Magaz i ne v oo r I n f o rma t i emanagemen t

Jaa r gang 9 - E d i t i e 3 - j u n i 2 010

CUSTOMER BEHAVIOUR

.EGO WEBLOGOUD IM’ERS AAN HET WOORD

INFORMATION MANAGEMENT IN INDONESIËCOMPLIANCE ALS KANS

INHO

UDSO

PGAV

E REDACTIONEEL

JEROEN bEkkERS

NIEk MAAS

GERTJAN SCHOLTEN

bASVAN STEEN

TOMVAN EIJk

XANDER bORDEAUX

EMILE bONS

RObINMULDER

COLOFONZomer Voor u ligt de laatste editie van de .ego van het collegejaar 2009-2010. Dit jaar zijn we bij u gekomen

met verschillende interessante artikelen en columns over onderwerpen die voor u als lezer wellicht

dichtbij uw eigen kennisgebied en ervaring lagen, of die toch wel ver van uw bed lagen. Wij als redactie

proberen elk .ego magazine weer te voorzien van inhoud die voor de brede doelgroep interessant is.

Het ene onderwerp is redelijk algemeen, het andere onderwerp is weer heel specialistisch. Zo zou er

voor ieder wat wils tussen moeten zitten, zo ook in deze editie.

De zomer staat weer voor de boeg. Mijn zomervakantie zal ik voornamelijk doorbrengen in

Indonesië. Misschien kom ik daar mijn oud-professor Rommert Casimir nog wel tegen. Hij heeft in deze

.ego een column geschreven over de ‘Gordel van Smaragd’, zoals Indonesië ook wel wordt genoemd. In

het voormalig Nederlands Indië is het onderwijs sterk in ontwikkeling. Ook op IT en informatiekundig

gebied is het land in opkomst. Iemand die meer kan vertellen over werken in Indonesië is Arjanto

Verbaandert. Deze IM-student is momenteel aan het afstuderen in zijn geboorteland en vertelt in een

artikel over zijn ervaringen.

Terug naar Nederland. Bij het uitkomen van dit magazine, zijn inmiddels ook de Tweede

Kamerverkiezingen achter de rug. Het zal nog wel een roerige zomer worden om tot een coalitie te

komen. Over allerlei onderwerpen zijn breekpunten gedefinieerd door de verschillende partijen. Zullen

die behouden worden of blijken ze toch wel breekbaar te zijn – zolang er maar meegeregeerd mag

worden? Wat vaak niet zo breekbaar en veranderlijk is, is de wet- en regelgeving waar organisaties aan

moeten voldoen. De overheid legt regels op aan organisaties, maar er is ook veel regelgeving afkomstig

vanuit beroepsgroepen om bijvoorbeeld te zorgen voor standaardisatie van kwaliteit. In het artikel van

ARVIX wordt compliance – het voldoen aan wet- en regelgeving – gezien als een kans in plaats van alleen

als een kostenpost. Zij zien compliancy als een investering waar een organisatie ook haar voordelen

mee kan behalen doordat zij zelf ook meer inzicht krijgt in managementinformatie. Hier lijkt ook een

grote rol voor de informatiekundige te zijn weggelegd.

Een andere toegevoegde waarde voor een organisatie kan datamining zijn. In het artikel van KPMG

beschrijven de auteurs recente ervaringen en lessons learned bij het uitvoeren van datamining bij

verschillende organisaties.

Dataminen an sich is niet zo moeilijk maar met het juiste gebruik van tooling kan de waarde

van datamining voor de organisatie pas echt toenemen. Een organisatie kan ook besluiten om samen

met een andere organisatie tot een toegevoegde waarde te komen. Door samenwerking komen ook

innovatieve producten tot stand die een organisatie in haar eentje niet had kunnen bedenken. De

heren Oerlemans en Knoben van de UvT hebben een onderzoek uitgevoerd waarbij is nagegaan of

technologiemanagement het samenwerken tussen verschillende typen organisaties kan verbeteren om

tot een groter innovatievermogen te komen.

Als een innovatief product eenmaal op de markt gekomen is, speelt de juiste marketing een grote

rol in het verkoopsucces. Vroeger was de mond-tot-mond reclame een belangrijk ‘marketingmiddel’,

maar tegenwoordig lijkt deze vorm van reclame weer terug te komen. Consumenten hechten meer

waarde aan de mening van andere ‘objectieve’ consumenten dan aan de verkooppraatjes van de ‘niet-

zo-objectieve’ marketeers. De Net Promotor Score (NPS) is een waarde die aangeeft hoeveel procent

van de klanten van een bedrijf positief het bedrijf promoot, bijvoorbeeld door mond-op-mond reclame

op internetfora. In een interview met Merel Willemsen van TNO kunt u hier meer over lezen.

Over internet gesproken, ook wij zijn meegegaan met de hedendaagse ontwikkelingen. In deze .ego

uitgave is ook weer ruimte gemaakt voor de .ego weblog. Het voorproefje op papier zal u proberen te

verleiden om onze website met een bezoek te vereren en mee te discussiëren over actuele onderwerpen.

Naast webpresence van het magazine, hebben we ook voor het eerst een LinkedIn katern toegevoegd.

Hierin hebben we twee oud BIK-studenten aan het woord gelaten. Lees ondermeer over de carrière van

één van de oprichters van Asset | SBIT, Frits Broekema.

Namens de redactie wens ik u veel leesplezier toe bij deze derde editie van de .ego. Misschien

leest u ons magazine wel onder een parasol op het strand van Bali samen met een lekkere saté, of

misschien met een bolletje ijs in Scheveningen of met een worstenbroodje in het Brabantse land. In

ieder geval, een fijne zomer en tot in het nieuwe collegejaar!

Namens de redactie,

Xander Bordeaux

Interview: Customer behaviour 5

Emile Bons & Bas van Steen

Column: Veranderen gaat zelden volgens het boekje 8

Hans van der Werff

Compliance als kans 11

Huub de Vries & Wil Janssen

Innovatie en samenwerking met diverse partners 17

Joris Knoben & Leon Oerlemans

Agenda 20

Column: Indonesië 21

Rommert Casimir

Facts to Value: Data omzetten in toegevoegde waarde 23

Gideon Lamberiks, Quintra Rijnders & Peter van Toledo

Oud IM’ers aan het woord 28

.ego weblog 31

Auteurs

Afgestudeerden 39

Information Management in Indonesië 37

Arjanto Verbaandert

cust

omer

be

havi

our

528ouD im’ers

23

Facts to vaLue

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] ego@asset-sbit.nl[i] www.asset-sbit.nl/ego

RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasRobin MulderGertjan ScholtenBas van Steen

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek MaasRodney Dekkers

DrukOffset Print, Valkenswaard

Oplage800 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

INHO

UDSO

PGAV

E REDACTIONEELJEROEN

bEkkERS

NIEk MAAS

GERTJAN SCHOLTEN

bASVAN STEEN

TOMVAN EIJk

XANDER bORDEAUX

EMILE bONS

RObINMULDER

COLOFON

Zomer Voor u ligt de laatste editie van de .ego van het collegejaar 2009-2010. Dit jaar zijn we bij u gekomen

met verschillende interessante artikelen en columns over onderwerpen die voor u als lezer wellicht

dichtbij uw eigen kennisgebied en ervaring lagen, of die toch wel ver van uw bed lagen. Wij als redactie

proberen elk .ego magazine weer te voorzien van inhoud die voor de brede doelgroep interessant is.

Het ene onderwerp is redelijk algemeen, het andere onderwerp is weer heel specialistisch. Zo zou er

voor ieder wat wils tussen moeten zitten, zo ook in deze editie.

De zomer staat weer voor de boeg. Mijn zomervakantie zal ik voornamelijk doorbrengen in

Indonesië. Misschien kom ik daar mijn oud-professor Rommert Casimir nog wel tegen. Hij heeft in deze

.ego een column geschreven over de ‘Gordel van Smaragd’, zoals Indonesië ook wel wordt genoemd. In

het voormalig Nederlands Indië is het onderwijs sterk in ontwikkeling. Ook op IT en informatiekundig

gebied is het land in opkomst. Iemand die meer kan vertellen over werken in Indonesië is Arjanto

Verbaandert. Deze IM-student is momenteel aan het afstuderen in zijn geboorteland en vertelt in een

artikel over zijn ervaringen.

Terug naar Nederland. Bij het uitkomen van dit magazine, zijn inmiddels ook de Tweede

Kamerverkiezingen achter de rug. Het zal nog wel een roerige zomer worden om tot een coalitie te

komen. Over allerlei onderwerpen zijn breekpunten gedefinieerd door de verschillende partijen. Zullen

die behouden worden of blijken ze toch wel breekbaar te zijn – zolang er maar meegeregeerd mag

worden? Wat vaak niet zo breekbaar en veranderlijk is, is de wet- en regelgeving waar organisaties aan

moeten voldoen. De overheid legt regels op aan organisaties, maar er is ook veel regelgeving afkomstig

vanuit beroepsgroepen om bijvoorbeeld te zorgen voor standaardisatie van kwaliteit. In het artikel van

ARVIX wordt compliance – het voldoen aan wet- en regelgeving – gezien als een kans in plaats van alleen

als een kostenpost. Zij zien compliancy als een investering waar een organisatie ook haar voordelen

mee kan behalen doordat zij zelf ook meer inzicht krijgt in managementinformatie. Hier lijkt ook een

grote rol voor de informatiekundige te zijn weggelegd.

Een andere toegevoegde waarde voor een organisatie kan datamining zijn. In het artikel van KPMG

beschrijven de auteurs recente ervaringen en lessons learned bij het uitvoeren van datamining bij

verschillende organisaties.

Dataminen an sich is niet zo moeilijk maar met het juiste gebruik van tooling kan de waarde

van datamining voor de organisatie pas echt toenemen. Een organisatie kan ook besluiten om samen

met een andere organisatie tot een toegevoegde waarde te komen. Door samenwerking komen ook

innovatieve producten tot stand die een organisatie in haar eentje niet had kunnen bedenken. De

heren Oerlemans en Knoben van de UvT hebben een onderzoek uitgevoerd waarbij is nagegaan of

technologiemanagement het samenwerken tussen verschillende typen organisaties kan verbeteren om

tot een groter innovatievermogen te komen.

Als een innovatief product eenmaal op de markt gekomen is, speelt de juiste marketing een grote

rol in het verkoopsucces. Vroeger was de mond-tot-mond reclame een belangrijk ‘marketingmiddel’,

maar tegenwoordig lijkt deze vorm van reclame weer terug te komen. Consumenten hechten meer

waarde aan de mening van andere ‘objectieve’ consumenten dan aan de verkooppraatjes van de ‘niet-

zo-objectieve’ marketeers. De Net Promotor Score (NPS) is een waarde die aangeeft hoeveel procent

van de klanten van een bedrijf positief het bedrijf promoot, bijvoorbeeld door mond-op-mond reclame

op internetfora. In een interview met Merel Willemsen van TNO kunt u hier meer over lezen.

Over internet gesproken, ook wij zijn meegegaan met de hedendaagse ontwikkelingen. In deze .ego

uitgave is ook weer ruimte gemaakt voor de .ego weblog. Het voorproefje op papier zal u proberen te

verleiden om onze website met een bezoek te vereren en mee te discussiëren over actuele onderwerpen.

Naast webpresence van het magazine, hebben we ook voor het eerst een LinkedIn katern toegevoegd.

Hierin hebben we twee oud BIK-studenten aan het woord gelaten. Lees ondermeer over de carrière van

één van de oprichters van Asset | SBIT, Frits Broekema.

Namens de redactie wens ik u veel leesplezier toe bij deze derde editie van de .ego. Misschien

leest u ons magazine wel onder een parasol op het strand van Bali samen met een lekkere saté, of

misschien met een bolletje ijs in Scheveningen of met een worstenbroodje in het Brabantse land. In

ieder geval, een fijne zomer en tot in het nieuwe collegejaar!

Namens de redactie,

Xander Bordeaux

Interview: Customer behaviour 5

Emile Bons & Bas van Steen

Column: Veranderen gaat zelden volgens het boekje 8

Hans van der Werff

Compliance als kans 11

Huub de Vries & Wil Janssen

Innovatie en samenwerking met diverse partners 17

Joris Knoben & Leon Oerlemans

Agenda 20

Column: Indonesië 21

Rommert Casimir

Facts to Value: Data omzetten in toegevoegde waarde 23

Gideon Lamberiks, Quintra Rijnders & Peter van Toledo

Oud IM’ers aan het woord 28

.ego weblog 31

Auteurs

Afgestudeerden 39

Information Management in Indonesië 37

Arjanto Verbaandert

cust

omer

be

havi

our

528ouD im’ers

23

Facts to vaLue

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] ego@asset-sbit.nl[i] www.asset-sbit.nl/ego

RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasRobin MulderGertjan ScholtenBas van Steen

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek MaasRodney Dekkers

DrukOffset Print, Valkenswaard

Oplage800 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

ADVERTENTIE

TNO

4 5.ego.ego

CUSTOMER BEHAVIOUR: EEN INTERVIEW MET MEREL WILLEMSEN, TNO

Merel Willemsen

Door : Em i l e Bon s & Ba s van S teen

Vo o r de ja ren ‘6 0 wa s he t a l s p ro ducent / d ien s t ve r lene r re l at i e f e envoud ig om p ro duc ten te ve r kop en. D i t k wam do o rdat e r e en ze e r b ep e r k te keuze i n p ro duc ten wa s en con sumenten we in i g i n fo r mat ie to t hun b e s ch ik k ing hadden. Vanaf de ja ren ‘6 0 b egon d i t te ve r ande ren. D e ma s s ame d ia de den hun i n t re den en vanaf dat moment waren mensen ve e l mak ke l i jke r te b e re i ken. A l s je a l s b e d r ij f e en re c l ame sp ot u i t zond wa s d i t d i re c t te r ug te z ien i n de ve r kop en, con sumenten werden s te r k b e ïnv lo e d do o r re c l ame. B e dr ij ven a l s P ro c te r & Gamb le z i jn h ie r g ro ot me e geworden.

Er waren relatief weinig producten op de markt. Een

pizzabakker kwam op het idee om zijn pizza ook te verkopen

in een bevroren versie. Kraft Foods zag dat het een product

was dat veel mensen konden gebruiken, kocht het merk

en adverteerde er veel mee waardoor de pizza heel goed

verkocht. Dit was de manier waarop veel Amerikaanse

merken een product in de markt zetten, het was eenvoudig

zolang je maar budget had om te adverteren.

Tegenwoordig is het gebruik van massamedia een stuk minder

effectief. Waar populaire televisieprogramma’s in de jaren

‘60 nog ongeveer 50% van de televisie bezittende Amerikanen

bereikten, hadden de drie grootste televisiezenders in de

jaren ‘80 samen nog maar een bereik van 62%. In 2003 was

dit al teruggelopen tot een bereik van 29%. Er zijn veel

zenders bijgekomen waardoor de kijkers veel meer verspreid

zitten.

Daarbij heeft de consument de keuze gekregen uit veel meer

producten. Als een consument een diepvriespizza wil kopen,

kan hij uit veel meer pizza’s kiezen dan alleen die van Kraft

Foods. Hoe zorgt een bedrijf dus dat zijn product gekozen

wordt?

Word-of-mouthConsumenten staan door de opkomst van nieuwe

communicatiemogelijkheden zoals weblogs en social media

meer met elkaar in verbinding, ze beïnvloeden elkaar steeds

meer bij het aankopen van een nieuw product of dienst. Dit

doorgeven van ervaringen met een product of dienst heet de

word-of-mouth (WOM).

Net promoter scoreWord-of-mouth is meetbaar met de Net Promoter Score

(NPS). Dit is een waarde die aangeeft hoeveel procent van

de klanten van een bedrijf een promotor van het bedrijf

is. Een klant is een promotor als hij aangeeft dat het zeer

waarschijnlijk is dat hij het bedrijf aan een vr iend of collega

aanbeveelt. De NPS wordt uitgerekend door het percentage

klanten dat bedrijf waarschijnlijk niet aanbeveelt af te

trekken van het percentage dat dit waarschijnlijk wel zal

doen.

In figuur 1 is de NPS van vliegtuigmaatschappijen uitgezet

tegen de groei van de afgelopen drie jaar. Hier is duidelijk

in te zien dat de NPS invloed heeft op de groei van de

maatschappij. Een gemiddeld bedrijf heeft een NPS van

tussen de 5% en 10%.

OnderzoekMerel Willemsen doet voor TNO onderzoek op het gebied van

Customer Behaviour en helpt organisaties in het meten en

beïnvloeden van klantgedrag.

Wat was de aanleiding om onderzoek te doen naar Customer Behaviour?De klant heeft zelf via sociale media steeds meer

mogelijkheden om positieve of negatieve gevoelens over

een organisatie te delen met niet alleen zijn eigen sociale

netwerk, maar iedereen met toegang tot sociale media. Een

leuk voorbeeld hiervan zijn bloggers die op hun weblog of

op sociale netwerken, al dan niet betaald, reclame maken

i n t e r v i e w m e t

Merel Willemsen heeft eind 2006 haar Master of Science

opleiding afgerond in Informatiekunde, Human Centered

Computing. Sinds 1 november 2006 werkt ze bij TNO

Informatie- en Communicatietechnologie in de groep

Innovatiemanagement.

ADVERTENTIE

TNO

4 5.ego.ego

CUSTOMER BEHAVIOUR: EEN INTERVIEW MET MEREL WILLEMSEN, TNO

Merel Willemsen

Door : Em i l e Bon s & Ba s van S teen

Vo o r de ja ren ‘6 0 wa s he t a l s p ro ducent / d ien s t ve r lene r re l at i e f e envoud ig om p ro duc ten te ve r kop en. D i t k wam do o rdat e r e en ze e r b ep e r k te keuze i n p ro duc ten wa s en con sumenten we in i g i n fo r mat ie to t hun b e s ch ik k ing hadden. Vanaf de ja ren ‘6 0 b egon d i t te ve r ande ren. D e ma s s ame d ia de den hun i n t re den en vanaf dat moment waren mensen ve e l mak ke l i jke r te b e re i ken. A l s je a l s b e d r ij f e en re c l ame sp ot u i t zond wa s d i t d i re c t te r ug te z ien i n de ve r kop en, con sumenten werden s te r k b e ïnv lo e d do o r re c l ame. B e dr ij ven a l s P ro c te r & Gamb le z i jn h ie r g ro ot me e geworden.

Er waren relatief weinig producten op de markt. Een

pizzabakker kwam op het idee om zijn pizza ook te verkopen

in een bevroren versie. Kraft Foods zag dat het een product

was dat veel mensen konden gebruiken, kocht het merk

en adverteerde er veel mee waardoor de pizza heel goed

verkocht. Dit was de manier waarop veel Amerikaanse

merken een product in de markt zetten, het was eenvoudig

zolang je maar budget had om te adverteren.

Tegenwoordig is het gebruik van massamedia een stuk minder

effectief. Waar populaire televisieprogramma’s in de jaren

‘60 nog ongeveer 50% van de televisie bezittende Amerikanen

bereikten, hadden de drie grootste televisiezenders in de

jaren ‘80 samen nog maar een bereik van 62%. In 2003 was

dit al teruggelopen tot een bereik van 29%. Er zijn veel

zenders bijgekomen waardoor de kijkers veel meer verspreid

zitten.

Daarbij heeft de consument de keuze gekregen uit veel meer

producten. Als een consument een diepvriespizza wil kopen,

kan hij uit veel meer pizza’s kiezen dan alleen die van Kraft

Foods. Hoe zorgt een bedrijf dus dat zijn product gekozen

wordt?

Word-of-mouthConsumenten staan door de opkomst van nieuwe

communicatiemogelijkheden zoals weblogs en social media

meer met elkaar in verbinding, ze beïnvloeden elkaar steeds

meer bij het aankopen van een nieuw product of dienst. Dit

doorgeven van ervaringen met een product of dienst heet de

word-of-mouth (WOM).

Net promoter scoreWord-of-mouth is meetbaar met de Net Promoter Score

(NPS). Dit is een waarde die aangeeft hoeveel procent van

de klanten van een bedrijf een promotor van het bedrijf

is. Een klant is een promotor als hij aangeeft dat het zeer

waarschijnlijk is dat hij het bedrijf aan een vr iend of collega

aanbeveelt. De NPS wordt uitgerekend door het percentage

klanten dat bedrijf waarschijnlijk niet aanbeveelt af te

trekken van het percentage dat dit waarschijnlijk wel zal

doen.

In figuur 1 is de NPS van vliegtuigmaatschappijen uitgezet

tegen de groei van de afgelopen drie jaar. Hier is duidelijk

in te zien dat de NPS invloed heeft op de groei van de

maatschappij. Een gemiddeld bedrijf heeft een NPS van

tussen de 5% en 10%.

OnderzoekMerel Willemsen doet voor TNO onderzoek op het gebied van

Customer Behaviour en helpt organisaties in het meten en

beïnvloeden van klantgedrag.

Wat was de aanleiding om onderzoek te doen naar Customer Behaviour?De klant heeft zelf via sociale media steeds meer

mogelijkheden om positieve of negatieve gevoelens over

een organisatie te delen met niet alleen zijn eigen sociale

netwerk, maar iedereen met toegang tot sociale media. Een

leuk voorbeeld hiervan zijn bloggers die op hun weblog of

op sociale netwerken, al dan niet betaald, reclame maken

i n t e r v i e w m e t

Merel Willemsen heeft eind 2006 haar Master of Science

opleiding afgerond in Informatiekunde, Human Centered

Computing. Sinds 1 november 2006 werkt ze bij TNO

Informatie- en Communicatietechnologie in de groep

Innovatiemanagement.

6 7.ego.ego

voor een bepaald product wat vervolgens door een grote

groep weer opgepikt wordt en hogere verkoopcijfers van

dat product als resultaat heeft. Dit klantgedrag is daardoor

een belangrijke vorm van (anti-)reclame geworden voor

organisaties. Onderzoek naar hoe klantgedrag tot stand komt

en hoe dit positief beïnvloed kan worden is dus belangrijk.

Wat zijn jullie onderzoeksresultaten rond Customer Behaviour?Binnen het Customer Behaviour team is een model ontwikkeld

op basis van emoties. Wij hebben gevonden dat de emoties

die de klant ervaart tijdens de interactie met een organisatie

een sterke invloed heeft op zijn (promotie)gedrag, en dus

ook de NPS, en welke emoties daarbij met name van belang

zijn. Door te analyseren waar in het klantproces negatieve

emoties voorkomen kan dit proces heel gericht worden

herontworpen om positieve emoties en daarmee ook positief

klantgedrag voor de organisatie te realiseren. Onze Customer

Journey en Customer Experience Benchmark zijn op dit

model gebaseerd.

Wat is jouw rol binnen het onderzoek op het gebied van Customer Behaviour?Ik ben actief in het team procesinnovatie binnen TNO.

We houden ons bezig met onderzoek op het gebied van

procesinnovatie en organisaties helpen om hun processen te

innoveren. Ik vind daarbij vooral de interactie tussen mens

en technologie interessant, die beiden vaak een belangrijke

rol spelen in processen. Met de Customer Journey brengen

we de contactmomenten tussen de klant en de organisatie

in kaart (de klantreis) en welke emoties de klant daarbij

ervaart. Hieruit volgt een advies over hoe de klantreis zou

kunnen worden (her)ingericht zodat de klant een volledig

positieve reis doormaakt, zonder negatieve emoties.

Procesinnovatie is een belangrijk onderdeel van het opnieuw

inrichten van een proces. De contactmomenten met de klant

zijn vaak met verschillende afdelingen/personen binnen een

bedrijf en komen voort uit meerdere processen. Zo gebeurt

het aanvragen van een product vaak op een andere afdeling

en via een ander proces dan het aanmaken en versturen

van de rekening, die toch beiden weer onderdeel zijn van

het klantproces. Het herinrichten van de klantreis is dus

een procesinnovatie waarbij de contactmomenten met de

klant centraal staan. Voor ons onderzoek is het interessant

of er bepaalde implementatieprincipes voor organisaties en

processen zijn die altijd leiden tot een positieve klantreis.

Zou je een voorbeeld kunnen noemen hoe je de band met de klant kunt versterken?Uit de literatuur blijkt, en dat heeft ons onderzoek

bevestigd, dat klanten positiever zijn over een organisatie

als ze een klacht hebben die vervolgens heel goed is

opgepakt, dan wanneer ze nooit klachten hebben. Het

hebben van een klacht, maar die niet goed kwijt kunnen,

is funest. Dan blijft die negatieve emotie hangen. Het

inr ichten van een laagdrempelige, efficiënte en effectieve

klachtenbalie is een goed middel om de band met de klant te

versterken.

Wat is de Customer Experience Benchmark? Naast het analyseren van hun Customer Journey vinden

organisaties het ook belangrijk om te weten hoe zij presteren

in klantcontact ten opzichte van andere organisaties in

dezelfde branche. Bij de Customer Experience Benchmark

gebruiken we hetzelfde emotiemodel als bij de Customer

Journey, en onderzoeken hiermee verschillende bedrijven in

een branche. Doordat er per organisatie een score uitkomt,

kunnen we prestaties van bedrijven ‘benchmarken’ ten

opzichte van elkaar.

TNO doet met behulp van de Customer Experience benchmark

onderzoek voor organisaties in bijvoorbeeld de telecom-

en energiemarkt. Per branche of sector zijn specifieke

klantinteracties van belang, en meten we daarom ook

verschillende aspecten. Een organisatie kan zich daardoor

alleen volledig vergelijken met anderen binnen zijn eigen

branche. De kracht van de Customer Experience benchmark is

dat hiermee inzicht verkregen kan worden in de belangrijkste

knelpunten in de branche en dat een organisatie een globaal

overzicht heeft van hoe hij zelf scoort op die punten. Met

een Customer Journey kan een organisatie vervolgens dieper

ingaan op zijn eigen klantreis en waar daar de knelpunten

liggen. Met beide resultaten kan er dan nog prior itering

aangebracht worden in welke eigen knelpunten worden

opgelost om onderscheidend te zijn ten opzichte van de

branche.

Hoe kun je de Customer Journey gebruiken om processen vervolgens aan te passen?Waar het om gaat is dat je de informatiestromen binnen

de organisatie zo vorm geeft dat er op de momenten waar

klantcontact plaatsvindt voordeel mee bereikt kan worden.

Met de Customer Journey kan je goed aangeven waar de

knelpunten liggen en wat het belang daarvan is. Dit is

belangrijk voor de procesinnovatie, omdat het daarvoor

belangrijk is dat er draagvlak is binnen de organisatie,dat

men samen het nieuwe proces ontwerpt en ondersteunt.

Onderdeel van de procesinnovatie rond een Customer

Journey is het analyseren van de informatiestromen tussen

de klant en de organisatie. Het kan bijvoorbeeld voorkomen

dat verschillende afdelingen brieven naar dezelfde klant

sturen met vergelijkbare informatie. Dit kan irr itatie

opwekken. Het is op te lossen door de achterliggende

processen en informatiestromen beter af te stemmen op

basis van wie en wanneer welke informatie verstrekt.

Wat is de rol van IT bij deze procesinnovaties?Bij het kiezen van de knelpunten uit de Customer Journey

die als eerste worden opgepakt in de procesinnovatie speelt

de bestaande IT vaak een belangrijke rol. Aanpassingen in de

IT kosten vaak veel tijd en/of geld. Als een procesinnovatie

impact heeft op informatie technologie kan die aanpassing

minder aantrekkelijk zijn voor een organisatie. Daarnaast

kunnen organisaties gemakkelijk afgeleid worden van het

(bedrijfs)doel door de bestaande systemen. Omdat dit soort

aanpassingen vaak duur zijn, is het altijd een r isico dat

de informatie technologie het middelpunt wordt in plaats

van het originele doel: het verbeteren van de interactie.

Ondanks dat het een belangrijke component is, zou techniek

uiteindelijk alleen ondersteunend moeten zijn aan de

organisatie en processen, niet andersom.

-10

Net Promoter Score

-10

-5

0

5

-10%

Airlines

0 10 20 30 40 50 60%

Southwest

AlaskaAirlines

Continental

AmericaWest

UnitedUS Air

TWA

Northwest

DeltaAmerican

revenue

$10B(2002)

Figuur 1: NPS van vliegtuigmaatschappijen

Customer behaviour

Figuur 2: Customer Experience model van TNO: van klantervaring naar business impact

6 7.ego.ego

voor een bepaald product wat vervolgens door een grote

groep weer opgepikt wordt en hogere verkoopcijfers van

dat product als resultaat heeft. Dit klantgedrag is daardoor

een belangrijke vorm van (anti-)reclame geworden voor

organisaties. Onderzoek naar hoe klantgedrag tot stand komt

en hoe dit positief beïnvloed kan worden is dus belangrijk.

Wat zijn jullie onderzoeksresultaten rond Customer Behaviour?Binnen het Customer Behaviour team is een model ontwikkeld

op basis van emoties. Wij hebben gevonden dat de emoties

die de klant ervaart tijdens de interactie met een organisatie

een sterke invloed heeft op zijn (promotie)gedrag, en dus

ook de NPS, en welke emoties daarbij met name van belang

zijn. Door te analyseren waar in het klantproces negatieve

emoties voorkomen kan dit proces heel gericht worden

herontworpen om positieve emoties en daarmee ook positief

klantgedrag voor de organisatie te realiseren. Onze Customer

Journey en Customer Experience Benchmark zijn op dit

model gebaseerd.

Wat is jouw rol binnen het onderzoek op het gebied van Customer Behaviour?Ik ben actief in het team procesinnovatie binnen TNO.

We houden ons bezig met onderzoek op het gebied van

procesinnovatie en organisaties helpen om hun processen te

innoveren. Ik vind daarbij vooral de interactie tussen mens

en technologie interessant, die beiden vaak een belangrijke

rol spelen in processen. Met de Customer Journey brengen

we de contactmomenten tussen de klant en de organisatie

in kaart (de klantreis) en welke emoties de klant daarbij

ervaart. Hieruit volgt een advies over hoe de klantreis zou

kunnen worden (her)ingericht zodat de klant een volledig

positieve reis doormaakt, zonder negatieve emoties.

Procesinnovatie is een belangrijk onderdeel van het opnieuw

inrichten van een proces. De contactmomenten met de klant

zijn vaak met verschillende afdelingen/personen binnen een

bedrijf en komen voort uit meerdere processen. Zo gebeurt

het aanvragen van een product vaak op een andere afdeling

en via een ander proces dan het aanmaken en versturen

van de rekening, die toch beiden weer onderdeel zijn van

het klantproces. Het herinrichten van de klantreis is dus

een procesinnovatie waarbij de contactmomenten met de

klant centraal staan. Voor ons onderzoek is het interessant

of er bepaalde implementatieprincipes voor organisaties en

processen zijn die altijd leiden tot een positieve klantreis.

Zou je een voorbeeld kunnen noemen hoe je de band met de klant kunt versterken?Uit de literatuur blijkt, en dat heeft ons onderzoek

bevestigd, dat klanten positiever zijn over een organisatie

als ze een klacht hebben die vervolgens heel goed is

opgepakt, dan wanneer ze nooit klachten hebben. Het

hebben van een klacht, maar die niet goed kwijt kunnen,

is funest. Dan blijft die negatieve emotie hangen. Het

inr ichten van een laagdrempelige, efficiënte en effectieve

klachtenbalie is een goed middel om de band met de klant te

versterken.

Wat is de Customer Experience Benchmark? Naast het analyseren van hun Customer Journey vinden

organisaties het ook belangrijk om te weten hoe zij presteren

in klantcontact ten opzichte van andere organisaties in

dezelfde branche. Bij de Customer Experience Benchmark

gebruiken we hetzelfde emotiemodel als bij de Customer

Journey, en onderzoeken hiermee verschillende bedrijven in

een branche. Doordat er per organisatie een score uitkomt,

kunnen we prestaties van bedrijven ‘benchmarken’ ten

opzichte van elkaar.

TNO doet met behulp van de Customer Experience benchmark

onderzoek voor organisaties in bijvoorbeeld de telecom-

en energiemarkt. Per branche of sector zijn specifieke

klantinteracties van belang, en meten we daarom ook

verschillende aspecten. Een organisatie kan zich daardoor

alleen volledig vergelijken met anderen binnen zijn eigen

branche. De kracht van de Customer Experience benchmark is

dat hiermee inzicht verkregen kan worden in de belangrijkste

knelpunten in de branche en dat een organisatie een globaal

overzicht heeft van hoe hij zelf scoort op die punten. Met

een Customer Journey kan een organisatie vervolgens dieper

ingaan op zijn eigen klantreis en waar daar de knelpunten

liggen. Met beide resultaten kan er dan nog prior itering

aangebracht worden in welke eigen knelpunten worden

opgelost om onderscheidend te zijn ten opzichte van de

branche.

