Eidesstattliche Erklärung - donau-uni.ac.at · Eidesstattliche Erklärung Ich, ... Ermittlungs-...

Eidesstattliche Erklärung

Ich, Gerhard Paul Sprenger

geboren am 27.06.1984 , in Schwarzach/Pongau,

erkläre,

1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen

Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen

bedient habe,

2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner

Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,

3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meine/n ArbeitgeberIn über

Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis

eingeholt habe.

Salzburg, am 27. Dez. 2011 Ort, Datum

IFRS und seine Konsequenzen für das Controlling unter besonderer Berücksichtigung der Einführung eines

Fast Close Abschlusses am Fallbeispiel der PORSCHE HOLDING GmbH, Salzburg.

Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Business Administration (MBA)

der Donau-Universität Krems

Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften

Danube Business School

eingereicht von

Gerhard Paul Sprenger

Erstbetreuer: Prof. Dr. Helmut Aigner

Zweitbetreuerin: Helga Wannerer, MA

Salzburg, am 27. Dezember 2011

I

Abstract

This Master`s Thesis deals with the International Financial Reporting Standards

(IFRS) and their influence on Controlling. The main objective of this Master`s Thesis

is to analyze the significant differences in valuation arising out of the implementation

of IFRS. During this process close attention is paid to the demands of the operative

controlling and which advantages and disadvantages emerge for the Controlling.

The second objective is to illuminate the reasons for and against the harmonization of

internal and external accounting. Furthermore the Master`s Thesis analyzes at which

point this harmonization affects the corporate management. Another focus of this

thesis lies in the impact of the implementation of a Fast Close System on a

corporation.

In the chapters three to six the three research questions are answered by using latest

literature. In chapter seven the research questions are evaluated by means of the

practical example, PORSCHE HOLDING GmbH, Salzburg. Here the implementation

of a Fast Close is of main concern. The last chapters include a critical reflection of

the theoretical and the practical part and summarize the topic including future

prospects.

Summing up the Master Thesis gives an overview of IFRS, with all positive and

negative consequences for the Controlling. Additionally, the time of closing accounts

is analyzed.

II

Abstract

Diese Master Thesis beschäftigt sich mit den International Financial Reporting

Standards (IFRS) und deren Auswirkungen für das Controlling. Das Hauptziel dieser

Master Thesis ist zu analysieren, welche wesentlichen Bewertungsunterschiede sich

durch die Einführung der IFRS ergeben können. Dabei wird genau darauf geachtet,

welche Anforderungen die Rechnungslegungsänderung an das operative Controlling

stellt und welche Vor- und Nachteile für das Controlling entstehen.

Das zweite Ziel ist zu beleuchten, welche Gründe für und welche gegen eine

Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens sprechen, sowie eine

genaue Abgrenzung, ab welchem Punkt eine Harmonisierung die

Unternehmenssteuerung beeinträchtigen würde. Ein weiterer vertiefender Fokus

dieser Arbeit liegt darin, die Auswirkungen der Einführung eines Fast Close

Abschlusses in einem Unternehmen zu beleuchten.

Die drei Forschungsfragen werden in den Kapiteln drei bis sechs mit Hilfe der

aktuellen Literatur theoretisch beantwortet. Im Kapitel 7 folgt die praktische

Beantwortung der Forschungsfragen anhand des Fallbeispiels der PORSCHE

HOLDING GmbH, Salzburg. Eine besondere Berücksichtigung im Praxisbeispiel

erhält das Thema der Einführung eines Fast Close Abschlusses im Konzern.

Zusammenfassend gibt diese Master Thesis einen Einblick in die IFRS mit all ihren

positiven und negativen Konsequenzen für das Controlling. Zusätzlich wird auch

noch die Erhöhung der Geschwindigkeit der Abschlusserstellung im Konzern

analysiert.

III

Vorwort

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „IFRS und seine

Konsequenzen für das Controlling unter Besonderer Berücksichtigung der

Einführung eines Fast Close Abschlusses am Fallbeispiel der PORSCHE HOLDING

GmbH, Salzburg“. Ich habe mich für dieses Thema deshalb entschieden, weil ich als

Mitarbeiter der PORSCHE HOLDING, Salzburg im Bereich

Rechnungsesen/Controlling aufgrund der Integration der PORSCHE HOLDING,

Salzburg in die Volkswagen AG, Wolfsburg, im IFRS/Fast-Close Projektteam

mitarbeiten habe dürfen.

Durch meine Tätigkeit in diesem 1½-jährigen Umstellungsprojekt in der PORSCHE

HOLDING, Salzburg als IFRS/Fast-Close Projektmitglied, habe ich einen praktischen

Einblick in die Themen IFRS und Fast Close bekommen. Aufgrund der intensiven

Beschäftigung mit den Themen Controlling, IFRS und Fast Close in dieser Master

Thesis habe ich einen tieferen theoretischen Einblick in die Materie bekommen. Ich

habe dadurch die Zusammenhänge noch besser erkennen und verstehen gelernt.

Ich möchte mich vor allem bei meiner Freundin und meiner Familie bedanken, die mir

in dieser Zeit zur Seite gestanden sind.

Weiters bedanke ich mich bei meinem Betreuer Herrn Dr. Helmut Aigner für seine

Ideen und seine Unterstützung sehr herzlich.

Abschließend möchte ich mich noch bei Herrn Mag. Johann Guttmann für seine

Unterstützung, bei Herrn Mag. Johann Lechner und Dr. Hans-Peter Schützinger für

die informativen Interviews bedanken.

IV

Inhaltsverzeichnis

Abstract ....................................................................................................................... I

Abstract ...................................................................................................................... II

Vorwort ...................................................................................................................... III

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. VII

Tabellenverzeichnis ................................................................................................. VIII

Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. IX

Executive Summary ................................................................................................... XI

1. Einleitung ........................................................................................................... 1

1.1. Ausgangssituation und Problemstellung ......................................................... 1

1.2. Zielformulierung .............................................................................................. 2

1.3. Methoden ........................................................................................................ 3

1.4. Aufbau der Arbeit ............................................................................................ 4

2. Definitionen ........................................................................................................ 6

2.1. Controlling ...................................................................................................... 6

2.2. International Financial Reporting Standards (IFRS) ....................................... 7

2.3. Fast Close Reporting ...................................................................................... 8

3. Theoretische Grundlagen des Controlling ......................................................... 9

3.1. Entstehung des Controlling ............................................................................. 9

3.2. Bedeutung und Konzeption des Controlling .................................................. 10

3.3. Aufgaben und Verantwortungsverteilung des Controlling ............................. 11

3.3.1. Aufgaben des Controlling ....................................................................... 11

3.3.1.1. Ermittlungs- und Dokumentationsaufgabe ........................................ 11

3.3.1.2. Planungs-, Prognose- und Beratungsaufgabe .................................. 11

3.3.1.3. Vorgabe- und Steuerungsaufgabe .................................................... 12

3.3.1.4. Kontrollaufgabe ................................................................................. 12

3.3.2. Verantwortungsverteilung des Controlling .............................................. 13

3.3.2.1. Abgrenzung Controller im Gegensatz zum Manager ........................ 13

3.3.2.2. Abgrenzung Controllership im Gegensatz zum Treasurership.......... 14

3.3.2.3. Abgrenzung Controller im Gegensatz zum Revisor .......................... 16

3.4. Arten des Controlling .................................................................................... 17

3.4.1. Strategisches Controlling ........................................................................ 17

V

3.4.2. Operatives Controlling ............................................................................ 18

3.5. Ziele des Controlling ..................................................................................... 19

3.6. Änderung des Controlling aufgrund der Rechnungslegungsänderung ......... 20

3.7. Zusammenfassung ....................................................................................... 21

4. Theoretische Grundlagen IFRS, International Financial Reporting Standards 22

4.1. Einführung .................................................................................................... 22

4.2. Entstehung, Struktur und Organe ................................................................. 24

4.3. Das Regelwerk der IAS/IFRS ....................................................................... 27

4.3.1. Aufbau .................................................................................................... 27

4.3.2. Derzeit geltende IAS und IFRS Standards ............................................. 29

4.4. Wesentliche Unterschiede zwischen IFRS und UGB .................................... 30

4.4.1. Bestandteile des Jahresabschluss .......................................................... 30

4.4.2. Wesentliche Abweichungen der IFRS zum UGB in tabellarischer Form . 33

5. Zusammenwirken Controlling und IFRS .......................................................... 41

5.1. Einführung .................................................................................................... 41

5.2. Management Approach ................................................................................ 41

5.3. Bedeutende controllingrelevante IAS/IFRS Standards ................................. 43

5.4. Harmonisierung zwischen internem und externem Rechnungswesen .......... 49

5.4.1. Grundlagen der Harmonisierung des Rechnungswesens ....................... 49

5.4.2. Gründe für bzw. gegen eine Harmonisierung des Rechnungswesens ... 54

5.4.3. Möglichkeiten und Grenzen der Harmonisierung .................................... 57

5.4.3.1. Möglichkeiten der Harmonisierung ................................................... 57

5.4.3.2. Grenzen der Harmonisierung ............................................................ 58

6. Fast Close Reporting ....................................................................................... 60

6.1. Grundlagen Berichtswesen und Reporting ................................................... 60

6.2. Wirtschaftliche Gründe und Vorteile eines Fast Close Abschlusses ............. 61

6.3. Nachteile eines Fast Close Abschlusses ...................................................... 63

6.4. Maßnahmen zur Einführung eines Fast Close Abschlusses ......................... 64

6.5. Dauer bis zur Fertigstellung des Jahres-, Halbjahres- und

Quartalsabschlusses; Status Quo bei den ATX-Unternehmen ...................... 65

6.5.1. Jahresabschlüsse ................................................................................... 66

6.5.2. Halbjahresabschlüsse ............................................................................. 67

6.5.3. Quartalsabschlüsse ................................................................................ 68

VI

7. Fallbeispiel PORSCHE HOLDING, Salzburg ................................................... 70

7.1. Vorstellung des Unternehmens..................................................................... 70

7.1.1. Unternehmensprofil ................................................................................ 70

7.1.2. Geschäftsfelder und Standorte ............................................................... 71

7.1.3. Zahlen und Fakten .................................................................................. 72

7.1.4. Integration der PHS in den Volkswagen Konzern ................................... 73

7.2. IFRS/Fast Close Umstellung der PHS .......................................................... 75

7.2.1. Vorgaben von der Volkswagen AG ......................................................... 75

7.2.2. Arbeitsstruktur für das Projekt ................................................................. 76

7.2.3. Wesentliche Herausforderungen für das Gesamtprojekt ........................ 76

7.2.4. Projektbausteine für die IFRS/Fast Close Umstellung ............................ 77

7.2.5. Das Steuergremium ................................................................................ 78

7.2.5.1. Aufgabe des Steuergremiums .......................................................... 78

7.2.5.2. Teilnehmer des Steuergremiums ...................................................... 78

7.2.6. Zeitleiste IFRS/Fast Close Einführung PHS............................................ 79

7.3. IFRS Umstellung der PHS im Detail ............................................................. 79

7.3.1. IFRS - Konzernziele ................................................................................ 80

7.3.2. Umstrukturierung Finanzbuchhaltung ..................................................... 80

7.3.2.1. Deltatechnik (Differenzbuchungen) ................................................... 80

7.3.2.2. Vollkontenlösung „Mickey-Mouse“ (Parallelbuchungen) ................... 81

7.3.3. Umstrukturierung und Auswirkungen auf das Controlling ....................... 82

7.3.3.1. Umstellung vom GKV zum UKV ....................................................... 82

7.3.3.2. Angleichung interne vs. externe Ergebnisrechnung .......................... 83

7.3.3.3. Auswirkungen der IFRS Umstellung auf das Jahresabschlussbild

(UGB vs. IFRS) .............................................................................................. 85

7.4. Fast Close Umstellung der PHS im Detail .................................................... 87

7.4.1. Einheitliches Fast Close Modell der PHS ............................................... 87

8. Kritische Reflexion ........................................................................................... 93

9. Ausblick ........................................................................................................... 98

Literaturverzeichnis ................................................................................................ 100

Anhang ................................................................................................................... 105

Interview Mag. Johann Lechner WP/StB ................................................................ 106

Interview Dr. Hans-Peter Schützinger .................................................................... 115

VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisation und Struktur IASC Foundation. ....................................... 26

Abbildung 2: Das Regelwerk der IFRS. .................................................................... 28

Abbildung 3: Liste der derzeit geltenden IAS. ........................................................... 29

Abbildung 4: Liste der derzeit geltenden IFRS. ........................................................ 29

Abbildung 5: Bestandteile von Abschlüssen. ............................................................ 31

Abbildung 6: Zusammenhang Bilanz und Kapitalflussrechnung IAS 7. .................... 32

Abbildung 7: Zusammenwirken von Controlling und Rechnungslegung. .................. 41

Abbildung 8: Bedeutende controllingrelevante IFRS-Regelungen. ........................... 44

Abbildung 9: Zusammenhang der Rechnungssysteme im Unternehmen. ................ 51

Abbildung 10: Dauer bis zur Fertigstellung des Jahresabschlusses. ........................ 67

Abbildung 11: Dauer bis zur Fertigstellung des Halbjahresabschlusses. ................. 68

Abbildung 12: Dauer bis zur Fertigstellung des Quartalsabschlusses. ..................... 69

Abbildung 13: Übersicht in welchen Ländern die PHS tätig ist. ................................ 71

Abbildung 14: Übersicht der Marken, die durch die PHS verkauft werden. .............. 72

Abbildung 15: Umsatzentwicklung der PHS 2001 – 2010......................................... 73

Abbildung 16: Entwicklung Neuwagenverkäufe der PHS 2001 – 2010. ................... 73

Abbildung 17: Entwicklung Anzahl der Mitarbeiter der PHS 2001 – 2010. ............... 73

Abbildung 18: Arbeitsstruktur im Konzern................................................................. 76

Abbildung 19: Herausforderungen für das Gesamtprojekt. ....................................... 77

Abbildung 20: Projektbausteine. ............................................................................... 78

Abbildung 21: Zeitleiste IFRS/Fast Close Einführung PHS....................................... 79

Abbildung 22: Vollkontenlösung, Gemeinsame und spezifische Konten. ................. 81

Abbildung 23: Mindestgliederung der GuV (income statement) nach IFRS. ............. 83

Abbildung 24: Integration der internen und externen Ergebnisrechnung. ................. 84

Abbildung 25: Fast Close Modell im Porsche Konzern. ............................................ 91

VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben- u. Verantwortungsteilung zwischen Controller und Manager. . 13

Tabelle 2: Abgrenzung von Controllership und Treasurership nach FEI. ................. 16

Tabelle 3: Checkliste wesentlicher Abweichungen der IFRS vom HGB. .................. 33

Tabelle 4: Zusammenfassung wesentlicher Unterschiede zum UGB. ...................... 40

Tabelle 5: Vergleich Internes/Externes Rechnungswesen........................................ 50

Tabelle 6: 10 Gründe. ............................................................................................... 53

Tabelle 7: Gemeinsame-, UGB- und IFRS-Konten. .................................................. 82

Tabelle 8: Wesentliche prozentuelle Abweichungen der Bilanzpositionen. .............. 86

IX

Abkürzungsverzeichnis

Afa Abschreibung für Anlagevermögen

AHK Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten

BilMoG Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

bzw. beziehungsweise

ca. Circa

CEE Central Eastern Europe

EBIT Earnings before interest and taxes

EGT Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

FASAC Financial Accounting Standards Advisory Council

FASB Financial Accounting Standards Board

FIFO First-in, first-out

GAAP Generally accepted accounting principles

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

HBI Handelsbilanz 1, Einzelabschluss

HBII Konzernabschluss nach UGB bzw. IFRS

HGB Handelsgesetzbuch

IAS International Accounting Standards

IASB International Accounting Standards Board

IASC International Accounting Standards Committee

IASCF International Accounting Standards Committee Foundation

IFRIC International Financial Reporting Interpretations Committee

IFRS International Financial Reporting Standards

KMU Kleine und mittelgroße Unternehmen

LIFO Last-in, first-out

ND Nutzungsdauer

OCI Other comprehensive income

POC Percentage of completion

PHS PORSCHE HOLDING Salzburg

SAC Standards Advisory Council

SIC Standing Interpretations Committee

ua. unter anderem

X

UGB Unternehmensgesetzbuch

zB zum Beispiel

XI

Executive Summary


Standards (IFRS) und deren Auswirkungen für das Controlling. Das Hauptziel dieser

Master Thesis ist, zu analysieren welche wesentlichen Bewertungsunterschiede sich

durch die Einführung der IFRS ergeben können. Dabei wird genau darauf geachtet,

welche Anforderungen die Rechnungslegungsänderung an das operative Controlling

stellt und welche Vor- und Nachteile für das Controlling entstehen. Das dritte Kapitel

beschäftigt sich vertiefend mit den theoretischen Grundlagen des Controlling. Es wird

auch schon die Veränderung des Tätigkeitsbereiches des Controllers aufgrund der

Rechnungslegungsänderung beschrieben. Im vierten Kapitel werden die

theoretischen Grundzüge, der Aufbau und die Bewertungsunterschiede im Vergleich

zum UGB beschrieben.

Das zweite Ziel ist zu beleuchten, welche Gründe für und welche gegen eine

Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens sprechen, sowie eine

genaue Abgrenzung, ab welchem Punkt eine Harmonisierung die

Unternehmenssteuerung beeinträchtigen würde. Dabei beschäftigt sich das fünfte

Kapitel dieser Master Thesis mit dem Zusammenwirken von Controlling und der

Rechnungslegung nach IFRS. Es wird analysiert, welche Standards für das

Controlling zu berücksichtigen sind und wie eine Harmonisierung des internen und

externen Rechnungswesens dem Unternehmen einen Nutzen bringen kann, jedoch

wird auch auf die Grenzen der Harmonisierung eingegangen.

Ein weiterer vertiefender Fokus dieser Arbeit liegt darin, die Auswirkungen der

Einführung eines Fast Close Abschlusses in einem Unternehmen zu beleuchten.

Dabei wird im sechsten Kapitel dieser Arbeit das Reporting sowie die Umstellung und

die Anwendung eines Fast Close Abschlusses beschrieben. Es wird die

Prozessoptimierung analysiert, sowie Maßnahmen erklärt, wie sich eine Umstellung

des Berichtswesens im positiven sowie auch im negativen Sinne auswirkt. Zusätzlich

wird eine Untersuchung der KPMG Austria über die Dauer bis zur Fertigstellung von

Jahres-, Halbjahres- und Quartalsabschlüsse der aktuellen Unternehmen des ATX

erläutert.

XII

Die drei Forschungsfragen werden in den Kapiteln drei bis sechs mit Hilfe der

aktuellen Literatur theoretisch beantwortet. Im Kapitel sieben folgt die praktische

Beantwortung der Forschungsfragen anhand des Fallbeispiels der PORSCHE

HOLDING GmbH, Salzburg.

Eine besondere Berücksichtigung im Praxisbeispiel erhält das Thema der Einführung

eines Fast Close Abschlusses im Konzern. Es wird dabei genau erläutert welche

Auswirkungen ein Fast Close im positiven, sowie auch im negativen Sinne für ein

Unternehmen und seine Mitarbeiter hat. Es werden die Maßnahmen zur Einführung

eines Fast Close Abschlusses genau erläutert.

Abschließend folgen eine kritische Reflexion des theoretischen und praktischen Teils

dieser Arbeit sowie ein Ausblick in die Zukunft.

Die gewählte Forschungsmethode ist logisch deduktiv. Sie erfolgt durch die

theoretische Aufbereitung bzw. Aufarbeitung der aktuellen Literatur. In weiterer Folge

wird das Fallbeispiel der PORSCHE HOLDING, Salzburg bearbeitet.

Zusätzlich werden zwei Experteninterviews geführt. Die Interviews werden hausintern

mit dem CFO und mit dem Konzernbilanzleiter der PORSCHE HOLDING, Salzburg

geführt.

Zusammenfassend gibt diese Master Thesis einen Einblick in die IFRS mit all ihren

positiven und negativen Konsequenzen für das Controlling. Durch die internationale

Rechnungslegung wird das Zusammenwirken zwischen Controlling und der externen

Rechnungslegung nach IFRS immer stärker. Einerseits gehen die

Controllinginformationen in einigen Bereichen unmittelbar oder mittelbar in die

internationale Rechnungslegung ein. Außerdem stellen die IFRS hohe

Anforderungen an das Controlling, da Berichtspflichten normiert werden. Aus diesem

Grund müssen diese Informationen im Unternehmen stets vorhanden sein. Ein

börsennotiertes Unternehmen muss einen hohen Grad an Transparenz der

Abschlüsse gewährleisten.

Zusätzlich wird auch noch die Erhöhung der Geschwindigkeit der

Abschlusserstellung im Konzern analysiert. Dabei ist zu berücksichtigen, dass vom

Kapitalmarkt eine zeitnahe Berichterstattung erwartet wird. Dies führt zu einer

XIII

Verbesserung des Images des Unternehmens, zu einer Stärkung des

Anlegervertrauens und zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil im Rennen um

die Gunst der Kapitalmarktteilnehmer. Außerdem ist die zeitnahe Berichterstattung

für das Management im Rahmen einer risikoorientierten Führung und Steuerung

eines Unternehmens sehr wichtig. Somit erhält die Unternehmensführung besonders

wichtige Informationen zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage so schnell wie

möglich. Dies hat den Vorteil, dass etwaige Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt

werden können und somit vom Management schneller gegengesteuert werden kann.

1

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation und Problemstellung

Im Jahr 2002 beschloss die Europäische Union die IAS-Verordnung. Europäische

kapitalmarktorientierte Unternehmen sind, um Transparenz und eine Vergleichbarkeit

der Abschlüsse und damit eine effiziente Funktionsweise des Kapitalmarkts in der

Gemeinschaft und im Binnenmarkt sicherzustellen, verpflichtet ab dem Jahr 2005

ihren Konzernabschluss nach den internationalen Rechnungslegungsstandards, den

International Financial Reporting Standards (IFRS), die auch die bisherigen

International Accounting Standards (IAS) umfassen, zu erstellen.1

In vielen Staaten in Europa können die IFRS auch für den Einzelabschluss

verwendet werden. In Österreich und in Deutschland ist der Einzelabschluss

gesetzlich immer noch nach dem UGB bzw. dem dHGB (BilMoG) zu erstellen. Die

Verpflichtung zur Erstellung eines Konzernabschlusses ergibt sich aus den

Bestimmungen des UGB, wenn bestimmte Schwellenwerte wie zB Umsatz,

Mitarbeiteranzahl sowie Bilanzsumme des österreichischen Mutterunternehmens

überschritten werden. Für nicht börsennotierte Unternehmen gibt es ein Wahlrecht,

den Konzernabschluss nach den IFRS bzw. dem UGB zu erstellen.2

Die Änderung der Rechnungslegung hat nicht nur beträchtliche Auswirkungen auf die

Finanzberichterstattung der Unternehmen, sondern auch auf das Controlling. So

werden bei der Bilanzierung nach IFRS sehr häufig Daten und

Berechnungsmethoden aus dem Controlling verwendet. Die Zielsetzung der IFRS ist

eine faire Darstellung (true and fair presentation) der finanziellen Lage des

Unternehmens. Daher liegt es sehr nahe, die IFRS Ansätze auch für das interne

Berichtswesen bzw. Reporting zu verwenden.3

Das externe und interne Rechnungswesen wächst daher immer weiter zusammen,

da die IFRS die Offenlegung controllingbezogener Auswertungen und Informationen

im Jahresabschluss zwingend vorschreibt. Die neuen Vorschriften im IFRS 8, der

Segmentberichtserstattung, bietet den Unternehmen die Chance, die Qualität des

1 Vgl. Wagenhofer 2009: 13ff

2 Vgl. Grünberger 2006: 9f

3 Vgl. Wagenhofer 2009: o.S.

2

externen und internen Reportings zu steigern. Durch diese Harmonisierung der

Berichtserstattung fallen zugleich die Kosten für die Erstellung der Berichte. Somit

steigert sich die Effizienz in diesem Bereich.4

Durch den Segmentbericht wird der Bilanzleser über die operative Geschäftstätigkeit

der einzelnen Segmente informiert. Oft wird in der Praxis statt dem Wort Segment

auch das Wort Sparte oder Geschäftsfeld verwendet.5

Bei kapitalmarktorientierten Unternehmen gibt es allerdings noch eine weitere

zentrale Herausforderung, die der zeitnahen Berichterstattung in Form von Monats-,

Quartals-, Halbjahres- und Jahresabschlüssen. Der Druck hin zu einer möglichst

schnellen Veröffentlichung von Zahlen über die abgelaufene Periode wird immer

größer. Das Management und der Aufsichtsrat fordern einen schnellstmöglichen

Abschluss – Fast Close – um etwaige Fehlentwicklungen im Unternehmen so rasch

wie möglich zu erkennen und entsprechend entgegenzuwirken. Auch der Zeitpunkt

der Veröffentlichung von Unternehmensinformationen beeinflusst mitunter das Image

des Unternehmens. Dies kann unter Umständen zu einem strategischen

Wettbewerbsvorteil werden.6

1.2. Zielformulierung

Das Ziel dieser Master Thesis ist, zu analysieren welche wesentlichen

Bewertungsunterschiede sich durch die Einführung der IFRS ergeben können. Dabei

wird genau beleuchtet, welche Anforderung die Rechnungslegungsänderung an das

operative Controlling stellt und wo Vorteile bzw. Nachteile aufgrund dieses

Umstellungsprozesses in diesem Bereich entstehen.

Das zweite Ziel ist zu beleuchten, welche Gründe für, und welche gegen eine

Harmonisierung zwischen internen und externen Rechnungswesen sprechen, sowie

ab welchem Punkt eine Harmonisierung die Unternehmenssteuerung beeinträchtigen

würde.

Ein weiterer Fokus dieser Arbeit liegt darin, darzulegen welche Auswirkungen die

Einführung eines Fast Close Abschlusses in einem Unternehmen im positiven, sowie

4 Vgl. Engelbrechtsmüller 2007: 37

5 Vgl. Engelbrechtsmüller 2007: 203

6 Vgl. Fuchs 2010: 1

3

im negativen Sinne hat. Diese Umstellung des Berichtswesens wird anhand des

Fallbeispiels der PORSCHE HOLDING GmbH, Salzburg, dargestellt. Der Konzern

hat im Zuge der Integrierung in die Volkswagen AG, Wolfsburg, am 1. März 2011,

diese Umstellung erfolgreich durchgeführt und gilt laut den Aussagen der

Wirtschaftsprüfer der KPMG, Linz als Musterbeispiel für eine reibungslose

Umstellung der Rechnungslegung sowie der schnelleren Berichterstattung an den

Mutterkonzern.

Somit ergeben sich für diese Arbeit drei Forschungsfragen:

Welche wesentlichen Unterschiede ergeben sich für das Controlling bezüglich

der Bewertung nach den IFRS im Gegensatz zum UGB?

Welche Gründe sprechen für, und welche gegen eine Harmonisierung

zwischen internen und externen Rechungswesen?

Welche Auswirkungen hat die Einführung eines Fast Close Abschlusses in

einem Unternehmen im positiven, sowie im negativen Sinne?

1.3. Methoden

Die gewählte Forschungsmethode ist logisch deduktiv. Sie erfolgt durch die

theoretische Aufbereitung bzw. Aufarbeitung der aktuellen Literatur. In weiterer Folge

wird das Fallbeispiel der PORSCHE HOLDING, Salzburg bearbeitet.

Damit eine fundierte theoretische Basis für das Fallbeispiel geschaffen wird, werden

zusätzlich zur aktuellen Literatur noch Beispiele aus Fachzeitschriften sowie diverse

Papers von den Wirtschaftsprüfern der PORSCHE HOLDING, Salzburg

eingearbeitet.

Im Praxisteil wird das Unternehmen, sowie die Anwendung und die Umstellung der

Rechnungslegung beschrieben. Die empirische Erhebung erfolgt durch die Delphi-

Methode. Es werden zwei Experteninterviews geführt. Die Interviews werden

hausintern mit dem CFO und mit dem Konzernbilanzleiter der PORSCHE HOLDING,

Salzburg geführt.

4

Neben den Interviews wird die Ergebnisrechnung nach den IFRS im Bezug auf die

Änderung vom Gesamtkosten- auf das Umsatzkostenverfahren analysiert, da diese

Umstellung erhebliche Auswirkungen für das Controlling hat.

Zusammenfassend werden die Ergebnisse aus der Literatur und dem Fallbeispiel

kritisch reflektiert.

1.4. Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel erörtert die Ausgangssituation und die Problemstellung. Es werden

folgend auch die Zielformulierung, die verwendeten Methoden und der Aufbau der

Arbeit beschrieben.

Im zweiten Kapitel werden die Begriffe Controlling, IFRS sowie Fast Close Reporting

abgegrenzt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen des

Controllings. Es werden die Hauptaufgaben des Controllings beschrieben, es erfolgt

eine Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling. Weiters wird

auch schon die Veränderung des Tätigkeitsbereiches des Controllers aufgrund der

Rechnungslegungsänderung beschrieben.

Im vierten Kapitel werden die theoretischen Grundzüge der IFRS beschrieben. Eine

Abgrenzung der wesentlichen Unterschiede der Rechnungslegung nach IFRS im

Gegensatz zum UGB ist in diesem Kapitel zentral.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken von Controlling und der

Rechnungslegung nach IFRS. Es wird analysiert welche Standards für das



wird auch auf die Grenzen der Harmonisierung eingegangen. Somit widmet sich

dieses Kapitel der Beantwortung der ersten zwei Forschungsfragen.

Im sechsten Kapitel wird das Reporting sowie die Umstellung und die Anwendung

eines Fast Close Abschlusses beschrieben. Es wird die Prozessoptimierung

analysiert, sowie Maßnahmen erklärt, wie sich eine Umstellung des Berichtswesens

5

im positiven sowie auch im negativen Sinne auswirkt. Abschließend wird eine

Untersuchung der KPMG Austria über die Dauer bis zur Fertigstellung von Jahres-,

Halbjahres- und Quartalsabschlüssen der aktuellen Unternehmen des ATX erläutert.

Dieses Kapitel widmet sich somit der Beantwortung der dritten Forschungsfrage.

Diese theoretischen Grundlangen aus den Kapiteln drei, vier, fünf und sechs dienen

als Basis für die nachfolgenden Kapitel.

Das siebte Kapitel dieser Arbeit stellt den Praxisbezug dieser Master Thesis anhand

des Praxisbeispiels dar. Einerseits wird das Unternehmen selbst einmal kurz

vorgestellt und andererseits wird der Umstellungsprozess bezüglich IFRS, Controlling

sowie Fast Close Reporting in der PORSCHE HOLDING, Salzburg erörtert. Es wird

auch beschrieben, wie eine Harmonisierung des internen und externen

Rechnungswesens durchgeführt wurde, wie die Einführung des schnellen

Abschlusses organisiert wurde und welche Herausforderungen und Umstellungen die

Rechnungslegungsänderung mit sich gebracht hat. Es werden die wesentlichen

Bewertungsunterschiede beschrieben, die sich aufgrund der IFRS Umstellung

ergeben haben und damit zu einem veränderten Bilanzierungsansatz geführt haben.

Den Abschluss dieses Kapitels bildet die empirische Erhebung anhand der Delphi-

Methode.

Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der Master Thesis zusammen und bietet

einen Ausblick in die Zukunft. Es zieht Schlüsse auf die drei Forschungsfragen und

gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung in diesem Bereich.

6

2. Definitionen

In diesem Kapitel werden die drei zentralen Hauptbegriffe dieser Master Thesis

abgegrenzt. Die Begriffe Controlling, IFRS und der Fast Close Abschluss werden hier

definiert.

2.1. Controlling

Die folgenden Definitionen sollen zeigen welche unterschiedlichen Auslegungen über

den Begriff Controlling vorherrschen. Eine einheitliche Definition ist in der Literatur

nicht vorhanden.

Horvàth beschreibt Controlling als „ ... Subsystem der Führung, das Planung und

Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd

ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaptation und Koordination des

Gesamtsystems unterstützt.“ Es stellt somit eine „Unterstützung der Führung dar.“7

Controlling ist für Reichmann die „ ... zielbezogene Unterstützung von Führungs-

aufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und

Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist

eine Rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der

Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“8

Controlling wird von Weber beschrieben als „ ... eine bestimmte Funktion innerhalb

des Führungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär

durch Pläne koordiniert wird. Die Koordination, als die vom Controlling

wahrgenommene Funktion, umfasst die Strukturgestaltung aller

Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen durchgeführt

wird, sowie die führungsteilsysteminterne Koordination. Ziel des Controlling ist es, die

Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit zur

Veränderung in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern.“9

7 Horvàth 2009: 56

8 Reichmann 2006: 13

9 Weber/Schäffer 2008: 23

7

Für Deyhle bedeutet Controlling „auf Abweichung von Soll- und Ist-Vergleichen zu

reagieren. Controlling ist somit der Prozess von Zielsetzung, Planung und

Steuerung.“10

Eine weitere Definition gibt der Internationale Controller Verein: „Controlling

allgemein bedeutet Steuern und Regeln. Controller in unserem Sinne gestalten und

begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, die Planung und Steuerung der

Unternehmensprozesse und tragen damit Mitverantwortung für die Erreichung

unternehmerischer Ziele bei.“11

Es ist ersichtlich, dass diese Definitionen unterschiedliche Zugänge zum Controlling

aufzeigen. Alle weisen allerdings eine Gemeinsamkeit auf. Das Controlling hat eine

unterstützende Funktion für die Unternehmensführung, und unterstützt als

Subsystem des Führungsstabes die zielorientierte Planung und die operative und

strategische Unternehmenssteuerung.

