Einführung / Organisation der Versorgung · Berlin, 3. März 2016. 2 ... Ecological Eco Economic...
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#UPJ16
Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit und „Shared Value“
– kritische Bestandsaufnahme
Dr. Florian Lüdeke-FreundUniversity of Hamburg
ModerationMoritz Blanke, UPJ
Dr. Florian Lüdeke-Freund Universität Hamburg | Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Professur für Kapitalmärkte und Unternehmensführung www.SustainableBusinessModel.org
Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit UPJ Jahrestagung „CSR und soziale Kooperationen“ Berlin, 3. März 2016
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� Welche Rolle spielen Unternehmen bei der Bewältigung
gesellschaftlicher Herausforderungen?
� Was ist der strategische Nutzen verantwortlicher Unternehmensführung?
� Wie profitiert die Gesellschaft?
� Wie gelingt die praktische Umsetzung?
Leitfragen
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� Welche Rolle spielen Geschäftsmodelle bei der Bewältigung
gesellschaftlicher Herausforderungen?
� Was ist der strategische Nutzen sozial- und umweltorientierter
Geschäftsmodelle?
� Wie profitiert die Gesellschaft?
� Wie gelingt die praktische Umsetzung?
Leitfragen
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1. Ausgangslage Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach nachhaltigen Geschäftsmodellen
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Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle
„Der Next Economy Award prämiert Startups, die mit innovativen Geschäftsmodellen für soziale und ökologische Verbesserungen sorgen …“
„Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2015: Auf der Suche nach den Geschäftsmodellen der Zukunft …“
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9 grüne GM Typen 8 grüne GM Typen 7 inklusive GM Typen
5 gemischte GM Typen 20 gemischte GM Typen
Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle
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� Von 2.600 befragten Führungskräften gaben 48% an,
Geschäftsmodellanpassungen aufgrund von Nachhaltigkeitsthemen vorgenommen zu haben.
� In 59% der Fälle mit drei oder mehr veränderten Kernelementen wurden positive Effekte für den Geschäftserfolg erzielt.
� Nachhaltigkeitsthemen wirken als Treiber für Geschäftsmodellinnovationen – wie wirken sie auf die unternehmerische Nachhaltigkeit?
Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
Kiron et al. 2013, p.15 Kiron et al. 2013, p.7
Kiron et al., 2013
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Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
Network for Business Sustainability (Südafrika)
“… no clear guidance yet exists for companies seeking to adapt their business
models towards more inclusive value creation, delivering and capturing
benefits across financial, social and environmental domains.”
NBS-SA, 2014
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Network for Business Sustainability (Südafrika)
Wie können Geschäftsmodelle einen Beitrag zur Schaffung von
„Shared Value“ leisten?
Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
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2. Herausforderung Unternehmen müssen ihre Strategien und Innovationen umfassender denken
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„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte
schafft, vermittelt und erfasst.“*
Geschäftsmodell
Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Johnson, 2010; *Osterwalder & Pigneur, 2009
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„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte
schafft, vermittelt und erfasst.“*
Geschäftsmodell
*Osterwalder & Pigneur, 2009
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Geschäftsmodellbeispiel
http://www.digitalbusinessmodelguru.com
• Weltweit größte Auswahl an Produkten zu günstigen Preisen
• Weltweit größte Plattform für weitere Drittnbieter
• …
• Massenverkauf von Bestsellern + „Selling Less of More“
• Gewinnbeteiligung bei Drittanbietern
• Geringe Overheadkosten (insbes. für Drittanbieter)
• …
• Amazon Websites und Apps • Seller Marketplace • Kindle-System • Vertrieb durch Amazon und
Drittanbieter • …
“Long tail retailer”
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Änderung und/oder Neuentwicklung des Grundprinzips, nach dem eine Organisation
Werte schafft, vermittelt und erfasst.
