta. Príkladom
vcelku početnej a pravdepodobne najbežnejšej skupiny takýchto podujatí sú napr.
MS/ME v atletike, plaveckých športoch a pod.
Špecifickým príkladom športových podujatí sú tzv. multišportové podujatia,
ktoré združujú vo svojom programe viacero športov (OH, ZOH, Hry Commonwealthu,
Ázijské hry, Panamerické hry, Stredomorské hry atď.). Ich špecifické nároky spôsobujú,
že v histórii týchto podujatí sa objavili spôsoby priestorovej organizácie, ktoré mali tak
lokálne, regionálne, ako aj národné územné charakteristiky, a to aj napriek skutočnosti,
že ako organizátor podujatia vystupuje vždy jedno mesto. OH Atény 2004 sú
príkladom, kde sa za názvom mesta ukrýval systém 18 sídiel (viď tabuľka č. 6), ktoré sa
podieľali na organizácii podujatia, čím presiahlo nielen lokálne, ale aj regionálne
územné charakteristiky. Aj napriek spomínanej skutočnosti a s ohľadom na zameranie
tejto práce ďalej sústredíme pozornosť práve na mesto ako prvok, ktorý vystupuje
v pozícii oficiálneho organizátora OH.
49
Tabuľka č. 6: Sídla, v ktorých prebiehali súťaže na OH v Aténach 2004
Rok OH
Hostiteľské mesto
Municipality v olympijskom teritóriu
Počet obyvateľov (municipalita)
Rozloha (km2)
Počet obyvateľov (metropolitné územie)
Rozloha (km2)
2004 Atény Atény 745.514 (2001) 38,9 3.761.810 (2001) 411,7
Maroussi 69.470 (2001) 13,1
Galatsi 58.042 (2001) 4
Peristeri 146.743 (2001) 11
Ano Liossia 26.423 (2001)
Acharnes 75.341 (2001) 146,4
Kallithea 109.609 (2001) 4,7
Nikaia 93.086 (2001) 6,7
Pireus 175.697 (2001) 10,8
Vouliagmeni 6.442 (2001) 5,8
Ellinikon 16.740 (2001) 7,1
Markopoulo 15.608 (2001) 81,8
1.538.715 330,3
Marathon 8.882 (2001) 97,1
Heraklion 137.711 (2001) 108,8
Patras 161.114 (2001) 125,4
Volos 82.439 (2001) 26,6
Thessaloniki 800.764 (2001) 17,8
Olympia 11.069 (2001)
1.201.979 375,7
SPOLU 2.740.694 706 Zdroj: Kováč, I.: Mesto ako priestorový rámec organizácie športových podujatí. Rukopis autora, september 2007. s. 3.
2.3.2 Motívy organizácie športových podujatí
V minulosti hlavne športové podujatie potrebovalo mesto, resp. región, aby
mohlo prebehnúť. Prítomnosť a budúcnosť sa vyznačuje opačným znakom. Dnes sú to
práve mestá, ktoré potrebujú veľké podujatia na svoje zviditeľnenie. Ako sme už vyššie
spomínali tento nový fenomén uplatňovania športových podujatí v mestskom
marketingu, ktorý možno sledovať v posledných desaťročiach, je determinovaný
stúpajúcou komercializáciou športových podujatí a zintenzívňujúcim sa konkurenčným
bojom medzi mestami. Mestá pristupujú k organizácii športových podujatí
z nasledujúcich dôvodov:
1. Zlepšenie imidžu a medzinárodného povedomia45
Zlepšenie imidžu a medzinárodného povedomia môžeme zaradiť k najbežnejším
a najčastejším motívom, ktoré sa skrývajú za snahami miest organizovať významné
športové podujatia. Vďaka ich medzinárodnému charakteru a pozornosti médií sa mesto
a často aj celá krajina stávajú stredobodom pozornosti globálneho publika, čo so sebou
45 voľne spracované z Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903.
50
prináša jedinečnú príležitosť na sebaprezentáciu a vytvorenie pozitívneho a atraktívneho
imidžu. Úsilie miest môže smerovať k upevneniu už existujúceho silného postavenia na
medzinárodnej scéne (napr. OH 2012 v Londýne, MS vo futbale 1998 v Paríži), ale tiež
k vytvoreniu úplne nového obrazu dynamickej a modernej svetovej metropoly
(napr. OH 1988 v Soule, MS vo futbale 2006 v Berlíne, OH 2004 v Aténach). Častým
javom je aj snaha miest vylepšiť svoje postavenie nielen na medzinárodnej, ale aj
na národnej úrovni, predovšetkým v konkurencii s hlavným mestom krajiny (napr. OH
1992 v Barcelone, Hry britského spoločenstva 2002 v Manchesteri, MS v atletike 1995
v Gıteborgu). Na druhej strane však môžu dopady na imidž mesta pôsobiť aj negatívne,
v prípade neúspechov a problémov počas organizácie podujatia a z toho vyplývajúcich
negatívnych reakcií so strany obyvateľov miest, návštevníkov a médií (napr. OH 1976
v Montreale a OH 1996 v Atlante).
2. Ekonomická prosperita46
Jedným z najzásadnejších argumentov organizácie športových podujatí a ich
využitia v mestskom marketingu je ich predpokladaný vplyv na ekonomiku miest
a krajín. Mobilizácia rôznych investičných zdrojov a ich účelová lokalizácia v priestore
a čase, spoločne s nárastom zamestnanosti a turistickej návštevnosti predstavujú
základné impulzy stimulujúce ekonomickú aktivitu a následnú prosperitu miest. Tento
klasický a v praxi overený pohľad na ekonomické benefity organizácie športových
podujatí, ktorý napĺňa marketingové stratégie miest má však aj svoje úskalia. Účelové
presmerovanie štátnych prostriedkov a ich koncentrácia vo vybranom meste, či regióne
(tzv. náklady príležitosti – angl. opportunity costs) so sebou prináša negatívnu reakciu
so strany verejnosti, keďže prostriedky sú často presmerované na úkor kvality
a množstva štátom podporovaných verejných služieb (napr. rušenie školských zariadení
v okrajových oblastiach Britskej Kolumbie v dôsledku financovania ZOH 2010 vo
Vancouveri). Taktiež otázka rastu zamestnanosti a turistickej návštevnosti čelí častej
kritike, vzhľadom na jej dočasný charakter súvisiaci predovšetkým so samotným
podujatím a nie so všeobecným ekonomickým rastom mesta. Ekonomický rozmach
mesta organizujúceho veľké športové podujatia závisí do značnej miery najmä od
obdobia, kedy sa podujatie uskutočňuje. Ideálny čas na dosiahnutie najlepších
ekonomických efektov rastúcich investícií a spotrebiteľských výdavkov je v období
ekonomickej recesie (celková stagnácia cien, nižšia cena práce, nižší podiel importu).
46 voľne spracované z Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903.
51
Stav budúcej ekonomickej situácie mesta však v čase rozhodovania o prípadnej
organizácii podujatia a tiež o následných investíciách je možné predpovedať len ťažko.
3. Sídelný rozvoj
So zámermi ekonomickej prosperity a zlepšovania imidžu a medzinárodnej
prestíže úzko súvisia aj snahy miest vytvoriť vizuálne a funkčne atraktívne prostredie,
ktoré by zvyšovalo šance mesta na jeho úspešné predanie a presadenie sa na
celosvetovom trhu miest. Veľké športové podujatia sa v tejto súvislosti uplatňujú ako
účinný katalyzátor fyzických zmien v územnej štruktúre mesta, ktorý pôsobí v podobe
jedného, príp. niekoľkých veľkých územnoplánovacích projektov, ktoré zásadným
spôsobom transformujú priestorovú štruktúru miest (napr. OH 1992 v Barcelone, MS vo
futbale 1998 v parížskom St. Dennis) alebo v podobe desiatok až stoviek malých,
finančne skromnejších projektov prispievajúcich k zlepšeniu životných podmienok
miestneho obyvateľstva (Hry Commonwealthu Melbourne 2006). Niektoré mestá sa
v tejto súvislosti zamerajú na ich metropolitný rast a sústreďujú sa na budovanie tzv.
medzinárodnej infraštruktúry, prostredníctvom ktorej sa mesto spája so svetom
a priťahuje zahraničných účastníkov, divákov, návštevníkov. Ide predovšetkým o
budovanie dopravnej infraštruktúry (letiská, diaľnice, rýchlostné železnice,
telekomunikačné siete) a o vytváranie materiálnych podmienok na organizáciu podujatí
medzinárodného významu (štadióny, športové komplexy, výstaviská, kongresové
centrá, rekreačné a zábavné parky). Iné mestá sa naopak zameriavajú na rekonštrukciu a
revitalizáciu ich úpadkových areálov a ich premenu na nové centrálne lokality s
polyfunkčným využitím. Tým mesto harmonizuje svoj územný rozvoj a orientuje sa
predovšetkým na potreby miestneho obyvateľstva - napr. stará priemyselná zóna
Paríža, St. Dennis, kde pri príležitosti MS vo futbale 1998 vyrástol nový národný
štadión, ktorého výstavba so sebou priniesla aj premenu 150 hektárového okolitého
územia, čím sa kedysi zaostalá časť Paríža premenila na jednu z predĺžených osí
modernej štvrte La Defénse.47
Aj v prípade využitia športových podujatí pre účely sídelného rozvoja však
existuje niekoľko rizík. Mimoriadne rušivo na život miest pôsobí pri ich organizovaní
rozsah a intenzita výstavby, predovšetkým v prípade početných a plošne rozsiahlych
projektov, ktoré musia byť realizované v časovo mimoriadne obmedzenom období
(stavebné projekty OH musia byť realizované v období 7 rokov). S tým úzko súvisí aj
47 Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 19. ISBN 84-7609-956-8.
52
problém presídľovania často početných skupín obyvateľstva, ktoré prichádzajú o svoje
domovy práve v dôsledku novej výstavby. Podľa správy organizácie COHRE (Centrum
pre práva na bývanie a vysťahovanie) so sídlom v Ženeve boli olympijské hry za
posledných 20 rokov príčinou presídlenia 2 miliónov obyvateľov. Najvážnejšími
prípadmi sú násilné vysťahovanie 720.000 obyvateľov mesta Soul v dôsledku výstavby
pre OH 1988, 25.000 obyvateľov Atlanty (OH 1996) alebo až 1,5 milióna obyvateľov
v čínskom Pekingu, dejisku OH 2008.48 Riziko intenzívnej výstavby spočíva aj vo
využití stavieb po ich skončení. Stavebné projekty sa totiž často orientujú viac na
požiadavky podujatia ako na skutočné potreby miestnej komunity, preto aj ich
integrácia do mestského prostredia nebýva vždy úspešná. Takým prípadom je napr.
štadión Estádio Olímpico s kapacitou 60.000 divákov v španielskej Seville, ktorý bol
projektovaný viac pre potreby atletických MS 1999 a kandidatúry OH 2004 ako pre
potreby mesta s približne 1 miliónom obyvateľov. Na druhej strane výstavba štadióna
Stade de France s kapacitou 80.000 divákov v prostredí mesta Paríž s takmer
10 miliónmi obyvateľov vychádzala z existujúcej potreby mesta disponovať
veľkokapacitným viacúčelovým zariadením metropolitného významu pre bežných
obyvateľov.49
4. Špecifické ciele
Okrem troch spomínaných kľúčových zámerov existujú ďalšie špecifické ciele,
ktoré mestá motivujú k organizácii športových podujatí.
Jedným z nich je propagácia a rozvoj športu v meste a krajine v jeho
najrôznejších podobách od individuálneho cvičenia v duchu zdravého životného štýlu,
cez masovú rekreáciu až po vrcholový šport. Organizácia športového podujatia pôsobí
ako účinný nástroj vytvoriť zo športu integrálnu súčasť života mesta.50
Dôležitým motivujúcim faktorom sú aj sociálne dôsledky, ktoré so sebou prináša
výnimočná atmosféra medzinárodných podujatí. Tá sa prejavuje najmä v spoločenskej
otvorenosti obyvateľov mesta a v transformácii ich myslenia a životného štýlu, ktoré
vďaka svetovému podujatiu môžu nadobudnúť viac globálny a kozmopolitný charakter.
Príkladom sú snahy predstaviteľov kanadských miest Calgary (ZOH 1988)
a Vancouveru (ZOH 2010), ktorí videli v organizácii podujatí svetového významu
48 Fair Play for Housing Rights: Mega-Events, Olympic Games and Housing Rights – Opportunities for the Olympic Movement and Others. Ženeva : COHRE, 2007, s. 11. ISBN 978-92-95004-38-2. 49 voľne spracované z Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903. 50 voľne spracované z Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903.
53
jednoznačnú príležitosť na dosiahnutie vnútornej sociálnej premeny miest smerom
k väčšej otvorenosti a globálnej súťaživosti.51 Celková eufória z úspechu podujatia, jeho
organizácie, účinkovania domácich športovcov a tímov môže stimulovať hrdosť a
sebavedomie mestskej komunity.
V podmienkach globálnej súťaže sú mestá tiež vystavované posudzovaniu ich
schopnosti organizovať veľké podujatia, čo je vnímané ako indikátor ich atraktívnosti
pre obyvateľov, návštevníkov a potenciálnych investorov. Úspešne zvládnutá
organizácia podujatia pôsobí teda ako jasná demonštrácia manažérskych schopností
a organizačných kapacít miest. Všetko závisí aj od faktorov, ako je veľkosť mesta, jeho
ekonomická základňa, úroveň infraštruktúry, ako aj od schopnosti mobilizovať kapitál
a ľudské zdroje.52
2.3.3 Štruktúra systému organizácie športových podujatí
Hoci rôzne športové podujatia majú rôzne charakteristiky, ich spoločným
znakom je vcelku jednotná štruktúra systému organizácie, ktorá je rozdelená do 4 fáz
(viď graf č. 6), pričom ich trvanie závisí od typu a veľkosti podujatia:53
• Koncepcia – myšlienka organizácie podujatia, obdobie vyžadujúce vytvorenie
podmienok pre podanie kandidatúry, dizajn podujatia
• Príprava – obdobie od vymenovania organizačného výboru po otvorenie daného
podujatia
• Priebeh podujatia – obdobie od otváracieho ceremoniálu po zatvorenie
športovísk, priebeh pokrýva kompletné trvanie podujatia
• Záver – poorganizačné aktivity a vyhodnotenie daného podujatia
Graf č. 6: Štyri fázy športového podujatia
Zdroj: Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 17. ISBN 2-940-177-89-9. (voľný preklad autorky)
51 Horne, J., Whitson, D.: Underestimated Costs and Overestimated Benefits? Sport Mega-Events in North-American Cities: from Montreal (1976) to Vancouver (2010). Conference paper, 2005, s. 12-13. 52 Metropolis, Commision 1: The impact of major events on the development of large cities. Soul : Metropolis, 2002, s. 40. ISBN 84-7609-956-8. 53 Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 17. ISBN 2-940-177-89-9.
54
Každá fáza v organizácii medzinárodných športových podujatí zahŕňa
spoluprácu veľkého počtu zainteresovaných subjektov (angl. stakeholders), ktorí sa
rozdeľujú do dvoch kategórií:54
• „Výrobcovia“ – do tejto kategórie spadajú národné a medzinárodné športové
zväzy; súkromné spoločnosti, ktoré podujatia vlastnia; sponzori a dodávatelia
a samotní organizátori, ktorými sú čoraz častejšie verejné alebo súkromné
organizácie špecializujúce sa na organizovanie športových podujatí;
• „Konzumenti“ – to sú diváci na štadiónoch, televízni diváci a ďalší návštevníci
s priamym alebo nepriamym záujmom o podujatie;
• Účastníci (športovci, tréneri, rozhodcovia), funkcionári, médiá a predstavitelia
hostiteľského mesta, či regiónu patria simultánne do oboch kategórií, pretože
umožňujú, aby sa podujatie vôbec konalo, aby sa propagovalo, aby sa predávalo.
54 Chappelet, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005, s. 17-18. ISBN 2-940-177-89-9.
55
3. UPLATNENIE POSTUPOV EVENT MANAŽMENTU NA
PRÍKLADE OLYMPIJSKÝCH HIER
V tejto kapitole sa budeme podrobne venovať procesu event manažmentu, tak
ako bol predstavený v predchádzajúcich kapitolách, a to na príklade športového
podujatia olympijských hier. Každá z nasledujúcich podkapitol sa sústredí na jednu
z vyššie definovaných fáz event manažmentu. V súvislosti s tým by sme chceli
upozorniť, že v časti 2.3.3 boli znázornené štyri fázy organizácie športových podujatí
(koncepcia-príprava-priebeh-záver), ktoré korešpondujú s fázami event manažmentu,
tak ako boli definované v časti 1.2.1. Fáza koncepcie tak zahŕňa fázu prieskumu
a dizajnu, fáza prípravy korešponduje s plánovacou fázou, fáza priebehu s koordinačnou
a záverečná fáza športového podujatia zodpovedá fáze hodnotenia v procese event
manažmentu.
3.1 KONCEPČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH
3.1.1 Základné informácie
Olympijské hry sú najkomplexnejším a priestorovo najnáročnejším športovým
podujatím na svete. Podľa správ študijnej komisie MOV (angl. Olympic Games Study
Commission) z roku 2003 a pracovnej skupiny MOV pre kandidatúry OH 2012 (angl.
IOC Candidature Acceptance Working Group) z roku 2004 združujú olympijské hry
28 športových federácií, ktoré v časovom rozsahu 16 dní a priestorovom rámci
niekoľkých lokalít organizujú ekvivalent 44 svetových šampionátov, na ktorom sa
zúčastňuje 150,000 až 200,000 akreditovaných osôb, a ktoré dosahuje dennú
návštevnosť prekračujúcu vo vrcholných dňoch 500,000 divákov (kumulovaný počet
divákov za celé obdobie bol napr. pri OH 2000 v Sydney 6,7 milióna divákov).55
Predstaviť si veľkosť podujatia, akým sú olympijské hry, je možné len
prostredníctvom požiadaviek MOV, ktoré musia splniť všetky kandidátske mestá, keď
chcú toto podujatie organizovať. Preto ich musia starostlivo zvážiť už v úvodnej fáze
manažmentu za účelom preverenia svojich možností a kapacít realizovateľnosti OH. Sú
55 Kováč, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue, roč. 2, 2007, č.3, s. 8. ISSN 1336-9903.
56
to požiadavky nielen priestorové, ale aj infraštruktúrne, či programové. Rozmery
a dimenzie podujatia budeme na tomto mieste demonštrovať z hľadiska plochy, ktorú
OH zaberajú; z hľadiska počtu športovísk, ktoré musia byť pre potreby OH
vybudované, resp. pripravené; z hľadiska ubytovacích kapacít, ktoré musia byť
v hostiteľskom meste bezpodmienečne k dispozícii a z programového hľadiska hier
s cieľom poukázať na to, koľko športov a disciplín sa musí počas dvoch týždňov trvania
hier pripraviť a odohrať.
Z priestorového hľadiska použijeme príklad OH 1992 v Barcelone, kde
minimálne plošné požiadavky dosiahli 671ha (viď tabuľka č. 7). Podľa Luisa Milleta,
hlavného architekta projektu OH 1992, však toto číslo nezahrňuje nevyhnutné úpravy
v okolí jednotlivých stavieb. Preto po zohľadnení týchto špecifík, dosiahli priestorové
požiadavky olympijských hier celkovo 1000ha.56 Pre porovnanie, ide o plochu 10 km2,
čo sú napr. rozmery okresu Bratislava I (Staré mesto).
Tabuľka č. 7: Minimálne plošné požiadavky MOV pre olympijské zariadenia Typ zariadenia Plocha
(ha) Vonkajšie športové zariadenia (atletika, bejzbal, futbal, jazdectvo, pozemný hokej, dráhová cyklistika, softbal, tenis, plážový volejbal)
81
Halové športové zariadenia 32 Špeciálne športové zariadenia (veslovanie, rýchlostná kanoistika, vodný slalom, plavecké športy, športová streľba, lukostreľba, jachting)
445
Tréningové zariadenia 20 Ubytovacie zariadenia 82 Obslužné zariadenia (IBC, MPC, sídlo MOV, bezpečnostné centrum, telekomunikačné centrum, logistické centrum atď.)
11
SPOLU 671 Zdroj: Millet, L.: Olympic Villages after the Games. In: Moragas, M., Montserrat, L., Kidd, B.: Olympic Villages: A Hundred Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. s. 123 -129. ISBN 92-9149-025-3.
Ďalej uvádzame celkový počet športovísk (viď príloha 3), ktorý je vyžadovaný
jednotlivými športovými odvetviami a disciplínami v programe OH. V prípade
uvedeného športového programu hier, predstavovali celkové požiadavky 42 zariadení
s kumulovanou kapacitou 469,000 divákov. Vzhľadom na schopnosť niektorých športov 56 Millet, L.: Olympic Villages after the Games. In: Moragas, M., Montserrat, L., Kidd, B.: Olympic Villages: A Hundred Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. s. 123 -129. ISBN 92-9149-025-3.
57
využívať jedno športové zariadenie je však možné počet športovísk znížiť na 31
s kapacitou 352,000 divákov.
Čo sa týka ubytovacích kapacít (viď príloha 4) minimálne požiadavky MOV
predstavujú 40,000 hotelových miest, väčšinou tých najvyšších kategórií (4 až 5
hviezdičiek) pre vybrané skupiny účastníkov, akými sú Medzinárodný olympijský
výbor; Medzinárodné športové federácie; Národné olympijské výbory; Organizačné
výbory hostiteľskej a budúcej hostiteľskej krajiny OH (angl. future OCOG);
marketingoví partneri a médiá. Toto číslo však nepočíta s ubytovaním športovcov a ich
sprievodu (trénerov, masérov, lekárov a pod.), ktorí sú ubytovaní v olympijskej dedine.
Podľa zborníka z konferencie MOV o olympijských dedinách musí spĺňať minimálne
ubytovacie požiadavky v počte 15,000 postelí pre športovcov a funkcionárov, a taktiež
aj minimálne plošné požiadavky 12m2 na osobu, t.j. 180,000m2 obytnej časti (vrátane
spální, kúpeľní, spoločných priestorov, chodieb atď.). Olympijská dedina sa vo
všeobecnosti skladá z dvoch častí – obytnej a medzinárodnej. V obytnej časti sa okrem
ubytovacích priestorov musia nachádzať aj administratívne priestory NOV – 10,000m2;
skladové priestory NOV – 10,000m2 (športové výstroje, oblečenie); priestory pre
jednotlivé NOV – 10,000m2 (priestory pre masérov, lekárov a pod.); poliklinika –
2000m2; informačné centrum – 1000m2; reštaurácia – 12,000m2 (jedálenská časť - 5000
miest/ 6000m2 a kuchynská časť – 6000m2); priestory pre obsluhu – 6000m2 (šatne,
kúpeľne, jedáleň – 9000 osôb v 3 zmenách po 3000); tréningové priestory – 30,000m2
(atletická dráha, bazény, posilňovne, tenisové kurty, basketbalové, volejbalové ihriská).
V medzinárodnej zóne sa musí nachádzať nákupné centrum – 2000m2; zábavné
a oddychové centrum – 2000m2 a logistické centrum – 10,000m2 (akreditačné, tlačové,
vysielacie centrum pre TV a rozhlas, VIP priestory, dopravné a parkovacie kapacity pre
400 áut a bezpečnostné priestory).57
Požiadavky na program sa v priebehu histórie OH menili. V súčasnosti program
hier podlieha schvaľovaciemu procesu na zasadaní MOV pre každými hrami. Preto
v programe OH 2008 v Pekingu je zastúpených 30 športov s celkovým počtom 300
disciplín, zatiaľ čo v programe OH 2012 v Londýne bol počet znížený na 28 športov
(bez bejzbalu a softbalu, čo predstavuje 298 disciplín). Pre ilustráciu uvádzame
športový program OH 2008 v Pekingu (viď príloha 5).
57 Moragas, M., Montserrat, L., Kidd, B.: Olympic Villages: A Hundred Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. s.240. ISBN 92-9149-025-3.
58
Uvedené nároky nie sú úplné. Len ilustrujú veľkosť a dimenzie podujatia.
Všetky požiadavky a informácie sú vydávané MOV, sú v jeho vlastníctve a ich finálna
podoba býva výsledkom práce viacerých oddelení v rámci jeho organizačnej štruktúry
(požiadavky spracovávajú oddelenie OH; odd. medzinárodnej spolupráce a rozvoja,
odd. financií a administratívy, právne odd., odd. športov, odd. vzťahov s NOV, odd.
technológií, odd. komunikácie, odd. televíznych a marketingových služieb
a predovšetkým oddelenie manažmentu informácií).58 Kompletný zoznam jednotlivých
kategórií požiadaviek je obsiahnutý v nasledujúcich dokumentoch, ktoré sú kľúčovým
zdrojom informácií pre každého potenciálneho uchádzača o usporiadanie OH.
Olympijská charta (angl. Olympic Charter)59
Olympijská charta predstavuje trvalý základný dokument pre všetky inštitúcie
v rámci olympijského hnutia. Riadi organizáciu a fungovanie olympijského hnutia
a stanovuje podmienky oslavy olympijských hier. Aktuálne znenie olympijskej charty je
voľne dostupné na oficiálnej internetovej stránke MOV.
Kontrakt hostiteľského mesta (angl. Host City Contract)60
Kontrakt hostiteľského mesta určuje právne, obchodné a finančné práva
a povinnosti MOV, hostiteľského mesta a NOV hostiteľskej krajiny vo vzťahu
k príslušnému vydaniu OH (preto sa odlišuje s každým vydaním OH). V prípade
nezrovnalostí medzi kontraktom a olympijskou chartou má vždy prednosť kontrakt.
Hostiteľský kontrakt sa podpisuje v deň oficiálneho vyhlásenia usporiadateľa
príslušných OH.
Technické manuály MOV (angl. IOC Technical Manuals)61
Technické manuály sú dokumenty, ktoré obsahujú základné znalosti
a informácie o každej zo špecifických tém a oblastí organizácie OH: funkčné
požiadavky, požiadavky účastníkov, informácie o plánovaní a aktuálne skúsenosti
a postupy. Technické manuály sú zároveň prílohou kontraktu hostiteľského mesta,
a preto obsahujú aj zmluvné požiadavky. Sú dostupné aj v elektronickej forme v rámci
58 http://www.olympic.org/uk/organisation/ioc/administration/index_uk.asp, [citované 2008-04-13] 59 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 7.. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf> 60 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf> 61 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 5-7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>
59
extranetu OGKM (www.ogkm.olympic.org), ktorý je však sprístupnený len
uchádzačským mestám, ale až po zaplatení uchádzačského poplatku (angl. applicant
fee). Nie sú bežne prístupné verejnosti.
Technické manuály: Užívateľský sprievodca – akreditácia na OH; Technický
manuál štandardov dizajnu športovísk; Technický manuál pre šport; Technický manuál
pre olympijskú dedinu; Technický manuál pre ubytovanie; Technický manuál pre
dopravu; Technický manuál pre médiá; Technický manuál pre vstupenky; Technický
manuál pre ochranu značky; Technický manuál pre služby marketingových partnerov;
Technický manuál pre protokol; Technický manuál pre pracovné sily (zamestnancov,
dobrovoľníkov); Technický manuál pre zdravotnícke služby; Technický manuál pre
ceremoniály; Technický manuál pre komunikáciu; Technický manuál pre manažment
hier; Technický manuál pre paralympijské hry; Technický manuál pre organizáciu
zasadania MOV a súvisiacich zasadaní; Technický manuál pre odchody a príchody;
Technický manuál pre aktivity mesta; Technický manuál pre financie; Technický
manuál pre stravovanie; Technický manuál pre informačný manažment; Technický
manuál pre služby NOV; Technický manuál vplyvu OH; Technický manuál pre
olympijskú ohňovú štafetu; Technický manuál pre značenie; Technický manuál pre
všetky miesta konania.