In dieser Master Thesis definiert sich das Controlling also als Unterstützung für das

Management, sowie als Informationsversorgungssystem. Die Wesentlichkeit der

Kontrolle und der vorausschauenden Unternehmensplanung werden außerdem

verdeutlicht.

2.2. International Financial Reporting Standards (IFRS)

Der International Accounting Standards Board (IASB) mit Sitz in London ist ein

international besetztes Gremium, das die internationalen

Rechnungslegungsvorschriften, die International Financial Reporting Standards

(IFRS), entwickelt und herausgibt. Das Ziel des IASB ist die Entwicklung weltweit

harmonisierter Bilanzierungsstandards, die durch ein besonderes Endorsement der

Europäischen Union im Jahr 2001 zu EU-Recht, und dadurch zu nationalem Recht

werden. Aufgrund dieser einheitlichen Standards sollen die Jahresabschlüsse der

10

Deyhle 1996: 157 11

Internationaler Controller Verein 2011:

<http://www.controllerverein.com/Was_ist_Controlling.50.html, Zugriffsdatum: 16.06.2011>

http://www.controllerverein.com/Was_ist_Controlling.50.html

8

Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern für die bedeutsamen Stakeholder

vergleichbar gemacht werden.12

Eine ausführliche Erläuterung der IFRS, auch im Vergleich zu den nationalen

Rechnungslegungsvorschriften erfolgt im vierten Kapitel.

2.3. Fast Close Reporting

Unter dem Begriff Reporting versteht man die Auswertung von Daten und

Informationen in einem Unternehmen in Form von Berichten. Diese Berichte sind

essenziell für die Unternehmenssteuerung. Um eventuellen Fehlentwicklungen im

Unternehmen schnellstmöglich entgegensteuern zu können, nimmt die Bedeutung

der zeitnahen internen und externen Berichterstattung bei Unternehmen immer

weiter zu. Die Erfahrung zeigt, dass die Abschlüsse bei börsennotierten

Unternehmen immer schneller zu erstellen sind und sich somit die Zeit zur Erstellung

der externen und internen Berichte immer mehr verkürzen. Bei einer Verkürzung der

Zeit für die Abschlusserstellung sind eine ganze Reihe von Maßnahmen zu

berücksichtigen, nicht nur im Rechnungswesen und im Controlling, sondern auch in

den Fachabteilungen im Unternehmen. Es gilt ganze Prozesse zu hinterfragen, und

auf ihre Effizienz zu überprüfen. Es gehören einheitliche Richtlinien definiert, wie zB

ein Fast-Close Handbuch, um einen reibungslosen Verlauf der Arbeitsschritte zu

garantieren.13

Das Thema Fast Close Reporting sowie die Umstellung des Berichtswesens in der

Praxis folgen in den Kapiteln sechs und sieben.

12

Vgl. Wagenhofer 2009: 55ff 13

Vgl. Fuchs 2010: 1ff

9

3. Theoretische Grundlagen des Controlling

Dieses Kapitel behandelt die Einführung in die Konzeption und die Entstehung des

Controllings. Im Anschluss werden die Aufgaben, die Arten und die Ziele des

Controllings beschrieben. Dabei wird die Tätigkeit des Controllers beschrieben,

wobei eine genaue Abgrenzung zur Tätigkeit im Management, im Treasury und der

Revision vorgenommen wird. Zum Abschluss dieses Kapitels wird auch schon die

Veränderung des Tätigkeitsbereiches des Controllers aufgrund der

Rechnungslegungsänderung beschrieben.

3.1. Entstehung des Controlling

Das Entstehen von institutionalisierten Controllingaufgaben reicht in das Ende des

19. Jahrhunderts zurück. Ausgangspunkt waren die USA, wo das Controlling einen

nach der Weltwirtschaftskrise fühlbaren Aufschwung erfuhr, was im Jahr 1931

wiederum zur Gründung des Controllers Institute of America, das 1962 in Financial

Executive Institute (FEI) umbenannt wurde, führte. Erst Ende der 50er Jahre begann

die Verbreitung des Controlling in Europa bzw. in Deutschland, wobei nach

anfänglicher Zurückhaltung erst ab Ende der 60er Jahre die ersten

Controllingabteilungen in größeren, komplexeren Unternehmen besetzt wurden.14

Jackson (1949) hat die Entstehung des Controlling empirisch untersucht. Er hat

herausgefunden, dass die Controllingaufgaben in amerikanischen Unternehmen aus

den Tätigkeiten des „secretary“ (Schriftführer) und des „treasurer“ (Schatzmeister)

entstanden sind. Die Aufgaben im Rechnungswesen/Controlling wurden aufgrund

des Wachstums, der zunehmend stärkeren steuerlichen Belastung und der

komplizierteren Finanzierungsformen immer anspruchsvoller, was den

Aufgabenbereich des Controllers wiederum stark aufwertete.15

14

Vgl. Küpper 2008: 1 15

Vgl. Horvàth 2003: 23

10

3.2. Bedeutung und Konzeption des Controlling

Ob und in welcher Ausprägung sich das Controlling in die Betriebswirtschaft

verfestigt hat, ist bis heute noch nicht entschieden. Es scheinen jedoch grundsätzlich

noch immer drei Entwicklungen vorstellbar. Zum Beginn dieser drei Entwicklungen

zeigt sich, dass Controlling als moderne Bezeichnung für bekannte

Aufgabenbereiche, wie das interne Rechnungswesen, bzw. die

Unternehmensrechnung oder die Betriebswirtschaft, verwendet wird. Zweitens ist

eine Entwicklung erkennbar, dass Controlling als Oberbegriff für mehrere Gebiete zu

verstehen ist. Unter dieser Bezeichnung kann man die Begriffe der Planung, der

Kontrolle und des Informationssystems zusammenfassen. Die dritte Entwicklung

kann darin bestehen, dass sich mit dem Controlling ein verhältnismäßig neuer

Problembereich bildet. Es ist sicherlich nicht damit zu rechnen, dass völlig neue

Fragestellungen auftreten, jedoch besteht durch die Entwicklung in der Wissenschaft

und in der Praxis die Möglichkeit, dass Probleme wahrgenommen werden, die bisher

kein entsprechendes Gewicht besaßen.16

Im Rahmen einer Controllingkonzeption werden der Aufgabenbereich und die

Instrumente des Controlling auf Grundlage der Controllingziele abgegrenzt. Somit

können die funktionalen und instrumentalen Unterschiede einzelner

Controllingkonzeptionen auf den Unterschied der Controllingziele zurückgeführt

werden. Hier unterscheidet man wiederum zwei Arten von Controllingzielen, die

direkten/unmittelbaren und die indirekten/mittelbaren Ziele.

Die unmittelbaren Controllingziele (Sachziele) grenzen den Umfang der

Controllingaufgaben ein. Es wird dabei festgelegt, ob die Unterstützungsfunktion des

Controlling die Informationsversorgung, die Führungskoordination oder auch die

Mitentscheidung umfasst. Nach Baumgartner sind die unmittelbaren Controllingziele

Gegenstand des Führungsverhaltens. Sie werden daher des Öfteren als

Führungsziele benennt.17

Jene Ziele eines Unternehmens, deren Erreichung durch das Controlling gefördert

werden sollen, werden als mittelbare Ziele bezeichnet. Da das Controlling selbst nur

einen indirekten Beitrag leisten kann, werden diese Ziele auch als indirekte Ziele

benannt, jedoch präzisieren sie den Inhalt der Controllingaufgaben. Letztlich sollte

16

Vgl. Küpper 2008: 5ff 17

Vgl. Eschenbach 1996: 51

11

nicht nur das finanzielle Erfolgsziel verfolgt werden, sondern auch die Interessen der

Stakeholder gewahrt werden. Es ist somit ein Zielbündel aus wirtschaftlichen,

sozialen, ökologischen und anderen Zielen für das Controlling maßgeblich.18

3.3. Aufgaben und Verantwortungsverteilung des

Controlling

3.3.1. Aufgaben des Controlling

Die Unterstützung der Unternehmensleitung bei der Durchführung von

Dokumentation, Planung, Kontrolle und Steuerung sind die zentralen Aufgaben des

Controlling. Als Grundlage dient ein koordiniertes Informationssystem, das

entsprechend nach den Wünschen der Unternehmensleitung Daten und

Informationen so aufbereitet, dass diese für die Unternehmensführung

aussagekräftig sind und als Hilfestellung zur Zielerreichung dienen. Wichtig ist, dass

Controlling als Führungsinstrument dauerhaft im Unternehmen integriert wird und

nicht nur kurzfristig bei Problemfällen genutzt wird.19

Die vier zentralen Aufgaben des Controlling, die unabhängig von der Betriebsgröße

unbedingt beachtet werden müssen, können wie folgt definiert werden.

3.3.1.1. Ermittlungs- und Dokumentationsaufgabe

Die Aufgabe der Ermittlung und Dokumentation besteht darin, einen Aufbau einer

aussagekräftigen Kosten- und Leistungsrechnung zu gewährleisten und dabei den

Aufbau von verantwortungsbezogenen Kontrolleinheiten zu organisieren. Auch die

Leistungsfähigkeit des Rechnungswesens sowie eine eventuelle Umgestaltung des

Rechungswesens entsprechend der Zielsetzung des Controlling muss berücksichtigt

werden.20

3.3.1.2. Planungs-, Prognose- und Beratungsaufgabe

Die Planungs-, Prognose- und Beratungsaufgabe des Controlling besteht darin, dem

Management in erster Linie als Berater bei der Zielfestlegung unterstützend bei Seite

zu stehen. Es sollen gemeinsam realistische Ziele definiert werden, die erreichbar

aber auch fordernd sind. Das Controlling ist auch für die Erstellung eines

erfolgswirtschaftlich orientierten Gesamtplanes und die Beobachtung

18

Vgl. Eschenbach 1996: 52 19

Vgl. Jung 2011: 12 20

Vgl. Jung 2011: 9

12

außerbetrieblicher Einflüsse und Trends verantwortlich. Die Fixierung der Planwerte

erfolgt in Form eines Budgets. Weiters ist das Controlling auch für die Koordination

der verschiedenen Teilpläne, sowie für die ständige Weiterentwicklung des

operativen Planungssystems zuständig.21

3.3.1.3. Vorgabe- und Steuerungsaufgabe

Zur Erfüllung der Vorgabe- und Steuerungsaufgabe hat eine laufende Beobachtung

der Planungsziele zu erfolgen. Daher ist der Geschäftsverlauf des Unternehmens

genau zu überwachen. Es gilt bei einer Abweichungsanalyse die wesentlichen

Abweichungen zu erkennen. Das Controlling ermittelt die Abweichungen mittels einer

Soll/Ist-Analyse und ist in Abstimmung mit den Fachabteilungen und dem

Management dafür verantwortlich, dass Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet

werden. Durch diesen zahlenmäßigen Beitrag des Controlling soll das Management

in der Entscheidungsfindung für die zukünftige Geschäftsentwicklung unterstützt

werden.22

3.3.1.4. Kontrollaufgabe

Die Umsetzung der Kontrollaufgabe erfolgt durch verschiedenste

Überprüfungsmaßnahmen, die in bestimmten festgelegten Zeitabständen vom

Controlling durchgeführt werden. So werden die laufenden Aktivitäten des

Unternehmens bei der Erfolgskontrolle sowie bei der Planungskontrolle regelmäßig

analysiert. Es gilt nicht nur die Abweichungen festzustellen, sondern auch die

Ursachen der Abweichungen herauszufinden. Anschließend müssen die Resultate

dokumentiert, mit den zuständigen Personen und dem Management besprochen

werden, und eventuell neue Richtwerte definiert und darauffolgend natürlich wieder

kontrolliert werden.23

Nur durch das Zusammenspiel dieser vier zentralen Controllingaufgaben, durch eine

regelmäßige und zeitnahe Datenerfassung des Geschäftes bzw. der Geschäftsfälle

kann eine sichere Unternehmenssteuerung gewährleistet werden. Dies stellt die

Erfüllung der Unternehmensziele sicher.24

21

Vgl. Jung 2011: 9 22

Vgl. Jung 2011: 9 23

Vgl. Jung 2011: 9 24

Vgl. Jung 2011: 9

13

3.3.2. Verantwortungsverteilung des Controlling

3.3.2.1. Abgrenzung Controller im Gegensatz zum Manager

Eine Verantwortungsverteilung bzw. eine optimale Aufteilung der Aufgaben für den

Controller und den Manager im Sinne der Arbeitsteilung ist unerlässlich, da es

ansonsten unweigerlich immer wieder zu Konflikten kommt.25 Eine ideale

Arbeitsteilung zwischen dem Manager und dem Controller zeigt die folgende Tabelle.

Der Controller Der Manager

koordiniert Planungs- und

Entscheidungsgrundlagen; er „managt“

den Budgetierungsprozeß

plant Budgetwerte, Leistungsziele und

Maßnahmen zur Zielerreichung und trifft

Entscheidungen

informiert periodisch über die Höhe und

Ursache von Zielabweichungen

setzt Steuerungsmaßnahmen bei

Zielabweichungen

informiert periodisch über

Veränderungen im unternehmerischen

Umfeld

agiert und reagiert, um Ziele und

Maßnahmen an die sich ändernden

Umfeldbedingungen anzupassen

bietet betriebswirtschaftliche Beratung holt betriebswirtschaftliche Beratung ein

leistet betriebswirtschaftlichen

Methoden- und Instrumentenaufbau,

sowie Entscheidungsabstimmung

schafft Voraussetzung für eine

zielorientierte Unternehmenssteuerung

gestaltet die Unternehmensentwicklung

mit (zB als Innovationsförderer)

führt zielorientiert, planungs- und

kontrollbasiert

ist Navigator und Berater des Managers versteht den Controller als notwendigen

Partner im Führungsprozess

Tabelle 1: Aufgaben- u. Verantwortungsteilung zwischen Controller und Manager.26

In der Praxis ist es jedoch sehr oft der Fall, dass sich die oben genannten genau

abgegrenzten Tätigkeiten/Aufgabenbereiche verschieben können. Es ist natürlich

möglich, dass der Manager Controllingaufgaben und der Controller Aufgaben des

Managements übernimmt. Durch den Trend der zunehmenden Dezentralisierung der

Unternehmensführung übernehmen Manager immer mehr betriebswirtschaftliche

Aufgaben, die sonst vom Controlling durchgeführt wurden. Genau so ist das

25


Vgl. Eschenbach 1996: 91

14

umgekehrt der Fall, nämlich nehmen Controller vermehrt Managementaufgaben an

und können daher ihre betriebswirtschaftliche Erfahrung in eine bestimmte

Führungsrolle einbringen.27

3.3.2.2. Abgrenzung Controllership im Gegensatz zum Treasurership

Den Aufgabenbereich des Treasury übernimmt in Klein- und Mittelbetrieben in der

Regel das Controlling, da es wirtschaftlich gesehen keinen Sinn macht bzw. nicht

möglich ist eine eigene Treasury-Abteilung zu führen. In größeren, globalen

Konzernen ist dieser Bereich jedoch so umfangreich, dass ein spezielles Treasury

Management benötigt wird. Das Treasury ist für die Verwaltung der Finanzen und die

Sicherung finanzieller Risiken zuständig, daher ist eine enge Zusammenarbeit mit

dem Controlling unumgänglich.28

Eine Aufteilung der Aufgabengebiete zeigt folgende Tabelle.

Controllership Treasurership

Planung

Aufstellung, Koordinierung und

Durchführung von Unternehmensplänen

als integrierter Teil des Managements

zur Kontrolle des Geschäftsablaufes. Die

Planung umfasst Gewinnpläne,

Programme für die Kapitalinvestitionen

und Finanzierungen, Absatzpläne,

Gemeinkostenbudgets und

Kostenstandards.

Kapitalbeschaffung

Aufstellung und Ausführung von

Programmen für die Kapitalbeschaffung

einschließlich der Verhandlungen zur

Kapitalbeschaffung und der Erhaltung

der notwendigen finanziellen

Verbindungen.

Berichterstattung und Interpretation

Vergleich der Ausführung mit den Plänen

und Standards und Berichterstattung,

sowie Interpretation der Resultate des

Geschäftsablaufes an allen Bereiche des

Managements und die Kapitaleigner.

Diese Funktion schließt die Formulierung

Verbindung zu Investoren

Schaffung und Pflege eines Marktes für

die Wertpapiere des Unternehmens und

in Verbindung damit Unterhaltung von

entsprechenden Kontakten zu

Investitionsbanken, Finanzexperten und

Aktionären.

27


Vgl. Scheid 2002: 52f

15

von Buchhaltungs- und Bilanzrichtlinien

ein, die Koordinierung der Systeme und

Vorgänge sowie die Vorbereitung von zu

bearbeitenden Daten und

Sonderberichten.

Bewertung und Beratung

Beratung mit allen Teilen des

Managements, die für die Richtlinien und

Ausführungen in den verschiedenen

Unternehmensbereichen verantwortlich

sind, wenn es sich um die Erreichung der

gesetzten Ziele und die Wirksamkeit der

Richtlinien sowie der

Organisationsstruktur und –abläufe

handelt.

Kurzfristige Finanzierung

Beschaffung und Erhaltung von Quellen

für den laufenden kurzfristigen

Kreditbedarf des Unternehmens, wie

Wirtschaftsbanken und andere

Kreditinstitute.

Steuerangelegenheiten

Aufstellung und Anwendung von

Richtlinien und Verfahren für die

Bearbeitung von Steuerangelegenheiten.

Bankverbindungen und Aufsicht

Die Bankverbindungen aufrechterhalten,

die Aufsicht über die Firmengelder und

Wertpapiere ausüben und diese auch

günstig anlegen, sowie die

Verantwortung für die finanziellen

Aspekte im Immobiliengeschäft

übernehmen.

Berichterstattung an staatliche Stellen

Kontrolle und Koordinierung der

Abfassung von Berichten an staatliche

Stellen.

Kredite und Forderungseinzug

Überwachung der Gewährung von

Kundenkrediten und des Einzugs der

fälligen Forderungen einschließlich der

Kontrolle von Sondervereinbarungen für

Verkaufsfinanzierungen, wie

Ratenzahlungen und Mietpläne.

Sicherung des Vermögens

Durch innerbetriebliche Kontrollen und

Revision sowie durch Überwachung des

Versicherungsschutzes ist die Sicherheit

Kapitalanlage

Zweckmäßige Anlage von Kapitalfonds

des Unternehmens, sowie Ausarbeitung

und Koordinierung von Richtlinien für die

16

des Vermögens zu gewährleisten. Anlage von Kapital in

Pensionsrückstellungen oder ähnlichen

Verwendungsarten.

Volkswirtschaftliche Untersuchungen

Ständige Untersuchung der

wirtschaftlichen und sozialen Kräfte und

Einflüsse von staatlichen Stellen, sowie

Beurteilung möglicher Auswirkungen auf

das Unternehmen.

Versicherungen

Sorge für einen notwendigen und

ausreichenden Versicherungsschutz.

Tabelle 2: Abgrenzung von Controllership und Treasurership nach FEI.29

3.3.2.3. Abgrenzung Controller im Gegensatz zum Revisor

Die Tätigkeit des Revisors differenziert sich zum Controller in den unterschiedlichen

Aufgaben. Der Controller ist für die Kontrolle im Unternehmen zuständig. Im

Gegensatz dazu bestehen Revisionsaufgaben vor allem in der unabhängigen und

neutralen Durchführung von Prüfungen.30 Für das Management hat dies den Vorteil,

dass es eine Hilfestellung für dessen Überwachungsaufgabe ist. Es wird zwischen

interner und externer Revisionsprüfung unterschieden. In Konzernen werden von der

internen Revisionsabteilung in regelmäßigen Abständen sämtliche

Geschäftsbereiche, natürlich auch die Rechnungswesen- und Controllingabteilung,

einer Ordungsmäßigkeitsprüfung unterzogen. So wird die gesamte Datenbasis, mit

der das Controlling arbeitet, untersucht und auf eventuelle Ungereimtheiten

untersucht. Weiters werden auch Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen

von der Revision durchgeführt. Nach Abschluss der Revisionsprüfung erfolgt dann

die Revisionsberichterstattung an das Management.

Die externe Revisionsprüfung erfolgt in der Regel durch den zuständigen

Wirtschaftsprüfer. Eine Prüfung der Quartals-, und Jahresabschlüsse ist durch die

gesetzlichen Bestimmungen ab einer bestimmten Unternehmensgröße ohnehin

Pflicht.31

Unter dem Sammelbegriff Controlling ist auch noch das Bereichscontrolling zu

berücksichtigen. Für eine sichere Steuerung eines Unternehmens muss auch in den

Fachabteilungen ein ordnungs- und zielorientiertes Controlling gelebt werden. Dies

29

Vgl. Horvàth 2003: 28 30

Vgl. Horvàth/Reichmann 1993: 551 31

Vgl. Horvàth/Reichmann 1993: 552

17

betrifft vor allem das Marketing-, das Logistik-, das Personal- und das

Investitionscontrolling.32

3.4. Arten des Controlling

Das Controlling wird in zwei Arten unterteilt. In das strategische und das operative

Controlling. Die beiden Arten sind sehr eng miteinander verzarrt und stellen

gegenseitig eine ergänzende Konzeption dar. Somit benötigt das strategische

Controlling das operative Controlling und umgekehrt.33

Formal haben beide Arten identische Bausteine mit den Controlling-Funktionen und

Aufgaben der Information, der Planung, der Steuerung und der Kontrolle. Daher

macht eine organisatorische Trennung vom strategischen und operativen Controlling

keinen Sinn, da die notwendigen Zusammenhänge in den unterschiedlichen

Planungsstufen nur in einem integrierten System machbar sind.34

3.4.1. Strategisches Controlling

Als oberstes strategisches Ziel in der Unternehmensführung gilt die nachhaltige

Existenzsicherung eines Unternehmens, und dabei spielt das strategische Controlling

eine zentrale Rolle. Es gilt das Unternehmen dauerhaft gegenüber Veränderungen

des Umfeldes, und die dadurch bedingte Veränderung im Unternehmen

anpassungsfähig zu gestalten. Dabei sollten Chancen und Risiken erkannt und

analysiert werden und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens

abgeglichen werden, um daraus Erfolgspotenziale abzuleiten.35

Die Schwierigkeit, aber auch die wichtigste Aufgabe des strategischen Controlling, ist

problematische Entwicklungen im Umfeld und im Unternehmen, sowie Probleme bei

der Zielerreichung bzw. –abweichung frühzeitig zu erkennen, sodass sich diese

Probleme bestenfalls gar nicht erst im operativen Ergebnis auswirken. Das

strategische Controlling erfolgt also langfristig und zielorientiert, währenddessen sich

das operative Controlling mit gegenwärtigen und vergangenheitsorientierten Daten

beschäftigt. Eine Vernetzung mit dem operativen Controlling ist daher unbedingt

notwendig, denn nur dann können die strategischen Entscheidungen in der

operativen Planung berücksichtigt werden.36

32

Vgl. Küpper 2008: 463ff 33


Vgl. Peermöller 2005: 111ff 35

Vgl. Littkemann 2006: 11 36

Vgl. Jung 2011: 14

18

Für das strategische Controlling sind die wichtigsten Aufgabengebiete die

Unterstützung bei der strategischen Planung, die strategische Analyse, die

Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung und der Aufbau und

die Durchführung einer strategischen Kontrolle.37

Bei der strategischen Planung ist die Entwicklung einer Strategie, die

wettbewerbsfähig ist, an oberste Stelle zu setzten. Die strategische Kontrolle

überwacht die Umsetzung der Strategie und bei Abweichungen vom Plan müssen

Vorschläge zur Besserung erarbeitet und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet

werden. Um die strategisch orientierte Arbeit ordentlich erfüllen zu können, stehen

dem Controller eine Reihe von Instrumenten, wie zB die Stärken-Schwächen-

Analyse, die Konkurrenzanalyse, die Portfolio-Analyse, sowie die Erfahrungskurve

zur Verfügung. 38

3.4.2. Operatives Controlling

Das operative Controlling befasst sich mit der internen Unternehmenssituation und

vertritt vornehmlich das erfolgswirtschaftliche Denken. Es beschäftigt sich mit den

abgeleiteten Unterzielen des obersten Unternehmensziels, mit dem Gewinn und der

Liquidität. Es gilt dabei das Gewinnziel aufrecht zu erhalten und die Liquidität (Cash

Flow), die Rentabilität, sowie die Wirtschaftlichkeit zu kontrollieren und zu sichern.

Das operative Controlling arbeitet dabei mit gegenwarts- und

vergangenheitsorientieren Zahlen und gibt nach der Auswertung der Zahlen

Informationen über den zahlenmäßigen Unternehmenserfolg an das Management

weiter.39

Folgende Kernaufgaben hat das operative Controlling zu bewältigen.

Das operative Controlling hat eine unterstützende Funktion bei der operativen

Planung. So müssen die Informationen aufbereitet und bereitgestellt werden, welche

für die operative Planung erforderlich sind. Bereichsbezogene Einzelpläne müssen

vorab geprüft werden, bevor sie zu einem konsistenten Unternehmensgesamtplan

zusammengefasst werden.40

37


Vgl. Jung 2011: 15 39

Vgl. Littkemann 2006: 11 40

Vgl. Jung 2011: 16

19

Bei der Budgetierung ist das Controlling hauptverantwortlich für den Ablauf und den

Prozess. Das Budget ist ein Teil einer bewussten und damit sicheren

Unternehmensgestaltung. Das Controlling soll den einzelnen betrieblichen

Verantwortungsbereichen bei der Planung unterstützend zur Seite stehen und bei

Bedarf auch behilflich sein. Nach der Planung werden die Teilbudgets zu einem

Gesamtbudget zusammengefasst und mit den Zielvorgaben des Managements

abgestimmt. Bei erheblichen Abweichungen zwischen den Vorstellungen des

Managements und den verschiedenen Verantwortungsbereichen soll das Controlling

realistische Vorschläge ausarbeiten, und diese beiden Seiten unterbreiten.41

Die laufende Budget- und Kostenkontrolle wird durch das operative Controlling

durchgeführt. Es werden Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten ermittelt,

Aufzeichnungen erfolgszielrelevanter Informationen – wie zB Ausfallzeiten –

dokumentiert und somit alle angefallenen Kosten und erzielten Erträge der

Verantwortungsbereiche analysiert. Bei Abweichungen zum Plan sind vom

operativen Controlling Vorschläge zur Gegensteuerung zu erarbeiten.42

Die Informationsversorgung in Form des Berichtswesens ist die

Kommunikationsbrücke zwischen dem Controlling und dem Management. Das

Controlling bereitet Standardberichte, wie regelmäßige Jahres-, Quartals- und

Monatsberichte für das Management vor. Es kann natürlich auch passieren, dass das

Management Bedarfsberichte anfordert. Diese sind oft individuell und spontan

verlangte Berichte aufgrund der derzeitigen Geschäftsentwicklung.43

3.5. Ziele des Controlling

Das Ziel des Controlling ist durch die professionelle Abdeckung der Informations-,

Planungs- und Kontrollaufgaben die Entlastung des Managements, die

Verbesserung der Entscheidungskoordination und die Sicherung rationaler

Entscheidungen. Diese Aufgaben dienen dabei der Verbesserung der

Gesamtzielerreichung, die sich in Gewinn-, Umsatz- und Rentabilitätssteigerungen

ausdrückt, was wiederum vom Controlling analysiert wird. Diese Maßnahmen dienen

41

Vgl. Jung 2011: 16 42

Vgl. Jung 2011: 16 43

Vgl. Horvàth/Reichmann 1993: 54

20

dann dem obersten Ziel eines Unternehmens, der Sicherung des Fortbestands der

Unternehmung.44

3.6. Änderung des Controlling aufgrund der

Rechnungslegungsänderung

Die Umstellung auf die internationalen Rechnungslegungsstandards, den

International Financial Reporting Standards (IFRS) hat viele Unternehmen erfasst.

Die nächste Herausforderung ist die Neustrukturierung des Rechnungswesens,

sowie des Controllingbereichs. Die internationale Rechnungslegung ist zu einem

wesentlichen Impulsgeber für das Controlling geworden, wobei sich die meisten

Überlegungen auf eine Harmonisierung des externen und internen

Rechnungswesens beziehen, was allerdings eine einseitige Angleichung des

Controlling an die Daten der Rechnungslegung darstellt. Jedoch ist zu erkennen,

dass die externe Berichterstattung nach den IFRS in manchen Fällen auf Daten und

Informationen des Controlling zurückgreift. Dies betrifft zB die

Segmentberichterstattung. Das kann für das Controlling wiederum den Nachteil

haben, dass im Sinne der Vereinheitlichung des internen und externen

Rechnungswesens, Rechnungslegungsänderungen laufend zu Anpassungen im

Controlling führen.

Eine weitere Änderung für das Controlling ist die Veränderung der Datenbasis aus

dem Rechnungswesen, da durch die Anwendung von den IFRS wesentliche

Bewertungsunterschiede bei den Aktiv- und Passivposten auftreten können.45

Eine zentrale Änderung für das Controlling kann die Änderung der Gewinn- und

Verlustrechungsstruktur vom Gesamt- zum Umsatzkostenverfahren bedeuten.46

Es scheint, dass eine gewisse Angleichung des Controlling an die Rechnungslegung

nach IFRS nützlich ist. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass es zu einer vollständigen

Angleichung kommen wird, weil es eine spätere eventuelle gewünschte

Eigenständigkeit schwieriger umsetzbar macht. Es ist daher wahrscheinlich, dass die

Datenbasis für das Controlling die IFRS-Daten aus dem Rechnungswesen sind und

in einigen wenigen Punkten angepasst wird.47

44

Vgl. Jung 2011: 8 45


Vgl. Hirschböck/Kerschbaumer/Schurbohm 2007: 16 47

Vgl. Wagenhofer 2006: 19

21

Die Veränderung der Datenbasis für das Controlling aufgrund der internationalen

Rechnungslegung wird im vierten und fünften Kapitel genau erörtert.

3.7. Zusammenfassung

Durch die immer weiter zunehmende Komplexität im Unternehmen und dessen

Umfeld kann das Management nicht mehr alles alleine bewältigen. Das Management

benötigt daher einen betriebswirtschaftlichen Berater und Koordinator, der die

Unternehmensführung unterstützt. Diese Aufgaben übernimmt der Controller. Das

verbessert gleichzeitig die Entscheidungsqualität, da sich beide Seiten gegenseitig

unterstützen. Dies fördert die Effektivität der Führung. Nur mit Hilfe des Controlling

kann die Komplexität im Unternehmen, wie zB auch eine Umstellung der

Rechnungslegung, erfolgreich gemeistert werden.48

48

Vgl. Horvàth 2003: 76

22

4. Theoretische Grundlagen IFRS, International

Financial Reporting Standards

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundzüge der International Financial

Reporting Standards (IFRS) beschrieben. Es werden die Entstehung, die Ziele, die

Struktur und Organe, die Organisation, der Aufbau des Regelwerkes und die derzeit

geltenden Standards beschrieben.

Eine Abgrenzung der wesentlichen Unterschiede der Rechnungslegung nach IFRS

im Gegensatz zum UGB ist in diesem Kapitel zentral.

