Gestão Estratégica de Custos: A importância de fazer gestão de custos de forma inteligente
Efetividade da Gestão de Custos em Serviços de Saúde Gestão de Custos: teoria e ... ·...
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Efetividade da Gestão de Custos em Serviços de Saúde
Gestão de Custos: teoria e prática
Márcio Augusto Gonçalves, PhD
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS – CAD
1
AGENDA
2
• Apresentação
• Onde queremos chegar – qual o percurso?
• Conceitos
• Custo e Planejamento Estratégico
• Trabalhos já realizados – exemplos
AGENDA
3
• Apresentação
• Onde queremos chegar – qual o percurso?
• Conceitos
• Custo e Planejamento Estratégico
• Trabalhos já realizados – exemplos
Diretrizes Máximas – Observatório de Custos em
Saúde
1. Redução de Sofrimento e dor;
2. Paciente é o usuário cidadão;
3. Atenção ao Tempo de Permanência do Paciente;
4. Nós temos a melhor proposta de sistema de
saúde do planeta terra.
Custos?
– Fechar a torneira após lavar as mãos;– Apagar as lâmpadas ao sair;– Re-utilizar copos descartáveis …
Não que isso não seja importante.
Custos? Abordagens, Alocação de Recursos
Econômica Contábil/Financeira
Prospectiva e Subjetiva
Retrospectiva e Objetiva
Gestão de Custos: Dimensão Estratégica e Gerencial
Gestão de Custos
Custos?
– “Custo é igual unha, tem que cortar todasemana”
– “Está caro! Está barato!”
– “Comparando …”
• Cuidado com análises rápidas, superficiais e apressadas.
Observatório de Custos:
Uma proposta inovadora
Gestão da “meta-informação” Custo: abordagem estratégica e gerencial
Informação
• é o Recurso Estratégico da Empresa
• é mais que outro fator de produção.
• é o recurso que permite a efetiva combinação e
utilização dos outros fatores de produção.
• é, de fato, o META RECURSO que coordena a
mobilização de outros ativos visando otimizar
indicadores como, por exemplo, performance.
Principais Pontos
– Brain Equity
– Accountability
– Best Practice
– Benchmarking
– Best Value for Money
– Desenvolvimento Científico e Tecnológico
– Visão Sistêmica
Observatório de Custos
AGENDA
10
• Apresentação
• Onde queremos chegar – qual o percurso?
• Conceitos
• Custo e Planejamento Estratégico
• Trabalhos já realizados – exemplos
11
Percurso da Gestão de Custos
Níveis de Compreensão da metainformação custo
Níveis de Compreensão da metainformação custo
Níveis de Compreensão da metainformação custo
Níveis de Compreensão da metainformação custo
Níveis de Compreensão da metainformação custo
Níveis de Compreensão da metainformação custo
Níveis de Compreensão da metainformação custo
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Percurso da Gestão de Custos
AGENDA
20
• Apresentação
• Onde queremos chegar – qual o percurso?
• Conceitos
• Custo e Planejamento Estratégico
• Trabalhos já realizados – exemplos
AGENDA
21
• Apresentação
• Onde queremos chegar – qual o percurso?
• Conceitos
• Custo e Planejamento Estratégico
• Trabalhos já realizados – exemplos
22
Pro
cessos
Com
unid
ade
Pessoas
Min
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era
is
SATISFAZER NOSSOS PARCEIROS
Ser um agente de inovação,
desenvolvimento tecnológico e
regulação do setor saúde
Adequar a oferta de produtos e
serviços a demandas
emergentes da saúde publica.