Hoe kun je de Customer Journey gebruiken om processen vervolgens aan te passen?Waar het om gaat is dat je de informatiestromen binnen

de organisatie zo vorm geeft dat er op de momenten waar

klantcontact plaatsvindt voordeel mee bereikt kan worden.

Met de Customer Journey kan je goed aangeven waar de

knelpunten liggen en wat het belang daarvan is. Dit is

belangrijk voor de procesinnovatie, omdat het daarvoor

belangrijk is dat er draagvlak is binnen de organisatie,dat

men samen het nieuwe proces ontwerpt en ondersteunt.

Onderdeel van de procesinnovatie rond een Customer

Journey is het analyseren van de informatiestromen tussen

de klant en de organisatie. Het kan bijvoorbeeld voorkomen

dat verschillende afdelingen brieven naar dezelfde klant

sturen met vergelijkbare informatie. Dit kan irr itatie

opwekken. Het is op te lossen door de achterliggende

processen en informatiestromen beter af te stemmen op

basis van wie en wanneer welke informatie verstrekt.

Wat is de rol van IT bij deze procesinnovaties?Bij het kiezen van de knelpunten uit de Customer Journey

die als eerste worden opgepakt in de procesinnovatie speelt

de bestaande IT vaak een belangrijke rol. Aanpassingen in de

IT kosten vaak veel tijd en/of geld. Als een procesinnovatie

impact heeft op informatie technologie kan die aanpassing

minder aantrekkelijk zijn voor een organisatie. Daarnaast

kunnen organisaties gemakkelijk afgeleid worden van het

(bedrijfs)doel door de bestaande systemen. Omdat dit soort

aanpassingen vaak duur zijn, is het altijd een r isico dat

de informatie technologie het middelpunt wordt in plaats

van het originele doel: het verbeteren van de interactie.

Ondanks dat het een belangrijke component is, zou techniek

uiteindelijk alleen ondersteunend moeten zijn aan de

organisatie en processen, niet andersom.

-10

Net Promoter Score

-10

-5

0

5

-10%

Airlines

0 10 20 30 40 50 60%

Southwest

AlaskaAirlines

Continental

AmericaWest

UnitedUS Air

TWA

Northwest

DeltaAmerican

revenue

$10B(2002)

Figuur 1: NPS van vliegtuigmaatschappijen

Customer behaviour

Figuur 2: Customer Experience model van TNO: van klantervaring naar business impact

COLU

MN

8 9.ego.ego.ego

Veranderen is een fenomeen. Ook voor mij. Ik ben in mijn leven hoofd, directeur, adviseur, trainer,

coach en papa geweest. In al deze rollen heb ik veel tijd besteed en vaak ook verspild aan het

veranderen van het gedrag van mijn medewerkers, teamgenoten en kinderen. Met wisselend succes,

natuurlijk. Eerlijk gezegd ben ik in bijna alle gevallen tevreden over mijn voornemens en ook wel met

mijn aanpak. Ik heb er ook altijd goede gesprekken over. Mijn dochter kan wel wat harder met de

studie. We maken samen een goed plan, doen plechtige beloften naar elkaar en stellen doelen. Intens

tevreden kan ik dan zijn. Te vaak blijkt later echter dat het net anders is gegaan dan we afgesproken

hebben en ook anders dan ik vurig gehoopt had.

Over veranderen is veel geschreven. Boekenkasten vol lezenswaardige geschriften vol met modellen,

inzichten, aanpakken en faseringen. Ook de meer psychologische benaderingen, zoals transitiedenken,

collectieve betekeniswolken en narratieven mogen zich in een warme belangstelling verheugen. Helpen

deze boeken mij succesvoller te opereren in het veranderen van het gedrag van mijn medewerkers,

mijn volleybalspelers, mijn dochters en natuurlijk ook van mijzelf ? Natuurlijk doen ze dat! Maar er is

meer! Drie aspecten wil ik graag met jullie verkennen.

Maakbaarheid van gedragsverandering is utopieAllereerst is daar de veronderstelling én de behoefte dat alles maakbaar moet zijn. Net als bij mijn

dochter wil een wethouder de gemeenteraad graag meedelen dat zijn ambtenaren vanaf 1 april 2011

klantvriendelijk zijn geworden en dat dit € 200.000 gaat kosten. Deze stoerheid wordt natuurlijk

gewaardeerd, maar is tegelijkertijd niet reëel. Een gedragswijziging is immers niet zo te plannen als

het aanleggen van een weg. Op weg naar klantgerichtheid moet je continu bijsturen en word je verrast.

In positieve en in negatieve zin. Je professionaliteit als veranderaar is om steeds koersvast flexibel in

te kunnen spelen op nieuwe situaties. Om te kunnen oogsten en benutten en tegelijkertijd krachtig te

kunnen bijsturen indien dat nodig is.

Waarom praten mensen op kantoor zo anders?Het tweede element is taal. En daar is iets geks mee aan de hand. Iets geks ook zonder dat we het met

elkaar in de gaten hebben. Managers vinden het fijn om aan veranderingen mooie kunstige namen te

geven of een reeks aan veranderingen onder te brengen onder een programma. Als het maar goed bekt

en lekker klinkt of op zijn minst slim bedacht is. Dus gaat het over “Anders Werken” of “Het Nieuwe

Werken” of “The Green Office” of “Metamorfose”. Onder deze programma’s worden dan weer een reeks

“hoera-thema’s” gehangen. Hoera-thema’s leiden altijd tot collega’s die elkaar begripvol aankijken,

knikken en een gevoel uitstralen van “ja, inderdaad!”. Het gaat daarbij om klantgerichtheid en

transparantie. Of authenticiteit en toegevoegde waarde. Heel wat directeuren hebben op de zeepkist

gestaan en verteld dat het komend jaar in het teken zal staan van klantgerichtheid en transparantie.

De directeur ziet begripvolle gezichten (wie kan hier ook op tegen zijn?) en veel geknik. Maar komt er

al snel achter dat er niets wezenlijks is veranderd. Logisch ook. De begrippen zijn zo abstract en zo

algemeen dat ze slechts bijdragen tot een vaag plezierig r ichtinggevend gevoel, dat tot geen enkele

actie leidt. Ik stel me het ook voor: ik kom ’s avonds thuis en zeg tegen mijn vrouw “ik heb er nog

eens over nagedacht, maar vind je ook niet dat we het komend jaar bij de opvoeding van onze dochters

transparantie en authenticiteit centraal moeten stellen?”. Ik denk dat haar mond openvalt en dat ze

denkt dat ik te veel gedronken heb. Natuurlijk gaat het thuis niet om transparantie. Ik wil weten wat

Marleen (mijn vrouw) tegen mijn dochters zegt en wat zij afspreekt en dat zij dat van mij weet. Het

is daarom handig om op kantoor gewone mensentaal te gebruiken en uit te leggen wat je bedoelt. Dus

klantgerichtheid betekent bijvoorbeeld dat we het komend jaar ieder telefoontje binnen twee minuten

behandelen en dat we iedere vraag via e-mail binnen 48 uur beantwoorden.

Veranderen is niet leukOp de een of andere manier laten verandergoeroes en ook communicatiedeskundigen ons geloven dat

veranderen leuk is, mits je het maar goed aanpakt. Workshops, heisessies, creatieve werkvormen tot

samen dansen en trommelen om betere samenwerking te stimuleren. En natuurlijk veel communicatie

met nieuwsbrieven, intranetsites en communities. Ik ben het in hoge mate eens met de inzet van dit

soort middelen. Het helpt namelijk om met elkaar te ontdekken waarom een verandering nodig is, hoe

het wordt aangepakt, wat het voor jou betekent en wat jij mogelijk moet doen. Het is tegelijkertijd

vaak overdadig en probeert de essentie van een verandering vaak te verdoezelen. Waar ontwikkeling,

mee ontwerpen en leren voor velen aantrekkelijk is, wordt een opgelegde verandering als vervelend

ervaren. En bijna alle veranderingen hebben elementen van opleggen. Een directie die ervaart dat er

commercieel beter gescoord moet worden en die ziet dat de kosten naar beneden moeten. Dit soort

veranderingen vragen om een noodzaak en duidelijkheid en zijn in essentie niet leuk. Wegmoffelen van

die boodschap leidt bijna altijd tot pijnlijke en moeizame eindtrajecten in veranderingen.

Tot slotVeranderen vraagt om een helder doel en een goede aanpak. Veranderen van gedrag vraagt ook om

“menselijke maat”. Om zicht op wat mensen beweegt en drijft. Om taal die wordt begrepen. Om

eerlijkheid en directheid. Om, zoals mijn dochter ooit tegen mij zei, een vader die niet alleen vr iend,

maatje en coach is, maar ook vader durft te zijn.

Publieke werken beschrijft twaalf veranderprojecten in de

publieke sector. Direct betrokkenen vertellen hoe hun kennis,

ervaringen en emoties hebben bijgedragen aan het resultaat van

de trajecten. Dit biedt een onthullende en soms onthutsende blik

achter de schermen van publieke verandering.

Auteurs: Monique Geerdink, Franka Gladon, Valérie Overmeer,

Jacco Post, Erik Sons en Hans van der Werff

ISBN 978 90 5261 698 8, Publieke Werken.

Sdu Uitgevers bv, Den Haag

vera

nDer

en ga

at ze

LDen

vo

Lgen

s het

boek

je

Hans van der Werff

Hans van der Werff is Managing Direc-

tor bij Berenschot en co-auteur van

het boek ‘Publieke werken’.

H o e r a - t h e m a ’s l e i d e n a l t i j d t o t c o l l e g a ’s d i e e l k a a r b e g r i p v o l

a a n k i j k e n , k n i k k e n e n e e n g e v o e l u i t s t r a l e n v a n ‘ j a , i n d e r d a a d ! ’ .

M a n a g e r s v i n d e n h e t f i j n o m a a n v e r a n d e r i n g e n m o o i e k u n s t i g e

n a m e n t e g e v e n o f e e n r e e k s a a n v e r a n d e r i n g e n o n d e r t e b r e n g e n

o n d e r e e n p r o g r a m m a .

COLU

MN

8 9.ego.ego.ego

Veranderen is een fenomeen. Ook voor mij. Ik ben in mijn leven hoofd, directeur, adviseur, trainer,

coach en papa geweest. In al deze rollen heb ik veel tijd besteed en vaak ook verspild aan het

veranderen van het gedrag van mijn medewerkers, teamgenoten en kinderen. Met wisselend succes,

natuurlijk. Eerlijk gezegd ben ik in bijna alle gevallen tevreden over mijn voornemens en ook wel met

mijn aanpak. Ik heb er ook altijd goede gesprekken over. Mijn dochter kan wel wat harder met de

studie. We maken samen een goed plan, doen plechtige beloften naar elkaar en stellen doelen. Intens

tevreden kan ik dan zijn. Te vaak blijkt later echter dat het net anders is gegaan dan we afgesproken

hebben en ook anders dan ik vurig gehoopt had.

Over veranderen is veel geschreven. Boekenkasten vol lezenswaardige geschriften vol met modellen,

inzichten, aanpakken en faseringen. Ook de meer psychologische benaderingen, zoals transitiedenken,

collectieve betekeniswolken en narratieven mogen zich in een warme belangstelling verheugen. Helpen

deze boeken mij succesvoller te opereren in het veranderen van het gedrag van mijn medewerkers,

mijn volleybalspelers, mijn dochters en natuurlijk ook van mijzelf ? Natuurlijk doen ze dat! Maar er is

meer! Drie aspecten wil ik graag met jullie verkennen.

Maakbaarheid van gedragsverandering is utopieAllereerst is daar de veronderstelling én de behoefte dat alles maakbaar moet zijn. Net als bij mijn

dochter wil een wethouder de gemeenteraad graag meedelen dat zijn ambtenaren vanaf 1 april 2011

klantvriendelijk zijn geworden en dat dit € 200.000 gaat kosten. Deze stoerheid wordt natuurlijk

gewaardeerd, maar is tegelijkertijd niet reëel. Een gedragswijziging is immers niet zo te plannen als

het aanleggen van een weg. Op weg naar klantgerichtheid moet je continu bijsturen en word je verrast.

In positieve en in negatieve zin. Je professionaliteit als veranderaar is om steeds koersvast flexibel in

te kunnen spelen op nieuwe situaties. Om te kunnen oogsten en benutten en tegelijkertijd krachtig te

kunnen bijsturen indien dat nodig is.

Waarom praten mensen op kantoor zo anders?Het tweede element is taal. En daar is iets geks mee aan de hand. Iets geks ook zonder dat we het met

elkaar in de gaten hebben. Managers vinden het fijn om aan veranderingen mooie kunstige namen te

geven of een reeks aan veranderingen onder te brengen onder een programma. Als het maar goed bekt

en lekker klinkt of op zijn minst slim bedacht is. Dus gaat het over “Anders Werken” of “Het Nieuwe

Werken” of “The Green Office” of “Metamorfose”. Onder deze programma’s worden dan weer een reeks

“hoera-thema’s” gehangen. Hoera-thema’s leiden altijd tot collega’s die elkaar begripvol aankijken,

knikken en een gevoel uitstralen van “ja, inderdaad!”. Het gaat daarbij om klantgerichtheid en

transparantie. Of authenticiteit en toegevoegde waarde. Heel wat directeuren hebben op de zeepkist

gestaan en verteld dat het komend jaar in het teken zal staan van klantgerichtheid en transparantie.

De directeur ziet begripvolle gezichten (wie kan hier ook op tegen zijn?) en veel geknik. Maar komt er

al snel achter dat er niets wezenlijks is veranderd. Logisch ook. De begrippen zijn zo abstract en zo

algemeen dat ze slechts bijdragen tot een vaag plezierig r ichtinggevend gevoel, dat tot geen enkele

actie leidt. Ik stel me het ook voor: ik kom ’s avonds thuis en zeg tegen mijn vrouw “ik heb er nog

eens over nagedacht, maar vind je ook niet dat we het komend jaar bij de opvoeding van onze dochters

transparantie en authenticiteit centraal moeten stellen?”. Ik denk dat haar mond openvalt en dat ze

denkt dat ik te veel gedronken heb. Natuurlijk gaat het thuis niet om transparantie. Ik wil weten wat

Marleen (mijn vrouw) tegen mijn dochters zegt en wat zij afspreekt en dat zij dat van mij weet. Het

is daarom handig om op kantoor gewone mensentaal te gebruiken en uit te leggen wat je bedoelt. Dus

klantgerichtheid betekent bijvoorbeeld dat we het komend jaar ieder telefoontje binnen twee minuten

behandelen en dat we iedere vraag via e-mail binnen 48 uur beantwoorden.

Veranderen is niet leukOp de een of andere manier laten verandergoeroes en ook communicatiedeskundigen ons geloven dat

veranderen leuk is, mits je het maar goed aanpakt. Workshops, heisessies, creatieve werkvormen tot

samen dansen en trommelen om betere samenwerking te stimuleren. En natuurlijk veel communicatie

met nieuwsbrieven, intranetsites en communities. Ik ben het in hoge mate eens met de inzet van dit

soort middelen. Het helpt namelijk om met elkaar te ontdekken waarom een verandering nodig is, hoe

het wordt aangepakt, wat het voor jou betekent en wat jij mogelijk moet doen. Het is tegelijkertijd

vaak overdadig en probeert de essentie van een verandering vaak te verdoezelen. Waar ontwikkeling,

mee ontwerpen en leren voor velen aantrekkelijk is, wordt een opgelegde verandering als vervelend

ervaren. En bijna alle veranderingen hebben elementen van opleggen. Een directie die ervaart dat er

commercieel beter gescoord moet worden en die ziet dat de kosten naar beneden moeten. Dit soort

veranderingen vragen om een noodzaak en duidelijkheid en zijn in essentie niet leuk. Wegmoffelen van

die boodschap leidt bijna altijd tot pijnlijke en moeizame eindtrajecten in veranderingen.

Tot slotVeranderen vraagt om een helder doel en een goede aanpak. Veranderen van gedrag vraagt ook om

“menselijke maat”. Om zicht op wat mensen beweegt en drijft. Om taal die wordt begrepen. Om

eerlijkheid en directheid. Om, zoals mijn dochter ooit tegen mij zei, een vader die niet alleen vr iend,

maatje en coach is, maar ook vader durft te zijn.

Publieke werken beschrijft twaalf veranderprojecten in de

publieke sector. Direct betrokkenen vertellen hoe hun kennis,

ervaringen en emoties hebben bijgedragen aan het resultaat van

de trajecten. Dit biedt een onthullende en soms onthutsende blik

achter de schermen van publieke verandering.

Auteurs: Monique Geerdink, Franka Gladon, Valérie Overmeer,

Jacco Post, Erik Sons en Hans van der Werff

ISBN 978 90 5261 698 8, Publieke Werken.

Sdu Uitgevers bv, Den Haag

vera

nDer

en ga

at ze

LDen

vo

Lgen

s het

boek

je

Hans van der Werff

Hans van der Werff is Managing Direc-

tor bij Berenschot en co-auteur van

het boek ‘Publieke werken’.

H o e r a - t h e m a ’s l e i d e n a l t i j d t o t c o l l e g a ’s d i e e l k a a r b e g r i p v o l

a a n k i j k e n , k n i k k e n e n e e n g e v o e l u i t s t r a l e n v a n ‘ j a , i n d e r d a a d ! ’ .

M a n a g e r s v i n d e n h e t f i j n o m a a n v e r a n d e r i n g e n m o o i e k u n s t i g e

n a m e n t e g e v e n o f e e n r e e k s a a n v e r a n d e r i n g e n o n d e r t e b r e n g e n

o n d e r e e n p r o g r a m m a .

ADVERTENTIE

ARVIX

10 11.ego.ego

compLiance aLs k ansDoo r : Huub de Vr i e s & Wi l J an s s en

O rgan i s at ie s mo eten aan s te e d s me er re ge l s vo ldo en. E x te r ne re ge l s d ie z i jn opge le gd do o r d i ve r s e ove r he den en non-gou ve r nemente le i n s t i tu ten, maar o ok i n te r ne re ge l s d ie do o r de o r gan i s at ie s ze lf z i jn i n ge s te ld. Vo ldo en aan deze ex te r ne en i n te r ne re ge l s he et comp liance. Vaak wo rdt d i t ge z ien a l s e en l a s t d ie met te genz in ge d ragen wo rdt . M aar comp liance i s o ok e en t r i gge r om te komen to t e en ve r b ete rd i n z i cht i n b e le id, p ro ce s s en en i n fo r mat ie s t r u c tu ren. M et d i t i n z i cht kan de o r gan i s at ie management in fo r mat ie ont w ik ke len d ie n ie t a l le en i n te r n zo rg t vo o r me er g r ip en b ete re s tu r ing, maar b ovend ien de do o r re ge l gev ing vo o rge s ch reven ex te r ne i n fo r mat ievo o r z ien ing a l s a fge le ide he e f t . Zo wo rdt comp liance e en i nve s te r ing i n p l aat s v an ko s tenp o s t!

Wat is compliance?Compliance betekent dat een organisatie voldoet aan de

regels die van buitenaf of van binnenuit zijn opgelegd.

Organisaties moeten aantonen dat ze voldoen aan de regels

door bepaalde voorgeschreven informatie te leveren inzake

hun doen en laten. In feite zijn er dus (ook) regels aangaande

die informatieverstrekking. De gevraagde informatie stelt

een overheidsorgaan, een controlerende instantie of de

organisatie zelf in staat om te sturen.

Compliance dwingt een organisatie om de informatie-

voorziening zo in te r ichten dat de gevraagde informatie kan

worden verstrekt. Compliance is urgent: de regelgeving stelt

een deadline.

Compliant: de stappenNieuwe regelgeving vraagt om actie. Eerst wordt onderzocht

wat er precies wordt verwacht. Vervolgens worden de

huidige voorzieningen in de organisatie en het gedrag in

kaart gebracht om te kunnen bepalen of aan de gestelde

eisen kan worden voldaan. Als dat niet het geval is dan

worden gedrag en / of voorzieningen bijgesteld. Tenslotte

wordt de regelgever of toezichthouder overtuigd dat de

organisatie zich aan de regels houdt. Dat is overigens geen

afzonderlijke stap als de regelgeving ook vorm en inhoud van

de verantwoordingsinformatie voorschrijft.

VeranderingstrajectCompliant worden is dus een veranderingstraject. Als de

impact van de verandering groot genoeg is, dan zal het

compliance-traject ingericht worden als een project. Dit

project zal een schat aan informatie inwinnen en produceren.

Vragen die gesteld kunnen worden zijn bijvoorbeeld:

Wat houden de nieuwe regels in en waarom zijn ze zo

belangrijk?

Waar in de organisatie zijn de regels van toepassing?

Welke processen en informatie zijn belangrijk om

compliant te zijn en aan welke cr iteria moeten deze

voldoen?

Hoe komen deze processen en informatie tot stand?

Welke voorzieningen zijn al aanwezig en welke moeten

nog worden ingericht?

Aan de hand van de antwoorden op deze vragen wordt de

verandering tot stand gebracht die tot compliance leidt.

Veel van deze antwoorden vormen meta-informatie, ofwel

informatie over de informatievoorziening.

ADVERTENTIE

ARVIX

10 11.ego.ego

compLiance aLs k ansDoo r : Huub de Vr i e s & Wi l J an s s en

O rgan i s at ie s mo eten aan s te e d s me er re ge l s vo ldo en. E x te r ne re ge l s d ie z i jn opge le gd do o r d i ve r s e ove r he den en non-gou ve r nemente le i n s t i tu ten, maar o ok i n te r ne re ge l s d ie do o r de o r gan i s at ie s ze lf z i jn i n ge s te ld. Vo ldo en aan deze ex te r ne en i n te r ne re ge l s he et comp liance. Vaak wo rdt d i t ge z ien a l s e en l a s t d ie met te genz in ge d ragen wo rdt . M aar comp liance i s o ok e en t r i gge r om te komen to t e en ve r b ete rd i n z i cht i n b e le id, p ro ce s s en en i n fo r mat ie s t r u c tu ren. M et d i t i n z i cht kan de o r gan i s at ie management in fo r mat ie ont w ik ke len d ie n ie t a l le en i n te r n zo rg t vo o r me er g r ip en b ete re s tu r ing, maar b ovend ien de do o r re ge l gev ing vo o rge s ch reven ex te r ne i n fo r mat ievo o r z ien ing a l s a fge le ide he e f t . Zo wo rdt comp liance e en i nve s te r ing i n p l aat s v an ko s tenp o s t!

Wat is compliance?Compliance betekent dat een organisatie voldoet aan de

regels die van buitenaf of van binnenuit zijn opgelegd.

Organisaties moeten aantonen dat ze voldoen aan de regels

door bepaalde voorgeschreven informatie te leveren inzake

hun doen en laten. In feite zijn er dus (ook) regels aangaande

die informatieverstrekking. De gevraagde informatie stelt

een overheidsorgaan, een controlerende instantie of de

organisatie zelf in staat om te sturen.

Compliance dwingt een organisatie om de informatie-

voorziening zo in te r ichten dat de gevraagde informatie kan

worden verstrekt. Compliance is urgent: de regelgeving stelt

een deadline.

Compliant: de stappenNieuwe regelgeving vraagt om actie. Eerst wordt onderzocht

wat er precies wordt verwacht. Vervolgens worden de

huidige voorzieningen in de organisatie en het gedrag in

kaart gebracht om te kunnen bepalen of aan de gestelde

eisen kan worden voldaan. Als dat niet het geval is dan

worden gedrag en / of voorzieningen bijgesteld. Tenslotte

wordt de regelgever of toezichthouder overtuigd dat de

organisatie zich aan de regels houdt. Dat is overigens geen

afzonderlijke stap als de regelgeving ook vorm en inhoud van

de verantwoordingsinformatie voorschrijft.

VeranderingstrajectCompliant worden is dus een veranderingstraject. Als de

impact van de verandering groot genoeg is, dan zal het

compliance-traject ingericht worden als een project. Dit

project zal een schat aan informatie inwinnen en produceren.

Vragen die gesteld kunnen worden zijn bijvoorbeeld:

Wat houden de nieuwe regels in en waarom zijn ze zo

belangrijk?

Waar in de organisatie zijn de regels van toepassing?

Welke processen en informatie zijn belangrijk om

compliant te zijn en aan welke cr iteria moeten deze

voldoen?

Hoe komen deze processen en informatie tot stand?

Welke voorzieningen zijn al aanwezig en welke moeten

nog worden ingericht?

Aan de hand van de antwoorden op deze vragen wordt de

verandering tot stand gebracht die tot compliance leidt.

Veel van deze antwoorden vormen meta-informatie, ofwel

informatie over de informatievoorziening.

12 13.ego.ego

Zien van kansenDeze meta-informatie brengt niet alleen het

compliance-traject in kaart, maar wijst ook de weg

naar nieuwe mogelijkheden voor procesverbetering en

managementinformatie. Natuurlijk vergt het tot stand

brengen van compliance een behoorlijke investering in tijd,

mensen en middelen. Maar die investering leidt ook tot de

opbouw van een enorm kapitaal aan waardevolle informatie

voor de organisatie.

Spiegel voor de organisatieVeel regelgeving is bedoeld om een organisatie goed te laten

functioneren vanuit het gezichtspunt van de regelgever.

Dat kan betekenen dat de organisatie zijn functie in de

maatschappij goed uitvoert (en kan blijven uitvoeren) en

daarbij geen onnodige schade of vervuiling veroorzaakt.

Dit goede functioneren is natuurlijk een onderdeel van

de organisatiedoelstellingen en het is noodzakelijk voor

de continuïteit van de organisatie. In die zin wijzen

nieuwe regels op maatschappelijke of bedrijfseconomische

omstandigheden of ontwikkelingen die van belang zijn

voor de toekomst van de organisatie: input voor het

strategische beleid. Als de actuele thema’s bekend zijn kan

de organisatie beter anticiperen op toekomstige vereisten

en de informatiestructuur daar al op voorbereiden. Regels

die voorschrijven hoe de organisatie compliance moet

aantonen geven r ichting aan het zoeken naar eigen meet- en

stuurinstrumenten. Daarnaast kan de marketingstrategie

beter worden afgestemd op de heersende trends door de

relevante kwaliteiten van de organisatie te benadrukken.

De organisatie kan dus inspelen op onontgonnen markten of

andere kansen die in beeld komen.

De Sarbanes-Oxley Act (SOX) wijst op een vergrote behoefte

aan transparantie en control.

In de bancaire sector vragen de Basel-II akkoorden om meer

aandacht voor risicobeheersing.

Compliance dwingt de organisatie tot inzicht in haar missie

en kernactiviteiten: wat zijn hoofdzaken en wat zijn bijzaken

met betrekking tot de gestelde regels. In de loop van de

tijd kan dit inzicht zijn vertroebeld door bijvoorbeeld

beleidswijzigingen, groei, fusies en specialisatie van

medewerkers. Het herwinnen van inzicht stelt de organisatie

in staat haar inspanningen te evalueren en opnieuw in te

r ichten ten voordele van de hoofdzaken.

Compliance is als een spiegel die de organisatie een

gelegenheid biedt om de eigen bedrijfsvoering eens kr itisch

te bekijken. Zijn de bestaande processen en infrastructuren

effectief en efficiënt genoeg om de taken naar tevredenheid

uit te voeren?

De ISO 9001 norm is ontstaan uit de behoefte aan een

internationale kwaliteitsstandaard in een tijd van sterk

toenemende internationale handel.

De boekhoudschandalen van 2002 hebben geleid tot

aangescherpte regels omtrent financiële verslaggeving (IFRS)

en interne controle (SOX).

De kredietcrisis van dit moment zal ongetwijfeld leiden tot

nieuwe regels die de kans op een toekomstige crisis moeten

verkleinen.

Enkel jaren geleden is in de Nederlandse pensioenwereld

een convenant bereikt om te komen tot uniforme

pensioenoverzichten (UPO, inmiddels wettelijk

voorgeschreven). Voor een pensioenuitvoerder kan dit

een extra trigger zijn om ook intern administraties

te uniformeren. Een UPO-traject kan aan het licht

brengen dat gegevens bij verschillende fondsen niet

altijd hetzelfde betekenen en dat ook de actualiteit

van gegevens van hetzelfde type sterk uiteenloopt. Dit

kan een aanleiding zijn om meer aandacht te geven aan

gegevenskwaliteitsmanagement en bijvoorbeeld een

gegevenskwaliteitsmeting uit te voeren (Verreck c.s.,

Janssen).

Verhogen van de proceskwaliteitEen compliance-traject kan ertoe leiden dat een vorm

van kwaliteitsbewaking wordt toegevoegd aan de primaire

processen van een organisatie. Regelgeving kan hiertoe

verplichten of de haalbaarheid ervan verbeteren.

De verplichting om verstrekte kredieten te melden aan het

Bureau Krediet Registratie gaat gepaard met de mogelijkheid

om bij die instantie gegevens over potentiële klanten op te

vragen, gegevens die grotendeels door andere organisaties

verzameld en geleverd zijn. De ontvangen gegevens maken

het mogelijk om de kredietwaardigheid van de nieuwe klant

beter te beoordelen. Deze informatie verandert zelf niets

aan de lening of de daaruit voortkomende geldstromen, maar

kan wel leiden tot een beslissing om de voorwaarden van de

lening aan te passen, of zelfs de lening niet te verstrekken,

naar aanleiding van een verhoogd risicoprofiel van de klant.

Voor nieuwe klanten van (onder andere) banken geldt een

identificatieplicht. Het doel hiervan is het voorkomen van

terroristische activiteiten en witwaspraktijken. De bank

wordt verplicht om klanten te vragen zich te identificeren.

De bank moet identificerende gegevens en bewijsmateriaal

uit het identificatieproces vastleggen. De bank mag de

bewijsgegevens niet voor andere doeleinden gebruiken, maar

zij krijgt door het identificatieproces wel de kans om het

klantenbestand te ontdubbelen.

ManagementinformatieDe regelgever geeft doorgaans r ichtlijnen voor het aantonen

van compliance. De aanvankelijk str ikt voor compliance

ingerichte informatie-infrastructuur kan, eenmaal aanwezig,

door de organisatie ook naar eigen inzicht worden gebruikt.

Het beoogde resultaat is dat de organisatie op de langere

termijn beter functioneert. Dat resultaat hoeft inhoudelijk

geen relatie te hebben met de regelgeving die geleid heeft

tot het tot stand brengen van de nieuwe infrastructuur.

In het voorbeeld van het risicoprofiel van bankklanten kan

het voorgeschreven profiel vrijwillig en proactief worden

aangevuld en verfijnd op basis van eigen ervaringen. Het

doel is om de risico´s rondom de klant te herkennen en

af te dekken. Zo kan het volume van niet inbare schulden

geminimaliseerd worden.

De door regels voorgeschreven rapportage dwingt een

organisatie er meestal toe om de geleverde informatie

te beperken tot een aantal kerncijfers. Uit de massa

beschikbare gegevens wordt alleen de cruciale informatie

gebruikt. Het selectieproces dwingt af dat de relevante

gegevens worden herkend en dat bij dubbele administraties

een keuze wordt gemaakt voor leidende bronnen. Het

selectieproces maakt de herkomst van de kerncijfers en de

onderliggende informatiestromen duidelijk. Dit inzicht maakt

het mogelijk om organisatiebreed consistente informatie af

te leveren en om control mechanismen op die stromen in te

r ichten.

Kwalitatief hoogwaardige gegevens gecombineerd

met meta-informatie maken kwalitatief hoogwaardige

managementinformatie mogelijk. De keuze voor invulling van

een dergelijke informatievoorziening dient zich aan bij het

begin van een compliance traject.

Twee scenario’s voor een compliance-trajectBij het invullen van een compliance-traject is het cruciaal

wat er gedaan wordt met de kansen die de verandering met

zich mee brengt. Er zijn twee scenario’s:

Scenario 1: Quick and Dirty

Er kan worden gekozen voor een oplossing die met een

minimale inspanning wordt opgetuigd. Deze oplossingen

worden ook wel tactische oplossingen (of “quick and dirty”)

genoemd. Ze hebben als kenmerk dat het doel zo direct

mogelijk en daarmee vaak zo lokaal en geïsoleerd mogelijk,

wordt bereikt. De keuze voor een dergelijke oplossing kan

noodzakelijk zijn om een kritieke deadline te halen.

Scenario 2: Strategisch

Een strategische oplossing daarentegen wordt zoveel

mogelijk geïntegreerd in de rest van de organisatie.