Program manažmentu vedomostí o olympijských hrách (angl. Olympic Games
Knowledge Management Programme)62
OGKM je v podstate služba, v rámci ktorej MOV ponúka uchádzačom
o usporiadanie OH správy, príklady a údaje o predošlých hrách a skúsenostiach z nich.
Detailnejšie informácie o tomto programe sú dostupné v rámci technického manuálu
o plánovaní a koordinácii a technického manuálu o manažmente OH, a taktiež aj na
extranete OGKM. Bežne dostupné verejnosti sú len čiastkové informácie na oficiálnej
stránke MOV.
3.1.2 Prieskum a dizajn
Koncepčná fáza manažmentu podujatia olympijských hier začína prieskumom
a zisťovaním informácií o podujatí za účelom nadobudnutia predstavy o rozmeroch OH,
ako aj o informačných zdrojoch poskytujúcich detailné požiadavky na organizáciu, tak
62 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>
60
ako sme ich opísali v časti 3.1.1. Vzhľadom na dostupnosť, resp. nedostupnosť
kľúčových informačných zdrojov v počiatočnej fáze, musia iniciátori myšlienky
usporiadania OH vychádzať z obmedzených voľne dostupných zdrojov, prípadne
z osobných kontaktov s expertmi, ktorí už majú skúsenosti s prípravou a podávaním
olympijských kandidátskych projektov.
Po skončení prieskumu by mali navrhovatelia olympijského projektu pokračovať
podľa opísaného 5W modelu (viď podkapitola 1.2), na základe ktorého by mali dospieť
k odpovediam na 5 spomínaných otázok.
V prípade prvej otázky „PREČO by sa malo podujatie konať?“ použijeme
príklad uchádzačských projektov na OH 2016, kde sú odpovede na túto otázku
formulované pod pojmom motivácia miest pre usporiadanie OH. Tabuľka č. 8
poukazuje na formy motivácie jednotlivých uchádzačov o OH 2016, pričom na jej
základe môžeme konštatovať, že odpoveď na otázku prečo by sa mali OH organizovať
sa sústredí okolo týchto základných tém: sídelná transformácia mesta prostredníctvom
budovania športovej a nešportovej (dopravnej, ubytovacej, telekomunikačnej)
infraštruktúry; sociálna transformácia mesta, regiónu a krajiny (zdravší životný štýl
spoločnosti, skvalitňovanie vzdelanostnej úrovne obyvateľstva, podpora mládeže
a znevýhodnených skupín obyvateľstva – telesne postihnutých, menšín a pod.); trvalo
udržateľný rozvoj pomocou uplatnenia environmentálnych postupov pri výstavbe
a dizajne stavieb a zohľadňovanie efektívneho poolympijského využitia zariadení;
propagácia a predstavenie mesta, regiónu a krajiny vo svete pomocou médií za účelom
pritiahnutia investorov, návštevníkov, turistov aj po skončení hier; propagácia
olympizmu prostredníctvom rôznych vzdelávacích a kultúrnych podujatí a programov
v krajine; príspevok mesta a krajiny k zlepšeniu imidžu olympijského hnutia pomocou
uplatnenia originálnych metód a postupov pri organizácii OH (napr. environmentálne
postupy na OH 1994 v Lillehammeri, návrat k antickým, pôvodným hodnotám
olympizmu v rámci OH 2004 v Aténach, komerčné postupy na OH 1984 v Los
Angeles).
Tabuľka č. 8: Motivačné faktory uchádzačských miest usporiadať OH v roku 2016 Uchádzačské mesto Typ motivácie Baku · trvalo udržateľný rozvoj
· sídelná transformácia · rozvoj infraštruktúry, turizmu, športu v meste a v krajine
Zdroj: voľne spracované z Baku 2016 Bid Committee: Baku 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.gamesbids.net/library/applicant_files/2016/BAKU2016_Questionnaire.pdf>
61
Chicago · trvalo udržateľný rozvoj · zorganizovať jedinečné olympijské podujatie · pritiahnuť mládež k športu a k olympijským ideálom · propagácia olympizmu v hostiteľskom meste a krajine · podporovať mier vo svete · sídelná transformácia
Zdroj: voľne spracované z Chicago 2016 Bid Committee: Chicago 2016 Applicant City. Stir the Soul. [online]. 2007, s. 9. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://208.96.205.108/Chicago_2016_Applicant_File.pdf> Doha · propagácia mesta a regiónu, arabskej kultúry vo svete
· ekonomický rozvoj a sociálna premena (rovnosť pohlaví, podpora znevýhodnených skupín obyvateľstva, mládeže) · zorganizovať jedinečné olympijské podujatie v prostredí arabského sveta · vybudovanie najmodernejšej športovej infraštruktúry
Zdroj: voľne spracované z Doha 2016 Bid Committee: Doha 2016 Applicant City. Celebrate Change. [online]. 2007, s. 5. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.gamesbids.net/library/applicant_files/2016/Doha2016Questionnaire.pdf> Madrid · sociálna súdržnosť a rozvoj prostredníctvom športu
· trvalo udržateľný rozvoj · propagácia olympizmu v hostiteľskom meste a krajine · rozvoj športovej infraštruktúry · vytvorenie vzorového modelu organizácie OH
Zdroj: voľne spracované z Madrid 2016 Bid Committee: Madrid 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 5. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.madrid2016.es/pdf/CUESTIONARIO(INGLES-ESPANOL).pdf> Praha · propagácia mesta, regiónu a krajiny vo svete
· pokračovanie olympijskej tradície v krajine · podpora národnej hrdosti a sebavedomia · sídelná transformácia · zorganizovať jedinečné olympijské podujatie v prostredí historického mesta · propagácia olympizmu
Zdroj: voľne spracované z Prague 2016 Bid Committee: Praha 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 7. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.praha2016.org/olymp/public/a/f8/fc/6210_16132_Application_file_Praha_2016.pdf> Rio de Janeiro · vzdelanostný a sociálny rozvoj prostredníctvom olympizmu
· sídelná transformácia · šírenie olympizmu na novom kontinente · propagácia mesta a krajiny · budovanie športovej infraštruktúry a rozvoj športu v oblasti · zorganizovať jedinečné olympijské podujatie
Zdroj: voľne spracované z Rio 2016 Bid Committee: Rio 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 11. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.rio2016.org.br/util/pdf/rio2016.pdf> Tokio · trvalo udržateľný rozvoj
· ekonomický a sociálny rozvoj · propagácia olympijských hodnôt · zlepšenie zdravotného stavu populácie a staršieho obyvateľstva prostredníctvom športu · sídelná transformácia
Zdroj: voľne spracované z Tokyo 2016 Bid Committee: Tokyo 2016 Applicant City. [online]. 2007, s. 4. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.tokyo2016.or.jp/en/plan/applicant/TOKYO2016.pdf>
62
Iniciátorom myšlienky zorganizovať OH môže byť súkromná fyzická alebo
právnická osoba. Pri ďalšom postupe v rámci koncepčnej fázy je však nevyhnutné, aby
bol daný iniciátor myšlienky podporený tými záujmovými skupinami, ktoré tvoria
odpoveď na ďalšiu otázku „KTO sa bude na podujatí podieľať?“ . Ako sme už
spomínali v podkapitole 1.2 existujú dve základné záujmové skupiny, a síce interná
a externá. Internú skupinu v rámci OH predstavujú navrhovatelia a podporovatelia
projektu OH, medzi ktorých musia patriť oficiálni zástupcovia uchádzačského mesta
(primátor, magistrát) a vedúci predstavitelia ostatných dotknutých miest, obcí a vyšších
územných celkov (zástupcovia samosprávy na rôznych úrovniach); vláda danej krajiny,
ktorá vstupuje do procesu v podobe udeľovania vládnych garancií projektu OH;
súkromní investori, ktorí vytvárajú finančné zázemie kandidatúry a v neposlednom rade
aj národný olympijský výbor. Externú skupinu zastrešuje Medzinárodný olympijský
výbor, ktorý aktívne reprezentuje záujmy a požiadavky ďalších záujmových skupín –
športovcov, funkcionárov, médií, sponzorov, účastníkov hier.
Živými príkladmi úspešnej iniciatívy jednotlivca (súkromnej osoby)
o usporiadanie OH sú ZOH 1960 v Squaw Valley a ZOH 1992 v Albertville. V prípade
Squaw Valley prišiel s myšlienkou organizácie hier Alexander Cushing, právnik
a majiteľ Squaw Valley Skiing Corporation s dobrými vládnymi kontaktmi a prístupom
k finančným zdrojom. To mu umožnilo získať potrebné vládne garancie, podporu NOV
a v konečnom dôsledku, aj keď prekvapivo aj súhlas MOV.63 V prípade ZOH
v Albertville boli iniciátormi myšlienky Michel Barnier, politik a v tom čase
predstaviteľ regionálnej vlády Savojska a Jean-Claude Killy, trojnásobný olympijský
víťaz v zjazdovom lyžovaní na ZOH 1968 v Grenobli. Ich hlavnou motiváciou bolo
stimulovanie upadajúceho turizmu a lyžiarskeho „bieleho“ priemyslu v horských
strediskách Savojska, a to zlepšením dopravnej infraštruktúry a prezentáciou regiónu vo
svete. Ich snaha, kontakty, osobnosť a predovšetkým podpora vtedajšieho francúzskeho
prezidenta F. Mitteranda viedli k úspešnému presadeniu projektu v medzinárodnej
konkurencii a k usporiadaniu ZOH v roku 1992.64
Pre príklad negatívneho postoja vlády krajiny k usporiadaniu OH nemusíme
zájsť ďaleko. Všeobecne nie je dosť známy jeden z prvých projektov ZOH 1984
v Tatrách, ktorý aj napriek pozitívnemu prijatiu projektu zo strany vtedajšieho
prezidenta MOV lorda Killanina, nenašiel podporu a súhlas vo vtedajšej federálnej
63 http://en.wikipedia.org/wiki/Alexander_Cushing, [citované 2008-03-27] 64 http://en.wikipedia.org/wiki/Michel_Barnier, [citované 2008-03-27]
63
vláde ČSSR, a preto už pripravená oficiálna prihláška kandidatúry nebola nikdy
podaná.65
Odpoveď na otázku „KEDY sa bude podujatie konať?“ má plne v kompetencii
Medzinárodný olympijský výbor, ktorý pri každom vydaní OH a ZOH stanovuje iné
časové rozpätie. Z neho si uchádzači o hry vyberajú pre nich najvhodnejšie termíny.
Aktuálne je pre OH 2016 stanovený termín konania hier od 15. júla do 31. augusta
2016. Čo sa týka ZOH väčšinou sú termíny konania hier stanovené na mesiac február.
Olympijská charta ešte vo vykonávacom ustanovení k pravidlu 36 ukladá: „Čas trvania
súťaží hier olympiády a zimných olympijských hier nesmie prekročiť šestnásť dní.“66
Ak sa súťaže neplánujú na nedele alebo na sviatky, môže sa dĺžka olympijských hier
predĺžiť po dohode s výkonným výborom MOV.
K ďalšej otázke „KDE sa bude podujatie konať?“ sa dá pristupovať z dvoch
hľadísk. Prvé je globálne hľadisko umiestnenia OH vo svete, o ktorom rozhoduje MOV.
Druhé je lokálne hľadisko umiestnenia OH v rámci hostiteľského mesta, regiónu,
o ktorom rozhoduje navrhovateľ projektu.
Čo sa týka globálneho hľadiska existuje viacero činiteľov, ktoré ovplyvňujú
výber dejiska OH/ZOH. Tie sú súhrnne definované názvami jednotlivých tematických
okruhov, či kapitol v rámci predkladaných kandidátskych projektov (napr. financie,
marketing, ubytovanie, športoviská, olympijská dedina, doprava, environmentálne
podmienky atď.). MOV týmto spôsobom definuje svoje vlastné olympijské požiadavky,
či program (angl. Olympic agenda), ktorý má predstavovať akýsi objektívny prvok
v celom rozhodovacom procese. Tieto objektívne, resp. oficiálne faktory však
v skutočnosti rozhodujú len o schopnosti miest zorganizovať podujatie. Na ich základe
MOV rozhoduje o tom, ktoré z miest postúpia vo výberovom procese z pozície
uchádzačského mesta do pozície olympijského kandidáta. V skutočnosti získaním
štatútu kandidátskeho mesta dáva MOV mestám najavo svoj súhlas s predkladaným
projektom a dôveru v jeho realizovateľnosť. Je teda zrejmé, že na základe týchto
faktorov nie je možné relevantným spôsobom určiť, ktorý z kandidátov nakoniec získa
štatút hostiteľa OH/ZOH. V tejto súvislosti nadobúdajú oveľa dôležitejší význam
subjektívne/ neoficiálne faktory v podobe hlasovania jednotlivých členov MOV.
65 Souček, Ľ.: Kandidatúry Popradu-Tatier na usporiadanie ZOH. Bratislava : Slovenský olympijský výbor. [online]. s. 1. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.olympic.sk/dokumenty/kandidatury-na-zoh-kandidaturyZOH.pdf-1.pdf> 66 International Olympic Committee: Olympic Charter. Lausanne : IOC. [online]. July 2007, s. 72 [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_122.pdf>
64
Pri relatívne rovnakej kvalite splnených objektívnych kritérií sú totiž práve snahy
ovplyvniť subjektívne faktory najlepším spôsobom, ako sa presadiť v konkurencii
ostatných metropol. Spochybňované výsledky niekoľkých hlasovaní (Atlanta, Atény
1996, Sydney, Peking 2000, Salt Lake City 2002, Turín, Sion 2006, Londýn, Paríž
2012) nás len umocňujú v presvedčení, že nie vždy ten najkvalitnejší projekt z pohľadu
objektívnych kritérií je v konečnom dôsledku aj projektom víťazným. Výrok jedného
z členov MOV po vypuknutí korupčného škandálu v súvislosti s kandidatúrou Salt Lake
City 2002 hovorí za všetko. Na otázku, čo by mohlo ovplyvniť jeho hlas pri voľbe
dejiska zimných olympijských hier v roku 2002, odpovedal: „Voľba môže byť založená
na priateľstve alebo na tom, kde vaša manželka chce ísť nakupovať. Tento krát rozhodli
butiky v Salt Lake City.“67
V prípade lokálneho hľadiska vstupujú do rozhodovania o umiestnení OH na
území hostiteľského mesta tieto základné faktory – územné rozvojové plány mesta
a regiónu, umiestnenie existujúcej infraštruktúry, možnosť poolympijského využitia
infraštruktúry a v prípade niektorých druhov športov aj prítomnosť nevyhnutných
prírodných podmienok (vodné plochy pre jachting a kanoistiku, či pohoria
s dostatočným prevýšením a náročnosťou terénu). Do tohto procesu vstupuje aj MOV
so svojimi požiadavkami na kvalitu atmosféry podujatia a životných podmienok pre
jeho účastníkov, predovšetkým športovcov. Preto MOV kladie dôraz na územnú
kompaktnosť, ktorá garantuje minimálne cestovné vzdialenosti medzi športoviskami
a ubytovaním športovcov a maximálnu koncentráciu ubytovania športovcov na jednom
mieste (jedna olympijská dedina pre OH a dve olympijské dediny pre ZOH).
Žiadne z doterajších vydaní OH sa nekonalo výhradne na území hostiteľského
mesta hier. Nastavajúce OH v Pekingu sa budú konať na území 7 miest v rámci Číny
(Peking, Qinhuangdao, Shanghai, Shenyang, Tianjin, Hong Kong a Qingdao).
Najlepším, hoci neúspešným kandidátom v tomto smere bola doteraz Moskva 2012,
ktorej olympijský projekt navrhoval umiestnenie celých hier výhradne na území mesta
s výnimkou súťaží v jachtingu, vzdialených okolo 50km od Moskvy.
Odpoveď na poslednú otázku „AKÉ podujatie sa vytvorí?“ už svojou podstatou
spadá do ďalšej časti koncepčnej fázy event manažmentu, a síce do dizajnu. V tejto
67 Agaralev, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007, s. 47.
65
časti celého procesu sa teda vytvára konkrétna podoba projektu zohľadňujúca všetky
doteraz nadobudnuté poznatky a informácie.
3.1.2.1 Spracovanie dizajnu podujatia na príklade projektu OH Praha 2016
Kľúčovými prostriedkami dizajnu podujatia sú predovšetkým štúdia
realizovateľnosti podujatia (angl. feasibility study) v podobe ekonomicko-marketingovej
analýzy a územnej analýzy, a taktiež aj SWOT analýza podujatia. Túto časť koncepčnej
fázy bližšie objasníme na príklade projektu OH Praha 2016.
ÚZEMNÁ ANALÝZA
Ako prvú navrhovatelia projektu OH realizujú územnú analýzu, ktorá rieši
spôsoby umiestnenia podujatia v hostiteľskom území. Vykonáva sa vo forme
konkrétneho zadania, a to v rámci oddelenia územného plánovania a rozvoja mesta.
V prípade mesta Praha bolo zadanie nasledovné:
„Uznesenie RHMP (Rozvoj hlavného mesta Prahy) č. 0659 z dňa 20.5.2003, bod III.2.1
uložilo sekcii Útvar rozvoja hl.m. Prahy spracovať súhrnný materiál o súčasnom stave
športových zariadení v Prahe vo vzťahu k usporiadaniu veľkých športových akcií a
posúdiť rozvojové a realizačné možnosti hl.m. Prahy vo vzťahu k zámeru na posúdenie
možnosti kandidatúry na usporiadanie Letných olympijských hier a paralympijských
hier v roku 2016 resp.2020, ako jeden z dôležitých podkladov pre rozhodovanie hl.m.
Prahy.“68
Uvedené zadanie má ďalej stanovených niekoľko čiastkových cieľov, ktoré má
územná analýza dosiahnuť: 69
a/ Konfrontovať súčasný stav hl. mesta Prahy a jeho rozvojových zámerov s
požadovaným rozsahom funkcií a nárokov na infraštruktúru v súvislosti s usporiadaním
LOH (stavebné činnosti spojené so športovými zariadeniami, ubytovacími
a dopravnými kapacitami).
b/ Navrhnúť vo variantoch rozmiestnenie kľúčových aktivít spojených s LOH v Prahe.
c/ Pomenovať tie funkcie a ich rozsah, ktoré bude možné a vhodné zistiť v rámci hl.
mesta Prahy a jeho okolia, vrátane účelnej a reálnej využiteľnosti infraštruktúry po
skončení LOH.
68 Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. s. 3. 69 Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. s. 3.
66
d/ Pomenovať potreby LOH presahujúce vlastné potreby hl. mesta Prahy, resp.
zainteresovaných regiónov.
e/ Pomenovať riziká, dopady, predpokladané dôsledky a očakávané prínosy, z
krátkodobého i dlhodobého hľadiska.
f/ Vytvoriť podklad pre následný základný ekonomický rozpočet, ktoré riešenie by bolo
lacnejšie, a ktoré drahšie.
Základným podkladovým materiálom pre vykonanie územnej analýzy je územný
plán mesta a vychádza aj z informácií o kapacitných požiadavkách OH. Analýza podáva
prehľad existujúcej športovej infraštruktúry a informuje o reálnych potrebách mesta
z hľadiska jeho športovej vybavenosti. Z hľadiska rozmiestnenia olympijských
zariadení analýza predkladá návrh tzv. invariantných lokalít, ktoré vzhľadom na svoju
infraštruktúrnu vybavenosť, či polohu musia byť bezpodmienečne zahrnuté do projektu
OH. Na druhej strane však ponúka aj variantné riešenia umiestnenia jednotlivých
aktivít, popisuje lokality, dôvody lokalizácie, vzájomné väzby jednotlivých lokalít
medzi sebou, ako aj väzby na okolie, dopravné systémy, centrum mesta, centrá
ubytovania, či technickú infraštruktúru. Jedno z najdôležitejších hľadísk rozmiestnenia
infraštruktúry je jej reálne a účelné využitie po olympijských a paralympijských hrách.
Jednotlivé varianty sú konfrontované s rozvojovými možnosťami mesta a jeho okolia
podľa územného plánu a s časovým horizontom stanoveným v rámci územného plánu.
Jednotlivé varianty tiež popisujú klady, zápory a riziká s nimi spojené. Najdôležitejšími
aktivitami, ktorých umiestnenie územná analýza musí zvážiť sú: nové centrá športovísk
pre disciplíny, pre ktoré nie je možné využiť už existujúce zariadenia, hlavný štadión,
centrum plaveckých športov, olympijská dedina pre 16,000 športovcov a ich sprievod,
ubytovanie pre zástupcov médií (v podobe hotelovej základne alebo mediálnych dedín),
hlavné tlačové stredisko a medzinárodné vysielacie stredisko. Ďalšími oblasťami,
ktorým sa územná analýza venuje sú ešte doprava, technická infraštruktúra (energetická
sieť, vodovodná sieť, telekomunikácie a pod.), ďalšie ubytovanie, zdravotníctvo,
bezpečnosť, životné prostredie, majetkovoprávne pomery a ekonomický rozpočet
nevyhnutných nákladov a investícií, čím vytvára dôležitý podklad pre následnú
ekonomicko-marketingovú analýzu projektu OH.70
70 voľne spracované z Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. s. 8 - 59.
67
Výsledkom územnej analýzy mesta Praha boli štyri variantné riešenia
rozmiestnenia olympijských aktivít (viď príloha 6): variant západný - Strahovský,
variant severný – Letňanský, variant južný – Pruhonice/Šeberov a variant východný –
Štěrboholská. Ako najvhodnejší pre potreby projektu OH bol vyhodnotený severný
variant (viď obrázok č. 6).
„Navrhnuté umiestnenie LOH v severnom sektore hl. m. Prahy ponúka výbornú
väzbu ako na centrum mesta, tak na medzinárodné letisko Ruzyně. Poloha hlavného
olympijského areálu nepreťažuje centrum mesta a Pražskú pamiatkovú rezerváciu,
zároveň je však v dostupnom dosahu. Pomerne kompaktné riešenie uľahčuje dopravnú
obsluhu, sprehľadňuje premávku a značne znižuje náklady. Súčinnosť s areálom
výstaviska zaisťuje možnosť následného využitia ako vlastného stavebného programu,
tak aj investícií do infraštruktúry. Koncepcia využíva už existujúce športoviská a
prispieva k dovybaveniu mesta. Obrovskou výhodou je taktiež fakt, že pre túto variantu
bude musieť byť vybudovaná nutná dopravná infraštruktúra aj bez ohľadu na
olympijské hry. Variant umiestnenia OH v severnom sektore mesta sa javí ako veľmi
výhodný a reálny pre uskutočnenie LOH a ponúka jasné poolympijské využitie.“71
Obrázok č. 6: Uplatnenie severného variantu v koncepte OH na území mesta Praha
Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Koncept OH v Praze. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003.
71 Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. s. 30.
Koncept OH v Prahe
68
EKONOMICKÁ A MARKETINGOVÁ ANALÝZA
Po ukončení územnej analýzy, ktorá v procese dizajnu projektu OH rieši
konkrétne fyzické umiestnenie podujatia na území, nasleduje analýza ekonomických
a marketingových činiteľov. Tá vychádza jednak z informácií o samotnom podujatí OH,
a zároveň z poznatkov a návrhov uvedených v územnej analýze. Okrem toho ako
východiskový podklad analýzy slúži aj porovnanie analyzovaného mesta a krajiny
s poslednými uchádzačskými, kandidátskymi a hostiteľskými mestami a krajinami napr.
z hľadiska počtu obyvateľov, HDP na obyvateľa, ponuky športových zariadení,
ubytovacích kapacít, stavu dopravnej infraštruktúry, či skúseností z organizácie
významných podujatí (viď príloha 7). Samospráva mesta dáva analýzu vypracovať
špecializovanej, nezávislej poradenskej skupine (v prípade Prahy to bola spoločnosť
PriceWaterHouseCoopers), ktorá môže spolupracovať pri tvorbe analýzy s ďalšími
odborníkmi a špecialistami. Ako už sám názov napovedá analýza rieši dôležité
ekonomické a marketingové stránky projektu OH a podobne ako územná analýza
a následná SWOT analýza slúži ako podklad pri rozhodovaní samosprávy mesta
o podaní oficiálnej prihlášky do súťaže o usporiadanie hier, tzn. o pokračovaní
v procese event manažmentu. Z názvu tiež vyplýva, že analýza pozostáva z dvoch
základných častí a to ekonomickej, ktorá rieši otázku nákladov a finančných zdrojov
projektu OH a marketingovej, ktorá sa zaoberá spôsobmi, ako presadiť projekt OH
v medzinárodnej konkurencii, ale aj v hostiteľskej krajine.
Ekonomická časť - Analýza nákladov72
Nákladom olympiády je taký náklad, ktorý sa musí vynaložiť výhradne kvôli
usporiadaniu OH. Vzhľadom na to, že každé mesto má do budúcnosti vypracované
vlastné rozvojové plány a s nimi spojené náklady, sa tie olympijské a neolympijské
veľmi často prekrývajú. Sú to teda náklady, ktoré sú súčasťou rozvojového plánu mesta,
regiónu, krajiny a zároveň slúžia aj potrebám OH (napr. mesto Atény využilo kvôli OH
novopostavené letisko s moderným a vysoko kapacitným spojením do mesta, nový
diaľničný okruh a pod. – náklady spojené s výstavbou tejto infraštruktúry sa zahŕňajú do
olympijských nákladov, aj keď je jej potreba pre mesto aj bez OH nespochybniteľná).
72 voľne spracované z PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 25 – 39. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
69
Pri príprave projektu OH 2016 sa Praha sústredila práve na rozdelenie nákladov
na priame, teda tie, ktoré priamo a výlučne súvisia s usporiadaním OH a nie sú zahrnuté
do rozvojového plánu mesta a na nepriame, a síce tie, ktoré sú zaradené do rozvojového
plánu mesta a vynaložili by sa v budúcnosti aj bez ohľadu na to, či sa OH v Prahe budú
konať alebo nie. Na grafe č. 7 sú definované jednotlivé položky nákladov:
- priame náklady súvisiace s usporiadaním OH;
- náklady Y – sú potrebné na rozvoj infraštruktúry a vzniknú len v súvislosti s OH, teda
náklady na rozvoj mesta, regiónu, krajiny, ktoré nie sú zahrnuté v jeho plánovaných
rozvojových zámeroch;
- náklady X – sú vynaložené na urýchlenie plánovaného rozvoja, teda sú obsiahnuté
v pôvodných plánoch mesta, ktoré bude ale potrebné vzhľadom na organizovanie OH
uskutočniť skôr.