4.1. Einführung

Die Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 (sog. IFRS Verordnung) des Europäischen

Parlaments vom 19. Juli 2002 schreibt den kapitalmarktorientierten Konzernen, mit

Sitz in einem Mitgliedsstaat, die Anwendung internationaler

Rechnungslegungsstandards zwingend vor. Ab dem 1. Jänner 2005 müssen die

betreffenden Unternehmen ihren Konzernabschluss nach den IFRS erstellen, um

einen hohen Grad an Transparenz und Vergleichbarkeit der Abschlüsse zu

gewährleisten.49

Wenn lediglich Schuldtitel eines Unternehmens (zB Anleihen) zum Handel

zugelassen sind, oder wenn das Unternehmen an Börsen in Drittländern notiert ist

und der konsolidierte Abschluss nach anderen international anerkannten Standards

dort Zulassungsvoraussetzung ist (Artikel 9, US-GAAP), verlängerte sich diese Frist

bis zum 1. Jänner 2007.50

Nicht börsennotierte Unternehmen haben die Möglichkeit einen befreienden

Konzernabschluss nach den IFRS zu erstellen, was für ein Unternehmen, das sich

auf einen Gang an die Börse vorbereitet von großem Interesse sein wird.51

In den meisten Staaten in Europa können die IFRS auch für den Einzelabschluss

verwendet werden. Jedoch ist in Deutschland und in Österreich der Einzelabschluss

49

Vgl. Hirschböck/Kerschbaumer/Schurbohm 2007: 12f 50

Vgl. Grünberger 2005: 17 51

IFRS Portal: <http://www.ifrs-portal.com/Grundlagen/Was_sind_IFRS_IAS/

Was_sind_IFRS_IAS_01.htm, Zugriffsdatum: 18.07.2011>

23

noch immer nach dHGB bzw. UGB zu erstellen. Das handelsrechtliche Ergebnis der

HBI ist die Basis für die Dividendenausschüttung und über die Mehr-Weniger-

Rechnung Basis für die Steuer. Die Verpflichtung zur Erstellung eines

Konzernabschlusses ergibt sich in Österreich aus den Bestimmungen des UGB.

Werden bestimmte Schwellenwerte, wie Bilanzsumme, Umsatz und

Mitarbeiteranzahl des in Österreich ansässigen Mutterkonzerns überschritten, muss

ein Konzernabschluss nach UGB erstellt werden.52

Das Ziel einer internationalen Vergleichbarkeit der Rechnungslegung besteht schon

seit geraumer Zeit. Im Jahr 1973 gründete man einen privatrechtlichen Verein, das

International Accounting Standards Commitee (IASC) mit Sitz in London, wo

nationale Verbände, bestehend aus Rechnungslegern und Wirtschaftsprüfern bis

2001 die International Accounting Standards (IAS) entwickelten und veröffentlichten.

Im Jahr 2001 wurde der IASC neu strukturiert. Es ist eine gemeinnützige und

unabhängige Träger- und Aufsichtsorganisation, die IASC Foundation sowie das

International Accounting Standards Board (IASB) als der operative Standardsetter

entstanden. Ab diesem Zeitpunkt wurde als Zeichen des Neubeginns ein neu

beschlossener Standard nicht mehr IAS, sondern IFRS benannt.53

Im Gegensatz zur nationalen Rechnungslegung in Deutschland und Österreich, wo

zentrale Begriffe wie Kapitalerhaltung bzw. Gläubigerschutz im Vordergrund stehen,

versucht die kapitalmarktorientierte Rechnungslegung in Form der IAS/IFRS den

Anforderungen, also den Informationsbedürfnissen der Investoren auf den

Kapitalmärkten gerecht zu werden, damit diese ihre Anlageentscheidungen treffen

können.54

Letztlich werden durch die IFRS, also durch ein international einheitliches

Regelwerkt, die Abschlüsse für den Bilanzleser vergleichbar, was wiederum zu einer

besseren Vergleichbarkeit von internationalen Unternehmen für die Anleger führt.55

52

Vgl. Grünberger 2006: 11f 53


Vgl. Wengel 2007: 1 55

Vgl. Doralt 2009: 11

24

4.2. Entstehung, Struktur und Organe

Die Vorgängerorganisation des IASB, das International Accounting Standards

Committee (IASC) wurde am 29. Juni 1973 von den Wirtschaftsprüferverbänden aus

Australien, Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Japan, Kanada, Mexiko, den

Niederlanden und den USA gegründet. Das Hauptmotiv für die Gründung war der

Bedarf nach einer Verbesserung und Harmonisierung veröffentlichter

Jahresabschlüsse von international tätigen Unternehmen. Schon im Jahr 1967

beschäftige sich der Vorläufer des IASC, nämlich die Accountants International Study

Group (AISG) mit der Harmonisierung der internationalen Rechnungslegung.56

Vier Organe bilden die Grundstruktur des IASB/IASC.

IASB

IASC Trustees

SIC / IFRIC

SAC

Das International Accounting Standards Board (IASB) ist für die Inhalte der

Rechnungslegung zuständig und besteht aus einem Board aus 14 hauptberuflich

tätigen, unabhängigen Experten mit Sitz in London. Die Mitglieder des IASB sollen

Spezialisten in der Rechnungslegung sein, sie werden nicht nach politischen oder

geographischen Kriterien ausgewählt. Ihr Background liegt vor allem im

Standardsetting, in der Bilanzerstellung und in der Wirtschaftsprüfung. Der Board

wird von einem Stab aus wissenschaftlichen Mitarbeitern unterstützt.57

Die Kontrolle des IASB übernehmen 22 Trustees (Board of Trustees), darunter

befinden sich Bilanzersteller, Analysten, Professoren und Wirtschaftsprüfer. Sie sind

ehrenamtlich tätig, bestimmen durch Zuwahl zukünftige neue Mitglieder und sind für

die Finanzierung des IASCF zuständig.58

56

Vgl. Wagenhofer 2009: 69 57


IFRS Portal: < http://www.ifrs-portal.com/Grundlagen/Was_ist_der_IASB/Was_ist_der_IASB_01.htm, Zugriffsdatum: 18.07.2011>

25

Das International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC) ist das

Nachfolgeorgan des Standing Interpretations Committee (SIC). Es besteht aus 12

Mitgliedern und ist für die Entwicklung von Interpretationen zuständig. Bis zum Jahr

2002 hieß das IFRIC SIC, wobei die bis 2002 ergangen SIC-Verlautbarungen

weiterhin die Bezeichnung „SIC“ beibehalten.59

Das IASB wird von Treuhändern, dem Standards Advisory Council (SAC), in der

Setzung von Prioritäten für das Arbeitsprogramm und in inhaltlichen Fragen beraten.

Es informiert das IASB über die Meinungen von wichtigen Organisationen, die mit der

Rechnungslegung zu tun haben und besteht aus mindestens 30 (derzeit 40)

Mitgliedern, die ein breites Wissen in den Bereichen der Bilanzerstellung und

Wirtschaftprüfung aufweisen. Eine Unterstützung der Organe wird durch einen Stab

von Mitarbeitern gewährleistet, der wiederum in einen technisch-inhaltlichen und in

einen kaufmännischen Bereich unterteilt wird.60

Die Dachorganisation des IASB ist die International Standards Commitee

Foundation (IASCF). Sie wurde im März 2001 als unabhängige Dachorganisation in

Delaware, USA, gegründet. Das Ziel dieses Non-Profit-Vereins ist sich als globaler

Standardsetter zu etablieren. Mit der Neuorganisation erhoffte man sich eine größere

Akzeptanz des IASB, vor allem in den USA. Die Ziele umfassen gemäß der Satzung

des IASCF:

Im öffentlichen Interesse hochwertige, verständliche Standards zu entwickeln,

die hochwertige und vergleichbare Informationen in Abschlüssen erfordern,

um die Teilnehmer an Kapitalmärkten der Welt beim Treffen von

wirtschaftlichen Entscheidungen zu unterstützen.

Die Nutzung und Anwendung der Standards mit Nachdruck zu fördern.

Besondere Bedürfnisse für KMU`s zu berücksichtigen und

Eine Konvergenz der nationalen Rechnungslegung mit den IAS/IFRS zu

hochwertigen Lösungen herbeizuführen.61

59


Vgl. Wagenhofer 2009: 73f 61

Vgl. Wagenhofer 2009: 70ff

26

Sir David Tweedie ist zum jetzigen Zeitpunkt der Chairman des IASB und gleichzeitig

auch der Chief Executive des IASCF. Er ist also für die ganze Entwicklung der

Organisation verantwortlich und entscheidet gemeinsam mit den Trustees einen

Director of Technical Activities, einen Commercial Director und einen Director of

Operations.62

Eine graphische Darstellung der Struktur der IASC Foundation zeigt folgende

Abbildung:

Abbildung 1: Organisation und Struktur IASC Foundation.63

Die Finanzierung eines privaten Standardsetters ist ein sehr wichtiger Aspekt. So

betrug das Budget des IASB im Jahr 2007 17 Millionen Britische Pfund. Die

Ausgaben waren im Wesentlichen die Gehälter und die Reisekosten der IASB

62

Vgl. ÖCI/KPMG/LIMAK, CIFRSA A1 2010: 17 63

Vgl. ÖCI/KPMG/LIMAK, CIFRSA A1 2010: 16

27

Mitglieder, sowie der sonstigen Bediensteten der IASCF. Der größte Teil der Erträge

wurde durch freiwillige Spenden (11 Millionen Britische Pfund) lukriert, insbesondere

durch die Big Four Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (jeweils 1,5 Millionen US-Dollar

pro Jahr), sowie durch internationale Unternehmen, Börsen, Zentralbanken und

internationale Organisationen. Im Jahresbericht der IASCF findet man eine Liste der

Spender. Die zweite Einnahmequelle der IASCF sind die Erträge durch den Verkauf

der Publikationen. Diese betrugen 2007 knapp 5 Millionen Britische Pfund. Das Ziel

für die Finanzierung der IASCF ist das Weggehen von der freiwilligen Finanzierung

hin zu einer langfristigen verbindlichen Zusage von Mitteln, wobei die Vorstellung ist,

dass Staaten proportional zum jeweiligen Bruttoinlandsprodukt einen gewissen

Beitrag zu leisten haben.64

4.3. Das Regelwerk der IAS/IFRS

4.3.1. Aufbau

Das Regelwerk des IASB ist in drei Stufen aufgebaut.

Die erste Stufe des Regelwerkes behandelt die Einzelstandards, wie die IAS

1, also die Ausweis- und Gliederungsfragen und IAS 2 bis IAS 41, sowie die

IFRS 1ff, die die Einzelfragen der Rechnungslegung behandelt.

In der zweiten Stufe werden die Interpretationen des International Financial

Reporting Interpretations Committee (IFRIC, früher SIC) zu den IAS/IFRS

behandelt. Die Interpretationen sind, wie auch die Standards verpflichtend

anzuwenden, wobei die Standards in den meisten Fällen allgemeinere

Themen behandeln. Die Interpretationen behandeln konkrete,

branchenspezifische Probleme der Rechnungslegung.

Stufe drei enthält das Framework. Im Framework werden die Ziele und

Anforderungen der Rechnungslegung beschrieben, sowie die Elemente der

Rechnungslegung, dh die Aktiv- und Passivposten und die Aufwendungen und

Erträge, definiert.65

64


Vgl. Lüdenbach 2005: 43

28

Das Framework beschäftigt sich also mit den Grundlagen der Rechnungslegung.

Dies deckt den allgemeinen Teil ab. Die einzelnen Standards regulieren spezielle

Sachverhalte und die Interpretationen sind für die Auslegung und Ergänzung, der

Standards zuständig, wobei diese noch speziellere Fragen und Problemstellungen

behandeln.66

Der Aufbau des Regelwerkes in graphischer Form:

Abbildung 2: Das Regelwerk der IFRS.67

Die IAS, also die vom IASC verabschiedeten Standards, sowie die IFRS, die seit

2002 vom IASB verabschiedet werden haben in ihrem Aufbau ein festes

Gliederungsschema, sowie eine einheitliche Struktur. So werden die Zielsetzung

(objective), der Anwendungsbereich (scope), die wichtigen Definitionen (definitions),

die inhaltlichen Regeln, der Zeitpunkt des Inkrafttretens (effective date) und in

manchen Fällen auch die Übergangsregelungen (transitional provisions) immer nach

diesem einheitlichen Schema strukturiert und beschrieben. Teilweise ist auch noch

ein Anhang (appendix) enthalten, der anhand von einem erklärenden Beispiel den

Regelungsgehalt veranschaulichen soll.68

66

IFRS Portal: < http://www.ifrs-portal.com/Grundlagen/Was_sind_IFRS_IAS/Was_sind_IFRS_IAS_01.htm#Regelwerk, Zugriffsdatum: 19.07.2011> 67


Vgl. Röver & Partner 2007: 7

29

4.3.2. Derzeit geltende IAS und IFRS Standards

Liste der derzeit geltenden IAS – International Accounting Standards.

Abbildung 3: Liste der derzeit geltenden IAS.69

Liste der derzeit geltenden IFRS – International Financial Reporting Standards.

Abbildung 4: Liste der derzeit geltenden IFRS.70

69

Vgl. KPMG Austria, Interne Kick Off Präsentation 2010: 5 70

Vgl. KPMG Austria, Interne Kick Off Präsentation 2010: 6

30

4.4. Wesentliche Unterschiede zwischen IFRS und UGB

Die Jahresabschlusserstellung nach dem UGB weist im Gegensatz zum IFRS

größere Unterschiede auf. So weisen die Jahresabschlüsse, die nach IFRS

aufgestellt werden in vielen Fällen betriebswirtschaftlich sinnvollere Bilanz- und

Gewinn- und Verlustrechnungsansätze auf. Tendenziell wird die Bewertung von

Rückstellungen nach UGB zu einem höheren Ansatz führen als nach IFRS, was

wiederum zeigt, dass das Vorsichtsprinzip im UGB einen höheren Stellwert einnimmt

als im IFRS. Im Gegensatz dazu ist jedoch die Legung von Willkürreserven nach

IFRS nicht gestattet, jedoch im UGB zulässig. Willkürreserven werden bei der UGB

Bilanzierung in der Praxis oft für schlechte Zeiten gebildet. Dies hat die Auswirkung,

dass nicht die wirkliche wirtschaftliche Lage im UGB Abschluss dargestellt und

berichtet wird.71

Die Abschlüsse haben nach IFRS die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, sowie

die Cash Flows eines Unternehmens den tatsächlichen Verhältnissen entsprechend

darzustellen. So hat das Prinzip der Vergleichbarkeit von Abschlüssen untereinander

und das Prinzip der wirtschaftlichen Betrachtungsweise nach IFRS einen höheren

Stellenwert als im UGB.72

IFRS kennt im Gegensatz zum UGB den Grundsatz der Wesentlichkeit (materiality,

relevance). Im UGB Abschluss befinden sich oft Bilanzposten mit sehr geringen

Beträgen, die für den Bilanzleser nicht wesentlich sind. Eine Abgrenzung von TEUR

4 bei einer Bilanzsumme von TEUR 20.000 wird für den Anleger nicht entscheidend

sein die Aktie zu kaufen bzw. zu verkaufen.73

4.4.1. Bestandteile des Jahresabschluss

Folgende Bestandteile müssen in einem IFRS Abschluss enthalten sein.

Bilanz (balance sheet)

Gewinn- und Verlustrechnung (income statement)

Eigenkapitalveränderungsrechnung (statement of changes in equity)

Kapitalflussrechnungen (statement of cash flows)

71



Vgl. Grünberger 2006: 12f

31

Anhang (notes), mit einer Segmentberichterstattung (segment report) und

anderen umfassenden Anhangsangaben.74

Bestandteile eines UGB und IFRS Abschlusses.

Abbildung 5: Bestandteile von Abschlüssen.75

Rücklagenbewegungen und der Gewinn-, oder Verlustvortrag werden nach UGB am

Schluss der G&V dargestellt. Nach IFRS werden Rücklagenbewegungen in der

gesonderten Eigenkapitalveränderungsrechnung gezeigt.76

Eigenkapitalpositionen, wie das gezeichnete Kapital, Agio und Rücklagen sowie

Eigenkapitalveränderungen durch Transaktionen mit Anteilseignern (wobei

Dividendenausschüttungen gesondert auszuweisen sind) sind vom Periodenanfangs-

zum Periodenendbestand überzuleiten. Insgesamt soll so die Entwicklung der Posten

des Eigenkapitals transparent gemacht werden.77

Die Kapitalflussrechnung stellt die Veränderung der Zahlungsmittel und

Zahlungsmitteläquivalente (Cash Flow) einer Periode dar.78

Zweifellos ließe sich die Veränderung des Zahlungsmittelbestandes eines

Unternehmens durch eine Gegenüberstellung der ausgewiesenen liquiden Mitteln mit

den Vorjahreswerten ableiten. Der Zweck der Kapitalflussrechnung ist jedoch eine

detaillierte Analyse der Ursachen der Veränderung des Geldmittelfonds eines

Unternehmens darzustellen. Die Kapitalflussrechnung wird daher nach IFRS in drei

Teilbereiche untergliedert.79

74



Vgl. Grünberger 2005: 31f 77

Vgl. Hörnberg/König 2008: 53 78

Vgl. Hörnberg/König 2008: 53 79

Vgl. Hirschböck/Kerschbaumer/Schurbohm 2007: 23

32

Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit (operating activities)

Cash Flow für die Investitionstätigkeit (investing activities) und

Cash Flow für die Finanzierungstätigkeit (financing activities)80

Somit wird aus der Bilanz die Kapitalflussrechnung nach IAS 7 übergeleitet.

Abbildung 6: Zusammenhang Bilanz und Kapitalflussrechnung IAS 7.81

Der Anhang (Notes) umfasst nach IFRS

eine eindeutige Aussage, dass der Abschluss nach IFRS erstellt wurde

(statement of compliance)

die Darstellung und Zusammenfassung von wesentlichen Bilanzierungs- und

Bewertungsmethoden

ergänzende Informationen zu einzelnen Posten der Bilanz und Gewinn- und

Verlustrechnung. Erläuterungen zur Eigenkapitalveränderungs- und

Kapitalflussrechnung und

zusätzliche Informationen, die nicht in der Bilanz ersichtlich sind, wie zB

Eventualschulden, nicht bilanzierte vertragliche Verpflichtungen wie zB die

verwendeten Instrumente des Risikomanagements sowie die

Segmentberichterstattung, die dem Bilanzleser Zusatzinformationen über die

80


Vgl. KPMG Austria, Interne Kick Off Präsentation 2010: 22

33

Ertragslage gibt um die Risiken und Erträge des Unternehmens besser

einschätzen zu können. Somit sind die Anhangsangaben im IFRS wesentlich

umfangreicher als im UGB.82

4.4.2. Wesentliche Abweichungen der IFRS zum UGB in

tabellarischer Form

Die nachfolgenden Tabellen fassen die wesentlichen Abweichungen zwischen IFRS

und UGB zusammen, wobei auf die Bilanzierung einzelner Sachverhalte nach IFRS

zum UGB genau eingegangen wird, da dies für die Datenbasis, die das Controlling

von der Finanzbuchhaltung erhält, erhebliche (Ergebnis)Auswirkungen haben kann.

Allgemeines UGB IFRS

Regelungssystem Abstrakt, dh Einzelfallbezug nur über Rechtsprechung und Kommentare

Konkret, dh Behandlung relevanter Einzelfälle (Einzelregelungen gehen Framework vor)

Vorrangige Zielsetzung der Rechnungslegung

Vorsichtige Ermittlung des ausschüttungsfähigen Gewinns

Vermittlung entscheidungsnützlicher Informationen

Dominierendes Prinzip Vorsichtsprinzip Grundsatz der periodengerechten Gewinnermittlung

Rechtsform und Größenklassen der Unternehmen

Rechnungslegung, Publizität und Prüfung sind rechtsform- und größenabhängig

Keine Differenzierung nach Rechtsform und Größenklasse, aber Publizität und Prüfung ohnehin national geregelt

Gliederung der Bilanz Für Personenunternehmen keine, für KapGes streng detaillierte Vorschriften, dabei Aktivseite nach Fristigkeit, Passivseite nach Art der Schuld

Bilanz kann mit wenigen Posten auskommen; Untergliederungen wahlweise in Bilanz oder notes, Gliederung Aktiv- und Passivseite nach Fristigkeit (IAS 1)

Ergebnis aus aufgegebenem Geschäftsbereich

Keine Sondervorschriften Gesonderter Ausweis (discontinued operations) (IFRS 5)

Vorjahresangaben Bilanz und GuV In allen Abschlussbestandteilen, einschließlich notes

Tabelle 3: Checkliste wesentlicher Abweichungen der IFRS vom HGB.83

82


Vgl. Lüdenbach 2010: 421

34

Immaterielle Vermögenswerte IFRS UGB

Ansatz selbst erstellter immaterieller Vermögenswerte bei Erfüllung der Ansatzkriterien.

Kein Ansatz selbst erstellter immaterieller Vermögensgegenstände des Anlagevermögens.

Kein Ansatz von Kosten für die Ingangsetzung oder Erweiterung eines Betriebes.

Ansatz von Kosten für die Ingangsetzung oder Erweiterung eines Betriebes als Bilanzierungshilfe (Wahlrecht).

Zwingende Bewertung der Herstellungskosten zu Vollkosten.

Wahlrecht hinsichtlich der Einbeziehung von Gemeinkosten in die Herstellungskosten.

Folgebewertung nach der Anschaffungs- oder (Wahlrecht) der Neubewertungsmethode (Letztere nur, wenn ein aktiver Markt für den Vermögenswert besteht).

Folgebewertung ausschließlich nach der Anschaffungskostenmethode.

Keine planmäßige Abschreibung von immateriellen Vermögenswerten mit unbestimmter Nutzungsdauer.

Alle immateriellen Vermögenswerte müssen planmäßig abgeschrieben werden.

Sachanlagen IFRS UGB

Zwingende Bewertung der Herstellungskosten zu Vollkosten

Wahlrecht hinsichtlich der Einbeziehung von Gemeinkosten in die Herstellungskosten.

Wahlrecht zur Neubewertung des SAV (Neubewertungsmethode).

Nur Anschaffungskostenmethode.

Betreffend die einzelnen Komponenten eines Vermögenswertes muss das so genannte component accounting (Komponentenansatz) angewendet werden.

Component accounting ist nach UGB nicht vorgesehen. Allerdings werden für Zwecke des UGB-Abschlusses AK teilweise aufgrund steuerlicher Vorschriften auf einzelne Teile von Vermögenswerten aufgeteilt und unterschiedlich abgeschrieben.

Die Kosten für eine Rückbauverpflichtung werden in den AHK (Aktivseite) bzw. als Rückstellung erfasst. Sie werden durch die Afa des Vermögenswerts während seiner Nutzungsdauer aufwandswirksam.

Der Aufwand für den Rückbau wird während der ND der Anlage über eine Rückstellung angesammelt. Eine Berücksichtigung in den AHK erfolgt nicht.

Die Einschätzung der ND folgt einer wirtschaftlichen Betrachtungsweise und führt damit idR zur Festlegung einer ND, die im mittleren Bereich einer Bandbreite möglicher ND für einen Vermögenswert liegt.

Auf Grund des nach UGB stärkeren Vorsichtsprinzips und der Maßgeblichkeit für die Steuerbilanz wird die ND von Sachanlagen meist am kürzeren Ende einer Bandbreite möglicher ND angesetzt.

Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte IFRS UGB

Bewertung von zur Veräußerung gehaltenen langfristigen Vermögenswerten und Veräußerungsgruppen mit dem

Keine besonderen Bewertungsvorschriften. Allerdings sind auch nach UGB Vermögensgegenstände im Fall einer Wertminderung mit dem

35

beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten.

niedrigeren beizulegenden Wert zu bewerten.

Separater Ausweis von zur Veräußerung bestimmten langfristigen Vermögenswerten oder Veräußerungsgruppen erforderlich

Ein separater Ausweis ist im UGB nicht vorgeschrieben. In der Praxis erfolgt jedoch regelmäßig eine Umgliederung in das Umlaufvermögen

Wertminderung von Vermögenswerten IFRS UGB

Wertminderungstest nur bei Vorliegen von entsprechenden Indikatoren. Abschreibung auf den höheren Wert aus beizulegenden Zeitwert und Nutzwert.

Keine Indikatoren erforderlich. Abschreibung auf beizulegenden Zeitwert unter Berücksichtigung der Nutzungsmöglichkeit im Unternehmen.

Dauer der Wertminderung ist keine Voraussetzung.

Gemildertes Niederstwertprinzip: Abschreibung nur bei voraussichtlich dauernder Wertminderung.

Grundsätzlich Einzelbewertung, aber gegebenenfalls Zusammenfassung zu Cash Generation Units.

Grundsätzlich nur Einzelbewertung zulässig.

Zuschreibungspflicht bei Wegfall der Wertminderung.

In Einzelfällen (zB in Österreich zur Vermeidung einer Besteuerung) kann die Zuschreibung unterbleiben.

Leasingverhältnisse IFRS UGB

Die Abgrenzung zwischen Operating-Leasing und Finanzierungsleasing basiert auf dem Grundsatz der wirtschaftlichen Betrachtungsweise. Sie wird auf abstrakte Weise und anhand von Beispielen umschrieben.

Die Abgrenzung zwischen Operating-Leasing und Finanzierungsleasing ist im Unternehmensrecht nicht geregelt. Sie orientiert sich im Wesentlichen an steuerlichen Regelungen. Häufig werden nach UGB Leasingverhältnisse als Operating-Leasing qualifiziert, obwohl nach IFRS eine Qualifikation als Finanzierungsleasing geboten wäre.

Wenn eine Sale-and-leaseback-Transaktion zu einem Finanzierungsleasing führt, ist jeder Gewinn abzugrenzen und über den Zeitraum der Leasingdauer erfolgswirksam zu verteilen.

Häufig werden Gewinne aus Sale-and-leaseback-Transaktionen sofort ergebniswirksam vereinnahmt.

Zuwendungen öffentlicher Hand IFRS UGB

Hinsichtlich der Bilanzierung von Zuwendungen der öffentlichen Hand bestehen detaillierte Regelungen.

Die Bilanzierung hängt vom Zweck der jeweiligen Zuwendung ab. Die Regelungen sind weniger detailliert. Die nach IFRS vorgeschriebenen Methoden können damit auch für das UGB verwendet werden.

Vorräte IFRS UGB

In den Herstellungskoten sind die direkt zurechenbaren Gemeinkosten zu

In den Herstellungskosten dürfen angemessene Teile der Gemeinkosten

36

berücksichtigen (Vollkosten). berücksichtigt werden (Wahlrecht). Verpflichtend sind nur die Einzelkosten in den Herstellungskosten einzubeziehen.

Die Vorratsbewertung orientiert sich am geschätzten Verkaufspreis der Vorräte abzüglich der bis zur Veräußerung noch anfallenden Kosten (absatzorientierte Betrachtung)

Die Vorratsbewertung orientiert sich jeweils am niedrigeren Wert aus den Wiederbeschaffungskosten (beschaffungsorientierte Betrachtung) und dem geschätzten Veräußerungspreis der Vorräte abzüglich der bis zur Veräußerung noch anfallenden Kosten (absatzorientierte Betrachtung).

Das LIFO-Verfahren ist nicht zulässig. Das LIFO-Verfahren ist unter bestimmten Umständen zulässig.

Fremdkapitalkosten IFRS UGB

Fremdkapitalkosten dürfen für die Anschaffung und die Herstellung von qualifizierten Vermögenswerten aktiviert werden.

Direkt zurechenbare Fremdkapitalkosten dürfen für die Herstellung, nicht aber für die Anschaffung von Vermögenswerten aktiviert werden.

Finanzinstrumente IFRS UGB

Weit gefasste Definition führt zu einer großen Anzahl von Finanzinstrumenten.

Keine spezielle Definition von Finanzinstrumenten.

Unterscheidung zwischen Eigen- und Fremdkapitalinstrumenten abhängig vom Bestehen einer Rückzahlungsverpflichtung.

Unterscheidung vor allem abhängig von der Möglichkeit der Rückzahlung.

Spezifische Regeln für Ansatzpflicht und Ausbuchung.

Keine spezifischen Regeln – es gelten die allgemeinen Regeln.

Bewertung der Finanzinstrumente abhängig von deren Zuordnung und Kategorien entweder zum beizulegenden Zeitwert oder zu fortgeschriebenen Anschaffungskosten.

Bewertung der Finanzinstrumente zu fortgeschriebenen Anschaffungskosten. Gemildertes Niederstwertprinzip bei Wertpapieren des Anlagevermögens.

(Eingeschränktes) Wahlrecht zur Bewertung zum beizulegenden Zeitwert (fair value option).

Kein vergleichbares Wahlrecht.

Ansatzpflicht für alle Derivate. Keine spezifischen Regeln für Derivate. Ansatzpflicht nur bei negativem Wert. (Drohverlustrückstellung)

Spezifische Regeln für die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften.

Keine entsprechenden Regeln.

Eigenkapital IFRS UGB

Die Definition für Eigenkapital stellt im Wesentlichen auf das Nicht-Bestehen einer Rückzahlungsverpflichtung ab.

Wesentliche Kriterien für die Klassifizierung von Finanzinstrumenten als Eigen- oder Fremdkapital sind Nachrangigkeit, Haftungsumfang, Kapitalbindung und Erfolgsabhängigkeit der Vergütung.

37

Eigene Aktien werden als Abzugsposten im Eigenkapital ausgewiesen.

Eigene Aktien werden als Anlage- oder Umlaufvermögen ausgewiesen. Dem steht die verpflichtende Bildung einer Rücklage für eigene Aktien gegenüber.

Transaktionskosten im Zusammenhang mit der Ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten werden mit dem Ausgabebetrag verrechnet und vermindern daher erfolgsneutral das Eigenkapital.

Transaktionskosten im Zusammenhang mit der Ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten werden erfolgswirksam in die GuV erfasst.

Keine über die Informationsfunktion hinausgehende Wirkung des Eigenkapitals.

Das Eigenkapital (der Bilanzgewinn) bildet die Grundlage für die Festlegung der Dividendenausschüttung.

Leistungen an Arbeitnehmer IFRS UGB

Eindeutige Unterscheidung zwischen betrags- und leistungsorientierten Verpflichtungen.

Keine eindeutige Unterscheidung bei ausgelagerten Plänen. Häufig erfolgt nur die Bilanzierung von Nachschussverpflichtungen als Rückstellung bei drohenden Nachschüssen.

Ermittlung des Barwertes der leistungsorientierten Verpflichtung nach der Methode der laufenden Einmalprämien.

Ermittlung des Barwertes nach dem Teilwertverfahren.

Berücksichtigung künftiger Bezugserhöhungen und Anwendung eines an langfristigen Unternehmensanleihen orientierten Normalzinssatzes zur Ermittlung des Barwertes der Verpflichtungen. Laufende Aktualisierung dieser Annahmen.

Keine Berücksichtigung von Bezugserhöhungen und Verwendung einen Realzinssatzes zur Ermittlung des Barwertes der Verpflichtungen. Die Annahmen (ua die Zinssätze) werden häufig über mehrere Perioden unverändert angewendet.

Konzept der versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste und deren Erfassung (Korridormethode, Erfassung direkt im Eigenkapital)

Kein entsprechendes Konzept.

Rückstellungen IFRS UGB

Rückstellungen sind anzusetzen, wenn eine aus einem vergangenen Ereignis resultierende Verpflichtung besteht, die wahrscheinlich zu einem Abfluss wirtschaftlicher Ressourcen (zB einer Zahlung oder einer Leistung) führt und der Betrag der Verpflichtung vernünftig messbar ist.

Der Ansatz von Rückstellungen erfolgt für ungewisse Verbindlichkeiten und drohende Verluste. Die Anforderung an den Wahrscheinlichkeitsgrad für den Eintritt der Leistung aus der Verpflichtung sind nicht genau definiert. Er liegt in der Praxis unter der nach IFRS geforderten Wahrscheinlichkeit (der Eintritt muss „möglich“, aber nicht unbedingt „wahrscheinlich“ sein.

Rückstellungen werden auf Basis der Rückstellungen werden nach dem

38

bestmöglichen Schätzung bewertet. Grundsatz der Vorsicht bewertet, was tendenziell zu einem höheren Betrag als jenem aus der bestmöglichen Schätzung führt.

Alle rückgestellten Beträge müssen abgezinst werden, wenn der Effekt daraus wesentlich ist.

Eine Abzinsung darf nur für jene Rückstellungen erfolgen, bei denen die Verpflichtung auch die Leistung von Zinsen enthält. Aus diesem Grund wird zB für eine Rückbauverpflichtung regelmäßig keine Abzinsung vorgenommen.

Rückstellungen für künftige Aufwendungen sind nach IFRS mangels Außenverpflichtung nicht zulässig.

Für bestimmte künftige Aufwendungen dürfen/müssen nach UGB Rückstellungen gebildet werden.

Es bestehen präzise Regelungen für die Bildung von Restrukturierungsrückstellungen.

Die Bildung von Restrukturierungsrückstellungen richtet sich nach den allgemeinen Grundsätzen.

Latente Ertragssteuern IFRS UGB

Nach IFRS müssen (mit wenigen genau definierten Ausnahmen) auf alle temporären Differenzen und Verlustvorträge latente Ertragssteuerschulden und latente Ertragssteueransprüche gebildet werden. Aktive latente Steuern dürfen dabei nur insoweit angesetzt werden, als sie wahrscheinlich in Zukunft zu einer steuerlichen Entlastung führen werden.