Daarnaast zal die oplossing zoveel mogelijk voorzieningen

treffen om transparantie te verhogen, de operationele

taken te faciliteren, hergebruik door de organisatie aan te

InformatiesoortenOperationele informatie is informatie die nodig is voor de uitvoering van de primaire processen. Bij operationele

informatie worden vooraf bepaalde bedrijfsregels (validaties) toegepast die het proces correct moeten laten

verlopen. Managementinformatie wordt gebruikt voor de sturing en planning van de primaire processen. Als bijproduct

worden soms bestaande bedrijfsregels aangepast. Sommige gegevens kunnen voor beide doeleinden worden gebruikt.

Voorbeeld: De kredietwaardigheid van een klant kan worden vastgelegd in een r isicocategorie, waarbij aan elke

r isicocategorie een specifieke kredietlimiet is toegewezen.

De r isicocategorie is een operationeel gegeven bij de behandeling van een kredietaanvraag: als de aanvraag de

voor de r isicocategorie ingestelde kredietlimiet overschrijdt, zal de aanvraag worden afgewezen. Hierbij wordt een

bedrijfsregel toegepast. De r isicocategorie wordt managementinformatie als het management per r isicocategorie

wil weten wat het aflossingsgedrag van die categorie klanten is. Als de klanten van een bepaalde r isicocategorie

onvoldoende aflossen kan men besluiten voor deze categorie de kredietlimiet te verlagen. Dat stuurt de toekomstige

uitvoering van het primaire proces en is te beschouwen als een aanpassing van de bedrijfsregels.

Compliance als kans

12 13.ego.ego

Zien van kansenDeze meta-informatie brengt niet alleen het

compliance-traject in kaart, maar wijst ook de weg

naar nieuwe mogelijkheden voor procesverbetering en

managementinformatie. Natuurlijk vergt het tot stand

brengen van compliance een behoorlijke investering in tijd,

mensen en middelen. Maar die investering leidt ook tot de

opbouw van een enorm kapitaal aan waardevolle informatie

voor de organisatie.

Spiegel voor de organisatieVeel regelgeving is bedoeld om een organisatie goed te laten

functioneren vanuit het gezichtspunt van de regelgever.

Dat kan betekenen dat de organisatie zijn functie in de

maatschappij goed uitvoert (en kan blijven uitvoeren) en

daarbij geen onnodige schade of vervuiling veroorzaakt.

Dit goede functioneren is natuurlijk een onderdeel van

de organisatiedoelstellingen en het is noodzakelijk voor

de continuïteit van de organisatie. In die zin wijzen

nieuwe regels op maatschappelijke of bedrijfseconomische

omstandigheden of ontwikkelingen die van belang zijn

voor de toekomst van de organisatie: input voor het

strategische beleid. Als de actuele thema’s bekend zijn kan

de organisatie beter anticiperen op toekomstige vereisten

en de informatiestructuur daar al op voorbereiden. Regels

die voorschrijven hoe de organisatie compliance moet

aantonen geven r ichting aan het zoeken naar eigen meet- en

stuurinstrumenten. Daarnaast kan de marketingstrategie

beter worden afgestemd op de heersende trends door de

relevante kwaliteiten van de organisatie te benadrukken.

De organisatie kan dus inspelen op onontgonnen markten of

andere kansen die in beeld komen.

De Sarbanes-Oxley Act (SOX) wijst op een vergrote behoefte

aan transparantie en control.

In de bancaire sector vragen de Basel-II akkoorden om meer

aandacht voor risicobeheersing.

Compliance dwingt de organisatie tot inzicht in haar missie

en kernactiviteiten: wat zijn hoofdzaken en wat zijn bijzaken

met betrekking tot de gestelde regels. In de loop van de

tijd kan dit inzicht zijn vertroebeld door bijvoorbeeld

beleidswijzigingen, groei, fusies en specialisatie van

medewerkers. Het herwinnen van inzicht stelt de organisatie

in staat haar inspanningen te evalueren en opnieuw in te

r ichten ten voordele van de hoofdzaken.

Compliance is als een spiegel die de organisatie een

gelegenheid biedt om de eigen bedrijfsvoering eens kr itisch

te bekijken. Zijn de bestaande processen en infrastructuren

effectief en efficiënt genoeg om de taken naar tevredenheid

uit te voeren?

De ISO 9001 norm is ontstaan uit de behoefte aan een

internationale kwaliteitsstandaard in een tijd van sterk

toenemende internationale handel.

De boekhoudschandalen van 2002 hebben geleid tot

aangescherpte regels omtrent financiële verslaggeving (IFRS)

en interne controle (SOX).

De kredietcrisis van dit moment zal ongetwijfeld leiden tot

nieuwe regels die de kans op een toekomstige crisis moeten

verkleinen.

Enkel jaren geleden is in de Nederlandse pensioenwereld

een convenant bereikt om te komen tot uniforme

pensioenoverzichten (UPO, inmiddels wettelijk

voorgeschreven). Voor een pensioenuitvoerder kan dit

een extra trigger zijn om ook intern administraties

te uniformeren. Een UPO-traject kan aan het licht

brengen dat gegevens bij verschillende fondsen niet

altijd hetzelfde betekenen en dat ook de actualiteit

van gegevens van hetzelfde type sterk uiteenloopt. Dit

kan een aanleiding zijn om meer aandacht te geven aan

gegevenskwaliteitsmanagement en bijvoorbeeld een

gegevenskwaliteitsmeting uit te voeren (Verreck c.s.,

Janssen).

Verhogen van de proceskwaliteitEen compliance-traject kan ertoe leiden dat een vorm

van kwaliteitsbewaking wordt toegevoegd aan de primaire

processen van een organisatie. Regelgeving kan hiertoe

verplichten of de haalbaarheid ervan verbeteren.

De verplichting om verstrekte kredieten te melden aan het

Bureau Krediet Registratie gaat gepaard met de mogelijkheid

om bij die instantie gegevens over potentiële klanten op te

vragen, gegevens die grotendeels door andere organisaties

verzameld en geleverd zijn. De ontvangen gegevens maken

het mogelijk om de kredietwaardigheid van de nieuwe klant

beter te beoordelen. Deze informatie verandert zelf niets

aan de lening of de daaruit voortkomende geldstromen, maar

kan wel leiden tot een beslissing om de voorwaarden van de

lening aan te passen, of zelfs de lening niet te verstrekken,

naar aanleiding van een verhoogd risicoprofiel van de klant.

Voor nieuwe klanten van (onder andere) banken geldt een

identificatieplicht. Het doel hiervan is het voorkomen van

terroristische activiteiten en witwaspraktijken. De bank

wordt verplicht om klanten te vragen zich te identificeren.

De bank moet identificerende gegevens en bewijsmateriaal

uit het identificatieproces vastleggen. De bank mag de

bewijsgegevens niet voor andere doeleinden gebruiken, maar

zij krijgt door het identificatieproces wel de kans om het

klantenbestand te ontdubbelen.

ManagementinformatieDe regelgever geeft doorgaans r ichtlijnen voor het aantonen

van compliance. De aanvankelijk str ikt voor compliance

ingerichte informatie-infrastructuur kan, eenmaal aanwezig,

door de organisatie ook naar eigen inzicht worden gebruikt.

Het beoogde resultaat is dat de organisatie op de langere

termijn beter functioneert. Dat resultaat hoeft inhoudelijk

geen relatie te hebben met de regelgeving die geleid heeft

tot het tot stand brengen van de nieuwe infrastructuur.

In het voorbeeld van het risicoprofiel van bankklanten kan

het voorgeschreven profiel vrijwillig en proactief worden

aangevuld en verfijnd op basis van eigen ervaringen. Het

doel is om de risico´s rondom de klant te herkennen en

af te dekken. Zo kan het volume van niet inbare schulden

geminimaliseerd worden.

De door regels voorgeschreven rapportage dwingt een

organisatie er meestal toe om de geleverde informatie

te beperken tot een aantal kerncijfers. Uit de massa

beschikbare gegevens wordt alleen de cruciale informatie

gebruikt. Het selectieproces dwingt af dat de relevante

gegevens worden herkend en dat bij dubbele administraties

een keuze wordt gemaakt voor leidende bronnen. Het

selectieproces maakt de herkomst van de kerncijfers en de

onderliggende informatiestromen duidelijk. Dit inzicht maakt

het mogelijk om organisatiebreed consistente informatie af

te leveren en om control mechanismen op die stromen in te

r ichten.

Kwalitatief hoogwaardige gegevens gecombineerd

met meta-informatie maken kwalitatief hoogwaardige

managementinformatie mogelijk. De keuze voor invulling van

een dergelijke informatievoorziening dient zich aan bij het

begin van een compliance traject.

Twee scenario’s voor een compliance-trajectBij het invullen van een compliance-traject is het cruciaal

wat er gedaan wordt met de kansen die de verandering met

zich mee brengt. Er zijn twee scenario’s:

Scenario 1: Quick and Dirty

Er kan worden gekozen voor een oplossing die met een

minimale inspanning wordt opgetuigd. Deze oplossingen

worden ook wel tactische oplossingen (of “quick and dirty”)

genoemd. Ze hebben als kenmerk dat het doel zo direct

mogelijk en daarmee vaak zo lokaal en geïsoleerd mogelijk,

wordt bereikt. De keuze voor een dergelijke oplossing kan

noodzakelijk zijn om een kritieke deadline te halen.

Scenario 2: Strategisch

Een strategische oplossing daarentegen wordt zoveel

mogelijk geïntegreerd in de rest van de organisatie.

Daarnaast zal die oplossing zoveel mogelijk voorzieningen

treffen om transparantie te verhogen, de operationele

taken te faciliteren, hergebruik door de organisatie aan te

InformatiesoortenOperationele informatie is informatie die nodig is voor de uitvoering van de primaire processen. Bij operationele

informatie worden vooraf bepaalde bedrijfsregels (validaties) toegepast die het proces correct moeten laten

verlopen. Managementinformatie wordt gebruikt voor de sturing en planning van de primaire processen. Als bijproduct

worden soms bestaande bedrijfsregels aangepast. Sommige gegevens kunnen voor beide doeleinden worden gebruikt.

Voorbeeld: De kredietwaardigheid van een klant kan worden vastgelegd in een r isicocategorie, waarbij aan elke

r isicocategorie een specifieke kredietlimiet is toegewezen.

De r isicocategorie is een operationeel gegeven bij de behandeling van een kredietaanvraag: als de aanvraag de

voor de r isicocategorie ingestelde kredietlimiet overschrijdt, zal de aanvraag worden afgewezen. Hierbij wordt een

bedrijfsregel toegepast. De r isicocategorie wordt managementinformatie als het management per r isicocategorie

wil weten wat het aflossingsgedrag van die categorie klanten is. Als de klanten van een bepaalde r isicocategorie

onvoldoende aflossen kan men besluiten voor deze categorie de kredietlimiet te verlagen. Dat stuurt de toekomstige

uitvoering van het primaire proces en is te beschouwen als een aanpassing van de bedrijfsregels.

Compliance als kans

15.ego

Vergeleken met het simpelweg voldoen aan de formele

vereisten van de regelgeving zal het benutten van de kansen

die geboden worden door het veranderingstraject dus een

grotere inspanning vergen in tijd, inzet en geld.

Draagvlak: nadruk op kosten of opbrengsten?Het is duidelijk dat onze voorkeur uitgaat naar een

strategische oplossing waarbij kansen gezien en benut

worden. De grote uitdaging is om genoeg draagvlak te

creëren en te behouden om deze inspanning te kunnen

uitvoeren. Een bijzonder effectief instrument daarvoor is

het in een vroeg stadium tastbaar maken van de geboden

mogelijkheden voor commercie en sturing door presentatie

van de gerealiseerde managementinformatie. Actuele en

relevante managementinformatie van hoge kwaliteit spreekt

de organisatie in alle gelederen aan, zeker als die informatie

beknopt en begrijpelijk wordt gepresenteerd.

Als een nieuwe regel verplicht om risicoprofielen van klanten

op te stellen, dan kunnen die profielen (of meer generieke

klantprofielen) ook worden gebruikt voor commerciële

doeleinden zoals cross-selling.

Het zoeken naar de brongegevens voor een

voorgeschreven rapportage kan leiden tot extra

inzicht in de informatiestructuur waardoor een

dagelijkse kwaliteitscontrole mogelijk wordt. Door die

kwaliteitscontrole kan een operationele manager problemen

vroegtijdig signaleren en oplossen, zodat de behoefte aan

noodmaatregelen afneemt en de werkdruk door de daaruit

voortkomende piekbelasting afneemt.

Auditors zullen onder de indruk zijn als alle informatievragen

snel en correct beantwoord kunnen worden.

Kijk ook eens buiten de grenzen van het compliance project

naar de mogelijkheden binnen de organisatie en naar de

kansen voor de organisatie. Overal in de organisatie leven

informatiebehoeften die misschien nu vervuld kunnen

worden. Vertaal deze wensen in voorbeeldrapporten die

aantonen wat de toegevoegde waarde van een strategische

aanpak kan zijn. Op deze manier wordt organisatiebreed

het draagvlak gecreëerd en behouden dat nodig is bij een

ingrijpend traject.

Bottom lineCompliance eist van een organisatie vaak een aanzienlijke

investering in de informatievoorziening. De organisatie

kan van de nood een deugd maken door de resulterende

extra voorzieningen ook aan te wenden voor eigen gebruik,

bijvoorbeeld in managementinformatie. Daarnaast kan het

doorlopen van het compliance-traject een beter inzicht

geven in herkomst, betekenis, samenhang, belang en

kwaliteit van de beschikbare informatie (meta-informatie).

Visie en een strategische aanpak maken het mogelijk om

de kansen te benutten die een compliance-traject biedt:

ondernemen met informatie!

moedigen en te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.

De kosten van het veranderingstraject zijn doorgaans hoger,

maar het resultaat levert meer op.

Inspanning minimaliserenAls het mandaat van het project is dat compliance bereikt

wordt tegen minimale kosten, dan zal het project nieuwe

processen en informatiestructuren opleveren waarmee wordt

voldaan aan de gestelde regels en niets meer.

Dergelijke projecten realiseren veranderingen voornamelijk

lokaal. Om de beheersbaarheid van het project zo hoog

mogelijk te houden wordt weinig gekeken naar ervaringen

of bestaande infrastructuren bij andere afdelingen. Kennis

wordt ingevuld door de in het project werkzame analisten.

Om het r isico van verdwalen in en misinterpretatie van

bestaande infrastructuren tot een minimum te beperken

worden infrastructuren zoveel mogelijk door het project

zelf opgebouwd. Daarmee wordt eveneens eventuele

administratieve rompslomp beperkt die gepaard kan gaan met

wijziging in omringende faciliteiten.

In deze aanpak schuilt het gevaar dat bij andere afdelingen

aanwezige kennis en faciliteiten onvoldoende worden

onderkend, met als r isico de herontwikkeling van reeds

bestaande concepten en de ontwikkeling van overlappende

oplossingen. In het ergste geval kunnen er zelfs

tegenstr ijdige of asynchrone voorzieningen ontstaan.

Typerend voor een tactische oplossing is dat er weinig

wordt geïnvesteerd in het uitdragen en borgen van kennis.

Kennis wordt niet goed uitgedragen naar de rest van de

organisatie. Daarnaast gaat veel van de opgedane kennis

snel na afloop van het project verloren met de uitstroom van

extern personeel en in de loop van de tijd met de interne

mobiliteit van eigen personeel en door verwatering van

kennis. Zelfs gedocumenteerde kennis verliest zijn waarde

als de documentatie niet up-to-date wordt gehouden, in een

ondoorzichtige documentstructuur wordt gearchiveerd of

gewoonweg wordt vergeten.

Opbrengsten maximaliserenEen project dat kansen wil benutten sluit zoveel mogelijk

aan bij parallelle ontwikkelingen in andere delen van de

organisatie en bij de bestaande informatiestructuren. Die

structuren worden zo nodig uitgebreid, waarbij rekening

gehouden wordt met gesignaleerde kansen, ook elders in

de organisatie. Het botsen van nieuwe oplossingen met

bestaande voorzieningen wordt vermeden.

Er wordt gebruik gemaakt van eerder verworven kennis

en ervaring, eventueel bij andere afdelingen. Het wiel

hoeft niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Nieuw

verworven kennis wordt geborgd en uitgedragen. Dat

betekent ook dat deze kennis na het compliance-traject

up-to-date en toegankelijk gehouden wordt. Ook daarvoor

kunnen nieuwe informatievoorzieningen nodig zijn.

Deze ambitieuze doelstellingen kunnen het moeilijker maken

om het project te beheersen. Aansluiten op bestaande

structuren beperkt immers de vr ijheid. Verder ontstaan er

onderlinge afhankelijkheden tussen het compliance-traject

en andere organisatieonderdelen en projecten.

● B

ank

for

Inte

rnat

iona

l Set

tlem

ents

, Ba

sel I

I: In

tern

atio

nal C

onve

rgen

ce o

f C

apit

al M

easu

rem

ent

and

Cap

ital

Sta

ndar

ds:

a Re

vise

d Fr

amew

ork,

Com

preh

ensi

ve V

ersi

on (

BCBS

) (J

une

2006

Rev

isio

n) ●

Inte

rnat

iona

l Ac

coun

ting

Sta

ndar

ds B

oard

, In

tern

atio

nal F

inan

cial

Rep

orti

ng S

tand

ards

● N

EN,

NEN

-EN

-ISO

900

1:20

08 n

l, N

EN,

2008

● V

erre

ck,

De

Gra

af e

n Va

n de

r Sa

nden

, M

eten

en

verb

eter

en v

an g

egev

ensk

wal

itei

t, T

iem

, au

gust

us 2

005

● S

arba

nes-

Oxl

ey A

ct o

f 20

02,

US

Prin

ting

Off

ice

● V

eelg

este

lde

vrag

en U

PO,

ww

w.u

nifo

rmpe

nsio

enov

erzi

cht.

nl ●

Jan

ssen

, W

erke

n aa

n ge

geve

nskw

alit

eit?

Met

en!

in D

icht

er b

ij D

ata,

DD

MA

2009

, 28

-35

Over de auteursDrs. Huub de Vr ies studeerde Amer ikanist iek aan de Univers iteit Ni jmegen. Hi j heeft deelgenomen aan diverse compl iance trajecten in het bankwezen. Huub is binnen ARVIX werk zaam als business consultant met als aandachtsgebied t ransit ion control.

Dr. Wi l Janssen studeerde Wiskunde aan de Univers iteit Ni jmegen waar hi j ook z i jn promotieonderzoek succesvol heeft afgerond. Wi l i s binnen ARVIX werk zaam als management consultant met als aandachtsgebied gegevenskwal iteitsmanagement.

Compliance als kans

K i j k o o k e e n s b u i t e n d e g r e n z e n v a n h e t c o m p l i a n c e p r o j e c t n a a r d e m o g e l i j k h e d e n b i n n e n d e o r g a n i s a t i e

e n n a a r d e k a n s e n v o o r d e o r g a n i s a t i e

.ego14

15.ego

Vergeleken met het simpelweg voldoen aan de formele

vereisten van de regelgeving zal het benutten van de kansen

die geboden worden door het veranderingstraject dus een

grotere inspanning vergen in tijd, inzet en geld.

Draagvlak: nadruk op kosten of opbrengsten?Het is duidelijk dat onze voorkeur uitgaat naar een

strategische oplossing waarbij kansen gezien en benut

worden. De grote uitdaging is om genoeg draagvlak te

creëren en te behouden om deze inspanning te kunnen

uitvoeren. Een bijzonder effectief instrument daarvoor is

het in een vroeg stadium tastbaar maken van de geboden

mogelijkheden voor commercie en sturing door presentatie

van de gerealiseerde managementinformatie. Actuele en

relevante managementinformatie van hoge kwaliteit spreekt

de organisatie in alle gelederen aan, zeker als die informatie

beknopt en begrijpelijk wordt gepresenteerd.

Als een nieuwe regel verplicht om risicoprofielen van klanten

op te stellen, dan kunnen die profielen (of meer generieke

klantprofielen) ook worden gebruikt voor commerciële

doeleinden zoals cross-selling.

Het zoeken naar de brongegevens voor een

voorgeschreven rapportage kan leiden tot extra

inzicht in de informatiestructuur waardoor een

dagelijkse kwaliteitscontrole mogelijk wordt. Door die

kwaliteitscontrole kan een operationele manager problemen

vroegtijdig signaleren en oplossen, zodat de behoefte aan

noodmaatregelen afneemt en de werkdruk door de daaruit

voortkomende piekbelasting afneemt.

Auditors zullen onder de indruk zijn als alle informatievragen

snel en correct beantwoord kunnen worden.

Kijk ook eens buiten de grenzen van het compliance project

naar de mogelijkheden binnen de organisatie en naar de

kansen voor de organisatie. Overal in de organisatie leven

informatiebehoeften die misschien nu vervuld kunnen

worden. Vertaal deze wensen in voorbeeldrapporten die

aantonen wat de toegevoegde waarde van een strategische

aanpak kan zijn. Op deze manier wordt organisatiebreed

het draagvlak gecreëerd en behouden dat nodig is bij een

ingrijpend traject.

Bottom lineCompliance eist van een organisatie vaak een aanzienlijke

investering in de informatievoorziening. De organisatie

kan van de nood een deugd maken door de resulterende

extra voorzieningen ook aan te wenden voor eigen gebruik,

bijvoorbeeld in managementinformatie. Daarnaast kan het

doorlopen van het compliance-traject een beter inzicht

geven in herkomst, betekenis, samenhang, belang en

kwaliteit van de beschikbare informatie (meta-informatie).

Visie en een strategische aanpak maken het mogelijk om

de kansen te benutten die een compliance-traject biedt:

ondernemen met informatie!

moedigen en te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.

De kosten van het veranderingstraject zijn doorgaans hoger,

maar het resultaat levert meer op.

Inspanning minimaliserenAls het mandaat van het project is dat compliance bereikt

wordt tegen minimale kosten, dan zal het project nieuwe

processen en informatiestructuren opleveren waarmee wordt

voldaan aan de gestelde regels en niets meer.

Dergelijke projecten realiseren veranderingen voornamelijk

lokaal. Om de beheersbaarheid van het project zo hoog

mogelijk te houden wordt weinig gekeken naar ervaringen

of bestaande infrastructuren bij andere afdelingen. Kennis

wordt ingevuld door de in het project werkzame analisten.

Om het r isico van verdwalen in en misinterpretatie van

bestaande infrastructuren tot een minimum te beperken

worden infrastructuren zoveel mogelijk door het project

zelf opgebouwd. Daarmee wordt eveneens eventuele

administratieve rompslomp beperkt die gepaard kan gaan met

wijziging in omringende faciliteiten.

In deze aanpak schuilt het gevaar dat bij andere afdelingen

aanwezige kennis en faciliteiten onvoldoende worden

onderkend, met als r isico de herontwikkeling van reeds

bestaande concepten en de ontwikkeling van overlappende

oplossingen. In het ergste geval kunnen er zelfs

tegenstr ijdige of asynchrone voorzieningen ontstaan.

Typerend voor een tactische oplossing is dat er weinig

wordt geïnvesteerd in het uitdragen en borgen van kennis.

Kennis wordt niet goed uitgedragen naar de rest van de

organisatie. Daarnaast gaat veel van de opgedane kennis

snel na afloop van het project verloren met de uitstroom van

extern personeel en in de loop van de tijd met de interne

mobiliteit van eigen personeel en door verwatering van

kennis. Zelfs gedocumenteerde kennis verliest zijn waarde

als de documentatie niet up-to-date wordt gehouden, in een

ondoorzichtige documentstructuur wordt gearchiveerd of

gewoonweg wordt vergeten.

Opbrengsten maximaliserenEen project dat kansen wil benutten sluit zoveel mogelijk

aan bij parallelle ontwikkelingen in andere delen van de

organisatie en bij de bestaande informatiestructuren. Die

structuren worden zo nodig uitgebreid, waarbij rekening

gehouden wordt met gesignaleerde kansen, ook elders in

de organisatie. Het botsen van nieuwe oplossingen met

bestaande voorzieningen wordt vermeden.

Er wordt gebruik gemaakt van eerder verworven kennis

en ervaring, eventueel bij andere afdelingen. Het wiel

hoeft niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Nieuw

verworven kennis wordt geborgd en uitgedragen. Dat

betekent ook dat deze kennis na het compliance-traject

up-to-date en toegankelijk gehouden wordt. Ook daarvoor

kunnen nieuwe informatievoorzieningen nodig zijn.

Deze ambitieuze doelstellingen kunnen het moeilijker maken

om het project te beheersen. Aansluiten op bestaande

structuren beperkt immers de vr ijheid. Verder ontstaan er

onderlinge afhankelijkheden tussen het compliance-traject

en andere organisatieonderdelen en projecten.

● B

ank

for

Inte

rnat

iona

l Set

tlem

ents

, Ba

sel I

I: In

tern

atio

nal C

onve

rgen

ce o

f C

apit

al M

easu

rem

ent

and

Cap

ital

Sta

ndar

ds:

a Re

vise

d Fr

amew

ork,

Com

preh

ensi

ve V

ersi

on (

BCBS

) (J

une

2006

Rev

isio

n) ●

Inte

rnat

iona

l Ac

coun

ting

Sta

ndar

ds B

oard

, In

tern

atio

nal F

inan

cial

Rep

orti

ng S

tand

ards

● N

EN,

NEN

-EN

-ISO

900

1:20

08 n

l, N

EN,

2008

● V

erre

ck,

De

Gra

af e

n Va

n de

r Sa

nden

, M

eten

en

verb

eter

en v

an g

egev

ensk

wal

itei

t, T

iem

, au

gust

us 2

005

● S

arba

nes-

Oxl

ey A

ct o

f 20

02,

US

Prin

ting

Off

ice

● V

eelg

este

lde

vrag

en U

PO,

ww

w.u

nifo

rmpe

nsio

enov

erzi

cht.

nl ●

Jan

ssen

, W

erke

n aa

n ge

geve

nskw

alit

eit?

Met

en!

in D

icht

er b

ij D

ata,

DD

MA

2009

, 28

-35

Over de auteursDrs. Huub de Vr ies studeerde Amer ikanist iek aan de Univers iteit Ni jmegen. Hi j heeft deelgenomen aan diverse compl iance trajecten in het bankwezen. Huub is binnen ARVIX werk zaam als business consultant met als aandachtsgebied t ransit ion control.

Dr. Wi l Janssen studeerde Wiskunde aan de Univers iteit Ni jmegen waar hi j ook z i jn promotieonderzoek succesvol heeft afgerond. Wi l i s binnen ARVIX werk zaam als management consultant met als aandachtsgebied gegevenskwal iteitsmanagement.

Compliance als kans

K i j k o o k e e n s b u i t e n d e g r e n z e n v a n h e t c o m p l i a n c e p r o j e c t n a a r d e m o g e l i j k h e d e n b i n n e n d e o r g a n i s a t i e

e n n a a r d e k a n s e n v o o r d e o r g a n i s a t i e

.ego14

ADVERTENTIE

AEGON

16 17.ego.ego

Samenwerken en innovatieVeel innovatieve producten en diensten komen tot stand

doordat bedrijven samenwerken. In het oog springende

voorbeelden zijn de Senseo Crema (Philips en Douwe

Egberts), de BeerTender (Heineken en Krups) en de Nike+iPod

(Nike en Apple). Uit onderzoek weten we dan ook al lange

tijd dat bedrijven die samenwerken met andere organisaties

gemiddeld genomen innovatiever zijn dan bedrijven die

solistisch opereren.

Tot voor kort r ichtte onderzoek zich vooral op dit soort

individuele samenwerkingsverbanden. De onderzoeksagenda

is echter langzaam maar zeker verschoven naar kenmerken

van het geheel aan samenwerkingsverbanden dat een

bedrijf onderhoudt; de zogenaamde alliantie portfolio.

Een van de ideeën hierachter is dat verschillende typen

partners verschillende typen kennis in kunnen brengen in

een innovatieproces. Universiteiten bezitten bijvoorbeeld

fundamentele technologische kennis, afnemers kunnen

belangrijke marktkennis en productfeedback verzorgen

en consultants kunnen zeer waardevol zijn bij het

commercialisatie-proces. Het aanhouden van een portfolio

waarin allianties met veel verschillende typen partners

vertegenwoordigd zijn, een divers portfolio derhalve, heeft

dan ook synergie effecten die niet opgespoord worden

wanneer alleen individuele allianties onderzocht worden.

Echter, het adagium ‘hoe diverser hoe beter’ blijkt echter

ook niet op te gaan voor de diversiteit van een alliantie

portfolio (Laursen & Salter, 2006).

Het probleem van diversiteitUit recent onderzoek komt naar voren dat de mate van

diversiteit van samenwerkingspartners als een omgekeerde

U samenhangt met de innovatieve prestaties van een

bedrijf (Duysters & Lokshin, forthcoming). Voor de vorm

van dit verband zijn er diverse redenen aan te voeren. Meer

verschillende typen partners geven weliswaar toegang tot

verschillende typen kennis wat allerlei synergievoordelen

biedt (het stijgende deel van de omgekeerde U), maar

leidt na het overschrijden van een bepaald punt ook tot:

1) problemen bij de kennisverwerking en 2) management

en coördinatieproblemen (het dalende deel van de U).

Kennisverwerkingsproblemen zijn in een notendop te

omschrijven als ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Een

bedrijf kan zo veel verschillende (tegenstr ijdige) kennis en

ideeën op zich af zien komen dat het deze niet meer zinvol

kan verwerken. Management en coördinatieproblemen treden

op wanneer managers hun aandacht moeten spreiden over

veel verschillende samenwerkingspartners met verschillende

(soms tegengestelde) belangen.

Het bestaande onderzoek op dit gebied laat echter geen

ruimte voor verschillen tussen bedrijven. Het gaat er,

met andere woorden, vanuit dat het optimale niveau van

partnerdiversiteit voor ieder bedrijf hetzelfde is. Wij

vroegen ons af of het voor een bedrijf mogelijk is om de

negatieve effecten van hoge niveaus van diversiteit in

samenwerkingspartners om te buigen in positieve effecten.

Technologiemanagement als oplossing?De kernhypothese van ons onderzoek is dat het zeer

onwaarschijnlijk is dat alle bedrijven even goed in staat

zijn om allianties te managen en de kennis die in allianties

beschikbaar is te filteren en te verwerken. De vaardigheid

van bedrijven hiermee wordt weerspiegelt door de mate

waarin technologiemanagement wordt toegepast, zeker

met betrekking tot innovatie. Technologiemanagement

bestaat onder andere het identificeren, selecteren en

managen van kennis die relevant is voor de organisatie, het

verzekeren van toegang tot deze kennis en het exploiteren

innovatie en samenwerking met Diverse partnersSp e e lt te chno lo g iemanagement e en ro l ?B e dr ij ven d ie s amenwer ken met ve r s ch i l lende t yp en ande re o r gan i s at ie s b l i jken i nnovat ieve r dan hun s o l i s t i s che co l le ga’s . S amenwer ken met ve r s ch i l lende t yp en par tne r s , zoa l s a fnemer s , leve r anc ie r s en un i ve r s i te i ten, b l i jk t e chte r vo o r ve e l b e d r ij ven e en mo e i l i jke opgave. Co ö rd inat iep rob lemen en geb rek aan kenn i s ve r wer k ing s capac i te i t l i g gen s te e d s op de lo e r. I n d i t onde r zo ek i s nagegaan o f te chno lo g iemanagement de rge l i jke p rob lemen kan op lo s s en.

Doo r : J o r i s Knoben & Leon Oe r l eman s

ADVERTENTIE

AEGON

16 17.ego.ego

Samenwerken en innovatieVeel innovatieve producten en diensten komen tot stand

doordat bedrijven samenwerken. In het oog springende

voorbeelden zijn de Senseo Crema (Philips en Douwe

Egberts), de BeerTender (Heineken en Krups) en de Nike+iPod

(Nike en Apple). Uit onderzoek weten we dan ook al lange

tijd dat bedrijven die samenwerken met andere organisaties

gemiddeld genomen innovatiever zijn dan bedrijven die

solistisch opereren.

Tot voor kort r ichtte onderzoek zich vooral op dit soort

individuele samenwerkingsverbanden. De onderzoeksagenda

is echter langzaam maar zeker verschoven naar kenmerken

van het geheel aan samenwerkingsverbanden dat een

bedrijf onderhoudt; de zogenaamde alliantie portfolio.