Graf č. 7: Náklady spojené s usporiadaním OH v Prahe
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 25. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
Ako sme už spomínali, náklady vzniknuté v súvislosti s usporiadaním OH sa
teda dajú jednoducho rozdeliť na priamo súvisiace s usporiadaním OH a na nepriamo
súvisiace s usporiadaním OH. Tieto hlavné skupiny nákladov členia na nasledujúce
položky:
Infraštruktúra potrebná pre OH
Infraštruktúra plánovaná bez usporiadania OH
Rozvoj infraštruktúry potrebnej pre usporiadanie OH
Urýchlené rozvojové plány
Rozvoj infraštruktúry plánovaný bez usporiadania OH
Infraštruktúra potrebná pre usporiadanie OH Náklad X + Náklad Y
––––––––––––– Náklady
spojené s LOH
70
1. PRIAMO súvisiace náklady s usporiadaním OH
a/ organizačné – do tejto skupiny sa zaraďujú:
• náklady procesu kandidatúry – predstavujú náklady na prípravu a predloženie
kandidatúry uchádzačského mesta (náklady na marketingovú komunikáciu
a sprievodné akcie; osobné náklady na profesionálny tím pripravujúci projekt OH;
prevádzkové a administratívne náklady; poplatky MOV a náklady na prípravu
prezentácie projektu; náklady na návštevy hodnotiacich komisií MOV; poradenské
služby; štúdie realizovateľnosti). V prípade projektu OH 2016 v Prahe sa tieto
náklady odhadovali na 510 miliónov Kč.
• predpokladané náklady organizačného výboru OH – tvoria ich priame prevádzkové
a organizačné náklady OCOG-u. V prípade Prahy sa odhadovali na 40,4 miliardy
Kč. Podrobnejšie sú uvedené v tabuľke č. 9.
Tabuľka č. 9: Predpokladané náklady organizačného výboru OH
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 30. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf> (voľný preklad autorky)
• ostatné predpokladané organizačné a prevádzkové náklady mimo OCOG – keďže
nie všetky organizačné a prevádzkové náklady sa dajú prefinancovať z rozpočtu
OCOG, ktorý je limitovaný výškou príjmov, je nutné nájsť na časť z nich iné zdroje,
predovšetkým verejné. Tie obsahujú hlavne náklady na dočasnú úpravu športovísk
pre účely OH. Ich výška pre Prahu 2016 dosahuje zhruba 8 miliárd Kč.
Názov milión K č Investície trvalého charakteru 0 Prevádzkové náklady – športové podujatia, olympijská dedina, MPC & IBC
12 245
Pracovné sily 4 592 Technológie – informačné systémy, telekomunikácie, Internet 8 929 Ceremoniály a ostatné sprievodné programy 2 041 Zdravotnícke služby 510 Stravovanie 1 786 Doprava 1 532 Bezpečnosť 2 041 Paralympijské hry 1 020 Reklama a propagácia 2 041 Administratíva 1 276 Podujatia, ktoré predchádzajú OH 1 148 Ostatné náklady 1 276 Náklady celkom 40 437
71
b/ investičné – ide o náklady týkajúce sa predovšetkým výstavby olympijských
areálov a s nimi spojenej infraštruktúry. Patria sem:
• športoviská – 40,3 miliardy Kč v prípade projektu Praha 2016. Patria tu náklady na
výstavbu nových trvalých športovísk, prípadne na ich prestavbu; náklady na
modernizáciu a rozšírenie trvalých tréningových plôch; časť nákladov mimo zdrojov
OCOG na výstavbu dočasných športovísk a prechodné zvýšenie ich kapacity a
na dočasnú premenu a úpravu nešportových zariadení do pôvodného stavu, napr.
výstavísk, ktoré sa využijú len počas priebehu OH;
• olympijská dedina, mediálna dedina, mediálne a vysielacie stredisko (24,9 mld. Kč);
• doprava – náklady na dopravu v rámci a mimo Prahy, ktoré priamo súvisia
s olympijskými zariadeniami (pohyblivý chodník v rámci olympijskej dediny,
dobudovanie diaľnice na České Budějovice a Rakúsko, ktorá bude prípojkou na
Lipenskú priehradu, dejisko jachtingových súťaží);
• inžinierske siete;
• bezpečnosť – je nákladom vyvolaným OH. V prípade pražského projektu sa
odhaduje vo výške 21 miliárd Kč, pričom väčšina z nich by mala byť hradená zo
štátnych zdrojov. Väčšina nákladov súvisí so zriadením softvéru riadenia
bezpečnosti, personálnym a materiálnym zabezpečením a špeciálnymi
bezpečnostnými projektmi (protiraketová obrana, spravodajské služby a pod.).
2. NEPRIAMO súvisiace náklady s usporiadaním OH
V tejto časti sa nemapujú náklady vyvolané potrebami OH, ale sa len zhŕňajú tie
investičné na výstavbu už aj tak plánovanej infraštruktúry. Cieľom je overiť reálnosť jej
výstavby v čase potrebnom pre usporiadanie hier. Tieto náklady sa týkajú nasledujúcich
položiek: plánovaná výstavba či modernizácia športovísk, dopravná infraštruktúra
(doprava v rámci a mimo mesta, letiská, železnice, cesty), inžinierske siete, náklady
v oblasti cestovného ruchu, ktoré sú ovplyvnené hlavne dopytom na trhu (výstavba
nových hotelových kapacít) a investície do ochrany životného prostredia.
Ekonomická časť - Analýza zdrojov73
Základné zdroje financovania nákladov priamo súvisiacich s usporiadaním OH
sa členia do 3 kľúčových kategórií:
73 PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 40 - 45. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
72
Výnosy z organizačného výboru OH – pokrývajú výlučne organizačné
a prevádzkové náklady prípravy a organizácie OH nad rámec plánovaných rozvojových
zámerov mesta. Tabuľka č.10 uvádza najvýznamnejšie položky rozpočtu OCOG-u a ich
podiel na celkových príjmoch. Číselné údaje v tabuľke sa týkajú olympijského projektu
Praha 2016.
Tabuľka č.10: Položky rozpočtu OCOG
Názov milión K č Televízne práva 19 134 Príjmy od TOP sponzorov 6 123 Miestni sponzori a oficiálni dodávatelia 5 613 Príjmy z predaja vstupeniek 4 592 Licenčné poplatky z predaja tovaru 1 531 Program emisie olympijských mincí 255 Program emisie olympijských známok 0 Olympijská lotéria 893 Dary 0 Predaj majetku a zariadení 1 276 Štátne dotácie 0 Ostatné príjmy 1 276 Príjmy celkom 40 693
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 42. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf> (voľný preklad autorky)
Výnosy z developmentu – pokrývajú investičné náklady nad rámec bežného
rozvoja mesta týkajúce sa vybraných rozvojových projektov (olympijská a mediálna
dedina, MPC, IBC).
Verejné zdroje (hostiteľské mesto, štát, regionálne samosprávy a športové zväzy)
- sú určené na pokrytie organizačných a prevádzkových nákladov OH (úprava
športovísk pre potreby OH), ktoré nie je možné vynaložiť z obmedzeného rozpočtu
OCOG a na pokrytie ostatných investičných nákladov (výstavba športovísk).
Celkové rozloženie zdrojov financovania hier je znázornené v nasledujúcom
grafe č. 8. Za povšimnutie stojí, že v prípade Prahy tvorí podiel súkromného sektora
(POCOG a PPP) na financovaní OH takmer 50%.
73
Graf č. 8: Rozloženie zdrojov financovania v projekte OH v Prahe
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 48. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
Marketingová časť74
Ako sme už spomínali, druhá časť ekonomicko-marketingovej analýzy sa
zaoberá projektom OH z hľadiska jeho propagácie a presadenia sa v medzinárodnej
súťaži s ďalšími olympijskými projektmi, ako aj z hľadiska jeho prezentácie na domácej
scéne. Marketingovú analýzu preto môžeme rozdeliť na dve základné časti. Prvá sa
zaoberá špecifikami tzv. uchádzačského a kandidátskeho procesu, v rámci ktorého sa
zisťuje a stanovuje časový plán postupov a úkonov potrebných na účely schválenia
dizajnového projektu OH Medzinárodným olympijským výborom a na účely výberu
uchádzačského mesta za oficiálneho hostiteľa hier (bližšie v podkapitole 3.2). Tieto
postupy je možné rozdeliť do niekoľkých skupín:
• formálno-právne kroky vo vzťahu k MOV - komplex krokov celého procesu
kandidatúry; kľúčovou, časovo a technicky najnáročnejšou časťou procesu je
odpoveď na dotazník MOV;
• ostatné organizačno-právne a majetkovoprávne vzťahy - súbor krokov súvisiacich
so získavaním potrebných pozemkov, s kooperáciou kľúčových subjektov, ako sú
74 voľne spracované z PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 55 - 64. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
Pražský organizačný výbor OH 30%
Hlavné mesto Praha 16% Štát 28%
Kraje 3%
Športové federácie 3%
Súkromné zdroje/PPP 19%
74
štátne organizácie, športové zväzy, NOV, vlastníci pozemkov, s politickou
podporou na všetkých úrovniach samosprávy a pod.;
• investičné aktivity v oblasti výstavby olympijských areálov - súbor krokov
zahŕňajúcich štruktúrovanie investičných aktivít vrátane výberu základných
účelových spoločností pre tieto projekty, financovanie a riadenie procesu verejných
zákaziek, reakcie na požiadavky MOV v priebehu procesu kandidatúry a pod.;
• investičné aktivity v oblasti všeobecnej infraštruktúry - kroky zahŕňajúce kľúčové
investičné aktivity v oblasti všeobecnej infraštruktúry, ktoré sú nevyhnutné pre
usporiadanie OH, ale nie sú OH vyvolané.
Druhú časť marketingovej analýzy tvoria tzv. komunikačné stratégie, a to vo
vzťahu k MOV, vo vzťahu k domácej populácii a vo vzťahu k zahraničiu. Okrem toho
sa v tejto časti odhaľujú možnosti marketingových príjmov, náklady jednotlivých
komunikačných stratégií atď.
V prípade pražského projektu OH sa jednotlivé stratégie opierali o nasledujúce
kľúčové témy:
• komunikačná stratégia vo vzťahu k MOV - OH v Prahe ako výraz súladu potrieb
s dlhodobým plánom územného rozvoja; olympijské dedičstvo hier pre Prahu – OH
ako hnacia sila dostavby mesta na modernú, sociálnu a ekologickú metropolu
vybavenú športoviskami pre širokú verejnosť; poňatie hier – krásne hry v krásnom
meste v srdci Európy; aktívna a otvorená podpora českej verejnosti a médií; prínos
usporiadania hier olympijskému hnutiu; výhodná geografická poloha Prahy
umožňujúca ľahkú dostupnosť z celej rady európskych krajín;
• komunikačná stratégia vo vzťahu k domácej populácii - ekonomická a finančná
bilancia príprav a organizácie OH; organizačné schopnosti mesta, dlhodobá stratégia
a politická jednota; trvalé vylepšenie dopravnej infraštruktúry; dedičstvo OH pre
mesto a regióny – poolympijské využitie športovísk a novovybudovaných zariadení;
zvýšenie bezpečnosti v dobe konania hier; možnosť zúčastniť sa na OH; ekológia,
sociálna problematika;
• komunikačná stratégia vo vzťahu k zahraničiu - myšlienka poňatia OH; technické
a ekonomické predpoklady mesta; OH ako atrakcia pre zahraničných turistov
v meste; organizačné schopnosti a skúsenosti mesta/krajiny.
75
SWOT ANALÝZA75
Posledným z troch kľúčových nástrojov dizajnu projektu podujatia OH je tzv.
SWOT analýza, ktorá býva tiež súčasťou marketingovej analýzy. Jej úlohou je
kvalitatívne vyhodnotiť všetky vnútorné aj vonkajšie parametre doteraz vytvoreného
projektu, prostredníctvom identifikácie jeho silných (S) a slabých (W) stránok (vnútorné
parametre) v kombinácii s príležitosťami (O) a rizikami (T) okolia (vonkajšie
parametre). V súvislosti s projektom OH sa SWOT analýza realizuje pre všetky oblasti,
ktoré MOV považuje za kľúčové. Ide predovšetkým o tieto oblasti: športové zariadenia,
doprava, koncept olympijskej dediny, MPC/IBC, cestovný ruch a ubytovacie kapacity,
právne aspekty a oblasť bezpečnosti. Tabuľky č. 11 a č.12 uvádzajú výsledky SWOT
analýzy projektu OH Praha 2016/2020.
Tabuľka č.11: Prehľad silných a slabých stránok projektu OH 2016 v Prahe
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 94 – 95. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf> (voľný preklad autorky)
75 voľne spracované z PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 94 – 98. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
Silné stránky Slabé stránky Atraktivita a poloha Prahy
- historická, kultúrna a architektonická krása - veľká populácia potenciálnych návštevníkov
v blízkej príjazdovej vzdialenosti
Veľkosť ekonomiky - nižšia kúpna sila obyvateľstva - obmedzené možnosti financovania z verejného
rozpočtu
Mestská hromadná doprava - hustá a rozvinutá sieť v rámci systému MHD - pomerne vysoké preferencie MHD u obyvateľov
Nedostatok kvalitných športovísk - nízke % už existujúcich športovísk z celkového
počtu potrebného na usporiadanie OH - tréningové plochy v nevyhovujúcom stave
a rozptýlené po celej Prahe Územné plánovanie na vysokej úrovni
- súlad strategického rozvoja mesta s konceptom OH
- dlhodobý a koncepčný prístup
Nedokončená dopravná infraštruktúra a nízka prejazdnosť vozoviek
- mestský a Pražský okruh - spojenie letiska a centra mesta a preťaženie centra
Dostupnosť veľkých rozvojových území - Letňany, Maniny, Bubny, Strahov, Vysočany
Nejasnosti vzhľadom na projekt výstaviska - nejasný vývoj a majetkové pomery - otázky financovania a ďalšieho využitia
Služby v cestovnom ruchu - dochádza k celkovému skvalitneniu služieb pre
turistov
Limitujúce faktory využitia plôch v Let ňanoch - továreň Knauf - letisko v Letňanoch (oblasť výskytu sysľa obyč.)
Bezpečnostná situácia v krajine - nepatrný výskyt teroristických hrozieb - úspešná organizácia vrcholných zasadnutí
NATO a MMF
Málo skúseností Prahy a vplyv v rámci MOV - Praha analyzuje možnosť usporiadať OH po 1x
(Budapešť zvažovala podanie prihlášky už 7x) - obmedzené možnosti na usporiadanie vrcholných
športových podujatí Životné prostredie
- nízke znečistenie ovzdušia s výnimkou centra mesta (negatívne dopady spôsobuje predovšetkým automobilová doprava)
Ubytovacie kapacity - Praha nespĺňa požiadavky MOV ani vtedy, keby
zabezpečila výstavbu mediálnej dediny
76
Okrem tabuľkovej formy ponúka SWOT analýza aj možnosť grafického
znázornenia celkovej situácie projektu. V tomto prípade graf znázorňuje všetky
parametre, ktoré sú nevyhnutné pre úspech projektu OH, pričom červenou farbou sú
vyznačené parametre, ktorým MOV prisudzuje najvyššiu dôležitosť a oranžovou farbou
sú označené tie, ktoré síce nie sú z pohľadu MOV explicitne spomínané, avšak pre
celkové objektívne posúdenie projektu sú nemenej dôležité.
Tabuľka č.12: Prehľad príležitostí a rizík projektu OH 2016 v Prahe
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 94 – 96. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf> (voľný preklad autorky)
Graf pozostáva zo štyroch kvadrantov. Parametre projektu, ktoré sa nachádzajú
v SO kvadrante je žiaduce naďalej rozvíjať, aby z nich bola získaná maximálna výhoda.
V prípade WO kvadrantu je vhodné, aby parametre boli správnym využitím príležitostí
okolia zmenené na silné stránky, a tým presunuté do SO kvadrantu. Ak sa parametre
ocitnú v ST kvadrante je potrebné využiť ich silné stránky tak, aby čo najlepšie odolali
hrozbám okolia. V prípade, že sa však parameter projektu ocitne vo WT kvadrante, už
Príležitosti Riziká Stratégia MOV obmedziť veľkosť hier
- po OH v Pekingu môže prevážiť snaha o usporiadanie OH v menších rozmeroch
Silná konkurencia - približne 15 miest, ktoré už oznámili svoj zámer
uchádzať sa o usporiadanie OH v roku 2016 - Budapešť a Varšava môžu ešte k tomu rozdrobiť
stratégiu usporiadať OH v tomto regióne Ján Železný novým členom MOV
- podporuje myšlienku OH v Prahe
Chýbajúce dedičstvo hier - výstavba nepotrebných športovísk - nevyužitý komplex MPC/IBC po skončení OH
Celkový rozvoj krajiny a skvalitnenie infraštruktúry
- dokončenie diaľničných okruhov - výstavba/rekonštrukcia študentských internátov
a ďalšej infraštruktúry
Zablokovanie území zo strany záujmových združení
- politické, ekologické a iné motívy
Výstavba športovísk - Praha bola hostiteľským miestom významných
športových a kultúrnych podujatí - rekonštrukcia menších športových hál
a telocviční - rozšírenie ponuky rekreačných športových
aktivít
Zhoršenie bezpečnostnej situácie - celosvetovo alebo v regióne Strednej Európy - výrazné zvýšenie nákladov zabezpečenia OH
Posilnenie národnej hrdosti a propagácia zdravého životného štýlu
- vplyv športových udalostí na sociálne aspekty
Makroekonomický vývoj - nedostatok financií na potrebnú infraštruktúru - zvyšovanie zadlženosti krajiny
Zapojenie a vyškolenie desiatok tisícov občanov pri príležitosti usporiadania OH
- dobrovoľníci, zamestnanci organizačného výboru, pracovníci v bezpečnostných službách, dodávatelia atď.
Povodne - dopravný kolaps – závažné obmedzenia v doprave
Doprava - ďalší nárast automobilovej dopravy - oneskorenie výstavby kľúčovej infraštruktúry
77
nie je možné jeho využitie v prospech projektu, a preto je nutné vytvoriť vhodné
podmienky na jeho maximálnu elimináciu. Ak sa niektorý z parametrov nachádza na
jednej z osí, znamená to, že je neutrálny z hľadiska silných/slabých stránok, resp.
príležitostí/hrozieb a jeho prípadný posun v rámci kvadrantov závisí na celom rade
okolností.
V prípade pražského projektu OH (viď graf č.9) je zrejmé, že veľa parametrov sa
nachádza vo WO kvadrante. To znamená, že v súčasnej dobe síce predstavujú slabé
stránky projektu, no zároveň aj jeho príležitosti. Práve vhodným využitím príležitostí je
ich možné premeniť na silné stránky a presunúť do SO kvadrantu. Typickým príkladom
je napr. nedokončená dopravná infraštruktúra, pre ktorú práve OH môžu znamenať
príležitosť na jej rýchle dokončenie. Podrobnejším skúmaním kľúčových parametrov
(vyznačených farebne) je tiež možné konštatovať prevahu rozhodujúcej skupiny
v menej uspokojivých WO a WT kvadrantoch. Ďalej možno povedať, že rozvinutosť
MHD a súlad územného plánovania s projektom OH ako jediné spadajú do žiaduceho
SO kvadrantu. Na druhej strane za najslabšie stránky projektu je možné označiť
nedostatok ubytovacích kapacít (kvadrant WT), veľkosť ekonomiky, nedostatok
športových zariadení a čiastočne aj koncept olympijskej dediny (parametre na rozhraní
WT a WO kvadrantu). Tiež môžeme konštatovať, že nedostatočná dopravná
infraštruktúra a tréningové plochy síce predstavujú z dnešného hľadiska vyložene slabé
stránky projektu, avšak usporiadanie OH ponúka možnosť ich oveľa rýchlejšej dostavby
a kompletnej rekonštrukcie, než by tomu bolo za normálnych podmienok a okolností.
78
Graf č.9: Grafické znázornenie SWOT analýzy projektu Praha 2016
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 97. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
3.1.3 Proces prijatia kandidatúry
V predchádzajúcich častiach koncepčnej fázy event manažmentu sme sa
venovali krokom a postupom, na základe ktorých dospejú navrhovatelia a iniciátori
projektu OH k jeho konkrétnej podobe. Na základe analýz by sa mala vláda krajiny
a samospráva hostiteľského mesta dopracovať k rozhodnutiu, či výsledná vízia projektu
OH je hodná pokračovania a konečnej realizácie. V prípade, že projekt prejde
schválením spomínaných autorít a získa podporu NOV je možné vstúpiť do procesu
medzinárodnej súťaže o udelenie práva organizácie OH pre príslušný rok, ktorý sa
bežne označuje ako proces prijatia kandidatúry (angl. Candidature Acceptance
Procedure). V podstate ide o druhú etapu schvaľovania projektu OH, v ktorej sa k nemu
vyjadruje MOV ako majiteľ podujatia. Dôvodom prečo je tento proces zahrnutý do
koncepčnej fázy event manažmentu je skutočnosť, že práve v ňom je projekt OH
79
konfrontovaný s najaktuálnejšími potrebami a požiadavkami MOV, čo môže viesť
k následným úpravám a modifikáciám v dizajne projektu. Rovnakú funkciu plní tento
proces aj z hľadiska medializácie projektu, čím sa dostáva do pozornosti verejnosti
mesta a krajiny, ktorá následne môže vyvíjať iniciatívy vedúce k ďalším zmenám
projektu. Úloha verejnosti zohráva v tejto súvislosti zvlášť významnú úlohu, keďže jej
podpora je jednou zo základných požiadaviek MOV. Preto je dôležité, aby bol projekt
OH konfrontovaný s názorom verejnosti už v koncepčnej fáze. Zanedbanie tejto otázky
– či už úmyselné alebo neúmyselné – totiž môže spôsobovať značné komplikácie
v ďalšej prípravnej a organizačnej fáze event manažmentu, príp. viesť k neúspechu už
v procese prijatia kandidatúry.
Je nevyhnutné poznamenať, že tento proces má svoje pevne stanovené pravidlá
a podmienky (pravidlo 34 a jeho vykonávacie ustanovenie Olympijskej charty), ako aj
časový rámec, v ktorom prebieha. Na rozdiel od predchádzajúcich častí koncepčnej
fázy, ktorých časové rozpätie môže byť rozdielne (záleží vždy len na iniciátoroch
a navrhovateľoch projektu OH, pre ktoré vydanie hier sa rozhodnú, a kedy začnú
s procesom prieskumu a dizajnu), proces prijatia kandidatúry začína vždy 9 rokov pred
zahájením príslušného vydania OH a trvá približne 2 roky.76 Pre navrhovateľov projektu
OH proces začína zriadením špecifického právneho subjektu (v angličtine má
pomenovanie Bid Committee), ktorý vlastní a riadi samosprávny orgán uchádzačského
mesta a príslušný NOV, a ktorého cieľom je predloženie projektu OH Medzinárodnému
olympijskému výboru. V prípade neúspechu projektu v procese prijatia kandidatúry
subjekt zaniká. Subjekt zaniká aj v prípade víťazstva projektu, kedy ukončí svoju
činnosť a na jeho miesto prichádza nový špecifický právny subjekt, a to organizačný
výbor OH.
Proces prijatia kandidatúry sa delí na tri základné fázy –
uchádzačskú, kandidátsku a fázu výberu hostiteľa OH.
76 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 17 – 25. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>
80
UCHÁDZAČSKÁ FÁZA77
Uchádzačská fáza je riadená výkonným výborom MOV, ktorý rozhoduje o tom,
ktoré z uchádzačských miest (angl. Applicant City) predkladajúcich projekt OH sa stane
kandidátskym mestom (angl. Candidate City), tzn. postúpi do druhej a následne tretej
fázy, v ktorej sa rozhoduje o voľbe hostiteľského mesta OH (angl. Host City).
Povinnosťou uchádzačských miest je zaplatiť uchádzačský poplatok (150,000 USD) a
predložiť MOV písomnú žiadosť (angl. Application File), ktorá pozostáva z prihlášky
podpísanej oficiálnym orgánom mesta a predsedom NOV, 4 garančných listov a z 80
kópií tzv. dotazníka MOV (angl. IOC Questionnaire) v anglickom a francúzskom
jazyku, v ktorom uchádzači odpovedajú na otázky rozdelených do 8 tematických
skupín: I – motivácia, koncept hier a dedičstvo, II – politická podpora, III – financie, IV
– športové a nešportové zariadenia, V – ubytovanie, VI – doprava, VII – bezpečnosť,
VIII – všeobecné podmienky, podpora verejnosti a skúsenosti (platí pre proces
kandidatúry OH 2016). Žiadosti sú následne podrobené hodnoteniu skupiny expertov
pod vedením výkonného výboru MOV (angl. IOC Candidature Acceptance Working
Group), a to s použitím špeciálne vypracovaných kvalitatívnych metód, ktoré každému
tematickému okruhu uchádzačského projektu prisúdia hodnotu v rozpätí 0-10, a na ich
základe určia výslednú známku pre projekt ako celok. Do druhej fázy vyberá výkonný
výbor MOV tie uchádzačské mestá, ktorých projekty prekročili stanovenú prahovú
hodnotu (v prípade procesu kandidatúry OH 2012 museli uchádzačské projekty
dosiahnuť prahovú hodnotu 6). Všeobecne sa v žiadostiach hodnotia nasledovné
kritériá:
- potenciál uchádzačských miest a krajín zorganizovať úspešné OH;
- správanie sa uchádzačských miest v súlade s požiadavkami Olympijskej charty,
Etického kódexu MOV, Pravidiel správania sa uchádzačských miest, Svetového
antidopingového kódexu, ako aj ďalších inštrukcií a pravidiel stanovených MOV;
- akékoľvek ďalšie kritériá, ktoré výkonný výbor MOV považuje za dôležité.
Pre názornejší prehľad o uchádzačskej časti procesu prijatia kandidatúry
uvádzame tabuľku s chronológiou jej jednotlivých krokov (viď tabuľka č.13).
77 International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 17, 25 - 27. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>
81
Tabuľka č.13: Chronológia postupu uchádzačskej fázy procesu prijatia kandidatúry OH 2016 Kroky Termín realizácie
(Deadline)
NOV informuje MOV o názve uchádzačského mesta 13. september 2007
Podpis a zaslanie prihlášky 1. október 2007
Úhrada uchádzačského poplatku (150,000 USD) 1. október 2007
Vytvorenie loga reprezentujúceho uchádzačské mesto nešpecifikovaný
Seminár MOV pre uchádzačské mestá OH 2016 15. – 21. október 2007
Doručenie vyplneného dotazníka a garančných listov 14. január 2008
Štúdium a vyhodnocovanie jednotlivých dotazníkov
expertmi MOV
január – jún 2008
Zasadanie výkonného výboru MOV, na ktorom sa
rozhoduje o kandidátskych mestách OH 2016
jún 2008
Zdroj: International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 24. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf> (voľný preklad autorky)
V súčasnosti sa teda proces prijatia kandidatúry OH 2016 nachádza v tejto
uchádzačskej fáze a uchádzačskými mestami sú Baku (Azerbajdžan), Doha (Katar),
Chicago (USA), Madrid (Španielsko), Praha (Česká republika), Rio de Janeiro
(Brazília), Tokio (Japonsko). Podľa predbežného hodnotenia na základe tzv. BidIndex-u
uverejneného na internetovej stránke www.gamesbids.com sú favoritmi na postup do
nasledujúcej kandidátskej fázy mestá, ktoré dosiahli najvyššiu hodnotu tohto indexu,
a to Rio de Janeiro (60,81), Chicago (60,57) a Tokio (60,41). Je pravdepodobné, že do
ďalšej fázy by mal postúpiť aj španielsky Madrid (58,25), vzhľadom na skutočnosť, že
do tejto fázy postúpil aj v prípade OH 2012 a potenciálne aj katarská Doha (52,83).