Nach UGB müssen passive latente Steuern angesetzt werden. Bei aktiven latenten Steuern besteht (im Einzelabschluss) ein Ansatzwahlrecht. Nach UGB-Praxis werden tendenziell weniger Abgrenzungen für latente Steuern gebildet. Ursachen dafür sind, dass aufgrund der Maßgeblichkeit des handelsrechtlichen Abschlusses für die Gewinnermittlung weniger Unterschiede zwischen Handels- und Steuerrecht bestehen, dass für den Ansatz aktiver latenten Steuern im Einzelabschluss ein Wahlrecht besteht und das nicht alle temporären Differenzen zu latenten Steuer führen. Nach herrschender Meinung ist es nach UGB in Österreich nicht zulässig, aktive latente Steuern auf Verlustvorträge zu bilden.

Die Ermittlung latenter Ertragssteuerschulden und –ansprüche erfolgt auf Basis der Bilanz. Latente Steuern werden für sämtliche temporären Differenzen (auch „quasi-permanente Differenzen“) zwischen dem Buchwert von Vermögenswerten und Schulden nach IFRS und deren Steuerbasis erfasst („Bilanzorientierte Verbindlichkeitsmethode“)

Die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt nach UGB auf Basis der GuV. Für „quasi-permanente Differenzen“, das sind Differenzen zwischen den Wertansätzen nach Handels- und Steuerrecht, bei denen ein späterer Ausgleich der Differenz nicht zu erwarten ist, oder die erst bei Liquidation des Unternehmens schlagend werden, wird keine latente Steuer berücksichtigt. („GuV-orientierte Verbindlichkeitsmethode“)

39

Die Veränderung latenter Ertragssteuerschulden und –ansprüche muss im Eigenkapital erfasst werden, wenn die latenten Steuern aus Geschäftsvorfällen oder Ereignissen herrühren, die unmittelbar im Eigenkapital erfasst werden. Alle anderen Veränderungen müssen über die GuV erfasst werden.

Die Erfassung von Veränderungen erfolgt ausschließlich über die GuV.

Ertragsrealisierung IFRS UGB

Die spezifischen Regeln des IAS 18 folgen grundsätzlich dem Realisationsprinzip. Die wirtschaftliche Betrachtungsweise ist im Vergleich zum UGB stärker ausgeprägt, zB durch die Erlösrealisierung bei Dienstleistungen nach Maßgabe des Fertigstellungsgrades. (Teilgewinnrealisierung)

Auch dem UGB liegt das Realisationsprinzip zu Grunde. Durch die stärkere Betonung des Vorsichtsprinzips und die etwas mehr auf die Form von Verträgen abgestellte Auslegung ergeben sich aber in Einzelbereichen Unterschiede. Beispielsweise ist eine Teilgewinnrealisierung bei Dienstleistungen nicht zulässig.

Für einzelne Sachverhalte (zB „Bill-and-Hold Sales“) bestehen Richtlinien, die bestimmte Voraussetzungen für die Erlösrealisierung vorschreiben.

Das UGB enthält keine sachverhaltsbezogenen Vorschriften. Die durch die Praxis und Lehre entwickelten Auslegungsregeln können daher bei einzelnen Sachverhalten wesentlich von den nach IFRS bestehenden Regeln abweichen.

Fertigungsaufträge IFRS UGB

Erlösrealisierung bei Fertigungsaufträgen grundsätzlich in Höhe des in der Periode geleisteten Anteils am Gesamterlös und damit Teilgewinnrealisierung.

Keine Teilgewinnrealisierung. Nur Aktivierung der in der Periode entstandenen Auftragskosten als Vorräte (noch nicht abrechenbare Leistungen). Das österreichische Recht ermöglicht bei langfristigen Aufträgen darüber hinaus die Aktivierung von Verwaltungs- und Vertriebskosten.

Ausweis als Umsatzerlöse in der GuV. Ausweis als Bestandsveränderungen in der GuV.

Anhangangabe – Segmentberichterstattung IFRS UGB

Segmentberichterstattung im Wesentlichen für börsennotierte Unternehmen.

Keine Verpflichtung zur Darstellung einer Segmentberichterstattung im Konzernabschluss in Österreich, Verpflichtung in Deutschland. Ver-pflichtung zur Darstellung einer Aufgliederung der Umsatzerlöse nach Tätigkeitsbereichen sowie nach geographisch bestimmten Märkten für alle Kapitalgesellschaften.

40

Detaillierte Bestimmungen, zB für die Abgrenzung der Segmente und den Inhalt der Segmentberichterstattung.

Keine bzw. weniger detaillierte Bestimmungen für die Abgrenzung der Segmente und den Inhalt der Segmentberichterstattung.

Tabelle 4: Zusammenfassung wesentlicher Unterschiede zum UGB. 84

84

Hirschböck/Kerschbaumer/Schurbohm 2007: 37ff

41

5. Zusammenwirken Controlling und IFRS

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken von Controlling und der

Rechnungslegung nach IFRS. Es wird analysiert welche Standards für das



wird auch auf die Grenzen der Harmonisierung eingegangen. Somit widmet sich

dieses Kapitel der Beantwortung der ersten zwei Forschungsfragen.

5.1. Einführung

Durch die internationale Rechnungslegung wird das Zusammenwirken zwischen

Controlling und der externen Rechnungslegung nach IFRS immer stärker. Einerseits

gehen die Controllinginformationen in einigen Bereichen unmittelbar oder mittelbar in

die internationale Rechnungslegung ein. Außerdem stellen die IFRS hohe

Anforderungen an das Controlling, da Berichtspflichten normiert werden. Aus diesem

Grund müssen diese Informationen im Unternehmen stets vorhanden sein.

Andererseits kann das Controlling wiederum Daten aus der Rechnungslegung nach

IFRS übernehmen. Jedoch ist zu prüfen, ob eine Annäherung des Controlling an die

internationale Rechnungslegung wirtschaftlich gesehen Sinn macht.85

Die folgende Abbildung veranschaulicht das Zusammenwirken von Controlling und

der Rechnungslegung nach IFRS.

Abbildung 7: Zusammenwirken von Controlling und Rechnungslegung.86

5.2. Management Approach

Der Management Approach bildet ein wesentliches Prinzip der IFRS.87 85



42

Er besagt, dass unmittelbar Daten des Controlling bzw. des internen Reporting für

die externe Berichterstattung verwendet wird.88 Das Ziel des Management Approach

ist, die Informationen im IFRS-Abschluss aus der Sicht des Managements –

„through the eyes of management“ – darzustellen, also genau so, wie für interne

Steuerungszwecke. Somit ist die Informationsbasis im IFRS-Abschluss jene, die

auch für die Findung von internen Entscheidungen herangezogen wird.89

Die Vorteile einer direkten Anbindung des externen an das interne Reporting sind,

dass Informationen, die selbst das Management für relevant betrachtet, für den

Bilanzleser ersichtlich sind. Die Kosten für die Datenermittlung sind sehr gering, da

für die externe Berichterstattung keine zusätzlichen Daten zu erfassen und Berichte

zu erstellen sind. Auch für den Abschlussprüfer ist die Überprüfbarkeit der internen

und externen Berichte wesentlich einfacher, da die Daten ja dieselben Werte

enthalten und somit keine Überleitungsrechnungen zu kontrollieren sind.90

Ein wesentlicher Nachteil, der sich aus dem Management Approach für das

Controlling ergibt ist, dass sich durch das Anknüpfen an intern berichtete Größen

möglicherweise eine Rückwirkung auf die interne Berichterstattung ergibt. Durch

strategische Entscheidungen des Managements ist es möglich, dass das interne

Reporting eine erzwungene Berichterstattung durchführen muss, um externen

Adressaten eben diese geschönten Informationen bereitzustellen. Dies ist für die

interne Betriebssteuerung suboptimal, da diese Daten für eine wirtschaftlich sinnvolle

Unternehmenssteuerung nicht hilfreich sind.91

Der Controller wird durch die Anwendung des Management Approach zum

Informationsdienstleister für die IFRS-Bilanzierung. Sie erhalten daher im Gegensatz

zu früher wesentlich mehr Mitverantwortung für die Finanzberichterstattung im

Unternehmen.92

87

Vgl. Engelbrechtsmüller 2007: 205 88


Vgl. Engelbrechtsmüller 2007: 205 90



Vgl. Weissenberger 2007: 170

43

Die internationale Rechnungslegung schreibt in einigen Standards die Einhaltung

des Management Approach vor. Dies betrifft ua die Zeitwertbewertung von

Finanzinstrumenten (IAS 39), wo die Fair Value Bewertung eine zentrale Rolle spielt.

Bei der Risikoberichterstattung (IAS 32, für Banken IAS 30 – wurden 2007 vom IFRS

7 abgelöst) ist auch zwingend der Management Approach zu beachten. Es betrifft

auch die Segmentberichterstattung (IAS 14/IFRS 8), die Percentage-of-Completion

Methode (IAS 11) und die Wertminderung von Vermögenswerten mit dem

zugrundeliegenden Impairment Test bzw. des Discounted Cash Flow-Verfahrens

(IAS 36).93

5.3. Bedeutende controllingrelevante IAS/IFRS Standards

Nicht alle in Kapitel 4 genannten IFRS Standards sind für das Controlling

gleichermaßen relevant.

Die controllingrelevanten IFRS Standards sind nach Bruns/Horvàth die

Fertigungsaufträge (IAS 11), die Segmentberichterstattung (IAS 14), die

Wertminderung von Vermögensgegenständen (IAS 36) und die Rückstellungen,

Eventualforderungen (IAS 37).94

Eine umfassendere Erläuterung zu den controllingrelevanten Standards liefert

Weissenberger, die sich in der Arbeitsgruppe „Controlling und IFRS“ in Kooperation

mit der International Group of Controlling (IGC) mit den neuen Herausforderungen im

Controllingbereich in Kombination mit IFRS befasste. Folgende Standards sind

relevant:95

IAS 2: Vorräte

IAS 11: Fertigungsaufträge

IAS 12: Ertragssteuern

IAS 14: Segmentberichterstattung

IAS 16: Sachanlagen

IAS 18: Erträge

93


Vgl. Gossy/Wratschko 2005: 210 95


44

IAS 24: Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und

Personen

IAS 36: Wertminderung von Vermögenswerten

IAS 38: Immaterielle Vermögenswerte

IAS 39: Finanzinstrumente, Ansatz und Bewertung

IAS 40: Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien

IFRS 3: Unternehmenszusammenschlüsse

IFRS 5: Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte und

aufgegebene Geschäftsbereiche

IFRS 8: Operative Segmente96

Die folgende Abbildung zeigt die aus der Controllingperspektive besonders wichtigen

IAS/IFRS Vorschriften.97

Abbildung 8: Bedeutende controllingrelevante IFRS-Regelungen.98

Die in der Abbildung 8 genannten Standards werden nachfolgend erläutert. Die

Erläuterung dient der Beantwortung der ersten Forschungsfrage.

Fair-Value-Bewertung:

Bei der Fair-Value-Bewertung geht es um die Bewertung von

Vermögenswerten zum Fair Value. Der Marktpreis wird nach IFRS als Fair

Value oder auch als beizulegender Zeitwert bezeichnet. Der Fair Value ist das

96

Vgl. Weissenberger 2007: 37 97



45

dominierende Bewertungskonzept innerhalb der IFRS und setzt sich auch

weiter durch. Bei einer Schätzung des Fair Values müssen vom Controlling

des öfteren interne Daten bereitgestellt werden. Die Bewertung von

Vermögenswerten zum Marktpreis deckt sich in der Regel nicht mit den

Buchwerten nach dem UGB, somit kann das große Auswirkungen auf die

betriebswirtschaftlichen Unternehmenskennzahlen haben.99

Ergebnisausweis unter IFRS: GuV vs. OCI:

Es geht um erfolgswirksame bzw. –neutrale Vorgänge, die sich entweder in

der IFRS-GuV bzw. im other comprehensive income (OCI) wiederfinden. Die

IFRS-GuV ist vergleichbar mit der UGB-GuV. Jedoch enthält die IFRS-GuV

zusätzliche Posten, wie zB das Nachsteuerergebnis aus eingestellten

Geschäftsbereichen. Weiters verbietet die IFRS-GuV den Ausweis von

außerordentlichen Positionen.

Die Verbuchung von erfolgsneutralen Vorgängen, insbesondere

Bewertungsvorgänge (zB Cash-Flow-Hedge Rücklagen und

Neubewertungsrücklagen), erfolgt im other comprehensive income (OCI).

Durch die wachsende Fair-Value-Bewertung, die wie angeführt unter

Umständen erfolgsneutral im OCI zu verbuchen ist, kann dies zu einer

erheblichen Veränderung des Eigenkapitals führen. Für Fragen der

Investitionssteuerung ist dies aus Controllersicht bedeutsam, denn durch das

OCI wird das Kongruenzprinzip verletzt, das eine einheitliche Erfassung

investitionsrelevanter Sachverhalte im EBIT bzw. NOPAT sicherstellen soll.100

Impairment Test:

Die Werthaltigkeit von Sachanlagen, immateriellen Anlagen und Goodwill ist

nach IAS 36 zu überprüfen. Es ist somit ein jährlicher Impairment Test

erforderlich. Der Impairment Test ist auch eine Art Fair Value Bewertung. Das

Controlling hat somit die Aufgabe zu erkennen, ob es Indikatoren für die

Notwendigkeit einer außerplanmäßigen Abwertung von SAV, immateriellen

Anlagen oder Goodwill gibt. Das Controlling muss auch die Daten für die

Ermittlung des erforderlichen Nutzungswerts (value in use) des betroffenen

Vermögens bereitstellen. Das Wort Impairment bedeutet Ungleichgewicht. Es

99



46

gilt also festzustellen, welches Ungleichgewicht zwischen dem ausgewiesenen

Buchwert und dem Barwert der zukünftigen Cash-Flows eines bestimmten

Wirtschaftsgutes besteht. Damit die Vergleichbarkeit gegeben ist, muss der

jährlich erzielbare Cash-Flow auf den Bezugszeitpunkt abgezinst werden

(DCF-Verfahren). Ist der Cash-Flow, der erzielt wird nicht eindeutig auf ein

Anlagegut, zB eine Maschine, zuordenbar müssen größere Einheiten von

Anlagegütern zu geldgenerierenden Einheiten (cash generating Units)

zusammengefasst werden, damit der Cash Flow eindeutig zurechenbar ist.

Somit hat das Controlling die Aufgabe den Impairment-Test zu koordinieren,

zu kontrollieren, und gegebenenfalls Auf- bzw. Abwertungen durchzuführen,

was wiederum die Unternehmenskennzahlen direkt betrifft.101

Segmentberichterstattung:

Die Segmentberichterstattung ist gemäß den Anforderungen von IAS 14 bzw.

ab dem Jahr 2009 von IFRS 8 genau geregelt. Um segmentspezifische

Entscheidungen im Sinne der Zielsetzung des Gesamtunternehmens treffen

zu können, muss auch dessen internes Berichts- und Steuerungswesen

entsprechend der Segmente strukturiert sein. Die Segmentberichterstattung ist

somit die Schnittstelle zwischen Controlling und externer Rechnungslegung.

Der Controller steht im Spannungsfeld, einerseits durch die Anforderungen der

IAS/IFRS und zum anderen muss er aber auch bilanzpolitische Aspekte wie

die Kommunikation über wettbewerbssensible Nischen berücksichtigen. Das

Controlling dient als Datenlieferant für die Segmentberichterstattung. Er muss

folgende Daten pro Segment verwalten. Die Segmenterlöse, das

Segmentergebnis, das Segmentvermögen und –schulden, die Investitionen,

die planmäßigen Abschreibungen, die wesentlichen zahlungswirksamen

Aufwendungen und die ergebniswirksam und erfolgsneutral im Eigenkapital

erfassten Wertminderungsaufwendungen und Wertaufholungen. Weiters muss

er die Größe pro Segment immer im Auge behalten. Es muss der 10%-und-

75%-Test durchgeführt werden. Ein Segment muss mindestens 10% betragen

und wenn 75% segmentiert sind ist es nicht mehr nötig weiter zu filtrieren. Die

10% beziehen sich auf den Umsatz, das Segmentvermögen und das

Segmentergebnis. Die Segmentberichterstattung ist somit ein wichtiger

101

Vgl. Grünberger 2006: 50f

47

Treiber für die Integration von interner und externer Rechnungslegung und

damit in fester Verbindung mit dem Controlling.102

Umsatzrealisation:

Die Umsatzrealisation ist im IAS 11 und IAS 18 geregelt und weicht

gegenüber dem UGB durch das Konzept des Ausweises von Umsätzen in der

Periode, in der die Leistungen erbracht worden sind, wesentlich ab. Im

Gegensatz zu der im UGB durch das Vorsichtsprinzip geprägten Sichtweise

orientiert sich die Umsatzrealisation nicht an rechtlichen Vorschriften, sondern

an der Risikostruktur der zu Grunde liegenden Transaktion (IAS 18).103 Im

Rahmen der Bilanzierung von Halbfabrikaten, also bei der Langfristfertigung

kommt es zu einem zweiten wesentlichen Unterschied gegenüber der

Bilanzierung nach UGB. Nach IAS 11 erfolgt der Ansatz grundsätzlich nach

der Percentage-of-Completion-Methode (POC). Es geht um die

Teilgewinnrealisierung für halbfertige Vorräte, die im UGB verboten ist. Im

UGB wird der Gewinn erst dann realisiert, wenn das Produkt fertig gestellt ist.

Nach IFRS kommt es zu einem vorgezogenen Ausweis von Umsätzen, denen

kein Cash-Flow gegenübersteht. Die Teilgewinnrealisierung ermöglicht dem

Unternehmen Gewinne im Ausmaß des Fertigungsfortschrittes darzustellen,

und zwar lange bevor das Produkt fertiggestellt worden ist. Die

Gewinnrealisierung ist nur dann möglich, wenn die Teilkosten (der

Kostenverlauf) dem Fertigungsfortschritt entspricht. Sollten die Kosten den

Fertigungsfortschritt übersteigen, so ist nach IFRS eine Rückstellung für

drohende Verluste zu bilden. Neben der Informationsbereitstellung aus

Vertriebs- und Fertigungscontrolling impliziert dies wesentliche

Veränderungen im Performance-Ausweis im Rahmen einer integrierten

Rechnungslegung. Die Umsatzrealisation wirkt sich direkt auf das EBIT des

Unternehmens aus und ist daher eine wesentliche Aufgabe für das Controlling

im Bezug auf die Ergebnissteuerung.104

102


Vgl. Lüdenbach 2010: 299ff 104

Vgl. Grünberger 2006: 75ff

48

Immaterielle Vermögenswerte, Aktivierung von Entwicklungskosten :

Nach IAS 38 ist es unter Umständen möglich selbst erstellte immaterielle

Vermögenswerte und Entwicklungskosten zu aktivieren. Im UGB dürfen

gemäß § 197 UGB selbst geschaffene immaterielle Gegenstände des

Anlagevermögens nicht aktiviert werden. Das bedeutet, dass nach UGB eine

selbst entwickelte Software nicht aktiviert werden darf, jedoch eine gekaufte

Software aktivierungspflichtig ist.105 Unter Entwicklungskosten versteht IFRS

sowohl die Aufwendungen die anfallen, um ein Produkt bzw. eine

Dienstleistung zur Marktreife zu bringen, als auch die Aufwendungen zur

Herstellung von selbstgenutztem immateriellen Vermögen. IFRS unterscheidet

in Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen. Der Unterschied zwischen

Forschung und Entwicklung besteht darin, dass Forschung sich auf

Grundlagen bezieht, also der Weg zu einem Produkt noch weit ist, während

Entwicklung sich bereits auf ein bestimmtes Produkt konzentriert. Für das

Controlling gilt es den Übergang zwischen Forschung und Entwicklung

herauszufinden, da ab dem Zeitpunkt die Entwicklungskosten umfangreich zu

dokumentieren (Feasibility-Studie) sind. Die Summe der Aufwendungen bildet

dann den aktivierungspflichtigen Betrag. Bevor aktiviert wird ist jedoch noch

die Marktchance des Produktes zu berücksichtigen. Es müssen sogar

erwartete Umsatzzahlen prognostizierbar sein. Nur wenn die Marktchance

gegeben ist und die prognostizierten Umsatzzahlen dementsprechend positiv

ausfallen darf nach IAS 38 aktiviert werden. Das Controlling muss also

Informationen aus Forschung und Entwicklung erfassen und an die

Bilanzierung weitergeben.106

Die sechs genannten IFRS Vorschriften sind bezüglich der Bewertung die

wesentlichen Unterschiede für das Controlling im Gegensatz zum UGB. Somit ist die

Tätigkeit als Controller durch die internationale Rechnungslegung noch komplexer

und umfangreicher geworden als bisher.

105


Vgl. Lüdenbach 2010: 82ff

49

5.4. Harmonisierung zwischen internem und externem

Rechnungswesen

In diesem Kapitel wird die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage

vorgenommen. Es wird der Prozess der Harmonisierung zwischen internem und

externem Rechnungswesen beschrieben, welche Gründe für, und welche gegen eine

Harmonisierung sprechen. Es wird auch auf die Möglichkeiten und Grenzen der

Harmonisierung eingegangen.

5.4.1. Grundlagen der Harmonisierung des Rechnungswesens

Unter den Schlagwörtern Konvergenz, Integration oder Vereinheitlichung wird schon

seit einigen Jahrzehnten im betriebswirtschaftlichen Schrifttum und in der

Unternehmenspraxis eine intensive Diskussion über die Harmonisierung von interner

und externer Rechnungslegung geführt. Hierbei haben die zum Beginn eher

euphorischen Stimmen in den besonderen Ausprägungen der internationalen

Rechnungslegung, wie etwa im Management Approach, eine große Chance zur

Harmonisierung zwischen internem und externem Rechnungswesen gesehen. Diese

Chance resultiert aus der Erwartungshaltung, dass Aktionäre aufgrund derselben

Finanzdaten, natürlich nicht im selben Detailierungsgrad, Entscheidungen treffen

können wie die Führungsspitze eines Unternehmens.107

Hebeler definiert Harmonisierung als „ … rationale Bestrebung, eine

zweckverträgliche gegenseitige Anpassung verschiedener Systeme“.108 Das

geschieht durch die Übernahme der Daten des externen Rechnungswesens in das

interne Rechnungswesen, wobei die Harmonisierung durchaus als Prozess

verstanden werden kann, indem die gegenseitige Angleichung etappenweise

erfolgt.109

Um unterschiedlich finanzierte Unternehmen vergleichbar zu machen entstand eine

Zweiteilung der integrierten Rechnungslegung. Es erfolgte die Einführung von

kalkulatorischen Zusatzkosten (zB Unternehmerlöhne, dh. Kosten, die im externen

Rechnungswesen keinen Ansatz finden) und kalkulatorische Anderskosten (im

externen Rechnungswesen wurde ein anderer Ansatz verwendet, zB kalkulatorische

107


Müller 2005: 9 109

Vgl. Müller 2005: 9

50

Wagnisse). Als Konsequenz entwickelten sich zwei weitgehend getrennte

Rechnungskreise mit unterschiedlichen Ansätzen bzw. Werten.110

Betriebssteuerung (Internes Rechnungswesen): Rechnungskreis, geführt

mit kalkulatorischen Wertansätzen (Führungsorientiert)

Finanzbuchhaltung (Externes Rechnungswesen): Bilanzieller Rechenkreis

mit pagatorischen Größen

Folgende Tabelle gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Merkmale des

internen und externen Rechnungswesens.111

Merkmal Externes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen

Ziel Informations- und

Zahlungsbemessungsfunktion

Dokumentation, Planung,

Kontrolle, Steuerung

Grundprinzip Gläubigerschutz Rationalität/Zweckmäßigkeit

Basisgröße Erträge/Aufwendungen (rein

pagatorisch),

Einzahlungen/Auszahlungen

Kosten (auch

kalkulatorisch)/Erlöse,

Einzahlungen/Auszahlungen

Bezugsobjekt Einzelgesellschaft, Konzern Gesamtunternehmen,

Unternehmensbereiche,

Produkte

Normierung UGB, AktG, EstG, etc. Keine

Zeitbezug Vergangenheit Vergangenheit/Zukunft

Tabelle 5: Vergleich Internes/Externes Rechnungswesen.112

Im Zuge der wachsenden Kapitalmarktorientierung der Unternehmen zeigt sich, dass

die internationale Rechnungslegung im externen Rechnungswesen immer mehr

Bedeutung gewinnt. Dies wird für die Möglichkeit einer Harmonisierung des externen

und internen Rechnungswesens als treibende Entwicklungskraft gesehen.113

110

Vgl. Kley 2006: 151 111

Vgl. Lingau 2004: 3 112

Lingau 2004: 3 113

Vgl. Heyd 2001: 206

51

Durch die Umstellung auf IFRS stellen die Adressaten den IFRS Konzernabschluss

in den Vordergrund. Die Performance des Unternehmens wird auf Basis der IFRS

Werte beurteilt, daher liegt es nahe, dass das Management auch mit den selben

Zahlen führen möchte, an denen es letztlich beurteilt wird. Die Folge für das interne

Reporting ist eine Harmonisierung der Daten und Auswertungen mit der externen

IFRS Berichterstattung. Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen

Rechnungssysteme, die in der Regel in einem Unternehmen vorhanden sind.

Zwischen diesen Rechnungssystemen gibt es Überleitungen und Abstimmbrücken,

die die Abweichungen zwischen internem und externem Rechnungswesen

erklären.114

Abbildung 9: Zusammenhang der Rechnungssysteme im Unternehmen.115

Der Grad der Harmonisierung wird durch die Finanzberichterstattung nach IFRS

erhöht, da sie durch eine ausgeprägtere ökonomische Perspektive näher an den

Steuerungsbedürfnissen der internen Rechnungslegung (internes Controlling und

Kostenrechnung) liegt.116

114




52

Die Gründe, warum die Finanzbuchhaltung nicht zur Betriebssteuerung geeignet ist

und welche wesentlichen Differenzen durch IFRS harmonisiert werden können, zeigt

folgende Tabelle.117

10. Gründe, weshalb die Finanzbuchhaltung nicht zur Betriebssteuerung geeignet ist

Finanzbuchhaltung nach

UGB/externes Rewe

Kostenrechnung/internes

Rewe

Harmonisierung durch

IFRS

1. Ansatz von

Wirtschaftsgütern

unabhängig von ihrer

Betriebsnotwendigkeit

gemäß abstrakten

Aktivierungsgrundsatzes.

Ansatz nur der

betriebsnotwendigen

Wirtschaftsgütern, die im

Eigentum des

Rechnungslegenden

stehen.

Abgrenzung zwischen

betriebsnotwendigen und

nicht betriebsnotwendigen

Wirtschaftsgütern durch

IAS 40 erleichtert.

2. Immaterielles

Anlagevermögen, das

selbst erstellt wurde darf

nicht angesetzt werden.

Stets Ansatz, sofern

betriebsnotwendige

Wirtschaftsgüter erworben

bzw. selbst geschaffen

wurden.

Entwicklungskosten sind

unter bestimmten

Voraussetzungen (IAS

38.45) aktivierungspflichtig.

3. Anlagevermögen ist

höchstens zu AHK oder

niedrigerem Restbuchwert

anzusetzen.

Ansatz abnutzbares

Anlagevermögen zu WBK,

auch über AHK hinaus.

Neubewertung zum Fair

Value nach IAS 16.29 und

IAS 38.64.

4. Für planmäßige

Abschreibungen sind

vorgegebene

Nutzungsdauern

verbindlich.

Relevant für die

planmäßigen

Abschreibungen sind die

betriebsübliche

Nutzungsdauer und

Periodenabgrenzung.

Steuerlicher Einfluss ist

verboten; Abschreibung

entsprechend dem

wirtschaftlichen Verbrauch

(IAS 16.41 und 38.88)

5. Als Herstellungskosten

selbsterstellter materieller

Wirtschaftsgüter des AV

oder des UV sind

mindestens die

Einzelkosten, höchstens die

Vollkosten anzusetzen.

Als Herstellungskosten

werden stets die Vollkosten

angesetzt.

Verpflichtender

Vollkostenansatz (IAS

2.10ff)

117

Vgl. Graumann 2003: 160

53

6. Bei bestimmten UV sind

Bewertungs-

Vereinfachungsverfahren

unabhängig vom

tatsächlichen Gebrauch

zulässig.

Ansatz des Material-

verbrauchs zu

normalisierten Standard-

kosten (Durchschnitte oder

Trends des tatsächlichen

Verbrauchs)

Gewogener Durchschnitt

als Bewertungs-

Vereinfachungsverfahren

möglich (IAS 2.21)

7. Bestimmte Aufwendungen

sind grundsätzlich nicht

ansatzfähig (zB

Personalkosten des

Gesellschafter-

Geschäftsführers bei

Nichtkapitalgesellschaften)

Ansatz aller Kosten für den

Verbrauch von Gütern und

Dienstleistungen für die

betriebstypische

Leistungserstellung unab-

hängig von gesetzlichen

Ansatz-verboten.

Verzicht auf kalkulatorische

Zusatzkosten, da

international unüblich.

8. Als Zinsaufwendungen

können nur pagatorische

Zinszahlungen an die

Fremdkapitalgeber

angesetzt werden

(Privilegierung der

Verschuldung)

Ansatz kalkulatorischer

Zinsen auf das durch-

schnittlich gebundene

betriebsnotwendige Kapital

unabhängig von der Recht-

stellung des Kapitalgebers

und dem tatsächlichen

Zahlungsmittelabfluss.


Anderskosten, da


9. Außerordentlicher Aufwand

wird als außerordentliche

Abschreibung oder

Zuführung zu Rück-

stellungen in der Periode

der wirtschaftlichen

Verursachung des

Schadens angesetzt.

Außerordentlicher Aufwand

wird normalisiert als

Wagnisskosten verrechnet

(Standardkosten pro

Periode)


Anderskosten, da


10. Finanzbuchhaltung wird nur

in relativ langen

Zeitabständen

abgeschlossen; die Daten

sind schon aggregiert und

veraltet.

Kosten- und Leistungs-

rechnung wird in kurzen

Zeitabständen ab-

geschlossen; Daten stehen

kurzfristig als Steuerungs-

information zur Verfügung.

Monatlicher Abschluss der

Finanzbuchhaltung, da

diese Informationen jetzt

auch steuerungsrelevant

sind.