Een van de ideeën hierachter is dat verschillende typen

partners verschillende typen kennis in kunnen brengen in

een innovatieproces. Universiteiten bezitten bijvoorbeeld

fundamentele technologische kennis, afnemers kunnen

belangrijke marktkennis en productfeedback verzorgen

en consultants kunnen zeer waardevol zijn bij het

commercialisatie-proces. Het aanhouden van een portfolio

waarin allianties met veel verschillende typen partners

vertegenwoordigd zijn, een divers portfolio derhalve, heeft

dan ook synergie effecten die niet opgespoord worden

wanneer alleen individuele allianties onderzocht worden.

Echter, het adagium ‘hoe diverser hoe beter’ blijkt echter

ook niet op te gaan voor de diversiteit van een alliantie

portfolio (Laursen & Salter, 2006).

Het probleem van diversiteitUit recent onderzoek komt naar voren dat de mate van

diversiteit van samenwerkingspartners als een omgekeerde

U samenhangt met de innovatieve prestaties van een

bedrijf (Duysters & Lokshin, forthcoming). Voor de vorm

van dit verband zijn er diverse redenen aan te voeren. Meer

verschillende typen partners geven weliswaar toegang tot

verschillende typen kennis wat allerlei synergievoordelen

biedt (het stijgende deel van de omgekeerde U), maar

leidt na het overschrijden van een bepaald punt ook tot:

1) problemen bij de kennisverwerking en 2) management

en coördinatieproblemen (het dalende deel van de U).

Kennisverwerkingsproblemen zijn in een notendop te

omschrijven als ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Een

bedrijf kan zo veel verschillende (tegenstr ijdige) kennis en

ideeën op zich af zien komen dat het deze niet meer zinvol

kan verwerken. Management en coördinatieproblemen treden

op wanneer managers hun aandacht moeten spreiden over

veel verschillende samenwerkingspartners met verschillende

(soms tegengestelde) belangen.

Het bestaande onderzoek op dit gebied laat echter geen

ruimte voor verschillen tussen bedrijven. Het gaat er,

met andere woorden, vanuit dat het optimale niveau van

partnerdiversiteit voor ieder bedrijf hetzelfde is. Wij

vroegen ons af of het voor een bedrijf mogelijk is om de

negatieve effecten van hoge niveaus van diversiteit in

samenwerkingspartners om te buigen in positieve effecten.

Technologiemanagement als oplossing?De kernhypothese van ons onderzoek is dat het zeer

onwaarschijnlijk is dat alle bedrijven even goed in staat

zijn om allianties te managen en de kennis die in allianties

beschikbaar is te filteren en te verwerken. De vaardigheid

van bedrijven hiermee wordt weerspiegelt door de mate

waarin technologiemanagement wordt toegepast, zeker

met betrekking tot innovatie. Technologiemanagement

bestaat onder andere het identificeren, selecteren en

managen van kennis die relevant is voor de organisatie, het

verzekeren van toegang tot deze kennis en het exploiteren

innovatie en samenwerking met Diverse partnersSp e e lt te chno lo g iemanagement e en ro l ?B e dr ij ven d ie s amenwer ken met ve r s ch i l lende t yp en ande re o r gan i s at ie s b l i jken i nnovat ieve r dan hun s o l i s t i s che co l le ga’s . S amenwer ken met ve r s ch i l lende t yp en par tne r s , zoa l s a fnemer s , leve r anc ie r s en un i ve r s i te i ten, b l i jk t e chte r vo o r ve e l b e d r ij ven e en mo e i l i jke opgave. Co ö rd inat iep rob lemen en geb rek aan kenn i s ve r wer k ing s capac i te i t l i g gen s te e d s op de lo e r. I n d i t onde r zo ek i s nagegaan o f te chno lo g iemanagement de rge l i jke p rob lemen kan op lo s s en.

Doo r : J o r i s Knoben & Leon Oe r l eman s

18 19.ego.ego

van deze kennis (Gregory, 1985). Meer concreet bestaat

technologiemanagement uit dr ie typen activiteiten: 1) het

in kaart brengen en waarderen van de intern aanwezige

kennis en technologie, 2) het analyseren van de kennis of

technologie die door concurrenten wordt gebruikt en 3)

het bijhouden van nieuwe technologische ontwikkelingen

(Frishammar & Hörte, 2005).

Bedrijven die deze activiteiten ontplooien zouden beter

in staat moeten zijn om relevante, diverse externe kennis

te identificeren, de waarde ervan in te schatten en

deze te exploiteren in synergie met intern beschikbare

kennis. Met andere woorden: voor bedrijven die veel aan

technologiemanagement doen zou je verwachten dat het

negatieve effect van een zeer divers alliantie portfolio

minder sterk of zelfs afwezig is in vergelijking met bedrijven

die weinig aan technologiemanagement doen. Deze

verwachtingen hebben wij empir isch onderzocht.

Onderzoeksaanpak Het overgrote deel van het onderzoek naar de relatie

tussen samenwerking tussen bedrijven en innovatie heeft

gekeken naar enkele high-tech sectoren (zoals de biotech of

semiconductors) in westerse economieën. Omdat innovatie

en samenwerking in vr ijwel alle sectoren in alle typen

economieën voorkomen hebben wij ons onderzoek uitgevoerd

in Zuid-Afr ika en hebben we gekeken naar bedrijven uit

verschillende sectoren.

Deze keuze resulteert weliswaar in een extra waarde van

het onderzoek, maar brengt ook enkele grote uitdagingen

met zich mee. Gegevens over strategische allianties en

innovativiteit zijn voor grote, westerse, beursgenoteerde

bedrijven vaak beschikbaar in bestaande datasets. Voor

Zuid-Afr ikaanse bedrijven is dit echter nauwelijks het

geval. Een andere grote uitdaging was het verkrijgen van

data over de mate waarin bedrijven verschillende vormen

van technologiemanagement toepassen. Uiteindelijk is

ervoor gekozen om zelf data te verzamelen door middel

van het uitzetten van een enquête. Dit artikel biedt

niet de ruimte om de gevolgde procedure uitgebreid te

bespreken. Geïnteresseerden verwijzen we daarom naar het

boekhoofdstuk van Oerlemans et al. (2006).

Wat we hier wel graag willen vermelden is dat de diversiteit

van de samenwerkingspartners van een bedrijf uiteindelijk

gemeten is op een schaal die loopt van 0 (volledig homogene

groep partners) tot 1 (maximale diversiteit in de groep

partners). Bij het meten van technologiemanagement is

onderscheid gemaakt tussen tien concrete activiteiten die

bedrijven kunnen ontplooien. De tien activiteiten samen

dekken alle drie de eerder genoemde typen activiteiten

af. Innovatie is gemeten door middel van het percentage

van de omzet dat een bedrijf haalt uit producten/diensten

die geheel of gedeeltelijk nieuw of aangepast zijn. De

relatie tussen deze verschillende variabelen is uiteindelijk

in kaart gebracht met geavanceerde varianten van een

regressieanalyse.

ResultatenAllereerst hebben we onderzocht of het omgekeerde U-

verband tussen de diversiteit van de samenwerkingspartners

van een bedrijf de innovatieve prestaties van dat bedrijf ook

uit onze data naar voren komt. Het verband dat wij vinden

is grafisch weergegeven in figuur 1. Uit deze figuur blijkt

dat, in overeenstemming met eerder onderzoek, ook wij een

omgekeerd U-verband vinden. Dit impliceert dat dit effect

generaliseerbaar is naar niet-westerse bedrijven uit diverse

verschillende sectoren.

De top van de omgekeerde U ligt ongeveer op een niveau

van partnerdiversiteit van 0,3, terwijl het maximale niveau

dat voorkomt in onze dataset 0,85 bedraagt. Bedrijven

doen er dus goed aan om de diversiteit binnen hun groep

samenwerkingspartners vr ij sterk te beperken. Vertaald naar

een concreet getal ligt het optimale niveau van diversiteit

rond de zeven verschillende typen partners.

De belangrijkste vraag die we wilden beantwoorden is echter

of de vorm van de curve, en daarmee het niveau van het

optimum, verschilt voor bedrijven die in verschillende mate

technologiemanagement toepassen. Het antwoord op deze

vraag is af te leiden uit figuur 2.

In figuur 2 is dezelfde relatie weergegeven als in

figuur 1, maar nu afzonderlijk voor bedrijven die niets

aan technologiemanagement doen en voor bedrijven

die alle tien de onderscheiden instrumenten voor

technologiemanagement inzetten. Alle tussenliggende

niveaus van technologiemanagement zijn voor de

leesbaarheid weggelaten. Het verschil tussen beide

curves is duidelijk zichtbaar. Voor bedrijven die niets

aan technologiemanagement doen geldt nog steeds het

omgekeerde U-verband. Het rechter deel van de curve

ziet er echter drastisch anders uit voor bedrijven die

veel aan technologiemanagement doen. In plaats van

een dalende curve voor hoge niveaus van diversiteit van

samenwerkingspartners geldt voor dit soort bedrijven

Technologiemanagement

O v e r d e a u t e u r sDr. Jor is Knoben en Prof. Dr. Leon Oer lemans werken al lebei voor zowel het depar tement Organisat iewetenschappen (FSW) en het Center for Innovation Research van de UvT. Leon Oer lemans i s tevens buitengewoon hoogleraar aan de Univers iteit van Pretor ia (Zuid Afr ika). Ze doen onderzoek naar en geven col leges over (technologische) samenwerk ingsverbanden tussen bedr i jven. In het bi j zonder k i jken ze naar de gevolgen van deze samenwerk ingsverbanden voor innovativiteit van de deelnemende bedr i jven.

Figuur 1: Diversiteit van samenwerkingspartners en innovatieve prestaties

8

Diversiteit van samenwerkingspartners

4

0

-12

-8

-4

12

Maximaal gebruik van technologiemanagementGeen gebruik van technologiemanagement

Figuur 2: De rol van technologiemanagement

1

Diversiteit van samenwerkingspartners

0,5

0

-1,5

-1

-0,5

-2

18 19.ego.ego

van deze kennis (Gregory, 1985). Meer concreet bestaat

technologiemanagement uit dr ie typen activiteiten: 1) het

in kaart brengen en waarderen van de intern aanwezige

kennis en technologie, 2) het analyseren van de kennis of

technologie die door concurrenten wordt gebruikt en 3)

het bijhouden van nieuwe technologische ontwikkelingen

(Frishammar & Hörte, 2005).

Bedrijven die deze activiteiten ontplooien zouden beter

in staat moeten zijn om relevante, diverse externe kennis

te identificeren, de waarde ervan in te schatten en

deze te exploiteren in synergie met intern beschikbare

kennis. Met andere woorden: voor bedrijven die veel aan

technologiemanagement doen zou je verwachten dat het

negatieve effect van een zeer divers alliantie portfolio

minder sterk of zelfs afwezig is in vergelijking met bedrijven

die weinig aan technologiemanagement doen. Deze

verwachtingen hebben wij empir isch onderzocht.

Onderzoeksaanpak Het overgrote deel van het onderzoek naar de relatie

tussen samenwerking tussen bedrijven en innovatie heeft

gekeken naar enkele high-tech sectoren (zoals de biotech of

semiconductors) in westerse economieën. Omdat innovatie

en samenwerking in vr ijwel alle sectoren in alle typen

economieën voorkomen hebben wij ons onderzoek uitgevoerd

in Zuid-Afr ika en hebben we gekeken naar bedrijven uit

verschillende sectoren.

Deze keuze resulteert weliswaar in een extra waarde van

het onderzoek, maar brengt ook enkele grote uitdagingen

met zich mee. Gegevens over strategische allianties en

innovativiteit zijn voor grote, westerse, beursgenoteerde

bedrijven vaak beschikbaar in bestaande datasets. Voor

Zuid-Afr ikaanse bedrijven is dit echter nauwelijks het

geval. Een andere grote uitdaging was het verkrijgen van

data over de mate waarin bedrijven verschillende vormen

van technologiemanagement toepassen. Uiteindelijk is

ervoor gekozen om zelf data te verzamelen door middel

van het uitzetten van een enquête. Dit artikel biedt

niet de ruimte om de gevolgde procedure uitgebreid te

bespreken. Geïnteresseerden verwijzen we daarom naar het

boekhoofdstuk van Oerlemans et al. (2006).

Wat we hier wel graag willen vermelden is dat de diversiteit

van de samenwerkingspartners van een bedrijf uiteindelijk

gemeten is op een schaal die loopt van 0 (volledig homogene

groep partners) tot 1 (maximale diversiteit in de groep

partners). Bij het meten van technologiemanagement is

onderscheid gemaakt tussen tien concrete activiteiten die

bedrijven kunnen ontplooien. De tien activiteiten samen

dekken alle drie de eerder genoemde typen activiteiten

af. Innovatie is gemeten door middel van het percentage

van de omzet dat een bedrijf haalt uit producten/diensten

die geheel of gedeeltelijk nieuw of aangepast zijn. De

relatie tussen deze verschillende variabelen is uiteindelijk

in kaart gebracht met geavanceerde varianten van een

regressieanalyse.

ResultatenAllereerst hebben we onderzocht of het omgekeerde U-

verband tussen de diversiteit van de samenwerkingspartners

van een bedrijf de innovatieve prestaties van dat bedrijf ook

uit onze data naar voren komt. Het verband dat wij vinden

is grafisch weergegeven in figuur 1. Uit deze figuur blijkt

dat, in overeenstemming met eerder onderzoek, ook wij een

omgekeerd U-verband vinden. Dit impliceert dat dit effect

generaliseerbaar is naar niet-westerse bedrijven uit diverse

verschillende sectoren.

De top van de omgekeerde U ligt ongeveer op een niveau

van partnerdiversiteit van 0,3, terwijl het maximale niveau

dat voorkomt in onze dataset 0,85 bedraagt. Bedrijven

doen er dus goed aan om de diversiteit binnen hun groep

samenwerkingspartners vr ij sterk te beperken. Vertaald naar

een concreet getal ligt het optimale niveau van diversiteit

rond de zeven verschillende typen partners.

De belangrijkste vraag die we wilden beantwoorden is echter

of de vorm van de curve, en daarmee het niveau van het

optimum, verschilt voor bedrijven die in verschillende mate

technologiemanagement toepassen. Het antwoord op deze

vraag is af te leiden uit figuur 2.

In figuur 2 is dezelfde relatie weergegeven als in

figuur 1, maar nu afzonderlijk voor bedrijven die niets

aan technologiemanagement doen en voor bedrijven

die alle tien de onderscheiden instrumenten voor

technologiemanagement inzetten. Alle tussenliggende

niveaus van technologiemanagement zijn voor de

leesbaarheid weggelaten. Het verschil tussen beide

curves is duidelijk zichtbaar. Voor bedrijven die niets

aan technologiemanagement doen geldt nog steeds het

omgekeerde U-verband. Het rechter deel van de curve

ziet er echter drastisch anders uit voor bedrijven die

veel aan technologiemanagement doen. In plaats van

een dalende curve voor hoge niveaus van diversiteit van

samenwerkingspartners geldt voor dit soort bedrijven

Technologiemanagement

O v e r d e a u t e u r sDr. Jor is Knoben en Prof. Dr. Leon Oer lemans werken al lebei voor zowel het depar tement Organisat iewetenschappen (FSW) en het Center for Innovation Research van de UvT. Leon Oer lemans i s tevens buitengewoon hoogleraar aan de Univers iteit van Pretor ia (Zuid Afr ika). Ze doen onderzoek naar en geven col leges over (technologische) samenwerk ingsverbanden tussen bedr i jven. In het bi j zonder k i jken ze naar de gevolgen van deze samenwerk ingsverbanden voor innovativiteit van de deelnemende bedr i jven.

Figuur 1: Diversiteit van samenwerkingspartners en innovatieve prestaties

8

Diversiteit van samenwerkingspartners

4

0

-12

-8

-4

12

Maximaal gebruik van technologiemanagementGeen gebruik van technologiemanagement

Figuur 2: De rol van technologiemanagement

1

Diversiteit van samenwerkingspartners

0,5

0

-1,5

-1

-0,5

-2

COLUMN

21.ego

AGEN

DA

20 .ego

een positief verband. Met andere woorden, intensief

gebruik van technologiemanagement stelt een bedrijf

in staat om de negatieve effecten van hoge diversiteit

van samenwerkingspartners, zoals problemen met de

kennisverwerking, management en coördinatie, weg

te nemen. Het positieve effect van een hoge mate van

partnerdiversiteit, namelijk de toegang tot een breed

scala aan kennisbronnen, wordt juist versterkt doordat

bedrijven die veel aan technologiemanagement doen de

relevante kennis weten te identificeren en aan te wenden.

Wat resulteert, is een sterk positief verband tussen

partnerdiversiteit en innovatie voor bedrijven die veel aan

technologiemanagement doen.

ConclusieOnze onderzoeksresultaten laten duidelijk zien dat niet alle

bedrijven in dezelfde mate profiteren van (de diversiteit

van) hun portfolio van samenwerkingspartners. Zeer diverse

portfolio’s zijn alleen heilzaam voor bedrijven die veel aan

technologiemanagement doen. Bedrijven die dat niet doen

zijn beter af met een minder divers portfolio. Interessant

om hierbij op te merken is dat het negatieve effect van een

hoge mate van partnerdiversiteit pas omslaat in een positief

effect voor bedrijven die vr ijwel alle tien de instrumenten

voor kennismanagement gebruiken. Om optimaal te

profiteren van partnerdiversiteit moeten bedrijven dus zowel

hun interne kennishouding goed op orde hebben, weten

wat hun concurrenten doen en een goed oog hebben op

(mogelijke) toekomstige technologische ontwikkelingen.

Technologiemanagement

● Duysters, G., & Lokshin, B. forthcoming. Determinants of Alliance Portfolio Complexity and Its Effect on Innovative Performance of Companies. Journal of Product Innovation Management. ● Frishammar, J., & Hörte, S. A. 2005. Managing External Information in Manufacturing Firms: The

Impact on Innovation Performance. Journal of Product Innovation Management, 22(3): 251-266. ● Gregory, M. J. 1985. Technology Management: A Process Approach. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, 209(5): 347-356. ● Laursen, K., & Salter, A. 2006. Open for Innovation:

The Role of Openness in Explaining Innovative Performance among U.K. Manufacturing Firms. Strategic management journal, 27: 131-150. ● Oerlemans, L. A. G., Buys, A., & Pretorius, M. W. 2006. Research Design for the South African Innovation Survey 2001. In W. Blankley, M. Scerri, N.

Molotja and I. Saloojee (Eds.), Measuring Innovation in Oecd and Non-Oecd Countries. Cape Town: Human Sciences Research Council Press.

inDonesië

Indonesië is meer dan driehonderd jaar een Nederlandse kolonie geweest en nog steeds bekend

om zijn keuken en als vakantieland, maar verder weten we er eigenlijk weinig van af. Wat de keuken

betreft: als Nederlander hoef je in Indonesië geen honger te lijden, want ieder restaurant heeft een in

ons schrift gedrukte menukaart waarop gerechten als nasi goreng en saté staan. De prijzen beginnen

bij 15.000 rupiah. Daar kun je uit opmaken hoe hard de inflatie heeft toegeslagen, want dat is maar

iets meer dan één euro. Het minimumloon ligt rond een miljoen per maand en academici verdienen vijf

tot tien miljoen. Diensten zoals taxi’s en restaurants zijn dus spotgoedkoop, maar aan de buitenkant

van de miljoenenstad Jakarta zetten projectontwikkelaars hele wijken met moderne winkelcentra en

westers ogende huizen neer. De winkels staan er vol met de nieuwste Chinese elektronica en daar zijn,

ondanks de relatief hoge prijzen, kennelijk kopers voor.

De menukaart maakt ook duidelijk dat de opeenvolgende regeringen er voor gezorgd hebben dat

bijna iedereen het Indonesisch kan lezen en schrijven. Die gemeenschappelijke taal is maar voor een

klein deel van de bevolking de moedertaal, maar ze wordt wel algemeen gebruikt. Het Indonesisch is

eigenlijk een soort Esperanto, dus een kunstmatige taal, maar wel één die leeft en zich voortdurend

ontwikkelt. Omdat niet alle studenten het even goed beheersen is het aan alle universiteiten een

verplicht vak. Door de gemeenschappelijke taal heeft Indonesië een flinke voorsprong op andere

ontwikkelingslanden waar een felle taalstr ijd woedt, een apart schrift wordt gebruikt of de taal van de

vroegere kolonisator overgenomen moest worden.

Dat niet alle landen dezelfde ontwikkeling door hoeven te maken blijkt uit de opmars van de

mobiele telefoon. Indonesië heeft wel een vast telefoonnet, maar de meeste Indonesiërs hebben

meteen een mobieltje aangeschaft. Ik heb een lokale simkaart in mijn mobieltje laten zetten en

telefoneerde voor 20 eurocent per minuut naar Nederland. Als je je saldo opvraagt zie je dat in cijfers

op het scherm, wat een stuk handiger is dan het aanhoren van opgelezen getallen. Omdat lang niet

iedereen een laptop of PC kan betalen zijn begrippen als M-commerce en M-banking voor een land als

Indonesië veel belangrijker dan voor Nederland.

De belangstelling voor onderwijs blijkt ook uit de voortdurende groei van het aantal universiteiten.

Waar het vooroorlogse Nederlands Indië slechts enkele instellingen van hoger onderwijs kende

zijn er nu al tegen de honderd staatsuniversiteiten, waarvan bijna de helft na 1980 is opgericht.

Daarnaast bestaat er een groot aantal Christelijke, Islamitische en andere particuliere universiteiten.

De universiteit die ik heb bezocht, de Universitas Multimedia Nusantara, is daar een voorbeeld

van. Zij telt vier faculteiten die opleidingen verzorgen in management en accounting, informatica

en informatiekunde, communicatie en design. De universiteit startte in 2007 met 125 eerstejaars.

Dit aantal bedroeg in 2009 al 1.100 en dit jaar hoopt men 1.500 eerstejaars aan te trekken. Een

geweldige prestatie omdat de universiteit niet gesubsidieerd wordt en dus hoge collegegelden moet

vragen terwijl de eerste studenten pas in 2011 de vierjarige opleiding tot bachelor afronden. Met

opleidingen tot master kan de universiteit pas daarna beginnen. Intussen werd een gloednieuw gebouw

neergezet dat de nodige groei toelaat. Het spreekt vanzelf dat de grootste aandacht in zo’n nieuwe

universiteit uitgaat naar het opzetten van het curr iculum, het aannemen van docenten en het werven

van studenten. Bij het trekken van studenten bestaat een felle concurrentie, want in de taxi naar

de universiteit passeerde ik een andere universiteit die de opening van een nieuwe studierichting

groots aankondigde. Bovendien moeten alle Indonesische universiteiten opboksen tegen het idee dat

buitenlandse universiteiten beter zijn. Het ligt dan ook voor de hand dat er voorlopig niet veel tijd

overblijft voor onderzoek, hoewel er toch veel mogelijkheden voor empir isch onderzoek zijn. Voor de

informatiekunde zijn bijvoorbeeld M-commerce en M-banking en de nog in de kinderschoenen staande

automatisering in het MKB aantrekkelijke onderwerpen.

Het curr iculum van de studierichting informatiekunde, waar ik natuurlijk speciaal naar heb

gekeken, lijkt sterk op dat van soortgelijke studierichtingen in Nederland. Er worden hoofdzakelijk

Amerikaanse studieboeken gebruikt en dat levert een extra probleem op: de boeken die in Nederland

al niet goedkoop zijn, zijn voor Indonesische begrippen echt heel duur. Van de verplichte literatuur

zijn dan ook verschillende exemplaren in de bibliotheek aanwezig, maar dat slokt weer zo’n groot deel

van het budget op dat de rest van de collectie erg beperkt blijft. Men denkt er dan ook over om meer

elektronische en minder papieren media te gebruiken. Voor tijdschriften is dat geen probleem, maar

boeken kunnen niet zo gemakkelijk gemist worden.

Voorlopig zien studenten en docenten de toekomst vol vertrouwen tegemoet, maar een

buitenstaander kan zich afvragen of er wel genoeg zinvol werk voor al die afgestudeerden zal zijn.

Volgens mij zijn er in de Indonesische economie echter nog zoveel mogelijkheden om te automatiseren

dat er eerder een tekort dan een overschot aan ICT’ers zal zijn, zelfs als men de bij ons zo talr ijke

mislukkingen weet te vermijden.

Rommert (rommert@lyngheidi.nl)

begon zijn studie economie aan de

Universiteit van Amsterdam, was van

1963 tot 1968 programmeur bij

Electrologica en studeerde in 1970

af aan de Erasmus Universiteit. Daar

doceerde hij vervolgens tot 1985

informatica. Van 1985 tot 2003 was hij

docent informatiekunde aan de Uni-

versiteit van Tilburg, waar hij in 1995

promoveerde op Gaming in

Information Systems Development.

Rommert Casimir

Asset | SBIT Symposium:IT Governance 2.0Universiteit van Tilburg

10 oktober 2010www.itgovernance20.nl

Op 10 oktober 2010 vindt het jaarlijkse symposium van Asset | SBIT plaats. Het thema van dit jaar is ‘IT Governance 2.0: Risicomijdend gedrag of toonbeeld van visie en innovatie?’.

In 2006 heeft Asset | SBIT reeds een Symposium over IT-governance georganiseerd. Inmiddels kunnen we terugkijken en beoordelen of met alle inspanningen de doelen zijn bereikt. Daarnaast kijken we naar de effecten van IT-governance op recente ontwikkelingen zoals services. Ook zal het Nieuwe Werken aan bod komen op deze dag.

Met het symposium IT Governance 2.0 wordt getracht de opvatting van de wetenschap, het bedrijfsleven maar ook zeker die van de student bijeen te brengen om tot nieuwe inzichten te komen.

Wacht u af of komt u uitzoeken wat u te wachten staat?

Workshop: SecureTOUR10: Sterkere user authenticatieNootdorp

9 september 2010www.automatiseringsgids.nl

Congres: Application & Desktop DeliveryDe Kuip, Rotterdam

9 september 2010www.heliview.nl

Seminar: Enterprise Content ManagementKantoor Caesar Groep, Utrecht

15 september 2010www.ictevenementen.nl

Masterclass Strategie & ICTAmserstam of Groningen

16 september 2010www.automatiseringsgids.nl

Congres: Innovate IT - Creating innovation in the CloudDe Doelen Rotterdam

28 september 2010www.ictevenementen.nl

Seminar: Service Oriented ArchitecturesNBC, Nieuwegein

14 oktober 2010www.automatiseringsgids.nl

De Klantgerichte Overheid 2010World Trade Center, Rotterdam

6 oktober 2010www.heliview.nl

Conferentie Burger Bewust De Doelen, Rotterdam

14 oktober 2010www.e-overheid.nl

Business Process ManagementFigi, Zeist

27 oktober 2010www.heliview.nl

Cloud Forum 2010Intres, Hoevelaken

30 november 2010www.heliview.nl

COLUMN

21.ego

AGEN

DA

20 .ego

een positief verband. Met andere woorden, intensief

gebruik van technologiemanagement stelt een bedrijf

in staat om de negatieve effecten van hoge diversiteit

van samenwerkingspartners, zoals problemen met de

kennisverwerking, management en coördinatie, weg

te nemen. Het positieve effect van een hoge mate van

partnerdiversiteit, namelijk de toegang tot een breed

scala aan kennisbronnen, wordt juist versterkt doordat

bedrijven die veel aan technologiemanagement doen de

relevante kennis weten te identificeren en aan te wenden.

Wat resulteert, is een sterk positief verband tussen

partnerdiversiteit en innovatie voor bedrijven die veel aan

technologiemanagement doen.

ConclusieOnze onderzoeksresultaten laten duidelijk zien dat niet alle

bedrijven in dezelfde mate profiteren van (de diversiteit

van) hun portfolio van samenwerkingspartners. Zeer diverse

portfolio’s zijn alleen heilzaam voor bedrijven die veel aan

technologiemanagement doen. Bedrijven die dat niet doen

zijn beter af met een minder divers portfolio. Interessant

om hierbij op te merken is dat het negatieve effect van een

hoge mate van partnerdiversiteit pas omslaat in een positief

effect voor bedrijven die vr ijwel alle tien de instrumenten

voor kennismanagement gebruiken. Om optimaal te

profiteren van partnerdiversiteit moeten bedrijven dus zowel

hun interne kennishouding goed op orde hebben, weten

wat hun concurrenten doen en een goed oog hebben op

(mogelijke) toekomstige technologische ontwikkelingen.

Technologiemanagement

● Duysters, G., & Lokshin, B. forthcoming. Determinants of Alliance Portfolio Complexity and Its Effect on Innovative Performance of Companies. Journal of Product Innovation Management. ● Frishammar, J., & Hörte, S. A. 2005. Managing External Information in Manufacturing Firms: The

Impact on Innovation Performance. Journal of Product Innovation Management, 22(3): 251-266. ● Gregory, M. J. 1985. Technology Management: A Process Approach. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, 209(5): 347-356. ● Laursen, K., & Salter, A. 2006. Open for Innovation:

The Role of Openness in Explaining Innovative Performance among U.K. Manufacturing Firms. Strategic management journal, 27: 131-150. ● Oerlemans, L. A. G., Buys, A., & Pretorius, M. W. 2006. Research Design for the South African Innovation Survey 2001. In W. Blankley, M. Scerri, N.

Molotja and I. Saloojee (Eds.), Measuring Innovation in Oecd and Non-Oecd Countries. Cape Town: Human Sciences Research Council Press.

inDonesiëIndonesië is meer dan driehonderd jaar een Nederlandse kolonie geweest en nog steeds bekend

om zijn keuken en als vakantieland, maar verder weten we er eigenlijk weinig van af. Wat de keuken

betreft: als Nederlander hoef je in Indonesië geen honger te lijden, want ieder restaurant heeft een in

ons schrift gedrukte menukaart waarop gerechten als nasi goreng en saté staan. De prijzen beginnen

bij 15.000 rupiah. Daar kun je uit opmaken hoe hard de inflatie heeft toegeslagen, want dat is maar

iets meer dan één euro. Het minimumloon ligt rond een miljoen per maand en academici verdienen vijf

tot tien miljoen. Diensten zoals taxi’s en restaurants zijn dus spotgoedkoop, maar aan de buitenkant

van de miljoenenstad Jakarta zetten projectontwikkelaars hele wijken met moderne winkelcentra en

westers ogende huizen neer. De winkels staan er vol met de nieuwste Chinese elektronica en daar zijn,

ondanks de relatief hoge prijzen, kennelijk kopers voor.

De menukaart maakt ook duidelijk dat de opeenvolgende regeringen er voor gezorgd hebben dat

bijna iedereen het Indonesisch kan lezen en schrijven. Die gemeenschappelijke taal is maar voor een

klein deel van de bevolking de moedertaal, maar ze wordt wel algemeen gebruikt. Het Indonesisch is

eigenlijk een soort Esperanto, dus een kunstmatige taal, maar wel één die leeft en zich voortdurend

ontwikkelt. Omdat niet alle studenten het even goed beheersen is het aan alle universiteiten een

verplicht vak. Door de gemeenschappelijke taal heeft Indonesië een flinke voorsprong op andere

ontwikkelingslanden waar een felle taalstr ijd woedt, een apart schrift wordt gebruikt of de taal van de

vroegere kolonisator overgenomen moest worden.

Dat niet alle landen dezelfde ontwikkeling door hoeven te maken blijkt uit de opmars van de

mobiele telefoon. Indonesië heeft wel een vast telefoonnet, maar de meeste Indonesiërs hebben

meteen een mobieltje aangeschaft. Ik heb een lokale simkaart in mijn mobieltje laten zetten en

telefoneerde voor 20 eurocent per minuut naar Nederland. Als je je saldo opvraagt zie je dat in cijfers

op het scherm, wat een stuk handiger is dan het aanhoren van opgelezen getallen. Omdat lang niet

iedereen een laptop of PC kan betalen zijn begrippen als M-commerce en M-banking voor een land als

Indonesië veel belangrijker dan voor Nederland.

De belangstelling voor onderwijs blijkt ook uit de voortdurende groei van het aantal universiteiten.

Waar het vooroorlogse Nederlands Indië slechts enkele instellingen van hoger onderwijs kende

zijn er nu al tegen de honderd staatsuniversiteiten, waarvan bijna de helft na 1980 is opgericht.

Daarnaast bestaat er een groot aantal Christelijke, Islamitische en andere particuliere universiteiten.

De universiteit die ik heb bezocht, de Universitas Multimedia Nusantara, is daar een voorbeeld

van. Zij telt vier faculteiten die opleidingen verzorgen in management en accounting, informatica

en informatiekunde, communicatie en design. De universiteit startte in 2007 met 125 eerstejaars.