Úspešné pokračovanie olympijských projektov Prahy a Baku sú už menej
pravdepodobné vzhľadom na značné zaostávanie v dosiahnutých hodnotách BidIndex-u
(37,59, resp. 36,85). Pre porovnanie uvádzame aj hodnoty finálneho BidIndex-u, ktoré
dosiahli víťazné kandidátske mestá o OH 2012 a ZOH 2014 – Londýn (65,07) a Sochi
(63,17). V tejto súvislosti je však nevyhnutné dodať, že váha spomínaného BidIndex-u
pre uchádzačské mestá vychádza len z 25% zatiaľ dostupných informácií.78
78 http://www.gamesbids.com/cgi-bin/news/viewnews.cgi?category=1&id=1202960754, [citované 2008-04-02]
82
KANDIDÁTSKA FÁZA
Do kandidátskej fázy procesu prijatia kandidatúry teda vstupuje len ten projekt
OH, ktorý prekročí stanovené prahové bodové hodnotenie MOV, čím sa
z uchádzačského mesta stáva oficiálne kandidátske mesto (angl. Candidate City).
Proces pokračuje uhradením ďalšieho nenávratného kandidátskeho poplatku v hodnote
500,000 USD (chronológiu kandidátskeho procesu uvádzame v tabuľke č. 14).
Tabuľka č. 14: Chronológia postupu kandidátskej fázy procesu prijatia kandidatúry OH 2016 Kroky Termín realizácie
(Deadline)
Úhrada kandidátskeho poplatku (500,000 USD) nešpecifikovaný
Vytvorenie loga reprezentujúceho kandidátske mesto nešpecifikovaný
Pozorovateľský program OH (angl. Olympic Games
Observer Programme) – Peking 2008
8. - 24. august 2008
Doručenie kandidátskej knihy 12. február 2009
Zverejnenie správy hodnotiacej komisie MOV 1 mesiac pred voľbou
hostiteľského mesta
Voľba hostiteľského mesta Hier XXXI. olympiády 2016
a podpis kontraktu hostiteľského mesta
2. október 2009
121. zasadanie MOV, Kodaň
Zdroj: International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 24. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf> (voľný preklad autorky)
Kandidátske mestá musia ďalej vypracovať a doručiť do sídla MOV detailné
rozpracovanie projektu OH v podobe tzv. kandidátskej knihy (angl. Candidature File).
Tá zvyčajne pozostáva z troch zväzkov a 18 tematických kapitol a má okolo 600 strán:
Zväzok I (1 – Koncept olympijských hier a olympijské dedičstvo; 2 – Politické
zázemie a ekonomická štruktúra; 3 – Právne aspekty a garancie; 4 – Colné a imigračné
formality; 5 – Životné prostredie a meteorológia; 6 – Financie; 7 - Marketing);
Zväzok II (8 – Športoviská; 9 – Paralympijské hry; 10 – Olympijská dedina);
Zväzok III (11 – Zdravotnícke služby; 12 – Bezpečnosť; 13 – Ubytovanie;
14 – Doprava; 15 – Technológie; 16 – Médiá; 17 – Olympizmus a kultúra).79
79 http://www.london2012.com/news/publications/candidate-file.php, [citované 2008-04-02]
83
MOV zriadi na účely ďalšieho preskúmania každého projektu špeciálnu
hodnotiacu komisiu (angl. IOC Evaluation Commission), ktorá pozostáva z členov
MOV, reprezentantov MŠF, reprezentantov NOV, zástupcov Komisie športovcov
MOV, reprezentantov Medzinárodného paralympijského výboru a z ďalších expertov.
Ich úlohou je technická analýza každého projektu prostredníctvom štúdia predložených
kandidátskych kníh a následne po ňom pokračuje návštevou kandidátskeho mesta.
Návšteva trvá 4 dni (väčšinou sa koná v mesiacoch február, marec a navštevuje sa každé
mesto zvlášť v logickom poradí), počas ktorých členovia komisie diskutujú o projekte
s členmi kandidátskeho výboru, navštevujú miesta plánovaných športovísk
a nešportových zariadení za účelom získania kompletného a detailného obrazu o stave
projektu. Na základe takto nadobudnutých informácií komisia vytvorí správu. V nej
slovne a objektívne zhodnotí a popíše situáciu, v ktorej sa nachádzajú jednotlivé
projekty. Komisia v správe nikdy neuvádza preferencie a nepodáva odporúčania členom
MOV, za ktorý z projektov hlasovať pri voľbe hostiteľského mesta OH. Správa je
zverejňovaná 1 mesiac pred samotnou voľbou dejiska OH, aby sa mohli jednotlivé
mestá pripraviť na finálnu prezentáciu a na otázky, ktoré prebiehajú počas záverečnej
fázy procesu prijatia kandidatúry.
Inštitúcia hodnotiacej komisie MOV bola zriadená v roku 1999 ako odpoveď na
škandály spojené s voľbou dejiska ZOH 2002. Komisia je totiž jediná inštitúcia MOV,
ktorá môže oficiálne navštíviť kandidátske mesto počas celého kandidátskeho procesu.
Jeho súčasťou je aj striktné dodržiavanie pravidiel správania sa (angl. Rules of
Conduct), stanovených MOV, ktoré okrem iného v článku 8 a 9 výslovne zakazujú
vládnym orgánom štátov pozývať členov MOV do kandidátskych miest za účelom
propagácie kandidatúry. Vzhľadom na negatívne skúsenosti z minulosti je taktiež počas
kandidátskeho procesu prísne zakázané získavať priazeň členov MOV prostredníctvom
darov, resp. ponúk akéhokoľvek druhu.80
FÁZA VÝBERU HOSTITEĽSKÉHO MESTA
Poslednou fázou procesu prijatia kandidatúry, a teda schvaľovania projektu OH
je fáza výberu hostiteľského mesta. Hostiteľské mesto sa vždy vyberá na jednotlivých
zasadaniach MOV (ich zoznam uvádzame v prílohe 8). Na príslušnom zasadaní MOV
80 voľne spracované z International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, s. 17, 34 - 35. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>
84
kandidátsky výbor predstaví záverečnú prezentáciu svojho projektu OH. Každé
kandidátske mesto má na ňu k dispozícii jednu hodinu, v rámci ktorej má poslednú
šancu vyzdvihnúť kvality predkladaného projektu a získať na svoju stranu hlasujúcich
členov MOV. Súčasťou tímov, ktoré prezentujú projekt OH bývajú oficiálni
predstavitelia kandidátskeho výboru, ale tiež významné osobnosti politického,
športového a kultúrneho života. Kľúčovou pre úspech prezentácie projektu sa javí
prítomnosť najvyšších predstaviteľov štátu ako prejav záruk a garancie jeho najvyššej
podpory (známe je napr. vystúpenie prezidenta Vladimíra Putina pri prezentácii
projektu ZOH 2014 v Sochi, premiéra Tonyho Blaira – OH 2012 Londýn či guvernérky
Hilary Clintonovej pri projekte OH 2012 v New Yorku).
Konečnou etapou schvaľovania projektu hier je samotný proces voľby
hostiteľského mesta v podobe tajného hlasovania členov MOV. V súčasnosti sa
hlasovanie uskutočňuje elektronickou formou, ktorá sa prvý krát objavila na
112. zasadaní MOV v Moskve v roku 2001, kde prebiehal výber tohtoročného dejiska
OH. Hlasovania sa nesmú zúčastniť tí členovia MOV, ktorí zastupujú krajiny
kandidátskych miest. Prebieha v jednotlivých kolách až do momentu, kým niektoré
z kandidátskych miest získa ako prvé nadpolovičnú väčšinu hlasov. Hlasujúci členovia
MOV môžu v každom kole priradiť svoj hlas len jednému z kandidátskych miest.81
V prípade viacerých kôl hlasovania zo súťaže vypadáva to kandidátske mesto, ktoré
v príslušnom kole získa najmenší počet hlasov (prílohy 1 a 2 uvádzajú priebeh
a výsledky hlasovaní počas celej histórie OH a ZOH). Víťazné kandidátske mesto
získava štatút hostiteľského miesta olympijských hier, ktorý vzápätí potvrdzuje
podpisom kontraktu hostiteľského mesta (angl. Host City Contract). Týmto úkonom
proces manažmentu podujatia opúšťa koncepčnú fázu a 7 rokov pred začiatkom OH
vstupuje do ďalšej, prípravnej fázy.
3.2 PRÍPRAVNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH
Táto fáza organizácie podujatia predstavuje súbor krokov vedúcich k realizácii
projektu, tak ako bol vytvorený v predchádzajúcej koncepčnej fáze. Je však nutné
81 voľne spracované z International Olympic Committee: FactSheet. Host City Election Facts and Figure. Lausanne : IOC. [online]. June 2007, s. 2. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1189.pdf>
85
poznamenať, že aj v priebehu prípravnej fázy dochádza niekedy k zmenám v pôvodne
schválenom projekte, čo je vlastne dôsledok reakcií na neočakávané situácie a okolnosti
(napr. zmeny v lokalizácii športovísk, zmeny v rozpočte projektu atď.), takže sa svojím
spôsobom môže ešte prelínať s koncepčnou fázou event manažmentu.
Po uzavretí kontraktu hostiteľského mesta, ktorý podpisuje starosta
hostiteľského mesta, predseda NOV hostiteľskej krajiny a prezident MOV, pokračuje
fáza zánikom kandidátskeho výboru a založením nového špecifického právneho
subjektu organizačného výboru olympijských hier (angl. Organising Committee for the
Olympic Games). Jeho založeniu však predchádza vytvorenie nevyhnutného
legislatívneho rámca v právnom systéme hostiteľskej krajiny, ktorý musí byť upravený
podľa pravidiel a požiadaviek Olympijskej charty a kontraktu hostiteľského mesta.
Účasť štátu je preto nevyhnutná už v samotnom úvode tejto fázy organizácie OH.
V snahe zabezpečiť efektívnosť v prípravnej a v operačnej fáze hier vytvára vláda
hostiteľskej krajiny prostredníctvom zákonov autonómny inštitucionálny systém
v podobe štátnych agentúr a vládnych výborov. Príkladom takejto vládnej inštitúcie je
medzirezortný výbor Olympiad 2004, ktorý vznikol rozhodnutím gréckej vlády
č. 73/1998, a ktorého členmi boli minister kultúry, jeho zástupca a zástupcovia
ministerstva hospodárstva a ministerstva životného prostredia. Ich prvým krokom bolo
vytvorenie zákona 2598/1998 o Organizácii Olympijských hier Atény 2004 a jeho
následné schválenie gréckym parlamentom. Zákon riešil založenie agentúr a výborov,
ktoré svojou činnosťou mali zasahovať do oblastí prípravy potrebných právnych
reforiem, výberu a výstavby olympijských zariadení, rozhodovania o spôsoboch
financovania, či samotného riadenia v podobe monitoringu, koordinácie a dohľadu nad
postupom prác a činností súvisiacich s hladkým chodom organizácie OH.82 V rámci
zákona bol tiež vytvorený legislatívny rámec (v súlade s článkom 6 kontraktu
hostiteľského mesta), ktorý riešil čo najefektívnejšiu organizačnú schému prípravy OH,
a to v podobe vzniku Organizačného výboru Olympijských hier Atény 2004 ako
súkromnej právnickej osoby.83
Cieľom organizačného výboru je realizácia postupov a krokov prislúchajúcich
prípravnej a operačnej fáze manažmentu hier, a to v úzkej spolupráci a na základe
82 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 87. ISBN 960-88101-7-5. 83 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 88 – 89. ISBN 960-88101-7-5.
86
inštrukcií MOV. Ten pre tieto účely zriaďuje špeciálnu koordinačnú komisiu (angl. IOC
Coordination Comission), ktorá plní úlohu prostredníka medzi OCOG-om, MOV, MŠF
a NOV-mi, a ktorej členovia prostredníctvom priamych návštev a ďalších foriem
komunikácie dohliadajú na celý proces prípravy a realizácie projektu OH. V tejto
súvislosti je povinnosťou OCOG-u podávať pravidelné správy o napredovaní každej
oblasti projektu, na ktoré koordinačná komisia reaguje v podobe rád, odporúčaní
a nevyhnutných usmernení. Zloženie komisie je podobné ako v prípade komisií
v procese prijatia kandidatúry, tzn. že v nej pracujú vybraní členovia MOV, zástupcovia
MŠF, NOV, tiež zástupca komisie športovcov MOV, ako aj individuálni poradcovia
z radov expertov (napr. zástupcovia bývalých OCOG-ov). Okrem komisie predstavujú
veľmi dôležitý zdroj informácií technické manuály MOV, ktoré sú v podstate
podrobným návodom, ako postupovať v prípravnej a operačnej fáze organizácie
podujatia v rámci jej jednotlivých tematických okruhov.84
Fáza prípravy projektu OH je nesmierne náročný a komplexný proces, ktorý
pozostáva z veľkého rozsahu prác a úkonov rôznych profesií. Zloženie a dobré
fungovanie organizačného tímu je preto samo o sebe mimoriadne náročnou výzvou
a dôležitou etapou v celej fáze. Členovia jeho výkonného výboru musia byť zároveň aj
členmi MOV reprezentujúci hostiteľskú krajinu, ďalej predseda a generálny sekretár
NOV hostiteľskej krajiny a najmenej jeden člen zastupujúci oficiálny orgán
hostiteľského mesta. Okrem toho jeho členmi bývajú aj zástupcovia štátu. Odo dňa
založenia až do jeho zániku musí OCOG vykonávať činnosti v súlade s Olympijskou
chartou, kontraktom hostiteľského mesta a inštrukciami výkonného výboru MOV.
Niektorými zo základných úloh OCOG-u sú:85
- rovnocenné zabezpečenie požiadaviek každého športu v programe OH a zaistenie, že
všetky súťaže sa budú konať podľa pravidiel MŠF;
- zabezpečiť, aby sa v olympijských lokalitách nekonali žiadne politické demonštrácie
a stretnutia;
- výber a v prípade potreby výstavba potrebných zariadení (športovísk, nešportových
zariadení) a zabezpečenie ich vybavenia;
- zabezpečenie ubytovania športovcov, ich sprievodu a funkcionárov;
- zabezpečenie zdravotníckych služieb;
84 http://www.olympic.org/uk/organisation/commissions/ogcc/index_uk.asp, [citované 2008-04-02] 85 voľne spracované z http://www.olympic.org/uk/organisation/ocog/index_uk.asp, [citované 2008-04-02]
87
- riešenie dopravných problémov;
- poskytnutie kvalitných podmienok pre pracovníkov médií v snahe poskytnúť
verejnosti čo najlepšiu informovanosť o OH;
- organizovanie kultúrnych podujatí ako podstatnej súčasti osláv hier olympiády;
- vypracovanie záverečnej správy o OH v dvoch oficiálnych jazykoch a jej distribúciu
v priebehu dvoch rokov po skončení hier.
Rozsah činností OCOG-u je samozrejme oveľa širší a v priebehu 7 rokov do
začiatku hier sa ich charakter a náplň výrazne mení. V priebehu prípravnej fázy jeho
činnosť prechádza z úvodného plánovania do postupnej realizácie projektu, ktorá
pokračuje a kulminuje v operačnej fáze organizácie hier. Priebeh jednotlivých aktivít
OCOG-u vhodne dokumentuje aj jeho meniaca sa štruktúra počas prípravnej fázy.
Ako príklad použijeme organizačný výbor OH v Aténach 2004. Štruktúra
organizačného výboru pozostáva z dvoch základných zložiek – riadiacej a výkonnej
(viď príloha 9). Riadiacu časť zastupujú vedúci pracovníci celého organizačného
výboru, ktorých úlohou je reprezentácia organizácie navonok a dohľad nad jej
efektívnym fungovaním ako celku, prípadne jej častí. Výkonnú zložku výboru
predstavujú jednotlivé oddelenia realizujúce príslušné časti projektu OH. V úvodnom
období prípravnej fázy sa ako prvé formujú tie oddelenia, ktorých náplň si vyžaduje
maximálne využitie celého sedemročného obdobia. Medzi ne patria predovšetkým
oddelenia olympijských prác (riadenie, plánovanie, financovanie a realizácia výstavby
zariadení), technológií (zabezpečenie informačných technológií, telekomunikačnej
a vysielacej infraštruktúry), podpory hier (ubytovanie, doprava, akreditácia, bezpečnosť,
zdravotnícke služby), marketingu (sponzoring, imidž hier, komunikácia), športov
(program hier, organizácia športových súťaží, spolupráca s NOV a MŠF), ale tiež
oddelenia plánovania, administratívnych služieb a prípravy na operačnú fázu hier.86
Druhým dôležitým obdobím vo fáze prípravy projektu OH je transformácia
náplne činností organizačného výboru v dôsledku blížiacej sa operačnej fázy hier.
V prípade ATHOC prešla organizácia v rokoch 2001-2003 štyrmi zmenami vo svojej
štruktúre. Ich výsledkom bolo preorganizovanie riadiacej časti organizácie v podobe
nárastu počtu riadiacich pracovníkov a zefektívnenia rozsahu ich kompetencií. Výkonná
časť výboru v tomto období zaznamenala pochopiteľný nárast počtu oddelení na 18
86 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 103 - 104. ISBN 960-88101-7-5.
88
(viď príloha 10). V jednotlivých oddeleniach sformovaných ešte v úvode prípravnej
fázy došlo k niekoľkým zmenám náplne ich práce. Oddelenie olympijských prác
postupne prestalo vykonávať činnosti súvisiace s výstavbou olympijských zariadení
a transformovalo svoju činnosť na konečnú úpravu zariadení pre potreby hier (angl.
venuisation). Oddelenie marketingu postupne ukončilo svoju činnosť v oblasti imidžu
a kultúrnych aspektov hier a začalo vykonávať činnosti súvisiace so službami divákom,
predajom vstupeniek, či olympijskej štafety. Niektoré z častí projektu OH, ktoré boli
súčasťou pôvodných oddelení, s blížiacim začiatkom hier nadobudli dôležitosť
a sformovali samostatné oddelenia vyžadujúce samostatné riadenie. Patrili sem
oddelenia dopravy, bezpečnosti, financií, či TV vysielania. Úplne novými oddeleniami,
ktoré vznikli v dôsledku prípravy na operačnú fázu hier, boli oddelenie koordinácie
činností so štátnymi organizáciami a samosprávou, oddelenie paralympijských hier,
oddelenie medzinárodných vzťahov, oddelenie dobrovoľníkov, športových zariadení,
nešportových zariadení, ako aj oddelenie ubytovacích zariadení a olympijskej dediny.87
Činnosť organizačného výboru OH musí následne prejsť ešte jednou výraznou zmenou.
Tá však už súvisí s jeho pôsobením v ďalšej, operačnej fáze event manažmentu.
Rozsah tejto práce pochopiteľne neumožňuje detailnejšiu analýzu všetkých
krokov a postupov, ktoré je potrebné vykonať v prípravnej fáze hier. Za zmienku však
nesporne stojí bližšie oboznámenie sa s pravdepodobne najnáročnejšou časťou prípravy
projektu OH, a to s výstavbou olympijskej infraštruktúry. Význam tejto časti naberá
značne na význame predovšetkým v tých prípadoch, ak hostiteľské územie nedisponuje
potrebnou infraštruktúrou už pred nástupom projektu do tejto fázy. Čím väčší je totiž
počet stavebných projektov, ktoré je nevyhnutné realizovať, tým väčšie je riziko
neúspechu celého projektu hier v dôsledku obmedzeného časového priestoru siedmich
rokov. Dôležité je pritom upozorniť na skutočnosť, že realizácia stavebných projektov
nespočíva len v samotnej výstavbe olympijských zariadení. Tej totiž predchádza celý
rad ďalších procedúr od úvodného plánovania a vypracovávania projektovej
dokumentácie, cez proces získavania pozemkov, stavebných povolení, až po
vyhlasovanie a realizáciu tendrov a verejných súťaží na dodávateľa stavby projektu,
prípadne jeho častí. V tejto súvislosti je preto nespornou výhodou, ak podstatná časť
týchto postupov prebehla už počas koncepčnej fázy projektu OH. Rovnako zásadnou sa
87 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 106 - 112. ISBN 960-88101-7-5.
89
v prípade stavebnej časti projektu hier javí aj otázka jej financovania. V prípade, že sa
totiž projekt neopiera z veľkej väčšiny o využívanie existujúcej infraštruktúry (ako to
bolo v prípade OH 1984 v Los Angeles) je účasť štátu na celom procese výstavby
nevyhnutná.
V prípade OH 2004 v Aténach predstavoval rozsah stavebných prác viac než
350 projektov (v zmysle uzavretých stavebných kontraktov), ktoré boli priamo, či
nepriamo spojené s usporiadaním hier. Tie boli rozdelené na:
- kontrakty olympijských súťažných zariadení v počte 37;
- kontrakty olympijských nesúťažných zariadení (70 kontraktov na dopravnú
infraštruktúru, 54 kontraktov na úpravu olympijských tréningových zariadení,
8 kontraktov na úpravu prístavu v Pireu, 7 kontraktov na akreditačné a logistické centrá
a 120 kontraktov na projekty obnovy a rekonštrukcie miest);
- kontrakty ubytovacích zariadení (13 kontraktov na olympijskú dedinu, 20 kontraktov
na mediálne dediny a 23 kontraktov na doplnkové formy ubytovania).88
Za realizáciu týchto stavebných projektov bol zodpovedný celý rad štátnych
agentúr, ministerstvo životného prostredia, Generálny sekretariát športu pri ministerstve
kultúry, ministerstvo dopravy a ďalšie agentúry ako Štátna organizácia pre sociálne
bývanie, Správa prístavu v Pireu, Štátna energetická spoločnosť, Grécky
telekomunikačný úrad, ako aj mestské samosprávy. Rozdelenie výstavby medzi tak
veľký počet verejných inštitúcií bolo založené predovšetkým na ich existujúcich
kompetenciách. Jeho dôsledkom však zároveň bolo aj podstatné „štiepenie“
zodpovednosti medzi príliš veľký počet autorít, ktoré rozhodovali o takých
záležitostiach, ako bol časový harmonogram prác, kvalitatívne a technické požiadavky
projektov, kontrola, či uplatňovanie legislatívnych obmedzení. Navyše pôsobenie
verejných inštitúcií pri stavebných projektoch v Grécku nie je prispôsobené fungovaniu
v pevne stanovených časových termínoch. Práve naopak, každá z inštitúcií má inú
úroveň know-how a skúseností, čo so sebou prináša existenciu fragmentovaného
systému riadenia a administratívy, ktorého jednotlivé časti pracujú rozdielnym tempom
a s rozdielnou úrovňou akcieschopnosti.89 Problémy, ktorým čelili organizátori hier
v ich prípravnej fáze, a ktoré výrazne ohrozili prechod projektu OH 2004 do jeho
88 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 165. ISBN 960-88101-7-5. 89 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 165 - 166. ISBN 960-88101-7-5.
90
operačnej fázy, sú preto v kontexte vyššie spomínaných skutočností viac než
pochopiteľné.
Spôsob ako takýmto komplikáciám predísť, v prípade účasti štátu v stavebnej
časti projektu hier, môžeme dokumentovať na príklade OH 2012 v Londýne. Na rozdiel
od aténskeho projektu sa pôsobenie štátu na projekte OH 2012 koncentruje v jedinej
špeciálne vytvorenej inštitúcii. Olympijský dodávateľský úrad (angl. Olympic Delivery
Authority), ktorý bol zriadený ako dôsledok prijatia zvláštneho Zákona o olympijských
hrách a paralympijských hrách v Londýne (angl. London Olympic Games and
Paralympic Games Act) britskou vládou v marci 2006, a ktorého činnosť je financovaná
zo štátneho rozpočtu, nesie zodpovednosť za výstavbu všetkých stálych, ako aj
dočasných športovísk a zariadení, za úpravu už existujúcich športovísk, za plánovanie
a dodávku dopravnej infraštruktúry a služieb podporujúcich projekt OH,
za transformáciu olympijského parku na dlhodobé využívanie po skončení OH, ako aj
za zabezpečenie dodržiavania najnovších štandardov trvalo udržateľného rozvoja
v rámci projektu hier. Popri zabezpečení špičkového športového vybavenia
nachádzajúceho svoje efektívne využitie aj po skončení hier je úrad zodpovedný aj za
regeneráciu hostiteľského územia z hľadiska jeho vybavenia dostupným bývaním, ako
aj vzdelávacími a zdravotníckymi službami uspokojujúcimi potreby miestneho
obyvateľstva. Dôležitým prvkom zriadenia ODA je aj nezanedbateľné spektrum jeho
právomocí, ktoré sú naň prenesené za účelom zjednodušenia a sprehľadnenia celého
rozhodovacieho procesu, predovšetkým v oblasti nákupu, predaja a vlastníctva
pozemkov; opatrení v rámci stavebných prác (napr. vydávanie stavebných povolení);
plnenia oficiálnych územnoplánovacích funkcií pri projekte olympijského parku; vývoja
olympijského plánu dopravy a vydávania záväzných nariadení regulujúcich dopravu
v olympijskej cestnej sieti.90
3.3 OPERAČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH
Operačná fáza z hľadiska akreditovaných účastníkov a OCOG-u
Mohlo by sa zdať, že začiatok nadchádzajúcej fázy organizácie OH je priamo
spojený s termínom ich oficiálneho otvorenia. Skutočnosť je však taká, že činnosti
súvisiace s operačnou fázou projektu hier nastupujú už oveľa skôr. Je zrejmé, že tie 90 http://www.london2012.com/about/the-people-delivering-the-games/the-olympic-delivery-authority/index.php, [citované 2008-04-02]
91
úzko súvisia s príchodom prvých akreditovaných účastníkov. Medzi nich patria
predovšetkým pracovníci vysielacích spoločností, ako aj pracovníci v oblasti
informačných technológií, ktorí pôsobia v hostiteľskom meste už niekoľko mesiacov
a týždňov pred oficiálnym otvorením hier. Podobne je to aj v prípade dobrovoľníkov,
ktorých činnosti v operačnej fáze hier predchádza obdobie inštruktáží a výcviku.
Príchod kľúčovej účastníckej skupiny – športovcov, ich sprievodu, olympijskej rodiny
(MOV, MŠF, NOV atď.) a médií –spadá už do obdobia troch až dvoch týždňov pred
otváracím ceremoniálom, kedy je zahájená činnosť olympijskej dediny, akreditačných
centier a všetkých ostatných zariadení (športoviská, tréningové zariadenia, ubytovacia
zariadenia, MPC a pod.).
Nástup operačnej fázy organizácie hier však opäť najlepšie dokumentuje činnosť
organizačného výboru (viď príloha 11). Ako sme spomenuli v predchádzajúcej
podkapitole na príklade OH 2004 v Aténach, približne jeden rok pred začiatkom hier
prechádza výbor poslednou transformáciou svojej štruktúry v snahe prispôsobiť svoju
činnosť potrebám operačnej fáze hier. Tá spočíva v prechode z „vertikálnej“ štruktúry
spoločnosti na „horizontálnu“ štruktúru kontrolného strediska, rozdeleného namiesto
oddelení podliehajúcich rozvetvenej hierarchii riadenia do systému 105 relatívne
autonómnych tímov zodpovedných za chod jednotlivých olympijských zariadení (angl.
Venue Teams) a 29 tímov zabezpečujúcich hladký chod základných funkcií hier (angl.