Tabelle 6: 10 Gründe.118

118

Graumann 2003: 160f

54

5.4.2. Gründe für bzw. gegen eine Harmonisierung des

Rechnungswesens

Die Motive für eine Harmonisierung des Rechnungswesens werden in extrinsische

und intrinsische Motive unterteilt. Als extrinsische Motive werden hierbei die

Gründe verstanden, die durch Entwicklungen außerhalb der Unternehmung geprägt

sind. Intrinsische Motive sind solche, die vorrangig im Unternehmen selbst ihren

Ursprung haben. Beide Motivgruppen sind die Antriebsfeder, die in der Erreichung

eines effektiven und effizienten betriebswirtschaftlichen Informationssystems zu

sehen ist.119

Die Globalisierung sowie der zu beobachtende Internationalisierungsprozess bilden

im Wesentlichen den Ausgangspunkt für die jetzige Situation und die Perspektiven

des Rechnungswesens. Dabei sind folgende Entwicklungstendenzen, die eine

Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens in Gang setzen, zu

nennen.120

die immer stärker werdende Internationalisierung der Unternehmen,

der internationale Harmonierungsprozess der externen Rechnungslegung,

die zunehmende Kapitalmarktorientierung und

die wachsende Beachtung strategischer Aspekte.121

Die immer stärker werdende Internationalisierung der Unternehmen, die sich in

erster Linie aus dem zunehmenden globalen Wettbewerb ergibt und zu einer immer

größeren Anzahl von multinational agierenden Unternehmen mit zahlreichen

internationalen Beteiligungen an Auslandstöchtern führt, hat grundsätzlich die

Auswirkung, dass sich die Unternehmen mit den internationalen

Rechnungslegungsstandards verstärkt auseinandersetzen müssen. Somit führte der

Internationalisierungsprozess zwangsläufig zu einer Internationalisierung der

externen Rechnungslegung.122

119

Vgl. Hebeler 2003: 32 120



Vgl. Wussow 2004: 29ff

55

Diese Entwicklung nimmt Einfluss auf das gesamte Rechnungswesen des

Unternehmens, denn die traditionelle Zweiteilung in internes und externes

Rechnungswesen ist im internationalen Bereich kaum verbreitet. Bei ausländischen

Tochtergesellschaften würde die Einführung eines kalkulatorischen

Rechnungswesens zu Akzeptanz- und Verständnisproblemen führen. Somit ist diese

Vorgangsweise wenig praktikabel und die Komplexität des Rechnungswesens würde

sich zudem deutlich erhöhen.123

Die Vernetzung der globalen Finanzmärkte ist in weiterer Folge hauptverantwortlich

für den internationalen Harmonisierungsprozess der externen

Rechnungslegung. Durch diesen Prozess ist eine bessere Vergleichbarkeit und

somit eine höhere Transparenz der Jahresabschlüsse, sowie ein standardisierter

Zugang zu internationalen Finanzmärkten gegeben. Der standardisierte Zugang zu

den internationalen Finanzmärkten führt dann zwangsläufig zu einer zunehmenden

Kapitalmarktorientierung. Es werden immer häufiger Konzepte zur wertorientierten

Unternehmensführung implementiert um Investoren zu gewinnen. Dabei handelt es

sich vor allem um den Shareholder-Value Ansatz. Dabei ist zu berücksichtigen, dass

diese Konzepte für die Investoren möglichst verständlich, einheitlich und

manipulationsunempfindlich sind. Dabei tauchen immer wieder Probleme bei der

Vermittlung von unterschiedlichen internen und externen Ergebnissen auf. So kann

es sein, dass extern, also für die Investoren ein hoher Gewinn ausgewiesen wird und

intern immer von geringen Ergebnissen gesprochen wird. Das ist den Mitarbeitern

und allen Beteiligten innerhalb des Unternehmens recht schwer zu vermitteln.124

Ein großer Vorteil einer Zusammenführung des internen und externen

Rechnungswesens ist die zu erwartende erhöhte Wirtschaftlichkeit. Einerseits

verringert sich die Komplexität, da die vorzunehmenden Geschäftsfälle nicht zweimal

unterschiedlich gemacht bzw. bewertet werden müssen und zum anderen verringert

sich der Aufwand bezüglich der Schulungsmaßnahmen und der

Informationstechnologie. Ein weiterer Nutzen liegt in der Vergleichbarkeit mit den

Ergebnissen konzerninterner Auslandsgesellschaften. Ein innerbetrieblicher

Vergleich kann ohne große Überleitungsrechnungen erfolgen. Auch der Vergleich mit

123


Vgl. Weissenberger 2007: 196f

56

externen Konkurrenten wird dadurch erleichtert. Das kann unter Umständen zu

einem strategischen Vorteil für das Unternehmen führen.125

Jedoch gibt es auch Gründe, die gegen eine vollständige Integration von interner und

externer Rechnungslegung sprechen. So entstehen für das Controlling durch die

Einhaltung der IFRS Standards durch die Fair-Value-Bilanzierung

Bewertungsunterschiede, die aus Controllersicht für die

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unerwünscht sind. So ist es gerade bei der Bewertung

von Finanzinstrumenten nach IAS 39 oft der Fall, dass positive oder negative

Marktwerte zum Stichtag nach IFRS gebucht werden müssen, die keinen Bezug zur

Managementleistung haben und sich natürlich direkt im Ergebnis auswirken. Somit

entsteht eine Verzerrung des Ergebnisses. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass

die Führungskräfte bestimmte Informationen, die für die Bewertung nach IFRS

relevant sind verzerren. So wird zB ein Vertriebsleiter, der die Informationen über

den Fertigstellungsgrad einer Maschine (und den damit realisierbaren Teilgewinn –

Percentage of Completion Methode) berichten muss, und gleichzeitig auf Basis des

Teilgewinns beurteil wird, den Fertigstellungsgrad möglichst hoch ansetzen. Das

Projekt wird dadurch zu diesem Zeitpunkt unter Umständen besser dargestellt, als es

ist. Dies führt im Moment zu einem höheren Unternehmenserfolg, jedoch besteht ein

Erfüllungsrisiko, dass spätestens bei der endgültigen Fertigstellung schlagend

werden kann. 126

Ein wesentlicher Kritikpunkt zu den Harmonisierungsbemühungen ist die

Abschottung der internen Daten gegenüber Einblicke von außen. Dieser

strategische Vorteil geht dadurch verloren. Für unterschiedliche Rechnungszwecke

sind auch unterschiedliche Rechnungssysteme erforderlich, damit diese erfüllt

werden können. Dabei sollte das Management die Kosten für eine Umstellung nicht

unterschätzen, somit ist eine Kosten/Nutzen Rechnung nötig.127

Das Management sowie die Finanzleitung eines Unternehmens müssen bei einer

Initiierung eines Harmonisierungsprojektes mit Barrieren bei den Mitarbeitern

rechnen. Rechnungswesen und Controllingmitarbeiter, die Jahrelang mit getrennten

125

Vgl. Schmitz 2007: 104 126


Vgl. Jonen/Lingnau 2004: 9

57

Systemen gearbeitet haben befürchten Aufgrund der Veränderungen eine höhere

Arbeitsbelastung und eine Erhöhung der Probleme bei der täglichen Arbeit. Somit ist

mit Widerständen zu rechnen.128

5.4.3. Möglichkeiten und Grenzen der Harmonisierung

5.4.3.1. Möglichkeiten der Harmonisierung

Im Zuge einer Einführung der internationalen Rechnungslegung nach IFRS

entstehen aus Sicht des Unternehmens einige Möglichkeiten das interne und externe

Rechnungswesen zu harmonisieren bzw. anzugleichen. Die möglichen Chancen für

eine (weitgehende) Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen

zeigen die folgenden Punkte.129

Die Vereinheitlichung der Berichtsinhalte, also die Angleichung von internem

und externem Reporting führen zu einer erhöhen Akzeptanz durch

Berichtsadressaten.

Im Sinne einer Common Financial Language im Konzern kommt es zu

weniger Missverständnissen, da es zu keiner weiteren Klarstellung der

Begrifflichkeiten kommen muss. EBIT intern und EBIT extern muss nicht mehr

unterschieden werden, weil es nur mehr ein einheitliches EBIT gibt, somit sind

Missverständnisse schon im Vorhinein auszuschließen.

Komplexe Überleitungsrechnungen, die in der Praxis sehr oft für erheblichen

Erklärungsbedarf sorgen, können vermieden werden.

Interne Steuerungsinformationen und externe Informationen werden anhand

einer einheitlichen Datenbasis gewonnen und ausgewertet (Data Warehouse).

Gemischte Teams aus Rechnungswesen und Controlling sorgen für eine

gemeinsame Erstellung des vereinheitlichten internen und externen

Reportings, was wiederum zu einem schnelleren, effizienteren Berichtswesen

führt.

Für die Ergebnisrechnung ist die Durchsetzung eines einheitlichen

Berichtsformates essenziell. In vielen internationalen Konzernen werden

nebeneinander das Gesamt- und Umsatzkostenverfahren geführt und

ausgewertet. Im Zuge der Harmonisierung wird in der Praxis oft dem

Umsatzkostenverfahren der Vorrang gegeben (ist auch nach US-GAAP das

128

Vgl. Jonen 2006: 9 129


58

häufiger verwendete Verfahren). Da das Umsatzkostenverfahren für die

interne Steuerung jedoch nicht praktikabel ist, erfolgt auch noch eine

stufenweise Deckungsbeitragsrechnung.130

Somit führt die Konvergenz des internen Rechnungswesen zu einer höheren

Verständlichkeit des Zahlenwerkes, zu einer Vereinheitlichung der Kennzahlen, auch

zu einer Vereinfachung des Controlling und vor allem zu einer höheren Qualität, da

die externe Berichterstattung von einem unabhängigen Wirtschaftstreuhänder

quartalsweise, oder zumindest einmal jährlich geprüft wird.131

In wie weit eine Konvergenz von internem und externem Berichtswesen Sinn macht,

ist unternehmensindividuell zu betrachten. Die Praxis zeigt allerdings, dass eine

partielle Harmonisierung jedoch überwiegend positive Auswirkungen auf das

Rechnungswesen/Controlling hat. Die Reaktionen und die Sorge vieler Controller

bezüglich eines Qualitätsverlusts des internen Rechnungswesens durch eine

Harmonisierung des Reportings erscheinen daher überzogen.132

5.4.3.2. Grenzen der Harmonisierung

Durch eine vollständige Angleichung der Finanzbuchhaltung zur Betriebssteuerung

würde völlig auf kalkulatorische Kosten verzichtet werden. Dies ist in der Praxis

jedoch nicht möglich, da kalkulatorische Kosten für die Produktionsergebnisrechnung

und das Kostenmanagement ein unverzichtbarer Bestandteil sind. Eine harmonisierte

Rechnungslegung alleine ist nicht in der Lage die Gestaltung des

Managementprozesses mitzubegleiten. Somit bleiben interne Berichtsformate wie

Planungs- und Kalkulationsreports für Controllingzwecke weiterhin bestehen. Diese

sind auch für die Unternehmenssteuerung unerlässlich.133

Eine vollständige Integration bzw. Harmonisierung ist aufgrund der Vielzahl der

Funktionen des internen und externen Rechnungswesens nicht möglich.134

Die Grenzen bzw. die Auswirkungen einer Konvergenz von Rechnungslegung und

Controlling zeigen die folgenden Punkte.135

130





Vgl. Jonen 2006: 9

59

Es kann zu möglichen Fehlanreizen durch die Bilanzierungsregeln nach IFRS

kommen.

Die Rechnungslegungsstandards sind nicht immer konsistent.

Das interne Reporting steht in ständiger Abhängigkeit von

Standardänderungen der IFRS.

Bei spezifischen Entscheidungen können die harmonisierten Zahlen nur

bedingt nützlich sein.136

Die enthaltenen Redundanzen sollten im Falle einer Zusammenlegung der

internen und externen Berichtsformate nicht in das Berichtswesen

durchschlagen. (zB weniger ist mehr – lange Zahlenreihen sollten vermieden

werden, es sollte auf visualisierte Berichtsformate und die Aussagekraft von

Kennzahlen geachtet werden).

Bei der Umsetzung des Harmonisierungsprozesses müssen lokale

Erfordernisse berücksichtigt werden. Daher ist bei internationalen Konzernen

eine ganzheitliche Anpassung oft aus rechtlichen Gründen nicht möglich.

Eine vollständige Umstellung von externem und internem Rechnungswesen

bedarf einer massiven Umstellung der IT, sowie des ganzen Berichtswesens.

Dabei ist mit sehr hohen zusätzlichen Kosten zu rechnen.137

Die partielle integrierte Rechnungslegung ist im Zuge einer Harmonisierung von

internen und externen Rechnungswesen die am häufigsten angewandte Methode der

Angleichung. In diesem Fall der Integration sind einzelne Brückenpositionen erlaubt.

Eine vollständige Übereinstimmung der internen und externen Rechnungslegung

wird nicht verlangt. Die IFRS Standards, die nicht für die Unternehmenssteuerung

geeignet sind, werden eliminiert und die entscheidungsrelevanten Daten werden wie

bisher durch das interne Controlling bereitgestellt. Die Entscheidung welche IFRS

Standards für die Unternehmenssteuerung geeignet bzw. nicht geeignet sind, muss

von der Unternehmensleitung gemeinsam mit den verantwortlichen Personen aus

dem Rechnungswesen und dem Controlling entschieden werden.138

135



Vgl. Weissenberger 2009: 247ff 138

Vgl. Weissenberger 2007: 198ff

60

6. Fast Close Reporting

In diesem Kapitel wird das Reporting, sowie die Umstellung und die Anwendung

eines Fast Close Abschlusses beschrieben. Es wird die Prozessoptimierung

analysiert, sowie Maßnahmen erklärt, wie sich eine Umstellung des Berichtswesens

im positiven sowie auch im negativen Sinne auswirkt. Abschließend wird eine

Untersuchung der KPMG Austria über die Dauer bis zur Fertigstellung von Jahres-,

Halbjahres- und Quartalsabschlüsse der aktuellen Unternehmen des ATX erläutert.

Dieses Kapitel widmet sich somit der Beantwortung der dritten Forschungsfrage.

6.1. Grundlagen Berichtswesen und Reporting

Als Bindeglied zwischen Entstehungs- und Verwendungsort von Informationen hat

das Berichtswesen dafür zu sorgen, dass die Führungsebenen eines Unternehmens

mit den für betriebswirtschaftliche Entscheidungen notwendigen Informationen und

Daten zeitgerecht versorgt werden. Die Weitergabe von Berichten erfolgt jedoch

nicht nur intern. Auch externe Berichterstattung, wie zB die Herausgabe von

Quartals-, Halbjahres- oder Jahresabschlüssen hat von den Unternehmungen zu

erfolgen.139

Küppler definiert das Berichtswesen wie folgt: „Man kann unter ihm alle Personen,

Einrichtungen, Regelungen, Daten und Prozesse verstehen, mit denen Berichte

erstellt und weitergegeben werden. Dabei stellen Berichte unter einer

übergeordneten Zielsetzung, einem Unternehmenszweck, zusammengefasste

Informationen dar.“140

Obwohl keine zwingende Verpflichtung zur Erstellung von Quartals- oder

Halbjahresabschlüssen besteht, zeigt sich in der Praxis, dass bei Unternehmen, die

die Berichterstattung nach IFRS durchführen, die Frequenz des Reportings

zunimmt. Eine vierteljährliche externe Berichterstattung erscheint ideal, um etwaige

Fehlentwicklungen des Unternehmens rechtzeitig zu erkennen und gegebenenfalls

Maßnahmen zu Gegensteuerung einleiten zu können. Um den dadurch

entstehenden Mehraufwand bewältigen zu können, müssen Synergien und die

139

Vgl. Jung 2011: 141 140

Jung 2011: 141

61

Vorzüge durch die Harmonisierung von internen und externen Rechnungswesen

konsequenter genutzt werden.141

Jedoch wird nicht nur die Frequenz des Reportings erhöht, sondern auch der Druck

hin zu einer zeitnahen Berichterstattung in Form von Monats-, Quartals-,

Halbjahres- und Jahresabschlüssen. Der Druck wird insbesondere bei

kapitalmarktorientierten Unternehmen immer größer. Das Management, die

Eigentümer, der Aufsichtsrat, die Analysten, die Aktionäre sowie die Banken fordern

immer vehementer die schnellstmögliche Veröffentlichung der Zahlen über die

abgelaufene Periode. Das Konzept des Fast Close beherrscht heute

kapitalmarktorientierte Unternehmen, da ein schnell erstellter Abschluss (ggf.

veröffentlichter) Abschluss zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil werden

kann.142

Unter dem Begriff Fast Close Abschluss versteht man also die beschleunigte

Aufstellung, Prüfung und Veröffentlichung von Abschlüssen.143

Die Methoden für den Fast Close Abschluss sollen einerseits die Schnelligkeit der

Aufstellungsprozesse verbessern und andererseits soll im Idealfall auch eine

Verbesserung der Datenqualität erreicht werden. Rechtlich gesehen besteht kein

Unterschied zu einem normalen Jahresabschluss.144

Die Prozess der Optimierung wird in einem Fast Close Projekt verwirklicht.145

6.2. Wirtschaftliche Gründe und Vorteile eines Fast Close

Abschlusses

Die Einführung bzw. der Umsetzungsprozess eines Fast Close Abschlusses kann nur

mit einem starken Executive Committment erreicht werden. Die Unternehmensleitung

und die obere Führungsebene müssen in ideeller, als auch in materieller Form den

Mitarbeitern unterstützend bei Seite stehen.146 Die Entscheidung, einen Fast Close

141

Vgl. Leibfried 2003: 171 142

Vgl. Fuchs 2010: 1 143

Vgl. Brecht 2005: 268 144

Vgl. Helmke 2006: 5 145

Vgl. Helmke 2006: 5 146

Vgl. Brecht 2005: 268

62

Abschluss in einem Unternehmen einzuführen hat folgende wirtschaftliche Gründe

und Vorteile.147

Wettbewerbsvorteil: Eine zeitnahe und transparente Berichterstattung wird

vom Kapitalmarkt erwartet. Das führt zu einer Verbesserung des Images, zu

einer Stärkung des Anlegervertrauens und zu einem strategischen

Wettbewerbsvorteil im Rennen um die Gunst der Kapitalmarktteilnehmer.148

Konzernrechnungslegung: Um die Voraussetzung eines schnellst möglich

erstellten Konzernabschlusses zu gewährleisten, müssen die

Tochterunternehmen ihre HBII-Abschlüsse so schnell wie möglich an den

Konzern melden. Eine zeitnahe konsolidierte Berichterstattung ist im Konzern

nur so möglich.149

Bessere Kreditkonditionen: Durch die Basel II und Basel III Regelungen

werden die jeweiligen Kreditzinsen nach dem individuellen Risiko ermittelt. Die

Lage und das Risiko des Unternehmens kann durch aktuelle Informationen

besser bewertet bzw. eingeschätzt werden. Somit besteht für die Banken ein

geringeres Risiko, das wiederum zu besseren Kreditkonditionen führt.150

Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen der Daten: Durch die

Neustrukturierung und Verbesserung der Prozesse können Kosten gespart

und Mitarbeiterressourcen für wertschöpfendere Aktivitäten eingesetzt

werden. Es kann von Synergieeffekten durch die integrierte Anpassung der

Systeme profitiert werden.151

Zeitnahe Informationen für das Management: Zeitnahe Informationen sind

für das Management im Rahmen einer risikoorientierten Führung und

Steuerung eines Unternehmens sehr wichtig. Somit erhält die

Unternehmensführung besonders wichtige Informationen zur Vermögens-,

Finanz- und Ertragslage so schnell wie möglich.152 Dies hat den Vorteil, dass

etwaige Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt werden können und somit vom

Management schneller gegengesteuert werden kann.153

147

Vgl. Helmke 2006: 17 148

Vgl. Helmke 2006: 17 149

Vgl. Helmke 2006: 17 150

Vgl. Helmke 2006: 18 151

Vgl. Fuchs 2010: 1 152

Vgl. Helmke 2006: 19 153

Vgl. Fuchs 2010: 1

63

Anforderungen des Corporate Governance Kodex: Der deutsche

Corporate Governance Kodex besagt, dass Zwischenberichte innerhalb von

45 Tagen, Konzernabschlüsse innerhalb von 90 Tagen zu veröffentlichen

sind. Dies ist kein Gesetzt, jedoch wird eine Nichteinhaltung zu

Wettbewerbsnachteilen führen. US-amerikanische börsennotierte

Unternehmen müssen innerhalt von 60 Tagen ihren Konzernabschluss

veröffentlichen. Dies schreibt ihnen die SEC (US-amerikanische

Börsenaufsichtsbehörde) vor.154

6.3. Nachteile eines Fast Close Abschlusses

Die Einführung und monatliche Durchführung eines Fast Close Abschlusses ist eine

große zusätzliche Belastung für die Mitarbeiter im Rechnungswesen und Controlling.

Zusätzlich zu einer permanenten Steigerung der Komplexität des Rechnungswesens,

sowie der Rechnungslegung kommt nun der Druck dazu, den HBII Abschluss in

kürzester Zeit an das Mutterunternehmen zu melden. Dies hat folgende Nachteile für

das Unternehmen und die Mitarbeiter.155

Hohe Kosten für den Umstellungsprozess für das Unternehmen. Das betrifft

vor allem die IT-Optimierung bzw. Implementierung neuer IT-Systeme sowie

die Dienstleistungen externer Berater (IT-Berater, sowie die verantwortlichen

Wirtschaftsprüfer).156

Hoher Aufwand, sowie Kosten für die intensive Schulungsmaßnahmen und

den Kommunikationsprozess. Dies Betrifft IT-Schulungen, sowie in der Regel

allgemeine Systemschulungen.157

Massive Belastung für das gesamte Projektteam, dass für Umstellung

verantwortlich ist. Das betrifft führende Mitarbeiter im Rechnungswesen und

Controlling, die IT-Verantwortlichen Mitarbeiter, und die zuständigen

Wirtschaftsprüfer. Weiters erhöht sich die Belastung für Buchhalter, Bilanzierer

und Controller, sowie für Personen, die direkt Daten an das

Konzernrechnungswesen liefern müssen.158

154

Vgl. Helmke 2006: 20 155

Vgl. Brecht 2005: 268 156

Vgl. Brecht 2005: 268 157

Vgl. Brecht 2005: 268 158

Vgl. Brecht 2005: 268ff

64

6.4. Maßnahmen zur Einführung eines Fast Close

Abschlusses

Zur Einführung der schnelleren Berichterstattung müssen vor allem organisatorische

Maßnahmen zur Neugestaltung der Abschlusstätigkeiten berücksichtigt werden.159

Bei der Umsetzung eines Fast Close sind folgende Punkte wesentlich.

Eine inhaltliche und zeitliche Verkürzung der Abschlussprozesse.

Ins Vorfeld des Geschäftsjahresendes verlagerte Erstellungstätigkeiten.

Eventuell mögliche Vereinfachungen bei der Bilanzierung und Bewertung

ausschöpfen.160

Bei der Einführung eines Fast Close hat sich folgendes sechsstufiges Verfahren in

der Praxis bewährt.161

1. Stufe: Projektinitialisierung: Es sind Termin-, Effizienz- und

Standardisierungsziele zu definieren. Weiters ist eine Projektstruktur und

-organisation aufzustellen.162

2. Stufe: Festlegung der Fast Close Strategie: Der Konflikt vom schnellen

Abschluss mit hoher Datenqualität zu geringen Kosten ist in der Regel

vorprogrammiert. Daher müssen zentrale Themen wie zB

Buchungsschlusstermine oder Schätzverfahren vorgegeben werden.163

3. Stufe: Engpassanalyse: Es hat eine Konzernweite Detailanalyse

stattzufinden. Engpässe müssen nach dem Grad der Wichtigkeit sortiert

werden.164

4. Stufe: Definition der Maßnahmen: Für Engpässe mit konzernweiter

Bedeutung muss es eine einheitliche Strategie geben. Für andere

Einflussfaktoren mit geringerer Relevanz müssen individuelle Fast Close-

159

Vgl. Fuchs 2010: 2 160

Vgl. Helmke 2006: 28 161

Vgl. Helmke 2006: 29 162

Vgl. Helmke 2006: 29 163

Vgl. Helmke 2006: 30 164

Vgl. Helmke 2006: 31

65

Einzellösungen, jedoch immer in Abstimmung mit dem Wirtschaftsprüfer,

definiert werden. 165

5. Stufe: Realisierung: Bei der Realisierung des Projektes muss vorrangig

die Anwendung von Vereinfachungsverfahren (Quick Wins) umgesetzt

werden. Die Termine müssen vorgegeben und überwacht werden.166

6. Stufe: Kontinuierliche Verbesserungen: Weitere

Verbesserungspotenziale müssen identifiziert werden. Prozessoptimierungen

müssen von der Unternehmensleitung und der Finanzleitung genehmigt und in

weiterer Folge umgesetzt werden.167

Mehrfach oder jährlich wiederkehrend auftretende Fragestellungen können in der

Regel durch die Vorgabe von Bilanzierungs- und Reportingrichtlinien

(Bilanzierungshandbuch, Kontierungsrichtlinien, Fast-Close-Handbuch) zur

frühzeitigen Klärung problematischer Sachverhalte dienen. Auch die Festlegung

eines klaren Konzernterminplans (Abschlusskalender) inklusive Bestimmung von

Verantwortlichen und verbindlichen Terminen ist für die Verbesserung der

beschleunigten Abschlusserstellung entscheidend.168

Um die Abschlusserstellung zum Bilanzstichtag 31.12.XX nicht noch mit der

Anwesenheit der Wirtschaftsprüfer, und den damit verbundenen Rückfragen, zu

verlangsamen, ist ein Vorprüfungstermin zu vereinbaren (Hard Close Konzept).

Dabei werden die wesentlichen Bilanzpositionen vom Wirtschaftsprüfer zum

30.11.XX geprüft. Somit ist die rechtlich verpflichtende Prüfung der

Wirtschaftstreuhänder auch gewährleistet.169

6.5. Dauer bis zur Fertigstellung des Jahres-, Halbjahres-

und Quartalsabschlusses; Status Quo bei den ATX-

Unternehmen

Ein Vergleich mit anderen Unternehmen bezüglich der Schnelligkeit der

Abschlusserstellung ist für Unternehmen die einen Fast Close Abschluss machen in

jedem Fall empfehlenswert. Dabei sind vor allem jene Unternehmen als potenzielle 165

Vgl. Helmke 2006: 31 166

Vgl. Helmke 2006: 35 167

Vgl. Helmke 2006: 36 168

Vgl. Fuchs 2010: 2 169

Vgl. Fuchs 2010: 3

66

Benchmarks von Interesse, die in der Öffentlichkeit stehen. Diese Unternehmen

stehen unter einem besonders hohen Druck die Abschlüsse so rasch wie möglich zu

erstellen.170

Die KPMG Austria hat im Jahr 2010 im Rahmen einer Untersuchung die

Abschlusserstellungszeiten näher analysiert. Gegenstand dieser Untersuchung sind

dabei die veröffentlichten Jahres-, Halbjahres- und Quartalsabschlüsse der 20

Unternehmen des ATX in seiner derzeitigen Zusammensetzung (Stand 1. Juli 2010).

Grundsätzlich beziehen sich die analysierten Jahresabschlüsse auf die Jahre 2008

bzw. 2009.171

6.5.1. Jahresabschlüsse

In der folgenden Abbildung wird verdeutlicht wie viele Kalendertage die ATX-

Unternehmen ausgehend vom Bilanzstichtag benötigen, um den

Bestätigungsvermerk des Wirtschaftsprüfers zu erhalten. Aufgrund des

Vergleiches der Anzahl der Tage mit jenen des Vorjahres ist ersichtlich, dass es 16

von 20 der analysierten Unternehmen (das entspricht 80%) möglich war, die Dauer

der Jahresabschlusserstellung zu senken oder zumindest konstant zu halten. Somit

hat sich der Durchschnittswert der ATX Unternehmen für die Fertigstellung der

Jahresabschlüssen von 62 Kalendertagen auf 60 Kalendertage verringert. Die

Unternehmen scheinen demnach bestrebt, den Jahresabschlusserstellungsprozess

zu beschleunigen. Die Spannweite für die Abschlusserstellung liegt zwischen 28

(Vorjahr 27) Kalendertagen und 97 (Vorjahr 98) Kalendertagen.172

170

Vgl. Fuchs 2010: 1 171

Vgl. Fuchs 2010: 1 172

Vgl. Fuchs 2010: 1

67

Abbildung 10: Dauer bis zur Fertigstellung des Jahresabschlusses.173

6.5.2. Halbjahresabschlüsse

Bei der Ermittlung der Dauer der Abschlusserstellung bei Halbjahresabschlüssen

wurde das Unterschriftsdatum der nach § 87 Abs. 1 Z3 Börsengesetz

verpflichtenden Erklärung des Vorstands herangezogen. Der Grund dafür ist, dass

bei Halbjahresabschlüssen nur selten eine prüferische Durchsicht (Review) vom

Wirtschaftsprüfer erfolgt. Die folgende Abbildung zeigt, dass je nach Unternehmen

zwischen 21 und 62 Kalendertage zur Fertigstellung des Halbjahresabschlusses

benötigt werden, was einem durchschnittlichen Wert von 42 Kalendertagen

entspricht. Im Vergleich zum Durchschnittswert für die Jahresabschlusserstellung (60

173

Vgl. Fuchs 2010: 2

68

Kalendertage) erscheint die Dauer für die Erstellung der Halbjahresabschlüsse

vergleichsweise hoch.174

Abbildung 11: Dauer bis zur Fertigstellung des Halbjahresabschlusses.175

6.5.3. Quartalsabschlüsse

Die Ermittlung eines einheitlichen Vergleichsdatums gestaltete sich bei der Analyse

der Quartalsabschlüsse der ATX-Unternehmen aufgrund mangelnder Angaben

schwieriger als bei den Halbjahres- bzw. Jahresabschlüssen. Da sich das Datum

der Unterschrift im Anhang durch den Vorstand in fast allen Fällen mit der

Zwischenmitteilung des Vorstands deckt, wurde eine Kombination dieser beiden

Daten verwendet, um möglichst viele Unternehmen in die Untersuchung einbeziehen

zu können. Da in sieben von 20 ATX Unternehmen jedoch kein konkretes Datum

angegeben wurde, sind in der folgenden Abbildung nur 13 Unternehmen ersichtlich.

Die Dauer bis zur Fertigstellung der Quartalsabschlüsse variiert zwischen 16 und 61 174

Vgl. Fuchs 2010: 1f 175

Vgl. Fuchs 2010: 2

69

Kalendertagen. Die untersuchten ATX Unternehmen benötigen durchschnittlich 38

Kalendertage für die Fertigstellung der Quartalsabschlüsse. Das ist im Vergleich zu

Halbjahresabschlusserstellung ein sehr geringer Unterschied, was wiederum äußerst

bemerkenswert erscheint.176

Abbildung 12: Dauer bis zur Fertigstellung des Quartalsabschlusses.177

Die Erfahrungen der KPMG Austria zeigen, dass die Unternehmen weiterhin

angehalten sind, ihre Abschlüsse immer rascher zu erstellen. Somit verkürzen sich

die Abschlusszeiten bei den Unternehmen ständig.178

176

Vgl. Fuchs 2010: 2 177

Vgl. Fuchs 2010: 3 178

Vgl. Fuchs 2010: 1

70

7. Fallbeispiel PORSCHE HOLDING, Salzburg

Dieses Kapitel der Arbeit stellt den Praxisbezug dieser Master Thesis anhand des

Praxisbeispiels dar. Einerseits wird das Unternehmen selbst einmal kurz vorgestellt

und andererseits wird der Umstellungsprozess bezüglich IFRS, Controlling sowie

Fast Close Reporting in der PORSCHE HOLDING, Salzburg erörtert. Es wird auch

beschrieben, wie eine Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens

durchgeführt wurde, wie die Einführung des schnellen Abschlusses organisiert wurde

und welche Herausforderungen und Umstellungen die Rechnungslegungsänderung

mit sich gebracht hat. Es werden die wesentlichen Bewertungsunterschiede

beschrieben, die sich aufgrund der IFRS Umstellung ergeben haben und damit zu

einem veränderten Bilanzierungsansatz geführt haben. Den Abschluss dieses

Kapitels bildet die empirische Erhebung anhand der Delphi-Methode.

7.1. Vorstellung des Unternehmens

7.1.1. Unternehmensprofil

Die Porsche Holding Salzburg (PHS) ist eines der größten Automobil

Handelsunternehmen in Österreich und eines der erfolgreichsten

Autohandelshäuser Europas. Das Salzburger Unternehmen wurde 1947 von den

beiden Kindern Ferdinand Porsches - Louise Piëch und Ferry Porsche - gegründet.

Neben der Sportwagenmarke Porsche zählen die Marken des Volkswagen Konzerns

(VW, Audi, Seat, Skoda, Bentley, Lamborghini und Bugatti) zum Markenportfolio.

Dieses Portfolio wird in Österreich und Südosteuropa in allen Handelsstufen betreut.

Weiters werden Automarken verschiedenster Hersteller von den

Einzelhandelsstandorten in Westeuropa verkauft. In den über 60 Jahren hat sich die

Porsche Holding Salzburg zum erfolgreichsten Automobilhandelsunternehmen in

Europa entwickelt.179

Die Geschäftsführung der Porsche Holding Salzburg teilen sich die Herren Mag.