Dit aantal bedroeg in 2009 al 1.100 en dit jaar hoopt men 1.500 eerstejaars aan te trekken. Een

geweldige prestatie omdat de universiteit niet gesubsidieerd wordt en dus hoge collegegelden moet

vragen terwijl de eerste studenten pas in 2011 de vierjarige opleiding tot bachelor afronden. Met

opleidingen tot master kan de universiteit pas daarna beginnen. Intussen werd een gloednieuw gebouw

neergezet dat de nodige groei toelaat. Het spreekt vanzelf dat de grootste aandacht in zo’n nieuwe

universiteit uitgaat naar het opzetten van het curr iculum, het aannemen van docenten en het werven

van studenten. Bij het trekken van studenten bestaat een felle concurrentie, want in de taxi naar

de universiteit passeerde ik een andere universiteit die de opening van een nieuwe studierichting

groots aankondigde. Bovendien moeten alle Indonesische universiteiten opboksen tegen het idee dat

buitenlandse universiteiten beter zijn. Het ligt dan ook voor de hand dat er voorlopig niet veel tijd

overblijft voor onderzoek, hoewel er toch veel mogelijkheden voor empir isch onderzoek zijn. Voor de

informatiekunde zijn bijvoorbeeld M-commerce en M-banking en de nog in de kinderschoenen staande

automatisering in het MKB aantrekkelijke onderwerpen.

Het curr iculum van de studierichting informatiekunde, waar ik natuurlijk speciaal naar heb

gekeken, lijkt sterk op dat van soortgelijke studierichtingen in Nederland. Er worden hoofdzakelijk

Amerikaanse studieboeken gebruikt en dat levert een extra probleem op: de boeken die in Nederland

al niet goedkoop zijn, zijn voor Indonesische begrippen echt heel duur. Van de verplichte literatuur

zijn dan ook verschillende exemplaren in de bibliotheek aanwezig, maar dat slokt weer zo’n groot deel

van het budget op dat de rest van de collectie erg beperkt blijft. Men denkt er dan ook over om meer

elektronische en minder papieren media te gebruiken. Voor tijdschriften is dat geen probleem, maar

boeken kunnen niet zo gemakkelijk gemist worden.

Voorlopig zien studenten en docenten de toekomst vol vertrouwen tegemoet, maar een

buitenstaander kan zich afvragen of er wel genoeg zinvol werk voor al die afgestudeerden zal zijn.

Volgens mij zijn er in de Indonesische economie echter nog zoveel mogelijkheden om te automatiseren

dat er eerder een tekort dan een overschot aan ICT’ers zal zijn, zelfs als men de bij ons zo talr ijke

mislukkingen weet te vermijden.

Rommert (rommert@lyngheidi.nl)

begon zijn studie economie aan de

Universiteit van Amsterdam, was van

1963 tot 1968 programmeur bij

Electrologica en studeerde in 1970

af aan de Erasmus Universiteit. Daar

doceerde hij vervolgens tot 1985

informatica. Van 1985 tot 2003 was hij

docent informatiekunde aan de Uni-

versiteit van Tilburg, waar hij in 1995

promoveerde op Gaming in

Information Systems Development.

Rommert Casimir

Asset | SBIT Symposium:IT Governance 2.0Universiteit van Tilburg

10 oktober 2010www.itgovernance20.nl

Op 10 oktober 2010 vindt het jaarlijkse symposium van Asset | SBIT plaats. Het thema van dit jaar is ‘IT Governance 2.0: Risicomijdend gedrag of toonbeeld van visie en innovatie?’.

In 2006 heeft Asset | SBIT reeds een Symposium over IT-governance georganiseerd. Inmiddels kunnen we terugkijken en beoordelen of met alle inspanningen de doelen zijn bereikt. Daarnaast kijken we naar de effecten van IT-governance op recente ontwikkelingen zoals services. Ook zal het Nieuwe Werken aan bod komen op deze dag.

Met het symposium IT Governance 2.0 wordt getracht de opvatting van de wetenschap, het bedrijfsleven maar ook zeker die van de student bijeen te brengen om tot nieuwe inzichten te komen.

Wacht u af of komt u uitzoeken wat u te wachten staat?

Workshop: SecureTOUR10: Sterkere user authenticatieNootdorp

9 september 2010www.automatiseringsgids.nl

Congres: Application & Desktop DeliveryDe Kuip, Rotterdam

9 september 2010www.heliview.nl

Seminar: Enterprise Content ManagementKantoor Caesar Groep, Utrecht

15 september 2010www.ictevenementen.nl

Masterclass Strategie & ICTAmserstam of Groningen

16 september 2010www.automatiseringsgids.nl

Congres: Innovate IT - Creating innovation in the CloudDe Doelen Rotterdam

28 september 2010www.ictevenementen.nl

Seminar: Service Oriented ArchitecturesNBC, Nieuwegein

14 oktober 2010www.automatiseringsgids.nl

De Klantgerichte Overheid 2010World Trade Center, Rotterdam

6 oktober 2010www.heliview.nl

Conferentie Burger Bewust De Doelen, Rotterdam

14 oktober 2010www.e-overheid.nl

Business Process ManagementFigi, Zeist

27 oktober 2010www.heliview.nl

Cloud Forum 2010Intres, Hoevelaken

30 november 2010www.heliview.nl

ADVERTENTIE

ING

22 23.ego.ego

InleidingDatamining is eigenlijk niets nieuws. Het wordt al

jaren gebruikt om invulling te geven aan uiteenlopende

informatievraagstukken, een mooi voorbeeld hiervan is

marktonderzoek. Met de opkomst van dataminingoplossingen,

vaak bekend onder de naam Business Intelligence (BI)

oplossingen, is ook het inzetten van datamining door

overheid en bedrijfsleven een populair onderwerp geworden.

Een eerder gepubliceerd onderzoek van KPMG ([KPMG09])

wijst erop dat het bedrijfsleven het potentiële nut en

misschien ook wel de noodzaak van datamining begint in

te zien. Toonaangevende systeemleveranciers zoals SAP en

ook gespecialiseerde adviesbedrijven bieden steeds meer

kant-en-klare oplossingen aan, waarmee bedrijven door

middel van plug en play allerlei analyses kunnen maken.

Uit voornoemd onderzoek van KPMG blijkt dat ongeveer

dertig procent van de onderzochte bedrijven BI-oplossingen

gebruikt. Daarnaast is het merendeel van de bedrijven die

nog geen Business Intelligence-oplossing gebruiken, van plan

een dergelijke oplossing te implementeren binnen drie jaar.

Wel valt op dat de volwassenheid van de toepassing van BI

nog in de kinderschoenen staat. BI is voornamelijk nog het

domein van een paar (IT-) specialisten en het ontbreekt

veelal aan een gestructureerde aanpak.

Het gebruik van ERP-systemen, met een groei naar

‘single instance’, geeft bedrijven toegang tot enorme

volumes aan data. Daarmee is een analyse op voornoemde

bedrijfsdata uitermate geschikt om inzicht te bieden in hoe

bedrijfsprocessen feitelijk verlopen en om de performance

te verbeteren. De data kunnen voor meerdere doeleinden

worden gebruikt, zoals:

het verbeteren van business performance;

het verbeteren van de datakwaliteit en -integriteit;

het optimaliseren van werkkapitaal (zie kader voor de

casus);

fraudedetectie;

het verbeteren van supply chain management en

voorraadbeheer;

het standaardiseren en optimaliseren van het gebruik

van het ERP-systeem;

het verbeteren van r isk management door het bieden

van inzicht in de r isico’s die een bedrijf loopt.

Ook de overheid heeft de mogelijkheden van data-analyse

ontdekt. Recentelijk is door de staatssecretaris van

Onderwijs een brief naar de Tweede Kamer gestuurd waarin

zij aangeeft een controle te willen gaan uitvoeren op fraude

bij subsidie op kinderopvangkosten. De controle behelst het

uitvoeren van een aansluiting tussen twee administraties,

de administratie van de Belastingdienst en de administratie

van het UWV. Door gebruik te maken van datamining kan

op een zeer efficiënte en effectieve wijze de informatie

worden verkregen die ten behoeve van het uitvoeren van een

controle nodig is.

Datamining is daarnaast ook een veelbelovende en

efficiënte manier voor bedrijven en auditors om

mogelijk ongeautoriseerde transacties, die buiten vooraf

gedefinieerde cr iteria vallen te detecteren, hetgeen in

de huidige markt ook wel aangeduid wordt als continuous

monitoring / continuous auditing. Hierbij kan gedacht

worden aan het overschrijden van kredietlimieten en

kortingspercentages bij verkooporders, het niet tijdig

B e s lu i t vo r ming geb eu r t te genwo o rd i g s te e d s me er op ba s i s v an e en k want i t at ie f onde r b ou wde bu s ine s s ca s e, i n p l aat s v an k wal i t at i eve a sp e c ten en aannames. I n de p r ak t i jk z i en de au teu r s ve e l waarde r ing vo o r e en fac t-ba s e d (b ot tom-up) b enade r ing vo o r he t c re ë ren van i n z i cht en waarde: Fac t s to Va lue. Datamin ing to o l s , te genwo o rd i g b e te r b ekend a l s Bu s ine s s I n te l l i gence -to o l s , b ie den h ie r to e s te e d s me er moge l i jk he den. D e s leu te l to t su cce s l i g t i n he t ana ly s e ren van data, he t combine ren van data en he t daar u i t c re ë ren van to egevo egde waarde. Datamin ing wo rdt vo o r s te e d s me er do e le inden geb r u i k t , b ij vo o r b e e ld vo o r he t ana ly s e ren van het b e taa l ge d rag van deb i teu ren, ko opge drag van k l anten, f r audeana ly s e s , dubb e le b e ta l i n gen, en p ro ce s ana ly s e s .

Facts to vaLue:Data omzetten in toegevoegDe wa arDe

Doo r : G i deon L ambe r i k s , Qu i n t r a R i j nde r s & Pe te r v an To l edo

ADVERTENTIE

ING

22 23.ego.ego

InleidingDatamining is eigenlijk niets nieuws. Het wordt al

jaren gebruikt om invulling te geven aan uiteenlopende

informatievraagstukken, een mooi voorbeeld hiervan is

marktonderzoek. Met de opkomst van dataminingoplossingen,

vaak bekend onder de naam Business Intelligence (BI)

oplossingen, is ook het inzetten van datamining door

overheid en bedrijfsleven een populair onderwerp geworden.

Een eerder gepubliceerd onderzoek van KPMG ([KPMG09])

wijst erop dat het bedrijfsleven het potentiële nut en

misschien ook wel de noodzaak van datamining begint in

te zien. Toonaangevende systeemleveranciers zoals SAP en

ook gespecialiseerde adviesbedrijven bieden steeds meer

kant-en-klare oplossingen aan, waarmee bedrijven door

middel van plug en play allerlei analyses kunnen maken.

Uit voornoemd onderzoek van KPMG blijkt dat ongeveer

dertig procent van de onderzochte bedrijven BI-oplossingen

gebruikt. Daarnaast is het merendeel van de bedrijven die

nog geen Business Intelligence-oplossing gebruiken, van plan

een dergelijke oplossing te implementeren binnen drie jaar.

Wel valt op dat de volwassenheid van de toepassing van BI

nog in de kinderschoenen staat. BI is voornamelijk nog het

domein van een paar (IT-) specialisten en het ontbreekt

veelal aan een gestructureerde aanpak.

Het gebruik van ERP-systemen, met een groei naar

‘single instance’, geeft bedrijven toegang tot enorme

volumes aan data. Daarmee is een analyse op voornoemde

bedrijfsdata uitermate geschikt om inzicht te bieden in hoe

bedrijfsprocessen feitelijk verlopen en om de performance

te verbeteren. De data kunnen voor meerdere doeleinden

worden gebruikt, zoals:

het verbeteren van business performance;

het verbeteren van de datakwaliteit en -integriteit;

het optimaliseren van werkkapitaal (zie kader voor de

casus);

fraudedetectie;

het verbeteren van supply chain management en

voorraadbeheer;

het standaardiseren en optimaliseren van het gebruik

van het ERP-systeem;

het verbeteren van r isk management door het bieden

van inzicht in de r isico’s die een bedrijf loopt.

Ook de overheid heeft de mogelijkheden van data-analyse

ontdekt. Recentelijk is door de staatssecretaris van

Onderwijs een brief naar de Tweede Kamer gestuurd waarin

zij aangeeft een controle te willen gaan uitvoeren op fraude

bij subsidie op kinderopvangkosten. De controle behelst het

uitvoeren van een aansluiting tussen twee administraties,

de administratie van de Belastingdienst en de administratie

van het UWV. Door gebruik te maken van datamining kan

op een zeer efficiënte en effectieve wijze de informatie

worden verkregen die ten behoeve van het uitvoeren van een

controle nodig is.

Datamining is daarnaast ook een veelbelovende en

efficiënte manier voor bedrijven en auditors om

mogelijk ongeautoriseerde transacties, die buiten vooraf

gedefinieerde cr iteria vallen te detecteren, hetgeen in

de huidige markt ook wel aangeduid wordt als continuous

monitoring / continuous auditing. Hierbij kan gedacht

worden aan het overschrijden van kredietlimieten en

kortingspercentages bij verkooporders, het niet tijdig

B e s lu i t vo r ming geb eu r t te genwo o rd i g s te e d s me er op ba s i s v an e en k want i t at ie f onde r b ou wde bu s ine s s ca s e, i n p l aat s v an k wal i t at i eve a sp e c ten en aannames. I n de p r ak t i jk z i en de au teu r s ve e l waarde r ing vo o r e en fac t-ba s e d (b ot tom-up) b enade r ing vo o r he t c re ë ren van i n z i cht en waarde: Fac t s to Va lue. Datamin ing to o l s , te genwo o rd i g b e te r b ekend a l s Bu s ine s s I n te l l i gence -to o l s , b ie den h ie r to e s te e d s me er moge l i jk he den. D e s leu te l to t su cce s l i g t i n he t ana ly s e ren van data, he t combine ren van data en he t daar u i t c re ë ren van to egevo egde waarde. Datamin ing wo rdt vo o r s te e d s me er do e le inden geb r u i k t , b ij vo o r b e e ld vo o r he t ana ly s e ren van het b e taa l ge d rag van deb i teu ren, ko opge drag van k l anten, f r audeana ly s e s , dubb e le b e ta l i n gen, en p ro ce s ana ly s e s .

Facts to vaLue:Data omzetten in toegevoegDe wa arDe

Doo r : G i deon L ambe r i k s , Qu i n t r a R i j nde r s & Pe te r v an To l edo

24 25.ego.ego

uitleveren van orders en het aantal creditnota’s per dag. Ook

auditors beginnen deze mogelijkheden meer en meer te zien

en laten in sommige gevallen al software (plug-ins) meelopen

in de transactiesystemen van hun klanten of downloaden

periodiek data om voor een bepaalde periode de data op

onregelmatigheden te detecteren. De auditor verkrijgt

hiermee zekerheid voor de jaarrekeningcontrole voor

bijvoorbeeld de auditcycles ‘Order to Cash’ en ‘Purchase to

Pay’ en de bijbehorende balansposten.

Figuur 1 toont een voorbeeld van een rapportage voor de

externe accountant. Uit de rapportage blijkt in hoeverre

inkooporders leiden tot goederenontvangst en betaling.

Tevens blijken hieruit de uitzonderingen en niet-afgeronde

inkooporders.

Het extractie- en analyseproces Het definiëren van de analyses gebeurt vaak in een overleg

of workshop met verschillende stakeholders, bijvoorbeeld

internal audit, proceseigenaren, procesmanagers, externe

accountant enzovoort. De uitkomst van een dergelijke

bijeenkomst is vaak een lijst van eisen en wensen die

r ichting geeft aan de dataextractie, de analyse en

rapportage.

De dataminingoplossing bestaat uit dr ie stappen (zie figuur

2):

dataextractie (downloads);

data-analyse;

rapportage en opvolging.

Bij het analyseren van de targetomgeving (core system)

dienen de applicatie(s) en database(s) verkend te worden.

Daarbij wordt onder meer geïdentificeerd welke tabellen en

velden worden gebruikt, in welke valuta bepaalde velden

worden weergegeven en of velden in- of exclusief BTW zijn.

De data-analyse kan met veel verschillende standaard

oplossingen voor eindgebruikers worden uitgevoerd, van

Microsoft Office tot geavanceerde Business Intelligence-

oplossingen en monitoringtools. Los van de gekozen

technologie zal de gebruiker van de dataminingoplossing

de uit te voeren analyses vooraf moeten definiëren en

de targetomgeving moeten analyseren. Op basis hiervan

wordt een data request gedefinieerd, ofwel een selectie

van tabellen en velden die in de dataextractie moeten

worden betrokken. Van belang hierbij is dat naast de

velden die direct in de rapportage genoemd worden, ook

velden nodig zijn om de analyse op te bouwen, bijvoorbeeld

factuurnummers of klantnummers, zodat verschillende

tabellen aan elkaar kunnen worden gekoppeld.

De dataextractie kan op verschillende manieren

plaatsvinden:

Het uitvoeren van een SQL-statement op de database.

Met SQL-software of een databasemanagementsysteem

kan een SQL-statement worden geschreven waarmee

direct op de database een selectie wordt gedaan.

Het maken van een dataextractie via de applicatie. De

meeste applicaties hebben wel een optie om vanuit de

applicatie een dataextractie te doen.

Het installeren van speciale software. Diverse

softwareleveranciers hebben specifiek voor

dataextractie op ERP-systemen speciale software

geschreven om het extractieproces te vereenvoudigen.

Elk van deze alternatieven heeft zijn voor- en nadelen. Het is

dan ook goed om vooraf te bepalen welke extractiemethode

het meest geschikt is per analyse. Een SQL-statement kan

heel goed werken bij een eenmalige analyse, werkt vaak

snel, maar vergt ook gedetailleerde kennis van de SQL-taal

en de databaseomgeving. Een dataextractie via de applicatie

werkt goed bij een eenmalige analyse, vergt vaak minder

kennis van SQL en database, maar de extractie wordt vaak

op de voorgrond van de applicatie gestart. Dit kan van

invloed zijn op de performance van het systeem, zeker bij

grote analyses. Het installeren van speciale software en het

gebruik van extractieprofielen bieden een oplossing voor het

herhaaldelijk uitvoeren van standaardqueries. De extractie

vindt vaak plaats op de achtergrond met lage rechten zodat

de performance van het systeem niet wordt beïnvloed.

Na de extractie van data kan worden gestart met het inlezen

en analyseren van data. Het vaststellen van de juistheid

en volledigheid van de dataextractie en het inlezen van de

data is een stap die nog wel eens wordt overgeslagen met

als gevolg dat mogelijk met onjuiste of onvolledige data

wordt gewerkt. In theorie bestaan er verschillende manieren

om de juistheid en volledigheid van de ingelezen data vast

te stellen. De beste controle is het aansluiten van een

hashtotaal. In de praktijk is een hashtotaal vaak echter niet

beschikbaar en dient een aansluiting te worden gemaakt

met standaardrapportages, bijvoorbeeld een proef- of

saldibalans.

Nadat de queries zijn uitgevoerd op de data van de

organisatie kan worden gestart met het analyseren van

de data. Al snel zal blijken hoe goed de voorbereiding

is geweest bij het uitvoeren van de data-analyse en de

validatie van de eerste resultaten. In de analyse worden vaak

verbanden gelegd tussen verschillende tabellen en tellingen

of waarden gesommeerd. Indien euro’s, Britse ponden en

Amerikaanse dollars bij elkaar worden opgeteld, of geen

onderscheid gemaakt wordt tussen de datums van data in

Amerikaanse conventie en Europese conventie, kunnen er

onverwachte resultaten uit de analyse komen. Als niet alle

sleutelvelden zijn onderkend tijdens de verkenning van het

systeem zal het koppelen van verschillende tabellen niet

lukken, of tot vreemde resultaten leiden.

De uitdaging is vervolgens om de data zodanig te analyseren

en verbanden te leggen dat data informatie wordt. Gedegen

kennis van de organisatie, systemen en boekingsgangen

is een must om tot een goede analyse te koen. Het blijft

mensenwerk en opletten. Een voorbeeld dat het dit

illustreert, is het verhaal van een overijverige assistent

die vanuit fraudeperspectief een analyse maakte van alle

boekingen op zondag. Dit leverde een enorme waslijst aan

boekingen op. De assistent bracht deze naar zijn manager,

die vervolgens deze lijsten moest afwerken (aanwijzing van

fraude). Wat bleek uiteindelijk? In het weekend draaiden veel

batches, die boekingen genereerden. De lijst van de assistent

bleek louter uit voornoemde batches te bestaan. Er was dus

niets aan de hand.

Inmiddels is er ruime ervaring opgedaan met het

presenteren van data. Het management van een organisatie

is vaak geconfronteerd met een overload aan informatie,

waardoor het moeilijk is om hoofdlijnen van details te

onderscheiden. Indien de auditor het management voorziet

van een visuele weergave van de resultaten van de data-

analyse, zoals grafieken en overzichtelijke tabellen, zijn

de hoofdlijnen per definitie goed zichtbaar. Op het moment

dat de auditor grafieken presenteert aan het management

van bijvoorbeeld de aantallen handmatige boekingen

per vestiging, creditfacturen zonder goederenontvangst,

goederenuitlevering aan klanten die hun kredietlimiet

hebben overschreden, heb je hun aandacht. Er loopt

namelijk geld de deur uit. Van de externe accountant

vergen deze verstoringen van de geld- en goederenbeweging

veel controletijd die gereduceerd kan worden door data-

analyse. Door data-analyse toe te passen op voornoemde

verstoringen, slaat de auditor dus twee vliegen in één klap.

Het is duidelijk dat iedere belanghebbende een andere

behoefte heeft, maar uiteindelijk altijd de feitelijk

onderliggende data tot zijn beschikking wil hebben, ofwel

een management dashboard met drill-down functionaliteit.

Gelukkig is een drill-down functionaliteit tegenwoordig

technisch ook mogelijk, maar wordt deze nog niet in alle

gevallen toegepast. Een tussenoplossing die de auteurs in

Suppliermasterdata

Mandatory fieldsDual control on bank account

Completeness of VAT data

Configuration controls

Tolerance limitsfor matching

Authorizations andsegregation of duties

Purchase order <> ReceiptReceipt <> Invoice

Master data <> Payments

IV3: Currently blockedInvoices

€ 0

GR1: Receipts€ 0

AP1: Open Items€ 0

AP2: Regular Payments€ 0

IV4: 2/3-way match withintolerance limit

€ 0

IV5: 2/3-way matchoutside tolerance limit

€ 0

PO3: Created purchaseorders (without receipt)

€ 0

AP3: Manual Paymentpostings

€ 0

IV6: Direct Invoices€ 0

Criticalexceptions

Open/parkeditems

Manually supportedprocess

System supportedprocess

Risks mitigated withautomated (SAP) control

Risk mitigatedwith manual control

Risk not sufficientlymitigated

IV1: Parked Invoices€ 0

IV2: GR/IR reconciliation account€ 0

IV2: GR/IR reconciliation account€ 0

PO2: Created purchaseorders (with receipt)

€ 0

Purchase order Receipt Invoice Accounts payable

Figuur 1: Voorbeeld van een rapportage aan de externe accountant

Raw datafrom

system

Files,CAATsMemoData analysis

environment

Coresystem

Further proceduresData Analysis

Downloads Data transfer

Reconciliation

Figuur 2: Data-extractieproces

Facts to Value

24 25.ego.ego

uitleveren van orders en het aantal creditnota’s per dag. Ook

auditors beginnen deze mogelijkheden meer en meer te zien

en laten in sommige gevallen al software (plug-ins) meelopen

in de transactiesystemen van hun klanten of downloaden

periodiek data om voor een bepaalde periode de data op

onregelmatigheden te detecteren. De auditor verkrijgt

hiermee zekerheid voor de jaarrekeningcontrole voor

bijvoorbeeld de auditcycles ‘Order to Cash’ en ‘Purchase to

Pay’ en de bijbehorende balansposten.

Figuur 1 toont een voorbeeld van een rapportage voor de

externe accountant. Uit de rapportage blijkt in hoeverre

inkooporders leiden tot goederenontvangst en betaling.

Tevens blijken hieruit de uitzonderingen en niet-afgeronde

inkooporders.

Het extractie- en analyseproces Het definiëren van de analyses gebeurt vaak in een overleg

of workshop met verschillende stakeholders, bijvoorbeeld

internal audit, proceseigenaren, procesmanagers, externe

accountant enzovoort. De uitkomst van een dergelijke

bijeenkomst is vaak een lijst van eisen en wensen die

r ichting geeft aan de dataextractie, de analyse en

rapportage.

De dataminingoplossing bestaat uit dr ie stappen (zie figuur

2):

dataextractie (downloads);

data-analyse;

rapportage en opvolging.

Bij het analyseren van de targetomgeving (core system)

dienen de applicatie(s) en database(s) verkend te worden.

Daarbij wordt onder meer geïdentificeerd welke tabellen en

velden worden gebruikt, in welke valuta bepaalde velden

worden weergegeven en of velden in- of exclusief BTW zijn.

De data-analyse kan met veel verschillende standaard

oplossingen voor eindgebruikers worden uitgevoerd, van

Microsoft Office tot geavanceerde Business Intelligence-

oplossingen en monitoringtools. Los van de gekozen

technologie zal de gebruiker van de dataminingoplossing

de uit te voeren analyses vooraf moeten definiëren en

de targetomgeving moeten analyseren. Op basis hiervan

wordt een data request gedefinieerd, ofwel een selectie

van tabellen en velden die in de dataextractie moeten

worden betrokken. Van belang hierbij is dat naast de

velden die direct in de rapportage genoemd worden, ook

velden nodig zijn om de analyse op te bouwen, bijvoorbeeld

factuurnummers of klantnummers, zodat verschillende

tabellen aan elkaar kunnen worden gekoppeld.

De dataextractie kan op verschillende manieren

plaatsvinden:

Het uitvoeren van een SQL-statement op de database.

Met SQL-software of een databasemanagementsysteem

kan een SQL-statement worden geschreven waarmee

direct op de database een selectie wordt gedaan.

Het maken van een dataextractie via de applicatie. De

meeste applicaties hebben wel een optie om vanuit de

applicatie een dataextractie te doen.

Het installeren van speciale software. Diverse

softwareleveranciers hebben specifiek voor

dataextractie op ERP-systemen speciale software

geschreven om het extractieproces te vereenvoudigen.

Elk van deze alternatieven heeft zijn voor- en nadelen. Het is

dan ook goed om vooraf te bepalen welke extractiemethode

het meest geschikt is per analyse. Een SQL-statement kan

heel goed werken bij een eenmalige analyse, werkt vaak

snel, maar vergt ook gedetailleerde kennis van de SQL-taal

en de databaseomgeving. Een dataextractie via de applicatie

werkt goed bij een eenmalige analyse, vergt vaak minder

kennis van SQL en database, maar de extractie wordt vaak

op de voorgrond van de applicatie gestart. Dit kan van

invloed zijn op de performance van het systeem, zeker bij

grote analyses. Het installeren van speciale software en het

gebruik van extractieprofielen bieden een oplossing voor het

herhaaldelijk uitvoeren van standaardqueries. De extractie

vindt vaak plaats op de achtergrond met lage rechten zodat

de performance van het systeem niet wordt beïnvloed.

Na de extractie van data kan worden gestart met het inlezen

en analyseren van data. Het vaststellen van de juistheid

en volledigheid van de dataextractie en het inlezen van de

data is een stap die nog wel eens wordt overgeslagen met

als gevolg dat mogelijk met onjuiste of onvolledige data

wordt gewerkt. In theorie bestaan er verschillende manieren

om de juistheid en volledigheid van de ingelezen data vast

te stellen. De beste controle is het aansluiten van een

hashtotaal. In de praktijk is een hashtotaal vaak echter niet

beschikbaar en dient een aansluiting te worden gemaakt

met standaardrapportages, bijvoorbeeld een proef- of

saldibalans.

Nadat de queries zijn uitgevoerd op de data van de

organisatie kan worden gestart met het analyseren van

de data. Al snel zal blijken hoe goed de voorbereiding

is geweest bij het uitvoeren van de data-analyse en de

validatie van de eerste resultaten. In de analyse worden vaak

verbanden gelegd tussen verschillende tabellen en tellingen

of waarden gesommeerd. Indien euro’s, Britse ponden en

Amerikaanse dollars bij elkaar worden opgeteld, of geen

onderscheid gemaakt wordt tussen de datums van data in

Amerikaanse conventie en Europese conventie, kunnen er

onverwachte resultaten uit de analyse komen. Als niet alle

sleutelvelden zijn onderkend tijdens de verkenning van het

systeem zal het koppelen van verschillende tabellen niet

lukken, of tot vreemde resultaten leiden.

De uitdaging is vervolgens om de data zodanig te analyseren

en verbanden te leggen dat data informatie wordt. Gedegen

kennis van de organisatie, systemen en boekingsgangen

is een must om tot een goede analyse te koen. Het blijft

mensenwerk en opletten. Een voorbeeld dat het dit

illustreert, is het verhaal van een overijverige assistent

die vanuit fraudeperspectief een analyse maakte van alle

boekingen op zondag. Dit leverde een enorme waslijst aan

boekingen op. De assistent bracht deze naar zijn manager,

die vervolgens deze lijsten moest afwerken (aanwijzing van

fraude). Wat bleek uiteindelijk? In het weekend draaiden veel

batches, die boekingen genereerden. De lijst van de assistent

bleek louter uit voornoemde batches te bestaan. Er was dus

niets aan de hand.

Inmiddels is er ruime ervaring opgedaan met het

presenteren van data. Het management van een organisatie

is vaak geconfronteerd met een overload aan informatie,

waardoor het moeilijk is om hoofdlijnen van details te

onderscheiden. Indien de auditor het management voorziet

van een visuele weergave van de resultaten van de data-

analyse, zoals grafieken en overzichtelijke tabellen, zijn

de hoofdlijnen per definitie goed zichtbaar. Op het moment

dat de auditor grafieken presenteert aan het management

van bijvoorbeeld de aantallen handmatige boekingen

per vestiging, creditfacturen zonder goederenontvangst,

goederenuitlevering aan klanten die hun kredietlimiet

hebben overschreden, heb je hun aandacht. Er loopt

namelijk geld de deur uit. Van de externe accountant

vergen deze verstoringen van de geld- en goederenbeweging

veel controletijd die gereduceerd kan worden door data-

analyse. Door data-analyse toe te passen op voornoemde

verstoringen, slaat de auditor dus twee vliegen in één klap.

Het is duidelijk dat iedere belanghebbende een andere

behoefte heeft, maar uiteindelijk altijd de feitelijk

onderliggende data tot zijn beschikking wil hebben, ofwel

een management dashboard met drill-down functionaliteit.

Gelukkig is een drill-down functionaliteit tegenwoordig

technisch ook mogelijk, maar wordt deze nog niet in alle

gevallen toegepast. Een tussenoplossing die de auteurs in

Suppliermasterdata

Mandatory fieldsDual control on bank account

Completeness of VAT data

Configuration controls

Tolerance limitsfor matching

Authorizations andsegregation of duties

Purchase order <> ReceiptReceipt <> Invoice

Master data <> Payments

IV3: Currently blockedInvoices

€ 0

GR1: Receipts€ 0

AP1: Open Items€ 0

AP2: Regular Payments€ 0

IV4: 2/3-way match withintolerance limit

€ 0

IV5: 2/3-way matchoutside tolerance limit

€ 0

PO3: Created purchaseorders (without receipt)

€ 0

AP3: Manual Paymentpostings

€ 0

IV6: Direct Invoices€ 0

Criticalexceptions

Open/parkeditems

Manually supportedprocess

System supportedprocess

Risks mitigated withautomated (SAP) control

Risk mitigatedwith manual control

Risk not sufficientlymitigated

IV1: Parked Invoices€ 0

IV2: GR/IR reconciliation account€ 0

IV2: GR/IR reconciliation account€ 0

PO2: Created purchaseorders (with receipt)

€ 0

Purchase order Receipt Invoice Accounts payable

Figuur 1: Voorbeeld van een rapportage aan de externe accountant

Raw datafrom

system

Files,CAATsMemoData analysis

environment

Coresystem

Further proceduresData Analysis

Downloads Data transfer

Reconciliation

Figuur 2: Data-extractieproces

Facts to Value

26 27.ego.ego

● [

Brou

w07

] D

rs.

P.P.

M.G

.G.

Brou

wer

s R

E R

A, m

w.

B. B

euge

laar

RE

RA

en d

rs.

M.

