EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE

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MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL

Sommersemester 2013-2014

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3. Kapitel

STRUKTURIERUNG VON

AUFGABEN

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Themen von heute

Datum Themen

3.04.2014 -3. Kapitel: Strukturierung von Aufgaben

Kapitel 3

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Das Dualproblem der Organisationsgestaltung

Differenzierung Integration

Kapitel 3

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Organisationale Differenzierung

• Gesamtaufgabe zu umfangreich

• Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten

• Organigramm

Kapitel 3

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Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex.

Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse

Aufgabenvariabilität

Neuartigkeit

Aufgabeninterdependenz

Eindeutigkeit

Kapitel 3

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Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation

• Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen• Ablauforganisation: Rhythmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge

Struktur Prozeß

Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar

Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation(Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf, Produktentwicklung usw.)

Kapitel 3

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Aufgabensynthese

• Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet.

1. Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig2. Stellenbeschreibung3. Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von Stelleninhabern4. Abteilung

Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten!

Kapitel 3

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Kapitel 3

Formen organisatorischer Arbeitsteilung

Organisation nach Verrichtungen• Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt

Geschäftsleitung

F&E Einkauf Produktion Marketing

Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung, Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste,Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit,Kompetenzlücken

Text1_Org1_2014.pdf

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Kapitel 3

Organisation nach Objekten• Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt

Formen organisatorischer Arbeitsteilung

Verlag

Belletristik SachbücherFach-

publikationenZeitschriften

Divisionale Organisation oder Spartenorganisation

Moderne Varianten der Aufbauorganisation

Aufbauorganisation müssen überdacht und angepasst werden

weil Zunehmende Globalisierung Wachsender Wettbewerb Moderne Informations- und

Kommunikationstechnologien Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers

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Neue Konzepte

Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen"

Centerless Cooperation, Key-Account-Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.

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Centerless Cooperation

Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist.

Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig.

Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity.

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Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit-Center-Prinzip angelegt sind.

Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation).

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Beispiel: ABB

ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen

Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft

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Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf 14.3.2006

ABBHolding

Virtuelle Unternehmen

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Virtuelle Unternehmen

Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen.

Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen

Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit

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http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm. 14.3.2006

Virtuelle Unternehmen

Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung.

Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a.

Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk.

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Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens

Beispiel: Synergie-Qualifikationsberatung, -organisation und -entwicklung GmbH.

454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 fest angestellt

Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland. Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird

das passende Projektteam zusammengesetzt. Unternehmensleistungen: Informationstechnik,

Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation

Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.

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Definition des virtuellen Unternehmens Virtuelle Unternehmen setzen sich aus drei

wesentlichen Komponenten zusammen:– Verdeckte operative Vernetzung:o Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die sich (für eine

definierte Zeit) zum Zwecke einer gemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen, um Aufträge abzuwickeln, die das einzelne „Netzwerk-Unternehmen“ nicht hätte wahrnehmen können. Dieses Netzwerk erscheint dem Kunden gegenüber als eine Einheit.

– Beteiligung durch Kernkompetenz:o Jedes beteiligte Unternehmen bringt dabei Leistungen in das

jeweilige Kundenprojekt ein, die es besser beherrscht als die anderen.

– Informationslogistische Infrastruktur: o Organisatorischer Zusammenhalt über weitestgehende

Nutzung der Information- und Kommunikationssysteme, insbesondere der globalen und lokalen Datennetze

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Ziel:

Maximierung der Prozess-Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation

– Kostensenkungo Senkung der Fixkosteno Variabilisierung der Kosten– Märkterweiterungo Globalisierung/o Schaffung/Erfindung neuer Märkte ...

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Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing

Software: – Internationaler Verbund in der Softwareentwicklung und -

erstellung (Indien, Rußland) Automobil:– Mercedes-Benz läßt unter der virtuellen Marke Smart

Kleinstwagen fast ohne eigenen finanziellen Aufwand entwickeln, herstellen und vertreiben. Zum Netzwerk gehören die Schweizer SMH-Holding (Swatch-Uhren), Banken, Lothringen Kohleminen (fr. Staat), Automobilzulieferer, Spediteuere, Franchisenehmer

Pharma:– Es sind Netzwerke aus Bio- und Gentechnologiefirmen

sowie Forschungslabors entstanden, um die Entwicklungszeit von Medikamenten zu verkürzen. Ferner weltweite Produktions- und Vertriebsnetzwerke zur kostengünstigen Herstellung und Vermarktung.

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Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing

Getränke:– Markenzeichenfirmen wie Red Bull, Samuel

Adams oder Virgin Cola besitzen weder Brauereien oder Abfüllanlagen noch Lager oder Distributionsnetze. Ihr Geschäft beschränkt sich auf Marketing und Qualitätskontrolle.

Finanzdienstleistungen:– Kreditkartenunternehmen,

Fondsgesellschaften, Aktienhändler und Versicherer schließen sich über das Internet zu virtuellen Allfinanz-Filialen zusammen.

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Organisatorische Integration

• Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses D

ie separat erledigten Teile müssen

wieder zusam

mengeführt w

erden.

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Schwierigkeiten der Integration

• Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration• Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung?• Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!)• Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen• Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung

Typisch F&E!

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Abstimmung durch Hierarchie

• Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration • Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem lösen kann.• Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung• Einlinienprinzip: One man, one boss• Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale• Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz• Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit• Heute: Flache Hierarchien

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Abstimmung durch Programme und Pläne• Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien (automatische Integration)• Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist.• Entpersonalisierung der Weisung• Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) (Selektive Programmierung)• Da Problem muß voll durchdringbar und eine Lösung bekannt sein.

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Selbstabstimmung

• Horizontale Abstimmung• Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.)• Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten Abstimmung auszugleichen. • Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden, wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen?• Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich