Einführung in das Personalmanagment · Having company - sponsored health care options available...

Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 1

Prof. Dr. Klaus P. Stulle

Einführung in das Personalmanagment02 Teil


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bitte entsprechend der Hinweise in der Vorlesung ergänzen.

• Die vorliegende Datei wird den Hörern der entsprechenden Vorlesung lediglich

zum Zwecke der Klausurvorbereitung zur Verfügung gestellt. Danach ist sie zu

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• Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Auseinandersetzung mit

den folgenden Folien den Besuch der Vorlesung nicht ersetzt. Insofern stellen

die Folien nur ein Grundgerüst des Stoffes dar, der um eigene

Vorlesungsnotizen und ein angemessenes Literaturstudium zu ergänzen ist.

• Änderungen des Scriptes im Verlauf des Semesters sind vorbehalten.

Hinweis


• Vermittlung der Grundlagen des

Personalmanagements

• Verknüpfung von Theorie und

Praxis

• Stärkung der Fach-, Sozial- und

Selbstmanagementkompetenzen

Ziele der Veranstaltung


Rückschau auf die zurückliegenden Schwerpunkte

• Allgemeine Funktionen des Personalmanagements

• Verfahren der Personalbeurteilung

• Zielvereinbarungssysteme

• Balanced Scorecard


Mögliche weitere Themen

• Interventionen der Personalentwicklung:

– Talentmanagement & Förderkreise

– Einarbeitung / Onboarding

– Berufliche Neuorientierung und Outplacement

– Training on- und off- the Job

– E-Learning, Web-based Training und Blended Learning

– Trainee-Programme

– Coaching & Mentoring

– Mitarbeiterbefragungen

– Eignungsdiagnostik: Interview & Assessment Center

Psychometrische Testverfahren


Interventionen der Personalentwicklung

• Talentmanagement

– Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt

– Grundbegriffe

– Kompetenz & Potenzial

– Fach- vs. Führungslaufbahn

– Talent-Förderkreise

– IT-Systemlandschaften

– Beispieldaten im Talent-Management / Das PE-Portfolio

– Personalkonferenzen


Bevölkerungsentwicklung

Quelle: Statistisches Bundesamt (2013).

16

50

17

4

82

10

36

23

10

69

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Unter 20 Jahre 20 bis 64 Jahre 65 Jahre und älter 80 Jahre und älter Bevölkerunginsgesamt

Bevölkerung im Jahr 2007 in Millionen

Bevölkerung im Jahr 2050 in Millionen

Prognose der Bevölkerungsentwicklung in Deutschland nach Altersgruppen im Zeitraum

der Jahre von 2007 bis 2050


Fachkräftemangel

Abb. Mögliche Hebel für Arbeitgeber zur Deckung ihres Fachkräftebedarfs

Eigene Potenziale ausschöpfen und Attraktivität als

Arbeitgebererhöhen

Kooperationen undPartnerschaften eingehen

Eigenen Bedarf an Fachkräften

senken

Weitere Talentquellenerschließen/besser ausschöpfen

Bindung der Mitarbeiter stärken

Recruiting strategisch ausrichten

Ausländische Fachkräfte anwerben

BranchenübergreifendeNetzwerke bilden

Staatlich geförderteProgramme unterstützen

Aktiv für bessereRahmenbe-dingungeneintreten

Personalbedarf durchEffizienzgewinne senken

Offshoring ausweiten

Auf strukturstarkeStandorte fokussieren

Outsourcing verstärktnutzen

Auf Kernaufgaben/Geschäftsprozesse mitgrößter Profitabilitätkonzentrieren

Quelle: McKinsey (2011), S. 22.


Wertewandel

Baby Boomer

(born between

1945-1960)

Generation X(born between

1960-1985)

Generation Y

(born after

1980)

Wants expertise / experience

to be valued

Planning for retirement /

retiring

Having company - sponsored

health care options available

during retirement

Access to “flexible” job

opportunities that support

simultaneous needs for

education, work, volunteering,

and/or leisure

Dependent care is an issue

for about 1/3 of mature

workers

Reduced physical demands

Wants company to value their

individual contributions

Career advancement,

including leadership

opportunities

Pragmatic and perceptive

Dealing with the stress of

balancing work and family /

personal life

Saving for a child’s education

Taking care of an older parent

Wants to value their own

contributions

Values informal workplaces,

volunteer opportunities and

flexibility

Career advancement

opportunities, recognition,

mentoring, further education

They do not want a job for life

and do not pretend to do so

Access to social networks

and high-tech tools

Desire for diversity and

adventure

Saving for a home, starting a

family


Talentmanagement

Personalmagazin 04/10, S. 34


Talentmanagement – BCG-Studie

Studie BCG/EAPM (2011)


Talentmanagement – Definition

Personalmagazin 10/09, S. 24


Talentmanagement - Sichtweisen

„Breiten-

sport“

„Spitzen-

sport“


Talentmanagement

• Definition Talentmanagement (KS):

– Im engeren Sinne alle Maßnahmen innerhalb der Organisationen, die dazu dienen, eine Überblick über derzeitige und zukünftige (Führungs-)Potentiale zu erhalten (auch als „Human Capital Management“ bezeichnet)

• Definition Wikipädia (nicht sonderlich geschätzt):

– Notwendigkeit für Talent Mgt. entstanden aus dem Mangel an Fach- und Führungskräften („War for Talents“)

– Nur relevant in größeren, schwer überschaubaren Organisationen

– „Wissensgesellschaft“ und „Innovationsbedarf“ kennzeichnen die heutige Landschaft

– Mitarbeiterloyalität mit dem Unternehmen lässt nach, Transparenz des Arbeitsmarktes nimmt zu (vgl. Scholz: „Darwiportunismus“) http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement


Talentmanagement - konventionell

http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement

Unterscheidung in Fach- vs. Führungslaufbahn

Talent als Statusbezeichnung

Förderung der Bestenauslese, meist fokussiert auf

Führungskräfte-Nachwuchsentwicklung

Talentförderung = High Potential Programme

Keine Integration relevanter HR Praktiken


Talentmanagement - strategisch

http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement

Unternehmensstrategie und Kultur als Basis für TM

Talente als Handlungskompetenzen des Individuums,

die es zu entdecken und zu entwickeln gilt („Skill Management“)

Berücksichtigung aller Mitarbeiter oder definierter Zielgruppen

Typische Zielsetzung:

Entwicklung einer nachhaltig leistungsfähigen Organisation unter Berücksichtigung

strategischer Anforderungen und Markttrends

Systematische und durchgängige Umsetzung

in allen betroffenen HR Praktiken (Externes / internes Recruiting, Potentialverifizierung,

Weiterbildungssteuerung, Change-Prozesse etc.)

Talent Management mit prozess-übergreifendem Charakter


Talentmanagement – Kienbaum-Prozess

Enaux & Henrich (2011),S. 35


Ganzheitliches Talentmanagement

In Anlehnung an Steinweg (2009), S. 10.

Unter-

nehmens-

strategie

Unte

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Talent-Management-SystemInput Output

Talent-Strategie

Zielbildung mit

Situationsanalyse

Planung der Aktivitäten

sowie Rollen und

Verantwortlichkeiten

Festlegung der

Kennzahlen zur

Evaluation

Bereitstellung der

Instrumente, z.B.

Kompetenzmodell

Talent-Kultur

Führungskräfte führen

mitarbeiter- und ergebnis-

orientiert

Senior Management zeigt

Eingebundenheit und

Engagement

Mitarbeiter demonstrieren

Offenheit für Veränder-

ungen und Lernbereit-

schaft

HR Manager agieren

proaktiv als Business

Partner

HR-Praktiken

MA-

Beurteilung

Talent-

Identifikation

Nachfolge-

planung

MA-

Entwicklung

MA-

Bindung

MA-

Rekrutierung

Kontext

(z.B. gesellschaftliche Faktoren, Marktlage)


Rollenverteilung für das Talentmanagement

Aufsichtsrat

VorstandMitarbeiter

Human Resources Vorgesetzter

Silzer / Dowell (2010), S. 60-62.


Kompetenz als Voraussetzung für Leistung und Potenzial

Paschen & Dishmaier (2012)

• Kompetenzen gelten als die Voraussetzung für Leistung am Arbeitsplatz sowie

für künftiges Potenzial

• Eine Kompetenz wird definiert als „in einem bestimmten Kulturkreis bewusst

wiederholbares, erfolgreiches Verhalten“, das sich zusammen setzt aus:

- Handwerkszeug und Techniken (Fertigkeit / Fähigkeit) unipolar

- Wissen und Erfahrung unipolar

- Orientierung und Motivation

(Präferenz, das Problem in einer bestimmten Weise zu lösen)

bi-polar

• Persönliche Stärken und Schwächen sind die beiden Seiten einer Medaille:

Je extremer eine Stärke, z.B. Durchsetzungsfähigkeit ausgeprägt ist, um so stärker

muss der „Preis“ zulasten von „basisdemokratischer Teamorientierung“ gezahlt

werden


Manager-Einschätzungen zum Thema „Potenzial“

In einem DAX-Konzern werden Manager um folgende Einschätzungen zu (jedem)

ihrer Mitarbeiter aufgefordert (und elektronisch via „Manager Self Service“

nachgehalten):

• Leistungsbewertung als „Business- & Leadership Performance“ (5-stufig)

• Positionierung im Mitarbeiter-Raster („People Portfolio“)

• Mitgliedschaft auf diversen Potenziallisten („Potential list“)

• Nächster Karriereschritt („Next career step“)

• Zielposition („Target position“)

• Mögliche Nachfolge-Positionen für den Stelleninhaber (horizontal / vertikal)

(„Name-to-box“)

• Mitgliedschaft in Nachfolge-Pools („Succession Pools“)

• Mögliche Nachfolger für die Position („Succession candidacies“)

• Konkrete Entwicklungsmaßnahmen („Development Plan“)

Doch was genau ist nun “Potenzial”?


Definitionsansätze zum Potentialbegriff

• Alternative Vorgehensweisen zur Potenzialermittlung:

- Potenzialdefinition individuell stellenbezogen → Nachfolgeplanung

- Potenzial „objektiv operationalisiert“→ „Beförderbarkeit“

(„Promotability“) von Vertragsstufen

- Potenzial als differenziertes Konstrukt → „Aspiration, Ability &

Engagement“ (→ Corporate Leadership Council, nächste Folie)

- Potenzial als eine herausstechende Eigenschaft → „Learning Agility“

(Lominger-Ansatz)



Corporate Leadership Council (2006)



Corporate Leadership Council (2006)

• Erster Klärungsansatz: Leistungsbeurteilung immer in die Vergangenheit gerichtet,

Potenzialbeurteilung zukunftsgerichtet

• Radikaler Lösungsvorschlag (sensu Malik): Den Potenzial-Begriff verbannen und nur

Leistung messen → oft nicht konsens-fähig

• Definitionsvorschlag (sensu Paschen):

• Potenzial = noch nicht realisierte Kompetenz

• Potenzial wird bestimmt durch:

• Orientierung („Wohin will ich?“)

• Motivation (Was will ich verändern?)

• Willensstärke („Wie stark ist das Veränderungsbedürfnis?)

• Talent („Welche biologischen und psychischen Voraussetzungen bringe ich mit?) und

• Selbstreflexion („Wie gut kenne ich mich und kann mich außerhalb meiner Präferenz

bewegen / bewähren?“)



Enaux & Henrich (2011),S. 102f.


Kompetenz als Voraussetzung für Leistung und Potenzial

Enaux & Henrich (2011),S. 130/134

• Kompetenzen können hierarchisch als „Kompetenzpyramide“ geordnet werden

• Komplexe Kompetenzen wie „Führungsfähigkeit“ setzen sich aus verschiedenen

Verhaltensebenen zusammen


Verhältnis „Performance vs. Potential“

Corporate Leadership Council

Alle „High Potentials“ zeigen hohe Performance - ABER

Hohe Performance bedeutet automatisch nicht hohes Potenzial!