Wolf Dieter Hellmaier (zuständig für den Großhandel In- und Ausland, zusätzlich

Konzernsprecher der PHS), Herr Mag. Kurt Loidl (zuständig für den Einzelhandel In-

179

Official Website Porsche Holding Salzburg 2011: <http://www.porsche-

holding.com/de/unternehmen/unternehmensprofil/profil/, Zugriffsdatum: 7.08.2011>

71

und Ausland, VW-Markenwelt und Porsche) und Herr Dr. Hans Peter Schützinger

(zuständig für den Automobilhandel mit den Marken verschiedener Hersteller &

Finanzdienstleistungen).180

Im Aufsichtsrat der PHS sitzen folgende Personen. Mag. Christian Klingler

(Vorsitzender), Dipl. Wirtsch.-Ing. Hans Dieter Pötsch, Prof. Dr. Martin Winterkorn,

Dr. Ferdinand Oliver Porsche, Prof. Dr. Dipl. Ing. h.c. Ferdinand Piëch, Dr. Hans

Michel Piëch, Ing. Hans Peter Porsche, Dr. Wolfgang Porsche, Bernd Osterloh und

die Arbeitnehmervertretungen, Bernhard Auinger, Werner Böhm, Margarete Gehl,

Gerhard Redolf und Franz Schaiter.181

7.1.2. Geschäftsfelder und Standorte

Die PHS betreibt drei Geschäftsfelder. Sie ist für den Automobil Großhandel, den

Automobil Einzelhandel und das Finanzdienstleistungsgeschäft in Österreich,

CEE und China verantwortlich.182 Die folgenden zwei Abbildungen verdeutlichen in

welchen Ländern die PHS ihr Vertriebsnetz mit den Marken Porsche, Volkswagen,

Audi, Seat, Skoda, Bentley, Lamborghini, Bugatti und den Marken verschiedener

Hersteller aufgebaut hat.183

Abbildung 13: Übersicht in welchen Ländern die PHS tätig ist.184

180

Official Website Porsche Holding Salzburg 2011: <http://www.porsche-holding.com/de/unternehmen/unternehmensprofil/geschaeftsfuehrung/, Zugriffsdatum: 7.08.2011> 181

Official Website Porsche Holding Salzburg 2011: <http://www.porsche-holding.com/de/unternehmen/unternehmensprofil/aufsichtsrat/, Zugriffsdatum: 7.08.2011> 182

Official Website Porsche Holding Salzburg 2011: <http://www.porsche-holding.com/de/unternehmen/geschaeftsfelder/automobil_grosshandel/, Zugriffsdatum: 7.08.2011> 183

Official Website Porsche Holding Salzburg 2011: < http://www.porsche-holding.com/files/element/file_download/551.pdf, Zugriffsdatum: 7.08.2011> 184

Official Website Porsche Holding Salzburg 2011: < http://www.porsche-holding.com/files/element/file_download/551.pdf, Zugriffsdatum: 7.08.2011>

72

Abbildung 14: Übersicht der Marken, die durch die PHS verkauft werden.185

7.1.3. Zahlen und Fakten

Die folgenden drei Abbildungen verdeutlichen die stark steigende

Umsatzentwicklung, die Neuwagenverkaufsentwicklung sowie die Entwicklung der

Mitarbeiteranzahl der PHS im In- als auch im Ausland vom Zeitraum 2001 bis

2010.186

185


Official Website Porsche Holding Salzburg 2011: < http://www.porsche-holding.com/files/element/file_download/551.pdf, Zugriffsdatum: 7.08.2011>

73

Abbildung 15: Umsatzentwicklung der PHS 2001 – 2010.187

Abbildung 16: Entwicklung Neuwagenverkäufe der PHS 2001 – 2010.188

Abbildung 17: Entwicklung Anzahl der Mitarbeiter der PHS 2001 – 2010.189

7.1.4. Integration der PHS in den Volkswagen Konzern

Die Familiengesellschafter der Porsche Holding GmbH, Salzburg haben den

Beschluss über die Ausübung der Put-Option zur Veräußerung des operativen

Geschäftsbetriebs der Porsche Holding Salzburg an Volkswagen gefasst. Die

entsprechende Put-Option wurde am 10. November 2010, wie in der

Grundlagenvereinbarung vorgesehen, ausgeübt.190

Die Volkswagen AG hat am 1. März 2011 den Vollzug des Erwerbs der Porsche

Holding bekannt gegeben. Damit ist der in der Grundlagenvereinbarung vorgesehene

Eigentümerwechsel erfolgt. Die Porsche Holding ist ab diesem Zeitpunkt ein

Teilkonzern der Volkswagen AG.191

Als Kaufpreis für die PHS wurden 3,3 Milliarden Euro festgelegt. Volkswagen

bestätigt in der offiziellen Pressmitteilung vom 1. März 2011, dass der

187




Vgl. Interne Mitteilung PHS 2010: Interne e-mail Mitteilung vom 10. Nov. 2010 191

Vgl. Interne Mitteilung PHS 2011: Interne e-mail Mitteilung vom 1. März 2011

74

Unternehmenssitz sowie der Sitz der Geschäftsführung weiterhin in Salzburg

bleibt. Mit dem bereits in der Grundlagenvereinbarung vorgesehenen Erwerb vollzog

die Volkswagen AG einen weiteren planmäßigen Schritt auf dem Weg zum

integrierten Automobilkonzern von Volkswagen und Porsche.192

„Die Porsche Holding Salzburg überzeugt mit einer herausragenden

unternehmerischen Performance. Sie ist eine der weltweit effizientesten und

profitabelsten Vertriebsgesellschaften im Automobilbereich und stellt daher eine

bedeutende Stärkung der Vertriebsaktivitäten des Volkswagen Konzerns dar“, sagte

Prof. Dr. Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG.193

Volkswagen erwirbt von der PHS alle Automotiven Bereiche, wie das Groß- und

Einzelhandelsgeschäft, die Porsche Informatik, die Porsche Bank, die Porsche

Immobilien und Porsche Versicherung, sowie die PGA Motors mit Sitz in Paris.194

„Die PHS wird auch unter dem Dach des Volkswagen Konzerns eine eigenständige

unternehmerische Einheit bleiben und das Geschäftsmodell unverändert fortführen“,

betonte der Konzernvertriebsvorstand der Volkswagen AG Christian Klingler. Somit

ist die PHS – gemessen am Jahresumsatz – der drittgrößte Teilkonzern im

Volkswagen Konzern.195

Durch die Integration der PHS in den Volkswagen Konzern haben sich für die

Abteilungen Rechnungswesen, Konzernrechnungswesen, Controlling,

Konzerncontrolling und Konzernbilanzierung in der PHS wesentliche Änderungen

ergeben, da das gesamte Reporting auf den Volkswagen Standard angepasst

werden musste. Da Volkswagen eine Aktiengesellschaft ist (ihre Konzernbilanz nach

IFRS erstellen muss), musste die PHS die Rechnungslegung von UGB auf IFRS

umstellen. Weiters musste in der PHS die Geschwindigkeit für die Erstellung von

Monats-, Quartals- sowie Jahresabschlüsse erhöht werden. Es musste also ein Fast

Close Abschluss eingeführt werden. Die folgenden Kapitel verdeutlichen die

Herausforderungen und Problematiken der IFRS/Fast Close Umstellung in der PHS.

192

Official Website Volkswagen AG 2011:<http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/ info_center/de/news/2011/03/PM_PHS.html, Zugriffsdatum: 10.08.2011> 193



Official Website Volkswagen AG 2011:<http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/ info_center/de/news/2011/03/PM_PHS.html, Zugriffsdatum: 10.08.2011>

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/info_center/de/news/2011/03/PM_PHS.html








75

7.2. IFRS/Fast Close Umstellung der PHS

Aufgrund der Integration der PHS in die Volkswagen AG wurde schon ca. 1 ½ Jahre

vor Vollzug des Erwerbs mit den Vorbereitungsmaßnahmen bezüglich der

Umstellungen des Berichtswesens und der Rechnungslegung begonnen.

Es erfolgte eine Aufteilung des Gesamtprojektes in zwei Bereiche.

Projekt IFRS-Umstellung

Projekt Fast Close Umstellung

Die Kick Off Veranstaltung fand unter der Leitung von Herrn Dr. Schützinger (CFO)

am 14. Jänner 2010 statt. Die PHS hat den jeweiligen Finanzleitern der einzelnen

Länder mitgeteilt, dass die Rechnungslegung und das Reporting zu ändern ist. Es

wurden der IFRS- und Fast Close Projektplan vorgestellt. Somit wurde die zeitliche

Planung des Projektes einmal abgegrenzt und Milestones definiert.

Für die personelle Planung wurden den jeweiligen Finanzleitern aufgetragen ein

Projektteam zusammenzustellen, das in den meisten Fällen aus Fachleuten im

Controlling/Rechnungswesen bestand.

Da die Controlling- und Rechnungswesenmitarbeiter der Porsche Holding im In- und

Ausland bis auf einzelne Personen nur geringe Vorkenntnisse über die IFRS

besaßen, erfolgte für die Projektmitglieder eine zweitägige Einschulung (19. bis 20.

Jänner 2010) vom zuständigen Wirtschaftsprüfer (KPMG Austria) in die Thematik

(IFRS-Crash Kurs).196

7.2.1. Vorgaben von der Volkswagen AG

Folgende Vorgaben hat die PHS von der Volkswagen AG im Bezug auf eine

erfolgreiche Integration des Berichtswesens bekommen.197

Erstellung einer monatlichen Konzernbilanz auf Basis IFRS nach dem

Umsatzkostenverfahren (UKV). Für die Segmentberichterstattung müssen

zwei Teilkonzerne von Salzburg nach Wolfsburg gemeldet werden. 196

Vgl. Lechner 2010: Interne Kick Off Präsentation: 1ff 197

Vgl. Lechner 2010: Interne Kick Off Präsentation: 4

76

o Teilkonzern Automotive

o Teilkonzern Finanzdienstleistungen (FDL)

Abgabetermin des VW-Reportings ist immer der 5 Arbeitstag des nächsten

Monats.

Erstellung von rollierenden Forecasts und eine 3-Monatsvorschau.

7.2.2. Arbeitsstruktur für das Projekt

Für die Umstellung des Gesamtprojektes wurde folgende Arbeitsstruktur im Konzern

definiert. Auftraggeber des Projektes ist der Konzernvorstand der PHS Herr Dr.

Schützinger (CFO).198

Abbildung 18: Arbeitsstruktur im Konzern.199

7.2.3. Wesentliche Herausforderungen für das Gesamtprojekt

Die folgende Abbildung zeigt die wesentlichen Herausforderungen für die PHS im

Bezug auf die IFRS/Fast Close Umstellung. Die Kreise, die überlappend dargestellt

sind, sollen zeigen, dass die verschiedenen Themen und Aufgaben in fast allen

Fällen zusammenspielen. Somit ist eine Abstimmung mit dem Projektleiter und dem

fachlichen Leiter in vielen Fällen notwendig.200

198

Vgl. Lechner 2010: Interne Kick Off Präsentation: 8 199



77

Abbildung 19: Herausforderungen für das Gesamtprojekt.201

7.2.4. Projektbausteine für die IFRS/Fast Close Umstellung

Die nachfolgende Abbildung weist auf die wesentlichen Projektbausteine für die

Umstellung hin.202

201



78

Abbildung 20: Projektbausteine.203

7.2.5. Das Steuergremium

7.2.5.1. Aufgabe des Steuergremiums

Das Steuergremium schafft die Rahmenbedingungen für das Gesamtprojekt und wird

vom Projektleiter und dem fachlichen Leiter regelmäßig über den Fortschritt

informiert. Die Lenkungsausschuss-Sitzungen finden alle zwei Monate statt. Das

Steuergremium entscheidet bei Bedarf über die weitere Vorgangsweise, über

grundlegende Änderungen der Vorgaben sowie über Prioritäten.204

7.2.5.2. Teilnehmer des Steuergremiums

Folgende Personen sitzen im Lenkungsausschuss:

Konzern: Hr. Schützinger, Hr. Stich, Hr. Lechner und Hr. Miely

Geschäftsbereiche: Hr. Mayrhofer, Hr. Schroll und Hr. Guttmann

KPMG: Hr. Reitsperger und Hr. Engelbrechtsmüller

POI: Hr. Hagler205

203




79

7.2.6. Zeitleiste IFRS/Fast Close Einführung PHS

Zur besseren Orientierung für die Projektmitglieder wurde folgende Zeitleiste erstellt.

Die Abbildung enthält wesentliche Termine und Milestones für die IFRS/Fast Close

Umstellung der PHS.206 Eine detailliertere Information über die einzelnen Termine

enthalten die folgenden zwei Kapitel.

Abbildung 21: Zeitleiste IFRS/Fast Close Einführung PHS.207

7.3. IFRS Umstellung der PHS im Detail

Nach der Absolvierung des IFRS Crash Kurses für das Projektkernteam im Jänner

2010 wurde mit den einzelnen Geschäftsbereichen, gemeinsam mit der KPMG, ein

Workshop pro Geschäftsbereich gemacht, wo eine genaue Bestandserhebung der

einzelnen Bilanzpositionen, die eine Abweichung nach IFRS im Gegensatz zum UGB

aufweisen, durchgeführt wurde.208

Dieser Quick-Check der Abweichungen zwischen UGB und IFRS wurde pro

Gesellschaft gemacht, da die Projektleitung beschlossen hat, dass die

Umwertungsbuchungen nach IFRS immer in der Einzelgesellschaft gemacht werden

sollen. Eine zentrale Erfassung der IFRS Abweichungsbuchungen in der

Konzernbilanzierungs- und Konzerncontrollingabteilung stand nach kurzer

Rücksprache mit dem Wirtschaftsprüfer nicht mehr zur Debatte. Somit musste in 206




80

jeder Einzelgesellschaft die Finanzbuchhaltung, sowie das Controlling bzw. das

Reporting umstrukturiert werden.209

7.3.1. IFRS - Konzernziele

Für die erstmalige Umstellung des Abschlusses auf IFRS wurden von der

Projektleitung diverse Test und Go-Live Termine festgelegt. Die folgenden Termine

waren für die reibungslose IFRS-Umstellung wesentlich.210

Testweise Erstellung aller IFRS-Anpassungsbuchungen per 31.03.2010 im

Excel. (Abgabetermin 14.06.2010) Das Feedback über die erstmalige

Erstellung eines IFRS Abschlusses fand am 24.-25.06.2010 beim Finanzforum

statt.

Testweise Erstellung einer IFRS-Konzernbilanz (inkl. SAP SEM-Upload) per

30.09.2010 (Abgabetermin 29.10.2010)

IFRS-Eröffnungsbilanz per 1. Jänner 2011 (nur Bilanz, ohne GuV)

o Abgabetermin der geprüften IFRS-Eröffnungsbilanz 14.01.2011

o Reihenfolge der Abgabe: IFRS-EB, dann die HBI und HBII nach UGB

bis zum 15.02.2011. Somit wurde die Erstellung des UGB-

Konzernabschlusses hinter die IFRS Bilanz gereiht.

1. monatliches VW-Reporting an Volkswagen (IFRS Konzernabschluss) per

28.02.2011. (Abgabe bei VW am 7. März 2011)211

7.3.2. Umstrukturierung Finanzbuchhaltung

Aufgrund der IFRS Umstellung ist es wegen den Umwertungsbuchungen notwendig

zwei getrennte Bewertungsbereiche in den Büchern zu führen. Das bedeutet

allerdings nicht, dass jeder Vorgang (Geschäftsfall) zweifach zu buchen ist. Für eine

konkrete Generierung des zweiten Bewertungsbereiches gibt es zwei Lösungen.212

7.3.2.1. Deltatechnik (Differenzbuchungen)

Bei der Deltatechnik entscheidet sich das Unternehmen bezüglich der führenden

Bewertung auf einen führenden Rechnungskreis nach IFRS. Es werden also alle

Buchungen nach den IFRS erfasst. In der Praxis wird dann einmal im Jahr der

gesetzliche UGB-Abschluss erstellt. Die Bewertungsunterschiede, jedoch nur die

209




Vgl. Lechner 2010: Interner IFRS-Workshop Vollkontenlösung (Mickey-Mouse): 2

81

Differenzen, werden dann auf reine UGB-Konten gebucht. Bei den reinen UGB-

Konten handelt es sich daher um Konten für Differenzwerte zum Landesrecht.213

Diese Methode hat den Vorteil, dass sie einfacher umsetzbar ist, als die

Vollkontenlösung. Jedoch hat diese Methode den Nachteil, dass die

Differenzbuchungen Jahre später nicht mehr eindeutig nachvollziehbar sind.214

7.3.2.2. Vollkontenlösung „Mickey-Mouse“ (Parallelbuchungen)

Die PHS hat sich am Beginn des IFRS-Umstellungsprozesses mit der Thematik

Deltatechnik vs. Vollkontenlösung (Mickey-Mouse) beschäftigt. Der fachliche

Projektleiter, sowie die KPMG Austria sind zum Schluss gekommen, dass die

Vollkontenlösung, also die „Mickey-Mouse-Methode“, zur Anwendung kommt. Die

folgende Abbildung zeigt die Funktion der Vollkontenösung (Mickey-Mouse-

Methode).

Abbildung 22: Vollkontenlösung, Gemeinsame und spezifische Konten.215

Die Geschäftsvorfälle ohne Bewertungsunterschiede werden auf

gemeinsamen Konten erfasst.

Die Geschäftsvorfälle mit Bewertungsunterschieden werden auf HGB-

spezifischen und IFRS-spezifischen Konten erfasst.

Aus gemeinsamen Konten und IFRS-Konten wird der IFRS-Abschluss

erzeugt.

Aus gemeinsamen Konten und UGB-Konten wird der UGB-Abschluss erzeugt.

213

Vgl. Lechner 2010: Interner IFRS-Workshop Vollkontenlösung (Mickey-Mouse): 2 214

Vgl. Lechner 2010: Interner IFRS-Workshop Vollkontenlösung (Mickey-Mouse): 2 215

Vgl. Lechner 2010: Interner IFRS-Workshop Vollkontenlösung (Mickey-Mouse): 4

82

Die Auswertungen erfolgen über differenzierte Bilanz- und GuV-Strukturen

durch eine entsprechende Kontenselektion (gemeinsame und spezifische

Konten.

Für Geschäftsfälle, die einseitig ein gemeinsames Konto berühren, werden

Gegenkonten benötigt, um doppelte Buchungen auf den gemeinsamen

Konten zu vermeiden.

Die Gegenkonten sind neutral, sie haben keine Auswirkung auf den Abschluss

und werden in der Bilanz/GuV nicht zugeordnet bzw. nicht dargestellt.216

Durch diese Umstellung musste der Kontenplan im SAP R3 und im Eurofib

angepasst werden.

Der fachliche Projektleiter der PHS hat sich nach Absprache mit dem Projekt-

Kernteam für folgende Vorgangsweise entschieden.217

Kontoart Erläuterung Beispiel

Gemeinsame Konten Kontonummer bleibt gleich 8300600 Kursdifferenzen

UGB Konten Kontonummer bekommt

den Präfix „Y“

Y8300600 Kursdifferenzen

IFRS Konten Kontonummer bekommen

den Präfix „I“

I8300600 Kursdifferenzen

Tabelle 7: Gemeinsame-, UGB- und IFRS-Konten.218

7.3.3. Umstrukturierung und Auswirkungen auf das Controlling

Die Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS, sowie die Vorgaben des

Bilanzierungshandbuches der Volkswagen AG hat für das Controlling der PHS

wesentliche Veränderungen mit sich gebracht. Die folgenden Kapitel zeigen die

wesentlichen Umstellungen für das Controlling.

7.3.3.1. Umstellung vom GKV zum UKV

Die Volkswagen AG hat die Entscheidung getroffen, die GuV nach dem

Umsatzkostenverfahren (UKV) darzustellen. Die PHS erstellte die GuV immer nach

dem Gesamtkostenverfahren (GKV). So musste der gesamte Kontenplan, somit die

216

Vgl. Lechner 2010: Interner IFRS-Workshop Vollkontenlösung (Mickey-Mouse): 2ff 217

Vgl. Lechner 2010: Interne Auswertung Vollkontenlösung: 3 218

Vgl. Lechner 2010: Interne Auswertung Vollkontenlösung: 3

83

gesamte GuV, in ein neues Gliederungschema zugewiesen werden, was ca. 4000

GuV-Konten betroffen hat. Folgende Abbildung zeigt den Unterschied der Gliederung

zwischen dem UKV und dem GKV.219

Abbildung 23: Mindestgliederung der GuV (income statement) nach IFRS.220

7.3.3.2. Angleichung interne vs. externe Ergebnisrechnung

Der Vergleich der internen mit der externen Ergebnisrechnung zeigt, dass die interne

Ergebnisrechnung aufgrund der höheren internen Informationsbedürfnisse eine

detailliertere Darstellung aufweist. Ihre Gliederung nach Segmenten rührt aus den

Mindestanforderungen für die Erstellung der externen Ergebnisrechnung. Der in der

folgenden Abbildung gezeigte Deckungsbeitrag IV ist etwa identisch mit den extern

ausgewiesenen Segmentergebnissen. Der nach dem Ausweis der Kosten des

Zentralbereichs („overheads“) resultierende Deckungsbeitrag V entspricht dem

Betriebsergebnis (EBIT) fortgeführter Geschäftsbereiche. Im Sinne der

ergebnisorientierten Entscheidungsrechnung werden nicht verursachungsgerecht

zuordenbare Kosten als „overheads“ erfasst und nicht weiter auf die Segmente

219

Vgl. Lechner 2010: Interne Kick Off Präsentation: 5f 220

Vgl. Hörnberg/König 2008: 51

84

aufgeschlüsselt. Im Fall der Angleichung der internen und externen

Ergebnisrechnung, sowie der internen und externen Rechnungslegung wurde

versucht eine weitgehende Harmonisierung zu schaffen. Die folgende Abbildung

zeigt die Integration und die Angleichung der internen mit der externen

Ergebnisrechnung auf Basis des Umsatzkostenverfahrens (UKV).221

Abbildung 24: Integration der internen und externen Ergebnisrechnung.222

221

Vgl. Lechner 2010: Interne Kick Off Präsentation: 24ff 222

Vgl. Engelbrechtsmüller 2007: 41

85

Diese Änderung der internen und externen Ergebnisrechnung hat die Auswirkung auf

das Controlling, dass der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) neu aufgebaut werden

musste. Es musste ein Mapping der einzelnen Positionen der internen

Ergebnisrechnung im Bezug auf die externe Ergebnisrechnung nach dem

Umsatzkostenverfahren (UKV) durchgeführt werden. Dies war für die Controlling

Abteilung ein wesentlicher Umstrukturierungsprozess.223

7.3.3.3. Auswirkungen der IFRS Umstellung auf das

Jahresabschlussbild (UGB vs. IFRS)

Die Vorgabe für die Behandlung von Bewertungsunterschieden zwischen IFRS im

Vergleich zum UGB war eine weitestgehende Angleichung der beiden

Rechnungslegungsarten. Dieser Prozess wurde bei der IFRS Umstellung maßgeblich

von der Controllingabteilung begleitet. Eine hundertprozentige Angleichung der

beiden Rechnungslegungsarten war jedoch nicht möglich, daher hat man sich für die

partielle integrierte Rechnungslegung entschieden.224

In der folgenden Tabelle werden die prozentuellen Abweichungen zwischen den

UGB und den IFRS Bilanzansätzen dargestellt.

Um nicht nur die Abweichungen der PORSCHE HOLDING, Salzburg zu betrachten

wurde für diese Untersuchung auch noch eine Studie herangezogen.

In dieser Studie wurden 117 kapitalmarktorientierte Unternehmen (Vergleichsjahr

2004) auf Abweichungen der Bilanzpositionen zwischen IFRS und UGB

untersucht.225 Die folgende Tabelle zeigt die wesentlichen Abweichungen der 117

kapitalmarktorientierten Unternehmen sowie der PORSCHE HOLDING, Salzburg.

223

Vgl. Lechner 2010: Interne BAB Auswertung im Bezug auf das UKV: 3ff 224

Vgl. Lechner 2010: Interne Auswertung zur partiellen Rechnungslegung: 1ff 225

Vgl. Leker 2008: 379ff

86

Bilanzposition Studie der 117

kapitalmarktorientierten

Unternehmen226

PORSCHE HOLDING,

Salzburg227

Goodwill +9,2% +0,0%

Sachanlagen +13,8% +20,0%

Pensionsrückstellungen +22,1% +30,0%

Sonstige Verbindlichkeiten +19,0% +31,0%

Latente Steuern >100,0% >100,0%

Sonstige Rückstellungen -36,5% -34,0%

Eigenkapital +11,3% +7,5%

Tabelle 8: Wesentliche prozentuelle Abweichungen der Bilanzpositionen.228

Es ist deutlich erkennbar, dass die Abweichungen der 117 kapitalmarktorientierte

Unternehmen im Vergleich zu den Abweichungen der PORSCHE HOLDING,

Salzburg in Sich stimmig sind.

Die folgenden Punkte erläutern die prozentuellen Abweichungen der

Bilanzpositionen der PORSCHE HOLDING, Salzburg.

Sachanlagen: Die Sachanlagen und Investment Property wurden zum Fair

Value aufgewertet (+20,0%). Als Methode für die Bewertung wurde das

Ertragswertverfahren verwendet.

Pensionsrückstellungen: Die Pensionsverpflichtungen wurden nach IFRS

bewertet (+30,0%). Folgende Parameter wurden für die Berechnung

verwendet:

o Zinssatz: 4,4%

o Gehaltssteigerungen: 2,7%

Die Abfertigungsrückstellung hat sich um 42,0% erhöht.

Die Jubiläumsgeldrückstellung verringerte sich um 19,0%.

Die Pensionsrückstellung verringerte sich um 7,0%.

226

Vgl. Leker/Mahlstedt/Kehrel 2008: 379ff 227

Vgl. Lechner 2011: Konzernabschluss PORSCHE HOLDING Salzburg 31.12.2010: oS 228

Vgl. Leker/Mahlstedt/Kehrel 2008: 379ff; Vgl. Konzernabschluss PORSCHE HOLDING Salzburg 31.12.2010: oS

87

Sonstige Verbindlichkeiten: Die sonstigen Verbindlichkeiten erhöhten sich

um 31%. Dabei handelt es sich im wesentlichen um Umgliederungseffekte aus

den sonstigen Rückstellungen.

Latente Steuern: Für jegliche Differenzen zwischen den IFRS und den

Steuerbilanzwerten, die nicht permanent sind, mussten latente Steuern

gebildet werden. Eine Veränderung von >100,0% war die Folge.

Sonstige Rückstellungen: Eine deutliche prozentuelle Abnahme (-34,0%)

der sonstigen Rückstellungen ist durch Umgliederungseffekte in den Bereich

der sonstigen Verbindlichkeiten zu erklären.

Eigenkapital: Durch die gesamten Bewertungsdifferenzen

(Umwertungsbuchungen) zwischen UGB und IFRS hat sich das Eigenkapital

der PORSCHE HOLDING, Salzburg um 7,5% verbessert.229

Die Controllingabteilung hat die IFRS Umstellung wesentlich mitbegleitet und den

Projektleitern die nötigen Informationen übergeben, die für die Entscheidungen des

Steuergremiums notwendig waren. Die Hauptaufgaben des Controlling waren die

Umstellung der GuV vom Gesamt- auf das Umsatzkostenverfahren, sowie die

Umstellung des Betriebsabrechnungsbogens und die Berechnung der

Bewertungsdifferenzen zwischen UGB und der internationalen Rechnungslegung

nach IFRS.

7.4. Fast Close Umstellung der PHS im Detail

Ab dem 30.09.2010 ist es notwendig, dass es im Porsche Konzern einen

einheitlichen Monatsabschluss gibt. Dieser früher angesetzte Zeitpunkt war als

Vorbereitung für die Termine des VW-Reportings per 28.2.2011 notwendig. Die

Abgabe der konsolidierten Teilkonzerne Automotive und Finanzdienstleistungen

(FDL) zur Konzernmutter VW hat am 5. Arbeitstag zu erfolgen.230

7.4.1. Einheitliches Fast Close Modell der PHS

Die nachfolgenden Punkte erläutern die einzelnen Schritte und

Prozessumstellungen, um ein einheitliches Fast Close Modell möglich zu machen.

229

Vgl. Lechner 2011: Konzernabschluss PORSCHE HOLDING Salzburg 31.12.2010: oS 230

Vgl. Lechner 2010: Interne Fast Close Auswertung: 1

88

Dieses Fast Close Modell wurde vom Kernprojektteam, also auch von der

Controllingabteilung, entwickelt und vom Steuergremium freigegeben.231

1. Verrechnungsschluss für nicht bestandsverändernde Themen innerhalb des

Konzerns:

Am 20. Kalendertag des Monats soll der Verrechnungsschluss für alle nicht

bestandsverändernden Themen gemacht werden. Alle bestandsverändernden

Themen werden im Punkt 4 aufgelistet, alle anderen Verrechnungen sind als nicht

bestandsverändernd zu sehen.

Die Verrechnung sollte deshalb so früh beendet werden, damit diese

Rechnungen/Gutschriften spätestens am 1. Arbeitstag des nächsten Monats in

der empfangenden Firma gebucht werden können.232

2. Letzte Auslandsüberweisung an Konzernbetriebe:

Damit die Überweisungen an ausländische Konzernbetriebe rechtzeitig in der

empfangenden Konzerneinheit im Bank-Kontoauszug (Kontoauszug letzter des

Monats) ankommen, ist es notwendig, dass die letzte Auslandsüberweisung an

Konzernfirmen spätestens am 4. letzten Arbeitstag des Monats durchgeführt wird.

Falls in einem Land die Auslandsüberweisungen länger als 4 Tage dauern,

sollten diese noch früher durchgeführt werden.233

3. Letzte Inlandsüberweisung an Konzernbetriebe:

Gleiches gilt bei den Inlandsüberweisungen an Konzernfirmen, d.h. wenn eine

Überweisung innerhalb des eigenen Landes an eine Konzernfirma gemacht wird,

sollte dies spätestens bis zum vorletzten Arbeitstag des Monats erledigt werden.

Falls in einem Land der Bankweg der Inlandsüberweisung länger dauern, muss

die Überweisung früher durchgeführt werden.234

4. Verrechnungsschluss bei bestandsverändernden Themen:

Verrechnungen (Rechnungen, Gutschriften bzw. Lastschriften), die zu

Bestandsveränderungen in der eigenen Gesellschaft führen, sollten spätestens

bis zum letzten des Monats durchgeführt werden. 231

Vgl. Lechner 2010: Interne Fast Close Auswertung: 1 232




89

Nachfolgend werden die bestandsverändernden Themen pro Geschäftsbereich

aufgelistet:

Einzelhandel Fahrzeug- und Ersatzteilerechnungen (Cross oder

anderes DMS-System)

Großhandel Fahrzeugrechnungen (z.B. Carlos),

Ersatzteilerechnungen (z.B. ETN, LVF, SPS),

Auto-Z Zubehörrechnungen,

Fuhrpark-Ausgangsrechnungen (VFW/GW),

Industriemotorenrechnungen (nur in Österreich)

FDL Gebrauchtwagen- und Vorführwagenrechnungen,

Rent-a-Car-Rechnungen (ARAC)235

5. Automatische Buchung der PCF- und Porsche Clearing Zinsen

Die Zinsen, die die Porsche Clearing (in Österreich) bzw. die Porsche Corporate

Finance (PCF) an die ausländischen Firmen verrechnet, müssen in Zukunft am 1.

Arbeitstag sowohl bei diesen Firmen als auch bei den empfangenden Firmen

gebucht werden. Bei Ländern, die SAP als führendes Buchhaltungs- bzw.

Controllingsystem verwenden erfolgt eine automatische Durchbuchung der

internen Konzernzinsen.236

6. Clearing Stufe 1 und 2 (nur für Österreich relevant)

In Österreich werden die Salden zwischen den Konzernfirmen am Monatsende

gecleart (dh es erfolgt ein automatischer Ausgleich der offenen

Konzernforderungen und –verbindlichkeiten auf die Porsche Clearing GmbH).

Hier gibt es ein zweistufiges Clearingsystem. Es wurde für Österreich fixiert, dass

die Clearing Stufe 1 am 1. Arbeitstag abends, bzw. die Clearingstufe 2 am

nächsten Arbeitstag morgens durchgeführt wird.237

235




90

7. Buchungs- und Abgabeschluss der Einzelgesellschaft für SAP SEM-

Berichtswesen (Konzernberichtswesen)

Die Einzelgesellschaften müssen am 2. Arbeitstag das IFRS-Reportingpackage

im SEM-Konzernberichtswesensystem abgeben. Das bedeutet, dass sämtliche

notwendige monatliche Daten bis zum 2. Arbeitstag im Konzernberichtswesen-

System (SAP SEM) erfasst bzw. upgeloadet werden müssen.

Damit verbunden ist der Buchungsschluss in den operativen

Buchhaltungssystemen (2. Arbeitstag abends). Bei den SAP-Ländern werden die

Buchungsperioden am 2. Arbeitstag um 24:00 Uhr zentral für alle Länder

geschlossen. Somit sind keine Buchungen in den Einzelgesellschaften mehr

möglich.238

8. Kontrolle der Einzelgesellschaftsdaten durch Geschäftsbereichs-

Controlling

Am 3. Arbeitstag vormittags können im SAP SEM die Geschäftsbereichs-

Controller die Daten der Einzelgesellschaft kontrollieren. Falls es erforderlich ist,

noch Anpassungen vorzunehmen, muss der Geschäftsbereichs-Controller die

Buchungsperiode für die jeweilige Einzelgesellschaft öffnen und in der operativen

Buchhaltung müssen die zusätzlichen Buchungen vorgenommen werden.

Anschließend müssen die Daten erneut ins SAP SEM-Konzernberichtswesen-

System hochgeladen werden.239

9. Klärung der Differenzen der Saldenabstimmung

Parallel zu den Kontrollen der Geschäftsbereichscontroller ist es notwendig, dass

die Einzelgesellschaft die Intercompany-Salden mit den jeweiligen

Konzernbetrieben abstimmt. Dies betrifft die Forderungen- und

Verbindlichkeitenabstimmung (Schuldenkonsolidierung) sowie die Abstimmung

der internen Erträge und Aufwendungen für die Aufwands- und

Ertragskonsolidierung und die Zwischengewinneliminierung.

