EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR

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MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL

Sommersemester 2013-2014

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

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5. Kapitel

ORGANISATION UND UMWELT


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Datum Themen

20.05.2014 -5. Kapitel: Organisation und Umwelt

Themen von heute


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Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen

und Human Relations Ansätze die Interaktion

zwischen der Organisation und der Umwelt

behandelt haben...

ORGANISATION UND UMWELT


5

Organisation und Umwelt

Andere ...

VerbändeRegierungBanken

LieferantenAbnehmer

Wettbewerber

Rivalität unter Anbietern

Neuanbieter Substitutionsprodukte

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 6


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http://didaktik.physik.uni-wuerzburg.de/Handbuch/HTML/2/abb2_10.jpg

VielgestaltigkeitUnübersichtlichkeitZahl der Elemente


8

Auswirkungen

auf

Unternehm

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welt

(stabil – turbulent)

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Ausmaß der Reaktionszwanges

auf das Unternehmen


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Inhaltliche Dimensionen

• Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, ökologisch, makroökonomisch

• Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik

• Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, Abnehmer, Aktionäre usw.


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Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt

• Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie

• Evolutionstheoretische Ansätze

• Kontingenztheoretische Ansätze


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Kontingenztheorien

Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur•Stabile, überschaubare Umwelten brauchen formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System

Technologie und Organisationsstruktur• Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)


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Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben

verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung,

Integration, Erfolg)


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Technologische Konstellationen bestimmen

die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

http://cache.jalopnik.com/cars/images/nissan_virtual.jpg


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Umweltinteraktionsansätze

• Ressourcenabhängigkeitsansatz

• Strategischer Ansatz

• Theorie interorganisationaler Beziehungen


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Ressourcenabhängigkeitsansatz

• Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, Banken usw.).• Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist!• In der potentiellen Instabilität liegt das Problem.• Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen.• Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ?- und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur).


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Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit


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Innen und außen gerichtete Maßnahmen

1. Absorption und Kompensation 2. Integration3. Kooperation4. Intervention


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Interne AnpassungsmaßnahmenStrukturelle Anpassung

(Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.)

Risikokompensation durch Diversifikation


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Inkorporation der Unsicherheitsquelle

(Kauf/Eingliederung) = vertikale Integration


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Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch

Kooperation berechenbarer gemacht

(JV, Verträge)

http://www.atid-edi.com/images/seth.jpg


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Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen

Organisation (Lobbyismus)


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Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und unerwünschten Folgewirkungen mit sich.


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Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität.

Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher.

Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust.


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Der Ressourcenabhängigkeitsansatz

sieht die Umwelt eher als eine

Quelle von Bedrohungen


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Der unternehmensstrategische Ansatz

dagegen,

sieht die

Umwelt auch als einen Ort

neuer Chancen.

Der unternehmensstrategische Ansatz


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STRATEGIE

UmweltChancen und Risiken

UnternehmnungStärken und Schwächen

Die SWOT-Analyse


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1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifischeStärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume.

2. Wettbewerbsstrategie

3. Einfluß auf die Umwelt


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Generische Wettbewerbsstrategien

Erarbeitung der Informationsbasis

Interne und externe Situationsanalyse

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Opportunities Threats

Makro- und

Branchenumwelt

Strengths

Weaknesses

Ress

ou

rcen

u

nd

Fäh

igkeit

en

“Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?”

“Haben wir die Stärken, um Risiken

zu bewältigen?”

“Welche Chancen verpassen wir wegen

unserer Schwächen?”

“Welchen Risiken sind wir wegen

unserer Schwächenausgesetzt?"

21.04.23

33

21.04.23

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Stärken:-Weltweiter Marktführer

in Professional undRetail

- Gutes Management- Starke Position im

Retail- Gut positionierte Marken

Schwächen:-Fehlendes Netzwerk

für Professional-Schwache Position

im Professional

Chancen:-Unsicherheiten

nach Wella-Übernahme- Trendwechsel in der Premiumklasse vomFachgeschäft zum

Massenmarkt-Wachsendes Marktvolumenim Männerhaarpflegemarkt

Bedrohungen:-Preiskämpfe auf dem Retailmarkt

-Sättigungserscheinungenauf dem dt. Markt

-Konkurrenzdruck durch Wella-Übernahme

wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+%22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

Einwirkung auf das Unternehmen; welches keinen direkten Einfluß hat

Wechselkursveränderungen Technologische Entwicklungen Gesetzliche Regelungen Spezielle Initiativen von

Wettbewerbern

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Politisch – rechtlich

ökologisch

gesellschaftlichtechnologisch

ökonomisch

Wett-bewerbs-

vorteil

Unter-nehmen

Kunde

Wett-bewerber

Rechtliche RegelungenBesteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik

Wirtschaftswachstum, Zinsen,Inflationsrate, Wechselkurse

Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution

Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen

Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen,

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http://www.mainland.at/kompetenz/publikationen/files/strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf

http://www.mainland.at/kompetenz/

Fünf Komponenten der Branchenstruktur

Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle Konkurrenten Rivalität zwischen bestehenden

Konkurrenten

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Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”).

Marktmacht der Lieferanten: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind.

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Marktmacht der Abnehmer: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration?

Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind.

Rivalität der Wettbewerber: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität.

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wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+%22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

Bedrohung durch neue

Konkurrenten:

- Produktdifferenzierung

- Economies of scale

- Neue Distributionswege

- Know-How

Bedrohung durch Substitute:- Keine

Verhandlungsstärke der L

ieferanten:

- Geringe Konzentra

tion

- Einfache Inhaltss

toffe

- Kaum Rückwärtsintegration

Verhandlungsstärke der Abnehmer:

- Einige Handelsketten

- Geringe Wechselkosten

- FriseurkettenRiva

lität d

er B

ranch

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- Gerin

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- Bre

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undengruppe

- Hohe G

ewinnmargen

- Hohe M

arketin

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Bedrohung durch Ersatzprodukte

Bedrohung durch Ersatzprodukte

(kleine Restaurants, Imbißshops,

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dönerciler, andere Sozialaktivitäten)

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Marktm

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er Abnehmer:

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Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz

Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz

(neues Produktionset-up, neue Produkte)

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Marktmacht d

er Lieferanten:

Marktmacht d

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(Agrobusiness,

Zusammenschluß

(Agrobusiness,

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großer Lieferantenfirm

en)

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Was glauben Sie? Was glauben Sie? Kann Porters Modell in allen Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden? Märkten angewandt werden?

Welchen Aspekt der strategischen Welchen Aspekt der strategischen Analyse vernachlässigt Porters Analyse vernachlässigt Porters

Modell? Modell?

Märkte mit hoher Dynamik können mit diesem Modell schwerer erfaßt werden, da hier oft interne Ressourcen eine größere Bedeutung haben als strukturelle Merkmale des Marktes.

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Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

Generische Wettbewerbsstrategien

Strategischer Vorteil

Str

ate

gis

ches

Zie

lob

jekt

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