Talentmanagement –Leistungs- vs. Potenzialbeurteilung


Talentmanagement –Fach- vs. Führungslaufbahn


Talentmanagement –Laufbahnoptionen


Talentmanagement –Fach- vs. Führungslaufbahn


Talentmanagement –Karrierebausteine


Talentmanagement –Förderkreise

• In vielen Unternehmen findet gezielte Personalentwicklung insbesondere in Form von Pools / Kreisen von Nachwuchs-Führungskräften statt

• In Förderkreisen werden ausgewählte Mitarbeiter in Kohorten zusammen gefasst und durchlaufen verschiedene Entwicklungsschritte simultan („Fördern und Fordern“)

• Die Entwicklungsmaßnahmen stellen oft eine Mischung aus On-the-Job-Aktivitäten (zum Beispiel „Job Rotation“, „Auslandseinsatz“) und Off-the-Job-Aktivitäten (zum Beispiel Führungskräfte-Training) dar

• Eingangsvoraussetzung ist in aller Regel ein besonderes Entwicklungspotenzial, entweder allein auf Grundlage der Vorgesetzten-Einschätzung, oder bestätigt durch Peer-Review auf einer Personalkonferenz oder durch ein Assessment-/ Development Center


Übersicht über mögliche Entwicklungsmaßnahmen 1/2

Entwicklungsmaßnahmen „on-the-job“ als „Königsdisziplin“ und die wahren Entwicklungstreiber

• Veränderungs-/Krisenmanagement (z.B. M&A)

• Interdisziplinäre, ggf. internationale Projekte

• Job rotation, z.B.:

• Wechsel in Corporate Funktion (Nähe zur GF)

• Wechsel in Linienfunktion (einschließlich Ergebnisverantwortung, ggf. „Start-Up Satelliten“)

• Mitarbeiterführung / disziplinarische Personalverantwortung

• Projektleitung

• Entwicklung am Arbeitsplatz: Aufgaben, Lernmöglichkeiten Austausch, Kompetenzen stärken

• Action Learning (Lösung & Handlungsfeedback) samt „Shadowing“

• Job enrichment statt reinem Job enlargement

Steinweg (2009) Systematisches TM, S. 178


Übersicht über mögliche Entwicklungsmaßnahmen 2/2


• Off the Job – Individuelle Maßnahmen– Systematische Fortbildung durch Training, Workshops

etc.– Entwicklungsprogramme z.B. in Kooperation mit

Universitäten oder Business-Schools– Feedbackinstrumente zur Standortbestimmung, z.B. 360– Coaching, Mentoring

• Off the Job – (Ziel-)Gruppenorientierte Maßnahmen Talente können entsprechend ihrer

unterschiedlichen Fähigkeiten und Entwicklungsbedarfe segmentiert werden, um

Entwicklungsmaßnahmen gezielt und effektiv anzusetzen, z.B. nach

» kompetenzbasierten / laufbahnbezogenen» geografischen » organisatorischen (Business Units …) Kriterien


Entwicklungsgespräche und -pläne


Beispiel IT-gestützter Entwicklungsplan


Talentmanagement –IT-Lösungen

• Talentmanagement

– Bedeutet im engeren Sinne in erster Linie eine Aufbereitung von Personaldaten

– Im Mittelpunkt stehen Vorgesetzten-Einschätzungen zu:

» Momentaner Leistung („Performance Management“)

» Potenzial für weiterführende Aufgaben

» Biographische Angaben, insbesondere Erfahrungshintergrund, z.B. Projekte, Personalführung

» Weiterentwicklungsambitionen des Mitarbeiters

– Oftmals sind Daten aus verschiedenen IT-Systemen zu kombinieren / integrieren

– Oftmals gilt es, einheitliche Bewertungsmaßstäbe / Kodierungen in der Organisation einzuführen / beizubehalten

– Bei den verschiedenen IT-Lösungen gibt es einen engen Markt verschiedener Anbieter:

http://www.dnnweb.be/Portals/6/sap_logo.gif

Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 40Beispiel Profil aus Stepstone ExecuTrack

Talentmanagement –Beispiel für eine IT-Lösung


Talentmanagement –Personalkonferenzen

• Personalkonferenzen werden auch als „Talentrunde“, „Potential and Performance Review“, „Development Roundtables“ oder „Development Boards“ bezeichnet

• Personalkonferenzen basieren auf dem Prinzip, dass sich Vorgesetzte in Klausur zurückziehen und sich über ihre nicht anwesenden „Direct Reports“ austauschen

• Die Veranstaltung wird meist von der Personalabteilung ausgerichtet und von einem möglichst „senioren“ Personalleiter moderiert, üblicherweise aber vom „ranghöchsten“ Manager formell geleitet

• Inhalt der Diskussion kann von einer möglichst fairen Verteilung des jährlichen Bonus über die Nachfolgeplanung bis hin zu einer Art „unternehmensinternen Stellenmarkt“ reichen

• Im Mittelpunkt steht in jedem Fall ein Quervergleich der Leistungseinschätzung mit besonderem Augenmerk auf das weitere Potenzial des Mitarbeiters


Talentmanagement –Personalkonferenzen

• Besondere „Gretchen-Frage“: Nur eine Konferenz zur Performance-Kalibrierung (samt Gehaltsanpassung („MeritIncrease“) oder zweit getrennte, aber ähnliche Runden –eine zum Thema „Leistung“, eine zum Thema „Potenzial“


Talentmanagement –Agenda von Personalkonferenzen


Talentmanagement –Agenda von Personalkonferenzen

Enaux & Henrich (2011),S. 106


Talentmanagement –Jährlicher Zyklus, Bsp. Bosch


Talentmanagement „Goldene Regeln“ für Personalkonferenzen


PersonalportfolioUrsprungslösung

http://www.controllingportal.de/upload/bilder/fachartikel/Personal_portfolio.jpg

•Die übliche Bezeichnung der Felder, insbesondere „Workhorses“ und

„Deadwood“ (z.B. in Lorenz & Rohrschneider, 2007) muss als

problematisch angesehen werden


Personalportfolio: 6-Felder Lösung

Upward

Potential

Performance in Current

Role

Talents

• will soon grow into actual position

• have even more potential for further tasks

develop

Stars

• highly performing in current position

• plenty of potential for further tasks

strengthen, promote

Performers

• highly performing in current position

• limited potential for other tasks

motivate

Performers with Potential

• significant potential for further tasks

strengthen

Reassign as Appropriate

• no sufficient performance today

• potential for other tasks questionable

watch, re-position

Evaluate Further

• significant shortcomings

consequently re-position


Personalportfolio: 25-Felder Lösung

• Numerische Verknüpfung von Leistungsbeurteilung (auf Fünfer-Skala) und Potenzialeinschätzung durch den Vorgesetzten (auf Fünfer-Skala) führt automatisch zur Positionierung im Portfolio

– Vorteil: Intuitive,unmittelbare Positionierung

– Nachteil: In der Praxis wenigdifferenzierende Beurteilungenführen zu starker Übergewichtungeinzelner Felder


Personalportfolio: Komplexe Viel-Felder Lösung

John, Thomas (2007): Fit für morgen beginnt heute. Personalwirtschft 09/2007, S. 34


Potential for Middle Management

Problem Cases

Top SpecialistsOff Track

Potential for Upper Management

Solid Contributors

International Talent Pool

Local / Regional Talent PoolLocal / Regional Talent Pool

International Talent Pool

Top Performer with potential for advancement into middle

management functions; with desire to lead; promotable at least one

more level; internationally mobile; considered for Headquarters

and/or international assignments

Not well suited for current position; transfer

to different position may be needed

Not well suited for current position;

problems with performance; solution

necessary

Strong performers in current

function; important experts or

advisers but no real potential

or desire for a higher

leadership position

Solid contributor, well suited for current position;

potential for horizontal development possible;

currently not seen as having upward potential

Employees in new roles and/or new to the company

where further observation of performance in current

function is needed to validate potential for a higher

Candidate List

Top Performer with potential for

advancement into middle management

functions; with desire to lead;

promotable at least one more level

Top Performer with potential for advancement into upper

management functions; with strong desire to lead; promotable at

least one more level; internationally mobile; considered for

Headquarters and/or international assignments

Top Performer with potential for

advancement into upper management

functions; with strong desire to lead;

promotable at least one more level

Developing

Personalportfolio: Komplexe Viel-Felder Lösung



• Training und Weiterbildung

– Hintergründe der Trainingslandschaft an Mentoring-Programmen

– Programm-Formen / Seminarkataloge

– Varianten von Training


Case Study als Projektauftrag I

• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in einem Konzern

tätig. Ein Führungskraft äußert folgenden Fall: „Ich habe einen

Mitarbeiter in meiner Marketing-Abteilung, der ständig

Schwierigkeiten mit seinen Kollegen hat und für „schlechte

Stimmung sorgt“. Suchen Sie mir doch bitte ein passendes Seminar

als Konflikttraining, damit sich dieses Verhalten ändert. Die

Veranstaltung darf ruhig 2000 € kosten…“

Lösungsvorschlag vorbereiten zu den Fragen:

• Was antworten Sie der Führungskraft spontan?

• Wie informieren Sie sich?

• Was schlagen Sie der Führungskraft letztlich vor?

Anschließende Durchführung als Rollenspiel


Case Study als Projektauftrag II

• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in einem Konzern

tätig. Ein Führungskraft äußert folgenden Fall: „Ich habe eine

Mitarbeiterin, die in zwei Monaten vor dem Vorstand präsentieren

soll und in solchen stress-reichen Situationen immer so schrecklich

aufgeregt ist. Suchen Sie mir doch bitte ein passendes

Präsentationstraining, damit wir auf „Nummer sicher“ gehen können.

Die Veranstaltung darf ruhig 1500 € kosten…“







Case Study als Projektauftrag III

• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in einem Konzern tätig. Ein

hochrangige Führungskraft äußert folgenden Fall: „Ich habe in meinem Team

einen Expat im mittleren Management. Er spricht nur Englisch und sagt,

dass er daheim in Indien schon alle üblichen Trainings durchlaufen hat. Ich

bin aber mit seinem Führungsstil der deutschen Kollegen nicht einverstanden.

Daher soll er unbedingt an einem hochkarätigen internationalen

Führungskräftetraining teilnehmen, bei dem er auch ein ernsthaftes Feedback

erhält. Geld spielt dabei keine Rolle, Hauptsache, das Training bringt etwas

und wird auch von dem Mitarbeiter akzeptiert!







Case Study als Projektauftrag IV

• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in einem Konzern tätig. Ihr Personalleiter äußert folgende Situation: „Wir haben ja gerade das HR Modul von SAP R3 eingeführt. Zur Zeit beschweren sich alle Personalsachbearbeiterinnen, dass sie mit dem Programm schon allein wegen seiner schwierigen Oberfläche nicht zurecht kommen. Unsere SAP-Berater können oder wollen uns nicht helfen. Besorgen Sie mir doch so schnell wie möglich einen externen Trainer, der zu uns kommt und so eine Schulung durchführt. Wie lange dauert denn so etwas und was kostet dies Ihrer Erfahrung nach?