Geschäftsmodellinnovation
„Tools on Demand“
Verkauf von Werkzeugen → Leasing einer Werkzeugflotte
Niedrige Margen, hoher Inventarumschlag → Hohe Margen, große Bestände (Assets), monatliche Zahlungen
Low-Cost Produktion, Vertrieb über den Handel → Direktvertrieb, Vertrags-, Inventar-
und Reparaturmanagement, Lagerung
Johnson, 2010
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„Wenn signifikante Anpassungen aller Geschäftsmodellelemente notwendig sind.“
� Um bisher unerreichte Zielgruppen anzusprechen
(z.B. Tata Nano)
� Um neue Technologien zu vermarkten (z. B. 3D-Druck)
� Um bestimmte Kundenbedürfnisse zu befriedigen (z.B. FedEx)
� Um bestehende oder neue Märkte zu verteidigen (z.B. BMW vs. Tesla)
� Um auf Wettbewerbsverschiebungen zu reagieren (z.B. hochwertige Services vs. Low-Cost Produktion)
Wann betreiben Unternehmen Geschäftsmodellinnovation?
Johnson et al., 2008
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� Unternehmer- und Unternehmenswerte – normative Leitbilder auf individueller und organisationaler Ebene
� Sensibilisierung von Kunden – Erwartung an verantwortungsvolle Unternehmen, grüne Produkte, erhöhte Zahlungsbereitschaft
� Erhalt und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen – Produktdifferenzierung, neue Marktpositionen, Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen
� Ressourcenkosten und Bezugsrisiken – alternative Inputs, Nutzung von Abfällen und Nebenprodukten, Reduktion des Ressourcenverbrauchs
� Regulierung – veränderte und neue Regulierungen können Anpassungen der Geschäftspraktiken erfordern
Auslöser sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovationen
Bisgaard et al., 2012
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CSR
= geschaffenen Mehrwert
verteilen*
Corporate Sustainability
= Mehrwert entlang der „Triple
Bottom Line“ schaffen
Shared Value
= gemeinsamen Mehrwert
schaffen*
Motivation Reputationssicherung Sozial- und Umweltprobleme als Geschäftsmöglichkeiten
Neue Geschäftsfelder
Treiber Externe Anspruchsgruppen (Stakeholder)
Unternehmensleistung (Performance)
Unternehmensstrategie
Bewertung Kosten, standardisierte Evaluation von CSR Projekten
Mehrwert für Wirtschaft und Gesellschaft
Mehrwert für Wirtschaft und Gesellschaft
Management CSR-Abteilung Integriert in Management-
funktionen und Kerngeschäft Vertikal im gesamten
Unternehmen verankert
Nutzen f. d.
Gesellschaft Erfolgreiche soziale Projekte
Nachhaltige Entwicklung von Umwelt, Gesellsch., Wirtschaft
Weitreichender nachhaltiger Wandel
Nutzen f. d.
Unternehmen
Legitimität und reduzierte Risiken
Verbesserte Erfolgstreiber Strategische
Wettbewerbsvorteile
CSR, Corporate Sustainability und Shared Value als Innovationstreiber
*Vgl. Porter & Kramer, 2011
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Herausforderung für das Nachhaltigkeitsmanagement: „multiple Wertschöpfung“
� Absolute Formen der Wertschöpfung - Ökologische Effektivität - Soziale Effektivität - Ökonomische Effektivität
� Relative Formen der Wertschöpfung - Ökologische Effizienz - Soziale Effizienz - Öko-Gerechtigkeit
Integration
Ecological
Economic
Social
Economic effectiveness
Eco-effectiveness Socio-effectiveness
Eco-efficiency Socio-efficiency
Eco-justice
Schaltegger, 2013
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Finanzielle Performance
„Business Cases for Sustainability“ durch Geschäftsmodellinnovation
Soziale und/oder öko- logische Performance
Erweitertes Business Case Potenzial durch Geschäfts- modellinnovation
ES*
ES0
ESP* ESP1
A
B
C F
E
D
ESP0
Vgl. Schaltegger & Burritt, 2015; Lüdeke-Freund, 2013
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3. Gesucht Instrumente und Systeme für nachhaltige Geschäftsmodellinnovation und -management
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Barrieren sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
• Kunden mangelt es an Wissen über soziale/grüne Themen
• Traditionelle Kaufmuster und Preisbarrieren
• Soziale/grüne Aspekte schwer zu kommunizieren
• Neue Prozesse, Materialien etc. zu teuer
• Neue Infrastrukturen, Partner-schaften etc. teuer und riskant
• Mitarbeitern mangelt es an Wissen über neue Prozesse, Materialien etc.