Ser referência na
atenção secundária e
terciária
Contribuir para “Vida Saudável”
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL BASES PARA A INOVAÇÃO
Promover o
reconhecimento e
remuneração
competitivos
Atrair e reter talentos
Promover a
qualificação dos
servidores
Promover a Vida
Saudável dos
servidores
Compartilhar e difundir o
conhecimento técnico,
gerencial e melhores
práticas de gestão,
interna e externamente
Incentivar a pesquisa e
consolidar a cultura
voltada para a inovação
e melhoria contínua
Consolidar gestão com foco em resultados
Operar com custos
competitivos
Controlar a variabilidade
dos processos
Fortalecer os serviços
de alta complexidade
Aprimorar trabalho
em rede
Estruturar P&D com
foco em novas
tecnologias
Aumentar a densidade tecnológica
Aperfeiçoar tecnologia
da Informação e
Comunicação
Alinhar-se às políticas assistenciais do SUS
Contribuir para aumentar a
eficiência alocativa do
sistema de atenção a
saúde (SES)
Obter efetividade no
Modelo de
Contratualização
(municípios e SES)
FOCO SISTÊMICO
ENCANTAR NOSSOS USUÁRIOS
Aperfeiçoar canais de
participação e
comunicação com o
usuário
Ofertar serviços de alta
qualidade para os
usuários
Alcançar a excelência no atendimento humanizado
FomentarParcerias de resultados
INCORPORAÇÃO DE VALOR AO NEGÓCIO
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Ser agente formador de
profissionais para o
setor saúde2324
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5 - Compartilhar e difundir o conhecimento técnico, gerencial emelhores práticas de gestão, interna e externamente.
Esta base para inovação será amplamente amparada peloBenchmarking. O Benchmarking preconiza a reprodução das melhorespráticas baseando-se em mapeamento dos processos e geração denúmeros.
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Pro
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Com
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SATISFAZER NOSSOS PARCEIROS
Ser um agente de inovação,
desenvolvimento tecnológico e
regulação do setor saúde
Adequar a oferta de produtos e
serviços a demandas
emergentes da saúde publica.
Ser referência na
atenção secundária e
terciária
Contribuir para “Vida Saudável”
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL BASES PARA A INOVAÇÃO
Promover o
reconhecimento e
remuneração
competitivos
Atrair e reter talentos
Promover a
qualificação dos
servidores
Promover a Vida
Saudável dos
servidores
Compartilhar e difundir o
conhecimento técnico,
gerencial e melhores
práticas de gestão,
interna e externamente
Incentivar a pesquisa e
consolidar a cultura
voltada para a inovação
e melhoria contínua
Consolidar gestão com foco em resultados
Operar com custos
competitivos
Controlar a variabilidade
dos processos
Fortalecer os serviços
de alta complexidade
Aprimorar trabalho
em rede
Estruturar P&D com
foco em novas
tecnologias
Aumentar a densidade tecnológica
Aperfeiçoar tecnologia
da Informação e
Comunicação
Alinhar-se às políticas assistenciais do SUS
Contribuir para aumentar a
eficiência alocativa do
sistema de atenção a
saúde (SES)
Obter efetividade no
Modelo de
Contratualização
(municípios e SES)
FOCO SISTÊMICO
ENCANTAR NOSSOS USUÁRIOS
Aperfeiçoar canais de
participação e
comunicação com o
usuário
Ofertar serviços de alta
qualidade para os
usuários
Alcançar a excelência no atendimento humanizado
FomentarParcerias de resultados
INCORPORAÇÃO DE VALOR AO NEGÓCIO
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6 - Incentivar a pesquisa e consolidar a cultura voltada para a inovaçãoe melhoria contínua.
O Sistema de Gerenciamento de Custos Hospitalares permite todo equalquer estudo de relação de custos x benefício dentro das UnidadesAssistenciais.
Um indicador de custos acomodado implica necessidade de busca deinovação, trazendo no seu bojo a pesquisa.
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SATISFAZER NOSSOS PARCEIROS
Ser um agente de inovação,
desenvolvimento tecnológico e
regulação do setor saúde
Adequar a oferta de produtos e
serviços a demandas
emergentes da saúde publica.