Berg

huij

s, F

act-

find

ing

en d

ata-

anal

yse,

toe

pass

inge

n in

de

prak

tijk

, Co

mpa

ct 2

007/

3 ●

[KP

MG

09]

KPM

G 2

009,

Tur

ning

Dat

a in

to

Valu

e: A

KPM

G S

urve

y of

Bus

ines

s In

telli

genc

e an

d D

ata

War

ehou

sing

, 20

09

praktijk zien zijn drielaagsrapportages: 1) totaal dashboard,

2) weergave per proces en processtap en ten slotte 3) lijsten

met details.

Voor een internationale organisatie heeft de auditor de

processen bij de verschillende dochtermaatschappijen

vergeleken. Het management was zich absoluut niet

bewust van de verschillen tussen de verschillende

dochtermaatschappijen, wat tot interessante discussies

heeft geleid. In figuur 4 is een voorbeeld opgenomen hoe

de uitkomsten te presenteren aan de bedrijfsleiding van een

onderneming.

Lessons learnedDe kracht van datamining zit niet alleen in het naar boven

halen van data, maar ook in het kunnen interpreteren en

presenteren van data. De sleutel tot een succesvolle data-

analyse:

De data-analist heeft grondige kennis van systemen en

boekingsgangen bij de klant en genereert een query

waarmee data geanalyseerd wordt die werkelijk van

belang zijn.

De resultaten worden op een overzichtelijke manier

gepresenteerd passend op de informatiebehoefte van de

gebruiker.

Naadloze samenwerking tussen de persoon die kennis

heeft van het systeem, de data-analysespecialist en

de gebruiker, die kennis heeft van auditing en de

boekingsgangen bij de klant.

De controle van de geïmporteerde data. In de praktijk

is enkele malen geconstateerd dat werk was verr icht

op onvolledige data. Sindsdien behoren uitgebreide

validatieslagen tot de standaardwerkwijze.

Analyse werkkapitaalIn het huidige economische klimaat besteden bedrijven

aandacht aan het beheersen van de werkkapitaalpositie.

Vaak beheersen bedrijven hun werkkapitaalpositie op

basis van cijfers in de managementinformatie-overzichten.

Veelvoorkomende kengetallen voor de werkkapitaalpositie

zijn:

Days Payable Outstanding (DPO): het gewogen

gemiddelde van het verschil tussen de feitelijke

betalingsdatum en de factuurdatum;

Days Inventory Outstanding (DIO): het gewogen

gemiddelde tussen de waarde van de voorraad en de

omloopsnelheid (gemiddeld dagelijks gebruik) van die

voorraad;

Days Sales Outstanding (DSO): het gewogen gemiddelde

van de feitelijke ontvangst van de betaling en de

factuurdatum.

Wat nu de drijvende factoren, ofwel de proces performance

indicatoren, zijn die het werkkapitaal beïnvloeden,

is vaak onduidelijk door onvoldoende gedetailleerde

managementinformatie. Door gebruik te maken van de

beschikbare details in ERP-systemen is het mogelijk deze

DPO, DIO en DSO vanuit de systeeminrichting en feitelijke

transacties op te bouwen, waarbij voor alle processtappen de

relevante elementen worden meegenomen.

Typische bevindingen bij het uitvoeren van een detailanalyse

op werkkapitaal zijn:

De feitelijke betaaldatum voor ontvangen facturen

wijkt af van de afgesproken betalingstermijn en het

bedrijfsbeleid inzake betalingstermijnen. Zo worden

ontvangen facturen soms, of in enkele gevallen vaak,

eerder betaald dan de uiterste betaaldatum en komt

het voor dat kortingen voor vroeg betalen niet of niet

volledig worden geïnd.

Bestellingen vinden plaats zonder dat hiervoor gebruik

wordt gemaakt van de voorkeursleveranciers en van

de tarieven en betalingstermijnen zoals deze zijn

overeengekomen in raamovereenkomsten.

De feitelijke ontvangst van betalingen wijkt af van

de met de afnemer gemaakte afspraken. Hoewel

ERP-systemen vaak de mogelijkheid hebben om een

automatische escalatie te doen op facturen die lang

openstaan, wordt follow-up van een openstaande

factuur in veel gevallen te laat en soms niet opgestart.

Aan de frequentie van factureren ligt vaak geen analyse

ten grondslag. Met een betalingstermijn van dertig

dagen vanaf het eind van de maand, maakt het voor

de timing van de betaling niet uit of aan het begin of

aan het einde van de maand wordt gefactureerd. U

kunt zich voorstellen dat bij een betalingstermijn van

dertig dagen na levering het belangrijk is om direct bij

levering de factuur mee te sturen.

Bij het bepalen van de aan te houden minimumvoorraden

wordt niet of onvoldoende rekening gehouden met

karakteristieken van afnemers of leveranciers. De

kennis dat een leverancier de neiging heeft om een

inkooporder eerder, later of niet volledig af te leveren,

wordt bijvoorbeeld niet gebruikt bij het bepalen van

de aan te houden minimumvoorraad. Of er worden hoge

minimumvoorraden eindproduct aangehouden voor

afnemersgroepen met een lage afzet.

Het uitvoeren van deze in eerste instantie technische

analyses geeft al de nodige ‘food for thought’. U kunt zich

wellicht voorstellen dat het bespreken van deze resultaten

met de proceseigenaren en uitvoerenden confronterend

kan zijn. Hoe dan ook, het bespreken van de resultaten

brengt het resultaat van de analyse verder door oorzaken en

concrete verbeteracties te identificeren. Het uiteindelijke

doel is het werkkapitaal (en de daarbij behorende ‘cash-

to-cash cycle time’) te optimaliseren, om daarmee de

rentekosten te minimaliseren.

–50.000

–100

–80

–60

–40

–20

20

40

60

80

100

50.000 100.000 150.000 250.000 300.0000

Aantal dagen te vroeg/te laat

Gefactureerd bedrag

200.000

Figuur 3: Voorbeeld van een grafische weergave van betaalgedrag

Facts to Value

Over de auteursDrs. G.J.L. Lamber iks RE i s werk zaam bi j KPMG Advisor y. S inds 2003 voer t h i j dataminingopdrachten uit in diverse omgevingen en voor verschi l lende doeleinden, onder andere operational excel lence, jaar rekeningcontrole, work ing capital, convers ies en inter facecontroles. Z i jn special i sat ies z i jn daarnaast informatiebevei l ig ing en assurancerappor tage bi j serviceorganisat ies.

Q. Ri jnders MSc RA is als manager werk zaam bi j KPMG Forensic Technology. Z i j houdt z ich bez ig met de inzet van data-analyse bi j onderzoeken naar mogel i jke onregelmatigheden en audits.

Drs. P.C.J. van Toledo RE RA is di rector KPMG Advisor y. H i j i s z i jn car r ière gestar t bi j KPMG Accountants en heeft eind jaren negentig de overstap gemaakt naar KPMG Advisor y. B innen KPMG heeft h i j d iverse opdrachten uitgevoerd, waaronder IT-audit ing in het kader van de jaar rekeningcontrole, SAS 70 -onderzoeken, due di l igence-onderzoeken en Qual ity Assurance bi j implementatietrajecten.

Order to Cash

Entity

Process controls

Safeguarding Customer Master Data

Efficient Outbound Logistic

Completeness of Sales

Purchase to Pay

Safeguarding Vendor Master Data

Efficient Production Planning

Effectiveness Three Way Match

Working Capital

Receivables

Payments

Stock turnover

General

Minimum set Segregations of Duties

Need improvementSatisfactory,improvements possible Satisfactory Not applicable

Company XYZ

Loca

l ent

ity

Net

herl

ands

Loca

l ent

ity

Ger

man

yLo

cal e

ntit

y U

K

Loca

l ent

ity

US

Loca

l ent

ity

Fra

nce

Loca

l ent

ity

Spa

in

Loca

l ent

ity

Chi

na…

.

Figuur 4: Voorbeeld voor rapportage aan management en de externe accountant

Dit artikel is eerder verschenen in Compact, uitgave januari 2010

26 27.ego.ego

● [

Brou

w07

] D

rs.

P.P.

M.G

.G.

Brou

wer

s R

E R

A, m

w.

B. B

euge

laar

RE

RA

en d

rs.

M.

Berg

huij

s, F

act-

find

ing

en d

ata-

anal

yse,

toe

pass

inge

n in

de

prak

tijk

, Co

mpa

ct 2

007/

3 ●

[KP

MG

09]

KPM

G 2

009,

Tur

ning

Dat

a in

to

Valu

e: A

KPM

G S

urve

y of

Bus

ines

s In

telli

genc

e an

d D

ata

War

ehou

sing

, 20

09

praktijk zien zijn drielaagsrapportages: 1) totaal dashboard,

2) weergave per proces en processtap en ten slotte 3) lijsten

met details.

Voor een internationale organisatie heeft de auditor de

processen bij de verschillende dochtermaatschappijen

vergeleken. Het management was zich absoluut niet

bewust van de verschillen tussen de verschillende

dochtermaatschappijen, wat tot interessante discussies

heeft geleid. In figuur 4 is een voorbeeld opgenomen hoe

de uitkomsten te presenteren aan de bedrijfsleiding van een

onderneming.

Lessons learnedDe kracht van datamining zit niet alleen in het naar boven

halen van data, maar ook in het kunnen interpreteren en

presenteren van data. De sleutel tot een succesvolle data-

analyse:

De data-analist heeft grondige kennis van systemen en

boekingsgangen bij de klant en genereert een query

waarmee data geanalyseerd wordt die werkelijk van

belang zijn.

De resultaten worden op een overzichtelijke manier

gepresenteerd passend op de informatiebehoefte van de

gebruiker.

Naadloze samenwerking tussen de persoon die kennis

heeft van het systeem, de data-analysespecialist en

de gebruiker, die kennis heeft van auditing en de

boekingsgangen bij de klant.

De controle van de geïmporteerde data. In de praktijk

is enkele malen geconstateerd dat werk was verr icht

op onvolledige data. Sindsdien behoren uitgebreide

validatieslagen tot de standaardwerkwijze.

Analyse werkkapitaalIn het huidige economische klimaat besteden bedrijven

aandacht aan het beheersen van de werkkapitaalpositie.

Vaak beheersen bedrijven hun werkkapitaalpositie op

basis van cijfers in de managementinformatie-overzichten.

Veelvoorkomende kengetallen voor de werkkapitaalpositie

zijn:

Days Payable Outstanding (DPO): het gewogen

gemiddelde van het verschil tussen de feitelijke

betalingsdatum en de factuurdatum;

Days Inventory Outstanding (DIO): het gewogen

gemiddelde tussen de waarde van de voorraad en de

omloopsnelheid (gemiddeld dagelijks gebruik) van die

voorraad;

Days Sales Outstanding (DSO): het gewogen gemiddelde

van de feitelijke ontvangst van de betaling en de

factuurdatum.

Wat nu de drijvende factoren, ofwel de proces performance

indicatoren, zijn die het werkkapitaal beïnvloeden,

is vaak onduidelijk door onvoldoende gedetailleerde

managementinformatie. Door gebruik te maken van de

beschikbare details in ERP-systemen is het mogelijk deze

DPO, DIO en DSO vanuit de systeeminrichting en feitelijke

transacties op te bouwen, waarbij voor alle processtappen de

relevante elementen worden meegenomen.

Typische bevindingen bij het uitvoeren van een detailanalyse

op werkkapitaal zijn:

De feitelijke betaaldatum voor ontvangen facturen

wijkt af van de afgesproken betalingstermijn en het

bedrijfsbeleid inzake betalingstermijnen. Zo worden

ontvangen facturen soms, of in enkele gevallen vaak,

eerder betaald dan de uiterste betaaldatum en komt

het voor dat kortingen voor vroeg betalen niet of niet

volledig worden geïnd.

Bestellingen vinden plaats zonder dat hiervoor gebruik

wordt gemaakt van de voorkeursleveranciers en van

de tarieven en betalingstermijnen zoals deze zijn

overeengekomen in raamovereenkomsten.

De feitelijke ontvangst van betalingen wijkt af van

de met de afnemer gemaakte afspraken. Hoewel

ERP-systemen vaak de mogelijkheid hebben om een

automatische escalatie te doen op facturen die lang

openstaan, wordt follow-up van een openstaande

factuur in veel gevallen te laat en soms niet opgestart.

Aan de frequentie van factureren ligt vaak geen analyse

ten grondslag. Met een betalingstermijn van dertig

dagen vanaf het eind van de maand, maakt het voor

de timing van de betaling niet uit of aan het begin of

aan het einde van de maand wordt gefactureerd. U

kunt zich voorstellen dat bij een betalingstermijn van

dertig dagen na levering het belangrijk is om direct bij

levering de factuur mee te sturen.

Bij het bepalen van de aan te houden minimumvoorraden

wordt niet of onvoldoende rekening gehouden met

karakteristieken van afnemers of leveranciers. De

kennis dat een leverancier de neiging heeft om een

inkooporder eerder, later of niet volledig af te leveren,

wordt bijvoorbeeld niet gebruikt bij het bepalen van

de aan te houden minimumvoorraad. Of er worden hoge

minimumvoorraden eindproduct aangehouden voor

afnemersgroepen met een lage afzet.

Het uitvoeren van deze in eerste instantie technische

analyses geeft al de nodige ‘food for thought’. U kunt zich

wellicht voorstellen dat het bespreken van deze resultaten

met de proceseigenaren en uitvoerenden confronterend

kan zijn. Hoe dan ook, het bespreken van de resultaten

brengt het resultaat van de analyse verder door oorzaken en

concrete verbeteracties te identificeren. Het uiteindelijke

doel is het werkkapitaal (en de daarbij behorende ‘cash-

to-cash cycle time’) te optimaliseren, om daarmee de

rentekosten te minimaliseren.

–50.000

–100

–80

–60

–40

–20

20

40

60

80

100

50.000 100.000 150.000 250.000 300.0000

Aantal dagen te vroeg/te laat

Gefactureerd bedrag

200.000

Figuur 3: Voorbeeld van een grafische weergave van betaalgedrag

Facts to Value

Over de auteursDrs. G.J.L. Lamber iks RE i s werk zaam bi j KPMG Advisor y. S inds 2003 voer t h i j dataminingopdrachten uit in diverse omgevingen en voor verschi l lende doeleinden, onder andere operational excel lence, jaar rekeningcontrole, work ing capital, convers ies en inter facecontroles. Z i jn special i sat ies z i jn daarnaast informatiebevei l ig ing en assurancerappor tage bi j serviceorganisat ies.

Q. Ri jnders MSc RA is als manager werk zaam bi j KPMG Forensic Technology. Z i j houdt z ich bez ig met de inzet van data-analyse bi j onderzoeken naar mogel i jke onregelmatigheden en audits.

Drs. P.C.J. van Toledo RE RA is di rector KPMG Advisor y. H i j i s z i jn car r ière gestar t bi j KPMG Accountants en heeft eind jaren negentig de overstap gemaakt naar KPMG Advisor y. B innen KPMG heeft h i j d iverse opdrachten uitgevoerd, waaronder IT-audit ing in het kader van de jaar rekeningcontrole, SAS 70 -onderzoeken, due di l igence-onderzoeken en Qual ity Assurance bi j implementatietrajecten.

Order to Cash

Entity

Process controls

Safeguarding Customer Master Data

Efficient Outbound Logistic

Completeness of Sales

Purchase to Pay

Safeguarding Vendor Master Data

Efficient Production Planning

Effectiveness Three Way Match

Working Capital

Receivables

Payments

Stock turnover

General

Minimum set Segregations of Duties

Need improvementSatisfactory,improvements possible Satisfactory Not applicable

Company XYZ

Loca

l ent

ity

Net

herl

ands

Loca

l ent

ity

Ger

man

yLo

cal e

ntit

y U

K

Loca

l ent

ity

US

Loca

l ent

ity

Fra

nce

Loca

l ent

ity

Spa

in

Loca

l ent

ity

Chi

na…

.

Figuur 4: Voorbeeld voor rapportage aan management en de externe accountant

Dit artikel is eerder verschenen in Compact, uitgave januari 2010

Oud IM’ers aan het woordOud IM’ers aan het woord

28 .ego .ego 29

OpleidingStudieperiode: 1978-1983: Economie

1983-1986: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)

Universiteit: Katholieke Hogeschool Tilburg (nu Universiteit van Tilburg)

Activiteiten SBIT: In 1983, toen BIK als een experimentele studierichting startte, heb ik samen met negen

medestudenten SBIT opgericht. De doelstelling van SBIT was in die tijd tweeledig: 1. het

fungeren als gesprekspartner voor het faculteitsbestuur en 2. het opzetten en organiseren van

activiteiten voor studenten, zoals het organiseren van studiereizen en het opzetten van een

stage database. Ik heb een jaar mogen fungeren als de eerste voorzitter van SBIT.

Belang Studie: Het belang van de studie BIK voor mij is erg groot geweest, vooral in het begin van mijn

loopbaan. Het kr ijgen van een goede en uitdagende baan was geen enkel probleem. Ook

bleek dat de studie een zeer goede basis vormde voor mijn verdere vakmatige ontwikkeling.

Vooral de vakken die gericht waren op de vorming van conceptueel denken, zoals systeemleer,

informatiekunde en filosofie, bleken zeer waardevol.

Mooiste Herinnering: De mooiste herinnering bewaar ik aan het opzetten van SBIT. Uiteraard ging dat gepaard

met veel plezier. Het geeft veel voldoening om te zien dat een vereniging, die je mede

hebt opgezet, al een behoorlijke tijd bestaat (nu al bijna 30 jaar) en is uitgegroeid tot zeer

volwassen studievereniging.

Huidige situatieHuidige baan &

werkzaamheden:

Momenteel ben ik werkzaam bij NATO Consultation, Command and Control Agency (NATO C3

Agency) als Pr incipal Scientist/Enterprise Architect. In die hoedanigheid houd ik mij bezig

met het managen en ontwikkelen van Enterprise Architecturen voor de NATO ten behoeve

van Consultation, Command, Control, Communications, Intelligence, Surveillance and

Reconnaissance (C4ISR) systemen. Daarnaast houd ik mij ook bezig met het ontwikkelen en

onderhouden van architectuur methodologie en technieken zoals die worden gebruikt binnen

NATO.

Carrièrepad: Na mijn studie ben ik bij DSM Limburg aan de slag gegaan als informatieadviseur. Na twee

jaar heb ik de overstap gemaakt naar Brainforce (eem dochter van het toemalige Volmac) en

heb daar als business- en informatiearchitect gewerkt. Als gevolg van overnames en fusies

heb ik 18 jaar voor Capgemini-bedrijven gewerkt (waaronder Brainforce, Volmac, Bolesian,

Capgemini). Ik heb daar gewerkt als business consultant, business- en informatiearchitect,

docent en als enterprise architect. In 2006 heb ik de overstap gemaakt naar NATO C3 Agency.

Specifieke

expertise:

Mijn primaire expertise is het managen en ontwikkelen van enterprise architecturen voor grote

organisaties. Daarbij gaat mijn aandacht vooral uit naar Business & IT alignement. Daarnaast

houd ik mij bezig met het ontwikkelen van architectuurmethoden en het verzorgen van de

corresponderende trainingen.

ConnectiesVolgende oud-BIKer: Als volgende oud-BIKer zou ik Tim Berkelaar willen voorstellen. Ik heb tijdens mijn studie veel

met Tim samengewerkt. Het lijkt me erg leuk zijn loopbaan in deze rubriek te zien.

Huidige functie: Principal Scientist/Enterprise Architect bij NATO Consultation, Command and Control Agency

Opleiding: Economie

Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)

Frits BroekemaLeeftijd: 51

Woont in: Minderhout-Hoogstraten, België

Checkt elke dag: Portal NATO C3 Agency (Intranet)

www.nu.nl

Cathy Verboom-TukLeeftijd: 38

Woont in: Rotterdam

Checkt elke dag: www.insite.inholland.nl (intranet hogeschool INHolland)

www.comics.com

OpleidingStudieperiode: 1989-1996: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)

Universiteit: Katholieke Universiteit Brabant (KUB)

Activiteiten SBIT: Ik ben lid geweest van de studiereiscommissie, die in 1990 een studiereis heeft geprobeerd

te organiseren naar de VS. Deze is helaas niet doorgegaan omdat we geen sponsors konden

vinden. Verder ben ik lid geweest van de voorlichtingscommissie, die voorlichting gaf aan

middelbare scholieren over de studie BIK, zowel op de KUB als op de middelbare scholen zelf.

Belang Studie: Een mooie tijd waarin ik me heb kunnen ontwikkelen van een teruggetrokken meisje tot een

zelfstandige jonge vrouw met een kleine maar hechte groep vr ienden, die ik nog steeds met

enige regelmaat zie. Verder heb ik leren presenteren en zonder al te grote zenuwen voor een

groep staan, wat erg prettig is in mijn huidige beroep. Ook belangrijk is nog steeds het inzicht

dat verschillende mensen met een verschillende bril naar informatietechnologie kijken en dat

je daarom altijd moet achterhalen wat iemands belang is als je iets wilt bereiken. Dat laatste

geldt niet alleen voor informatietechnologie.

Mooiste Herinnering: Het walking dinner van studentenbudosportvereniging Chikara van oktober 1991, waar ik mijn

vr iend - nu mijn man - heb leren kennen. We zijn ruim 13 jaar gelukkig getrouwd.

Huidige situatieHuidige baan &

werkzaamheden:

Ik ben HBO-docent bij Hogeschool INHolland en geef lessen op het gebied van onderzoek

en op het gebied van management en organisatie aan studenten communicatie en

media- en entertainmentmanagement (locaties Rotterdam en Den Haag). Naast het

verzorgen van lessen begeleid ik ook studenten individueel (derdejaarsstages, afstuderen

en studieloopbaanbegeleiding) en ben ik ook lid van allerlei commissies, zoals de

examencommissie, de opleidingscommissie en de toetscommissie. Daarnaast werk ik mee aan

onderwijsontwikkeling, zowel op moduleniveau als op curr iculumniveau.

Carrièrepad: 1995-1996: docent automatisering aan de NHTV (Nationale Hogeschool voor Toerisme en

Verkeer)

1996- tot nu: HBO docent Ichthus Hogeschool, Rotterdam; vanaf 2002 Hogeschool INHolland

(door fusie). In 1996 heette mijn functie docent informatiekunde. Binnen mijn baan zijn zoveel

mogelijkheden om je te ontwikkelen en te veranderen - wat ik nu doe lijkt niet op wat ik deed

toen ik net docent werd. Ik heb in het verleden onder andere de opleiding IDM (HBO-versie

van Informatiemanagement) mee mogen opzetten en vorm geven. Helaas trokken we te weinig

studenten waardoor we met de opleiding moesten stoppen.

Specifieke

expertise:

Didactiek met nadruk op toetsen en toegepast onderzoek (voornamelijk kwantitatief

onderzoek).

ConnectiesVolgende oud-BIKer: Martin Fr idael, omdat hij een unieke persoonlijkheid is.

Huidige functie: HBO docent onderzoek en management & organisatie op Hogeschool INHolland

Opleiding: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)

Benieuwd naar profielen van andere Eksbitters? Contact leggen met oud-studiegenoten? Check dan de Eksbit-group op LinkedIn!

Oud IM’ers aan het woordOud IM’ers aan het woord

28 .ego .ego 29

OpleidingStudieperiode: 1978-1983: Economie

1983-1986: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)

Universiteit: Katholieke Hogeschool Tilburg (nu Universiteit van Tilburg)

Activiteiten SBIT: In 1983, toen BIK als een experimentele studierichting startte, heb ik samen met negen

medestudenten SBIT opgericht. De doelstelling van SBIT was in die tijd tweeledig: 1. het

fungeren als gesprekspartner voor het faculteitsbestuur en 2. het opzetten en organiseren van

activiteiten voor studenten, zoals het organiseren van studiereizen en het opzetten van een

stage database. Ik heb een jaar mogen fungeren als de eerste voorzitter van SBIT.

Belang Studie: Het belang van de studie BIK voor mij is erg groot geweest, vooral in het begin van mijn

loopbaan. Het kr ijgen van een goede en uitdagende baan was geen enkel probleem. Ook

bleek dat de studie een zeer goede basis vormde voor mijn verdere vakmatige ontwikkeling.

Vooral de vakken die gericht waren op de vorming van conceptueel denken, zoals systeemleer,

informatiekunde en filosofie, bleken zeer waardevol.

Mooiste Herinnering: De mooiste herinnering bewaar ik aan het opzetten van SBIT. Uiteraard ging dat gepaard

met veel plezier. Het geeft veel voldoening om te zien dat een vereniging, die je mede

hebt opgezet, al een behoorlijke tijd bestaat (nu al bijna 30 jaar) en is uitgegroeid tot zeer

volwassen studievereniging.

Huidige situatieHuidige baan &

werkzaamheden:

Momenteel ben ik werkzaam bij NATO Consultation, Command and Control Agency (NATO C3

Agency) als Pr incipal Scientist/Enterprise Architect. In die hoedanigheid houd ik mij bezig

met het managen en ontwikkelen van Enterprise Architecturen voor de NATO ten behoeve

van Consultation, Command, Control, Communications, Intelligence, Surveillance and

Reconnaissance (C4ISR) systemen. Daarnaast houd ik mij ook bezig met het ontwikkelen en

onderhouden van architectuur methodologie en technieken zoals die worden gebruikt binnen

NATO.

Carrièrepad: Na mijn studie ben ik bij DSM Limburg aan de slag gegaan als informatieadviseur. Na twee

jaar heb ik de overstap gemaakt naar Brainforce (eem dochter van het toemalige Volmac) en

heb daar als business- en informatiearchitect gewerkt. Als gevolg van overnames en fusies

heb ik 18 jaar voor Capgemini-bedrijven gewerkt (waaronder Brainforce, Volmac, Bolesian,

Capgemini). Ik heb daar gewerkt als business consultant, business- en informatiearchitect,

docent en als enterprise architect. In 2006 heb ik de overstap gemaakt naar NATO C3 Agency.

Specifieke

expertise:

Mijn primaire expertise is het managen en ontwikkelen van enterprise architecturen voor grote

organisaties. Daarbij gaat mijn aandacht vooral uit naar Business & IT alignement. Daarnaast

houd ik mij bezig met het ontwikkelen van architectuurmethoden en het verzorgen van de

corresponderende trainingen.

ConnectiesVolgende oud-BIKer: Als volgende oud-BIKer zou ik Tim Berkelaar willen voorstellen. Ik heb tijdens mijn studie veel

met Tim samengewerkt. Het lijkt me erg leuk zijn loopbaan in deze rubriek te zien.

Huidige functie: Principal Scientist/Enterprise Architect bij NATO Consultation, Command and Control Agency

Opleiding: Economie

Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)

Frits BroekemaLeeftijd: 51

Woont in: Minderhout-Hoogstraten, België

Checkt elke dag: Portal NATO C3 Agency (Intranet)

www.nu.nl

Cathy Verboom-TukLeeftijd: 38

Woont in: Rotterdam

Checkt elke dag: www.insite.inholland.nl (intranet hogeschool INHolland)

www.comics.com

OpleidingStudieperiode: 1989-1996: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)

Universiteit: Katholieke Universiteit Brabant (KUB)

Activiteiten SBIT: Ik ben lid geweest van de studiereiscommissie, die in 1990 een studiereis heeft geprobeerd

te organiseren naar de VS. Deze is helaas niet doorgegaan omdat we geen sponsors konden

vinden. Verder ben ik lid geweest van de voorlichtingscommissie, die voorlichting gaf aan

middelbare scholieren over de studie BIK, zowel op de KUB als op de middelbare scholen zelf.

Belang Studie: Een mooie tijd waarin ik me heb kunnen ontwikkelen van een teruggetrokken meisje tot een

zelfstandige jonge vrouw met een kleine maar hechte groep vr ienden, die ik nog steeds met

enige regelmaat zie. Verder heb ik leren presenteren en zonder al te grote zenuwen voor een

groep staan, wat erg prettig is in mijn huidige beroep. Ook belangrijk is nog steeds het inzicht

dat verschillende mensen met een verschillende bril naar informatietechnologie kijken en dat

je daarom altijd moet achterhalen wat iemands belang is als je iets wilt bereiken. Dat laatste

geldt niet alleen voor informatietechnologie.

Mooiste Herinnering: Het walking dinner van studentenbudosportvereniging Chikara van oktober 1991, waar ik mijn

vr iend - nu mijn man - heb leren kennen. We zijn ruim 13 jaar gelukkig getrouwd.

Huidige situatieHuidige baan &

werkzaamheden:

Ik ben HBO-docent bij Hogeschool INHolland en geef lessen op het gebied van onderzoek

en op het gebied van management en organisatie aan studenten communicatie en

media- en entertainmentmanagement (locaties Rotterdam en Den Haag). Naast het

verzorgen van lessen begeleid ik ook studenten individueel (derdejaarsstages, afstuderen

en studieloopbaanbegeleiding) en ben ik ook lid van allerlei commissies, zoals de

examencommissie, de opleidingscommissie en de toetscommissie. Daarnaast werk ik mee aan

onderwijsontwikkeling, zowel op moduleniveau als op curr iculumniveau.

Carrièrepad: 1995-1996: docent automatisering aan de NHTV (Nationale Hogeschool voor Toerisme en

Verkeer)

1996- tot nu: HBO docent Ichthus Hogeschool, Rotterdam; vanaf 2002 Hogeschool INHolland

(door fusie). In 1996 heette mijn functie docent informatiekunde. Binnen mijn baan zijn zoveel

mogelijkheden om je te ontwikkelen en te veranderen - wat ik nu doe lijkt niet op wat ik deed

toen ik net docent werd. Ik heb in het verleden onder andere de opleiding IDM (HBO-versie

van Informatiemanagement) mee mogen opzetten en vorm geven. Helaas trokken we te weinig

studenten waardoor we met de opleiding moesten stoppen.

Specifieke

expertise:

Didactiek met nadruk op toetsen en toegepast onderzoek (voornamelijk kwantitatief

onderzoek).

ConnectiesVolgende oud-BIKer: Martin Fr idael, omdat hij een unieke persoonlijkheid is.

Huidige functie: HBO docent onderzoek en management & organisatie op Hogeschool INHolland

Opleiding: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)

Benieuwd naar profielen van andere Eksbitters? Contact leggen met oud-studiegenoten? Check dan de Eksbit-group op LinkedIn!

ADVERTENTIE

PWC

30 .ego

.ego weblog

.ego 31

Gepubliceerd: 26 mei 2010

Neelie Kroes heeft vandaag in het Financieel dagblad laten

weten dat de concurrentie in de telecom markt nog te

gebrekkig is. Met de .ego weblog commissie hadden we het

er laatst over: Waarom is een SMS in verhouding tot een data

bundel zo duur? Ter vergelijking, er vanuit gaande dat één

sms €0,01 kost (1 sms bevat maximaal 140 bytes aan data)

als je daarmee een speelfilm zou kijken op je mobiel (650 –

700mb) kost dat € 48.000 alleen al aan datakosten. Dit is vier

keer zo duur als data versturen naar de Hubble telescoop.

Sinds dit jaar wordt er mobiel meer data verbruikt voor

mobiel internet dan voor telefoongesprekken. De vraag

die ontstaat is: waarom wordt er onderscheid gemaakt

tussen dataverbruik en telefoon- en smsverkeer? Momenteel

verbieden veel mobiele telecom providers VoIP. Hierdoor

wordt de indruk gewekt dat de providers bang zijn om

‘telefoontikken’ mis te lopen. Zijn de belminuten en de

sms berichten te duur, of zijn de data-abonnementen te

goedkoop? Als je naar de winsten van de bedrijven kijkt

vermoed je het eerste.

ToekomstNu Ziggo en UPC aanstalten maken om zich op de markt

voor mobiele telefonie te gaan begeven kan het mobiele

telefonielandschap weleens drastisch gaan veranderen. De

tijd dat je betaalt voor losse minuten en berichten lijkt voor

het grootste deel voorbij te zijn. Het is niet ondenkbaar

dat je straks een vast bedrag per maand betaald voor een

mobiele internet verbinding en dat je geen telefoonnummer

meer hebt. VoIP en een variant op ‘pingen’ zullen dan

populairder worden.

Het nadeel daarvan is dat er nieuwe standaarden zullen

moeten worden gekozen. Welke standaard komt er voor VoIP?

Een gratis Google dienst? Als er maar niet gebeurd wat je nu

ziet bij ‘pingen’, dat mensen met een Blackberry benaderd

moeten worden via Ping en Nokia gebruikers weer via een

ander netwerk.