Central Teams). Okrem toho bolo v štruktúre ATHOC vytvorených 6 kontrolných
centier zodpovedných za kľúčové funkcie hier: športy, doprava, technológie,
bezpečnosť, komunikácia (riešenie krízových situácií) a spolupráca so samosprávami
a verejnými inštitúciami (organizácia bežného života miest počas OH). Celá organizácia
prešla v priebehu roka sériou cvičení a testov, ktoré mali pracovníkov výboru
oboznámiť s ich pracovným zaradením a novou náplňou práce vyplývajúcou z novej
štruktúry výboru. Celý proces koordinovali vedúci jednotlivých tímov (v prípade venue
teams zastupovaní 12 oblastnými manažérmi, angl. district managers), ktorí tvorili tzv.
manažment operácií hier (angl. Games Operations Management). Ten v operačnej fáze
hier fungoval ako hlavné operačné centrum (angl. Main Operation Centre) s oficiálnym
zahájením činnosti 1. júla 2004, teda 6 týždňov pred oficiálnym otvorením OH. Týmto
92
dňom bola teda oficiálne aktivovaná operačná činnosť hlavného operačného centra, ako
aj všetkých tímov, a tým pádom aj zahájená operačná fáza organizácie OH.91
Činnosť hlavného centra a ostatných tímov prebiehala od tohto dňa na
každodennej báze, a to najskôr vo forme 10-hodinových služieb až po finálnu
24-hodinovú prevádzku odo dňa otvorenia OH. Priebeh dňa vo všeobecnosti začína
ranným 45 minútovým mítingom hlavného operačného centra, kde sa riešia otázky
a problémy jednotlivých tímov na základe správ, ktoré podávajú ich jednotliví vedúci.
Zostávajúca časť dňa už prebieha v podobe samostatnej činnosti jednotlivých tímov.
Dôležitou súčasťou činnosti organizačného výboru v tejto fáze je jeho komunikácia
s MOV. Ten pre tieto účely podobne ako v predchádzajúcich fázach vytvára špeciálnu
koordinačnú skupinu (angl. IOC Games Coordination Office), ktorá sídli v oficiálnom
hoteli MOV počas hier. Komunikácia prebieha podľa presne stanoveného protokolu,
a to spočiatku každý druhý deň a počas olympijských hier dvakrát za deň.92
Operačná fáza z hľadiska diváka a návštevníka OH
Predchádzajúci pohľad na priebeh operačnej fázy hier bol opísaný z perspektívy
akreditovaných účastníkov hier, resp. samotného organizačného výboru. Pre bežného
človeka ako diváka, resp. návštevníka však operačná fáza OH začína otváracím a končí
záverečným ceremoniálom. Ceremoniály predstavujú nešportový, kultúrny aspekt OH a
majú presne stanovený protokol MOV, ktorého sa musia pridržiavať (angl. IOC
Protocol Guide). Celý program ceremoniálov (letného aj zimného vydania OH) musí
prejsť schvaľovacím procesom MOV. Okrem umeleckej časti, v ktorej hostiteľská
krajina predstavuje svoju históriu, kultúru a tradície, musia oba ceremoniály spĺňať tieto
základné programové body: 93
Otvárací ceremoniál: nástup športovcov podľa krajín v abecednom poradí -
výnimku tvorí prvé a posledné miesto; prvé je vždy Grécko a posledná hostiteľská
krajina; oficiálne príhovory - počas celého trvania OH môžu oficiálne príhovory
prednášať len tri osoby, a síce predseda OCOG-u, predseda MOV a hlava hostiteľskej
krajiny, ktorá na otváracom ceremoniáli musí predniesť protokolom stanovenú
91 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 524 - 529. ISBN 960-88101-7-5. 92 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 533 - 534. ISBN 960-88101-7-5. 93 International Olympic Committee: FactSheet. Opening Ceremony of the Games of the Olympiad. Lausanne : IOC. [online]. February 2007, s. 1. [citované 2008-04-06]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1134.pdf>
93
formulku oficiálneho otvorenia hier, ktorá v prípade letnej olympiády znie: “I declare
open the Games of ... (názov hostiteľského mesta) celebrating the ... (poradové číslo
olympiády) ... Olympiad of the modern era.” V prípade zimných OH: “I declare open
the ... (číslo ZOH) Olympic Winter Games of ... (názov hostiteľského mesta).” 94; ďalším
bodom programu musia byť sľuby - sľub za športovcov a sľub za rozhodcov; príchod
olympijskej vlajky a jej vztýčenie za zvukov olympijskej hymny - od tohto momentu musí
olympijská vlajka visieť na všetkých olympijských štadiónoch a v olympijskej dedine;
príchod a zapálenie olympijského ohňa - zapálenie ohňa je ukončením olympijskej
štafety (angl. Olympic Torch Relay), ktorá začína niekoľko mesiacov pred otváracím
ceremoniálom hier, a to zapálením pochodne od slnečných lúčov v gréckej Olympii
a jeho následným putovaním po svete. Originalita spôsobu zapálenia olympijského ohňa
počas ceremoniálu býva neoficiálne predmetom súťaživosti medzi jednotlivými
usporiadateľmi OH a predmetom utajenia do posledných chvíľ (za najpôsobivejšie sa
v doterajšej histórii považuje zapálenie ohňa na OH Barcelona 1992 pomocou letiaceho
šípu lukostrelca – paralympionika a na OH Sydney 2000, kde bol oheň zapálený vo
vode). Od momentu jeho zapálenia musí horieť počas celého trvania hier na viditeľnom
a vyvýšenom mieste; v programe ceremoniálu musí byť ešte symbolické vypustenie
holubíc na znak mieru; národná hymna hostiteľskej krajiny.
Záverečný ceremoniál: voľný nástup športovcov; záverečné príhovory - predseda
OCOG-u a predseda MOV; oficiálne stiahnutie olympijskej vlajky za zvukov olympijskej
hymny; oficiálne predanie vlajky z rúk starostu hostiteľského mesta do rúk predsedu
MOV, ktorý ju následne predáva starostovi hostiteľského mesta nasledujúcich hier;
oficiálne uhasenie olympijského ohňa - po tomto akte už čaša ani olympijská pochodeň
nesmú byť použité na žiadnom inom mieste bez súhlasu MOV.
Po skončení otváracieho ceremoniálu operačná fáza pokračuje jednotlivými
športovými súťažami podľa programu hier. Okrem nich však súčasť OH tvorí množstvo
ďalších nešportových sprievodných podujatí:
Kultúrna olympiáda: počas OH je pre športovcov, funkcionárov a
návštevníkov olympijských miest pripravený bohatý kultúrny program v podobe
hudobných koncertov, divadelných, operných, baletných predstavení, ako aj
umeleckých výstav a pod. (na OH v Turíne 2006 bola zorganizovaná tzv. Notte Bianca
94 International Olympic Committee: Olympic Charter. Lausanne : IOC. [online]. July 2007, s. 103. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_122.pdf>
94
alebo Biela Noc, počas ktorej boli návštevníkom k dispozícii všetky múzeá, divadlá,
galérie a pod.)
Zasadania MOV, MŠF a špecializované semináre a kongresy
Olympijské domy (angl. National Hospitality Houses) niektorých NOV
zúčastnených na hrách: olympijské domy tvoria zvláštnu súčasť OH. Účelom ich
zriadenia je jednak prezentácia a zviditeľnenie krajiny, poskytnutie „domáceho
prostredia“ pre jej športovcov, ako aj vytvorenie priestoru pre športovú diplomaciu.
Veľmi úspešnou v tomto smere je aj Slovenská republika, ktorá na OH v Pekingu bude
mať už svoj šiesty Slovenský olympijský dom (prvý bol zriadený v roku 1998 na ZOH
v Nagane). Bude zriadený počas hier ako spoločenské, kultúrne, gastronomické
a obchodné centrum. V jeho priestoroch sa budú stretávať členovia slovenskej výpravy,
hostia, oficiálne delegácie, pracovníci médií a pod. Zároveň bude Slovenský dom slúžiť
pre potreby prezentácie Slovenskej republiky ako modernej a kultúrnej krajiny, ktorá je
členom Európskej únie.95 Veľmi známymi a obľúbenými bývajú vždy olympijské domy
Holandska, Nemecka a Švajčiarska, ktoré sú na rozdiel od Slovenského olympijského
domu prístupné bežnej verejnosti.
Olympijský tábor mládeže (angl. Olympic Youth Camp): jeho zriadenie na OH
nie je pre OCOG povinné. Funguje vždy paralelne s olympijskými hrami. Je určený pre
mladých talentovaných športovcov, potenciálnych olympionikov, vo veku 16 až 18
rokov, ktorých nominujú jednotlivé NOV-y. Mladí športovci tak majú možnosť byť
plne vtiahnutí do olympijskej atmosféry, navštevujú súťaže, zúčastňujú sa kultúrnych
podujatí, spoznávajú hostiteľskú krajinu a mesto. Hlavnou funkciou týchto táborov je
motivovať budúcich perspektívnych olympionikov a posilniť v nich kultúrne
porozumenie. Prvý Olympijský tábor mládeže bol zorganizovaný počas OH 1912
v Štokholme pre 1500 skautov.96 V súčasnosti býva už pravidelnou súčasťou hier.
3.4 ZÁVEREČNÁ FÁZA ORGANIZÁCIE OH
K otázke nástupu záverečnej fázy organizácie OH sa opäť dá pristupovať
z rôznych perspektív. Je pochopiteľné, že z pohľadu diváka sa operačná fáza priebehu
95 Ministerstvo školstva SR: Zabezpečenie prípravy a účasti výprav Slovenskej republiky na Hrách XXIX. olympiády a XIII. paralympijských hrách v Pekingu 2008. Bratislava : MŠ SR. [online]. s. 7. [citované 2008-04-10]. Dostupné na www: <http://www.minedu.sk/data/USERDATA/MedzirezortnePK/2007/25170/vlastnymat.doc > 96 http://www.olympics.org.uk/contentpage.aspx?no=259, [citované 2008-04-02]
95
hier končí záverečným ceremoniálom. Trochu odlišná je však situácia v prípade
akreditovaných účastníkov hier. Niektoré kategórie účastníkov totiž končia svoje
pôsobenie v dejisku hier až niekoľko dní po oficiálnom ukončení. V prípade športovcov
je napr. táto situácia daná oficiálnym termínom uzatvorenia olympijskej dediny (v
prípade OH 2008 v Pekingu je to 3 dni po záverečnom ceremoniáli). Bolo by teda
pochopiteľné, že pre organizačný výbor nastáva záverečná fáza organizácie hier po
odchode všetkých akreditovaných účastníkov. V tejto súvislosti je však nevyhnutné
pripomenúť, že organizačný výbor hier má na starosti organizáciu nielen olympijských
hier, ale tiež paralympijských hier97, ktorých príprava a následná koordinácia je tiež
samozrejme zohľadnená v organizačnej štruktúre výboru. Znamená to, že po odchode
akreditovaných účastníkov OH nastáva pre organizačný výbor akési medziobdobie,
ktoré má charakter záverečnej fázy z pohľadu OH, ale zároveň predstavuje obdobie,
v ktorom prebiehajú činnosti prípravnej fázy paralympijských hier. Dĺžka trvania tohto
medziobdobia sa pohybuje v rozmedzí niekoľkých týždňov (v prípade POH 2008 sú to
dva týždne), kedy organizačný výbor vykonáva činnosti spojené s úpravou
olympijských športovísk a nešportových zariadení (angl. devenuisation) a ich prípravou
pre potreby paralympijských hier (angl. venuisation). Štruktúra i náplň činnosti
organizačného výboru zostáva potom aj v priebehu POH rovnaká ako počas OH. Je teda
zrejmé, že skutočná záverečná fáza organizácie hier nastáva až odchodom všetkých
akreditovaných účastníkov POH. V podstate najlepší spôsob ako určiť začiatok
záverečnej fázy hier je na základe ukončenia činnosti hlavného operačného centra.
V prípade OH 2004 jeho činnosť začala 1. júla 2004 a trvala dovedna 92 dní do
30. septembra 2004, teda ešte dva dni po oficiálnom ukončení POH.98
Priebeh záverečnej fázy pozostáva z celého radu činností. Jednou
z najdôležitejších je odinštalovanie všetkých dočasných zariadení a úprava
97 Paralympijské hry sú multišportové podujatie pre športovcov s telesným a zmyslovým postihnutím (postihnutia pohyblivosti, amputácie, zrakové postihnutia a ochrnutia mozgu). Na POH neštartujú športovci s mentálnym postihnutím. Konajú sa každé 4 roky v mieste konania OH a sú vo vlastníctve Medzinárodného paralympijského výboru (angl. International Paralympic Committee). Prvé letné paralympijské hry sa konali v roku 1960 v Ríme a tento rok v Pekingu to bude už ich trináste vydanie. Zimné paralympijské hry sa prvý krát konali v švédskom İrnskıldsviku v roku 1976 a ich desiate pokračovanie bude v kanadskom Vancouveri v roku 2010. Športovci sú v rámci POH kategorizovaní podľa druhu a aj podľa miery postihnutia. Na letných olympiádach súťažia v týchto športových odvetviach: atletika, basketbal na vozíku, boccia, cyklistika, drezúra, džudo, futbal s 5 hráčmi, futbal so 7 hráčmi, golbal, jachting, lukostreľba, plávanie, ragby na vozíku, stolný tenis, streľba, šerm na vozíku, tenis na vozíku, tlak na lavičke, veslovanie, volejbal sediaci. Čo sa týka zimných POH športovci súťažia v týchto športoch: zjazdové lyžovanie, bežecké lyžovanie, biatlon, curling na vozíku a hokej na sánkach. Voľne spracované z http://en.wikipedia.org/wiki/Paralympic_games, [citované 2008-04-10] 98 voľne spracované z Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 2. The Games. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 11. ISBN: 960-88101-8-3.
96
olympijských športovísk a nešportových zariadení trvalého charakteru na poolympijské
využitie a ich odovzdanie do rúk prevádzkovateľa. V tejto súvislosti zohráva zásadnú
úlohu spôsob, ako sa k tejto otázke pristupovalo počas koncepčnej fázy projektu hier.
V prípade, že otázka vlastníctva a ďalšieho efektívneho prevádzkovania bola
premyslená a vyriešená už v úvodných fázach projektu, o to ľahšie a bezproblémovejšie
sú kroky, ktoré je potrebné vykonať v záverečnej fáze hier. V prípade, že tomu tak nie
je, dochádza v závere ešte k procesu riešenia tejto otázky, ktorý však môže vyústiť
do negatívnych dôsledkov v podobe tzv. white elephants. Termín označuje tie stavby
a zariadenia, ktoré nenachádzajú efektívne využitie po skončení podujatia, tak ako sa
očakávalo, čo má za následok, že ich prevádzka bude neúmerne a neplánovane
zaťažovať verejné finančné zdroje štátu, regionálnych či miestnych samospráv alebo
v prípade negatívneho stanoviska verejných inštitúcií dochádza k ich zanedbávaniu
a nevyužívaniu99 (napr. ZOH 1968 v Grenobli – bobová a sánkarská dráha, skokanský
mostík alebo OH 2004 v Aténach – štadión pre bejzbal, softbal a pre pozemný hokej).
Ďalšou z podstatných činností v záverečnej fáze organizácie hier je aj ukončenie
činnosti organizačného výboru. Ten v tejto fáze prechádza výrazným personálnym
„zoštíhľovaním“, keďže prevažná väčšina náplne práce jeho členov súvisela
s operačnou fázou hier. Po skončení hier zostáva súčasťou výboru nevyhnutný
administratívny aparát zabezpečujúci chod organizácie a tí pracovníci, ktorí plnia
posledné záväzky voči MOV vyplývajúce z kontraktu hostiteľského mesta. Ich
podstatou je odovzdávanie skúseností a hodnotenie celého projektu OH a ich následná
publikácia v podobe čiastkových tematických správ (napr. Marketingová správa Atény
2004) a predovšetkým v podobe oficiálnej správy OH (angl. Official Report). Tá mala
v priebehu historického vývoja vždy tlačenú formu v podobe jedného až piatich
zväzkov kníh (v súčasnosti už býva priložený aj CD-ROM), ktoré obsahujú informácie
o hostiteľskom meste a krajine, histórii kandidatúry projektu OH, popis priebehu
prípravnej a operačnej fázy OH a pochopiteľne aj prehľad športových súťaží na hrách
vrátane kompletných výsledkov. Ako príklad uvádzame obsah oficiálnej správy OH
v Aténach.
99 voľne spracované z Kováč, I.: Urbanism and geography of the Olympic Winer Games. Rukopis autora, apríl 2008, s. 8.
97
Zväzok 1100
Časť A: Grécko a olympijské hry (Grécko a mesto Atény, obnovenie OH), Grécka
športová tradícia, Uchádzanie sa o hry, Organizácia a legislatívny rámec hier;
Časť B: Organizačný výbor; Finančné zdroje (rozpočet hier, príjmy, monitoring
rozpočtu); Športové a nešportové zariadenia (lokalizácia a výstavba zariadení,
monitoring prác atď.); Bezpečnosť; Ľudské zdroje (výber a nábor personálu,
dobrovoľníci, výcvik a vzdelávanie atď.); Vzťahy s olympijskými účastníckymi
skupinami (MOV, MŠF, sponzori, médiá, atď.); Spolupráca s inštitúciami a partnermi;
Životné prostredie; Imidž Atén; Športy (organizácia športov, manažment súťaží,
tréning, rozvrh súťaží atď.); Technológie (telekomunikácie, informačné technológie,
energetické systémy); Služby hier (ubytovanie, akreditácia, vstupenky, dopravy,
zdravotnícke služby atď.); Podporné služby hier (logistika, manažment rizík, uniformy
atď.); Operácia športovísk a nešportových zariadení; Koordinácia hier;
Zväzok 2101
Riadenie hier (hlavné operačné centrum); Atény a olympijské mestá (kultúra výzor
mesta, účasť miest na oslavách); Starostlivosť a služby (olympijská dedina, tréningy,
mediálne dediny, olympijský tábor mládeže, prístav Pireus, letisko IBC, MPC, atď.);
Štafeta olympijského ohňa; Otvárací ceremoniál; Hry (prehľad jednotlivých športov);
Záverečný ceremoniál; Paralympijské hry; Finančná správa ATHOC; Dedičstvo.
Oficiálna správa musí byť vyhotovená do dvoch rokov od skončenia OH, kedy
prebehne je distribúcia do rúk Medzinárodného olympijského výboru, kde sa následne
stáva súčasťou Programu manažmentu vedomostí o OH (viď časť 3.1.1). Po tomto
období prebieha ešte tzv. záverečný debriefing o OH, ktorý sa zvyčajne koná v dejisku
nasledujúcich OH, a ktorý už tvorí dôležitú súčasť prípravnej fázy ďalších uchádzačov
o usporiadanie hier.
100 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 11. ISBN 960-88101-7-5. 101 Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 2. The Games. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 7. ISBN: 960-88101-8-3.
98
3.5 ÚVAHA O MOŽNOSTI ORGANIZOVANIA OH NA
SLOVENSKU Z POHĽADU EVENT MANAŽMENTU
V histórii Československa a Slovenska sme zaznamenali hneď niekoľko
pokusov o usporiadanie OH, resp. ZOH. Výraz „pokus“ je v tomto prípade namieste,
pretože každý z projektov hier ukončil svoju existenciu už v koncepčnej fáze.
Historicky prvý z nich reprezentuje mesto Praha so svojimi snahami
o usporiadanie OH v roku 1924. Myšlienka hier sa opierala o silnú podporu vedenia len
vtedy nedávno sformovanej Československej republiky a o nezanedbateľný
diplomatický vplyv Jiřího Gutha-Jarkovského, ktorý sa v roku 1919 stal generálnym
sekretárom MOV. Pravdepodobnému úspechu projektu nahrával aj vtedajší podstatne
voľnejší prístup k procesu schvaľovania a voľby hostiteľského mesta. MOV, ktorý bol
ešte stále len vo svojich začiatkoch nevyžadoval od záujemcov žiadnu oficiálnu
prihlášku ani finančné garancie, príp. dôkazy o svojej infraštruktúrnej vybavenosti.
V takejto atmosfére bola preto otázka voľby dejiska hier len záležitosťou diskusie a
vzájomnej dohody v rámci tejto inštitúcie. V prípade Prahy to však bola aj príčina jej
neúspechu. Vtedajší predseda MOV a zakladateľ celého olympijského hnutia Pierre de
Coubertin mal totiž v úmysle ukončiť svoje pôsobenie vo výbore so žiadosťou, aby sa
jeho odchod uskutočnil olympijskými hrami na jeho domácej pôde. OH 1924 boli preto
pridelené mestu Paríž, zatiaľ čo Prahe bolo udelené právo organizácie Medzinárodného
kongresu MOV v roku 1925. Neúspech prvého olympijského projektu preto môžeme
pripísať ani nie tak kvalite projektu – s ohľadom na vyššie spomenuté okolnosti by sme
mali hovoriť viac o úmysle ako o projekte – ako činiteľu v podobe internej dohody
medzi členmi MOV. Na druhej strane však treba pripomenúť, že v prípade úspechu
v procese voľby dejiska hier, by projekt narazil na značné problémy už vo svojej
prípravnej fáze, keďže sa krajina vzápätí ocitla v hospodárskej kríze a verejná podpora
myšlienky OH tak výrazne ochabla.102
V poradí druhý z projektov OH v bývalom Československu sa už datuje do
povojnového obdobia, keď v roku 1967 vtedajší novozvolený predseda
Československého olympijského výboru Emanuel Bosák inicioval myšlienku
organizácie OH 1980 v Prahe. Tá sa opierala o vypracovanú urbanistickú štúdiu nového
satelitného mesta „Etarea“ južne od Prahy, ktorého prvá časť mala tvoriť základ
102 voľne spracované z http://www.olympiadapraha.cz/olympijska-historie/, [citované 2008-04-10]
99
projektu OH. Finančná účasť štátu a dokonca podpora ostatných krajín komunistického
bloku na čele so Sovietskym zväzom dodávali projektu hier veľmi dôležité zázemie na
úspešný prechod schvaľovacím procesom MOV. Zdarný postup projektu jeho
koncepčnou fázou však narušilo rozhodnutie Moskvy uchádzať sa o usporiadanie tých
istých olympijských hier, čo v kontexte vtedajšieho komunistického režimu znamenalo
okamžité ukončenie ďalších prác na projekte OH v Prahe. Ten v dôsledku politického
rozhodnutia v tomto prípade nepokročil vo svojej koncepčnej fáze ani do etapy jeho
schvaľovania na pôde MOV.103
Posledný projekt OH už spadá do najaktuálnejšej súčasnosti. Praha ako hlavné
mesto Českej republiky zastrešuje projekt OH 2016, ktorý je vo svojej koncepčnej fáze.
Momentálne sa nachádza v uchádzačskej etape procesu prijatia kandidatúry, kedy jeho
projekt v podobe vyplneného dotazníka MOV prechádza vyhodnocovaním pracovnou
skupinou MOV. Jeho výsledky budú zverejnené v júni 2008 spolu so zoznamom tých
projektov, ktoré postúpia do ďalšej kandidátskej etapy procesu. Podľa výsledkov
predbežného hodnotenia na základe BidIndex-u (viď časť 3.1.3), však bude pražský
projekt pravdepodobne ukončený už v uchádzačskej etape koncepčnej fázy, pričom za
jeho najväčší nedostatok môžu byť považované doposiaľ nedostatočné finančné
garancie štátu, ktoré značne ohrozujú realizáciu jeho podstatnej časti (športová,
dopravná infraštruktúra, hotelové vybavenie atď.).
V minulosti olympijské snaženie neobišlo ani územie Slovenska. Región Tatier
so svojou vstupnou bránou, mestom Poprad, zastrešoval už tri projekty ZOH. Hneď ten
prvý bol pravdepodobne najbližšie postupu do prípravnej a operačnej fázy. Projekt ZOH
1984 totiž vznikol ako dôsledok všeobecného nadšenia z úspešnej organizácie MS
v klasickom lyžovaní v roku 1970 na Štrbskom Plese. Navyše po osobnej návšteve
vtedajšieho prezidenta MOV lorda Killanina v Tatrách sa proklamovaný úmysel
usporiadať tieto ZOH stretol s veľmi pozitívnym prijatím a očakávaním aj v radoch
členov MOV, keďže už bolo známe, že o hry sa plánovali uchádzať mestá Sapporo
a Gıteborg, ktorých projekty naopak nevzbudzovali v MOV taký ohlas. Napriek
silnému – v podstate bezkonkurenčnému - medzinárodnému postaveniu projektu, však
jeho predkladatelia narazili na prekážky na domácej politickej scéne. V čase zasadania
MOV v lichtenštajnskom Vaduze v roku 1977 prebiehalo tiež zasadanie federálnej
vlády ČSSR v Prahe, ktoré rozhodlo, že projekt ZOH nebude oficiálne predložený na
103 voľne spracované z http://www.olympiadapraha.cz/olympijska-historie/, [citované 2008-04-10]
100
schválenie MOV. Vladimír Černušák, vtedajší podpredseda Československého
olympijského výboru, čakajúci vo Vaduze len na toto rozhodnutie vlády, tak dostal
povel nepredkladať MOV už pripravenú prihlášku. Na poslednú chvíľu napokon do
schvaľovacieho procesu prihlásilo svoj projekt aj juhoslovanské Sarajevo, ktoré bolo
následne zvolené aj za hostiteľské mesto ZOH 1984.104
Projekt ZOH 1984 v Tatrách tak svojím spôsobom nenaplnil svoju kvalitu
a potenciál z hľadiska svojej medzinárodnej konkurencieschopnosti. Na druhej strane je
však nutné podotknúť, že jeho urbanistické riešenie by pravdepodobne neprinieslo také
pozitívne dôsledky v prípade jeho realizácie. Projekt sa totiž opieral o maximálnu
koncentráciu podujatia v horskom prostredí Vysokých Tatier, pričom by si vyžadoval
nezanedbateľné zásahy do prírodného prostredia, ktoré by s ohľadom na vtedajšie
technické možnosti architektúry a kvalitu používaných stavebných materiálov spôsobili
nielen ekologické, ale tiež estetické škody v danom území. Urbanizácia mala
podstatným spôsobom zasiahnuť predovšetkým územie obce Podbanské, ktorá sa mala
stať hlavným centrom hier s novovybudovanou olympijskou dedinou,
rýchlokorčuliarskou dráhou a ďalšou infraštruktúrou. Podobne mali byť do projektu
zapojené aj strediská Tatranská Lomnica (výstavby bobovej a sánkarskej dráhy), Starý
Smokovec, Jasná a mestá Poprad a Liptovský Mikuláš.105
Tento nedostatok projektu ZOH 1984 v Tatrách bol výrazne eliminovaný
v ďalších dvoch projektoch mesta Poprad (ZOH 2002, ZOH 2006). Oba projekty boli
založené na maximálnej možnej koncentrácii podujatia v podhorskom pásme medzi
mestami Poprad a Liptovský Mikuláš, pričom na podujatí sa ešte mali podieľať mestá
Kežmarok a Svit, ako aj obce Lopušná Dolina, Tatranská Štrba, Štrbské Pleso, Závažná
Poruba a Jasná.106 Na rozdiel od predchádzajúceho projektu sa tieto však nemohli oprieť
o podobnú medzinárodnú podporu zo strany MOV. So stále rastúcim záujmom miest
o usporiadanie OH totiž oba projekty narazili na silnú medzinárodnú konkurenciu.
V prípade ZOH 2002 to boli predovšetkým projekty amerického Salt Lake City
(konečný víťaz), İstersundu (Švédsko), Sionu (Švajčiarsko) a Quebeck City (Kanada).