Falls die Salden eine Differenz aufweisen und diese Differenz über 100.000 EUR

ist, muss diese Differenz geklärt werden, ansonsten müssen diese Differenzen bis

zum 15. Kalendertag des nächsten Monats geklärt werden.240

238




91

Zur besseren Visualisierung der Prozessumstellung wurden für alle Mitarbeiter im

Controlling und Rechnungswesen folgende Aufstellung entwickelt, damit keine

Unklarheiten bezüglich des reibungslosen Ablaufes des Fast Close Abschlusses

entstehen. Jeder Mitarbeiter sieht somit auf einer Abbildung wann welche

Arbeitsschritte durchgeführt werden.241

Abbildung 25: Fast Close Modell im Porsche Konzern.242

241



92

Die Fast Close Umstellung war neben der IFRS Umstellung die zweite große

Herausforderung für das Controlling und das Konzernrechnungswesen. Durch eine

gut koordinierte Projektleitung ist es gelungen, die Prozesse mit den einzelnen

Geschäftsbereichen im In- und im Ausland so abzustimmen, dass es für alle

Gesellschaften im In- und im Ausland möglich wurde einen einheitlichen

Abgabetermin (3. Arbeitstag nach Durchsicht des Geschäftsbereich-Controlling) zu

definieren.243

Die Konzernbilanzierungsabteilung hat für die Konsolidierung der zwei Teilkonzerne

(Automotive und FDL) den 4. und den 5. Arbeitstag zur Verfügung. Somit ist die

Erstellung des Konzernabschlusses für die Monate Jänner bis November am 5.

Arbeitstag abgeschlossen. Für die Erstellung des Jahresabschlusses wurde von

der Volkswagen AG der 10. Arbeitstag vorgegeben.244

Im Vergleich zu den Abschlusserstellungszeiten der ATX Unternehmen (Kapitel 6)

ist die PORSCHE HOLDING, Salzburg bei der Erstellung und Fertigstellung des

Monats-, Quartals- sowie Jahresabschlusses wesentlich schneller.

243



93

8. Kritische Reflexion


Standards (IFRS) und seinen Konsequenzen und Auswirkungen auf das Controlling.

Da für große kapitalmarktorientierte Unternehmen jedoch nicht nur die IFRS wichtig

sind, sondern auch die Geschwindigkeit der Monats-, Quartals- und

Jahresabschlusserstellung wichtig ist, wurde diese Thematik besonders

berücksichtigt. Die praktische Umsetzung der Themen IFRS und Fast Close wurde

anhand des Fallbeispiels der PORSCHE HOLDING, Salzburg erörtert.

Eine Umstellung der externen Finanzberichterstattung auf IFRS bedingt eine

erhebliche Erweiterung des Umfangs und des Inhalts von Finanzinformationen

gegenüber dem UGB. Die IFRS-Zahlen werden daher zum Instrument für die externe

Beurteilung der Performance des Unternehmens. Es liegt daher nahe, dass die

Unternehmensführung das Unternehmen nach denselben Zahlen führen möchte, an

denen es letztendlich beurteilt wird. Eine der größten Konsequenzen für das

Controlling ist daher die Harmonisierung des internen und externen

Rechnungswesens. Die Gründe für eine Harmonisierung sind zum einen die

Internationalisierung generell, die steigende Kapitalmarktorientierung und zum

anderen die erhöhte Wirtschaftlichkeit und Vergleichbarkeit. Die Nachteile einer

Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens können

Informationsverzerrungen, Verlust der Unabhängigkeit des Controllings und einzelne

IFRS Standards, die dem Controlling zuwider laufen, sein. Eine vollständige

Angleichung des internen und externen Rechnungswesens bringt in der Regel einige

entscheidende Nachteile mit sich.245

So wird auch in der Literatur die partielle integrierte Rechnungslegung

vorgeschlagen. Diese Vorgangsweise wurde auch bei der Harmonisierung des

internen und externen Rechnungswesens der PORSCHE HOLDING, Salzburg

angewandt.

Das Controlling hat durch die Umstellung auf IFRS ein wesentlich schwierigeres

und umfangreicheres Aufgabenfeld zu bewältigen. So muss das Controlling durch

die starke Vereinheitlichung des internen und externen Rechnungswesens die

245


94

Veränderungen und Weiterentwicklungen der IFRS laufend beobachten. Dies kann

bei unerwünschten Bewertungen nach den IFRS so weit führen, dass das Controlling

für die interne Rechnungslegung eine zweite Bewertung durchführen muss, um die

gewünschten internen Auswertungen zu erhalten. Das Controlling hat aufgrund der

gestiegenen Anforderungen durch die IFRS zB Projekte nach dem prozentuellen

Fertigstellungsgrad zu bewerten (POC). Weiters muss das Risikocontrolling auch

Eventualverbindlichkeiten identifizieren und im Anhang des IFRS Abschlusses

darstellen.246

Die stärkere Anwendung des Management Approach spielt für das Controlling eine

immer wichtigere Rolle.247 Der Controller muss die Rolle eines

Informationsdienstleisters einnehmen. Er muss die Aktivitäten zwischen Accounting,

Controlling und Treasury koordinieren. Diese Aufgabenbereiche spielen immer mehr

und mehr zusammen. Für eine IFRS Umstellung müssen die entsprechenden

Vorsysteme bereitgestellt und auf spezifische Anforderungen angepasst werden.

Eine der wichtigsten Aufgaben bei einer IFRS Umstellung ist, dass entsprechendes

IFRS-Know-how aufgebaut und bereitgestellt wird. Nur durch professionelle

Schulungsmaßnahmen kann dies gewährleistet werden. Die Mitarbeiter im

Controlling und in der Finanzbuchhaltung müssen die gängigsten Standards kennen,

damit eine ordnungsgemäße Abschlusserstellung gewährleistet werden kann.

Die IFRS-Bilanzierung führt durch ihren anderen Rechnungslegungszweck zu

veränderten Kennzahlen. Dies erschwert den Vergleich von den tendenziell

niedrigeren UGB-Kennzahlen mit den tendenziell höheren IFRS-Kennzahlen. Der

vermeintlich höhere Ertrag stellt dabei keinen effektiven, sondern nur einen

vorgezogenen Gewinn dar.

Das Reporting gewinnt durch die IFRS an Bedeutung. Einerseits ist der Anhang

wesentlich umfangreicher als im UGB. Andererseits ist zusätzlich noch eine

detaillierte Eigenkapitalveränderungsrechnung zu erstellen. Generell erhöht sich

durch die Anwendung der IFRS der Aufwand für das Reporting.

246



95

Eine wesentliche Auswirkung auf das Controlling hat die Einführung eines Fast

Close Abschlusses. Der Druck hin zu einer immer schnelleren Berichterstattung in

Form von Monats-, Quartals-, Halbjahres- und Jahresabschlüssen wird insbesondere

für kapitalmarktorientierte Unternehmen immer größer. Das Management, die

Eigentümer, der Aufsichtsrat, die Analysten, die Aktionäre sowie die Banken fordern

immer vehementer die schnellstmögliche Veröffentlichung der Zahlen über die

abgelaufene Periode. Das Konzept des Fast Close beherrscht heute

kapitalmarktorientierte Unternehmen, da ein schnell erstellter Abschluss (ggf.

veröffentlichter) Abschluss zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil werden

kann.248

Für das Controlling hat das die Auswirkung, dass es die Funktion als Koordinator für

die Abschlusserstellungskette einnehmen muss. Es müssen Prozesse analysiert,

dokumentiert, verbessert und schneller gemacht werden. Nur ein ständiges

Hinterfragen und Verbessern der Prozesse gewährleistet eine immer reibungslosere

Abschlusserstellung. Auch durch die Fast Close Erstellung erweitert sich also der

Aufgabenbereich des Controlling.249

Es stellt sich nun die Frage, ob es zwischen Controlling und IFRS Rechnungslegung

zu einem Miteinander, Nebeneinander oder Gegeneinander kommt. Die Chancen

für ein Miteinander haben sich durch die investororientierte Sicht der IFRS

verschlechtert. Vor allem Berichtsempfänger, wie Börsenspekulanten oder

Privatanleger sind beim Erwerb von Aktien meist an der kurzfristigen

Gewinnerzielung interessiert, jedoch weniger an der langfristigen

Unternehmensentwicklung. Für sie ist die marktwertorientierte, stichtagsbezogene

Sichtweise durchaus entscheidungsnützlich. Der langfristig denkende Unternehmer,

der auch Empfänger der Rechnungslegung ist, zieht aus der vom IASB angestrebten

Marktwertbilanzierung weniger Nutzen. Für ihn steht die saubere Ermittlung eines

Periodengewinns, mit Methoden wie der Investitionsrechnung und der

kalkulatorischen Erfolgsrechnung, an der Spitze der Informationsziele.250

248

Vgl. Fuchs 2010: 1f 249

Vgl. Fuchs 2010: 1f 250

Vgl. Truxius 2006: 409

96

Für die wertorientierte Unternehmensführung ist also nicht alleine der IFRS

Periodenerfolg für das Management ausschlaggebend, sondern vor allem auch der

Economic Value Added (EVA).

Der EVA ist eine Messgröße aus der Finanzwirtschaft, um die Vorteilhaftigkeit einer

Investition zu berechnen. Der EVA stellt einen Residualgewinn dar und ergibt eine

absolute Nettogröße eines Gewinns nach Abzug der Kapitalkosten für das

eingesetzte Gesamtkapital.251

Auf der Basis der Arbeiten von Stewart setzt sich in den USA der Economic Value

Added immer mehr zur Analyse von Managemententscheidungen durch. Auch auf

dem Aktienmarkt wird der EVA zunehmend herangezogen. Stewart hat die These

aufgestellt, dass der Aktienkurs maßgeblich durch die „lead stears“, also den

sachkundigen Investoren beeinflusst wird. Die Anlageentscheidungen der Investoren

werden auf dem Cash Flow, den ein Unternehmen über seinen gesamten

Lebenszyklus generiert und das Risiko, unter dem der Cash Flow generiert wird,

aufgebaut. Die in diesem Zusammenhang bedeutendste Performancekennziffer, die

den Marktwert eines Unternehmens beeinflusst, ist der Economic Value Added.252

Auch in Europa hat sich die Anwendung des EVA zunehmend verbreitet. Auch für

europäische Unternehmen ist eine Überprüfung der Anwendbarkeit des EVA als

Instrument zur Unternehmensbewertung und Performance Messung notwendig.

Der Economic Value Added entspricht dem „residual income left over from operating

profits after the cost of capital has been substracted“.253

Die Berechnung des EVA wird in zwei mathematisch identischen Gleichungen

dargestellt.

251

Wikipedia 2011:<http://de.wikipedia.org/wiki/Economic_Value_Added, Zugriffsdatum: 2.11.2011> 252

Vgl. Stewart 1991: 22 253

Stern 1994: 48

97

NOPAT = net operating profit after taxes (operativer Gewinn nach Steuern)

WACC = weighted average cost of capital (gewichteter Mittelwert von Fremd-

und Eigenkapitalkosten)

NOA = net operating assets (investiertes Kapital bzw. betriebsnotwendige

Vermögensgegenstände)

ROCE = NOPAT/NOA = return on capital employed (Investitionsrendite)

Formel (1) wird als Capital-Charge-Formel bezeichnet. Als Value-Spread-Formel

wird die Formel (2) bezeichnet. Der Vorteil an der Value-Spread-Formel (2) ist der

besser sichtbare Zusammenhang zwischen Investitionsrendite, Kapitalkosten und

Wertsteigerung. Sobald die Investitionsrendite (ROCE) die Kapitalkosten (WACC)

übersteigt, schafft eine Investition Wert.254

Der EVA hat allerdings auch seine Schwächen. Er ist über die bilanziellen Größen

NOPAT und CAPITAL leicht manipulierbar. ZB führen Abschreibungen zu

Verzerrungen, da bei Unterlassung von Investitionen das CAPITAL sinkt und somit

der Economic Value Added im Zeitablauf ansteigt, ohne dass jedoch ein Mehrwert

geschaffen wurde.255

Für den Economic Value Added spricht allerdings, dass er sehr einfach zu verstehen

ist und kommuniziert werden kann, da er auf den Zahlen der Rechnungslegung

basiert.256

Der Economic Value Added hat für die Volkswagen AG eine große Bedeutung, da es

sich um ein kapitalmarktorientiertes Unternehmen handelt. Dies hat natürlich zur

Folge, dass der EVA auch für die PORSCHE HOLDING, Salzburg an Wichtigkeit

gewinnt. Die PORSCHE HOLDING, Salzburg meldet den Economic Value Added

und natürlich eine Reihe von anderen KPI`s, monatlich an die Volkswagen AG nach

Wolfsburg. Die Volkswagen AG schreibt einen Kapitalverzinsungssatz von

mindestens 9% (WACC) vor. Dieser Zinssatz ist natürlich auch für zukünftige

Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen.

254



Wikipedia 2011:<http://de.wikipedia.org/wiki/Economic_Value_Added, Zugriffsdatum: 2.11.2011>

http://de.wikipedia.org/wiki/Net_Operating_Profit_After_Taxes

http://de.wikipedia.org/wiki/WACC-Ansatz

http://de.wikipedia.org/wiki/Net_Operating_Assets

http://de.wikipedia.org/wiki/ROCE

98

9. Ausblick

Der Globalisierung der Waren- und Kapitalmärkte folgt die Internationalisierung der

Rechnungslegung. Das amerikanische System des US-GAAP (Generally Accepted

Accounting Principles) und das tatsächlich internationale System der IFRS

(International Financial Reporting Standards) konkurrierten in der Vergangenheit

um die Vorherrschaft, bewegen sich aber jetzt im Rahmen eines

Konvergenzprojektes aufeinander zu. Europaweit ist die Entscheidung zugunsten der

IFRS gefallen. Die Europäische Union verpflichtet börsennotierte Unternehmen ab

dem Jahr 2005 ihren Konzernabschluss nach den IFRS zu erstellten. Das

Bilanzrechtsreformgesetz bietet nicht börsennotierten Konzernen das Wahlrecht, an

Stelle einer UGB-Konzernbilanz eine Konzernbilanz nach IFRS aufzustellen. Dies

kann durchaus Sinn machen. Es kann zu Imagevorteilen im internationalen

Wettbewerb kommen, es verbessert unter Umständen das Rating bei den

Kreditgebern und öffnet den Zugang zu den Kapitalmärkten. Mittelfristig ist im

Interesse der Praxis auf eine Zulassung der IFRS auch für den Einzelabschluss zu

hoffen. Für die mit der Zahlungsbemessungsfunktion des Einzelabschlusses

verbundenen Probleme gibt es aussichtsreiche Lösungen. Der für die Gewinnsteuern

geltende Maßgeblichkeitsgrundsatz könnte zugunsten einer IFRS-basierten

europäischen Steuerbemessungsgrundlage modifiziert werden. Den Schutz der

Gläubiger vor Substanzentzug durch Ausschüttungen unrealisierter Gewinne

könnten spezielle Ausschüttungssperren oder ein „Solvency-Test“ garantieren.

Vorläufig beschreitet die Politik in Deutschland noch einen anderen Weg, indem sie

das Handels- oder Unternehmensrecht durch punktuelle Anpassungen an die IFRS

aufwerten will (BilMoG).257

Im Bezug auf die Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens

scheint eine Angleichung durchaus nützlich zu sein, jedoch macht eine vollständige

Angleichung eine eventuell später gewünschte Eigenständigkeit schwieriger

umsetzbar. Entscheidend für das Controlling ist daher eine gewisse Flexibilität

sicherzustellen. Dies geschieht in Form einer partiellen Integration der

257

Vgl. Lüdenbach 2010: 40ff

99

Rechnungslegung. Die IFRS sind für das Controlling also gleichermaßen als

Herausforderung und als Möglichkeit zu sehen.258

Auch die zeitnahe Berichterstattung in Form eines Fast Close Abschlusses wird

in der Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen. Eine zeitnahe und transparente

Berichterstattung wird vom Kapitalmarkt erwartet. Das führt zu einer Verbesserung

des Images, zu einer Stärkung des Anlegervertrauens und zu einem strategischen

Wettbewerbsvorteil im Rennen um die Gunst der Kapitalmarktteilnehmer. Weiters

verbessern sich durch die schnellere Abschlusserstellung die Kreditkonditionen des

Unternehmens.259

Die oben genannten Punkte stellen für das Controlling auch in Zukunft eine große

Herausforderung dar. Nur durch ein perfektes Zusammenspiel zwischen internem

und externem Rechnungswesen, in Kombination mit einer zeitnahen

Berichterstattung, kann sichergestellt werden, dass das Management in Zukunft

aussagekräftige Zahlen, zeitnah, vom Controlling zur Verfügung gestellt bekommt.

258


Vgl. Helmke 2006: 17

100

Literaturverzeichnis

Selbständige Publikationen

Brecht, U.: (2005): Neue Entwicklungen im Rechnungswesen. Prozesse optimieren,

Berichtswesen anpassen, Kosten senken. 1. Auflage. Wiesbaden:

Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage.

Deyhle, A.: (1996): Controller-Handbuch. Enzyklopädisches Lexikon für die

Controller-Praxis. 4. Auflage. München: Management-Service-Verlag.

Doralt, W.: (2009): Kodex. Internationale Rechnungslegung IAS/IFRS. 6. Auflage.

Wien: Linde Verlag Wien Ges.m.b.H.

Eschenbach, R.: (1996): Controlling. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Graumann, M. (2003): Controlling. Begriff, Elemente, Methoden und Schnittstellen. 1.

Auflage. Düsseldorf: IDW-Verlag.

Grünberger, D.: (2005): IAS/IFRS. Praxisleitfaden mit Fallbeispielen. Wien:

LexisNexis Verlag ARD ORAC GmbH & Co KG.

Grünberger, H.: (2006): IFRS. Eine Einführung. Wien: Linde Verlag Wien Ges.m.b.H.

Hebeler, C. (2003): Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens.

US-amerikanische Accounting-Systeme als konzeptionelle Grundlage für deutsche

Unternehmen?. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Hirschböck, G.: Kerschbaumer, H.; Schurbohm, A.: (2007): IFRS für Führungskräfte.

1. Auflage. Wien: Linde Verlag.

Horvàth, P.: Reichmann, T.: (1993): Vahlens großes Controlling Lexikon. 1. Auflage.

München: Verlag Vahlen.

101

Horvàth, P.: (2003): Controlling. 9. Auflage. München: Verlag Vahlen.

Horvàth, P.: (2007): Controlling umsetzen. Fallstudien, Lösungen und Basiswissen.

4. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.

Horvàth, P.: (2009): Controlling. 11. Auflage. München: Verlag Vahlen.

Jonen, A.: (2006): Beiträge zur Controlling Forschung. Konvergenz von internem und

externem Rechnungswesen - Betriebswirtschaftliche Überlegungen und Umsetzung

in der Praxis. 2. Auflage. Kaiserslautern. Universität Kaiserslautern.

Jung, H.: (2011): Controlling. 3. Auflage. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag

GmbH.

Küpper, H.: (2008): Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente. 5. Auflage.

Stuttgart: Schäffer-Poeschl Verlag.

Leibfried, P.: (2003): Bilanzierung nach IAS/IFRS. Ein Praxisleitfaden für die

Umstellung. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Lingnau, V.: (2004): Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen -

Betriebswirtschaftliche Überlegungen und Umsetzung in der Praxis. Beiträge zur

Controlling-Forschung. 5. Auflage. Kaiserslautern. Universität Kaiserslautern.

Littkemann, J.: (2006): Unternehmenscontrolling. Konzepte, Instrumente, praktische

Anwendungen mit durchgängiger Fallstudie. 1. Auflage. Herne/Berlin: Verlag Neue

Wirtschafts-Briefe.

Lüdenbach, N.: (2005): IFRS. Der Ratgeber zur erfolgreichen Umstellung von HGB

auf IFRS. 4. Auflage. Freiburg: Rudolph Haufe Verlag.

Lüdenbach, N.: (2010): IFRS. Der Ratgeber zur erfolgreichen Anwendung von IFRS.

6. Auflage. Freiburg: Rudolph Haufe Verlag.

102

Müller, M. (2005): Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens.

Eine empirische Untersuchung. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-

Verlag.

Reichmann, T.: (2006): Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools. Die

systemgestützte Controlling-Konzeption. 7. Auflage. München: Verlag Vahlen.

Röver & Partner; (2007): IFRS-Leitfaden Mittelstand. Grundlagen, Einführung und

Anwendung der Internationalen Rechnungslegung. 1. Auflage. Berlin: Erich Schmidt

Verlag.

Scheid, G.: (2002): Controlling. Unter besonderer Berücksichtigung mittelständischer

Unternehmen. 2. Auflage. Büren: Fachbibliothek Verlag.

Wagenhofer, A.: (2006): Controlling und IFRS Rechnungslegung. Konzepte,

Schnittstellen, Umsetzung. Berlin: Erich Schmidt Verlag.

Wagenhofer, A.: (2009): Internationale Rechnungslegungsstandards – IAS/IFRS.

Grundlagen und Grundsätze, Bilanzierung, Bewertung und Angaben, Umstellung und

Analyse. 6. Auflage. München: FinanzBuch Verlag GmbH.

Weber, J.; Schäffer, U.: (2008): Einführung in das Controlling. 12. Auflage. Stuttgart:

Schäffer-Poeschl.

Weissenberger, B.: (2007): IFRS für Controller. Alles, was Controller über IFRS

wissen müssen. 1. Auflage. München: Rudolf Haufe Verlag.

Weissenberger, B.: (2009): „Controlling und IFRS“.; BilMoG und Controlling.

1. Auflage. München: Rudolf Haufe Verlag.

Wengel, T.; (2007): IFRS kompakt. 1. Auflage. München: Oldenbourg.

103

Wussow, S.: (2004): Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens

mittels IAS/IFRS. 1. Auflage. München: oA.

Artikel aus Fachzeitschriften

Engelbrechtsmüller, C. (2007): Annäherung der Segmentberichterstattung nach IFRS

an das operative Controlling, in: RWZ 2/2007 Artikel-Nr. 12, 37-41

Fuchs, H. (2010): Fast Close – Beschleunigung der Reportingprozesse. Status Quo

bei den ATX-Unternehmen, in: CFO Aktuell, 1-3

Gossy, G.; (2005): Auswirkung der Rechnungslegung nach IAS/IFRS auf das

Controlling am Beispiel der Segmentberichterstattung nach IAS 14, in: Controller

News, Nr. 6/2005, 210-212

Heyd, R. (2001): Zur Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen

nach US-GAAP, in: Der Schweizer Treuhänder Heft. 3. 75. Jg., 206

Leker, J. (2008): Auswirkungen der IFRS-Rechnungslegungsumstellung auf das

Jahresabschlussbild, in: Kapitalmarktorientierte Rechnungslegung, Heft Nr. 06 vom

2.6.2008, 379-387

Schmitz, F. (2007): Harmonisierung von interner und externer Berichterstattung im

IFRS-Kontext. Strukturelle, systemtechnische und organisatorische

Optimierungspotentiale, in: CFO Aktuell, Nr. 07/2007, 101-104

Stern, J. (1994): Stern Stewart EVA Roundtable, in: Journal of Applied Corporate

Finance, Volume 7 Number 2, 46-70

Stewart, G.B. (1991): The Quest for Value, in: The EVATM Management Guide,

Harper Business, oS.

Truxius, D.; (2006): Controlling am Beginn des IFRS-Zeitalters, in: Controlling im

Wandel der Zeit, Eul Verlag, 409

104

Sonstige Quellen und interne Unterlagen

Helmke, B et al. (2006): Erstellung und Prüfung von Fast Close-Abschlüssen nach

HGB und IAS/IFRS, Department Wirtschaftswissenschaften Institut für

Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen der Universität Hamburg.

Hömberg, R/König, M. (2008): Grundlagen der International Financial Reporting

Standards (IFRS), Lehrstuhl für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und

Wirtschaftsprüfung der RWTH Aachen.

Lechner, J. (2010): Interner IFRS-Workshop Vollkontenlösung (Mickey-Mouse),

Projektleitersitzung PHS. Interne Unterlagen.

Lechner, J. (2010): Interne Auswertung Vollkontenlösung, Projektleitersitzung PHS.

Interne Unterlagen.

Lechner, J. (2010): Interne BAB im Bezug zum UKV Präsentation,


Lechner, J. (2010): Interne Auswertung zur partiellen integrierten Rechnungslegung,


Lechner, J. (2010): Interne Kick Off Präsentation, Kick Off Veranstaltung TVZ

Salzburg. Interne Unterlagen.

Lechner, J. (2010): Interne Auswertung zum einheitlichen Fast Close Modell im

Porsche Konzern, Projektleitersitzung PHS. Interne Unterlagen.

Lechner, J. (2010): Konzernabschluss PORSCHE HOLDING, GmbH per 31.12.2010,

IFRS Reporting PHS: Interne Unterlagen.

Lehner, G. (2010): CIFRSA. Lehrgang Certified IFRS Accountant, Zusammenarbeit

des Österreichischen Controller-Institut, KPMG Austria und LIMAK Johannes Kepler

University Business School. Lehrgangsunterlagen für CIFRSA.

105

Anhang

Im Folgenden sind die zwei Interviews mit dem CEO der PORSCHE HOLDING

GmbH Salzburg, Herrn Dr. Hans-Peter Schützinger sowie vom

Konzernbilanzierungsleiter Herrn Mag. Johann Lechner, WP zu finden.

106

Interview Mag. Johann Lechner WP/StB

Verantwortungsbereich: Leitung Abt. Konzernbilanzierung der PHS

Interviewort: Porsche Holding, Salzburg

Datum: 10. Oktober 2011

Grundsätzliche Fragen zum Thema IFRS:

1. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie für das Controlling in den IFRS?

Antwort Hr. Lechner: Die Vorteile für das Controlling liegen in erster Linie

darin, dass die IFRS einen betriebswirtschaftlichen Ansatz verfolgen. Das

heißt, dass zB pauschale Wertberichtigungen bzw. pauschale

Rückstellungen nach den IFRS nicht mehr so einfach bilanzierungsfähig

sind. Auch das strenge Niederstwertprinzip des UGB kommt im IFRS nicht

zur Anwendung, was wiederum betriebswirtschaftlich gesehen von Vorteil

ist. Die IFRS arbeiten sehr stark mit dem Matching-Prinzip. Das führt daher

zwangsläufig zu einer Angleichung des internen mit dem externen

Rechnungswesen. Natürlich dient der Controller für den IFRS-Abschluss

auch als Informationsdienstleister, das heißt, dass damit natürlich auch

diverse Bewertungstätigkeiten für das Controlling dazukommen, was

wiederum ein Nachteil für das Controlling im Bezug auf eine

Arbeitsaufwandserhöhung sein kann.

2. Welche IFRS-Standards beeinflussen das Controlling Ihrer Meinung nach

am meisten?

Antwort Hr. Lechner: Generell möchte ich keinen Standard nennen. Ich

möchte allerdings wiederum auf die Grundprinzipien des IFRS hinweisen.

Das heißt, dass keine pauschalen Ansätze mehr möglich sind. Auch das

Thema Fair Value Accounting möchte ich erwähnen. Das Fair Value

Accounting steht nach IFRS ja ganz im Gegensatz zum historischen

Anschaffungskostenprinzip. Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob die Fair

Values, also die Messung der Marktwerte, den tatsächlichen Marktwerten

entsprechen. Wir haben uns dazu entschieden unsere Bewertung für das

Anlagevermögen weiter nach dem historischen Anschaffungskostenprinzip

zu bilanzieren. Die Marktwertbewertung kann zu unerwünschten GuV

107

Volatilitäten führen und das wollten wir nicht. Weiters stellt sich die Frage,

ob die gebuchten Fair Values bei einer Realisierung auch halten.

3. Welche Ansicht haben Sie bezüglich der Harmonisierung des internen und

externen Rechnungswesens und wo sind Ihrer Meinung nach die Grenzen

der Harmonisierung?

Antwort Hr. Lechner: Ich persönlich bin ein großer Anhänger der

Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens. Wenn man

beide Bereiche strickt trennt stellt sich immer die Frage nach dem richtigen

Unternehmensergebnis. Dies führt dann zwangsläufig meist zu

komplizierten Überleitungsrechnungen und zu Verwirrungen. Wir haben

auch schon im UGB sehr gute Erfahrungen mit der Angleichung des

internen und externen Berichtswesens gemacht. Die Grenzen der

Harmonisierung sehe ich in der Darstellung des Ergebnisses. Die externe

Berichtserstattung wurde nach UGB immer nach dem

Gesamtkostenverfahren dargestellt, währenddessen die internen Berichte

nach dem DB-Schema aufgestellt werden. Durch die IFRS Umstellung

musste die GuV auf das Umsatzkostenverfahren umgestellt werden. Hier

besteht sicherlich noch Potenzial für eine Angleichung des internen

Berichtswesens (DB-Schema) auf das Umsatzkostenverfahren.

4. Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung der IFRS? (auch im Bezug auf

das Controlling)

Antwort Hr. Lechner: Es besteht die Problematik, dass es durch die sehr

starke Veränderung der IFRS (laufende Standardänderungen) immer

wieder zu Brüchen in der Bilanz bzw. in der GuV kommen kann. Da das

Controlling sehr stark von Vorjahresvergleichen lebt, kann das unter

Umständen für diverse Auswertungen nicht sehr hilfreich sein. Sobald die

Standardänderungen das laufende Ergebnis der laufenden

Geschäftstätigkeit berühren, erhöht das die Komplexität.

5. Wie stehen Sie zum imparitätischen Realisationsprinzip (bzw.

Niederstwertprinzip) des UGB im Vergleich zur Fair Value Bewertung der

IFRS.

Antwort Hr. Lechner: Also wenn Sie mich jetzt persönlich fragen, muss ich

sagen, dass ich ein absoluter Anhänger des imparitätischen

Realisationsprinzipes (bzw. Niederstwertprinzip) des UGB bin. Meiner

108

Meinung nach trägt die Fair Value Bewertung einen wesentlichen Teil zur

aktuellen Finanzkrise bei. Durch Bewertungseffekte in einer Konjunktur-

Boom-Phase steigen die Gewinne der Unternehmen und auch der Banken,

dadurch entsteht dann eine „Blase“. Wenn sich die Wirtschaft dann in die

andere Richtung entwickelt platzt die „Blase“ und Unternehmen in der

Realwirtschaft und auch Banken erleiden eine rasche

Eigenkapitalminderung. Dies führt wiederum zu Problemen in der

Refinanzierung. Es ist also ein Teufelskreislauf. Ich kann nur noch einmal

betonen, dass ich ein Fan des Niederstwertprinzipes bin.

6. Wie ist Ihre allgemeine persönliche Meinung zu den IFRS?

Antwort Hr. Lechner: Grundsätzlich stehe ich den IFRS positiv gegenüber.

Die IFRS geben uns die Möglichkeit die Bilanzierung zu vereinheitlichen.

Das ist den IFRS auch recht gut gelungen. Jedoch haben die IFRS auch

ihre Schwächen, vor allem beim Thema Fair Value Bewertung. Wie jeder

weiß werden bei der Fair Value Bewertung Gutachten erstellt. Diese

Gutachten erhöhen auch den Spielraum für Bilanzmanipulationen. Jeder

weiß, Papier ist geduldig. Oft stehen in solchen Gutachten nicht die Werte

drinnen, die bei einem Verkauf zu diesem Zeitpunkt realisierbar wären.

Trotzdem muss man sagen, wir leben in einer globalen Welt, und daher

sind einheitliche Bilanzierungsstandards erforderlich. Es wird auch in

Zukunft kein Weg um die IFRS herumführen.

Fragen zur IFRS-Umstellung der PHS:

Sie waren ja als fachlicher Projektleiter verantwortlich für die IFRS-Umstellung in

Österreich und in ganz Europa.

1. Wie zufrieden waren Sie mit der Umsetzung des IFRS

Umstellungsprojektes?

Antwort Hr. Lechner: Ich muss sagen, ich war mit dem Umstellungsprojekt

sehr zufrieden. Wir hatten am Beginn des Projektes die Befürchtung, dass

wir die Mitarbeiter im Rechnungswesen überfordern. Ich muss zum jetzigen

Zeitpunkt sagen, dass der Einsatz der Buchhalter, Controller und

Finanzleiter herausragend war, sodass die Umstellung zwar sehr

109

aufwendig, aber auch ohne größere Probleme umgesetzt werden konnte.

Unser Resultat ist wirklich state of the art. Ich bin also begeistert von der

Leistung aller Mitarbeiter, die bei diesem Projekt mitgeholfen haben.

2. Würden Sie zum jetzigen Zeitpunkt bezüglich der IFRS-Umstellung

irgendetwas anders machen. Und wenn ja, was?

Antwort Hr. Lechner: Ich glaube, dass wir im Automotiv- und

Finanzdienstleistungsbereich optimale Lösungen zum Thema IFRS

entwickelt haben, sodass ich sagen kann, dass ich auch zum jetzigen

Zeitpunkt nichts anders machen würde.