Training und Weiterbildung

• In der beruflichen Praxis wird Personalentwicklung oft mit Trainingsaktivitäten gleichgesetzt

• Trainings- und Weiterbildungsaktivitäten stellen aber nur eine Teilmenge der möglichen Personalentwicklungsaktivitäten im weiteren Sinne dar

• Nach Becker (2005, S. 16) führen 74 % der befragten Unternehmen Seminare durch, aber nur 12 % Organisationsentwicklungsprojekte


Notwendigkeit von Training

• „Transferorientierung“: Moderne Trainings müssen eine Steigerung der Arbeitskompetenz zur Folge haben

• Moderne Trainingskonzepte betonen die Notwendigkeit von „Lebenslangen Lernen“: Auch nach der Berufsausbildung hat der Mitarbeiter nicht „ausgelernt“, sondern muss kontinuierlich sein berufsbezogenes Wissen up-to-date halten

• Stichwörter „Eigenverantwortung“ und „Employability“: Mitarbeiter sind gehalten, selbst darauf zu achten, für ihren Arbeitgeber insbesondere und für den Arbeitsmarkt allgemein attraktiv zu bleiben. Lernnotwendigkeiten müssen nicht zwangsläufig von der Organisation / dem Vorgesetzten angesprochen werden, sondern sollen selbständig artikuliert und angegangen werden


Notwendigkeit des Weiterbildungsmanagements

• Unter dem Begriff „Weiterbildungsmanagement“ wird seit den 90er Jahren ein Steuerungssystem diskutiert, das betriebliche Weiterbildung wie außerbetriebliche Erwachsenenbildung umfassend plant, organisiert, verwaltet und ressourcenorientiert umsetzt

• Studie vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (2005) beschreibt die Situation in 2003:

– 75 Prozent der Unternehmen bieten Weiterbildung an = europäisches Mittelfeld

– Ein dt. Arbeitnehmer hat nur zu 39 Prozent die Chance, an einer betrieblichen Weiterbildungsmaßnahme teilnehmen zu können= drittletzter Platz in Europa

– Durchschnittlich 27 Std. pro Teilnehmer jährlich= Platz 22, hinter den Bewerberländern

– Hohe Kosten, Deutschland auf Platz 5=Fazit: Im europäischen Vergleich wird in Deutschland wenig, aber [zu] teuer weitergebildet


Strategieorientiertes Weiterbildungsmanagements• Bildungsmanagement muss eine vorausschauende Funktion haben:

Gegenwart und Zukunft, z.B. geänderte Umweltbedingungen werden verglichen und daraus Ziele und Konsequenzen für das eigene Handeln abgeglichen (Bsp. „Innovationstraining“)

• Bildungsmanagement muss mit Changemanagement einhergehen (Veränderungsprozesse sind oft die wirksamste Begründung für Trainings-/qualifizierungsinitiativen)

• Bildungsmanagement sollte nicht nur zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter stattfinden, sondern auch in die Unternehmensstrukturen einbezogen sein

• Weiterbildungsabteilungen entwickeln sich mittlerweile rasch zu Profit-Centern, die dann auch externe Kunden betreuen (Bsp. Volkswagen-Coaching oder Audi-Akademie, DEKRA-Akademie)

• Strategieorientierte Weiterbildung generiert bedarfsorientierte Curricula - Viele komplexeren Themen werden mittlerweile in verschiedenen Training-Modulen vermittelt, die entweder freiwillig oder verpflichtend ausgewählt werden können (Bsp. Stadtsparkasse Hemer bei der Einführung stärker kundenorientierter „Bankshops“: Interner Kick-Off Workshop, eintägiges Praxistraining, einwöchiges On-the-job-Training, eintägiger Check-up WS und eintägiges Coaching)


Beispiel für Seminarkatalog

http://mwonline.de/db/seminar/se_a_z.php4?filter=all&db=6

Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 62http://www.neulandpartner.de

Trainingsanbieter

Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 63http://www.neulands-skills.de/02_Praesentation_Rhetorik.htm

Katalog eines Trainingsanbieters

Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 64http://www.mce-ama.com/Areas-of-expertise/index.htm


Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 65http://www.canning.co.uk/



Schwierigkeiten bei der Evaluation von Training-off-the-Job

• Die Bewertung der Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen ist

schwierig – die Berechnung des „Return-on-investment“ aussichtslos

• Personalentwickler / Führungskräfte äußern oft wenig Vertrauen in

die Aussagekraft von Feedback-Bögen „Happiness sheets“

• Mittlerweile wird der Bewertungszeitpunkt gern variiert bzw. nach

hinten geschoben, nicht mehr ausschließlich unmittelbar am Ende

der Veranstaltung durch den Referenten


Auswahl von Trainern

• Hauseigene Führungs- und Fachkräfte:

– Das unternehmenseigene Know-How gezielt weiterzugeben beinhaltet große Vorteile, aber meist auch pädagogisch-didaktische Nachteile

• Hauseigene Trainer/innen:

– Unternehmensintern angestellte Vollzeit-Trainer sind mittlerweile selten, die Tendenz geht zu ausgelagerten Profit-Centern

• Externe Trainer/innen:

– Unternehmen / Weiterbildungsorganisationen verfügen i.d.R. über einen Pool an externen Lehrenden als freie Mitarbeiter mit vielen Vorteilen für das Unternehmen: Pädagogische Qualifikation ist zumeist gegeben, externe Sichtweise, breiter Markt erhältlich, hohe Motivation wg. Einzelauftragsbasis

– Konkrete Verhandlungen über Umfang der Tätigkeit erforderlich, z.B. Vor- und Nachbereitung, Anpassung der Seminarkonzepte, Vorgehen bei der Seminarevaluation

Fredersdorf & Glasmacher, in Meifert (Hg., 2008), S. 238f.


Varianten von Training:Training-off-the-Job

• Trainings zur Vermittlung von Fachwissen, Methoden und

Instrumenten, z.B. Sprachen, SAP

– Lernerfolg als Transfer oft fraglich, weil z.T. große Distanz zum

Arbeitsplatz und Informationen rasch vergessen werden

• Persönlichkeitstrainings

– Wirksamkeit umstritten

– Schillernder Markt – kann als unübersichtlich gelten wegen der

Vielzahl an Anbietern

Schellschmidt, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (2006), S. 166


Varianten von Training:Offene Programme vs. firmeneigene Curricula

• Kleinere Organisationen tendieren meist zu offenen Programmen

(„Open enrollments“), zu denen ausgewählte Teilnehmer entsandt

werden

• Größere Organisationen tendieren oft zu einer Mischung aus offenen

Programmen und unternehmensspezifischen Programmen mit

folgenden Vorteilen:

– Networking von Kollegen

– Firmenspezifischere Inhalte - alle ausgewählten MA wird das

gleiche Know-How vermittelt

– Kostenvorteile durch Gruppenbuchungen

Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 70http://www.mce-ama.com/Areas-of-expertise/index.htm

Varianten von Training:Leadership vs. Management

• Bei Führungstrainings sollte unterschieden werden zwischen „reinem“

Führungstraining, was überwiegend verhaltensbezogen / feedback-

orientiert ist und Managementtraining, das meist weiter gefasst ist

und auch fachliche Lerninhalte, z.B. zu Strategie, Finanzen etc.

beinhaltet

• In der Praxis wird diese Trennung oft verwischt, Bsp. MCE:


Varianten von Training:Selbststudium

• Ein wichtiges, aber häufig vernachlässigtes Instrument, um

Mitarbeiter zu fördern und zu qualifizieren

• Möglich auch zur Vor- und Nachbereitung von Seminaren

(Hohe Bedeutung von verwertbaren Handouts!)

• Fachzeitschriften / Fachliteratur sollten allgemein zugänglich

gemacht werden

Lorenz & Rohrschneider (2007), S. 302


Varianten von Training:Kreative Alternativen zu klassischen Fortbildungsmaßnahmen

• Teilnahme an Fach-Kongressen, auch als Sprecher

• Projektarbeiten & Planspiele

• Supervisionsgruppen o.ä., Mitarbeiter geben Wissen untereinander

weiter

• Unternehmensübergreife

Erfahrungsaustausche

(z.B. „Erfa-Kreise

bei der Dt. Gesellschaft

für Personalführung e.V. DGfP)

http://www1.dgfp.com/forum/categories.php?PHPSESSID=


Varianten von Training:Training-on-the-Job

• „Ins kalte Wasser werfen“ - „Learning by Doing“

• Stichwort „Tacit Knowledge“: Fahrradfahren lässt sich – theoretisch –

erklären, aber das Radfahren-Können wird sich kaum durch Lektüre

vermitteln lassen

• Auch bezeichnet als „Job Enrichment“ vs. „Job enlargement“

• Wirksam, aber riskant, weil:

– Gefahr der Überforderung

– Kein klassisches Lehrsetting vorhanden

Schier, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (2006), S. 149f.


Varianten von Training:Projektarbeit

• Verwandt mit dem „Training-on-the-Job“, aber in sichtbareren

(Projekt-)Strukturen

• Projektmanagement mitterweile eine eigene (Forschungs-)Disziplin

mit Software-Unterstützung (z.B. „MS Project“) und festgelegten

Bestandteilen („Projektleitung“ vs. „Projektsteuerung“ (=Steering

Commitee), „Meilensteinen“ etc. – in der Praxis aber oft

vernachlässigt

• In der Regel handelt es sich bei den Projekten um konkrete Aufgaben

aus dem Unternehmensalltag, selten um konstruierte Lernprojekte –

diese können aber sehr effizient mit gezielt ausgewählten

Trainingsaktivitäten unterstützt werden („Projektmanagement-

Akademie “)


Varianten von Training:Gross-Gruppenveranstaltungen

• Open-Space Technik

– Das Wichtigste bei Tagungen sind die Pausen

– Die Technik wurde von Harrison Owen in den frühen 1980er Jahren entwickelt

– Open Space dauert 1 bis 3 Tage und ist geeignet für 20 bis 1000 Teilnehmer

– Inhaltlich und formal sehr offen: die Teilnehmer geben eigene Themen ins Plenum und

gestalten dazu eine Arbeitsgruppe. Hier werden mögliche Projekte erarbeitet. Die

Ergebnisse werden am Schluss gesammelt. Wichtig ist ein Steuerkreis, der für die

anschließende Umsetzung sorgt

– Open Space kann in kurzer Zeit eine unglaubliche Vielfalt von konkreten Maßnahmen

produzieren

– Berühmt ist das "Gesetz der zwei Füße" als Ausdruck der Freiheit und

Selbstverantwortung: der Teilnehmer bleibt nur so lange in einer Gruppe, wie er es für

sinnvoll erachtet; und der Begriff "Hummeln und Schmetterlinge" als Ausdruck für

unterschiedliche Beteiligung: die einen vertiefen ein Thema eher und die anderen bilden

eine Brücke durch häufige Gruppenwechsel

http://de.wikipedia.org/wiki/Gro%C3%9Fgruppenmoderation



• World-Café

– Das World Café wurde von Juanita Brown 1995 erfunden

– Kaffee-Gespräche dauern 2 bis 3 Stunden und sind geeignet für Veranstaltungen ab 20

Personen (Betriebsversammlungen, Vertriebstagungen, Kundenveranstaltungen, Events).

Je nach Thema heißen sie: Führungs-Kaffee, Strategie-Kaffee, Produktentwicklungs-Kaffee,

Marketing-Kaffee, Kreativ-Kaffee, Wissens-Kaffee oder ähnlich

– Auch als Vorstellungsrunde bei unbekannten Gruppen möglich

– In einer Kaffeehaus-Atmosphäre sitzen 4 bis 5 Personen. In thematisch aufeinander

aufbauenden Gesprächsrunden besprechen sie parallel die gleichen Fragen zum

Rahmenthema des Abends. Wichtige Gedanken werden auf den bunten Papiertischdecken

festgehalten.

– Nach jeder Gesprächsrunde wechseln die Teilnehmer an andere Tische. Eine Person bleibt

jeweils als "Gastgeber" am Tisch, um die Ideen und Erkenntnisse des vorhergehenden

Tischgespräches an die Neuankömmlinge weiterzugeben. So werden die Ideen und

Erkenntnisse aus den Tischgesprächen miteinander verbunden. Nach der letzten

Gesprächsrunde werden die wichtigsten Ideen und Erkenntnisse im Plenum mitgeteilt und

visualisiert.http://de.wikipedia.org/wiki/Gro%C3%9Fgruppenmoderation



• Zukunftskonferenz

– Die Zukunftskonferenz wurde von Marvin Weisbrod entwickelt und 1982 veröffentlicht

– Zukunftskonferenzen dauern drei Tage und sind geeignet für 32 bis 72 Teilnehmer

Ziel ist die Planung einer gemeinsamen Zukunft. Der Schwerpunkt liegt auf dem

Finden von Gemeinsamkeiten und der Gestaltung der Zukunft, deshalb eignet sich die

Zukunftskonferenz auch für Gruppen mit konkurrierenden Interessen oder

konflikthafter Vergangenheit

– Sie hat einen festen Ablauf: Rückblick in die Vergangenheit, Analyse externer Trends,

Bewertung der gegenwärtigen Situation im Unternehmen, Entwicklung gemeinsamer

Visionen, Herausarbeiten von Gemeinsamkeiten und Planung von konkreten

Maßnahmen. Gearbeitet wird an Achter-Tischen in homogenen und gemischten

Gruppen (Funktionen, Hierarchieebenen, auch Vertreter externer Gruppen) und im

Plenum

– Maßnahmen werden erst geplant, wenn Einigkeit über die gewünschte Zukunft

erreicht ist

http://de.wikipedia.org/wiki/Gro%C3%9Fgruppenmoderation


Varianten von Training:Blended Learning

• Seit 90er-Jahren setzte der „E-Learning-Hype ein, große

Erwartungen in computer-gestützte Lernformen, die rasch enttäuscht

wurden

• Mittlerweile hat sich Blended-Learning etabliert: Die Mischung von

klassischen Lernformen mit E-Learning Anteilen

• BayWay als Praxisbeispiel einer umfassenden Blended-Learning

Trainingskonzeption (s. folgende Folien)

Fredersdorf & Glasmacher, in Meifert (Hg., 2008), S. 242f.