Ser referência na
atenção secundária e
terciária
Contribuir para “Vida Saudável”
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL BASES PARA A INOVAÇÃO
Promover o
reconhecimento e
remuneração
competitivos
Atrair e reter talentos
Promover a
qualificação dos
servidores
Promover a Vida
Saudável dos
servidores
Compartilhar e difundir o
conhecimento técnico,
gerencial e melhores
práticas de gestão,
interna e externamente
Incentivar a pesquisa e
consolidar a cultura
voltada para a inovação
e melhoria contínua
Consolidar gestão com foco em resultados
Operar com custos
competitivos
Controlar a variabilidade
dos processos
Fortalecer os serviços
de alta complexidade
Aprimorar trabalho
em rede
Estruturar P&D com
foco em novas
tecnologias
Aumentar a densidade tecnológica
Aperfeiçoar tecnologia
da Informação e
Comunicação
Alinhar-se às políticas assistenciais do SUS
Contribuir para aumentar a
eficiência alocativa do
sistema de atenção a
saúde (SES)
Obter efetividade no
Modelo de
Contratualização
(municípios e SES)
FOCO SISTÊMICO
ENCANTAR NOSSOS USUÁRIOS
Aperfeiçoar canais de
participação e
comunicação com o
usuário
Ofertar serviços de alta
qualidade para os
usuários
Alcançar a excelência no atendimento humanizado
FomentarParcerias de resultados
INCORPORAÇÃO DE VALOR AO NEGÓCIO
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12 - Operar com custos competitivos.
• Evitar desperdícios;• Identificar perdas contratuais;• Planejamento de Compras;• Acompanhamento de Contratos;• Construção de orçamentos compatíveis com acapacidade operacional da Unidade;• Etc.
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SATISFAZER NOSSOS PARCEIROS
Ser um agente de inovação,
desenvolvimento tecnológico e
regulação do setor saúde
Adequar a oferta de produtos e
serviços a demandas
emergentes da saúde publica.
Ser referência na
atenção secundária e
terciária
Contribuir para “Vida Saudável”
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL BASES PARA A INOVAÇÃO
Promover o
reconhecimento e
remuneração
competitivos
Atrair e reter talentos
Promover a
qualificação dos
servidores
Promover a Vida
Saudável dos
servidores
Compartilhar e difundir o
conhecimento técnico,
gerencial e melhores
práticas de gestão,
interna e externamente
Incentivar a pesquisa e
consolidar a cultura
voltada para a inovação
e melhoria contínua
Consolidar gestão com foco em resultados
Operar com custos
competitivos
Controlar a variabilidade
dos processos
Fortalecer os serviços
de alta complexidade
Aprimorar trabalho
em rede
Estruturar P&D com
foco em novas
tecnologias
Aumentar a densidade tecnológica
Aperfeiçoar tecnologia
da Informação e
Comunicação
Alinhar-se às políticas assistenciais do SUS
Contribuir para aumentar a
eficiência alocativa do
sistema de atenção a
saúde (SES)
Obter efetividade no
Modelo de
Contratualização
(municípios e SES)
FOCO SISTÊMICO
ENCANTAR NOSSOS USUÁRIOS
Aperfeiçoar canais de
participação e
comunicação com o
usuário
Ofertar serviços de alta
qualidade para os
usuários
Alcançar a excelência no atendimento humanizado
FomentarParcerias de resultados
INCORPORAÇÃO DE VALOR AO NEGÓCIO
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13 - Controlar a variabilidade dos processos.
A variabilidade será verificada pelo histórico dos custos,principalmente. Existem, pelo menos, duas variabilidades: daU.A. (interna) e da Rede (externa). O custo é um importanteindicador desta variabilidade. O comportamento do custoirregular ao longo de um período pode indicar falta deGerenciamento da Rotina. Por outro lado, o comportamentoregular do custo ao longo de um período pode indicar falta deganho de conhecimento na execução do Gerenciamento daRotina.
AGENDA
26
• Apresentação
• Onde queremos chegar – qual o percurso?
• Conceitos
• Custo e Planejamento Estratégico
• Trabalhos já realizados – exemplos
Geração do Custo de UTI para o Estado de Minas Gerais
Estudo do Custo e Desenvolvimento da Rede de Transporte de Paciente
eletivo no Estado de Minas Gerais
Custo do Serviço de Verificação de Óbitos para o Estado de Minas Gerais
Realização de Estudos dos Custos e Financiamento da Atenção Primária
à Saúde no Estado de Minas Gerais (APS).
Estruturação e implantação de modelo de gestão de investimentos para o
Fundo Estadual de Saúde de Minas Gerais (FESMG).