3. Welche wesentlichen Unterschiede haben sich zwischen UGB und den

IFRS ergeben (ich meine damit die Bewertung und den Ausweis im

Jahresabschluss)

Antwort Hr. Lechner: Im automotiven Bereich hat es keine wesentlichen

Unterschiede gegeben. Wiederum hat es die pauschalen

Wertberichtigungen und die pauschalen Rückstellungen betroffen. Es

wurde versucht mit gruppenweisen Einzelwertberichtigungen, die nach

IFRS anerkannt sind, zu arbeiten. Im Bereich FDL hat sich die

Leasingbilanzierung nach IFRS geändert.

4. Welche Bewertungsunterschiede haben Sie bezüglich der Umstellung von

UGB auf IFRS überrascht?

Antwort Hr. Lechner: Grundsätzlich hat es natürlich im Rahmen der

Kaufpreisallokation eine Aufdeckung der stillen Reserven im

Anlagevermögen gegeben. Dies war ein hoher Wert, hat uns aber nicht

sonderlich überrascht. Im Bereich Treasury hat die Marktwertbewertung zu

Bewertungsunterschieden geführt. Es wurde das Hedge Accounting

eingeführt. Auch die Bewertung der Derivate ist nach IFRS viel komplexer

als nach UGB. Jedoch haben uns die Bewertungsdifferenzen nicht

sonderlich überrascht.

5. Welcher IFRS Standard hat bei der Umstellung Ihrer Meinung nach am

meisten Schwierigkeiten bereitet (und warum)?

Antwort Hr. Lechner: Der schwierigste Standard war bei uns der

Leasingstandard als Leasinggeber. Durch die Tests der Leasingverträge,

die zwingend für die Klassifizierung der Leasingverträge durchzuführen

waren (Operating Lease oder Finance Lease Verträge) entstand ein

110

erheblicher Aufwand für den FDL-Bereich. Es mussten erhebliche Eingriffe

in die Systeme gemacht werden. Die Komplexität des Leasingstandards

nach IFRS ist noch dazu sehr hoch.

6. Was war für Sie ausschlaggebend, dass Sie sich bezüglich der

Umwertungsbuchungen nicht für die Differenzmethode, sondern für die

Mickey-Mouse Methode entschieden haben?

Antwort Hr. Lechner: Der Grund dafür war der Hinweis unserer Berater, die

uns die Mickey-Mouse Methode empfohlen haben. Bei der

Differenzmethode muss man immer in Differenzen denken was wiederum

in der Zukunft zu Problemen führen kann/wird. So müssen bei

unterschiedlichen Bewertungen 2-mal die vollen Beträge (1-mal UGB und

1-mal IFRS) gebucht werden. Dies führt zu mehr Klarheit in der Zukunft.

7. Welche Auswirkungen hat die Umstellung der Gewinn- und

Verlustrechnung vom Gesamt- zum Umsatzkostenverfahren gehabt und

welches Verfahren würden Sie bevorzugen, wenn Sie die Auswahl hätten?

Antwort Hr. Lechner: Die UGB-Welt ist sehr stark nach dem

Gesamtkostenverfahren geprägt. Das Umsatzkostenverfahren hat auch

gewisse Vorteile. Es hat eine Bruttogewinnbetrachtung, was für den

Vertriebsbereich sehr brauchbar ist. Am Ende des Tages hat die

Umstellung sehr gut funktioniert. Natürlich ist eine gewisse

Gewöhnungsphase für die neue Gliederung erforderlich.

Grundsätzliche Fragen zum Thema Fast Close:

1. Wie sehr leidet Ihrer Meinung nach die Genauigkeit der Abschlüsse unter

dem Fast Close Zeitdruck?

Antwort Hr. Lechner: Aus meiner Sicht leidet die Genauigkeit gar nicht. Die

zusätzliche Zeit wird nicht dazu genützt genauer zu sein. Sie führt dazu,

dass in verschiedensten Ebenen versucht wird Bilanzpolitik zu betreiben,

und das führt eher zu einem ungenaueren Ergebnis.

2. Wie schnell schätzen Sie die Abschlussgeschwindigkeit der Porsche

Holding, Salzburg im Vergleich zur Abschlussgeschwindigkeit der ATX-

Unternehmen ein?

111

Antwort Hr. Lechner: Ich bin der festen Überzeugung, dass wir da im

Bereich der oberen 10% sind.

3. Glauben Sie, dass der zuständige Wirtschaftsprüfer überhaupt noch die

Chance für eine genaue/ordentliche Wirtschaftsprüfung hat?

Antwort Hr. Lechner: Auch die Wirtschaftsprüfung ist jetzt durch

unterjährige Prüfungen gezwungen die Abschlüsse zu prüfen. Früher

wurde alles am Jahresende geprüft. Jetzt muss jedes Quartal geprüft

werden. Somit ist gesichert, dass eine ordentliche Wirtschaftsprüfung

gewährleistet ist. Ich bin der Meinung, dass die Wirtschaftsprüfung genauer

und ordentlicher geworden ist.

Fragen zur Fast Close-Umstellung der PHS:

Sie waren ja auch als Fachlicher Projektleiter verantwortlich für die Fast Close-

Umstellung in Österreich und in ganz Europa.

1. Wie zufrieden waren Sie mit der Umsetzung und Einführung des Fast

Close der Porsche Holding, Salzburg?

Antwort Hr. Lechner: Auch hier muss ich sagen, dass der Einsatz aller

Mitarbeiter bezüglich des Umstellungsprojektes großartig war. Ich bin also

sehr zufrieden.

2. Welche Prozesse sind Ihrer Meinung nach noch verbesserungswürdig?

Antwort Hr. Lechner: Grundsätzlich sind natürlich die Prozesse in

Österreich noch besser abgestimmt als in unseren ausländischen

Betrieben. Dies liegt einerseits an den Systemen und andererseits sind in

Österreich dementsprechende Poweruser vorhanden, die das nötige know-

how für die einzelnen Geschäftsbereiche mitbringen. Natürlich ist es

notwendig die perfekt abgestimmten Prozesse zu rollouten und in anderen

Ländern noch einzuführen.

3. Leiden die Mitarbeiter Ihrer Meinung nach unter dem Zeitdruck der

schnelleren Abschlusserstellung?

Antwort Hr. Lechner: Es gibt einerseits den Vorteil, dass die

Monatsabschlüsse für die HBI in 2 Tagen und für den Konzern in 5 Tagen

erledigt sind. Somit ist man mit dem Monatsabschluss nicht mehr so lange

112

beschäftigt als früher. Andererseits muss man schon sagen, dass der Fast

Close Abschluss (der Zeitdruck) schon Druck auf die Mitarbeiter ausübt, da

die Deadlines unbedingt einzuhalten sind. Das ist nicht jedermanns Sache

und realistisch gesehen gibt es sicherlich auch Mitarbeiter, die darunter

leiden.

Allgemeine Frage zur IFRS/Fast Close-Umstellung der PHS:

1. Wie ist Ihre persönliche Einstellung gegenüber der IFRS/Fast Close

Umstellung bezüglich

den Kosten

dem Personaleinsatz

und dem Arbeitsaufwand

Antwort Hr. Lechner: Man muss sagen, dass sich das Projekt über ein Jahr

lang gezogen hat. Es mussten viele Prozesse umgestellt werden, die

Mitarbeiter mussten geschult werden und noch viele Dinge mehr. Es sind

einerseits erhebliche interne Kosten entstanden. Auch enorme externe

Kosten mussten in Kauf genommen werden. Das betrifft fachliche Berater

und IT-Berater. Es wäre vermessen zu sagen, dass man dieses Projekt mit

der bestehenden Mannschaft hätte bewältigen können. Uns war einfach

wichtig, dass wir das Projekt leiten und in der Hand haben. Tätigkeiten, die

Berater besser können als wir, wurden fremd vergeben (zB IFRS-

Mitarbeiterschulung). Zusammenfassend war es ein riesen

Arbeitsaufwand, der mit einer 40 Std.-Woche nicht zu bewältigen war.

Allgemeine Fragen zur den IFRS und dem Fast Close im Bezug auf die

Unternehmenssteuerung

1. Inwieweit waren Sie bereit eine Harmonisierung des internen und externen

Rechnungswesens durchzuführen, sodass es Ihrer Meinung nach für die

Unternehmenssteuerung nicht hinderlich ist?

Antwort Hr. Lechner: Eine Harmonisierung des internen und externen

Rechnungswesens ist für mich ein Muss. Es soll ein

Unternehmensergebnis geben (ohne komplizierte

113

Überleitungsrechnungen). Es stellt sich die Frage, ob das interne

Rechnungswesen vom DB-Schema auf das Umsatzkostenverfahren

umgestellt werden sollte. Jedoch ist die Harmonisierung in unserem

Unternehmen für die Unternehmenssteuerung nicht hinderlich gewesen.

2. Ist für Sie, im Bezug auf die Unternehmenssteuerung, ein Fast Close

Abschluss die Optimallösung für die Geschäftsführung, oder glauben Sie,

dass die Abschlusserstellung um eine Kld.-Woche nach hinten versetzt zu

einem aussagekräftigeren Ergebnis führen würde.

Antwort Hr. Lechner: Der Fast-Close ist die Optimallösung, da die

Geschäftsführung die Möglichkeit hat, zeitnah die Zahlen zu analysieren

und gegebenenfalls schnellstmöglich gegenzusteuern.

3. Ist für Sie durch die zwingende Anwendung des Management Approach

ein Mehraufwand für das Controlling erkennbar?

Antwort Hr. Lechner: Der Management Approach bildet die Realität des

Unternehmens ab und ist kein Mehraufwand, da es ja nur die internen

betriebswirtschaftlichen Auswertungen an die IFRS-Bilanzierungsabteilung

weitergibt. Somit sollte es keinen Mehraufwand für das Controlling geben.

4. Welche Bewertungseffekte nach den IFRS sind für eine kontinuierliche

Unternehmenssteuerung hinderlich? (Marktwertbilanzierung?)

Antwort Hr. Lechner: Bezüglich der Marktwertbilanzierung muss man sich

immer die Frage stellen, ob es wirklich die reale Welt ist, oder ob es die

Welt der Gutachter ist. Wir haben das Konzept der fortgeführten

Anschaffungskosten gewählt, da wir die Bewertungseffekte nicht in

unseren Bilanzen haben wollen. Die Marktwertbewertung im

Anlagevermögen wäre also aus unserer Sicht für die

Unternehmenssteuerung hinderlich.

5. Welche Wichtigkeit hat der Economic Value Added in der Porsche Holding,

Salzburg?

Antwort Hr. Lechner: Der Economic Value Added ist in der Vergangenheit

bei uns nicht zur Anwendung gekommen. In der Vergangenheit haben wir

uns den Return on Capital Employed angesehen. Durch das

Geschäftsmodell der PHS war für uns die Umsatzrendite immer einer sehr

wichtige Kennzahl. Wir haben in der Vergangenheit auch immer ein

114

Working Capital Management betrieben. Im Finanzdienstleistungsbereich

wurde der Return on Equity berechnet.

6. Glauben Sie, dass der Economic Value Added in der Zukunft an

Bedeutung für die Unternehmenssteuerung gewinnt?

Antwort Hr. Lechner: Für uns wird der Economic Value Added auf jeden

Fall an Bedeutung gewinnen. Wir sind jetzt Teil eines

kapitalmarktorientierten Unternehmens und daher melden wir den EVA

monatlich an die Volkswagen AG.

7. Glauben Sie, dass die IFRS in der Zukunft die Unternehmenssteuerung in

Ihren Entscheidungen mehr als zum jetzigen Zeitpunkt beeinflussen wird?

Antwort Hr. Lechner: Die IFRS Zahlen sind die Zahlen, an denen wir

gemessen werden. Die IFRS sind die führenden Bewertungsvorschriften

und der führende Rechnungskreis. Daher sind die IFRS viel wichtiger als in

der Vergangenheit.

Ausblick zum Thema IFRS

1. Glauben Sie, dass die IFRS in Zukunft die nationalen

Rechnungslegungsvorschriften in Europa ersetzten werden, und wenn ja,

wann würden Sie das prognostizieren?

Antwort Hr. Lechner: Das ist eine sehr schwierige Frage. Grundsätzlich

muss man sagen, dass die IFRS eine derartige Komplexität haben, sodass

sie für Klein- und Mittelbetriebe nicht so einfach anwendbar sind. Es wird

meiner Meinung nach eine gewisse Gruppe von größeren Unternehmen

geben, die die IFRS auch in Zukunft anwenden werden, jedoch für Klein-

und Mittelbetriebe wird das UGB bestehen bleiben.

2. Gibt es einen Trend, den Sie bezüglich der Anwendung der IFRS erkennen

können?

Antwort Hr. Lechner: Wenn man sich die Märkte und Entwicklungen in der

Wirtschaft und in der Finanzwelt ansieht, ist es im Moment extrem

schwierig etwas zu prognostizieren. Die Frage ist für mich, ob es nicht

besser wäre wieder eine etwas vorsichtigere Bilanzierung einzuschlagen,

aber ob das Europa gelingen wird, das wage ich zu bezweifeln.

115

Interview Dr. Hans-Peter Schützinger

Verantwortungsbereich: CFO (Konzernleitung) der PHS

Interviewort: Porsche Holding, Salzburg

Datum: 27. Oktober 2011

Grundsätzliche Fragen zum Thema IFRS:

1. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie für das Controlling in den IFRS?

Antwort Hr. Schützinger: Das Ganze ist für mich unterschiedlich zu sehen.

Man muss unterscheiden, ob man das Ganze aus konzernaler Sicht sieht,

oder aus der operativen Sicht der Einzelfirma. Ich glaube, dass aus der

Konzernsicht IFRS für das Controlling sehr vorteilhaft ist, jedoch sollte man

in den operativen Bereichen eher das Deckungsbeitragsverfahren zur

Steuerung verwenden, weil es operativ angepasster ist. IFRS ist für mich

sehr börseorientiert, währenddessen das UGB mehr

unternehmensorientiert (Familienunternehmen und KMU`s) ist. IFRS hat

für mich keinen besseren betriebswirtschaftlichen Ansatz als das UGB. Im

IFRS werden zB verschiedene Asset- und Verbindlichkeitenpositionen

monatlich bewertet (Fair Value). Dies führt nicht immer zu einem

betriebswirtschaftlich wirklich sinnvollen Ergebnis.

2. Welche Ansicht haben Sie bezüglich der Harmonisierung des internen und

externen Rechnungswesens und wo sind Ihrer Meinung nach die Grenzen

der Harmonisierung?

Antwort Hr. Schützinger: Ich glaube, dass man mit einigen Schwankungen,

die sich aus der IFRS-Bilanzierung ergeben, praktisch nichts mehr

anfangen kann. Es ist schon richtig, dass man die Schwankungen des

operativen Geschäftes mit IFRS viel stärker herausarbeiten kann. Der

Nachteil ist nur, dass es gewisse Positionen gibt, wie zB immaterielle

Vermögenswerte, die einem jährlichen Impairment-Test unterzogen

werden müssen. So müssen hohe Schwankungen aus diesem

Impairment-Test ins Ergebnis gebucht werden. Das führt dazu, dass das

Ergebnis in Summe nichts mehr über das operative Geschäft des

Unternehmens in diesem Jahr aussagt. Ich glaube also schon, dass es

116

Positionen in der Bilanz gibt, wo die Harmonisierung des internen und

externen Rechnungswesens zu einer Vermischung führt, sodass das

Ergebnis weniger Aussagekraft hat, als es eigentlich ursprünglich sein

sollte. Es kann auch passieren, dass Wertschwankungen in der Bilanz

gebucht werden, die ihren Ursprung vor einigen Jahren hatten, was

betriebswirtschaftlich gesehen natürlich die Aussagefähigkeit des

Ergebnisses belastet.

3. Wie stehen Sie zum imparitätischen Realisationsprinzip (bzw.

Niederstwertprinzip) des UGB im Vergleich zur Fair Value Bewertung der

IFRS.

Antwort Hr. Schützinger: Wenn ich mir das die letzten 10 Jahre ansehe

kann ich aus jetziger Sicht sagen, das ich ein Anhänger des

imparitätischen Realisationsprinzipes bzw. des Niederstwertprinzipes bin.

Sieht man sich zB die Schwankungen von Aktien in der Vergangenheit an,

erkennt man, dass es am Markt Einflussfaktoren gibt, die den Wert der

Aktie stark beeinflussen, und eigentlich nicht mehr der echte innere Wert

der Aktie widergespiegelt wird. Allgemein kann ich nur sagen, dass eine

Aufwertung über die Anschaffungskosten für mich nicht wünschenswert ist,

weil es ein unnötiges Risikopotenzial für die Zukunft ist.

4. Wie ist Ihre allgemeine persönliche Meinung zu den IFRS?

Antwort Hr. Schützinger: Ich finde grundsätzlich IFRS gut, da hat sich

meine Meinung inzwischen schon geändert. Insbesonders sollte man

Ergebnisschwankungen, vor allem wenn ein Unternehmen wirtschaftlich

schlecht läuft, unmittelbar sehen. Wenn man, wie im UGB möglich, das

Ergebnis durch Rückstellungs- und Rücklagenauflösungen zu stark

ausgleicht, ist das meiner Meinung nach nicht gut. Mein Problem sind

einfach diese Auswüchse des IFRS, insbesondere das Thema der ANNEX

und Notes (insbesondere derivative Finanzinstrumente bzw. generell der

Bereich des Hedge-Accountings). Generell sind die Anhangsangaben

völlig überzogen. Wenn man heute an der Börse in New York notiert, dann

ist das in Ordnung, aber für mittelständische Unternehmen schießt das

Ganze übers Ziel hinaus.

117

Fragen zur IFRS-Umstellung der PHS:

Sie waren ja als Projektauftraggeber verantwortlich für die IFRS-Umstellung in

Österreich und in ganz Europa.

1. Wie zufrieden waren Sie mit der Umsetzung des IFRS

Umstellungsprojektes und würden Sie zum jetzigen Zeitpunkt gesehen

etwas anders machen?

Antwort Hr. Schützinger: Ich habe das Feedback von Volkswagen

bekommen, dass wir Musterschüler in der Integration waren. Sowohl von

der Leiterin der Bilanzierungsabteilung als auch vom Finanzvorstand der

VW AG haben wir großes Lob für die reibungslose Integration, sowie für

die sehr gute Umsetzung der Integration des Rechnungswesens in die

Volkswagen AG, bekommen. Auch von Seite der

Konzernabschlussgesellschaft (PWC) hat man uns bestätigt, dass es noch

nie eine so gute Integration bei VW gegeben hat, wie mit der PORSCHE

HOLDING, Salzburg. Somit kann ich sagen, dass auch ich sehr zufrieden

mit der Umsetzung des Umstellungsprojektes war.

2. Welche Bewertungsunterschiede haben Sie bezüglich der Umstellung von

UGB auf IFRS überrascht?

Antwort Hr. Schützinger: Es hat im Wesentlichen keine Überraschungen

gegeben. Es gibt natürlich einige Punkte, die besonders ins Gewicht

gefallen sind. Ein Punkt war die Bewertung von Leasing und der Buy-

Backs im Konzern. Die damit verbundene Komplexität war auch für

Volkswagen überraschend. Praktisch hat es hier wenig

Bilanzierungserfahrung mit diesen Assets gegeben, weil Volkswagen im

Wesentlichen keine Buy-Back-Verpflichtungen von eigenen Händlern

hatte. Jetzt ist die Bilanzierungskette um eine Stufe länger. Wir haben

Operating Leasing Verträge sowie in Frankreich besondere Formen der

Kundenfinanzierung. Tendenziell verbindet man Buy-Back-Verpflichtungen

mit dem Wort „Risiko“, sie sind für uns vor allem aber „Chancen“. In

Summe sind durch diese Verpflichtungen auch in der Krise keine Verluste

eingefahren worden und in der Normal-Zeit werden dabei natürlich gute

Gewinne erzielt. Weiters hat mich der ganze Bereich der derivativen

118

Finanzinstrumente überrascht. Das Ganze Thema ist so komplex,

insbesondere wenn man Tages-Ajour sein will, dass wir immer noch nach

einer optimalen und ökonomisch vertretbaren Lösung suchen.

3. Welcher IFRS Standard hat bei der Umstellung Ihrer Meinung nach am

meisten Schwierigkeiten bereitet?

Antwort Hr. Schützinger: Das waren die derivativen Finanzinstrumente und

die Anhangsangaben (Notes).

4. Welche Auswirkungen hat die Umstellung der Gewinn- und

Verlustrechnung vom Gesamt- zum Umsatzkostenverfahren für Sie gehabt

und welches Verfahren würden Sie bevorzugen, wenn Sie die Auswahl

hätten?

Antwort Hr. Schützinger: Grundsätzlich ist es eine Zuordnungs- und

Darstellungsfrage. Für einen Handelsbetrieb ist das Ganze nicht so

wichtig. Für die Konzernsteuerung ist das Umsatzkostenverfahren

genauso wie das Gesamtkostenverfahren brauchbar. Jedoch ist für das

operative Controlling das DB-Schema (auch in Verbindung mit dem

Gesamtkostenverfahren) meiner Meinung nach besser geeignet.

Grundsätzliche Fragen zum Thema Fast Close:

1. Wie sehr leidet Ihrer Meinung nach die Genauigkeit der Abschlüsse unter

dem Fast Close Zeitdruck?

Antwort Hr. Schützinger: Meiner Meinung nach leidet die Genauigkeit nicht

wirklich. Wir sprechen von Werten hinter dem Komma. Je mehr Zeit, je

mehr wird in verschiedensten Ebenen versucht Bilanzpolitik zu betreiben,

und das führt eher zu einem ungenaueren Ergebnis.

2. Wie schnell schätzen Sie die Abschlussgeschwindigkeit der Porsche

Holding, Salzburg im Vergleich zur Abschlussgeschwindigkeit der ATX-

Unternehmen ein?

Antwort Hr. Schützinger: Ich glaube, dass die ATX-Unternehmen

langsamer sind. Die monatliche Abschlusserstellung am 3 AT

(Einzelabschluss) und am 5 AT (Teilkonzernabschluss), also die Vorgabe

von Volkswagen, ist vergleichbar mit der Abschlusserstellungszeit von

amerikanischen Unternehmen.

119

3. Glauben Sie, dass der zuständige Wirtschaftsprüfer überhaupt noch die

Chance für eine genaue/ordentliche Wirtschaftsprüfung hat?

Antwort Hr. Schützinger: Ja, das glaube ich schon. Es geht ja in erster

Linie darum, dass jetzt viel mehr Vorprüfungen gemacht werden. Es

kommen verstärkt EDV-basierte Prüfungen der Prozesse, da der

Konzernabschlussprüfer der Volkswagen AG (PWC) verstärkt mit diesem

Instrument arbeitet. Dies führt wiederum dazu, dass eventuelle

Fehlerquellen schon vor der Abschlusserstellung systematisch erkannt und

ausgemerzt werden. Der Wirtschaftsprüfer hat dadurch einen viel

besseren Einblick ins Unternehmen, und daher bin ich der Meinung, dass

die Qualität der Wirtschaftsprüfung noch gestiegen ist.

Fragen zur Fast Close-Umstellung der PHS:

Sie waren ja auch als Projektauftraggeber verantwortlich für die Fast Close-

Umstellung in Österreich und in ganz Europa.

1. Wie zufrieden waren Sie mit der Umsetzung und Einführung des Fast

Close Abschlusses der Porsche Holding, Salzburg?

Antwort Hr. Schützinger: Wir haben diese Projekte im Wesentlichen durch

Mitarbeiter ausführen lassen, die vor Jahren die SAP-Roll Outs im Ausland

gemacht haben. Es hat sich im Nachhinein als Glücksgriff herausgestellt,

dass wir damals hart geblieben sind, und die SAP-Einführung in fast allen

osteuropäischen Ländern durchgeführt haben. Das war natürlich auch die

Basis für eine erfolgreiche einheitliche Umstellung der Prozesse und IT im

In- und Ausland auf den Fast Close Abschluss. Man sieht jetzt in

Frankreich bei der Tochterfirma PGA, oder neuen Märkten wie China, wo

die Systeme nicht in diesem Ausmaß entwickelt sind, dass wir dort

Probleme mit dem Fast Close haben. Grundsätzlich war ich jedoch sehr

zufrieden mit der Einführung des Fast Close Abschlusses.

120

2. Leiden die Mitarbeiter Ihrer Meinung nach unter dem Zeitdruck der

schnelleren Abschlusserstellung und hatten Sie am Beginn des Projektes

Bedenken, dass die Mitarbeiter überfordert sein könnten?

Antwort Hr. Schützinger: Ich glaube, dass die Mitarbeiter im Finanzbereich

bei dieser Integration grundsätzlich am meisten belastet waren. Es

mussten eine Reihe von Projekten von unseren schlanken Teams parallel

durchgeführt und fertiggestellt werden. Das war sicherlich sehr belastend

für die Mitarbeiter. Ich muss sagen, dass alle Dinge höchst professionell

umgesetzt worden sind. Manchmal hat man die Mitarbeiter sogar ein

wenig „einbremsen“ müssen. Ich habe in der Diskussion mit den

Verantwortlichen von anderen Volkswagen-Konzerngesellschaften

gesehen, dass wir vom ersten Tag an einige bessere und effizientere

Lösungen hatten als langjährige Tochtergesellschaften der Volkswagen

AG. Ich glaube, dass die Mitarbeiter bei der Abschlusserstellung jetzt

kurzzeitig einen hohen Druck haben, aber damit ist der Monatsabschluss

wieder erledigt. Früher wurde rd. 10 Tage lang gebucht. Damit waren die

Mitarbeiter das halbe Monat mit der Abschlusserstellung beschäftigt, was

für die Mitarbeiter auch nicht effizient war. Ich muss aber zugeben, dass

ein Fast Close Abschluss sicherlich sehr fordernd für die Mitarbeiter ist.

Allgemeine Frage zur IFRS/Fast Close-Umstellung der PHS:

1. Wie ist Ihre persönliche Einstellung gegenüber der IFRS/Fast Close

Umstellung bezüglich

den Kosten

dem Personaleinsatz

und dem Arbeitsaufwand

Antwort Hr. Schützinger: Wir haben das extrem rationell umgesetzt. Wir

haben letztendlich relativ geringfügige externe Beratungskosten gehabt (IB,

KPMG). Natürlich haben die eigenen Mitarbeiter mehr Arbeitsaufwand

gehabt, die in Form von Überstunden ausbezahlt wurden. Zusätzlich wurde

an alle Mitarbeiter im Bereich Rechnungswesen eine Anerkennungsprämie

ausbezahlt. Das Unternehmen hat die Umstellung damit im Vergleich zu

anderen Unternehmen sehr sparsam über die Bühne gebracht.

121

Allgemeine Fragen zur den IFRS und dem Fast Close im Bezug auf die

Unternehmenssteuerung

1. Inwieweit waren Sie bereit eine Harmonisierung des internen und externen

Rechnungswesens durchzuführen? (Ziel: ein Unternehmensergebnis?)

Antwort Hr. Schützinger: Wir haben letztendlich Großteils harmonisiert. Bei

den Vorräten wurden die Pauschalwertberichtigungen in

Einzelwertberichtigungen überführt. Im Bereich der Rückstellungen hat es

bei den Personalrückstellungen sachliche Unterschiede zwischen UGB

und IFRS gegeben, wobei auch hier die IFRS Ansätze herangezogen

werden. Letztendlich kann sich das Unternehmen auf Dauer nicht zwei

Berichtswege leisten, und daher ist die weitgehende Harmonisierung ein

Muss für ein Unternehmen.

2. Ist für Sie, im Bezug auf die Unternehmenssteuerung, ein Fast Close

Abschluss die Optimallösung für die Geschäftsführung, oder glauben Sie,

dass die Abschlusserstellung um eine Kld.-Woche nach hinten versetzt zu

einem aussagekräftigeren Ergebnis führen würde.

Antwort Hr. Schützinger: Nein, ich bin inzwischen ein Fast Close Fan und

es ist absolut perfekt für die Geschäftsführung, dass am 3-4 AT das

Ergebnis vom Vormonat feststeht. Man ist mit dem Kopf schon wieder im

neuen Monat. Es ist nicht mehr zeitgemäß, wenn man das Ergebnis erst

um den 15-20 des Folgemonats bekommt. Aus heutiger Sicht würde

meiner Meinung nach die Abschlusserstellung um eine Kld.-Woche nach

hinten versetzt zu keinem aussagekräftigeren Ergebnis führen.

3. Welche IFRS-Bewertungseffekte sind Ihrer Meinung nach für eine

kontinuierliche Unternehmenssteuerung hinderlich?

(Marktwertbilanzierung?)

Antwort Hr. Schützinger: Ich persönlich habe kein Interesse beim Ansatz

von positiven Marktwerten über die Anschaffungskosten bei Derivaten. Ich

bin da eher vorsichtiger. Eine gute Entwicklung wird nach IFRS oft noch

verstärkt und das kann sich sehr schnell in die andere Richtung drehen.

Somit führt das zu sehr hohen Volatilitäten in der GuV.

122

4. Welche Wichtigkeit hat der Economic Value Added in der Porsche Holding,

Salzburg und glauben Sie, dass der Economic Value Added in der Zukunft

an Bedeutung für die Unternehmenssteuerung gewinnt?

Antwort Hr. Schützinger: Der Economic Value Added gewinnt natürlich an

Bedeutung für die PORSCHE HOLDING, Salzburg, da wir jetzt zu einem

kapitalmarktorientierten Unternehmen gehören. Die Volkswagen AG und

wir definieren eine Reihe von KPI`s, die monatlich von uns zu melden sind.

Der Economic Value Added gehört zu diesen KPI`s. Die Volkswagen AG

erwartet eine Kapitalverzinsung von 9%. Die PORSCHE HOLDING,

Salzburg hat eine Kapitalverzinsung von 10% +. An erster Stelle steht für

uns die strategische Sinnhaftigkeit der Projekte. Diese werden dann auf

Rentabilität überprüft, was Voraussetzung für die Umsetzung ist.

5. Glauben Sie, dass IFRS in der Zukunft die Unternehmenssteuerung in

Ihren Entscheidungen mehr als zum jetzigen Zeitpunkt beeinflussen

werden?

Antwort Hr. Schützinger: Ja, weil wir nach den IFRS Zahlen gemessen

werden. Man muss im Bezug auf die Unternehmenssteuerung Acht geben,

dass die IFRS Zahlen den vorgegebenen KPI`s standhalten.

Ausblick zum Thema IFRS

1. Glauben Sie, dass die IFRS in Zukunft die nationalen

Rechnungslegungsvorschriften in Europa ersetzten werden, und wenn ja,

wann würden Sie das prognostizieren?

Antwort Hr. Schützinger: Nein, ich glaube das der ganze Bereich der Klein-

und Mittelbetriebe auch in Zukunft nach UGB bilanzieren wird. Die IFRS

sind so mächtig, dass es für KMU`s weder möglich noch sinnvoll ist,

diesen Rechnungslegungsvorschriften gerecht zu werden. Vielleicht

nähern sich die Rechnungslegungsvorschriften ein wenig an, oder es

entwickelt sich ein „IFRS-Light“, aber eine vollständige IFRS Anwendung

für alle Unternehmen ist meiner Meinung nach nicht zu prognostizieren.

Bei großen Unternehmen glaube ich, dass von Bankenseite und vom

Kapitalmarkt Druck kommen wird, und daher in der Zukunft eventuell

freiwillige IFRS Konzernabschlüsse erstellt werden müssen um die

Finanzierung sicherzustellen.

123

2. Gibt es einen Trend, den Sie bezüglich der Anwendung der IFRS

erkennen können (auch im Bezug auf die aktuelle Finanzkrise) und würden

Sie sich eine etwas vorsichtigere Bilanzierung – anlehnend an das

Niederstwertprinzip - auch für die IFRS wünschen?

Antwort Hr. Schützinger: Ich würde mir schon wünschen, dass die Effekte

aus der IFRS Bilanzierung, vor allem die positiven Marktwerte, nicht in

dieser Form, wie sie jetzt ansetzbar sind, bilanzierungsfähig sind. Das

kann, wie schon sehr oft gesehen, zu hohen Volatilitäten im Ergebnis

führen und das hat oft nichts mit dem operativen Geschäft eines

Unternehmens zu tun. Weiters würde ich die Firmenwerte abschreibbar

machen. Daher würde ich diese nicht operativen Effekte – anlehnend an

das UGB – neutralisieren. Ich erkenne jetzt im Moment keinen besonderen

Trend für die IFRS. Große Veränderung gibt es jetzt bei den Basel III

Vorschriften. Wir werden sehen welche Auswirkungen das für die IFRS in

Zukunft haben wird.

Eidesstattliche Erklärung - donau-uni.ac.at · Eidesstattliche Erklärung Ich, ... Ermittlungs-...

Documents

Transcript of Eidesstattliche Erklärung - donau-uni.ac.at · Eidesstattliche Erklärung Ich, ... Ermittlungs-...