BayWay – Praxisbeispiel Blended Learning

https://www.bayer-fortbildung.de/medien/special/downloads/bbs_pb_bayway.pdf


BayWay – Praxisbeispiel Blended Learning

https://www.bayer-fortbildung.de/medien/special/downloads/bbs_pb_bayway.pdf

5 months = 1 week 4 months

Support by Tutoring Team + by participants’ managers

Phase I

eLearning

Phase II

Learning LabPhase III

Action

Learning•Kick-off event

•Learning Space:

• Quick Views

• Simulations

• Mastery Tests

•Virtual classroom/team

•Preparation Learning Lab

•Open training space

•Workshops

•Group work

•Action planning

•Forum

•Realization of

action plans

• International

collaborative

project

•Learning Space

•BayWay Congress



• Einarbeitung neuer Mitarbeiter

– Hintergründe / Begriffsdefinitionen

– Tools / Einarbeitungsleitfäden

– Probezeitbeurteilung

– Hilfestellung für die ersten 90 Tage

– Onboarding-Workshops


Kreatives Recruiting


Einarbeitung neuerMitarbeiter

• Die Fluktuation von Mitarbeitern ist an der Tagesordnung:

Im Schnitt wird jede Management-Position alle vier Jahre gewechselt

(unternehmens-interne Wechsel eingeschlossen)

• Systematische Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist ein großes, aber oft

[zu] wenig beachtetes Thema

• Die Prozesse der Personalauswahl bedeuten einen großen Aufwand –

umso bedeutsamer ist es, nach der Personalentscheidung eine

möglichst rasche Einarbeitung zu ermöglichen

• Zitat Universität Bremen: „Mitarbeitereinführung am Arbeitsplatz ist

Führungsaufgabe. Sie ist nicht delegierbar.“

Daher: Möglichst klare Klärung der Zuständigkeiten zwischen

Personalabteilung und Vorgesetzten: Wer entwickelt den

Einarbeitungsplan und führt was davon aus?



• Begriffsdefinitionen:

– Einarbeitung: Bezieht sich auf die berufliche Qualifizierung des

neuen Mitarbeiters und die Fragestellung, was der neue

Mitarbeiter zusätzlich zu den bestehenden beruflichen

Kompetenzen erlernen und wissen muss, um seine Aufgaben

anforderungsgerecht zu erledigen

– Integration: Dabei handelt es sich um die Einführung des neuen

Mitarbeiters in das soziale Gefüge des betreffenden

Unternehmens

– Anlernen: Damit ist die Übertragung von zusätzlichen Aufgaben

für bereits im Unternehmen befindliche Mitarbeiter gemeint, die

zum Zeitpunkt der Übertragung bereits ähnliche Aufgaben

erfüllenVerfürth, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (Hg., 2006), S. 91


Einarbeitung neuerMitarbeiter• Typische, aber nicht erstrebenswerte Ausgangsituation:

– Die zu besetzende Stelle ist seit einiger Zeit vakant, die

Organisation hat gelernt damit zu leben, dass es auch

anderweitig funktioniert

– Der Vorgänger als Stelleninhaber ist nicht mehr verfügbar, eine

Übergabe der Aufgaben findet nicht statt

– Der neue Mitarbeiter findet einen leeren Schreibtisch (wenn

überhaupt vor), Internet-Zugang, Mail-Passwort etc. sind noch

nicht eingerichtet

– Es gibt im Unternehmen interne Mitarbeiter, die diese Position

gerne wahrgenommen hätten, aber nicht zum Zuge gekommen

sind

– Der Vorgesetzte des neuen Mitarbeiters ist auf Dienstreise…


Hilfreiche Tools bei derEinarbeitung neuerMitarbeiter

• Glaubwürdig (!) Wertschätzung ausdrücken, z.B. durch Blumenstrauß

• Patenschaften (Mentoring) im Eins-zu-Eins Verhältnis von neuen

Mitarbeitern und erfahrenen Führungskräften, ggf. auch „Buddy-

Modell“

• Bündelung von Neueinstellungen – z.B. quartalsweise im

Finanzsektor, verbunden mit offiziellen Einführungsveranstaltungen

• Rundgänge und Vorstellungsrunden (Gefahr der

Informationsüberlastung)

• Einführungstrainings („Baby-Kurs“) mit Referenten aus

verschiedenen Unternehmensbereichen und Team-Building-

Komponenten

• Onboarding-Workshops für neueingeführte Manager (s. spätere Folie)

• Vergnügungsanteile: Abendlicher Kneipenbummel o.ä.



• Professionelles Onboarding beginnt schon vor dem ersten

Vorstellungsgespräch mit der Erarbeitung eines Anforderungsprofils

• Weit vor dem ersten Tag des neuen Mitarbeiters sind viele

Vorbereitungen zu treffen (s. Checklisten auf folgenden Folien)

• Parallel zur Einarbeitung muss der Erfolge gemessen und

Feedbackschleifen aller Beteiligter eingehalten werden

• Die Einarbeitung bezieht sich nicht nur auf den neuen Mitarbeiter,

sondern sie schließt auch sein kollegiales Umfeld mit ein

• Während der Probezeit kann das Berufsverhältnis jederzeit gekündigt

werden - Im Anschluss an die Probezeit ist die Kündigung deutlich

aufwändiger


Checkliste fürPersonalabteilung

Vorbereitung der Einarbeitung durch den Personalbereich

Einarbeitung neuer Mitarbeiter Checkliste zur Vorbereitung, Personalabteilung

Mitarbeiter/in: ........................................................

vorbereitende Tätigkeiten:

klären, ob der Mitarbeiter Unterstützung bei der Wohnungssuche benötigt

Arbeitsbeginn vormerken, freihalten

Unterlagen zur Vorbereitung der Einarbeitung (Einarbeitungsplan etc.) an die Fachabteilung geben

Information weiterleiten an Empfang/Zentrale

Veranlassen der Aufnahme des neuen Mitarbeiters in

o Telefonverzeichnis

o Organigramm

o Mailverteiler

Begrüßungstext am Empfang veranlassen

Vorstellung in Intranet/Mitarbeiterzeitung veranlassen

Erstellung eines Türschildes veranlassen

Informationsmaterial zusammenstellen (Unternehmen, Geschäftsbericht, Leitbilder, Produkte, Kunden, Sozialleistungen, Aufgabengebiet), ggf. vorab zusenden

Termine für eventuelle Schulungen abklären, vermerken

vormerken für die Einführungsveranstaltung

erledigt von

bis

Kontrolle

Lorenz & Rohrschneider (2007)


Checkliste fürVorgesetzten


Vorbereitung der Einarbeitung durch den Vorgesetzten

Einarbeitung neuer Mitarbeiter Checkliste zur Vorbereitung, Führungskraft

Mitarbeiter/in: ........................................................

vorbereitende Tätigkeiten:

Arbeitsbeginn vormerken, freihalten

Mitarbeiter über neuen Kollegen, Eintrittstermin und Arbeitsaufgaben informieren

Aufgabenbeschreibung überprüfen, evtl. aktualisieren

Einarbeitungsplan erstellen

Paten auswählen

Verantwortungen für einzelne Einarbeitungsaufgaben absprechen, vermerken

Vorbereiten von Einarbeitungsaufgaben

Vereinbaren von Terminen zum Kennen-lernen wichtiger Ansprechpartner

Arbeitsplatz vorbereiten, Ausstattung prüfen:

o Schreibtisch, Arbeitsmaterialien, PC, Telefon, etc.

o Organigramm, Telefonliste

o Zustand der Arbeits- und Hilfsmittel überprüfen

o Namensschild an der Tür vorbereiten

o Abteilungsinternes Informationsmaterial

Termine für eventuelle Schulungen abklären, vermerken

Terminvereinbarung für die Vorstellung bei

o Unternehmensführung

o Führungskräften

o Betriebsrat

o anderen Funktionsträgern

Besprechungstermine, an denen der neue Mitarbeiter teilnehmen kann, um schnell Informationen über Arbeitsaufgaben und Unternehmen zu erhalten, klären, vermerken

Vorbereiten der Einführung ins Team

erledigt von

bis Kontrolle


Beispiel für Einarbeitungs-Leitfaden „4 * 6+“

Eigenentwicklung zum internen Gebrauch


Beispiel für Einarbeitungs-Leitfaden „4 * 6+“


+ die ersten sechs Monate


• Die Probezeit als Bewäh-

rungsprobe aktiv nutzen:

– Bewertung vorbereiten

– Gespräch zwischen

Mitarbeiter und

Vorgesetzten terminieren /

führen

– Verlauf dokumentieren

(s. Formular)

Probezeitbeurteilung

Name des Mitarbeiters

Abteilung

genaue Bezeichnung der Stelle

Personalnummer

regulärer Beginn der Probezeit

reguläres Ende der Probezeit

beurteilender Vorgesetzter

Datum der Beurteilung:

Ergebnis der Beurteilung

Kriterien der Beurteilung nicht ausreichend

ausreichend

befriedigend

gut

sehr gut

zielgerichtetes Handeln

Arbeitsqualität

Fachwissen

Engagement

Lernbereitschaft

Informationsverhalten

Zuverlässigkeit

…

…

Votum des Vorgesetzten

Die Probezeit wird beendet, der Mitarbeiter soll/wird ohne Vorbehalt weiterbeschäftigt werden.

Das Arbeitsverhältnis soll/wird innerhalb der Probezeit fristgerecht gekündigt werden.

Die Probezeit soll verlängert werden. Begründung des Votums (entfällt bei Weiterbeschäftigung):

Datum/Unterschrift des Vorgesetzten



Die ersten 90 Tage als Manager – Tipps nach Watkins I

• Den persönlich richtigen Zeitpunkt für neue Tätigkeit

finden und vorbereiten / ausnutzen

• Die eigenen Stärken und Schwächen analysieren in Bezug auf:

– Welche Eigenschaften aus der alten Funktion machen auch im

neuen Umfeld erfolgreich?

