◆ 9

論　著

公部門在職訓練的另類思維：

公務師徒制的理論與實務１

「告訴我，我會忘記；教我，我可能會記

得，但是，讓我動手參與，我就能真正的

學到。」

― Benjamin Franklin ( 美國著名的政

治家與發明家 ) 2

摘要我國公務人員考試錄取人員之實務訓練

部分，乃由主管之公務人員保障暨培訓委員

1 本文源起乃是2010年12月美國喬治亞大學公共

行政暨政策學系包柏瑞(Dr. Barry Bozeman)教授訪臺期間，於12月17日上午在考試院專題演

講的演講稿以及相關研究所改寫而成，感謝考

試院秘書長黃雅榜先生、副秘書長袁自玉女士

於包教授訪臺期間的協助，更感謝文化大學行

政管理學系邵建明教授的演講翻譯協助。

2 原文如下：“Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.＂

會（以下簡稱保訓會）委託各用人機關辦理，

長期以來因為各機關主管之重視程度不同，

執行狀況差異甚大。實務訓練係由機關指派

輔導員，教導新進員工工作所需知能，其運

作方式和企業界、教育界以及國外政府盛行

多年的「師徒制」相類似，但效果如何通常

未受重視。因此本文分析我國實務訓練制度

與師徒制的異同，並提出若以師徒制為改革

藍圖，可以參考的做法。

本研究發現，師徒制與臺灣實務訓練制

度，雖然在形式上相同，但是受訓的內容和

功能皆異其趣。主要的差異在於，師徒制以

個人為中心，是客製化的訓練，除了與工作

相關的技能之外，還包含心理與職涯的輔導；

相對而言，輔導員制度以組織的需求為中心，

為制度化的訓練，主要在幫助新人適應環境，

並能獨立作業。總括而言，師徒制的功能可

以幫助政府機關吸引人才、提升士氣，恰巧

陳敦源 ■國立政治大學公共行政學系　教授　　　　 　　 包柏瑞 ■美國喬治亞大學公共行政暨政策學系　教授　　　林俞君 ■美國喬治亞大學公共行政暨政策學系　博士研究生