Okrem nich svoje projekty predložili tiež Tarvisio (Taliansko v spolupráci s Rakúskom
a Slovinskom), Graz (Rakúsko), Sochi (Rusko) a Jaca (Španielsko). V prípade ZOH
104 voľne spracované z Kováč, I.: Centrá zimných olympijských hier a kandidatúra Popradu Tatier. Diplomová práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2000, s. 65-69. 105 voľne spracované z Kováč, I.: Centrá zimných olympijských hier a kandidatúra Popradu Tatier. Diplomová práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2000, s. 70-77. 106 voľne spracované z Kováč, I.: Centrá zimných olympijských hier a kandidatúra Popradu Tatier. Diplomová práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2000, s. 79.
101
2006 zasa projekt Popradu narazil na konkurenciu talianskeho Turína (konečný víťaz),
Sionu (Švajčiarsko), Helsínk (Fínsko v spolupráci s nórskym Lillehammerom),
Klagenfurtu (Rakúsko v spolupráci s Talianskom a Slovinskom) a poľského
Zakopaného. Oba slovenské projekty navyše reprezentovali novovzniknutú Slovenskú
republiku a v kontexte formujúcej sa ekonomiky mladého štátu nedisponovali, aj
napriek garanciám vlády, tak dôveryhodným finančným krytím ako projekty niektorých
ich konkurentov.
V tejto súvislosti si preto môžeme položiť otázku, akým smerom by sa mali
slovenské olympijské projekty uberať, aby boli schopné presadenia sa v medzinárodnej
konkurencii a teda postupu do ďalších fáz event manažmentu? Skúsenosti z minulých
projektov nám umožňujú pristupovať k tejto otázke z niekoľkých hľadísk.
Dôveryhodná podpora štátu a finančné zázemie
Z hľadiska požiadaviek MOV sa ako kľúčová súčasť akéhokoľvek projektu OH
javí podpora štátu v podobe jeho finančných garancií a nevyhnutnej asistencie v oblasti
legislatívy. V kontexte Slovenskej republiky však boli projekty ZOH konfrontované so
štátnou podporou, ktorá nebola dostatočne dôveryhodná pre potreby MOV. Formálne
garancie vlády ohľadom finančnej stránky projektu, totiž ešte nezaručujú aj reálnosť ich
naplnenia v prípravnej a operačnej fáze projektu. MOV v tejto súvislosti využíva tzv.
Moodyho rating krajín ako nástroj hodnotenia ich ekonomickej situácie a posúdenia
dôveryhodnosti vládnych finančných garancií. V prípade Slovenska sú v tejto súvislosti
možné nasledovné riešenia. Načasovanie projektu hier do obdobia s priaznivejším
stavom štátneho rozpočtu SR alebo vytvorenie takého projektu hier, ktorého finančná
stránka nebude predstavovať jeho neúmerné zaťaženie. To je možné v podobe projektu
založeného na silnej finančnej podpore súkromného sektora tak, aby bola
minimalizovaná finančná účasť štátu. V takomto prípade sa účasť verejných inštitúcií
obmedzuje len na formu garancií (vyžadovaných MOV) a prípadné financovanie
niektorých foriem infraštruktúry (predovšetkým v oblasti dopravy). Takýto model sa
uplatňuje v prípade amerických olympijských projektov. Je však nevyhnutné
pripomenúť, že tie sa opierajú o mimoriadne ekonomicky silné mestá s rozvinutým
finančným a marketingovým prostredím.
Ekonomické zázemie mesta
Úspech projektu OH je do značnej miery závislý aj na ekonomickej situácii
mesta, v ktorom by sa hry mali odohrávať. Tá spočíva predovšetkým v jeho kvalitnom
podnikateľskom prostredí, čiže v prítomnosti prosperujúcich firiem a spoločností
102
niekedy až globálneho významu, pre ktoré finančná účasť na projekte hier predstavuje
dôležitý aspekt prestíže a vlastnej propagácie. Prosperita súkromného sektora v meste sa
zákonite odráža aj vo finančnej situácii miestnej samosprávy, ktorá je následne tiež
schopná sa výrazne podieľať na financovaní projektu hier. Z marketingového hľadiska
plní svoju nezanedbateľnú funkciu aj populačná základňa mesta. Vysoké koncentrácie
obyvateľov a ich kúpyschopnosť totiž zásadným spôsobom určujú úspešnosť
a realizovateľnosť marketingovej časti projektu hier (príjmy zo vstupeniek, predaj
suvenírov a pod.). Dôležitým marketingovým aspektom mesta je aj jeho potenciál
pôsobiť ako vstupná brána na celonárodný trh pre sponzorov MOV. „Veľké korporácie
vyvinuli obrovské úsilie nato, aby dostali hry do Číny ako stratégiu uvedenia svojich
produktov na jeden z najrýchlejšie rastúcich trhov vo svete. Peking bol veľmi blízko
získaniu hier v roku 2000, ktoré sa nakoniec uskutočnili v Sydney. Z hľadiska
korporácii je však v Austrálii iba 17 miliónov zákazníkov, na druhej strane v Číne je ich
viac než jedna miliarda. Úspech Pekingu v boji o OH 2008 bol tak veľkou úľavou pre
olympijských sponzorov.“107 Z tohto hľadiska je zrejmé, že pozícia slovenských
olympijských projektov nebola do tejto chvíle vôbec priaznivá, keďže vtedajšie
podnikateľské prostredie v Slovenskej republike nevykazovalo také vlastnosti, ako by si
projekt OH žiadal. Podobne populačná základňa slovenských miest a kúpyschopnosť
obyvateľstva krajiny v projektoch ZOH by z marketingového hľadiska len ťažko
naplnila finančné potreby oboch projektov.
Imidž hostiteľského mesta
Z hľadiska medzinárodnej konkurencieschopnosti slovenských olympijských
projektov v minulosti môžeme za ich závažný nedostatok považovať slabo vybudovaný
imidž toho mesta, ktoré zastrešuje projekt hier. Skúsenosti z posledných procesov
prijatia kandidatúry nám totiž naznačujú, že nositeľmi projektu by mali byť mestá
s atraktívnym a už dobre vyvinutým imidžom, a to v celosvetovom meradle. Projekt OH
by mal totiž slúžiť viac na upevnenie, prípadne upravenie už aj tak silného postavenia
mesta (ako má Rio de Janeiro, Paríž, Tokio, Rím, Sydney atď.), ako na vytvorenie
doposiaľ nebudovaného, resp. zanedbávaného imidžu (ako tomu bolo v prípade
neúspešných projektov Popradu a Slovenska na ZOH 2002 a 2006, Zakopaného – ZOH
2006, Borjomi – ZOH 2014, Alma-Aty - ZOH 2014, Lille - OH 2004, Sevilly - OH
107 Short, J.R.: Going for Gold: Globalizing the Olympics, Localizing the Games. In: GaWC Research Bulletin 100. [online]. 22nd January 2003. [citované 2008-04-09]. Dostupné na www: <http://www.lboro.ac.uk/gawc/rb/rb100.html>
103
2004, 2008, Lipska - OH 2012, Baku - OH 2016). Dôležitosť atraktívneho imidžu mesta
sa prejavuje v jeho schopnosti zabezpečiť prílev turistov a návštevníkov počas hier ako
ďalšieho zdroja finančných príjmov OH/ZOH. Podobne imidž mesta pôsobí aj v prípade
sponzorov, ktorí sú motivovaní k spájaniu svojej značky a svojich produktov
s jedinečnosťou olympijského mesta.
Existencia športovej a nešportovej infraštruktúry
Posledným kľúčovým aspektom, ktorý je potrebné spomenúť v súvislosti
s kvalitou budúcich olympijských projektov Slovenska a ich úspešného pokračovania
v prípravnej a operačnej fáze je stav športovej a nešportovej infraštruktúry. Je zrejmé,
že slovenské projekty ZOH v minulosti boli založené na pomerne nekvalitnom
existujúcom infraštruktúrnom vybavení, ktoré len zriedka spĺňalo požiadavky MOV.
Jedným z motívov prípravy projektov hier na Slovensku totiž bolo práve využitie
podujatia na zásadné zlepšenie situácie v tejto oblasti. Táto skutočnosť sa však následne
prejavuje aj v jeho celkových finančných nákladoch. Zvýšené finančné nároky si týmto
zákonite vyžadujú mobilizáciu všetkých dostupných finančných zdrojov, čo môže viesť
k už vyššie spomínaným komplikáciám ohľadne angažovania štátu do projektu hier.
Pochopiteľným dôsledkom tejto nepriaznivej situácie je aj postavenie verejnosti k takto
koncipovanému projektu. Tá totiž môže vystupovať negatívne k priestorovej a časovej
koncentrácii celonárodných financií do vybraného regiónu krajiny, keďže skúsenosti
z doteraz realizovaných projektov hier dokumentujú prípady, kedy takéto účelové
presmerovanie verejných finančných tokov prebehlo na úkor financovania verejných
služieb (viď časť 2.3.2). Navrhovatelia budúcich slovenských projektov OH/ZOH by
preto mali dospieť v koncepčnej fáze k situácii, kedy dané územie už disponuje
dostatočným počtom čo najkvalitnejšej športovej a nešportovej infraštruktúry, čím by sa
vytvorili ideálne podmienky pre vstup projektu do procesu prijatia kandidatúry a jeho
postupu do prípravnej fázy. Podobne by týmto projekt získal aj priazeň verejnosti oveľa
jednoduchšie.
Vo svetle všetkých týchto spomínaných skutočností je zrejmé, že v prípade ZOH
na Slovensku neexistuje mesto, ktoré by mohlo zastrešovať projekt s takýmito
kvalitami. Trend posledných rokov nám totiž napovedá, že aj v prípade ZOH projekty
reprezentujú mestá s výrazne vyšším počtom obyvateľov (napr. Nagano, Salt Lake City,
Turín, Vancouver) a s pomerne silným finančným zázemím, či už v podobe kapacít
samotného mesta alebo v podobe silnej ekonomickej podpory štátu (Sochi), prípadne
104
podpory súkromnej nadnárodnej spoločnosti (napr. firma Samsung v projekte ZOH
PyeongChang 2010, 2014, 2018).
V slovenských podmienkach je paradoxne najatraktívnejším
a najperspektívnejším priestorom v súvislosti s organizáciou olympijského podujatia
mesto Bratislava. Tá však s ohľadom na svoju polohu určite nie je schopná zastrešovať
projekt ZOH. Najbližší slovenský projekt by sa preto mal upriamiť na letné vydanie
OH. Je pochopiteľné, že v takejto perspektíve by bol potenciál mesta Bratislava značne
precenený. Hlavné mesto Slovenska však nemôžeme vnímať izolovane od jeho
okolitého priestoru. Jeho poloha a priestorové väzby v kontexte Centrálneho európskeho
regiónu, tzv. Centrope ukrývajú mimoriadne priaznivé podmienky pre prípadný projekt
OH. Tento cezhraničný región zasahujúci na územia Slovenska, Rakúska, Maďarska
a Českej republiky s takmer 7 miliónmi obyvateľov sa vyznačuje polycentrickou
sídelnou štruktúrou, v ktorej dominujú mestá Bratislava, Viedeň, Györ a Brno.
Predovšetkým hlavné mestá Slovenska a Rakúska, ako jadro spomínaného regiónu
koncentrujúceho viac než dvojmiliónovú spotrebiteľskú základňu, sa vyznačujú
nezanedbateľným marketingovým potenciálom na lokálnej, národnej aj medzinárodnej
úrovni. Podľa štúdie výskumnej skupiny GaWC (angl. Globalization and World Cities –
Globalizácia a svetové mestá) z univerzity v Loughborough, zameranej na identifikáciu
a hierarchizáciu globálnych miest vo svete, boli Bratislava a Viedeň zaradené do
kategórie miest „vykazujúcich známky formovania svetového mesta“. V rovnakej
kategórii sa objavili aj Atény, Turín, Oslo, Helsinki, Vancouver či Calgary, teda mestá,
ktoré už zorganizovali OH, ale tiež niekoľko olympijských kandidátov, ako napr. Lille,
Rio de Janeiro, Alma Ata, Manchester, Brasilia, Kapské Mesto, Petrohrad, či Tijuana.108
Okrem nezanedbateľných výhod populačnej základne je možné v prípadnom
projekte OH Viedeň-Bratislava využiť relatívne silný a atraktívny imidž mesta Viedeň
v procese schvaľovania kandidatúry. Pozoruhodný je tiež potenciál podnikateľského
prostredia na tomto území. Z iniciatívy podnikateľskej sféry bol vytvorený hospodársky
priestor Twin City Viedeň-Bratislava za účelom jeho hospodárskej integrácie
a dosiahnutia vyššej ekonomickej prosperity. Tá prebieha prostredníctvom realizácie
projektov napr. v oblasti infraštruktúry, ktoré integrujú celý priestor do jedného
globálne konkurencieschopného celku ponúkajúceho prípadnému projektu OH užitočné
108 Kováč, I.: Perspektívy organizovania olympijských hier na Slovensku. In: NŠC Revue, ročník 1, 2006, č.1, s. 9. ISSN 1336-9903.
105
podnikateľské zázemie. Projekt hier by sa tiež mohol oprieť o možnosť využitia
štátnych rozpočtov dvoch krajín. Čo sa týka nevyhnutnej športovej a nešportovej
infraštruktúry, obe mestá, ako aj sídla v ich zázemí znižujú riziko „prevybavenosti“
nepotrebnou infraštruktúrou niektorého z nich a poskytujú tak lepšie podmienky pre jej
efektívne poolympijské využitie. Projekt sa taktiež môže oprieť o širšie spektrum už
existujúcich zariadení (napr. ubytovacích, výstavných priestorov, dopravnej
infraštruktúry – dve letiská v tesnej blízkosti a pod.). Veľkým pozitívom projektu by
ďalej bolo jeho umiestnenie v rámci Európskej menovej únie a Schengenského
priestoru, čo by uľahčilo finančné toky, ako aj voľný pohyb osôb medzi oboma
mestami.
Je zaujímavé dodať, že podobné medzinárodné projekty naberajú čoraz viac na
popularite aj napriek skutočnosti, že olympijská charta, ako smerodajný dokument
definujúci podmienky usporiadania OH, vyžaduje s výnimkou ZOH lokalizáciu
všetkých súťaží v jednej krajine. Vzhľadom na súčasný silnejúci trend vzniku
nadnárodných polycentrických sídelných systémov však táto požiadavka vyznieva
mierne zastaralo, čím sa MOV v blízkej budúcnosti opäť vystavuje do pozície, kedy
bude olympijská charta konfrontovaná s novým spoločenským vývojom. Svedčí o tom
aj niekoľko nasledujúcich príkladov: kandidatúra Lille na OH 2004 reprezentujúca celú
sieť sídiel na území severovýchodného Francúzska a Belgicka; pripravovaná spoločná
kandidatúra kalifornského San Diega a mexickej Tijuany na OH 2016; kandidatúra
Kodane na OH 2020-2024 v rámci Öresundského regiónu, ktorý zahŕňa aj švédske
Malmö; spoločná kandidatúra Lyonu a Ženevy na OH 2020; úvahy o spoločnom
projekte ZOH v kanadskom Montreale a americkom Lake Placid, či možná spoločná
kandidatúra španielskej Barcelony, Andorry a francúzskej časti Pyrenejí, na ktorú
pozitívne reagoval aj predseda MOV J. Rogge.109
109 voľne spracované z Kováč, I.: Perspektívy organizovania olympijských hier na Slovensku. In: NŠC Revue, ročník 1, 2006, č.1, s. 9. ISSN 1336-9903.
106
ZÁVER
Olympijské hry sa stali veľkým lákadlom pre všetkých, ktorí sa na nich
zúčastňujú, odhliadnuc od motívov ich účasti. Športovci kvôli výsledkom a sláve
olympijského víťaza, diváci kvôli atmosfére, médiá kvôli príbehom a mestá kvôli
podujatiu ako takému. Získať status olympijského mesta im totiž pomôže pritiahnuť
investorov, turistov a spotrebiteľov, a tým posilniť svoju pozíciu na trhu
v medzinárodnej konkurencii. Efektívne zorganizovať akékoľvek podujatie a tobôž
podujatie takýchto rozmerov si vyžaduje dôkladne poznať postupy event manažmentu.
Aj napriek tomu, že event manažment nie je ucelenou vednou disciplínou,
s vypracovanou teoretickou základňou a jasnou definíciou a naše informačné zdroje boli
v tomto smere veľmi obmedzené, opisujeme v prvej časti diplomovej práce postupy a
fázy, ktorých by sa mali organizátori pridržiavať, ak chcú účinne a úspešne
zorganizovať podujatie. Musia pritom zohľadniť všetky jedinečné aspekty podujatí
samotných a otázky týkajúce sa ich špecifických typov v akejkoľvek oblasti
spoločenského života. Medzi špecifiká organizácie športových podujatí, ktoré sme
priblížili v druhej časti diplomovej práce, patrí priestorový rozsah na lokálnej,
regionálnej či národnej úrovni; ďalej motívy organizácie podujatí, kedy organizátori
pristupujú k ich príprave z dôvodov zlepšenia imidžu a medzinárodného povedomia,
ekonomickej prosperity, sídelného rozvoja, propagácie rozvoja športu a zdravého
životného štýlu, či zo sociálnych dôvodov. Ďalším špecifikom športových podujatí je
vcelku jednotná štruktúra systému ich organizácie, na ktorú sme sa v poslednej časti
diplomovej práce zamerali predovšetkým. V nej sme sa pokúsili objasniť a priblížiť
obsahovú stránku procesu manažmentu podujatia olympijských hier. Vzhľadom na
komplexnosť a dimenzie olympijských hier a ich organizácie, nebolo možné detailne
upozorniť na všetky špecifiká tvoriace súčasť celého procesu. Práca odhaľuje v rámci
manažmentu olympijských hier štyri základné fázy, v ktorých identifikuje chronológiu
postupov pri realizácii projektu hier. Sú to koncepčná fáza, ktorá sa začína prieskumom
a zisťovaním informácií o podujatí a ich následnou aplikáciou do konkrétnej podoby
olympijského projektu a prípravou kandidatúry; prípravná fáza, ktorá predstavuje súbor
krokov vedúcich k samotnej realizácii daného projektu; operačná fáza zaoberajúca sa
operatívnymi úlohami priamo počas podujatia a záverečná fáza, ktorá prebieha po
ukončení podujatia a jeho následného vyhodnotenia. Vzhľadom na skutočnosť, že každá
107
zo štyroch základných fáz by si na svoje detailné štúdium vyžadovala priestor v rozsahu
samostatnej diplomovej práce, ich popis sa obmedzil na celkové objasnenie významu
každej z nich a detailnejšie informovanie o niektorej z ich dôležitých súčastí
prostredníctvom využitia aktuálnych príkladov konkrétnych projektov OH. Práca sa
snaží o spracovanie ucelenej informácie hlavne o koncepčnej fáze organizácie OH, čo je
spôsobené predovšetkým dostupnosťou informačných zdrojov a existujúcimi
skúsenosťami v rámci doterajších slovenských projektov ZOH. Detailné informácie
o ostatných fázach už nie sú voľne dostupné verejnosti, ale predstavujú dôležitú súčasť
know-how, ktoré je vlastníctvom Medzinárodného olympijského výboru, ktorý tieto
vedomosti zdieľa usporiadateľom hier za značnú finančnú províziu.
Diplomová práca tiež poukazuje na príčiny neúspechov bývalých olympijských
projektov Slovenska z pohľadu event manažmentu a na spôsoby nápravy ich
nedostatkov. Rovnako sa snaží o poskytnutie návrhov pre prípadný nadchádzajúci
projekt OH na Slovensku, ku ktorým sa dá pristupovať z niekoľkých hľadísk:
• Dôveryhodná podpora štátu a finančné zázemie
Jednou z kľúčových požiadaviek MOV akéhokoľvek projektu OH je podpora
štátu v podobe jeho finančných garancií a nevyhnutnej asistencie v oblasti legislatívy.
V prípade Slovenska sú v tejto súvislosti možné nasledovné riešenia. Projekt OH by sa
mal načasovať do obdobia s priaznivejším stavom štátneho rozpočtu SR alebo by sa mal
vytvoriť taký projekt, ktorého finančná stránka nebude predstavovať jeho neúmerné
zaťaženie, a síce mal by byť založený na silnej finančnej podpore súkromného sektora,
aby sa zminimalizovala finančná účasť štátu. V takomto prípade sa účasť verejných
inštitúcií obmedzuje len na formu garancií (vyžadovaných MOV) a na prípadné
financovanie niektorých foriem infraštruktúry (predovšetkým v oblasti dopravy).
• Ekonomické zázemie mesta
Úspech prípadného slovenského projektu OH je do značnej miery závislý aj na
ekonomickej situácii mesta, v ktorom by sa hry mali odohrávať. Tá spočíva
predovšetkým v jeho kvalitnom podnikateľskom prostredí, pre ktoré by finančná účasť
na projekte hier predstavovala dôležitý aspekt prestíže a vlastnej propagácie. Prosperita
súkromného sektora v meste sa potom následne odráža aj vo finančnej situácii miestnej
samosprávy. Svoju nezanedbateľnú funkciu plní aj populačná základňa mesta. Vysoké
koncentrácie obyvateľov a ich kúpyschopnosť zásadným spôsobom určujú úspešnosť
a realizovateľnosť marketingovej časti projektu hier (príjmy zo vstupeniek, predaj
108
suvenírov a pod.). Dôležitým marketingovým aspektom mesta je aj jeho potenciál
pôsobiť ako vstupná brána na celonárodný trh pre sponzorov MOV.
• Imidž hostiteľského mesta
Skúsenosti z posledných procesov prijatia kandidatúry naznačujú, že nositeľmi
projektu OH by mali byť mestá s atraktívnym a už dobre vyvinutým imidžom, a to
v celosvetovom meradle. Prípadný slovenský projekt OH by mal preto slúžiť viac na
upevnenie, prípadne upravenie už aj tak silného postavenia mesta, ako na vytvorenie
doposiaľ nebudovaného, resp. zanedbávaného imidžu (ako tomu bolo v prípade
neúspešných projektov Popradu na ZOH 2002 a 2006 a mnohých ďalších). Dôležitosť
atraktívneho imidžu mesta sa prejavuje v jeho schopnosti zabezpečiť prílev turistov
a návštevníkov počas hier. Podobne pôsobí aj v prípade sponzorov, ktorí sú motivovaní
k spájaniu svojej značky a svojich produktov s jedinečným štatútom olympijského
mesta.
• Existencia športovej a nešportovej infraštruktúry
Posledným kľúčovým aspektom, ktorý je potrebné spomenúť v súvislosti
s kvalitou prípadných olympijských projektov Slovenska je stav športovej a nešportovej
infraštruktúry. Navrhovatelia budúcich slovenských projektov OH/ZOH by mali
v koncepčnej fáze manažmentu OH dospieť k situácii, kedy by dané územie už
disponovalo dostatočným počtom čo najkvalitnejšej športovej a nešportovej
infraštruktúry. Tým by sa vytvorili ideálne podmienky pre vstup projektu do procesu
prijatia kandidatúry a do jeho ďalšej prípravnej fázy. Podobne by týmto projekt
jednoducho získal aj dôležitú priazeň verejnosti.
V záverečnej časti tretej kapitoly sme zhrnuli všetky vyššie spomínané
odporúčania a fakty o prípadných budúcich projektoch OH na Slovensku a dovolili sme
si navrhnúť nasledovné riešenie. V slovenských podmienkach je pravdepodobne
najatraktívnejším a najperspektívnejším priestorom v súvislosti s organizáciou
olympijského podujatia mesto Bratislava. Tá, s ohľadom na svoju polohu, nie je
schopná zastrešovať projekt ZOH. Najbližší slovenský projekt by sa preto mal upriamiť
na letné vydanie OH. Je pochopiteľné, že v takejto perspektíve by bol potenciál mesta
Bratislava značne precenený. Hlavné mesto Slovenska však nemôžeme vnímať
izolovane od jeho okolitého priestoru. Jeho poloha a priestorové väzby v kontexte
Centrálneho európskeho regiónu, tzv. Centrope zasahujúceho na územia Slovenska,
Rakúska, Maďarska a Českej republiky, ukrývajú mimoriadne priaznivé podmienky pre
prípadný projekt OH. Predovšetkým hlavné mestá Slovenska a Rakúska, ako jadrá
109
spomínaného regiónu, majú potrebný potenciál a možnosti pre zastrešenie
navrhovaného budúceho projektu OH Viedeň-Bratislava. Tým, že sa v tomto regióne
koncentruje viac než dvojmiliónová spotrebiteľská základňa, vyznačuje sa
nezanedbateľným marketingovým potenciálom na lokálnej, národnej aj medzinárodnej
úrovni. V prípadnom projekte OH Viedeň-Bratislava by bolo možné využiť aj relatívne
silný a atraktívny imidž mesta Viedeň. Pozoruhodný je tiež potenciál podnikateľského
prostredia na tomto území. Z iniciatívy podnikateľskej sféry bol za účelom dosiahnutia
hospodárskej integrácie a vyššej ekonomickej prosperity vytvorený hospodársky
priestor Twin City Viedeň-Bratislava, ktorý prostredníctvom realizácie rôznych
projektov napr. v oblasti infraštruktúry integruje celú oblasť do jedného globálne
konkurencieschopného celku, ktorý by takémuto projektu hier ponúkal užitočné
podnikateľské zázemie. Okrem neho by sa prípadný projekt OH Viedeň-Bratislava
mohol oprieť tiež o možnosť využitia štátnych rozpočtov dvoch krajín. Čo sa týka
nevyhnutnej športovej a nešportovej infraštruktúry, obe mestá znižujú riziko
„prevybavenosti“ nepotrebnou infraštruktúrou niektorého z nich a poskytujú tak lepšie
podmienky pre jej efektívne poolympijské využitie. Projekt by sa taktiež mohol oprieť
o širšie spektrum už existujúcich zariadení (napr. ubytovacích, výstavných priestorov,
dopravnej infraštruktúry – dve letiská v tesnej blízkosti a pod.). Veľkým pozitívom
projektu by napokon bolo aj jeho umiestnenie v rámci Európskej menovej únie
a Schengenského priestoru, čo by značne uľahčilo finančné toky, ako aj voľný pohyb
osôb. Dôležitým faktom, ktorý treba ešte v tejto súvislosti spomenúť je, že podobné
medzinárodné projekty OH predstavujú v súčasnej dobe silnejúci trend spôsobený
novým spoločenským vývojom a stále viac naberajú na popularite.
110
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
Knižné publikácie
1. ATHENS 2004 ORGANISING COMMITTEE FOR THE OLYMPIC GAMES: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, 544 s. ISBN 960-88101-7-5.
2. ATHENS 2004 ORGANISING COMMITTEE FOR THE OLYMPIC GAMES:
Official Report of the XXVIII. Olympiad 2. The Games. Athens : ATHOC 2004, November 2005, 545 s. ISBN: 960-88101-8-3.
3. BOWDIN, G., ALLEN, J., O´TOOLE, W., HARRIS, R., McDONNELL, I.: Events
Management. 2nd Edition. London : Elsevier, 2006. 448 s. ISBN 0-750-66533-5. 4. CROMPTON, J., L.: Measuring the Economic Impact of Visitors to Sports
Tournaments and Special Events. Ashburn, Virginia : National Recreation and Park Association, 1999. 88 s. ISBN 0-929581-39-3.