– Trennung von den Eigenschaften, die in der neuen Funktion, z.B.

auf höherer Hierarchie-Ebene, nicht mehr zum Vorteil gereichen

werden (Bsp.: „Der ehemalige Controller als neuer CEO“)

• Die ersten 90 Tage gezielt als (Projekt-)Zeitraum verstehen:

– Diesem Zeitraum eine Struktur geben und möglichst schriftlich

festhalten, was bis wann erreicht sein soll

Watkins (2007)


Die ersten 90 Tage als Manager – Tipps nach Watkins II• Die besten (= ergiebigsten und glaubwürdigsten) Quellen

suchen, um sich ein möglichst vollständiges Bild der Lage

zu verschaffen – sich aktiv und gezielt mit dem fast

unüberwindbar scheinenden Informationsüberfluss

auseinander setzen, dabei nicht nur auf die Fakten,

sondern auch auf die "weichen" Kulturfaktoren in der neuen Umgebung

achten

• Sich bewusst für eigene "Handschrift" als Firmenlenker / "Entscheider"

entscheiden und sich eine gezielte Strategie zurechtlegen bezüglich der

zu unterscheidenden Ausgangslagen: "Start-Up Bedingungen",

"Stabilisierung", ""Restrukturierung", "Turn-Around" bis hin zu

"Ausgliederung / Schließung" – was jeweils andere und spezielle

Fähigkeiten erforderlich macht

• Zwischen Sie kurz-, mittel- und langfristige Ziele unterscheiden und

dabei Prioritäten setzen; schon zu Beginn erkennbare Pilotprojekte

starten und erste "Aha-Erlebnisse" als sichtbare Ereignisse

gewährleistenWatkins (2007)


Die ersten 90 Tage als Manager – Tipps nach Watkins III

• Das Verhältnis zum Vorgesetzten beachten und kultivieren:

Arbeitsbedingungen verhandeln, die nötige Nähe-Distanz-

Beziehung schaffen, nicht versuchen, ihn oder sie zu

verändern. Dies mündet in fünf obligate Gespräche mit

dem Vorgesetzten über:

– Die Analyse der momentanen Situation in den Augen des

Vorgesetzten,

– seine / Ihre persönlichen Erwartungen,

– den bevorzugten Arbeits-/Kommunikationsstil,

– die zur Verfügung stehenden Ressourcen, und

– Ihre weitere berufliche Entwicklung

• Umgebende Geschäftsprozesse analysieren und als Unternehmens-

architekt das [neue] Umfeld koordinieren/gestalten, indem geeignete

Strukturen geschaffen und komplizierte Matrizen vermieden werden

Watkins (2007)


Die ersten 90 Tage als Manager – Tipps nach Watkins IV

• Das derzeitiges Team (als Gesamtheit und individuell) bewerten und eine schlagkräftige Mannschaft aufbauen,bei der möglichst alle Mitglieder nach 90 Tagen wissen, wer bleiben und wer gehen soll. Dabei auch auf den nötigen Zuspruch achten, um diejenigen zu halten, die sich möglicherweise schon mit Abwanderungstendenzen abgeben ("Wenn man zu sehr am Baum schüttelt, können auch gute Äpfel ins Leere fallen…")

• Berufliche und private Beziehungen innerhalb und außerhalb des neuen Unternehmens als Netzwerke schaffen / kultivieren, Verbündete finden auch mal anderen helfen

• Das persönliche Gleichgewicht halten und Ausgeglichenheit bewahren: Gerade eine berufliche Übergangsphase kann rasch in einen echten "Kraftakt" ausarten und immense Belastung zur Folge haben. Diese Zeit sollte aber als ein Marathon-Lauf und nicht als Sprint verstanden werden. Um auch in Zukunft handlungsfähig zu bleiben, gilt es, die individuelle Balance zu wahren, um Überforderung und Burn-Out entgegen zu wirken

Watkins (2007)


Die ersten 90 Tage als Manager – 10 Tipps

1. Widerstehen Sie dem Drang zu handeln, bevor Sie die Organisation kennen und Ihre Diagnose abgeschlossen haben.

2. Widerstehen Sie dem Wunsch zu agieren, um vermeintlichen Erwartungen entgegen zu kommen.

3. Vernetzen Sie sich mit Menschen, die wichtige Fähigkeiten und Positionen haben und treffen Sie keine einsamen Entscheidungen.

4. Klären Sie mit den Vorgesetzten die Erwartungshaltung und schließen eine Art Kontrakt für das weitere Vorgehen.

5. Unterschätzen Sie nicht die Bedeutung der Kommunikation und bleiben Sie in Kontakt mit den "Stakeholdern" der Organisation.

6. Diskutieren Sie Ihre eigenen Eindrücke und Beobachtungen mit Mitarbeitern und sprechen Sie Feedback offen aus.

7. Zollen Sie der Geschichte Respekt, bauen Sie auf Bestehendem auf, aber lassen Sie sich nicht in die Geschichte hineinziehen.

8. Entwickeln Sie eine fundierte Perspektive/Strategie und kommunizieren diese breit.

9. Gestalten Sie Symbole bewusst, dazu gehört die Reihenfolge, mit wem Sie zuerst sprechen, wen man zuerst trifft, wie man durch die Organisation geht.

10. Versuchen Sie nicht, jemanden zu kopieren, sondern handeln Sie in Ihrem Stil und nach Ihren Überzeugungen.

Brigitte Winkler: Einstiege und Anfänge - Empfehlungen für Manager, Organisationsentwicklung 3/2005, S. 15


Beispiel-Ablauf einesOnboarding-Workshops



Bestandteile einesOnboarding-Workshops



Ergebnisse einesOnboarding-Workshops



Trainee-Programme

• Trainee-Programme gelten als eine effektive Form der

Nachwuchssicherung:

– In vielen Unternehmen werden Hochschulabsolventen in Form von Trainee-Programmen systematisch in das Unternehmen integriert

• Ziele von Trainee-Programmen:

– Versorgung des Unternehmens mit (Führungskräfte)Nachwuchs

– Funktions- und unternehmensspezifische Qualifizierung

– Verbesserte Personalauswahl: Wer passt am besten an welche Funktion?

– Imagesteigerung nach außen

• Kennenlernen in Raten - „Verlängerte Probezeit“:

– Arbeitsverträge sind i.d.R. befristet, Festeinstellung möglich /

wahrscheinlich nach Ablauf des Trainee-Programms

(vgl. berufliche Ausbildung)

Becker, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (Hg., 2006), S. 229f.



• Trainee-Programme

– Ziel und Aufbau von Trainee-Programmen

– Praxisbeispiel eines Trainee-Programms

– Herausforderungen bei Trainee-Programmen

– Praxisbeispiel eines Auswahl-ACs für ein Trainee-Programm

– Praxisbeispiel eines Trainee-Workshops


Aufbau von Trainee-Programmen

• Dauer üblicherweise zwischen 12 und 36 Monaten

• Finden „on-the-job“ statt und enthalten verschiedene

Arbeitsstationen

– z.B. Auslandseinsatz

• Oftmals ergänzende / begleitende Trainingsaktivitäten

– z.B. Trainee-Workshops, Schulungen wie AGG,

Wirtschaftsenglisch etc.)

• Werden im Vorfeld systematisch geplant, Bedarfe im Voraus erfasst

• Sehr hilfreich ist eine zentral koordinierende Funktion „Mutterhenne“

als fester Ansprechpartner

• Jedem Trainee wird ein persönlicher Mentor zugewiesen


51%

22%

22%

5%

Asia Europe North America South America

Since 1992, more than 100 candidates have been trained worldwide for an international career in Bayer HealthCare

International Management Trainees at Bayer HealthCare…

Ø Duration: 3 years abroad

Ø Individual program structure and flexible period of time spent in each position

Ø Market-oriented remuneration

Ø Individual trainings provided

Ø Involvement in projects with high responsibility

Ø Starting time: flexible, according to availability / completion of studies

Focus:

Ø Sales / Marketing

Ø Operational Marketing

Ø Finance / Controlling

Ø General Management

(e.g. Country Division Head Assistant)

BHC International Management Trainee Program:sales-oriented and international

BHC International Management Trainee Program Schedule

StationsDuration

approx.

Product training:

- possibly medical representative course3 months

6 months

Sales:

- Function: Sales Representative

Total 3 years

Operational Marketing

Finance/ Controlling etc.

General management

- e.g. Country Division Head Assistant

12 months

12 months

3 months

Basic structure BHC CAO Junior Program

BHC CAO FCA *)

- Central Controlling

- Accounting

18 months

ca. 6 months

ca. 6 months

Divisional/ Product Supply Controlling

- Functional Controlling within BHC Division

or Product Supplyca. 6 months

Regional Controlling

- Assignment in BHC main countries, e.g.

USA, Japan, France, Spain, Italy, Singapore

Total

*) Additional spot within Controlling of other Sub Groups may be considered

depending on the professional background of the candidate

BHC Marketing Trainee ProgramPossible prospects after the Marketing Trainee Program:

Head of Marketing

(Small Country)

Business Manager

Group PM/Director Regional Sales Manager

Global Strategic Marketing

(Global Product Manager)

Local Product Manager

Therapeutic Area Head

Marketing Trainee Program

Head of Marketing

(Major Country)

Experience direct reports,

cross TA experience

"Global" experience

Marketing experience

International experience

Trainee Programs:What are the requirements?

Ø Above-average university or technical college degree in economics,

additional knowledge of natural sciences an advantage, or

Ø Above-average degree in natural sciences

with additional study of economics or comparable knowledge (e.g. MBA)

Ø Internationally-orientated study

with very good results (study or term spent abroad)

Ø High level of mobility

(prepared to spend period abroad at any time)

Ø Excellent command of English and German,

further languages would be an advantage.

Ø Practical experience in respective functions required

(Controlling, Marketing, Sales)

Ø Maximum of 3 years professional experience

BHC Recruitment Activities

Internet:

• Constant advertisement in the Internet(www.mybayerjob.de)

Market Places:

• Absolventenkongress, Cologne

• MIT European Career Fair, Boston

• Careers in Europe, Bruxelles

• EBS, Ostrich-Winkel

• Erasmus University, Rotterdam

• ESADE, Barcelona

• Talents, Munich

• MBA Career Fair, Vallendar

• BHC internal candidates

• …

http://www.mybayerjob.de/


Herausforderungen bei Trainee-Programmen

• Langfristige Vorhersehbarkeit an Personalbedarfen ist

eingeschränkt

• Positionierung im Unternehmen / Verhältnis Trainees zu

verdienten Mitarbeitern ist schwierig

– Erwartungsmanagement: Wird ausdrücklich „Führungskräfte-

Nachwuchs“ angeworben mit dem „Marschall-Stab im Tornister“

und „Kronprinzeneffekt“?

– Manchmal unklarer Berufsstatus von Trainees: Weder Tarif-MA

noch übertarifliche Mitarbeiter

• Dauer der Trainee-Stagen ist schwer zu standardisieren

– Vollständigkeit in größeren Organisationen kaum möglich

– Zu kurze Abschnitte wenig zielführend

– Bei mehreren Trainees zeitgleich parallele oder konsekutive

Abschnitte?



Auswahl-AC für Trainee-Programme I, Praxisbeispiel

Interner Gebrauch


Auswahl-AC für Trainee-Programme II, Praxisbeispiel

Interner Gebrauch


Agenda eines Trainee-Workshops I, Praxisbeispiel

Interner Gebrauch


Agenda eines Trainee-Workshops II, Praxisbeispiel

Interner Gebrauch


Agenda eines Trainee-Workshops III, Praxisbeispiel

Interner Gebrauch



• Mitarbeiterbindung und professionelle Trennung

– Fluktuation(-skosten)

– Innere Kündigung

– Techniken zur Umsetzung von Mitarbeiterbindung

– Techniken des Outplacements

– Durchführung von Trennungsgesprächen


Mitarbeiterbindung

• Mitarbeiterbindung – „Retention“ wird vor dem

Hintergrund des „demographischen Faktors“ mit immer

mehr Pensionären und immer weniger

Hochschulabsolventen zunehmend bedeutsamer werden

• Unterscheidung von gewollter und ungewollter

Fluktuation:

Das Ausmaß gewollter, zumindest tolerierter Fluktuation

ist sehr von persönlichen Einstellungen abhängig (Bsp.

McKinsey)

• Die Gründe für Mitarbeiter-Fluktuation sind vielfältig:

– „Push“-Ansatz: Es dominiert der Wunsch, das

Unternehmen verlassen zu wollen, oft wegen des

Vorgesetzten oder wegen des Betriebsklimas

(„Mobbing“)

– „Pull-Ansatz: An anderer Stelle bieten sich

attraktivere Möglichkeiten (mehr Gehalt, größere

Verantwortung etc.)


Grundgedanken bei Mitarbeiter-bindung

• Individualisierung:

– Die Gründe für Wechsel bzw. Verbleib sind individuell sehr verschieden

– Dementsprechend müssen auch die ergriffenen Maßnahmen individuell zugeschnitten, und dennoch im Einklang mit der Unternehmenspolitik sein

• Prävention:

– Personalbindung kann als recht träge verstanden werden und hat daher frühzeitig zu erfolgen (bevor es „zu spät“ ist…)

– Trennung im Frieden – etliche Mitarbeiter kommen möglicherweise zurück

• Effektivität:

– Personalbindung darf nur im angemessenen Umfang Ressourcen verbrauchen, der Nutzen muss den Aufwand übersteigen

– (Pauschale) Mitarbeiterbindung „um jeden Preis“ ist weder realistisch noch erstrebenswert

Meifert, in Meifert (Hg. 2008), S. 279f.