Apoio Metodológico e Análise Crítica do Planejamento Estratégico da
Vigilância e Proteção à Saúde e do Fundo Estadual de Saúde e seus
repasses por categorias (da Superintendência de Planejamento e
Finanças).
Construção de uma análise e avaliação descritiva de custo-benefício
e custo-efetividade da viabilidade de adotar política pública de
vacinação contra o HPV no estado de Minas Gerais considerando o
PDR.
custeio baseado em atividades, método de gestão em custos
aplicado no processo de transplantes de fígados em MG
Dimensionamento do Custo Econômico, Financeiro e Social do
acidente/agravo relacionados ao trabalho no Estado de Minas Gerais
(Superintendência de Vigilância Epidemiológica, Ambiental e saúde
do Trabalhador – Diretoria de Saúde do Trabalhador)
Proposta de modelo estimativo global de custo aplicável aos
hospitais estratégicos da SES MG
Exemplos
Observatório de Custosuma proposta inovadora
Geração do Custo de UTI para o Estado de Minas GeraisEquações de Parametrização da Demanda de UTIs no Estado de
Minas Gerais : Projeto Conceitual
Objetivo:
Estimar o quantitativo de leitos de terapia intensiva para adulto e neonatal necessários para cobertura assistencial do paciente crítico no Estado de Minas Gerais.
Projetos Desenvolvidos - Custo UTI em Minas Gerais
Observatório de Custos
Equações Simulador UTIs Adultas
Objetivo:
• Estudar e implementar o Custeio Baseado em Atividades –
ABC, em ambiente de serviços em saúde, na iniciativa pública,
analisando e discutindo a aplicabilidade.
• Mapeamento das atividades e recursos nos processos do MGTX
• Identificação das restrições
custeio baseado em atividades, método de gestão em custos aplicado no processo de transplantes de
fígados em MG
Observatório de Custos uma proposta inovadora
Exemplo
Etapas constitutivas – Transplante FígadoPré-
TransplanteLista de Espera
Doação TransplanteAcompanha
mento Ambulatorial
- Cadastro
- Realização de exames
-Inscrição na lista de espera
-Monitoria do status do paciente
-Realização de exames
- Identificação de possível
doador
- Preparação do receptor
- Realização de exames
- Realização de exames
- Cirurgia
-Realização de 1ª consulta
- Acompanha-mento eterno
MG Transplantes
Mapeamento do Processo (exemplo)
MG Transplantes – Desenho de Processo – Transplante de Fígado
Observações1. Pré - Transplante
não
1 ª Consulta
(Ambulatório de pré
transplantes)
Elaboração de
Laudo
Aceito para
inscrição?
Aceito para
inscrição?
Apto?
INÍCIO
FIM
Verificação dos
critério legais clínicos
mínimos
Preenche Critérios
para inscrição?
Sim
b
Julgamento da
Câmara Técnica
Estadual
b
Julgamento da
Câmara Técnica
Federal
Sim
Fase
2
Legenda:
Início ou Fim
Ação
Ação
com observação
Decisão
Referência
interna
Mudança de
página
Direção dos
fluxos
b
Ordem
Judicial
Monitorar Equipe e Serviços
Encaminhamento de
alta complexidade da
Prefeitura
Novos
Exames?
(7 X)a
Agendamento
Realizar novos
examessim
não
Câmara
Técnica?não sim
sim
sim
não
não
c
Exames pré-
operatórios
d
Óbito
Retorna ao serviço
de origem
a) São realizadas 7 consultas por semana,
sendo 6 no Hospital das Clínicas e 1 no Felício
Rocho
b) A ocorrência de julgamento pelas Câmaras
Técnicas e entrada com Pedido Judicial ocorre
em proporção reduzida. As Câmaras técnicas
têm função de avaliar situações contrárias ou
não previstas na legislação.
c) Exames pré-operatórios (protocolo
propriamente dito.
Lista de Exames:
2 Faces: Hospital Felício Roxo interna e faz
todos os exames em 24 horas. O Hospital das
Clínicas leva de 6 meses a 1 ano para realizá-
los.
d) O óbito pode ocorrer ao longo de todo o
processo.