• Lieferanten können sich nicht an das neue Modell anpassen
• Marketing nicht auf soziale/grüne Produkte und Services eingestellt Vgl. Bisgaard et al., 2012
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Ausgewählte Instrumente für nachhaltige Geschäftsmodellierung
Triple-Layered Business Model Canvas
Flourishing Business Canvas
Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack
Background information: Joyce et al., 2015; Upward & Jones, 2016; Breuer, 2013 https://designbetterbusiness.wordpress.com http://www.flourishingbusiness.org http://www.uxberlin.com/
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Triple Layered Business Model Canvas
Joyce et al., 2015; https://designbetterbusiness.wordpress.com
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Flourishing Business Canvas
Upward & Jones, 2016; http://www.flourishingbusiness.org
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Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack
Breuer, 2013; http://www.uxberlin.com/
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Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“
Z.B. skalierbare Lösungen - Skalierbarkeit sozialer/grüner Geschäftsmodelle für maximale Reichweite
- Effekt: Ersatz nicht-nachhaltiger Lösungen und Markttransformation
Z.B. Funktionalität statt Eigentum - Befriedigung von Kundenbedürfnissen ohne Eigentümerschaft
- Effekt: Entkoppelung von Nutzen und Produktionsvolumina
Z.B. Maximale Material- und Energieeffizienz - Mehr mit weniger Ressourceneinsatz erreichen
- Effekt: weniger Abfälle, Emissionen, Verschmutzung
Bocken et al., 2014
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� St. Gallen „Business Model Navigator“ � 55 Muster auf Basis einer historischen Analyse, z.B.
- Auction - Cross Selling - Crowdfunding - Digitalisation - E-Commerce - Flatrate - Franchising - Freemium - No Frills - Peer-to-Peer - …
Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“
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4. Beispiel (1) Riversimple: Entstehung eines Geschäftsmodells für umweltfreundliche Mobilität
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Geschäftsmodellinnovation mit grünem Zweck: Riversimple
Source: http://riversimple.com
Der Walisische Autodesigner RIVERSIMPLE, gegründet von Hugo Spowers, entwickelt „Mobilität ohne Kosten für den Planeten“
„Whole System Design“ + Neue Technologie + Neues Geschäftsmodell + Neue Unternehmenssteuerung
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Riversimples Konzeptauto „The Hyrban“
� Reichweite: 350 km � Geschwindigkeit: 80 km/h � Gewicht: 520 kg � Sitzplätze: 2 � Emissionen: 30g CO2/km
Source: http://www.40fires.org
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Riversimples „Rasa“ Prototype (2016)
� Reichweite: 480 km � Geschwindigkeit: 100 km/h � Gewicht: 580 kg � Sitzplätze: 2 � Emissionen: 40g CO2/km
Source: http://riversimple.com
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Eigenschaften des Geschäftsmodells
• Erschwingliche und ästhetische Öko-Mobilität als Service
• Keine Sorgen als Eigentümer • Regelmäßiges Update des KFZ
• Start-Up: Seed / Venture Kapitalgeber
• Umsatzquelle: monatliche Servicepauschale
• Lokale Herstellung und Vertrieb • Kleine Produktionsstätten • Open Source Ansatz • Lokales Tanknetzwerk • Kostenloses Tanken • KFZ als Eigentum von RS
„Nutzungsorientiertes
Produkt-Service-System“
„Designing a car for this business model requires us to sell performance, not just cars.“
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Angewendete Innovationsprinzipien
� Maximierung der Material- und Energieeffizienz
→ Leichte Konstruktion, hocheffiziente Brennstoffzelle und Motoren
� Funktionalität statt Eigentum
→ Riversimple ist Eigentümer des KFZ, Nutzer zahlen Servicepauschale
� Skalierbarkeit (ohne klassische Massenproduktion)
→ Open Source Ansatz, lokale und replizierbare Produktionsstätten
cf. Bocken et al., 2014,
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Riversimples „Whole System Design“
� Ko-Entwicklung („Ko-Evolution“) eines sozio-technischen Systems
- Technologisches Artefakt & Infrastruktur – Auto & Lokales Tanknetzwerk
- Geschäftsmodell – Öko-Mobilität als All-In-Service
- Unternehmenssteuerung – Offen und mit Stakeholder-Beteiligung