Kosten von Fluktuation

• Direkte Kosten (rasch 50 Prozent des Jahreseinkommens):

– Stellenanzeigen

– Ggf. Personalberaterhonorare

– Bewerberauslagen

– Einarbeitungskosten (Umzug, Arbeitsmedizin etc.)

• Indirekte Kosten:

– Aufwände für Personaladministration: Auflösung des alten Arbeitsverhältnisses

– Aufwände für Personalrekrutierung

– Ausbildungskosten

• Opportunitätskosten:

– Know-How Verlust, oft verbunden mit Know-How Gewinn von Wettbewerbern

– „Reibungsverluste“ durch Unruhe / Ungewissheit in der Organisation

– Gute Mitarbeiter binden / ziehen andere gute Mitarbeiter an



„Innere Kündigung“

• „Innere Kündigung“ – Viele Mitarbeiter haben mental mit ihrem

derzeitigen Arbeitgeber abgeschlossen, verbleiben aber weiterhin aus

den verschiedensten Gründen und machen meist „Dienst nach

Vorschrift“

• Regelmäßig werden erschreckende

Studien zum Ausmaß der inneren

Kündigung veröffentlich wie diese:

• „Bore-Out“ = übermäßige Lange-

weile als neuer Trendbegriff an

der Seite von „Burn-Out“

http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,grossbild-691282-434122,00.html


Techniken zur Umsetzung von Mitarbeiterbindung

• Funktionsbewertung:

– In vielen Organisationen wird die Bedeutung der Stelle für den Unternehmenserfolg erfasst / quantifiziert, unabhängig vom jeweiligen Stelleninhaber

• Leistungs- und Potenzialeinschätzung:

– Unabhängig von der Stellenbewertung sollte zunächst die momentane Leistung („Performance Management“) sowie das künftige Potenzial des momentanen Stelleninhabers vom Vorgesetzten eingeschätzt werden

• Risikoanalyse:

– Die tatsächliche Prognose der „Abwanderungswahrscheinlichkeit“ ist immer sehr subjektiv und mit einem großen Maß an Unsicherheit verbunden

– Tools können helfen (Seite 284 scannen!)

• Commitment-Beeinflussung:

– S. folgende Folien



Fluktuation und Gegenmittel: Finanzielles

Mögliche Gründe:

– Gehalt liegt unterhalb des Branchendurchschnitts

– Gehaltszuwächse unterproportional im Markttrend

– Stelle ist nicht angemessen innerhalb der Organisation positioniert

– “Total compensation” lässt wichtige Komponenten vermissen

– Tatsächliches Gehalt und Vertragsstufe sind nicht harmonisiert

– Das Gehalt ist deutlich niedriger als bei Gleichrangigen

Mögliche Gegenmaßnahmen:

– Gehaltsvergleiche, um Branchenstandards zu ermitteln

– Incentive System optimieren (jährlicher Bonus, Langzeit-Incentives, Verkaufs-provisionen etc.)

– Individuelle Einmalzahlungen außerhalb des jährlichen Bonussystems

– Gerechte Gehaltsstrukturen

– “Cafeteria-Ansatz” = Unterstützung nach Bedarf, z.B. bei den Aufwänden für die Kindererziehung, Ausgleichssport etc.



Fluktuation und Gegenmittel: ArbeitsplatzgestaltungMögliche Gründe:

– Mangelnde Passung zwischen Jobinhalt und Kompetenzen / Fähigkeiten

– Unklarheiten der Tätigkeit / Zuständigkeit

–Der Inhalt der Tätigkeit ist zu anspruchsvoll oder nicht herausfordernd genug

– Die Verantwortung der Tätigkeit stimmt nicht mit den Entwicklungszielen überein

– Das Job-Umfeld / -Inhalt konfligiert mit den natürlichen Stärken des Stelleninhabers oder seiner Persönlichkeit

– Die Qualität der Kollegen / Teammitglieder entspricht nicht den Erwartungen des Mitarbeiters


– Kompetenzen / Fähigkeiten revidieren und Stärken identifizieren, um die Passung zu verbessern

– Die individuellen Verantwortlichkeiten maximal spezifizieren / konkretisieren

– Den Job-Inhalt mit ambitionierten, aber auch erreichbaren Zielen aufwerten “Job enrichment”

– Job-Inhalt mit Entwicklungsplan in Übereinstimmung bringen, indem ein klarer Karrierepfad aufgezeigt wird (nachhalten!)

– Teamstrukturen optimieren



Fluktuation und Gegenmittel: Organisation

Mögliche Gründe:

– Unklare Organisationskultur

– Mangel an Vision / Richtung, Zukunft unsicher

– Gerüchte über organisationale Veränder-ungen wie Verkauf, M&A, Schließungen

– Wechsel innerhalb des (Senior) Managements oder des direkten Vorgesetzten

– Zu komplexe Organisations-strukturen, zu viele Hiearchieebenen, zu viel Bürokratie

– Unklare Berichtslinien, ungeklärte Verantwortlich-keiten, oftmals bedingt durch Matrixstrukturen


– Unternehmenskultur verbessern und zur Einhaltung motivieren

– Klarheit über Unterneh-mensstrategie vermitteln

– Veränderungsprozesse (Restrukturierungen, Verkäufe etc.) zeitnah kommunizieren

– Kommunikationskanäle bilateral kultivieren und die “Stimmung der Truppe” / Bedenken / Sorgen in Erfahrung bringen

– Organisationsstrukturen vereinfachen, Bürokratie abbauen, flache Hiearchien schaffen



Fluktuation und Gegenmittel: VorgesetzterMögliche Gründe:

– Unfähiger / unqualifizierter Vorgesetzter, z.B. nur “ein netter Kerl”

– Unsensibler Vorgesetzter, z.B. “kümmert sich nur um eigene Dinge, nicht um meine Weiterentwicklung”

– Unsicherer Vorgesetzter, scheut z.B. davor zurück, seine Rolle wahrzunehmen

– Mangel an Richtung / Coaching, z.B. zu wenig Feedback, weder positiv noch negativ

– Zu wenig Unterstützung oder Delegation, z.B. “sie macht alles selbst”

– Ein voreingenommener oder autoritärer Vorgesetzter


– Verbesserungen der Unternehmenskultur entlang der Führungsprinzipien des Unternehmens

– Klare Erwartungshaltungen an das Verhalten der Führungskräfte

– Verbesserte Personalauswahl und –entwicklung durch Assessment Center und 360°-Feedback

– Verbesserte Führungsqualität durch Führungskräftetrainings

– Individuelles Coaching



Fluktuation und Gegenmittel:Persönliche / familiäre GründeMögliche Gründe:

– Unklarer Karrierepfad, z.B. “Was kommt als nächster Schritt?”

– Karriereende – “Ende der Fahnenstange” ist erreicht

– Mangelnde Anerkennung durch die Organisation

– Familiäre Gründe, z.B. durch räumliche Trennung

– Zu lange Anfahrtswege

– Schwierigkeiten beim “Dual career-Modell”

– Pflegeverpflichtungen junger Kinder oder der eigenen Eltern


– Klare Entwicklungsziele definieren und konkrete Maßnahmen auf dem Weg dorthin benennnen

– Regelmäßiges Feedback / Leistungsbeurteilung

– Nutzung der typischen Entwicklungsinstrumete wie: “Sonderaufgaben, Projektareit, Job Rotation, Auslandseinsatz etc.”

– Sichtbare Wertschätzung der Arbeitsleistung

– Trainingsbedarfe ermitteln

– Flexible Arbeitsplatz-gestaltung, z.B. bei Arbeitszeiten, Home-Office, familiäre Bedürfnisse etc.



Ziele desOutplacements –Für das Unternehmen

In Anlehnung an Rundstedt, E. v. (1994), S. 467

Gegenüber der Unternehmensumwelt:

• Vermeidung von Imageschäden

• Erhöhung der Attraktivität als potenzieller Arbeitgeber

Gegenüber der Unternehmensinnenwelt:

• Verringerung von monetären und nicht-monetären

• Trennungskosten

• Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten

• Verkürzung des Trennungsprozesses bei langen Kün-

• digungsfristen bzw. Restlaufzeiten von Arbeitsverträgen

• Vermeidung von Reibungsverlusten traditioneller Frei-

• setzungsmethoden

• Aufbau eines positiven Personalimages durch Demon-

• stration sozialer Verantwortung

• Vermeidung negativer Störungen des Betriebsklimas


Ziele desOutplacements –Für den Mitarbeiter

In Anlehnung an Rundstedt, E. v. (1994), S. 467

Laufbahnbezogene Ziele:

• Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz

• Vermeidung von Arbeitslosigkeit durch nahtlosen Positionswechsel

• Erhaltung der Karriereperspektiven, Analyse und Diagnose des gegenwärtigen

Entwicklungsstandes bzw. künftiger Entwicklungsmöglichkeiten

• Vorbereitung / Training der erforderlichen Arbeitssuche

Monetäre Ziele:

• Bewahrung der ökonomischen Sicherheit

• Vermeidung finanzieller Engpässe durch Positionswechsel

• ohne Abgleiten in die Arbeitslosigkeit

Psycho-soziale Ziele :

• Überwindung der Krisenreaktionen (Depressionen, Hilflosigkeit etc.) und Stärkung

des persönlichen Selbstwertgefühls und Selbstvertrauens

• Erhaltung der sozialen Stellung bzw. Kontakte durch Einbeziehung der sozialen

Umwelt in die Betreuung

• Vermeidung familiärer Konflikte

• Hilfestellung, die berufliche Neuorientierung als Chance zu Begreifen

• Unterstützung bei der individuellen Trennungsverarbeitung


OutplacementBeratungsphasen I

1. Situationsanalyse

• Schockverarbeitung

• Strukturierung der gegenwärtigen Lage des Klienten

• Erfassung der Grundbefindlichkeit des Klienten durch den Berater

• Krise als Chance identifizieren

2. Selbstbild-/Fremdbildvergleich

• Analyse von Selbst- und Fremdbild

• Auswertung der Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild

• Ursachenforschung

3. Erstellung eines Eignungsprofils

• Ermittlung der Neigungen und Eignungen eines Klienten unter Berücksichtigung der

Marktbedingungen

• Herausarbeitung von Stärken und Schwächen

• Konzentration auf Stärken und Beachtung dieser bei der Auswahl potenzieller Arbeitgeber

4. Zielsetzung

• Erstellung und Ausrichtung der Zielsetzung an den Ergebnissen von 2. und 3.