No processo de Monitorar Equipes acontecem
auditorias in loco dos ambulatórios de pré e
pós-transplantes.
não
MG Transplantes - Fígado
Observações2. Lista de Espera
A fase 2 é realizada em paralelo à
fase 3.
a) Inscrição do receptor:
encaminhamento de documentos ao
MGTx.
A inscrição com prioridade pode
ocorrer nos seguintes casos:
- Situação de urgência;
- Suficiência hepática fulminante.
- Anepático por trauma.
A reinserção do paciente na fila com
prioridade pode ocorrer nos seguintes
casos:
- Trombose de artéria hepática até 15
dias pós transplante;
- Não função primária.
b) Manutenção do Status do
Paciente: atualização de exames.
A - Atualização dos exames
periódicos para definição do MELD/
PELD (critério de gravidade adotado)
Grosso modo: medição de risco de
morte nos próximos 3 meses.
MELD:
- Creatinina
- Bilirrubinas
-Atividade de Protrombina (RNI)
- Sódio
PELD
- Creatinina
- Bilirrubinas
- Atividade de Protrombina (RNI)
- Albumina
- Atraso de Desenvolvimento
Hepato-carcinomas: Ressonância
Magnética, Ultra-sonografia, Alfa-
Fetoproteína (marcadores tumorais).
(realizados de 6 em 6 meses).
Sim
Sim
Semi-Ativo por
condições clínicas?Ativo?
Receber o
órgão?
Auditoria dos
serviços
Não
Tratar
(Em espera)
Tratamento
OK?
B
Semi-Ativo
> 1 ano?
Excluir /
Remover
FIM
Fase
2
b
Manutenção do
Status do
Paciente
Atualizou
Exames?Não
Sim
Fase
4
Monitorar Equipe
Monitorar Serviços
a
Inscrição do
receptor
Fator
Tempo?não sim
B
sim
não
não
Perda de
critério?ASim
A
Tabela - Indicadores de resultados por transplante fígado
projetos desenvolvidos – Mapeamento transplante fígado
Exemplo
Proposta de modelo estimativo global de custoaplicável aos hospitais estratégicos de MG
Objetivo: Desenvolver estudos e propor modelo para estimar valores para o custeio global deunidades hospitalares, de acordo com o porte, perfil assistencial e demais atributos das mesmase proposição de modelos para formas de apuração da estrutura de gastos hospitalares.
Modelo FHEMIG – Justificativa da validação do modelo
• Dimensões;• Capacidade de Representatividade;• Abrangência da Assistência em quantidade e
qualidade observada e ajustada;• 100% SUS;• Caminho Percorrido pela Gestão dos Custos;• Experiência instalada consolidada;• Sistema com resultados publicados e consistentes;• Outros.
Etapas – Simulação
• 1. Design do Modelo (padrão) – Modelo FHEMIG– Identificação/construção dos Indicadores
Assistenciais Hospitalares
– Custo como Indicadores de Resultado e Processo
• 2. Execução da simulação– Simulação de número significativo de ocorrências
• 3. Resultados – Quadro por faixa de resultados possíveis x
probabilidade de ocorrência de cada resultado.