5. FAIR PLAY FOR HOUSING RIGHTS: Mega-Events, Olympic Games and
Housing Rights – Opportunities for the Olympic Movement and Others. Ženeva : COHRE, 2007. 276 s. ISBN 978-92-95004-38-2.
6. FERRAND, A.: La communication par l’événement sportif : entre émotion et
rationalité, 1993. In: LORET, A. (Ed). Sport et management. De l’éthique á la pratique. Paris : Dunod, Revue EPS éditors, 1995, 632 s. ISBN 2-86713-127-8.
7. GETZ, D.: Developing a Research Agenda for the Event Management Field. In:
ALLEN, J., HARRIS, R., JAGO, K.L., VEAL, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 10 - 21. ISBN 186365562X.
8. GETZ, D.: Event Management and Event Tourism. 2nd Edition. New York :
Cognizant Communication Corporation, 2005. 439 s. ISBN 1-882345-46-0. 9. GOLDBLATT, J.: A Future for Event Management: The Analysis of Major Trends
Impacting the Emerging Profession. In: Allen, J., Harris, R., Jago, K.L., Veal, A.J.: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Sydney : Australian Centre for Event Management, 2000. s. 2-9. ISBN: 186365562X.
10. GOLDBLATT, J.: Special Events: The Roots and Wings of Celebration. 5th Edition.
United States : John Wiley&Sons Inc., 2007. 528 s. ISBN 978-0-471-73831-2. 11. CHAPPELET, J-L.: From Initial Idea to Success: A Guide to Bidding for Sports
Events for Politicians and Administrators. Lausanne : IDHEAP, 2005. 110 s. ISBN 2-940-177-89-9.
111
12. KINNEBROCK, W.: Integriertes Event-marketing: Vom Marketing–Erleben zum
Erlebnismarketing. Wiesbaden : Forkel, 1993. 144 s. ISBN 3-409-85271-9. 13. KOLEKTÍV AUTOROV: Chambers Dictionary. Edinburgh : Chambers Harrap
Publishers Limited, 1998. 2080 s. ISBN 0-55-014000-X. 14. MILLET, L.: Olympic Villages after the Games. In: MORAGAS, M.,
MONTSERRAT, L., KIDD, B.: Olympic Villages: A Hundred Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. s. 123 -129. ISBN 92-9149-025-3.
15. MORAGAS, M., MONTSERRAT, L., KIDD, B.: Olympic Villages: A Hundred
Years of Urban Planning and Shared Experiences. International Symposium on Olympic Villages in Lausanne. Lausanne : Olympic Museum, 1996. 278 s. ISBN 92-9149-025-3.
16. NICKEL, O: Eventmarketing – Grundlagen und Erfolgsbeispiele. 2. Auflage.
Mőnchen : Vahlen, 2007. 338 s. ISBN 3-800-63136-9. 17. ROCHE, M.: Mega-Event and Modernity. London : Routledge, 2000, 18 s.
ISBN 0-415-15712-0. 18. SISTENICH, F.: Eventmarketing: Ein innovatives Instrument zur
Metakommunikation in Unternehmen. Wiesbaden : Deutscher UnivesitätVerlag, 1999. 312 s. ISBN 3-8244-0479-6.
19. WEINBERG, P.: Erlebnismarketing. Mőnchen : Vahlen, 1992. 168s.
ISBN 3-8006-1591-6. Časopisecká literatúra 20. GUALA, CH.: Per una tipologia dei Mega Eventi (1). In: Bollettino della Società
Geografica Italiana. Rím : Società Geografica Italiana, 2002, séria XII, volume VII, č. 4., s. 744 - 754. ISSN 11217820.
21. JANISKEE, R.L.: Historic houses and special events. In: Annals of Tourism
Research, roč. 23, 1996, č. 2, s. 398 – 414. ISSN 0160-7383. 22. KOVÁČ, I.: Organizácia športových podujatí v urbánnom priestore. In: NŠC Revue,
ročník 2, 2007, č.3, s. 8-10. ISSN 1336-9903. 23. KOVÁČ, I.: Perspektívy organizovania olympijských hier na Slovensku. In: NŠC
Revue, ročník 1, 2006, č.1, s. 8-9. ISSN 1336-9903. 24. METROPOLIS, COMMISION 1: The impact of major events on the development of
large cities. Soul : Metropolis, 2002. 76 s. ISSN 84-7609-956-8.
112
25. RITCHIE, J.R.B.: Assessing the impact of Hallmark events: Conceptual and research issues. In: Journal of Travel Research, roč. 22, 1984, č.1, s. 2-11. ISSN 0047-2875.
Elektronické publikácie 26. BAKU 2016 BID COMMITTEE: Baku 2016 Applicant City. [online]. 2007, 81 s.
[citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.gamesbids.net/library/applicant_files/2016/BAKU2016_Questionnaire.pdf>
27. DOHA 2016 BID COMMITTEE: Doha 2016 Applicant City. Celebrate Change.
[online]. 2007, 81 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.gamesbids.net/library/applicant_files/2016/Doha2016Questionnaire.pdf>
28. CHICAGO 2016 BID COMMITTEE: Chicago 2016 Applicant City. Stir the Soul.
[online]. 2007, 88 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://208.96.205.108/Chicago_2016_Applicant_File.pdf>
29. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: Candidature Acceptance
Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, 98 s. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>
30. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: FactSheet. Host City Election
Facts and Figure. Lausanne : IOC. [online]. June 2007, 4 s. [citované 2008-04-02]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1189.pdf>
31. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: FactSheet. Opening Ceremony of
the Games of the Olympiad. Lausanne : IOC. [online]. February 2007, 5 s. [citované 2008-04-06]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1134.pdf>
32. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: Games of the XXX Olympiad in
2012. Report by the IOC Candidature Acceptance Working Group to the IOC Executive Board. Lausanne : IOC. [online]. March 2004, 104 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_809.pdf>
33. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: Olympic Charter. Lausanne : IOC.
[online]. July 2007, 104s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_122.pdf>
34. INTERNATIONAL OLYMPIC COMMITTEE: Report of the IOC Evaluation
Commission for the Games of the XXX Olympiad in 2012. Lausanne : IOC. [online]. March 2005, 126 s. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_952.pdf>
113
35. MADRID 2016 BID COMMITTEE: Madrid 2016 Applicant City. [online]. 2007, 76 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.madrid2016.es/pdf/CUESTIONARIO(INGLES-ESPANOL).pdf>
36. MINISTERSTVO ŠKOLSTVA SR: Zabezpečenie prípravy a účasti výprav
Slovenskej republiky na Hrách XXIX. olympiády a XIII. paralympijských hrách v Pekingu 2008. Bratislava : MŠ SR. [online]. 9 s. [citované 2008-04-10]. Dostupné na www: <http://www.minedu.sk/data/USERDATA/MedzirezortnePK/2007/25170/vlastnymat.doc>
37. PRAGUE 2016 BID COMMITTEE: Praha 2016 Applicant City. [online].
2007, 72 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.praha2016.org/olymp/public/a/f8/fc/6210_16132_Application_file_Praha_2016.pdf>
38. PRICEWATERHOUSECOOPERS: Ekonomická a marketingová studie pořádaní
letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, 109 s. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
39. RIO 2016 BID COMMITTEE: Rio 2016 Applicant City. [online].
2007, 92 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.rio2016.org.br/util/pdf/rio2016.pdf>
40. SHORT, J.R.: Going for Gold: Globalizing the Olympics, Localizing the Games. In:
GaWC Research Bulletin 100. [online]. 22nd January 2003. [citované 2006-12-07]. Dostupné na www: <http://www.lboro.ac.uk/gawc/rb/rb100.html>
41. SOUČEK, Ľ.: Kandidatúry Popradu-Tatier na usporiadanie ZOH.
Bratislava : Slovenský olympijský výbor. [online]. 5 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.olympic.sk/dokumenty/kandidatury-na-zoh-kandidaturyZOH.pdf-1.pdf>
42. SPORTS MARKETING SURVEYS: Athens 2004 Olympic Games. Global
Television Report.. Surrey : International Olympic Committee.[online]. December 2004, 25 s. [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://www.olympic.org/uk/utilities/reports/level2_uk.asp?HEAD2=17&HEAD1=8>
43. SPORTS MARKETING SURVEYS: International Olympic Committee. Global
Television Report. Surrey: International Olympic Committee. [online]. May 2006, 37 s. [citované 2008-01-30]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1087.pdf>
44. TOKYO 2016 BID COMMITTEE: Tokyo 2016 Applicant City. [online].
2007, 33 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://www.tokyo2016.or.jp/en/plan/applicant/TOKYO2016.pdf>
114
Ostatné zdroje
45. AGARALEV, M.: Centrá olympijských hier v 21. storočí – konkurenčný boj metropol. Bakalárska práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2007. 53 s.
46. HORNE, J., WHITSON, D.: Underestimated Costs and Overestimated Benefits?
Sport Mega-Events in North-American Cities: from Montreal (1976) to Vancouver (2010). Conference paper, 2005. 20 s.
47. KOVÁČ, I.: Centrá zimných olympijských hier a kandidatúra Popradu Tatier.
Diplomová práca. Bratislava : Prírodovedecká fakulta UK, 2000. 137s. 48. KOVÁČ, I.: Urbanism and geography of the Olympic Winer Games. Rukopis
autora, apríl 2008. 34 s. 49. KOVÁČ, I.: Mesto ako priestorový rámec organizácie športových podujatí. Rukopis
autora, september 2007. 15 s. 50. LAZANSKI, T., J.: Event management as a part of experience economy. Syllabus.
Primorska : Turistica, College of Tourism, University of Primorska. [online]. 2006. [citované 2008-02-02]. Dostupné na www: <http://www.turistica.upr.si/downloads/courses/EventMgt.doc>
51. NIŇAJOVÁ, B.: Využitie komunikačného nástroja Event marketing v marketingovej
komunikácii firiem. Diplomová práca. Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2005. 69 s.
52. ÚTVAR ROZVOJE HLAVNÍHO MĚSTA PRAHY: Popis zvažovaných variant
umístění hlavních olympijských aktivit. Interný materiál hlavného mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. 62 s.
Internetové stránky
http://en.wikipedia.org/wiki/Alexander_Cushing - Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Event_management - Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Michel_Barnier - Wikipedia http://www.gamesbids.com/cgi-bin/news/viewnews.cgi?category=1&id=1202960754 – GamesBids - špecializovaná stránka zameraná na oblasť kandidátskeho procesu http://www.london2012.com/about/the-people-delivering-the-games/the-olympic-delivery-authority/index.php - oficiálna stránka Londýna 2012, hostiteľského mesta olympijských a paralympijských hier http://www.london2012.com/news/publications/candidate-file.php – oficiálna stránka Londýna 2012, hostiteľského mesta olympijských a paralympijských hier http://www.olympics.org.uk/contentpage.aspx?no=259 – oficiálna stránka Britskej olympijskej asociácie
115
http://www.olympic.org/uk/organisation/commissions/ogcc/index_uk.asp – oficiálna stránka Medzinárodného olympijského výboru http://www.olympic.org/uk/organisation/ioc/administration/index_uk.asp - oficiálna stránka Medzinárodného olympijského výboru http://www.olympic.org/uk/organisation/ocog/index_uk.asp - oficiálna stránka Medzinárodného olympijského výboru http://www.olympiadapraha.cz/olympijska-historie/ – Praha 2016
116
ZOZNAM PRÍLOH A PRÍLOHY
Príloha 1 - Prehľad hostiteľských a kandidátskych miest počas celej histórie OH
(1896 – 2012)
Príloha 2 - Prehľad hostiteľských a kandidátskych miest počas celej histórie ZOH
(1924 – 2014)
Príloha 3 - Minimálne požiadavky MOV na kapacitu a počet športovísk
Príloha 4 - Požiadavky MOV na ubytovacie kapacity v hostiteľskom meste
Príloha 5 - Program Hier XXIX. Olympiády, Peking 2008
Príloha 6 - Štyri variantné riešenia rozmiestnenia olympijských aktivít na území mesta
Praha
Príloha 7 - Porovnanie Českej republiky a hlavného mesta Praha s poslednými
uchádzačskými, kandidátskymi a hostiteľskými krajinami a mestami OH z rôznych
hľadísk
Príloha 8 - Zoznam jednotlivých zasadaní Medzinárodného olympijského výboru v
jeho histórii
Príloha 9 - Štruktúra ATHOC v období rokov 1998 - 2000
Príloha 10 - Štruktúra ATHOC v roku 2003
Príloha 11 - Štruktúra ATHOC v olympijskom roku 2004
Príloha 1 - Prehľad hostiteľských a kandidátskych miest počas celej histórie OH (1896 – 2012)
Výsledky hlasovania v kolách Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát 1 2 3 4 5 6
Hry I. olympiády 1896 Atény, Grécko
Hry II. olympiády 1900 Paríž, Francúzsko
Hry III. olympiády 1904 St. Louis, USA
Chicago, USA
Hry IV. olympiády 1908 Londýn, Veľká Británia
Rím, Miláno, Taliansko Berlín, Nemecko
Hry V. olympiády 1912 Štokholm, Švédsko
Hry VI. olympiády 1916 Hry sa neuskutočnili kvôli I. svetovej vojne
Berlín, Nemecko Alexandria, Egypt Amsterdam, Holandsko Brusel, Belgicko Budapešť, Uhorsko Cleveland, USA
Hry VII. olympiády 1920
Antverpy, Belgicko Amsterdam, Holandsko Lion, Francúzsko Atlanta, USA Budapešť, Maďarsko Cleveland, USA Havana, Kuba Filadelfia, USA
Hry VIII. olympiády 1924
Paríž, Francúzsko Amsterdam, Holandsko Barcelona, Španielsko Los Angeles, USA Praha, Československo Rím, Taliansko
Hry IX. olympiády 1928 Amsterdam,Holandsko
Los Angeles, USA
Hry X. olympiády 1932 10.4.1929 Lausanne, Švajčiarsko Los Angeles, USA
Pokračovanie Prílohy 1 Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách
1 2 3 4 5 6
Hry XI. olympiády 1936
Berlín, Nemecko Barcelona, Španielsko Alexandria, Egypt Budapešť, Maďarsko Buenos Aires, Argentína Kolín nad Rýnom, Nemecko Dublin, Írsko Frankfurt, Nemecko Helsinki, Fínsko Lausanne, Švajčiarsko Norimberg, Nemecko Rio de Janeiro, Brazília Rím, Taliansko
43 16 - - - - - - - - - - -
Hry XII. olympiády 1940 Hry sa neuskutočnili kvôli II. svetovej vojne Tokio, Japonsko Helsinki, Fínsko
Hry XIII. olympiády 1944 Hry sa neuskutočnili kvôli II. svetovej vojne
Londýn, Veľká Británia Rím, Taliansko Detroit, USA Lausanne, Švajčiarsko Atény, Grécko Budapešť, Maďarsko Helsinki, Fínsko Montreal, Kanada
11 2 1 - - - - -
Hry XIV. olympiády 1948 Londýn bol zvolený korešpondenčným hlasovaním po skončení II. svetovej vojny
Londýn, Veľká Británia Baltimore, Minneapolis, L.A., Filadelfia, všetko USA Lausanne, Švajčiarsko
Hry XV. olympiády 1952 21.6.1947 Štokholm, Švédsko
Helsinki, Fínsko L.A., Filadelfia, USA Minneapolis, USA Amsterdam, Holandsko Detroit, Chicago USA Atény, Grécko Lausanne, Švajčiarsko Štokholm, Švédsko
Pokračovanie Prílohy 1 Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách
1 2 3 4 5 6
Hry XVI. olympiády 1956 28.4.1949 Rím, Taliansko
Melbourne, Austrália Buenos Aires, Argentína Mexico City, Mexiko Chicago, USA Detroit, USA Los Angeles, USA Minneapolis, USA Filadelfia, USA San Francisco, USA Montreal, Kanada
14 9 9 1 2 5 1 1 - -
18 12 3 - 4 4 - - - -
19 13 - - 4 5 - - - -
21 20 - - - - - - - -
Hry XVII. olympiády 1960 15.6.1955 Paríž, Francúzsko
Rím, Taliansko Lausanne, Švajčiarsko Brusel, Belgicko Budapešť, Maďarsko Detroit, USA Mexiko City, Mexiko Tokio, Japonsko
15 14 6 8 6 6 4
26 21 - 1 11 - -
35 24 - - - - -
Hry XIX. olympiády 1964 26.5.1959 Mníchov, Nemecko
Tokio, Japonsko Detroit, USA Viedeň, Rakúsko Brusel, Belgicko
34 10 9 5
Hry XIX. olympiády 1968 18.10.1963 Baden-Baden, Nemecko
Mexiko City, Mexiko Detroit, USA Lion, Francúzsko Buenos Aires, Argentína
30 14 12 2
Hry XX. olympiády 1972 25.4.1966 Rím, Taliansko
Mníchov, Nemecko Detroit, USA Madrid, Španielsko Montreal, Kanada
29 6 16 6
31 - 16 13
Hry XXI. olympiády 1976 12.5.1970 Amsterdam, Holandsko Montreal, Kanada Moskva, ZSSR Los Angeles, USA
25 28 17
41 28 -
Hry XXII. olympiády 1980 13.10.1974 Viedeň, Rakúsko Moskva, ZSSR Los Angeles, USA
39 20
Hry XXIII. olympiády 1984 18.5.1978 Atény, Grécko Los Angeles, USA
Pokračovanie Prílohy 1 Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách
1 2 3 4 5 6
Hry XXIV. olympiády 1988 30.9.1981 Baden-Baden, Nemecko Soul, Južná Kórea Nagoya, Japonsko
52 27
Hry XXV. olympiády 1992
16.10.1986 Lausanne, Švajčiarsko
Barcelona, Španielsko Paríž, Francúzsko Belehrad, Juhoslávia Brisbane, Austrália Birmingham, V.Británia Amsterdam, Holandsko
29 19 13 11 8 5
37 20 11 9 8 -
47 23 5 10 - -
Hry XXVI. olympiády 1996
18.9.1990 Tokio, Japonsko
Atlanta, USA Atény, Grécko Toronto, Kanada Melbourne, Austrália Manchester, Veľká Británia Belehrad, Juhoslávia
19 23 14 12 11 7
20 23 17 21 5 -
26 26 18 16 - -
34 30 22 - - -
51 35 - - - -
Prehľad hostiteľských, kandidátskych a uchádzačských miest olympijských hier po roku 2000
Hry XXVII. olympiády 2000
23.9.1993 Monte-Carlo, Monako
Sydney, Austrália Peking, Čína Manchester, Veľká Británia Berlín, Nemecko Istanbul, Turecko
30 32 11 9 7
30 37 13 9 -
37 40 11 - -
45 43 - - -
Hry XXVIII. olympiády 2004
5.9.1997 Lausanne, Švajčiarsko
Atény, Grécko Rím, Taliansko Kapské mesto, Južná Afrika Štokholm, Švédsko Buenos Aires, Argentína Istanbul, Turecko Lille, Francúzsko Rio de Janeiro, Brazília St. Petersburg, Rusko San Juan, Portoriko Sevila, Španielsko
32 23 16 20 16 - - - - - -
62 44
38 28 22 19 - - - - - - -
52 35 20 - - - - - - - -
66 41 - - - - - - - - -
Pokračovanie Prílohy 1 Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách
1 2 3 4 5 6
Hry XXIX. olympiády 2008
13.7.2001 Moskva, Rusko
Peking, Čína Toronto, Kanada Paríž, Francúzsko Istanbul, Turecko Osaka, Japonsko Bangkok, Thajsko Káhira, Egypt Havana, Kuba Kuala Lumpur, Malajzia Sevila, Španielsko
44 20 15 17 6 - - - - -
56 22 18 9 - - - - - -
Hry XXX. olympiády 2012
6.7.2005 Singapur, Čína
Londýn, Veľká Británia Paríž, Francúzsko Madrid, Španielsko New York, USA Moskva, Rusko Lipsko, Nemecko Rio de Janeiro, Brazília Istanbul, Turecko Havana, Kuba
22 21 20 19 15 - - - -
27 25 32 16 - - - - -
39 33 31 - - - - - -
54 50 - - - - - - -
Zdroj: http://www.gamesbids.com/english/archives/past.shtml; február 2008
Pozn.: Hrubým písmom sú označení víťazi volieb, teda hostiteľské mestá. Výsledky hlasovania poukazujú na kandidátske mestá, ostatné sú uchádzačské mestá. Prvé tri mestá sú kandidátskymi mestami (hlavne pri mestách po roku 2000).
Príloha 2 - Prehľad hostiteľských a kandidátskych miest počas celej histórie ZOH (1924 – 2014)
Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách
1 2 3 4 5 6
I. ZOH 1924 Chamonix, Francúzsko
II. ZOH 1928 St. Moritz, Švajčiarsko Davos, Švajčiarsko Engelberg, Švajčiarsko
III. ZOH 1932 10.4.1929 Lausanne, Švajčiarsko
Lake Placid, USA Montreal, Canada Oslo, Norway Yosemite Valley, Lake Tahoe, Bear Mountain, Duluth, Minneapolis, Denver, všetko USA
IV. ZOH 1936 Garmisch-Partenkirchen, Nemecko
Montreal, Kanada St. Moritz, Švajčiarsko
ZOH 1940 Hry sa neuskutočnili kvôli II. svetovej vojne Sapporo, Japonsko St. Moritz, Švajčiarsko Garmisch-Partenkirchen, Nemecko
ZOH 1944 Hry sa neuskutočnili kvôli II. svetovej vojne Cortina d‘Ampezzo, Taliansko Montreal, Kanada Oslo, Nórsko
16 12 2
V. ZOH 1948 St. Moritz, Švajčiarsko Lake Placid, USA
VI. ZOH 1952 21.6.1947 Štokholm, Švédsko Oslo, Nórsko Cortina d’Ampezzo,Taliansko Lake Placid, USA
18 9 1
VII. ZOH 1956 28.4.1949 Rím, Taliansko
Cortina d‘Ampezzo, Taliansko Colorado Springs, USA Lake Placid, USA Montreal, Kanada
31 2 1 7
VIII. ZOH 1960 15.6.1955 Paríž, Francúzsko
Squaw Valley, USA Innsbruck, Rakúsko St. Moritz, Švajčiarsko Garmisch-Partenkirchen, Nemecko Karaci, Pakistan
30 24 3 5 0
32 30 - - -
Pokračovanie Prílohy 2 Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách
1 2 3 4 5 6
IX. ZOH 1964 26.5.1959 Mníchov, Nemecko Innsbruck, Rakúsko Calgary, Kanada Lahti, Fínsko
49 9 0
X. ZOH 1968 28.1.1964 Innsbruck, Rakúsko
Grenoble, Francúzsko Calgary, Kanada Lahti, Fínsko Sapporo, Japonsko Lake Placid, USA Oslo, Nórsko
15 12 11 6 3 1
18 19 14 - - -
27 24 - - - -
XI. ZOH 1972 25.4.1966 Rím, Taliansko
Sapporo, Japonsko Banff, Kanada Lahti, Fínsko Salt Lake City, USA
32 16 7 7
XII. ZOH 1976 12.5.1970 Amsterdam, Holandsko
Denver, USA (nahradený mestom Innsbruck, Rakúsko) Sion, Švajčiarsko Tampere, Fínsko Vancouver-Garibaldi, Kanada
29 18 12 9
29 31 8 -
39 30 - -
XIII. ZOH 1980 13.10.1974 Viedeň, Rakúsko Lake Placid, USA
XIV. ZOH 1984 18.5.1978 Atény, Grécko Sarajevo, Juhoslávia Sapporo, Japonsko Göteborg, Švédsko
31 33 10
39 36 -
XV. ZOH 1988 30.9.1981 Baden-Baden, Nemecko Calgary, Canada Falun, Švédsko Cortina d’Ampezzo, Taliansko
35 25 18
48 31 -
35 24 -
XVI. ZOH 1992 16.10.1986 Lausanne, Švajčiarsko
Albertville, Francúzsko Sofia, Bulharsko Falun, Švédsko Lillehammer, Nórsko Cortina d‘Ampezzo, Taliansko Anchorage, USA Berchtesgaden, Nemecko
19 25 10 10 7 7 6
26 25 11 11 6 5 -
29 28 11 9 7 - -
42 24 11 11 - - -
- - 41 40 -
51 25 9 - - - -
Pokračovanie Prílohy 2 Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách
1 2 3 4 5 6
XVII. ZOH 1994 15.9.1988 Soul, Južná Kórea
Lillehammer, Nórsko İstersund, Švédsko Anchorage, USA Sofia, Bulharsko
25 19 23 17
30 33 22 -
45 39 - -
XVIII. ZOH 1998 15.6.1991 Birmingham, V. Británia
Nagano, Japonsko Salt Lake City, USA İstersund, Švédsko Jaca, Španielsko Aosta, Taliansko
21 15 18 19 15
59 29
30 27 25 5 -
36 29 23 - -
46 42 - - -
Prehľad hostiteľských, kandidátskych a uchádzačských miest olympijských hier po roku 2000
XVIX. ZOH 2002 16.6.1995 Budapešť, Maďarsko
Salt Lake City, USA İstersund, Švédsko Sion, Švajčiarsko Quebec City, Kanada Graz, Rakúsko Jaca, Španielsko Poprad-Tatry, Slovensko Sochi, Rusko Tarvisio, Taliansko
54 14 14 7 - - - - -
XX. ZOH 2006 19.6.1999 Soul, Južná Kórea
Turín, Taliansko Sion, Švajčiarsko Helsinki, Fínsko Klagenfurt, Rakúsko Poprad-Tatry, Slovensko Zakopané, Poľsko
53 36 - - - -
XXI. ZOH 2010 2.7.2003 Praha, Česká republika
Vancouver, Kanada PyeongChang, Južná Kórea Salzburg, Rakúsko Andorra la Vella, Andora Bern, Švajčiarsko Harbin, Čína + Jaca, Španielsko Sarajevo, Bosna a Hercegovina
40 51 16 - - - - -
56 53 - - - - - -
Pokračovanie Prílohy 2
Olympijské hry Dátum volieb Miesto voľby Hostiteľ/kandidát Výsledky hlasovania v kolách
1 2 3 4 5 6
XXII. ZOH 2014 4.7.2007 Guatemala City, Guatemala
Sochi, Rusko PyeongChang, Južná Kórea Salzburg, Rakúsko Alma-Ata, Kazachstan Borjomi, Gruzínsko Jaca, Španielsko Sofia, Bulharsko
34 36 25 - - - -
51 47 - - - - -
Zdroj: http://www.gamesbids.com/english/archives/past.shtml, február 2008
Pozn.: Hrubým písmom sú označení víťazi volieb, teda hostiteľské mestá. Výsledky hlasovania poukazujú na kandidátske mestá, ostatné sú uchádzačské mestá. Prvé tri mestá sú kandidátskymi mestami (hlavne pri mestách po roku 2000).