• Einbeziehung persönlicher Vorstellungen, Wünsche

• Berücksichtigung der Mobilitätsbereitschaft und der Flexibilität

5. Vorbereitung der Bewerbungsstrategie

• Entwicklung aussagekräftiger Bewerbungsunterlagen durch professionelle Hilfe

• Konzentration auf Stärken

In Anlehnung an Mühlenhoff, H. (1994), S. 22


Outplacement Beratungsphasen II

6. Training von Bewerbungstechniken

• Formulierung von Bewerbungsschreiben

• Hilfe bei dem Abfassen von Anzeigen

• Videotraining als Vorbereitung auf Einstellungsgespräche

7. Betreuung während der Bewerbungskampagne

• Intensive und regelmäßige Beratungsgespräche

• Klärung offener Fragen

• Psychologische Hilfestellung bei Absagen

• Motivation des Klienten

• Beachtung des vorgesehenen Zeitplans

8. Vertragsverhandlungen

• Aufklärung über gesetzliche Rechte und Pflichten eines Arbeitnehmers

• Rechtliche Prüfung von Angeboten Klare Definition eigener Vorstellungen

(z. B. Gehalt, Urlaub)

9. Einarbeitung

• Psychologische Unterstützung in der Einarbeitungszeit

• Unterstützung bei der beruflichen und zwischenmenschlichen Reintegration

10. Coaching in der Probezeit

• Regelmäßige Coachinggespräche

• Hilfe bei dem Abbau von Ängsten und Hemmschwellen

• Unterstützung bei Arbeitsstress

In Anlehnung an Mühlenhoff, H. (1994), S. 22


Gestaltungshinweise zur Durchführung von Trennungsgesprächen

• Rechtzeitiges Ankündigen der Trennung

• Gespräch nicht unter falschem Vorwand einberufen

• Thema schnell ansprechen – nicht „darum herum reden“

• Konkret und sachlich die Kündigungsnachricht übermitteln

• Sicherstellen, dass der Betroffene die Botschaft verstanden hat

• Betroffenen zu Wort kommen lassen

• Keine unhaltbaren Versprechungen abgeben

• Sachliche Trennungsbegründung geben

• Verständnis für die Probleme des Betroffenen zeigen

• Fruchtlose Diskussionen vermeiden

• Gespräch nicht verwässern (z. B. durch Themenwechsel)

• Gesicht des Mitarbeiters wahren helfen (mögliche Reaktionen vorher

überdenken und darauf vorbereiten)

Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 426



• Mitarbeiterbefragungen

– Grundbegriffe

– Durchführung von Mitarbeiterbefragungen

– Fragestellungen bei Mitarbeiterbefragungen

– Sonderformen von Mitarbeiterbefragungen:

» Führungsfeedback


Case Study als Projektauftrag

• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in dem

Mankell-Konzern tätig. Ihr Personalleiter äußert folgende

Situation: „Wir haben gerade erneut unsere globale

Mitarbeiter-Befragung durchgeführt. Jetzt müssen die

Kern-Ergebnisse analysiert werden. Bitte nehmen Sie ein

erstes Screening vor unter folgenden Gesichtspunkten:


• Analysieren die Kernbefunde der letzen Befragen

• Fassen Sie die wichtigsten Punkte zusammen und bereiten Sie eine

Präsentation für das HR Leadership Team vor (zum Beispiel: Was ist

besonders zufriedenstellend? Wo müssen Prioritäten zur Verbesserung gelegt

werden?

• Entwickeln Sie erste konkrete Aktivitäten als Follow-Up Maßnahmen, wie mit

den vorliegenden Ergebnissen umgegangen werden soll und wie künftigte

Befragungen zu (noch) besseren Ergebnissen führen können!

Anschließende Präsentation als Rollenspiel


Mitarbeiterbefragung

• Mitarbeiterbefragungen (auch als „Mitarbeiterzufriedenheits-analysen“ o.ä. bezeichnet) finden in vielen Unternehmen regelmäßig oder unregelmäßig statt

• Es ergeben sich Schnittpunkte mit der Markt- bzw. Meinungsforschung

• Im engeren Sinne stellt die Mitarbeiterbefragung eher die Grundlage für eine nachfolgende Personalentwicklung als ein echtes PE-Instrument dar

• Die Grundannahme ist, dass zwischen (nachweislich) zufriedenen Mitarbeitern, daraus auch zufriedenen Kunden und einem positiven Geschäftsergebnis ein sichtbarer Zusammenhang besteht

• Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit stellt zum Beispiel bei der Verwendung der „Balanced Scorecard“ eine kaum verzichtbare Voraussetzung dar

Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung


Durchführung von Mitarbeiterbefragungen

• Große Bedeutung / Aufwand der internen Kommunikation

• Anonymität der Aussagen muss gewährleistet sein, klare (= kommunizierte) Regeln für die anschließende Auswertung von Detailergebnissen (zum Beispiel: „Es werden nur Gruppenergebnisse > 10 Mitarbeitern dokumentiert“ als Anspruch des Betriebsrates)

• Der verwendete Fragebogen spielt eine zentrale Rolle:

– Die Entwicklung eines organisationsinternen Fragebogens ist ein komplexes Unterfangen, das der Zustimmung vieler Parteien innerhalb des Unternehmens bedarf (Management, HR, Betriebsrat, (ausgewählte) Fachabteilungen …)

– Explorative Befragungen / Testläufe sind dringend angeraten

• Datenerhebung erfolgt mittlerweile in der Regel online



Fragestellungen für Mitarbeiterbefragungen

• Jeder Mitarbeiterbefragung muss eine genau definierte Fragestellung zugrunde gelegt werden

• Oftmals steht das momentane Betriebsklima im Mittelpunkt

• Mitarbeiterbefragungen werden oft im Rahmen von maßgeblichen Veränderungen der Unternehmensstruktur, zum Beispiel „Merger & Acquistions“, durchgeführt

• Es können auch gezielt ausgewählte Vorgänge im Unternehmen bewertet werden:

– Beispiel: Einführung von Mobilzeit für Fach- und Führungskräfte des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Harms & Ladwig, 2000)

– Arbeitszeitflexibilisierung bei der Commerzbank (Lieberum & Reuter, 2000)

– Betriebliche Gesundheitsförderung (Nieder, 2000)



Beispiel für Mitarbeiterbefragungen - Siemens

Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 52f.


Beispiel für Mitarbeiterbefragungen - Siemens



Beispiel für Mitarbeiterbefragungen – 3M



Sonderformen von Mitarbeiterbefragungen

• Methoden- und inhaltsverwandte Formen der klassischen Mitarbeiterbefragung sind:

– Qualitative Führungsstilanalyse am Beispiel der Henkel KGaA (Klann & Pobel, 2000)

– Vorgesetztenfeedback (Beispiel Bayer AG, s. folgende Folie)

– Kundenbefragungen, zum Beispiel zur Zufriedenheit mit der Servicequalität (Schönsee, 2000)

– Image-Analysen, zum Beispiel zur Frage: „Wie wird unsere Abteilung von den internen Kunden wahrgenommen?“ (Ladewig, 2000)



Das Vorgesetzten-Feedback ermöglicht einen intensiviertenRückmeldungs-Prozess zwischen dem Vorgesetzten und seinenunmittelbaren (!) Mitarbeitern um

• Die Feedback-Kultur innerhalb des Teams zu intensivieren

• Die Führungsqualität weiter zu steigern und damit

• zu einer verbesserten und noch intensiverenZusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiternbeizutragen

Charakteristiken

• Der Fragebogen nimmt eine Bewertung von 37 Führungsverhaltensankern vor und unterscheidet dabei zwischen Ziel- und momentan wahrgenommenen Verhalten

• Der Fragebogen ist on-line in Englisch und Deutsch erhältlich, Papierversionen liegen für diverse andere Sprachen vor

Bayer Vorgesetzten-Feedback: Ziel und Hintergrund


Individualler

Internet-Zugang

Status-

angabe

Vergleich von

momentanem

vs. Zielniveau

Verhaltens-

anker

Bayer Vorgesetzten Feedback: Beispielbildschirm


Bayer Vorgesetzten Feedback: Ergebnisse

Hohe Balken = Hohe Übereinstimmung mit Zielprofi

Umgang mit Konflikten


Anbieter von Mitarbeiterbefragungen

• Spezialisierte Unternehmen bieten Standardbefragungen und Branchenvergleiche („Benchmarks“) an

• Internationaler Marktführer ist Gallup mit den berühmten „Q12“ – den 12 zentralen Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit

http://www.studergroup.com/newsletter/Vol1_Issue1/gallups12questions.htm


Projektverlauf von Mitarbeiterbefragungen I



Projektverlauf von Mitarbeiterbefragungen II

Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 10

• Daten- und Informations-ausstausch sollte entlang von festgelegten Spielregeln erfolgen

• Die Umsetzung von Maßnahmen in Anschluss an die Mitarbeiterbefragung stellt oft die eigentliche Herausforderung dar



• Überblick über die verschiedenen Instrumente

• Coaching

• Einführung und Anwendung von Kompetenzmodellen

• Unternehmensleitbilder / Führungsgrundsätze



Coaching:Alle Konzepte, die in professioneller Form individuelle Beratung im beruflichen Kontext anbieten. (Backhausen/Thommen)

Supervision:

Begleitet Einzelne, Teams, Gruppen und Organisationen bei der Reflexion und Verbesserung ihres beruflichen oder ehrenamtlichen Handelns. Fokus ist je nach Zielvereinbarung die Arbeitspraxis, die Rollen- und Beziehungsdynamik zwischen Supervisand und Klient, die Zusammenarbeit im Team bzw. in der Organisation des Supervisanden

http://de.wikipedia.org



Mentoring:Die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor), die ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an eine noch unerfahrene Person (Mentee oder Protegé) weitergibt. Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen oder beruflichen Entwicklung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern. Im Unterschied zum Coaching nimmt der Mentor keine neutrale Position gegenüber der zu beratenden Person ein, sondern zeichnet sich durch besonderes Engagement aus.

Training:Der Begriff Training steht allgemein für alle Prozesse, die eine verändernde Entwicklung hervorrufen (Sporttraining, Verkaufstraining, Managementtraining etc.)



Interventionen der PersonalentwicklungPsychotherapie:(griech. ψυχοθεραπεία, psychotherapía – Heilen der Seele):Die Behandlung von Menschen mit geistig-seelischen, körperlichen und psychosomatischen Krankheiten, Leidenszuständen oder Verhaltensstörungen mittels systematischer Anwendung psychologischer, d.h. wissenschaftlich fundierter Methoden verbaler und nonverbaler Kommunikation

Mediation:

(lat. Vermittlung): ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Konfliktparteien - Medianden genannt - wollen mit Unterstützung einer dritten unparteiischen Person (Mediator)zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht.

Consulting:ist eine meist produktunabhängige Dienstleistung, die Aufgaben umfasst, für die der Auftraggeber im eigenen Haus kein Know-how zur Verfügung hat.




• Coaching

– Defintion von Coaching

– Verlauf des Coaching-Prozesses

– Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer

– Techniken im Coaching


Definition Coaching nach Rauen

http://www.coaching-report.de/definition_coaching/


Verlauf eines Coaching-Prozesses1. Erstkontakt:Oft über Empfehlungen Dritter (z.B. durch die Personalabteilung), meist telefonisch, oft distanziert, technische Fragen im Mittelpunkt („Was kostet das?“, „Was bringt das?...“)

2. Erstes persönliches Treffen:

„Joining“ = Beziehungsaufbau, Auftragsklärung / -konketisierung, Formalia klären, Erläuterung des Arbeitsansatzes des Coaches

3. Zieleingrenzung / -klärung:

Folgt festgelegten Regeln für konkrete und erreichbare Ziele, Abschluss des Beratungskontraktes

4. Folgetreffen:

Klienten regelmäßig abholen: „Was bringen Sie heute mit? / Wo stehen Sie gerade?“, Zwischenerfolge dokumentieren, ggf. „Hausaufgaben“ mit auf den Weg geben

5. Formeller Abschluss:Gesamtergebnis bewerten, Coachee in die Unabhängigkeit entlassen


Auftragsklärung beim Coaching

• Coachingprojekte finden in der Regel statt im Zusammenspiel zwischen:

– Coach (meist extern)

– Mitarbeiter als Coachee

– Vorgesetzte(r) des Coachee

– Personalabteilung und / oder Personalentwicklung

• Im Rahmen der Auftragsklärung findet ein „Dreiecks-Vertrag“zwischen den verschiedenen Parteien statt

(streng genommen oft „Vierecks-Vertrag“, wenn die Personal-abteilung mit eingerechnet wird)


Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer I

Die Klagenden:Glauben, nur (zu) wenig Informationen zur Problemlösung vorliegen zu haben, sehen nicht, dass sie ein Teil des Problems sind – sehen sich eher als Unbeteiligte oder Leidtragende; nehmen keine Verantwortung wahr, weil „Opfer des Schicksals“; beobachten oft sehr aufmerksam und beschreiben detailliert

Verhalten des Coaches:Komplimente und viel positive Rückmeldung zu dem, was richtig gemacht wird, zum Nachdenken anregen, um die Bereitschaft zu wecken, nach Lösungen zu suchen, den Prozessverlauf spiegeln


Die Kunden:Haben ein ernsthaftes Interesse an Veränderungen, sehen das Problem und sich selbst als Teil der Lösung, übernehmen Verantwortung, zeigen eine hohe Motivation

Verhalten des Coaches:

Veränderungswunsch klären, ggf. hinterfragen, positives und auch kritisches Feedback geben, konkrete, überschaubare Veränderungsschritte erarbeiten, aktives Beziehungsmanagement (= zeitliche Befristung des Coachings beachten, z.B. durch Abschlussintervention, Nähe-Distanz-Regulation)

Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer II


Die „Co-Berater“:Sind schlauer als der Coach, kennen sich auch mit Coaching-Techniken aus, haben schon viele Initiativen zur Problemlösung gestartet, nicht immer erfolgreich, aber setzen die jetzt ein weiteres Mal fort, will eher Verhaltensänderung bei anderen als bei sich selbst realisieren


Erfolge würdigen, positiv verstärken, Auftrag klären: „Für wen soll gearbeitet werden?“, Rolle hinterfragen: „Was raten Sie mir vor dem Hintergrund Ihrer Erfahrung, was ich jetzt frage / machen sollte?“

Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer III


Die „Besucher“:Haben eigentlich kein Problem, das Coaching kam in erster Linie durch äußere Anreize zustande. Sie sehen keinen Zusammenhang zwischen ihrer Situation und dem Handeln des Coaches


Sich der Sichtweise des Besuchers anschließen, viel zustimmen, nicht auf Lösungen drängen – aber den Prozess kritisch hinterfragen, ggf. beenden

Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer IV


Fragetechnikenbeim CoachingSystemisch arbeitende Coaches verwenden gern solche Fragen:

• Fragen zum Coaching-Rahmen:

– Woran werden Sie am ehesten feststellen, dass das Coaching ein Erfolg war?