1. Custeio Global
2. Custeio por Módulos
3. Equação de Ajuste
Ex. Hospital de Uberlândia
Simulações (1.000.000)
1. Custeio Global
2. Custeio por Módulos
3. Equação de Ajuste
Ex. Hospital de Uberlândia
Simulações (1.000.000)
1. Custeio Global Name Total
Description OutputCell Distribuições!N10Minimum 85.111.550,00 Maximum 290.087.600,00 Mean 159.736.000,00 Std Deviation 20.724.130,00 Variance 4,29E+14Skewness 0,479101Kurtosis 3,300097Errors 0Mode 154.148.200,00 5% Perc 128.924.600,00 10% Perc 134.642.300,00 15% Perc 138.705.000,00 20% Perc 142.047.400,00 25% Perc 145.010.800,00 30% Perc 147.741.500,00 35% Perc 150.355.500,00 40% Perc 152.905.500,00 45% Perc 155.398.900,00 50% Perc 157.947.400,00 55% Perc 160.533.100,00 60% Perc 163.232.700,00 65% Perc 166.097.300,00 70% Perc 169.220.000,00 75% Perc 172.630.200,00 80% Perc 176.559.100,00 85% Perc 181.248.100,00 90% Perc 187.338.700,00 95% Perc 196.690.900,00
Fonte: Autores, Dados
FHEMIG (em R$ 1,00)
1. Custeio Global
2. Custeio por Módulos
3. Equação de Ajuste
Ex. Hospital de Uberlândia
Simulações (1.000.000)
2. Custeio por MódulosClínica Médica
Name Clínica MédicaDescription OutputCell Distribuições!N5Minimum 19.220.170,00 Maximum 106.679.800,00 Mean 49.534.570,00 Std Deviation 9.059.711,00 Variance 8,21E+13Skewness 0,7098857Kurtosis 4,104694Errors 0Mode 50.911.820,00 5% Perc 36.176.090,00 10% Perc 38.924.420,00 15% Perc 40.820.900,00 20% Perc 42.346.970,00 25% Perc 43.651.060,00 30% Perc 44.828.740,00 35% Perc 45.903.790,00 40% Perc 46.922.580,00 45% Perc 47.889.570,00 50% Perc 48.824.810,00 55% Perc 49.735.000,00 60% Perc 50.639.600,00 65% Perc 51.609.760,00 70% Perc 52.733.740,00 75% Perc 54.015.340,00 80% Perc 55.543.100,00 85% Perc 57.728.130,00 90% Perc 61.373.240,00 95% Perc 66.972.270,00
Fonte: Autores, Dados
FHEMIG (em R$ 1,00)
2. Custeio por Módulos
Clínica Cirúrgica Name Clínica Cirúrgica
Description Output
Cell Distribuições!N4
Minimum 13.686.100,00
Maximum 58.343.360,00
Mean 31.390.770,00
Std Deviation 6.983.722,00
Variance 4,88E+13
Skewness 0,4705824
Kurtosis 3,079453
Errors 0
Mode 26.988.440,00
5% Perc 21.002.730,00
10% Perc 22.948.820,00
15% Perc 24.208.500,00
20% Perc 25.253.760,00
25% Perc 26.191.920,00
30% Perc 27.075.380,00
35% Perc 28.080.890,00
40% Perc 29.028.410,00
45% Perc 29.932.710,00
50% Perc 30.843.850,00
55% Perc 31.761.900,00
60% Perc 32.709.640,00
65% Perc 33.692.110,00
70% Perc 34.733.690,00
75% Perc 35.855.780,00
80% Perc 37.147.470,00
85% Perc 38.670.680,00
90% Perc 40.559.020,00
95% Perc 43.966.520,00
Fonte: Autores, Dados
FHEMIG (em R$ 1,00)
2. Custeio por Módulos
UTI AdultoName UTI AdultoDescription OutputCell Distribuições!N6Minimum 11.413.300,00 Maximum 41.857.580,00 Mean 25.696.880,00 Std Deviation 4.423.713,00 Variance 1,96E+13Skewness 8,85E-02Kurtosis 2,671802Errors 0Mode 25.594.130,00 5% Perc 18.501.750,00 10% Perc 19.919.350,00 15% Perc 20.936.330,00 20% Perc 21.786.630,00 25% Perc 22.536.830,00 30% Perc 23.220.410,00 35% Perc 23.864.690,00 40% Perc 24.471.670,00 45% Perc 25.064.180,00 50% Perc 25.652.060,00 55% Perc 26.238.630,00 60% Perc 26.832.590,00 65% Perc 27.447.660,00 70% Perc 28.086.240,00 75% Perc 28.772.960,00 80% Perc 29.527.280,00 85% Perc 30.396.270,00 90% Perc 31.487.000,00 95% Perc 33.084.880,00