Príloha 3 - Minimálne požiadavky MOV na kapacitu a počet športovísk
Šport/disciplína Kapacita Počet športovískLukostreľba 4.000 1Atletika/ceremoniály 60.000 1:00 AMBedminton 5.000 1 BBejzbal 8.000 1 G
Zápasy v skupinách 8.000Finálové zápasy 12.000
Box 6.000 1Rýchlostná kanoistika 10.000 1 C
Vodný slalom 8.000 1Dráhová cyklistika 5.000 1Horská cyklistika 2.000 1Cestná cyklistika 1.000 0JazdectvoParkúr/drezúra 12.000Cross-country 0
Kvalifikácia 2.000Finále 4.000 1Zápasy v skupinách 20.000
Zápasy v skupinách 20.000Zápasy v skupinách 20.000Zápasy v skupinách 20.000 4Finále 50.000 A
Športová gymnastika 12.000 1 D
Moderná gymnastika 5.000 BSkoky na trampolíne 5.000 B/D
Zápasy v skupinách 5.000
Finálové zápasy 8.000 1
8.0005.000 1
Judo 6.000 1 EŠerm/streľba 3.000 BPlávanie 12.000 FJazdectvo/beh 10.000 G
Veslovanie 10.000 CJachting 0 1Športová streľba 3.000 1Softbal 8.000 1Plávanie 12.000 1 FSynchronizované plávanie 5.000 FSkoky do vody 5.000 FVodné pólo 5.000 1
Moderný päťboj
Šerm
Futbal
Hádzaná
Pozemný hokej
Basketbal 1
1
Šport/disciplína Kapacita Počet športovískStolný tenis 5.000 1 HTaekwondo 5.000 H
Centrálny kurt 10.000Kurt 1 5.000Kurt 2 3.000 1
Triatlon 2.000 1Volejbal 12.000 1Plážový volejbal 12.000 1Vzpieranie 5.000 1
Zápasenie 6.000 E
469.000 42352.000 31
Pozn.: Rovnakými písmenami sú označené tie športy, ktoré sú schopné využívať jedno športové zariadenie.
Zdroj: InternationalOlympic Committee:Gamesof the XXX Olympiadin 2012.Reportby theIOC Candidature Acceptance Working Group to the IOC Executive Board. Lausanne : IOC.[online]. March 2004, s. 36 - 37. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www:<http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_809.pdf>
Tenis
SPOLU
Pokračovanie Prílohy 3
Príloha 4 - Požiadavky MOV na ubytovacie kapacity v hostiteľskom meste
Skupina účastníkov Podskupina Kategória Počet izieb Kvalita (hviezdičky)
Ubytovacie zariadenie
ČlenoviaČestní členoviaPrezidentGenerálny sekretárRiaditelia
Ostatní MOV MOV administratíva
MOV tlmočníciMOV komisie (etická, zdravot., šport.)
MOV poradcovia, experti, konzultanti, agenti
MOV partneri a dodávateliaMOV hostia plus hostia členov MOVANOC, ASOIF, AIOWF, GAISFMinulé OCOG (prezident, generálny sekretár)
Kandidátske mestá (exekutíva)
Organizátori budúcich zasadaní MOV
Letné MŠF Prezidenti / Generálni sekretári
Zimné MŠF Prezidenti / Generálni sekretári
PrezidentGenerálny sekretár a exekutívaPrimátor hostiteľského mestaŠportový arbitrážny súd (CAS)Svetová antidopingová agentúra (WADA)
NOV Prezidenti / Generálni sekretári
MOV* Členovia MOV 1,800 4 až 5 Hotel(y) MOV
Manažment MOV
Organizačné výbory budúcich OH
Agentúry
Skupina účastníkov Podskupina Kategória Počet izieb Kvalita (hviezdičky)
Ubytovacie zariadenie
Medzinárodní rozhodcovia 1,600Národní rozhodcovia 700Technickí delegátiVýboryZamestnanciHostiaVláda hostiteľskej krajiny
Dodatoční funkcionári 800 2 až 3Sponzori NOV 2,500 3 až 5NOV hostiteľskej krajiny 120 4
Prezident / CEO 5 4 až 5Hviezdy ceremoniálov 100 4 až 5Producenti ceremoniálov 425 2 až 3Účastníci kultúrnej olympiády 60 4 až 5Personál 3,775 2 až 3Agenti pre vstupenky 1,300Medzinárodní VIP 240 4 až 5Domáci VIP 300 3 až 5
Pokračovanie Prílohy 4
Organizačný výbor hostiteľskej krajiny
Hotely pre danú skupinu účastníkov
VIP hostia
NOV* Hotely pre danú skupinu účastníkov
MŠF* Rozhodcovia 2 až 4 Hotely pre danú skupinu účastníkovOstatní členovia
MŠF800 3 až 5
Skupina účastníkov Podskupina Kategória Počet izieb Kvalita (hviezdičky)
Ubytovacie zariadenie
Organizačný výbor budúcej hostiteľskej krajiny
Pozorovatelia Zamestnanci 500 3 až 4 Hotely pre danú skupinu účastníkovHostia a manažment 2,290 4 až 5
Podporné a technické tímy 475 3Hostia a manažment 3,060 4 až 5Podporné a technické tímy 400 3
Držitelia vysielacích práv - NBC 400 5Držitelia vysielacích práv - EBUDržitelia vysielacích práv - ostatníVysielateľ hostiteľskej krajiny - riadiaci predstaviteliaVysielateľ hostiteľskej krajiny - produkcia
Produkcia držiteľa vysielacích práv -NBCProdukcia držiteľa vysielacích práv -EBUProdukcia držiteľa vysielacích práv -ostatní
Svetové tlačové agentúryIndividuálni novinári
40,000
Marketingoví partneri Top sponzori Hotely pre danú skupinu účastníkovSponzori
organizačného výboru
Pokračovanie Prílohy 4
3 až 4 niektorí 2 a 5
Hotely pre danú skupinu účastníkov
750 4 až 5
Producenti 17,500
Zdroj: International Olympic Committee: Report of the IOC Evaluation Commission for the Games of the XXX Olympiad in 2012. Lausanne : IOC.
[online]. March 2005, s. 106-107. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: < http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_952.pdf
Spolu
Média Vysielatelia
3 až 4 niektorí 5
Novinári
Príloha 5 - Program Hier XXIX. Olympiády, Peking 2008Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. Spolu
Spolu Muži Ženy Nrzdl.Atletika (Athletics) 2 000 24 23 47Dráhové disciplíny beh na 100 m beh na 100 m
200 m 200 m400 m 400 m800 m 800 m1 500 m 1 500 m5 000 m 5 000 m10 000 m 10 000 m110 m prekážky 110 m prekážky400 m prekážky 400 m prekážky3 000 m prekážky 3 000 m prekážky4x100 m štafeta 4x100 m štafeta4x400 m štafeta 4x400 m štafeta
Technické disciplíny Skok do výšky Skok do výškySkok o žrdi Skok o žrdiSkok do diaľky Skok do diaľky Trojskok TrojskokVrh guľou Vrh guľouHod diskom Hod diskomHod kladivom Hod kladivomHod oštepom Hod oštepom
Kombinované disciplíny Desaťboj Sedemboj(beh na 100m, skok do (100m prekážky,diaľky, vrh guľou, 400m, skok do výšky, vrh110m prekážky, skok o žrdi, guľou, 200m, 800m,hod diskom, oštepom, skok do diaľky, hod1500m, skok do výšky) oštepom)
Cestné disciplíny 20km chôdza 20km chôdza50km chôdza maratónmaratón
Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. SpoluSpolu Muži Ženy Nrzdl.
Veslovanie (Rowing) 550 358 192 8 6 14Skif jednotlivcov Skif jednotlivcovDvojka bez kormidelníka Dvojka bez kormidelníkaDvojskif DvojskifŠtvorka bez kormidelníka ŠtvorskifŠtvorskif Osemveslica s kormidel.Osemveslica s kormidel.
Ľahká váha Dvojskif DvojskifŠtvorka bez kormidelníka
Bedminton (Badminton) 172 86 86 2 2 1 5Dvojhra Dvojhra Štvorhra miešanáŠtvorhra Štvorhra
Basketbal (Basketball) 288 144 144 1 1 2Turnaj 12 tímov Turnaj 12 tímov
Box (Boxing) 286 286 11 11Kategória do 48 kgdo 51 kgdo 54 kgdo 57 kgdo 60 kgdo 64 kgdo 69 kgdo 75 kgdo 81 kgdo 91 kgnad 91 kg
Kanoistika (Canoe-Kayak) 330 237 91 2 12 4 16Rýchlostná kanoistika 246 174 72 Kajak jednotl. na 500m Kajak jednotl. na 500m
Kajak jednotl. na 1000m Kajak dvojíc na 500mKajak dvojíc na 500m Kajak štvoríc na 500m
Pokračovanie Prílohy 5
Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. SpoluSpolu Muži Ženy Nrzdl.
Kanoistika (Canoe-Kayak) Kajak dvojíc na 1000mRýchlostná kanoistika (pokrač.) Kajak štvoríc na 1000m
Kanoe jednotl. na 500mKanoe jednotl. na 1000mKanoe dvoíc na 500mKanoe dvojíc na 1000m
Vodný slalom 82 63 19 Kajak jednotlivcov (K1) Kajak jednotlivkýň (K1)Kanoe jednotlivcov (C1)Kanoe dvojíc (C2)
Cyklistika (Cycling) 528 380 148 11 7 18Dráhová 188 153 35 Šprint Šprint
Stíhacie preteky (4km) Stíhacie preteky (4km)Bodovacie preteky Bodovacie pretekyKeirin (na 2km)Tímový šprintTímová stíhačkaMadison (na 50km)
Cestná 212 145 67 S hromadným štartom S hromadným štartomČasovka Časovka
Horská 80 50 30 Cross-country Cross-countryBMX 48 32 16 Jednotlivci JednotlivciJazdectvo (Equestrian) 200 6 6Skoky 75 Súťaž družstiev
Súťaž jednotlivcovDrezúra 50 Súťaž družstiev
Súťaž jednotlivcovVšestranná spôsobilosť 50 Súťaž družstiev(drezúra, cross-country, parkúr) Súťaž jednotlivcovŠerm (Fencing) 212 5 5 10
jednotlivci fleuret jednotlivkyne fleuret
Pokračovanie Prílohy 5
Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. SpoluSpolu Muži Ženy Nrzdl.
Šerm (Fencing) (pokrač.) jednotlivci kord jednotlivkyne kordjednotlivci šabľa jednotlivkyne šabľa tímy kord tímy fleurettímy šabľa tímy šabľa
Futbal (Football) 504 288 216 1 1 2Turnaj 16 tímov Turnaj 12 tímov
Gymnastika (Gymnastics) 324 114 210 9 9 18Športová 196 98 98 Súťaž družstiev Súťaž družstiev
Viacboj jednotlivcov Viacboj jednotlivkýň
Prostné BradláKôň PreskokKruhy KladinaPreskok ProstnéHrazdaBradlá
Moderná 96 96 Viacboj jednotlivkýňSpoločná skladba
Skoky na trampolíne 32 16 16 Súťaž jednotlivcov Súťaž jednotlivkýňVzpieranie (Weightlifting) 260 170 90 8 7 15
Kategória do 56 kg Kategória do 48 kgdo 62 kg do 53 kgdo 69 kg do 58 kgdo 77 kg do 63 kgdo 85 kg do 69 kgdo 94 kg do 75 kgdo 105 kg nad 75 kgnad 105 kg
Hádzaná (Handball) 336 168 168 1 1 2Turnaj 12 tímov Turnaj 12 tímov
Pokračovanie Prílohy 5
Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. SpoluSpolu Muži Ženy Nrzdl.
Pozemný hokej (Hockey) 384 192 192 1 1 2Turnaj 12 tímov Turnaj 12 tímov
Džudo (Judo) 386 217 147 22 7 7 14Kategória do 60 kg Kategória do 48 kg60 až 66 kg 48 až 52 kg66 až 73 kg 52 až 57 kg73 až 81 kg 57 až 63 kg81 až 90 kg 63 až 70 kg90 až 100 kg 70 až 78 kgnad 100 kg nad 78 kg
Zápasenie (Wrestling) 344 266 64 14 14 4 18Voľný štýl 197 133 64 Kategória do 55 kg Kategória do 48 kg
55 až 60 kg 48 až 55 kg60 až 66 kg 55 až 63 kg66 až 74 kg 63 až 72 kg74 až 84 kg84 až 96 kg69 až 120 kg
Grécko-rímsky štýl 133 133 Kategória do 55 kg55 až 60 kg60 až 66 kg66 až 74 kg74 až 84 kg84 až 96 kg69 až 120 kg
Vodné športy (Aquatics) 1300 22 24 46Plávanie 800 50 m voľný štýl 50 m voľný štýl
100 m voľný štýl 100 m voľný štýl200 m voľný štýl 200 m voľný štýl400 m voľný štýl 400 m voľný štýl
Pokračovanie Prílohy 5
Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. SpoluSpolu Muži Ženy Nrzdl.
Plávanie (pokrač.) 1500 m voľný štýl 1500 m voľný štýl100 m znak 100 m znak200 m znak 200 m znak100 m prsia 100 m prsia200 m prsia 200 m prsia100 m motýlik 100 m motýlik200 m motýlik 200 m motýlik200 m polohové preteky 200 m polohové preteky400 m polohové preteky 400 m polohové pretekyštafeta 4 x 100 m štafeta 4 x 100 m voľný štýl voľný štýlštafeta 4 x 200 m štafeta 4 x 200 m voľný štýl voľný štýlštafeta 4 x 100 m štafeta 4 x 100 m polohové preteky polohové preteky10 km maratón 10 km maratón
Skoky do vody 136 68 68 Skoky z 3m dosky - jednotl. Skoky z 3m dosky - jednotl.Skoky z 10m veže - jednotl. Skoky z 10m veže - jednotl.Synchro skoky z 3m dosky Synchro skoky z 3m doskySynchro skoky z 10m veže Synchro skoky z 10m veže
Vodné pólo 260 156 104 Turnaj 12 tímov Turnaj 8 tímovSynchronizované plávanie 104 104 Súťaž dvojíc
Spoločná skladba tímovModerný päťboj 72 36 36 1 1 2(Modern Penthatlon) Súťaž jednotlivcov Súťaž jednotlivkýňTaekwondo (Taekwondo) 128 66 62 4 4 8
Kategória pod 58 kg Kategória pod 49 kgpod 68 kg pod 57 kgpod 80 kg pod 67 kgnad 80 kg nad 67 kg
Pokračovanie Prílohy 5
Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. SpoluSpolu Muži Ženy Nrzdl.
Tenis (Tennis) 172 86 86 2 2 4Dvojhra DvojhraŠtvorhra Štvorhra
Stolný tenis (Table tennis) 172 86 86 2 2 4Dvojhra DvojhraŠtvorhra Štvorhra
Športová streľba (Shooting) 390 9 6 15Puška Puška na 50m v ľahu
Na 50m v 3 polohách Na 50m v 3 poloháchVzduchová puška na 10m Vzduchová puška na 10m
Pištoľ Pištoľ na 50m Pištoľ na 25mRýchlopalná pištoľ na 25m Vzduchová pištoľ na 10mVzduchová pištoľ na 10m
Brokovnica Trap (125 holubov) Trap (75 holubov)Dvojitý trap Skeet (75 holubov)Skeet (125 holubov)
Lukostreľba (Archery) 128 64 64 2 2 4Súťaž družstiev Súťaž družstievSúťaž jednotlivcov Súťaž jednotlivkýň
Triatlon (Triathlon) 110 55 55 1 1 2Olympijský triatlon Olympijský triatlon(plávanie na 1,5 km, (plávanie na 1,5 km,cyklistika na 40 km a cyklistika na 40 km abeh na 10 km) beh na 10 km)
Jachting (Sailing) 400 4 4 3 11RS:X - windsurfing RS:X - windsurfing Tornado - 2posádkaLaser Laser Radial 49er - dvojposádka470 - dvojposádka 470 - dvojposádka Finn - jednotlivciStar - dvojposádka Yngling - trojposádka
Pokračovanie Prílohy 5
Šport Kvóty počtu športovcov Mužské disciplíny Ženské disciplíny Zmiešané/Otvorené dis. SpoluSpolu Muži Ženy Nrzdl.
Volejbal (Volleyball) 384 192 192 2 2 4Halový 288 144 144 Turnaj 12 tímov Turnaj 12 tímovPlážový 96 48 48 Turnaj 24 párov Turnaj 24 párovSPOLU (28) 302Pozn. Do programu OH v Pekingu patria ešte ďalšie 2 športy, ktoré sú už z ďalších vydaní OH vyňaté. Je to turnaj mužov v Bejzbale a turnaj žien v Softbale. Zdroj: International Olympic Committee: Candidature Acceptance Procedure. Games of the XXXI. Olympiad in 2016. Lausanne : IOC. [online]. 2007, 63-68 s. [citované 2008-03-28]. Dostupné na www: <http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_1213.pdf>
Pokračovanie Prílohy 5
Príloha 6 - Štyri variantné riešenia rozmiestnenia olympijských aktivít na území mesta Praha Obrázok č.1: Variant západný
Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Varianta Západní. Interný materiál hl. m. Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. Obrázok. č. 2: Variant severný
Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Varianta Severní. Interný materiál hl. m. Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003.
Pokračovanie Prílohy 6
Obrázok č. 3: Variant južný
Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Varianta Jižní. Interný materiál hl. mesta Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. Obrázok č. 4: Variant východný
Zdroj: Útvar rozvoje hlavního města Prahy: Popis zvažovaných variant umístění hlavních olympijských aktivit. Varianta Východní. Interný materiál hl.m. Praha. Praha : Útvar rozvoje hl.m. Prahy, listopad 2003. Pozn.: Červenou farbou sú vyznačené olympijské areály a významné olympijské zariadenia.
Príloha 7 - Porovnanie Českej republiky a hlavného mesta Praha s poslednými uchádzačskými, kandidátskymi a hostiteľskými krajinami a mestami OH z rôznych hľadísk Tabuľka č.1: Porovnanie Prahy podľa ekonomických parametrov pre OH
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 12. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
Pokračovanie Prílohy 7 Tabuľka č.2: Porovnanie Prahy podľa športovísk pre OH s ponukami uchádzačov o OH 2012
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 13. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
Pokračovanie Prílohy 7 Tabuľka č.3: Porovnanie Prahy podľa ubytovacích kapacít pre OH s ponukami uchádzačov o OH 2012
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 14. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
Pokračovanie Prílohy 7 Tabuľka č.4: Porovnanie vybraných dopravných výkonov vybraných krajín
Zdroj: PriceWaterHouseCoopers: Ekonomická a marketingová studie pořádaní letních olympijských her v roce 2016 resp. 2020 v hlavním městě Praha. Praha : PriceWaterHouseCoopers. [online]. Listopad 2004, s. 15. [citované 2008-04-01]. Dostupné na www: <https://www.praha.eu/public/2/34/0/38446_4_ekon.pdf>
# Hostiteľské mesto Rok Aktivity1. Paríž, Francúzsko 1894 Atény boli vybraté ako hostiteľské mesto OH 1896 a Paríž ako hostiteľské mesto OH 1900.
2. Atény, Grécko 1896
3. Le Havre, Francúzsko 18974. Paríž, Francúzsko 1901 Chicago bolo vybraté ako hostiteľské mesto OH 1904.
5. Paríž, Francúzsko 19036. Londýn, Veľká Británia 1904 Rím bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1908.
7. Brusel, Belgicko 1905
8. Atény, Grécko 19069. Hág, Holandsko 190710. Berlín, Nemecko 1909 Štokholm bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1912.11. Luxemburg, Luxembursko 191012. Budapešť, Rakúsko-Uhorsko 1911
13. Bazilej, Švajčiarsko 1912
14. Štokholm, Švédsko 1912 Berlín bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1916.
15. Lausanne, Švajčiarsko 191316. Paríž, Francúzsko 191417. Lausanne, Švajčiarsko 1919 Antverpy boli vybraté ako hostiteľské mesto OH 1920.
18. Antverpy, Belgicko 1920
19. Lausanne, Švajčiarsko 1921Chamonix bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1924, Paríž ako hostiteľské mesto OH 1924 a Amsterdam ako hostiteľské mesto OH 1928.
20. Paríž, Francúzsko 192221. Rím, Taliansko 1923 Los Angeles bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1932.22. Paríž, Francúzsko 192423. Praha, Československo 192524. Lisabon, Portugalsko 1926 St. Moritz bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1928.25. Monte Carlo, Monako 192726. Amsterdam, Holandsko 192827. Lausanne, Švajčiarsko 1929 Lake Placid bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1932.
Príloha 8 - Zoznam jednotlivých zasadaní Medzinárodného olympijského výboru v jeho histórii
# Hostiteľské mesto Rok Aktivity28. Berlín, Nemecko 193029. Barcelona, Španielsko 1931 Berlín bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 1936.30. Los Angeles, USA 193231. Viedeň Rakúsko 1933 Garmisch-Partenkirchen bol vybratý ako dejisko ZOH 1936.32. Atény, Grécko 193433. Oslo, Nórsko 193534. Garmisch-Parten., Nemecko 193635. Berlín, Nemecko 1936 Tokio bolo vybraté ako hostiteľské mesto OH 1940.36. Varšava, Poľsko 1937 Sapporo bolo vybraté ako dejisko ZOH 1940.37. Káhira, Egypt 1938
38. Londýn, Veľká Británia 1939Garmisch-Partenkirchen bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1940, Cortina d'Ampezzo ako hostiteľské mesto ZOH 1944 a Londýn ako hostiteľské mesto OH 1944.
39. Lausanne, Švajčiarsko 1946St. Moritz bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1948 a Londýn ako hostiteľské mesto OH 1948.
40. Štokholm, Švédsko 1947Oslo bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1952 a Helsinki ako hostiteľské mesto OH 1952.
41. St. Moritz, Švajčiarsko 194842. Londýn, Veľká Británia 1948
43. Rím, Taliansko 1949Cortina d'Ampezzo bola vybratá ako hostiteľské mesto ZOH 1956 a Melbourne ako hostiteľské mesto OH 1956.
44. Kodaň, Dánsko 195045. Viedeň Rakúsko 195146. Oslo, Nórsko 195247. Helsinki, Fínsko 1952 Avery Brundage bol zvolený predsedom MOV.48. Mexiko City, Mexiko 195349. Atény, Grécko 1954
50. Paríž, Francúzsko 1955Squaw Valley bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1960 a Rím ako hostiteľské mesto OH 1960.
51. Cortina d'Ampezzo, Taliansko 195652. Melbourne, Austrália 1956
Pokračovanie Prílohy 8
# Hostiteľské mesto Rok Aktivity53. Sofia, Bulharsko 195754. Tokio, Japonsko 1958
55. Mníchov, Západné Nemecko 1959Innsbruck bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1964 a Tokio ako hostiteľské mesto OH 1964.
56. San Francisco, USA 196057. Rím, Taliansko 196058. Atény, Grécko 196159. Moskva, Sovietsky zväz 196260. Baden Baden, Záp. Nemecko 1963 Mexiko City bolo vybraté ako hostiteľské mesto OH 1968.61. Innsbruck, Rakúsko 1964 Grenoble bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1968.62. Tokio, Japonsko 196463. Madrid, Španielsko 1965
64. Rím, Taliansko 1966Sapporo bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1972 a Mníchov ako hostiteľské mesto OH 1972.
65. Teherán, Irán 196766. Grenoble, Francúzsko 196867. Mexiko City, Mexiko 196868. Varšava, Poľsko 1969
69. Amsterdam, Holandsko 1970Denver bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1976 a Montreal ako hostiteľské mesto OH 1976.
70. Amsterdam, Holandsko 197071. Luxemburg, Luxembursko 197172. Sapporo, Japonsko 197273. Mníchov, Západné Nemecko 1972 Lord Killanin bol zvolený predsedom MOV.74. Varna, Bulharsko 1973
75. Viedeň Rakúsko 1974Lake Placid bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1980 a Moskva ako hostiteľské mesto OH 1980.
76. Lausanne, Švajčiarsko 197577. Innsbruck, Rakúsko 197678. Montreal, Kanada 1976
Pokračovanie Prílohy 8
# Hostiteľské mesto Rok Aktivity79. Praha, Československo 1977
80. Atény, Grécko 1978Sarajevo bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1984 a Los Angeles ako hostiteľské mesto OH 1984.
81. Montevideo, Uruguaj 197982. Lake Placid, USA 198083. Moskva, Sovietsky zväz 1980 Juan Antonio Samaranch bol zvolený predsedom MOV.
84. Baden Baden, Záp. Nemecko 1981Calgary bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1988 a Soul ako hostiteľské mesto OH 1988.
85. Rím, Taliansko 198286. Naí Dillí,, India 198387. Sarajevo, Juhoslávia 198488. Los Angeles, USA 198489. Lausanne, Švajčiarsko 198490. Západný Berlín, Záp. Nemecko 1985
91. Lausanne, Švajčiarsko 1986Barcelona bola vybratá ako hostiteľské mesto OH 1992 a Albertville ako hostiteľské mesto ZOH 1992.
92. Istanbul, Turecko 198793. Calgary, Kanada 198894. Soul, Južná Kórea 1988 Lillehammer bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 1994.95. San Juan, Portoriko 198996. Tokio, Japonsko 1990 Atlanta bola vybratá ako hostiteľské mesto OH 1996.97. Birmingham, Veľká Británia 1991 Nagano bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 1998.98. Albertville, Francúzsko 199299. Barcelona, Španielsko 1992100. Lausanne, Švajčiarsko 1993101. Monte Carlo, Monako 1993 Sydney bolo vybraté ako hostiteľské mesto OH 2000.102. Lillehammer, Nórsko 1994103. Paríž, Francúzsko 1994104. Budapešť, Maďarsko 1995 Salt Lake City bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 2002.105. Atlanta, USA 1996
Pokračovanie Prílohy 8
# Hostiteľské mesto Rok Aktivity106. Lausanne, Švajčiarsko 1997 Atény boli vybraté ako hostiteľské mesto OH 2004.107. Nagano, Japonsko 1998108. Lausanne, Švajčiarsko 1999109. Soul, Južná Kórea 1999 Turín bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 2006.110. Lausanne, Švajčiarsko 1999111. Sydney, Austrália 2000
112. Moskva, Rusko 2001Peking bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 2008. Jacques Rogge bol zvolený predsedom MOV.
113. Salt Lake City, USA 2002114. Mexiko City, Mexiko 2002115. Praha, Česká republika 2003 Vancouver bol vybratý ako hostiteľské mesto ZOH 2010.116. Atény, Grécko 2004117. Singapúr 2005 Londýn bol vybratý ako hostiteľské mesto OH 2012.118. Turín, Taliansko 2006119. Guatemala City, Guatemala 2007 Sochi bolo vybraté ako hostiteľské mesto ZOH 2014.120. Peking, Čína 2008121. Kodaň, Dánsko 2009 Bude vybraté hostiteľské mesto OH 2016.122. Vancouver, Kanada 2010123. Durban/Hong Kong - finalisti 2011 Bude vybraté hostiteľské mesto ZOH 2018.124. Londýn, Veľká Británia 2012125. Zatiaľ neurčené 2013 Bude vybraté hostiteľské mesto OH 2020.126. Sochi, Rusko 2014Zdroj: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_IOC_meetings, [citované 2008-04-02]
Pokračovanie Prílohy 8
Príloha 9 – Štruktúra ATHOC v období rokov 1998 - 2000
Zdroj: Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 104. ISBN 960-88101-7-5. (voľný preklad autorky)
Príloha 10 – Štruktúra ATHOC v roku 2003
Zdroj: Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 110 - 111. ISBN 960-88101-7-5. (voľný preklad autorky)
Príloha 11 – Štruktúra ATHOC v olympijskom roku 2004
Zdroj: Athens 2004 Organising Committee for the Olympic Games: Official Report of the XXVIII. Olympiad 1. Homecoming of the Games – Organisation and Operations. Athens : ATHOC 2004, November 2005, s. 530 - 531. ISBN 960-88101-7-5. (voľný preklad autorky)