– Woran wird ihr Chef erkennen, dass Sie kein Coaching mehr benötigen?

– Welche Veränderungen werden Ihre Kollegen vermutlich über Sie als Ergebnis des Coachings berichten?

• Fragen zum Problem (und Ausnahmen):

– Was machen Sie anders, wenn das Problem nicht auftritt?

– Woran merken andere Ihr Problem in besonderer Weise?

– Was können Sie tun, um das Problem zu verschlimmern?

• Wunder-Fragen:

– Stellen Sie sich vor, über Nacht würde ein Wunder geschehen und Ihr Problem wäre gelöst. Da Sie aber geschlafen haben, haben Sie das Wunden nicht bemerkt. An welchem Verhalten würden Sie am nächsten Morgen bemerken, dass das Wunder eingetreten ist und was wäre anders?


Fragetechnikenbeim CoachingSystemisch arbeitende Coaches verwenden gern solche Fragen:

• Skalierungsfragen:

– Stellen Sie sich eine Skala von 1 bis 10 vor? Wie stark ist Ihr Problem momentan ausgeprägt? Bei welcher Ausprägung wäre das Coaching ein Erfolg?

– Woran merken Sie, dass Sie Ihr Problem um einen Skalenpunkt reduziert haben?

• Zirkuläre und hypothetische Fragen:

– Was glaubt Ihr Kollege, wie Ihr Vorgesetzter Ihr Problem momentan einschätzt?

– Wenn Ihr Vorgesetzter hier und heute mit anwesend wäre, was würde er zu Ihrem Problem sagen?

– Was könnten Sie unternehmen, um Ihr Problem tatsächlich unerträglich zu gestalten?

• Coping-Fragen:

– Über welche Ressourcen verfügen Sie schon heute, um Ihr Problem zu lösen?

• Die wichtigste systemische Frage:

– UND WAS NOCH?


Interventionen beim CoachingSystemisch arbeitende Coaches verwenden gern folgende Interventionen:

• Aufstellungs- und Skulpturarbeiten:

– Verwenden Sie folgende Figuren (oder anwesende Gruppenmitglieder) und stellen sie diese nach ihrer derzeitigen Nähe und Distanz auf

• Symptomarbeit:

– Wertschätzung des Symptoms („Willkommen Tinnitus!“)

– Profilierung des Symptoms („Mein persönlicher Tim Tinnitus…“)

– Internalisieren und Externalisieren („Gedankenreise“)

• Das innere Team:

– Abstimmung des internen Parlaments

• Methaphern und Assoziationen:

– Arbeit mit inneren Bildern, Brief in die Zukunft

– Hören auf die Intuition des Coaches, Hypothesenbildung

• Körperarbeit:

– Atem-/Entspannungstechniken

• Biographie und Familienarbeit:

– Berufsbiographie visualisieren

– Genogramm zur Analyse der Familienstruktur


Ressourcen-Orientierungbeim CoachingInsbesondere NLP-orientierte Coaches zeigen eine besondere Ressourcen-Orientierung, um dem Coachee „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu vermitteln:

• Generalisierung eines ressourcenvollen Zustands(„moment of excellence“)::

– Ziel bestimmen

– Die erforderlichen Ressourcen identifizieren

– Die gewählten Ressourcen (auf-)suchen (sehen, hören, fühlen, schmecken, riechen)

– Ressourcen verankern

– Durch gezielte Pausen Prozess unterbrechen

– Ressourcen-Anker testen

– Future Pace:

– Genogramm zur Analyse der Familienstruktur



• Mentoring

– Ziele, Inhalte und Beteiligte an Mentoring-Programmen

– Elemente von Mentoring-Vereinbarungen

– Aspekte des Mentorings


Ziele, Inhalte und Beteiligte an Mentoring-Programmen

Ziele: Inhalte: Beteiligt:

• Sicherung der

Wissensbasis

• Netzwerkbildung

• Kontinuität von

Leistung und

Zusammenarbeit

• Entfaltung von

Potenzialen

• Karriereförderung

• Wissensweitergabe

• Verhaltenshinweise

• Einweisung in

Verfahrensstandards

• Einführung in

Führungsverhalten

Mentees:

• Fach- und Führungs-

nachwuchskräfte

Mentoren:

• Führungskräfte

•Spezialisten

Außerdem:

• Personalentwickler

• Methodenspezialisten



Elemente einer Mentoring-Vereinbarung I:

Geschäftsvereinbarungen

• Wie häufig wollen sich Mentor und Mentee treffen?

• Wer ergreift die Initiative zu den Treffen?

• Sind auch telefonische Kontakte/Kontakte per E-Mail geplant/möglich?

• Wie häufig darf das sein? Gibt es bestimmte Zeiten, in denen nicht angerufen

werden sollte?

• Wie kurzfristig darf ein Termin verlegt / abgesagt werden?

• Wo finden die Treffen statt?

• Was erwarten die Partner als Leistung/Gegenleistung voneinander?

• Werden die Gespräche dokumentiert, z. B. als kurzes Ergebnisprotokoll?

Inhaltliche Vereinbarungen

• Welche Erwartungen haben Mentor und Mentee an das Mentoring?

• Welche Bereiche sollen nicht angesprochen werden?

• Woran merken die Partner, dass die Ziele des Mentorings erreicht wurden?

Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 412-413


Elemente einer Mentoring-Vereinbarung II:

Vertrauensvereinbarungen

• Verschwiegenheit und Vertraulichkeit sind ausdrücklich zu vereinbaren. Welchem

Personen kreis gegenüber gilt die Vertraulichkeit?

• In welcher Form, wenn überhaupt, soll die direkte Führungskraft

miteinbezogen werden?

• Wie soll mit Konflikten und unguten Gefühlen im Zusammenhang mit dem

Mentoring-Prozess umgegangen werden? In welcher Form sollen diese ange-

sprochen werden?

• Ist es grundsätzlich möglich, zusammen eine dritte Person als Vermittler einzu-

schalten, falls Konflikte nicht gemeinsam lösbar erscheinen? Wie soll das

angesprochen/dieser Wunsch geäußert werden?

Revisionsvereinbarungen

• Wie kann thematisiert werden, dass die Vereinbarungen von einer Seite nicht mehr

eingehalten werden?

• Kann jede Seite das Mentoring-Verhältnis auflösen? Begründet oder unbegründet?

• Wer informiert die Organisation, falls es unüberbrückbare Konflikte gibt? Geschieht

das in gegenseitiger Absprache oder kann jede(r) von sich aus Kontakt zu den

Organisatoren auf nehmen? Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 412-413


Mögliche Themenfelderim Mentoring I

Unternehmen

• Unternehmenssituation

• Offizielle Unternehmensleitlinien im Vergleich mit informellen Spielregeln und

ungeschriebenen Gesetzen

• Beziehungen zu Mitarbeitern, Kollegen, zur direkten Führungskraft

• Fragen zur laufenden Arbeit

• Mentee befragt Mentor nach Motiven und Gründen für sein Verhalten,

z. B. in der Nachbereitung von Veranstaltungen und Sitzungen

• Unterstützung durch den Mentor bei der Vorbereitung von Präsentationen,

Meetings, Gesprächen mit Leistungserbringern oder mit Kunden

Berufliche Entwicklung und Karriere

• Besprechung von Karrierezielen

• Informelle Spielregeln, die eine Karriere beeinflussen

• Erfahrungen, die der Mentor bei der eigenen Karriere gemacht hat

• Erfahrungen, die der Mentor mit eigenen Fehlern, Konflikten und dem Umgang damit

• gemacht hat

• Vereinbarkeit von Familie und Beruf

• Besondere Karrierewege von Frauen, Erfahrungen von Mentor und Mentee

• Unterschiedliches Verhalten von Männern und Frauen am Arbeitplatz

und Einfluss auf die Karriere Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 414


Mögliche Themenfelderim Mentoring II

Führung

• Die Rolle der Führungskraft und deren Umsetzung im beruflichen Alltag

• Delegation und Kontrolle, konstruktives Feedback, Gesprächsführung

• Verhandlungsstrategien mit Mitarbeitern

• Auftreten gegenüber unterschiedlichen Gruppen von Mitarbeitern/Kollegen

• Unterschiedliche Führungsstile von Mentor und Mentee und die jeweiligen Vor- und

Nachteile

• Strategien des Mentors, um Ziele zu erreichen

• Haben Männer und Frauen einen unterschiedlichen Führungsstil?

• Auswirkungen von (hohen) Führungsposition auf das Privatleben?

Netzwerke

• Welche Kontakte haben Mentor und Mentee, die für den anderen interessant wären?

• Netzwerke der betreffenden Branche und deren Bedeutung?

• Wie knüpft und pflegt man Netzwerke?

• Über welche informellen Netzwerke erhält der Mentor Informationen über Kunden,

Wettbewerber oder das Geschehen am Markt?



Aspekte des Mentorings I

• Mentoren nutzen ihre größere Erfahrung, ihr umfangreiches Wissen und ihren

höheren Status, um Mentees zu protegieren.

• Mentoring darf nicht mit „Vitamin B“ verwechselt werden.

• Mentoring ist eine weniger formale, eher paternalistische Beziehung.

• Mentoring kann im positiven Sinne als „Lernen am Modell“ aufgefasst werden.

• Untersuchungen zeigen, dass der Aufstieg mit einem Mentor wahrscheinlicher ist.

• Mentoren sind nur in Ausnahmefällen die direkten Vorgesetzten, Neutralität und

Unbefangenheit steigen mit der Wahl fremder Führungskräfte zum Mentor

• Mentoring kann als spontane Beziehung und als personalpolitisch gewolltes und

institutionalisiertes Instrument etabliert werden

• Entwicklung, Festigung der Persönlichkeit, Integration in die Organisation, aber

auch bessere und solide Entscheidungen sind Ziel des Mentorings

• Mentoren müssen diskursfähig sein, Persönlichkeit und Sachfragen trennen können.

• Empathie auf beiden Seiten ist eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches

Mentoring.



Aspekte des Mentorings II

• Erfolgreiche Führungskräfte wirken stärker als Beispiel für die Mentees als weniger

erfolgreiche Führungskräfte

• Für Führungskräfte muss es lohnend, reizvoll und durch die Organisation

ausdrücklich anerkannt sein, als Mentor zu wirken

• Mentees gewinnen Selbstvertrauen, erfahren ihre Stärken und Schwächen,

identifizieren sich mit der Politik und der Kultur des Unternehmens

• Anlässe für ein Mentoring-Programm sind Einführung neuer Mitarbeiter,

Einarbeitung in neue Funktionen, Einweisung in neue Technologien, Abbau

von Kommunikationsproblemen und Karriereförderung

• Mentoring soll zu einer – auch emotional – engen Beziehung zwischen Mentor und

Mentee führen, nicht gewollt ist dagegen eine Benachteiligung derjenigen, die nicht

in Mentoring-Programme aufgenommen werden. Eifersüchteleien sind zu vermeiden,

indem eine klare und transparente Förderpolitik gilt

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