Misschien ligt hier wel een enorme kans voor sociale

netwerken als Facebook en Hyves. Hierin heb je al je

contacten zitten. Via een app op je mobiel kan je ze

eenvoudig benaderen. De app neemt dan alle communicatie

voor zijn rekening. Er is geen verschil meer tussen een

berichtje via telefoon, computer en iPad. Linkedin berichten

hebben overdag een hogere prior iteit dan Facebook

berichten. Apple heeft er waarschijnlijk al over nagedacht,

ze hebben een patent om Facebook diep te integreren in de

iPhone.

Reactie: Gertjan (26 mei 2010)

In de VS kennen ze al voor een groot deel een flat fee-

model. Ik denk dat we daar ook naartoe gaan in Nederland.

Het is alleen even afwachten op basis van welke techniek en

hoe het geïmplementeerd wordt.

Het businessmodel van de telecom-boeren is gebaseerd op

dat prijsverschil, ze zullen hier niet snel van afstappen.

Reactie: Richard (26 mei 2010)

Het is eigenlijk toch ook te bizar voor woorden dat die

smsjes zo veel kosten. En dat terwijl het een bijkomstigheid

was van het GSM-netwerk. Ze dachten vroeger dat er geen

behoefte aan zou zijn, maar dat blijkt dus flink onderschat.

Overigens dachten ze vroeger ook dat je meer dan genoeg

zou hebben aan een harde schijf van 20 MB.

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

De toekomst van mobieLe teLeFonieDoo r : B a s v an S t een

ADVERTENTIE

PWC

30 .ego

.ego weblog

.ego 31

Gepubliceerd: 26 mei 2010

Neelie Kroes heeft vandaag in het Financieel dagblad laten

weten dat de concurrentie in de telecom markt nog te

gebrekkig is. Met de .ego weblog commissie hadden we het

er laatst over: Waarom is een SMS in verhouding tot een data

bundel zo duur? Ter vergelijking, er vanuit gaande dat één

sms €0,01 kost (1 sms bevat maximaal 140 bytes aan data)

als je daarmee een speelfilm zou kijken op je mobiel (650 –

700mb) kost dat € 48.000 alleen al aan datakosten. Dit is vier

keer zo duur als data versturen naar de Hubble telescoop.

Sinds dit jaar wordt er mobiel meer data verbruikt voor

mobiel internet dan voor telefoongesprekken. De vraag

die ontstaat is: waarom wordt er onderscheid gemaakt

tussen dataverbruik en telefoon- en smsverkeer? Momenteel

verbieden veel mobiele telecom providers VoIP. Hierdoor

wordt de indruk gewekt dat de providers bang zijn om

‘telefoontikken’ mis te lopen. Zijn de belminuten en de

sms berichten te duur, of zijn de data-abonnementen te

goedkoop? Als je naar de winsten van de bedrijven kijkt

vermoed je het eerste.

ToekomstNu Ziggo en UPC aanstalten maken om zich op de markt

voor mobiele telefonie te gaan begeven kan het mobiele

telefonielandschap weleens drastisch gaan veranderen. De

tijd dat je betaalt voor losse minuten en berichten lijkt voor

het grootste deel voorbij te zijn. Het is niet ondenkbaar

dat je straks een vast bedrag per maand betaald voor een

mobiele internet verbinding en dat je geen telefoonnummer

meer hebt. VoIP en een variant op ‘pingen’ zullen dan

populairder worden.

Het nadeel daarvan is dat er nieuwe standaarden zullen

moeten worden gekozen. Welke standaard komt er voor VoIP?

Een gratis Google dienst? Als er maar niet gebeurd wat je nu

ziet bij ‘pingen’, dat mensen met een Blackberry benaderd

moeten worden via Ping en Nokia gebruikers weer via een

ander netwerk.

Misschien ligt hier wel een enorme kans voor sociale

netwerken als Facebook en Hyves. Hierin heb je al je

contacten zitten. Via een app op je mobiel kan je ze

eenvoudig benaderen. De app neemt dan alle communicatie

voor zijn rekening. Er is geen verschil meer tussen een

berichtje via telefoon, computer en iPad. Linkedin berichten

hebben overdag een hogere prior iteit dan Facebook

berichten. Apple heeft er waarschijnlijk al over nagedacht,

ze hebben een patent om Facebook diep te integreren in de

iPhone.

Reactie: Gertjan (26 mei 2010)

In de VS kennen ze al voor een groot deel een flat fee-

model. Ik denk dat we daar ook naartoe gaan in Nederland.

Het is alleen even afwachten op basis van welke techniek en

hoe het geïmplementeerd wordt.

Het businessmodel van de telecom-boeren is gebaseerd op

dat prijsverschil, ze zullen hier niet snel van afstappen.

Reactie: Richard (26 mei 2010)

Het is eigenlijk toch ook te bizar voor woorden dat die

smsjes zo veel kosten. En dat terwijl het een bijkomstigheid

was van het GSM-netwerk. Ze dachten vroeger dat er geen

behoefte aan zou zijn, maar dat blijkt dus flink onderschat.

Overigens dachten ze vroeger ook dat je meer dan genoeg

zou hebben aan een harde schijf van 20 MB.

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

De toekomst van mobieLe teLeFonieDoo r : B a s v an S t een

.ego weblog

.ego 3332 .ego

Gepubliceerd: 8 juni 2010

Een van de belangrijkste topics van de tweede kamer

verkiezingen in Nederland? De miljarden bezuinigingen! Voor

iedere stemmer in Nederland zijn er belangrijke vragen

zoals: Hoeveel wordt er bespaard? Waar wordt het geld

vandaan gehaald? Waar wordt absoluut niet op bezuinigd?

Maar vooral, hoe raken deze bezuinigingen mij?

Elke partij heeft wel een bepaalde post waar volgens hen

niet op bezuinigd mag worden. Paradepaardjes zijn, zoals

altijd, de zorg, de WW en de hypotheekrenteaftrek. Niets

mis mee natuurlijk, maar de miljarden die bezuinigd moeten

worden, moeten ergens vandaan komen. We kunnen niet ons

kop in het zand steken en denken dat we zomaar een grote

zak geld vinden. Het leven is geen sprookje.

Tegenover de posten waar niet op bezuinigd mag worden,

vinden veel partijen dat het snijden in het ambtelijk

apparaat één van de opties is om de benodigde miljarden bij

elkaar te bezuinigen. Waarschijnlijk hebben ze daar groot

gelijk in. Optimaliseren die processen en vooral effectief en

efficiënt te werk gaan! Maar op papier is dit zo eenvoudig te

schrijven. In de praktijk is het echter veel lastiger om een

verandering te realiseren die waarde toevoegt of in dit geval

geld bespaart.

Een ding is vanzelfsprekend: als er bezuinigd gaat worden

dan zullen de ambtenaren met minder mensen de zelfde

hoeveelheid werk moeten gaan verzetten. Om deze

verandering te kunnen faciliteren zal er extra druk komen

te staan op de ICT-diensten van de overheid. Immers

een verhoging van de werkdruk en een verlaging van de

werk capaciteit vereist meer onderlinge afstemming en

communicatie. Laat ICT nu uitermate geschikt zijn voor het

faciliteren van communicatie en onderlinge afstemming.

Naast deze extra druk zal de gebruikersorganisatie meer

en meer van haar ICT-dienstverlener gaan vragen. Maar in

het kader van bezuinigen zullen de ICT-diensten ook minder

budget toebedeeld kr ijgen. Als CIO bij de overheid kom je

dan uiteindelijk voor de uitdaging te staan. Hoe ga ik om met

de groeiende vraag en het afnemend budget?

Mijn inziens is er nog een weg die naar Rome gaat. Kan de

overheid niet eenvoudiger direct besparen door huidige

ICT-projecten wat slimmer aan te pakken? Laten we eens

gegevens bekijken. In 2007 kwam er een advies van de

Algemene Rekenkamer uit waarin er lessen (en deel II) uit

de ICT-projecten van de overheid getrokken werden. Hier

wordt in gesteld dat de totale uitgaven aan ICT door de

overheid ongeveer 500 miljoen zouden zijn. De media in 2007

sprak echter over een uitgave van 18 miljard. Feit is dat per

jaar de gegevens lastig in te schatten zijn omdat deze op

zo veel vlakken verweven zijn met andere disciplines. De

indirecte kosten van de in uitvoer zijnde projecten zijn lastig

zichtbaar en daarom moeilijk toe te kennen aan ICT-uitgaven.

Interessant is echter om te zien dat hetzelfde document een

bijlage bevat waarin grootschalige ICT-projecten opgesomd

zijn. Een optelsom van de bedragen die hier vermeld zijn

geef 7.766. Dit is echter wel in miljoenen euro’s. Totale

investering in deze projecten is dus 7.766.000.000. Dat is een

bedrag waar we u tegen zeggen.

Nu moet ik deze cijfers relativeren. Veel projecten zijn niet

100% ICT gerelateerde projecten. Tussen de 50% en 100% van

het budget gaat per project naar ICT. Daarnaast hebben veel

projecten looptijden van meerdere jaren. Dus per jaar zullen

de uitgaven lager uitvallen. Maar aan het eind van al deze

projecten zal dat immense bedrag van 7 miljard wel zijn

uitgegeven.

Het document van de Algemene Rekenkamer schrijft ook

dat de media anno 2007 spraken over een verhouding van

30-50-20. Dit houdt in dat 30% van de ICT-projecten faalt,

50% beland in een niet effectief midden gebied en 20%

resulteert uiteindelijk in wat het zou moeten zijn. De

Algemene Rekenkamer verwerpt deze indeling en gebruikt

een recentere indeling van 15:50:35. Maar laten we de cijfers

eens omzetten naar euro’s. Als we op puur specalutieve basis

de 7.766.000.000 invullen in de verhouding dan wordt het

beeld als volgt:

⹅ 1.164.900.000 euro is weggegooid (15%)

⹅ 3.883.000.000 euro belandt in een grijs gebied en

levert niet wat het moet doen (50%)

⹅ 2.718.100.000 euro levert value for money (35%)

Deze opsomming laat een schrikbarend hoog bedrag zien wat

we weggooien zonder dat het ooit zijn ROI bereikt. Zie hier,

een besparing van minstens 1,1 miljard euro zonder dat we

daar veel ambtenaren voor moeten ontslaan. Misschien is de

baan van MP toch iets voor mij?

it’s aLL about greenGepubliceerd: 1 juni 2010

Om het onderwerp Green IT meer aandacht te geven is

het deze week officieel ‘Green IT Awareness week’. Een

week vol online conferenties op het gebied van groene

ICT. Groene ICT (‘Green IT’) is een term die in het leven

is geroepen om het energieverbruik van ICT te reduceren,

Groene IT wil zoveel zeggen als het bewust omgaan met

het energieverbruik van ICT. Uit een onderzoek dat vorig

jaar is uitgevoerd onder 1050 senior ICT beslissers blijkt

dat, omdat de energierekening veelal wordt ontvangen en

betaald door facilitair management, slechts 40 procent van

de ICT beslissers zich druk maakt om het reduceren van het

energieverbruik van ICT.

Dit betekent dat er nog veel te overwinnen is voor we

kunnen spreken van ‘Global Green IT’ , niet op de laatste

plaats een mentaliteitsverandering en een verandering

van verantwoordelijkheden. Bovenstaande verontrustende

resultaten zouden op te vangen zijn door simpelweg

intern door te belasten op basis van een verdeelsleutel.

Voorbeeld: uit onderzoek blijkt dat bij organisatie X, 25%

van het energieverbruik te wijten is aan de inzet van ICT.

Door consequent 25% van de energienota door te belasten

aan de ICT verantwoordelijke wordt het verbruik van ICT

zichtbaar en te bewaken. Uiteraard zou inzet van Green IT

maatregelen moeten leiden tot het opnieuw vaststellen van

de verdeelsleutel.

Uit Brits onderzoek blijkt dat het energieverbruik van ICT

30% is van het totale Britse energieverbruik, een stijging

van 20% ten opzicht van 2005. Als we dat afzetten tegen het

streven van de EU om 20% van de op te wekken energie te

laten bestaan uit groene energie in 2020, blijkt dit streven

alleen maar goed om de stijging in het energieverbruik van

ICT op te vangen.

En het zou soms zo eenvoudig kunnen zijn… Vraag je eens

af waarom het bijvoorbeeld in veel rekencentra zo koud

moet zijn dat men nauwelijks zonder winterjas naar binnen

kan gaan? Waarom er met elke outsourcingsklus vaak een

nieuwe server wordt geplaatst voor veelal kleine applicaties?

Waarom die complete infrastructuur ook ’s avonds en ’s

nachts redundant moet zijn?

Doo r : Em i l e Bon s

Reactie: Robin (2 juni 2010)

Ik denk inderdaad dat er ook nog veel winst te behalen moet

zijn. Ook kan de warmte die opgewekt wordt volgens mij nog

vaak hergebruikt worden. Denk maar aan stadsverwarming of

een datacenter naast een kas zetten, enz. Redelijk simpele

oplossingen die veel kunnen bijdragen aan het besparen van

energie.

Reactie: Maarten (4 juni 2010)

Persoonlijk denk ik niet dat er echt significante

kostenvoordelen te behalen zijn door zuiniger om te gaan

met verbruik door IT. Het is meer de trend van duurzaam

ondernemen (blabla) die ervoor zorgt dat bedrijven vanuit

moreel oogpunt aan Green IT gaan doen. Waar ik dan wel

weer in geloof is dat dit echt een hot topic gaat worden!

Maar eigenlijk beschrijf je de meest interessante kant

van Green IT niet; IT inzetten om daarmee duurzamer te

ondernemen.

k abinet moet miLjarDen bezuinigen! Dan ook op ict bezuinigen?

Doo r : N i e k J an se

.ego weblog

.ego 3332 .ego

Gepubliceerd: 8 juni 2010

Een van de belangrijkste topics van de tweede kamer

verkiezingen in Nederland? De miljarden bezuinigingen! Voor

iedere stemmer in Nederland zijn er belangrijke vragen

zoals: Hoeveel wordt er bespaard? Waar wordt het geld

vandaan gehaald? Waar wordt absoluut niet op bezuinigd?

Maar vooral, hoe raken deze bezuinigingen mij?

Elke partij heeft wel een bepaalde post waar volgens hen

niet op bezuinigd mag worden. Paradepaardjes zijn, zoals

altijd, de zorg, de WW en de hypotheekrenteaftrek. Niets

mis mee natuurlijk, maar de miljarden die bezuinigd moeten

worden, moeten ergens vandaan komen. We kunnen niet ons

kop in het zand steken en denken dat we zomaar een grote

zak geld vinden. Het leven is geen sprookje.

Tegenover de posten waar niet op bezuinigd mag worden,

vinden veel partijen dat het snijden in het ambtelijk

apparaat één van de opties is om de benodigde miljarden bij

elkaar te bezuinigen. Waarschijnlijk hebben ze daar groot

gelijk in. Optimaliseren die processen en vooral effectief en

efficiënt te werk gaan! Maar op papier is dit zo eenvoudig te

schrijven. In de praktijk is het echter veel lastiger om een

verandering te realiseren die waarde toevoegt of in dit geval

geld bespaart.

Een ding is vanzelfsprekend: als er bezuinigd gaat worden

dan zullen de ambtenaren met minder mensen de zelfde

hoeveelheid werk moeten gaan verzetten. Om deze

verandering te kunnen faciliteren zal er extra druk komen

te staan op de ICT-diensten van de overheid. Immers

een verhoging van de werkdruk en een verlaging van de

werk capaciteit vereist meer onderlinge afstemming en

communicatie. Laat ICT nu uitermate geschikt zijn voor het

faciliteren van communicatie en onderlinge afstemming.

Naast deze extra druk zal de gebruikersorganisatie meer

en meer van haar ICT-dienstverlener gaan vragen. Maar in

het kader van bezuinigen zullen de ICT-diensten ook minder

budget toebedeeld kr ijgen. Als CIO bij de overheid kom je

dan uiteindelijk voor de uitdaging te staan. Hoe ga ik om met

de groeiende vraag en het afnemend budget?

Mijn inziens is er nog een weg die naar Rome gaat. Kan de

overheid niet eenvoudiger direct besparen door huidige

ICT-projecten wat slimmer aan te pakken? Laten we eens

gegevens bekijken. In 2007 kwam er een advies van de

Algemene Rekenkamer uit waarin er lessen (en deel II) uit

de ICT-projecten van de overheid getrokken werden. Hier

wordt in gesteld dat de totale uitgaven aan ICT door de

overheid ongeveer 500 miljoen zouden zijn. De media in 2007

sprak echter over een uitgave van 18 miljard. Feit is dat per

jaar de gegevens lastig in te schatten zijn omdat deze op

zo veel vlakken verweven zijn met andere disciplines. De

indirecte kosten van de in uitvoer zijnde projecten zijn lastig

zichtbaar en daarom moeilijk toe te kennen aan ICT-uitgaven.

Interessant is echter om te zien dat hetzelfde document een

bijlage bevat waarin grootschalige ICT-projecten opgesomd

zijn. Een optelsom van de bedragen die hier vermeld zijn

geef 7.766. Dit is echter wel in miljoenen euro’s. Totale

investering in deze projecten is dus 7.766.000.000. Dat is een

bedrag waar we u tegen zeggen.

Nu moet ik deze cijfers relativeren. Veel projecten zijn niet

100% ICT gerelateerde projecten. Tussen de 50% en 100% van

het budget gaat per project naar ICT. Daarnaast hebben veel

projecten looptijden van meerdere jaren. Dus per jaar zullen

de uitgaven lager uitvallen. Maar aan het eind van al deze

projecten zal dat immense bedrag van 7 miljard wel zijn

uitgegeven.

Het document van de Algemene Rekenkamer schrijft ook

dat de media anno 2007 spraken over een verhouding van

30-50-20. Dit houdt in dat 30% van de ICT-projecten faalt,

50% beland in een niet effectief midden gebied en 20%

resulteert uiteindelijk in wat het zou moeten zijn. De

Algemene Rekenkamer verwerpt deze indeling en gebruikt

een recentere indeling van 15:50:35. Maar laten we de cijfers

eens omzetten naar euro’s. Als we op puur specalutieve basis

de 7.766.000.000 invullen in de verhouding dan wordt het

beeld als volgt:

⹅ 1.164.900.000 euro is weggegooid (15%)

⹅ 3.883.000.000 euro belandt in een grijs gebied en

levert niet wat het moet doen (50%)

⹅ 2.718.100.000 euro levert value for money (35%)

Deze opsomming laat een schrikbarend hoog bedrag zien wat

we weggooien zonder dat het ooit zijn ROI bereikt. Zie hier,

een besparing van minstens 1,1 miljard euro zonder dat we

daar veel ambtenaren voor moeten ontslaan. Misschien is de

baan van MP toch iets voor mij?

it’s aLL about greenGepubliceerd: 1 juni 2010

Om het onderwerp Green IT meer aandacht te geven is

het deze week officieel ‘Green IT Awareness week’. Een

week vol online conferenties op het gebied van groene

ICT. Groene ICT (‘Green IT’) is een term die in het leven

is geroepen om het energieverbruik van ICT te reduceren,

Groene IT wil zoveel zeggen als het bewust omgaan met

het energieverbruik van ICT. Uit een onderzoek dat vorig

jaar is uitgevoerd onder 1050 senior ICT beslissers blijkt

dat, omdat de energierekening veelal wordt ontvangen en

betaald door facilitair management, slechts 40 procent van

de ICT beslissers zich druk maakt om het reduceren van het

energieverbruik van ICT.

Dit betekent dat er nog veel te overwinnen is voor we

kunnen spreken van ‘Global Green IT’ , niet op de laatste

plaats een mentaliteitsverandering en een verandering

van verantwoordelijkheden. Bovenstaande verontrustende

resultaten zouden op te vangen zijn door simpelweg

intern door te belasten op basis van een verdeelsleutel.

Voorbeeld: uit onderzoek blijkt dat bij organisatie X, 25%

van het energieverbruik te wijten is aan de inzet van ICT.

Door consequent 25% van de energienota door te belasten

aan de ICT verantwoordelijke wordt het verbruik van ICT

zichtbaar en te bewaken. Uiteraard zou inzet van Green IT

maatregelen moeten leiden tot het opnieuw vaststellen van

de verdeelsleutel.

Uit Brits onderzoek blijkt dat het energieverbruik van ICT

30% is van het totale Britse energieverbruik, een stijging

van 20% ten opzicht van 2005. Als we dat afzetten tegen het

streven van de EU om 20% van de op te wekken energie te

laten bestaan uit groene energie in 2020, blijkt dit streven

alleen maar goed om de stijging in het energieverbruik van

ICT op te vangen.

En het zou soms zo eenvoudig kunnen zijn… Vraag je eens

af waarom het bijvoorbeeld in veel rekencentra zo koud

moet zijn dat men nauwelijks zonder winterjas naar binnen

kan gaan? Waarom er met elke outsourcingsklus vaak een

nieuwe server wordt geplaatst voor veelal kleine applicaties?

Waarom die complete infrastructuur ook ’s avonds en ’s

nachts redundant moet zijn?

Doo r : Em i l e Bon s

Reactie: Robin (2 juni 2010)

Ik denk inderdaad dat er ook nog veel winst te behalen moet

zijn. Ook kan de warmte die opgewekt wordt volgens mij nog

vaak hergebruikt worden. Denk maar aan stadsverwarming of

een datacenter naast een kas zetten, enz. Redelijk simpele

oplossingen die veel kunnen bijdragen aan het besparen van

energie.

Reactie: Maarten (4 juni 2010)

Persoonlijk denk ik niet dat er echt significante

kostenvoordelen te behalen zijn door zuiniger om te gaan

met verbruik door IT. Het is meer de trend van duurzaam

ondernemen (blabla) die ervoor zorgt dat bedrijven vanuit

moreel oogpunt aan Green IT gaan doen. Waar ik dan wel

weer in geloof is dat dit echt een hot topic gaat worden!

Maar eigenlijk beschrijf je de meest interessante kant

van Green IT niet; IT inzetten om daarmee duurzamer te

ondernemen.

k abinet moet miLjarDen bezuinigen! Dan ook op ict bezuinigen?

Doo r : N i e k J an se

ADVERTENTIE

ERNST & YOUNG

34 .ego

.ego weblog

.ego 35

tabLetont wikkeL a ars gooien het bijLtje er bij neer

Doo r : An t hony Bok s l a g

Gepubliceerd: 7 mei 2010

Dat de iPad een daverend succes is zullen maar weinig

mensen durven te ontkennen. Het was dan ook niet

verwonderlijk dat meer ontwikkelaars aankondigden met een

Tablet te komen. De meest bekende potentiële concurrent

van de iPad is de Microsoft Courier. Hoewel het apparaat

nooit officieel is aangekondigd staan er op internet meerdere

filmpjes die conceptontwerpen van de Courier tonen. Vorige

week werd echter bekend dat Microsoft heeft besloten het

project niet langer te zullen ontwikkelen. Vrij opvallend,

als je bedenkt dat het apparaat door veel fans werd

binnengehaald als ‘dé iPadkiller’. Maar wat heeft de Courier

uiteindelijk de kop gekost? Kwam het door het succes

van de iPad of bleek Windows 7 toch niet zo’n geschikt

besturingssysteem?

Computergigant Hewlett-Packard was in ieder geval niet

tevreden met Windows 7 op hun ‘HP Slate‘. Deze tablet zou

later dit jaar het levenslicht zien maar ook dit project is

voorlopig in de ijskast gezet. De HP Slate zou draaien op

Windows 7, maar dit besturingssysteem zou de batterij van

het apparaat in vijf uur volledig leeg trekken.

Maar hoe komt het dat de iPad wel zo succesvol is?

Komt het door de zorgvuldig opgebouwde hype rond het

apparaat, de media-aandacht of door het gebruiksgemak?

Hebben Microsoft en HP zich niet teveel gericht op de

technologische factoren van hun tablets in plaats van de

gebruiksvriendelijkheid van de apparaten?

Dit artikel is eerder verschenen op: http://www.onemorething.nl/

Reactie: Roland (10 mei 2010)

Het verbaast me niks dat Windows 7 geen succes is op een

tablet. Dit besturingssysteem is in tegenstelling tot het

OS van Apple niet speciaal ontwikkeld voor smartphones/

tablets. Echter zie ik juist dat in de laatste weken er steeds

meer aankondigingen komen van grote partijen die inzetten

op tablets. Dell heeft bijvoorbeeld aangekondigd om een

tablet te gaan ontwikkelen met daarop het Android- of

Moblin-besturingssysteem.

Reactie: Wouter (10 mei 2010)

Windows 7 is wel meer ontwikkeld voor touchscreen

bediening. Het draait op de gemiddelde netbook/tablet niet

omdat die Atom processortjes niet krachtig genoeg zijn.

Ik kan me wel grandioos verbazen over het ’succes’ van

de iPad. Ik begrijp niet dat je tussen de 499 euro en 799

neerlegt voor een netbook zonder toetsenbord.

Wat heeft een iPad nou voor meerwaarde in je leven?

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

ADVERTENTIE

ERNST & YOUNG

34 .ego

.ego weblog

.ego 35

tabLetont wikkeL a ars gooien het bijLtje er bij neer

Doo r : An t hony Bok s l a g

Gepubliceerd: 7 mei 2010

Dat de iPad een daverend succes is zullen maar weinig

mensen durven te ontkennen. Het was dan ook niet

verwonderlijk dat meer ontwikkelaars aankondigden met een

Tablet te komen. De meest bekende potentiële concurrent

van de iPad is de Microsoft Courier. Hoewel het apparaat

nooit officieel is aangekondigd staan er op internet meerdere

filmpjes die conceptontwerpen van de Courier tonen. Vorige

week werd echter bekend dat Microsoft heeft besloten het

project niet langer te zullen ontwikkelen. Vrij opvallend,

als je bedenkt dat het apparaat door veel fans werd

binnengehaald als ‘dé iPadkiller’. Maar wat heeft de Courier

uiteindelijk de kop gekost? Kwam het door het succes

van de iPad of bleek Windows 7 toch niet zo’n geschikt

besturingssysteem?

Computergigant Hewlett-Packard was in ieder geval niet

tevreden met Windows 7 op hun ‘HP Slate‘. Deze tablet zou

later dit jaar het levenslicht zien maar ook dit project is

voorlopig in de ijskast gezet. De HP Slate zou draaien op

Windows 7, maar dit besturingssysteem zou de batterij van

het apparaat in vijf uur volledig leeg trekken.

Maar hoe komt het dat de iPad wel zo succesvol is?

Komt het door de zorgvuldig opgebouwde hype rond het

apparaat, de media-aandacht of door het gebruiksgemak?

Hebben Microsoft en HP zich niet teveel gericht op de

technologische factoren van hun tablets in plaats van de

gebruiksvriendelijkheid van de apparaten?

Dit artikel is eerder verschenen op: http://www.onemorething.nl/

Reactie: Roland (10 mei 2010)

Het verbaast me niks dat Windows 7 geen succes is op een

tablet. Dit besturingssysteem is in tegenstelling tot het

OS van Apple niet speciaal ontwikkeld voor smartphones/

tablets. Echter zie ik juist dat in de laatste weken er steeds

meer aankondigingen komen van grote partijen die inzetten

op tablets. Dell heeft bijvoorbeeld aangekondigd om een

tablet te gaan ontwikkelen met daarop het Android- of

Moblin-besturingssysteem.

Reactie: Wouter (10 mei 2010)

Windows 7 is wel meer ontwikkeld voor touchscreen

bediening. Het draait op de gemiddelde netbook/tablet niet

omdat die Atom processortjes niet krachtig genoeg zijn.

Ik kan me wel grandioos verbazen over het ’succes’ van

de iPad. Ik begrijp niet dat je tussen de 499 euro en 799

neerlegt voor een netbook zonder toetsenbord.

Wat heeft een iPad nou voor meerwaarde in je leven?

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

.ego weblog

.ego 3736 .ego

alleen nog maar toenemen. Kip Cassino, consultant bij Borrel

Associates, beweerd dat er in 2015 ongeveer $4,1 miljard

aan advertenties in location based services uitgegeven gaat

worden. Dit heeft dan niet alleen betrekking op Foursquare,

maar op de gehele markt. Applicaties als HootSuite

bevestigen ondertussen dat Foursquare interessant is door de

dienst in hun Twitter applicatie te integreren.

Zo lek als een mandje?Overigens blijkt het dat de dienst heel makkelijk voor de

gek te houden is. Je kunt namelijk op simpele wijze een

plek invoeren waar je nog nooit geweest bent. Aangezien

je punten krijg voor de reisafstanden die je maakt, is een

tr ipje naar de Noordpool zo gemaakt. En dat terwijl deze

plek toch echt niet op de noordpool ligt. Of dit erg is blijft

de vraag. Zo lang locatiebepalings diensten zoals GPS geen

exacte adresvermelding kunnen geven kun je niet controleren

of iemand echt op de betreffende locatie aanwezig is. Vaak

bevinden zich daarnaast ook meerdere spots op één locatie.

Persoonlijk zie ik hier een mooie functie weggelegd voor QR-

codes en/of NFC-chips.

OvernamekandidaadFoursquare staat op de Top 10 most-wanted lijst van

technologiegebied Silicon Valley. Yahoo heeft midden April

een bod van ongeveer 100 miljoen dollar op Foursquare

gedaan. Ook Microsoft en Facebook schijnen in gesprek te

zijn met Foursquare. De vergelijkbare dienst Dodgeball werd

in 2005 door Google overgenomen en staat nu bekend als

Google Latitude. Of Foursquare ingaat op het bod is nog

niet bekend. Zo lang er zo’n extreme groei in de gebruikers

aantallen zit geef ik ze groot gelijk om voor zichzelf door te

gaan.

Gepubliceerd: 19 mei 2010

De ‘game’ Foursquare is een sociale netwerk dienst die

zich als een combinatie tussen Facebook en Twitter op

de markt wil plaatsen. Op Facebook hebben veel locaties

en festiviteiten hun eigen pagina. Bij een Twitter bericht

worden vaak geolocaties meegestuurd. Op Foursquare kun je

je op een locaties inchecken en er een berichtje of tip over

achterlaten voor vr ienden of bekenden.

Hoe gaat het in zijn werkFoursquare wordt een game genoemd omdat het mogelijk

is om badges te behalen. Deze badges zijn nergens voor

inwisselbaar, maar tonen aan of je veel van de dienst

gebruikt maakt. Veel bedrijven sponsoren te behalen

badges en gebruiken dus Foursquare als marketing middel.

Ondertussen zijn er al meer dan 150 badges te behalen!

Deze lijst bevat badges van bedrijven zoals The Wall Street

Journal, History Channel, Facebook en Toyota. De badges zijn

voor veel gebruikers een reden om van de dienst gebruik te

blijven maken.

Een tweede manier waarop Foursquare het aantal

terugkerende gebruikers hoog houdt en welke wellicht

nog interessanter is dan bovenstaande badges, is door het

toekennen van ‘Mayors’ (lees: burgemeesters). Iemand kan

een Mayor worden door zich het meeste bij een locatie aan

te melden en door veel tips aan die locatie toe te voegen.

Elke locatie die op Foursquare staat heeft naar verloop van

tijd een Mayor toegekend gekregen. Marketing technisch is

dit daarnaast ook interessant. Veel restaurants geven de

huidige Mayor graag kosteloos een VIP treatment als beloning

op de positieve reacties die hij heeft achter gelaten op

Foursquare.

PopulariteitHet is voor de bedrijven een goede reden om te blijven

adverteren. Recentelijk hebben ze hun één miljoenste

bezoeker verwelkomd. Op dit moment groeit het aantal leden

met 50% per maand. Daardoor verwacht Foursquare drie

miljoen gebruikers te hebben tegen het einde van de zomer.

Location based services worden steeds populairder en

met de toenemende populariteit van smartphones, zal dit

is Foursquare een speL oF goeDe marketing?

Doo r : R i c ha rd v an L aak

Behaalde Foursquare badges

Harvard op Foursquare

Reactie: Lars (19 mei 2010)

De mogelijkheden van smartphones maken het steeds

gemakkelijker om spellen in ‘real life’ te bedenken.

Applicaties als deze had je vijf jaar geleden echt niet

verwacht!

Ik ben benieuwd wat de toekomst ons brengt, met name ook

in Nederland! Wat denk je? Waait Foursquare over? Of komt

er een alternatief binnen een dienst als Hyves of pakken we

toch eerder Latitude op?

Reactie: Max (20 mei 2010)

Ik merk wel na verloop van tijd dat ik alleen nog maar

incheck op locatie’s waar ik of mayor ben, mayor wil worden

of nog nooit ben geweest. Aangezien ik niet overal mayor

hoef te worden of te blijven check ik wel wat minder in dan

op het begin. Merk om me heen dat de meesten van mijn

vr ienden die meedoen na verloop van tijd minder inchecken.