� Umgang mit Barrieren umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
- Vermittlung des Wertangebots „Zero Impact Mobility“ → Öko-effiziente Mobilität als All-In-Service
- Finanzierung des langwierigen Entwicklungsprozesses → „Geduldiges Kapital“ von zweckorientierten Investoren
- Umgang mit den Pfadabhängigkeiten einer traditionellen Industrie → Open Source und Netzwerkansatz um eine „Bewegung“ zu starten
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5. Beispiel (2) Aravind: Soziales „Freemium“-Modell für die medizinische Versorgung armer Zielgruppen
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Das Prinzip „Freemium“
http://www.klgadgetguy.com; http://assets.slate.wvu.edu
Kostenloser Basis-Service
Kostenpflichtiger Premium-Service
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Das Prinzip „Freemium“
http://www.aravind.org; http://assets.slate.wvu.edu
Kostenloser Basis-Service
Kostenpflichtiger Premium-Service
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Geschäftsmodellinnovation mit sozialem Zweck: Aravind Eye Care Systems
http://www.aravind.org
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Social intrapreneurship Changing existing organisations from the inside
Social entrepreneurship Creating new enterprises to stimulate social change
Social enterprises Entrepreneurial organisations with the explicit aim to provide benefits to society
Social business venture Set up as a for-profit business; mission is transformational social/environmental change
Hybrid non-profit Provides public goods to those without access; fundraising- and revenue-based
Leveraged non-profit Provides public goods to those without access; fundraising-based
Social business model Designed to solve social problems; financially self-sustaining
No-dividends business model Investors get their original investment back; profits are reinvested, not distributed
Empowerment business model Run and/or owned by poor people; providing new entrepreneurial and income opportunities to excluded people
Inclusive business model Integrates low-income communities into global supply chains; connects small suppliers to large markets; integrates wisdom at the BOP
Vgl. Michelini & Fiorentino, 2012
Soziale Geschäftsmodelle
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� Mikro-Distribution und Handel � Vertrauensbasierte Kundenkredite � „Letzte Meile“ Grundversorgung � Kleinbauern-Einbindung � „Value-for-Money“ Studium � „Value-for-Money“ Wohnungen � e-Transaktions-Plattformen � …
Weitere Beispiele sozialer Geschäftsmodelle
7 inklusive GM Typen
20 gemischte GM Typen
Vgl. Clinton & Whisnant, 2014; Jenkins et al., 2011
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� Klarheit schaffen über die Bedürfnisse und Fähigkeiten der sozialen Zielgruppe: Kunden oder Wertschöpfungspartner (BOP 1.0 vs. BOP 2.0)?
� Erweiterte Perspektive auf die eigenen Wertangebote: Sind Angebote enthalten, die sozialen Zielgruppen direkt zugute kommen könnten?
� Erweiterte Perspektive auf die eigene Wertschöpfungskette: Wo wird „Shared Value“ dringend benötigt, wo ist es möglich?
� Joint Ventures mit NPOs, gemischte Vorstände und gemischtes Management: Wer könnte ein geeigneter Partner für ein soziales Geschäftsmodell sein?
� Eigene Ressourcen und Fähigkeiten kritisch betrachten: Welche Ressourcen und Fähigkeiten fehlen, um eine soziale Mission zu verwirklichen?
Soziale Geschäftsmodelle: Praktische Implikationen
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6. Fazit Motivation und gute Absichten einerseits, Mangel an Klarheit und Instrumenten andererseits
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Zusammenfassung
1. Das Thema „nachhaltige Geschäftsmodelle“ entwickelt in Forschung, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft eine hohe Dynamik.
2. Das Geschäftsmodell sowie das Leitbild der Nachhaltigkeit erfordern eine Erweiterung des Verständnisses von Strategie und Innovation.
3. Entsprechende Instrumente werden derzeit entwickelt und getestet; umfassende Managementsysteme (z.B. zur Messung) existieren nicht.
4. Eine erste Orientierung bieten Pioniere und Extremfälle wie Riversimple oder Aravind.
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Vielen Dank!
Mehr zum Thema auf …
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