Fonte: Autores, Dados
FHEMIG (em R$ 1,00)
2. Custeio por Módulos
UTI Pediátrica
Name UTI PediátricoDescription OutputCell Distribuições!N7
Minimum 143.251,30
Maximum 10.102.900,00 Mean 4.785.467,00
Std Deviation 1.774.521,00 Variance 3,15E+12Skewness 0,2815014Kurtosis 2,342489Errors 0Mode 4.222.438,00 5% Perc 2.121.174,00 10% Perc 2.579.083,00 15% Perc 2.920.573,00 20% Perc 3.202.374,00 25% Perc 3.452.307,00 30% Perc 3.678.776,00 35% Perc 3.888.823,00 40% Perc 4.088.477,00 45% Perc 4.292.183,00 50% Perc 4.567.965,00 55% Perc 4.849.774,00 60% Perc 5.136.769,00 65% Perc 5.436.299,00 70% Perc 5.752.305,00 75% Perc 6.088.020,00 80% Perc 6.453.380,00 85% Perc 6.862.259,00 90% Perc 7.341.225,00 95% Perc 7.938.558,00
Fonte: Autores, Dados
FHEMIG (em R$ 1,00)
2. Custeio por Módulos
UTI NeonatalName UTI NeonatalDescription OutputCell Distribuições!N8
Minimum 946.235,50 Maximum 5.466.723,00 Mean 3.282.149,00
Std Deviation 886.720,80 Variance 7,86E+11Skewness -0,1071858Kurtosis 2,337724Errors 0Mode 3.830.458,00 5% Perc 1.779.669,00 10% Perc 2.068.679,00 15% Perc 2.285.016,00 20% Perc 2.465.589,00 25% Perc 2.626.694,00 30% Perc 2.775.790,00 35% Perc 2.917.938,00 40% Perc 3.054.948,00 45% Perc 3.188.393,00 50% Perc 3.317.661,00 55% Perc 3.444.742,00 60% Perc 3.570.605,00 65% Perc 3.694.323,00 70% Perc 3.818.266,00 75% Perc 3.944.927,00 80% Perc 4.085.951,00 85% Perc 4.246.406,00 90% Perc 4.439.947,00 95% Perc 4.698.091,00
Fonte: Autores, Dados
FHEMIG (em R$ 1,00)
1. Custeio Global
2. Custeio por Módulos
3. Equação de Ajuste
Ex. Hospital de Uberlândia
Simulações (1.000.000)
Ss
S
s
Hospital 1 Paciente
Dia em UTI
Adulto
Paciente
Dia em UTI
Pediátrica
Paciente
Dia em
Clínica
Médica
Paciente
Dia em
Clínica
Cirúrgica
Indicadores
Hospitalares
(Múltiplos)
Equação de
Passagem do
Custo
Modelo FHEMIG (hospitais)
Hospital N
Hospital 2
Hospital 3
Hospitais Estratégicos (Ideal: presença de todos os múltiplos)
Método de Análise por Múltiplos
• Local (X1)
• Tipo de
Porta (X2)
• Característic
a da
assistência
(X3)
• Regime
Jurídico (X4)
3. Equação de Ajuste – First DraftEquação Geral de partida
(Obs.: a ser discutida e validada por Painel de Especialistas)
𝑋%𝑝𝑒𝑟𝑐 =𝑝1𝑋1 + 𝑝2𝑋2 + 𝑝3𝑋3 + 𝑝4𝑋4
𝑝1 + 𝑝2 + 𝑝3 + 𝑝4
Aqui, Variáveis:– Local (𝑋1): Micro I, Micro II, Macro I e Macro II;
– Tipo de Porta (𝑋2): Aberta, Fechada e Mista;
– Características da Assistência (𝑋3): UTI’s, Oncologia, Trauma, Queimados, Renal Substitutiva, Outros;
– Regime de Trabalho (𝑋4): Estatutário, CLT e Misto.
Formação de preço para a contratação de serviços pela
Companhia Energética de Minas Gerais S.A. (CEMIG): Revisão
Metodológica
Exemplo
Exemplo
Ministério de Desenvolvimento Social e Agrário
Proposta de Desenvolvimento de Metodologias, Instrumentos e Análises para determinar os custos relativos à prestação de serviços socioassistenciais no
SUAS
1. Serviço de Acolhimento;
Abrigos
2. Serviços de Convivência e Fortalecimento de Vínculos.
Neste particular tem-se o Serviço de Proteção e Atendimento Integral às
Famílias (PAIF) e o Atendimento Especializado às Famílias e Indivíduos
(PAEFI). Estes serviços podem ser ofertados no Centro de Referência da
Assistência Social (CRAS).