Het klopt dat foursquare last heeft van cheaters. Maar er

wordt aangewerkt doormiddel van:

⹅ GPS: als ik wil inchecken bij een kroeg terwijl ik

thuis zit kr ijg ik de melding dat ik op een te grote

afstand van de kroeg zit en worden er geen punten

toegekend.

⹅ Tijd/afstand: het moet zo zijn dat je niet op het één

moment in Maastr icht kan inchecken en 5 minuten

later in Groningen. Dan zou je ook een melding

moeten krijgen. Echter dit zit volgens mij nog in een

concept fase.

Dubbele locaties kunnen tegenwoordig in de app worden

aangemerkt, zodat deze worden samengevoegd / verwijderd.

Alleen nu de vraag, wanneer gaat horeca Nederland hierop

inspelen? In Amsterdam zijn er al verschillende hotels waar

je als mayor korting kr ijgt, maar de rest van Nederland..

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

.ego weblog

.ego 3736 .ego

alleen nog maar toenemen. Kip Cassino, consultant bij Borrel

Associates, beweerd dat er in 2015 ongeveer $4,1 miljard

aan advertenties in location based services uitgegeven gaat

worden. Dit heeft dan niet alleen betrekking op Foursquare,

maar op de gehele markt. Applicaties als HootSuite

bevestigen ondertussen dat Foursquare interessant is door de

dienst in hun Twitter applicatie te integreren.

Zo lek als een mandje?Overigens blijkt het dat de dienst heel makkelijk voor de

gek te houden is. Je kunt namelijk op simpele wijze een

plek invoeren waar je nog nooit geweest bent. Aangezien

je punten krijg voor de reisafstanden die je maakt, is een

tr ipje naar de Noordpool zo gemaakt. En dat terwijl deze

plek toch echt niet op de noordpool ligt. Of dit erg is blijft

de vraag. Zo lang locatiebepalings diensten zoals GPS geen

exacte adresvermelding kunnen geven kun je niet controleren

of iemand echt op de betreffende locatie aanwezig is. Vaak

bevinden zich daarnaast ook meerdere spots op één locatie.

Persoonlijk zie ik hier een mooie functie weggelegd voor QR-

codes en/of NFC-chips.

OvernamekandidaadFoursquare staat op de Top 10 most-wanted lijst van

technologiegebied Silicon Valley. Yahoo heeft midden April

een bod van ongeveer 100 miljoen dollar op Foursquare

gedaan. Ook Microsoft en Facebook schijnen in gesprek te

zijn met Foursquare. De vergelijkbare dienst Dodgeball werd

in 2005 door Google overgenomen en staat nu bekend als

Google Latitude. Of Foursquare ingaat op het bod is nog

niet bekend. Zo lang er zo’n extreme groei in de gebruikers

aantallen zit geef ik ze groot gelijk om voor zichzelf door te

gaan.

Gepubliceerd: 19 mei 2010

De ‘game’ Foursquare is een sociale netwerk dienst die

zich als een combinatie tussen Facebook en Twitter op

de markt wil plaatsen. Op Facebook hebben veel locaties

en festiviteiten hun eigen pagina. Bij een Twitter bericht

worden vaak geolocaties meegestuurd. Op Foursquare kun je

je op een locaties inchecken en er een berichtje of tip over

achterlaten voor vr ienden of bekenden.

Hoe gaat het in zijn werkFoursquare wordt een game genoemd omdat het mogelijk

is om badges te behalen. Deze badges zijn nergens voor

inwisselbaar, maar tonen aan of je veel van de dienst

gebruikt maakt. Veel bedrijven sponsoren te behalen

badges en gebruiken dus Foursquare als marketing middel.

Ondertussen zijn er al meer dan 150 badges te behalen!

Deze lijst bevat badges van bedrijven zoals The Wall Street

Journal, History Channel, Facebook en Toyota. De badges zijn

voor veel gebruikers een reden om van de dienst gebruik te

blijven maken.

Een tweede manier waarop Foursquare het aantal

terugkerende gebruikers hoog houdt en welke wellicht

nog interessanter is dan bovenstaande badges, is door het

toekennen van ‘Mayors’ (lees: burgemeesters). Iemand kan

een Mayor worden door zich het meeste bij een locatie aan

te melden en door veel tips aan die locatie toe te voegen.

Elke locatie die op Foursquare staat heeft naar verloop van

tijd een Mayor toegekend gekregen. Marketing technisch is

dit daarnaast ook interessant. Veel restaurants geven de

huidige Mayor graag kosteloos een VIP treatment als beloning

op de positieve reacties die hij heeft achter gelaten op

Foursquare.

PopulariteitHet is voor de bedrijven een goede reden om te blijven

adverteren. Recentelijk hebben ze hun één miljoenste

bezoeker verwelkomd. Op dit moment groeit het aantal leden

met 50% per maand. Daardoor verwacht Foursquare drie

miljoen gebruikers te hebben tegen het einde van de zomer.

Location based services worden steeds populairder en

met de toenemende populariteit van smartphones, zal dit

is Foursquare een speL oF goeDe marketing?

Doo r : R i c ha rd v an L aak

Behaalde Foursquare badges

Harvard op Foursquare

Reactie: Lars (19 mei 2010)

De mogelijkheden van smartphones maken het steeds

gemakkelijker om spellen in ‘real life’ te bedenken.

Applicaties als deze had je vijf jaar geleden echt niet

verwacht!

Ik ben benieuwd wat de toekomst ons brengt, met name ook

in Nederland! Wat denk je? Waait Foursquare over? Of komt

er een alternatief binnen een dienst als Hyves of pakken we

toch eerder Latitude op?

Reactie: Max (20 mei 2010)

Ik merk wel na verloop van tijd dat ik alleen nog maar

incheck op locatie’s waar ik of mayor ben, mayor wil worden

of nog nooit ben geweest. Aangezien ik niet overal mayor

hoef te worden of te blijven check ik wel wat minder in dan

op het begin. Merk om me heen dat de meesten van mijn

vr ienden die meedoen na verloop van tijd minder inchecken.

Het klopt dat foursquare last heeft van cheaters. Maar er

wordt aangewerkt doormiddel van:

⹅ GPS: als ik wil inchecken bij een kroeg terwijl ik

thuis zit kr ijg ik de melding dat ik op een te grote

afstand van de kroeg zit en worden er geen punten

toegekend.

⹅ Tijd/afstand: het moet zo zijn dat je niet op het één

moment in Maastr icht kan inchecken en 5 minuten

later in Groningen. Dan zou je ook een melding

moeten krijgen. Echter dit zit volgens mij nog in een

concept fase.

Dubbele locaties kunnen tegenwoordig in de app worden

aangemerkt, zodat deze worden samengevoegd / verwijderd.

Alleen nu de vraag, wanneer gaat horeca Nederland hierop

inspelen? In Amsterdam zijn er al verschillende hotels waar

je als mayor korting kr ijgt, maar de rest van Nederland..

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

AFGESTUDEERDEN

ADVERTENTIE

ACHMEA

38 39.ego.ego

M.M.J.F.M. Jansen 11-03-2010Realtime Solutions BV

Real-time performance evaluation for warehouse processes

Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

D. Durbic 22-03-2010Universiteit van Tilburg

The effects of communication mode on information sharing and sensemaking in humanitatian disaster response teams: an

experimental pilot

Dr. B.A. van der Walle

A.C. Colijn 26-03-2010Modint Academy

Designing an effective / realistic and attractive virtual learning environmentdr. A.F. Rutkowski

R. Stikkers 30-03-2010Universiteit van Tilburg

Factors contributing tot the success of business process outsourcing relations: a case study analysis of the pearl projectProf. dr. E.J.J. Beulen

M.W.H. Vaes 31-03-2010De Graaf Logistics

Risicoanalyse: in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst

Drs. A.L.W. Hexspoor

J.L. Brand van den 10-05-2010VVA Informatisering

Samenwerking tussen woningcorporaties en zorginstellingen: Onderzoek naar de gevolgen van samenwerking tussen

woningcorporaties en zorginstellingenProf. dr. P.M.A. Ribbers

F.C. Loonen 21-05-2010Universiteit van Tilburg

Virtual Communities and Web 2.0 an ISCRAM case study

Dr. B.A. van der Walle

S.J.L.T. Hornes 31-05-2010PricewaterhouseCoopers

Governance, Riskmanagement and Compliance: work in progress?Prof. dr. W.J.A.M. van den Heuvel

Sta je niet in de lijst, maar ben je deze periode wel afgestudeerd? Mail dan naar ego@asset-sbit.nl.

maart - mei 2010

AFGESTUDEERDENADVERTENTIE

ACHMEA

38 39.ego.ego

M.M.J.F.M. Jansen 11-03-2010Realtime Solutions BV

Real-time performance evaluation for warehouse processes

Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

D. Durbic 22-03-2010Universiteit van Tilburg

The effects of communication mode on information sharing and sensemaking in humanitatian disaster response teams: an

experimental pilot

Dr. B.A. van der Walle

A.C. Colijn 26-03-2010Modint Academy

Designing an effective / realistic and attractive virtual learning environmentdr. A.F. Rutkowski

R. Stikkers 30-03-2010Universiteit van Tilburg

Factors contributing tot the success of business process outsourcing relations: a case study analysis of the pearl projectProf. dr. E.J.J. Beulen

M.W.H. Vaes 31-03-2010De Graaf Logistics

Risicoanalyse: in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst

Drs. A.L.W. Hexspoor

J.L. Brand van den 10-05-2010VVA Informatisering

Samenwerking tussen woningcorporaties en zorginstellingen: Onderzoek naar de gevolgen van samenwerking tussen

woningcorporaties en zorginstellingenProf. dr. P.M.A. Ribbers

F.C. Loonen 21-05-2010Universiteit van Tilburg

Virtual Communities and Web 2.0 an ISCRAM case study

Dr. B.A. van der Walle

S.J.L.T. Hornes 31-05-2010PricewaterhouseCoopers

Governance, Riskmanagement and Compliance: work in progress?Prof. dr. W.J.A.M. van den Heuvel

Sta je niet in de lijst, maar ben je deze periode wel afgestudeerd? Mail dan naar ego@asset-sbit.nl.

maart - mei 2010

ADVERTENTIE

OFFSET

40 41.ego.ego

inFormation management in inDonesië

A l s I n fo r mat ion M anagement s tudent b en i k momente e l aan het af s tude ren i n I ndone s ië. I k b en sp e c iaa l ge ïnte re s s e e rd i n I ndone s ië omdat d i t mijn geb o o r te l and i s en ze lf no g n ie t b en te r uggeke e rd naar he t l and. Het i s e en un ieke kan s om inte r nat i ona le wer ke r va r ing op te do en en om e inde l i jk mijn vade r l and te b ezo eken. Zo ho op i k e en b e e ld te k r i jgen van de I ndone s i s che b e dr ij f s cu ltuu r en hun denk w ijze omt rent p rob lemen b innen b e dr ij ven en he t zo eken naar e en pa s s ende op lo s s i n g.

Het contact met het stagebedrijf is verlopen via het

stagebemiddelingsbureau `StageIndonesië’ dat ik aanraad

als je in Indonesië wilt afstuderen. Ze bieden je een goed

pakket, zodat je zorgeloos aan je onderzoek kan gaan

beginnen.

Na mijn aankomst op 2 maart heb ik een paar dagen verlof

gehad om eerst te wennen aan de temperatuur en om

de omgeving te kunnen verkennen. Ik blijf ongeveer zes

maanden, waarvan ik de laatste drie weken ga rondtrekken

over het eiland Java om bezienswaardigheden en de

schoonheid van het land te bewonderen. Op het moment van

schrijven ben ik nog steeds in Jakarta.

De voorbereidingenVoordat je kunt gaan afstuderen in Indonesië moet het

een en ander worden geregeld. Natuurlijk is het van

belang dat je de nodige vaccinaties op tijd hebt gehad en

indien nodig de malaria pillen hebt besteld. Niet overal

in Indonesië heb je last van malariamuggen, bij de GGD

kunnen ze je precies vertellen waar dit is. Ondanks het

feit dat je hoogstwaarschijnlijk niet betaald wordt voor

je onderzoek, dien je wel over een visum te beschikken

als je hier langer dan twee maanden verblijft. Dit moet

zowel bij de Indonesische ambassade in Den Haag als in

Jakarta op tijd geregeld zijn. ‘StageIndonesië’ kan je hierbij

eventueel assisteren zodat het visum op tijd geregeld is.

Mijn visum, een zogeheten multiple business entry, is maar

twee maanden geldig en dient daarom telkens vernieuwd te

worden door Indonesië te verlaten en bij terugkomst een

stempel te ontvangen bij de Indonesische immigratiedienst

op Soekarno-Hatta Airport.

Het onderzoekHet bedrijf waar mijn onderzoek plaatsvindt heet IRIS

Sistem Inforindo en is gevestigd in Cempaka Putih. Met

de motor is dit 25 minuten vanaf mijn appartement in

Setiabudi. De visie van IRIS is om business value te creëren

door innovatieve business oplossingen aan te bieden aan

haar klanten. Aandachtsgebieden hierbij zijn Customer

Relationship Management, Business Intelligence enterprise

Asset Management, Business Process Management en

Enterprise Resource Planning. Het grootste deel hiervan is de

implementatie van ERP met betrekking tot QAD Applications

(het vroegere MFG/PRO) bij ongeveer vijftig klanten in

Indonesië en tien klanten in Singapore. Er is binnen het

bedrijf een ontspannen sfeer en iedereen is er elke dag

vrolijk en vr iendelijk. Omdat de managers ook de begeleiders

zijn voor mijn onderzoek moet je ze er soms op attenderen

dat ze afspraken niet vergeten. Ze hebben het druk, maar

zien het belang van het onderzoek wel in.

De kennis van de consultants over de QAD-applicatie en

het uitvoeren van een implementatieproject is boven

verwachting goed. Medewerkers kr ijgen periodieke trainingen

om hun kennis en hun vaardigheden continu te verbeteren.

Doo r : A r j an t o Ve rbaande r t

ADVERTENTIE

OFFSET

40 41.ego.ego

inFormation management in inDonesië

A l s I n fo r mat ion M anagement s tudent b en i k momente e l aan het af s tude ren i n I ndone s ië. I k b en sp e c iaa l ge ïnte re s s e e rd i n I ndone s ië omdat d i t mijn geb o o r te l and i s en ze lf no g n ie t b en te r uggeke e rd naar he t l and. Het i s e en un ieke kan s om inte r nat i ona le wer ke r va r ing op te do en en om e inde l i jk mijn vade r l and te b ezo eken. Zo ho op i k e en b e e ld te k r i jgen van de I ndone s i s che b e dr ij f s cu ltuu r en hun denk w ijze omt rent p rob lemen b innen b e dr ij ven en he t zo eken naar e en pa s s ende op lo s s i n g.

Het contact met het stagebedrijf is verlopen via het

stagebemiddelingsbureau `StageIndonesië’ dat ik aanraad

als je in Indonesië wilt afstuderen. Ze bieden je een goed

pakket, zodat je zorgeloos aan je onderzoek kan gaan

beginnen.

Na mijn aankomst op 2 maart heb ik een paar dagen verlof

gehad om eerst te wennen aan de temperatuur en om

de omgeving te kunnen verkennen. Ik blijf ongeveer zes

maanden, waarvan ik de laatste drie weken ga rondtrekken

over het eiland Java om bezienswaardigheden en de

schoonheid van het land te bewonderen. Op het moment van

schrijven ben ik nog steeds in Jakarta.

De voorbereidingenVoordat je kunt gaan afstuderen in Indonesië moet het

een en ander worden geregeld. Natuurlijk is het van

belang dat je de nodige vaccinaties op tijd hebt gehad en

indien nodig de malaria pillen hebt besteld. Niet overal

in Indonesië heb je last van malariamuggen, bij de GGD

kunnen ze je precies vertellen waar dit is. Ondanks het

feit dat je hoogstwaarschijnlijk niet betaald wordt voor

je onderzoek, dien je wel over een visum te beschikken

als je hier langer dan twee maanden verblijft. Dit moet

zowel bij de Indonesische ambassade in Den Haag als in

Jakarta op tijd geregeld zijn. ‘StageIndonesië’ kan je hierbij

eventueel assisteren zodat het visum op tijd geregeld is.

Mijn visum, een zogeheten multiple business entry, is maar

twee maanden geldig en dient daarom telkens vernieuwd te

worden door Indonesië te verlaten en bij terugkomst een

stempel te ontvangen bij de Indonesische immigratiedienst

op Soekarno-Hatta Airport.

Het onderzoekHet bedrijf waar mijn onderzoek plaatsvindt heet IRIS

Sistem Inforindo en is gevestigd in Cempaka Putih. Met

de motor is dit 25 minuten vanaf mijn appartement in

Setiabudi. De visie van IRIS is om business value te creëren

door innovatieve business oplossingen aan te bieden aan

haar klanten. Aandachtsgebieden hierbij zijn Customer

Relationship Management, Business Intelligence enterprise

Asset Management, Business Process Management en

Enterprise Resource Planning. Het grootste deel hiervan is de

implementatie van ERP met betrekking tot QAD Applications

(het vroegere MFG/PRO) bij ongeveer vijftig klanten in

Indonesië en tien klanten in Singapore. Er is binnen het

bedrijf een ontspannen sfeer en iedereen is er elke dag

vrolijk en vr iendelijk. Omdat de managers ook de begeleiders

zijn voor mijn onderzoek moet je ze er soms op attenderen

dat ze afspraken niet vergeten. Ze hebben het druk, maar

zien het belang van het onderzoek wel in.

De kennis van de consultants over de QAD-applicatie en

het uitvoeren van een implementatieproject is boven

verwachting goed. Medewerkers kr ijgen periodieke trainingen

om hun kennis en hun vaardigheden continu te verbeteren.

Doo r : A r j an t o Ve rbaande r t

43.ego

Mogelijkheden voor NederlandersHet is lastig, maar niet onmogelijk om als Nederlander in

Indonesië een baan te vinden. Bedrijven moeten van tevoren

een aanzienlijk bedrag betalen aan de overheid voordat ze

een expat kunnen aannemen. Westerse bedrijven nemen

vooral ervaren mensen in dienst die van toegevoegde waarde

zijn vanwege hun kennis en ervaring, een afgestudeerde

heeft dit voordeel helaas niet. De integratie verloopt zeer

goed in Indonesië. Bij de gemiddelde Indonesiër ben je altijd

welkom zonder afspraak en men is altijd in voor een goed

gesprek. Als westerling ben je er te gast en word je met open

armen ontvangen.

Het leven in JakartaNaast het afstuderen geniet ik met volle teugen van het

prachtige leven in Jakarta. Naast de vele discotheken en

bars is er nog genoeg ander entertainment om je verblijf

hier te veraangenamen. Enkele voorbeelden zijn het pretpark

Dunia Fantasi (de Indonesische Efteling), safaripark `Taman

Safari’, aquariumpark `Sea World’, cultuurpark `Taman

Mini Indonesia’ (waar Indonesië wordt tentoongesteld in

miniatuur), de `Thousand Islands’ (waar je kunt duiken en

snorkelen). Verder is hier het jaarlijkse Java Jazz Festival

waar dit jaar namen als John Legend en Tony Braxton

aanwezig waren. Voor shopaholics zijn er meerdere flinke

shoppingmalls in allerlei soorten. In Indonesië is echt van

alles te koop: van Gucci namaakartikelen tot peperdure

tassen van Louis Vuitton. Qua grootte is onze V&D of

Bijenkorf er niks bij.

Met betrekking tot het uitgaan in Jakarta hoef je je hier

niet druk te maken want er zijn legio mogelijkheden: van

het grote ‘Stadium’ met enkele verdiepingen die dag en

nacht open is tot kleinere bars en discotheken. Verder is er

in de stad zelf, ook wel de ‘kota’ genoemd, 24/7 leven in de

brouwerij. Er zijn altijd allerlei activiteiten, tot diep in de

nacht. Al met al hoef je je niet te vervelen.

VervoerHet verkeer in Jakarta is een grote chaos, of zo lijkt het als

je dit voor de eerste keer meemaakt. Eigenlijk is het meer

een georganiseerde chaos omdat de politie het toch wel

redelijk in de hand heeft. Men gebruikt de weg efficiënt door

te r ijden waar plaats is. Het meest gebruikte vervoersmiddel

is de scooter en heel af en toe zie je een fietser. Het nemen

van een taxi is goedkoop. Men raadt hier wel de Blue Bird

taxi aan omdat deze meestal veiliger is voor toeristen.

Eten en drinkenIndonesië staat bekend om haar lekkere eten. Heel de dag

door wordt er overal eten bereid en geconsumeerd. Het

is het veiligste voor je maag en darmen om te eten bij de

betere restaurants. Als je r isico durft te nemen kun je eten

bij de lokale eettentjes of bij de zogeheten ‘kaki limas’

aan de straatkant. Dit zijn een soort mobiele keukens waar

ze ter plekke voor je kokkerellen. Grappig om te zien en

ook ontzettend lekker, vooral de geur en de smaak van die

overheerlijke satés!

Waarom gaan afstuderen in Indonesië?Indonesië heeft alles wat je van een Aziatisch land mag

verwachten. De lach van de lokale mensen, de variatie

van culturen en de flora en fauna. Iedere dag 30 graden

Celsius maakt een verblijf hier aangenaam. Christenen en

Moslims leven hier hand in hand naast elkaar. De leefwijze

van Indonesiërs is door een 350-jaar lange connectie

onlosmakelijk met Nederland verbonden. Niet alleen bevat de

taal meer dan 20.000 Nederlandse leenwoorden, maar ook het

straatbeeld wordt in veel steden bepaald door het koloniale

verleden. Iedere buitenlandse gast wordt vol trots en met

open armen ontvangen. Afstuderen in Indonesië biedt alles

voor een prima stagetijd. Op het werk creëer je een win-win

situatie door het delen van kennis met collega’s en kr ijg je

een andere kijk op zakendoen in Azië. Naast de leerzame

stagetijd leer je om te relativeren. Salam hangat.

O v e r d e a u t e u rAr janto Verbaander t i s master student Information Management aan de Univers iteit van T i lburg. H i j schreef dit vers lag op ver zoek van Asset | SBIT naar aanleiding van z i jn stage in Indonesië.

Voor vragen kunt u mai len naar: ar i@amverbaander t.n l

IM in Indonesië

Het Engels is voor de meesten nog een barr ière. Dit kan een

probleem worden omdat IRIS bezig is met Japanse business

partners. Men werkt hier vooral met een persoonlijke laptop,

maar de internetsnelheid doet me denken aan het inbellen

via een modem.

In de twintig jaar dat IRIS nu bestaat, zijn nog nooit de

bedrijfsprestaties van klanten na het live gaan gemeten.

Het is mijn opdracht om dit te onderzoeken met case

studies en key performance indicators (KPI). Data over de

prestaties van een jaar voor implementatie tot twee jaar

erna zal verzameld worden middels een online enquête en

vervolginterviews bij klanten. Hieruit kunnen conclusies

getrokken worden over de impact van het invoeren van de

software.

Klanten die ondervraagd worden bevinden zich in

verschillende sectoren van de Manufacturing industr ie,

zoals in onder andere de farmaceutische, automobiele en

chemische sector. Door mijn onderzoek hoop ik IRIS te helpen

meer inzicht te kr ijgen in hoe hun ERP-pakket de business

performance van haar klanten beïnvloedt. Hiermee kan zij

in haar services en haar marketing strategie verbeteren,

waarmee de concurrentiepositie in manufacturing industr ie

verbeterd kan worden.

De rol van ITVanuit IRIS bezien is IT niet louter meer als een

ondersteunende ruggengraat om de business up en running te

houden. Het beeld dat men in Nederland heeft van Indonesië

als ontwikkelingsland gaat niet op voor IT. Ze gebruiken

hier geen state-of-the-art technologie, maar erkennen IT

als contr ibutie van business value. IRIS heeft haar strategie

aangepast: men profileert zich niet alleen als een IT-bedrijf,

maar als ook een leverancier van business management

solutions. Hiermee wil zij haar klanten bewust maken van de

strategische impact van IT op bedrijfsprestaties.

Niveau van opleidingen in IndonesiëHet onderwijsniveau in Indonesië is lager dan in Nederland.

Mensen met kennis vluchten dus naar het buitenland om

werk te zoeken en/of om te studeren. Natuurlijk is dit een

flinke kostenpost en alleen weggelegd voor diegenen die het

kunnen veroorloven. Ze komen echter vroeg of laat weer

terug vanwege familieredenen of omdat ze het land missen.

De toekomst van de gemiddelde IndonesiërDe meeste Indonesiërs willen naar het buitenland voor

een beter bestaan en zijn daarom overtuigd dat het gras

ergens anders groener is. Talenten kunnen deelnemen

aan traineeships na hun studie, maar de markt voor

afgestudeerden is moeilijk. Het vinden van een nieuwe baan

is lastig en je moet onderscheidend zijn om in aanmerking

te komen. Je afkomst en het milieu waar je vandaan komt

kunnen hierbij in je voordeel zijn. Verder is het relevant om

de juiste mensen te kennen en van het juiste niveau, want

zonder netwerk maak je geen kans.

42 .ego

43.ego

Mogelijkheden voor NederlandersHet is lastig, maar niet onmogelijk om als Nederlander in

Indonesië een baan te vinden. Bedrijven moeten van tevoren

een aanzienlijk bedrag betalen aan de overheid voordat ze

een expat kunnen aannemen. Westerse bedrijven nemen

vooral ervaren mensen in dienst die van toegevoegde waarde

zijn vanwege hun kennis en ervaring, een afgestudeerde

heeft dit voordeel helaas niet. De integratie verloopt zeer

goed in Indonesië. Bij de gemiddelde Indonesiër ben je altijd

welkom zonder afspraak en men is altijd in voor een goed

gesprek. Als westerling ben je er te gast en word je met open

armen ontvangen.

Het leven in JakartaNaast het afstuderen geniet ik met volle teugen van het

prachtige leven in Jakarta. Naast de vele discotheken en

bars is er nog genoeg ander entertainment om je verblijf

hier te veraangenamen. Enkele voorbeelden zijn het pretpark

Dunia Fantasi (de Indonesische Efteling), safaripark `Taman

Safari’, aquariumpark `Sea World’, cultuurpark `Taman

Mini Indonesia’ (waar Indonesië wordt tentoongesteld in

miniatuur), de `Thousand Islands’ (waar je kunt duiken en

snorkelen). Verder is hier het jaarlijkse Java Jazz Festival

waar dit jaar namen als John Legend en Tony Braxton

aanwezig waren. Voor shopaholics zijn er meerdere flinke

shoppingmalls in allerlei soorten. In Indonesië is echt van

alles te koop: van Gucci namaakartikelen tot peperdure

tassen van Louis Vuitton. Qua grootte is onze V&D of

Bijenkorf er niks bij.

Met betrekking tot het uitgaan in Jakarta hoef je je hier

niet druk te maken want er zijn legio mogelijkheden: van

het grote ‘Stadium’ met enkele verdiepingen die dag en

nacht open is tot kleinere bars en discotheken. Verder is er

in de stad zelf, ook wel de ‘kota’ genoemd, 24/7 leven in de

brouwerij. Er zijn altijd allerlei activiteiten, tot diep in de

nacht. Al met al hoef je je niet te vervelen.

VervoerHet verkeer in Jakarta is een grote chaos, of zo lijkt het als

je dit voor de eerste keer meemaakt. Eigenlijk is het meer

een georganiseerde chaos omdat de politie het toch wel

redelijk in de hand heeft. Men gebruikt de weg efficiënt door

te r ijden waar plaats is. Het meest gebruikte vervoersmiddel

is de scooter en heel af en toe zie je een fietser. Het nemen

van een taxi is goedkoop. Men raadt hier wel de Blue Bird

taxi aan omdat deze meestal veiliger is voor toeristen.

Eten en drinkenIndonesië staat bekend om haar lekkere eten. Heel de dag

door wordt er overal eten bereid en geconsumeerd. Het

is het veiligste voor je maag en darmen om te eten bij de

betere restaurants. Als je r isico durft te nemen kun je eten

bij de lokale eettentjes of bij de zogeheten ‘kaki limas’

aan de straatkant. Dit zijn een soort mobiele keukens waar

ze ter plekke voor je kokkerellen. Grappig om te zien en

ook ontzettend lekker, vooral de geur en de smaak van die

overheerlijke satés!

Waarom gaan afstuderen in Indonesië?Indonesië heeft alles wat je van een Aziatisch land mag

verwachten. De lach van de lokale mensen, de variatie

van culturen en de flora en fauna. Iedere dag 30 graden

Celsius maakt een verblijf hier aangenaam. Christenen en

Moslims leven hier hand in hand naast elkaar. De leefwijze

van Indonesiërs is door een 350-jaar lange connectie

onlosmakelijk met Nederland verbonden. Niet alleen bevat de

taal meer dan 20.000 Nederlandse leenwoorden, maar ook het

straatbeeld wordt in veel steden bepaald door het koloniale

verleden. Iedere buitenlandse gast wordt vol trots en met

open armen ontvangen. Afstuderen in Indonesië biedt alles

voor een prima stagetijd. Op het werk creëer je een win-win

situatie door het delen van kennis met collega’s en kr ijg je

een andere kijk op zakendoen in Azië. Naast de leerzame

stagetijd leer je om te relativeren. Salam hangat.

O v e r d e a u t e u rAr janto Verbaander t i s master student Information Management aan de Univers iteit van T i lburg. H i j schreef dit vers lag op ver zoek van Asset | SBIT naar aanleiding van z i jn stage in Indonesië.

Voor vragen kunt u mai len naar: ar i@amverbaander t.n l

IM in Indonesië

Het Engels is voor de meesten nog een barr ière. Dit kan een

probleem worden omdat IRIS bezig is met Japanse business

partners. Men werkt hier vooral met een persoonlijke laptop,

maar de internetsnelheid doet me denken aan het inbellen

via een modem.

In de twintig jaar dat IRIS nu bestaat, zijn nog nooit de

bedrijfsprestaties van klanten na het live gaan gemeten.

Het is mijn opdracht om dit te onderzoeken met case

studies en key performance indicators (KPI). Data over de

prestaties van een jaar voor implementatie tot twee jaar

erna zal verzameld worden middels een online enquête en

vervolginterviews bij klanten. Hieruit kunnen conclusies

getrokken worden over de impact van het invoeren van de

software.

Klanten die ondervraagd worden bevinden zich in

verschillende sectoren van de Manufacturing industr ie,

zoals in onder andere de farmaceutische, automobiele en

chemische sector. Door mijn onderzoek hoop ik IRIS te helpen

meer inzicht te kr ijgen in hoe hun ERP-pakket de business

performance van haar klanten beïnvloedt. Hiermee kan zij

in haar services en haar marketing strategie verbeteren,

waarmee de concurrentiepositie in manufacturing industr ie

verbeterd kan worden.

De rol van ITVanuit IRIS bezien is IT niet louter meer als een

ondersteunende ruggengraat om de business up en running te

houden. Het beeld dat men in Nederland heeft van Indonesië

als ontwikkelingsland gaat niet op voor IT. Ze gebruiken

hier geen state-of-the-art technologie, maar erkennen IT

als contr ibutie van business value. IRIS heeft haar strategie

aangepast: men profileert zich niet alleen als een IT-bedrijf,

maar als ook een leverancier van business management

solutions. Hiermee wil zij haar klanten bewust maken van de

strategische impact van IT op bedrijfsprestaties.

Niveau van opleidingen in IndonesiëHet onderwijsniveau in Indonesië is lager dan in Nederland.

Mensen met kennis vluchten dus naar het buitenland om

werk te zoeken en/of om te studeren. Natuurlijk is dit een

flinke kostenpost en alleen weggelegd voor diegenen die het

kunnen veroorloven. Ze komen echter vroeg of laat weer

terug vanwege familieredenen of omdat ze het land missen.

De toekomst van de gemiddelde IndonesiërDe meeste Indonesiërs willen naar het buitenland voor

een beter bestaan en zijn daarom overtuigd dat het gras

ergens anders groener is. Talenten kunnen deelnemen

aan traineeships na hun studie, maar de markt voor

afgestudeerden is moeilijk. Het vinden van een nieuwe baan

is lastig en je moet onderscheidend zijn om in aanmerking

te komen. Je afkomst en het milieu waar je vandaan komt

kunnen hierbij in je voordeel zijn. Verder is het relevant om

de juiste mensen te kennen en van het juiste niveau, want

zonder netwerk maak je geen kans.

42 .ego

ADVERTENTIE

KPMG

44 .ego