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論 著

10 ◆

適合目前政府機關的氛圍；然而，我國若要

引進師徒制，必須特別重視師徒制與輔導員

制度的差異，避免因為兩者表面的相似，反

而使得師徒制的特質無法發揮。

關鍵字：公務人員實務訓練、師徒制、

在職教育、訓練計畫、人力資源管理。

壹

前言　　近年來，公務人員體制的改革，成為國

內社會的關注焦點，除了退休制度因為財務

危機而必須立即改革之外，公務人員總員額

法於 99 年 4 月上路，公務人員考績法有關丙

等退場機制也引起不少波瀾，無論如何，這

些改革不論爭議大小，社會關注的根本還是

在於公務體系的人力素質問題，在國家面臨

重大內外挑戰的同時，能否提供積極、有效、

以及人性化的公共服務。當然，提升公務人

員素質可以有兩個方向，首先，丙等退場機

制等汰劣方式為其一；其次，就是在人力資

源管理的訓練項目內，以各種積極的訓練制

度，整體提升公務人員的水平。

　　我國的公務人員訓練體系，以保訓會與

行政院人事行政總處（以下簡稱人事總處）

為兩大主要系統。保訓會主要辦理考試錄取

人員訓練（初任官等訓練）、升任官等訓練

以及行政中立訓練；其中初任官等訓練，是

全國通過高、普考試的公職新鮮人正式展開

公職生涯之前的必經訓練，其重要性不言而

喻。初任官等訓練可分為兩個部分：基礎訓

練與實務訓練。依「公務人員考試錄取人員

訓練辦法」第五條，基礎訓練為「以充實初

任公務人員應具備之基本觀念、品德操守、

服務態度及行政程序與技術為重點」，而實

務訓練則以「實務訓練以增進有關工作所需

知能及考核品德操守、服務態度」為主要目

的。兩種訓練方式的最大差別為，基礎訓練

為公務人員一般性的訓練，而實務訓練則是

任職機關各自辦理，由機關派直屬主管或是

曾任相當職務之資深員工擔任輔導員，輔導

機關新人熟悉業務，以期能儘快進入最佳狀

態，為民提供高品質的服務。

　　這種以輔導員帶領新人適應工作環境的

制度，類似國外近年相當流行的「師徒制」

（mentoring）（Orpen, 1997）。 師 徒 制

在企業界的發展較早，美國目前至少有三分

之一的企業擁有正式的師徒制（黃靖媛，

2008）。美國公務體系自八零年代起，亦開

始風行師徒制；以正式或非正式的方式，讓

較高階或較資深的公務人員近身指導較低階

或較資淺的公務人員。成功的師徒制，透過

直接的經驗傳授，可讓徒弟（protégé）獲得

比課堂更貼近實務、更直接的訓練，同時亦

有擴展人際網絡、協助職涯發展、提供心理

支持的功能。這些師徒制的精神以及功能與

我國「實務訓練」所欲達成的目的極為相像，

但實務訓練卻未獲得同等的重視及效果。

　　實務訓練雖如師徒制由各機關自行指派

專人訓練，但受日常業務限制，又因為各機

關首長重視的程度不同，執行的情形與效果

不一，亦沒有統一的績效評估；對扮演關鍵

角色的輔導員，雖訂有「獎勵辦法」，但對

於表現或投入不佳的輔導員缺乏懲處，頂多

不予敘獎，在制度上亦缺乏善盡輔導之責的

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◆ 11

論　著

誘因。因此實務訓練目前在我國公務人員

的訓練制度之中定位混淆不清（余致力，

2003；洪雪芳，2009）。然而嚴格說來，臨

場臨摹的實務訓練可能比坐在教室聽課的基

礎訓練更為重要。畢竟實務上有許多知能無

法成為清楚的教條，亦無法透過聽講內化、

學習。相較於實務訓練可完全依照職務所需

執行訓練，跟在前輩身邊學習經驗、工作態

度、許多課堂上學不到的事，基礎訓練反而

更可能只是形式上。然而我國目前的訓練體

系卻背道而馳，重基礎訓、輕實務訓。如此

頭重腳輕的制度設計可能讓整個訓練的功能

與精神事倍功半，讓學員無法從訓練中獲得

他們真正需要的知能，更讓他們看輕受訓的

價值。

　　本文希望透過師徒制的制度介紹，從人

力資源管理的訓練角度，檢討公務人員實務

訓練的設計與執行。希望透過兩者的制度對

話，討論未來實務訓練改革的方向。只是師

徒制在臺灣的公務界並非熟悉的概念，因此

本文的目的在於闡明師徒制的運作、特性、

實務上的實施情形與理論研究的發展，分析

該制度與輔導員制度的異同，並討論師徒制

在臺灣推動的可能性，用以做為未來實務訓

練改革的參考。

貳

師徒制的定義　　「導師」（mentor）一詞，源自於希

臘神話，意指「年紀輕的成年人與經驗豐富

的長者學習如何經營人生以及工作這樣的個

別指導關係」（Allen, Eby, Poteet, Lentz, &

Lima, 2004）。但有關 Mentor 一詞該如何翻

譯，卻沒有統一的習慣。師徒制（余致力，

2003；林晏鈴、張婉菁，2009；黃煥榮，

2003；楊登伍，2004；陳信宏，2006；劉怡蘭，

2006；劉坤億，2008；陳秉沛，2009）、

師（學）徒制（洪雪芳，2009）、職場導師

制（黃靖媛，2008）、導師制度（高紅瑛、

張德銳；丁一顧，2007）、業師（蔡依倫、

謝如梅，2008）等。依不同學科的慣用來分

析，似乎在企業管理、人力資源學界以及教

育界慣用導師制度、職場導師等用詞，而師

徒制則較常出現在公共行政學界，以及人力

資源或組織理論的相關研究。儘管有這些微

的區別，許多文章依然有混用的情形；例如

劉怡蘭（2006）即同時使用導師制度、職場

導師與師徒制等名詞。本文在名詞的使用上，

將延續在公共行政領域較多人使用的「師徒

制」，並稱 mentor 為師父，protégé 為徒弟。

有關這種指導關係的研究，通常可以追溯到

Kevinson 等人 1978 年的研究（Allen et al.,

2004）。該研究認為，這個制度不僅是給予

徒弟學習的機會，同時也扮演了建立徒弟自

信心、工作認同感的重要角色。關於師徒制

的定義眾說紛紜，但一般較認同 Kathy Kram

於 1980年代起的研究是最易於理解的 （T. A.

Scandura, 1998），同時也開啟了近代師徒

制的大門 （Bozeman & Feeney, 2008）。

根據 Kram（1985）的定義，師徒制是一種

以啟發式教學，建立徒弟與師父之間緊密連

結關係的訓練方式；透過給予建議、諮詢、

提供機會管道等方式，增加徒弟的經驗，使

之能在職涯步上軌道。這種訓練方式通常透

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論 著

12 ◆

過兩種對徒弟的支持達到目的。其一為工具

性的或工作上的支持。這種樣態的支持可以

協助徒弟在工作上有成長，師父通常會以贊

助徒弟、多給予曝光機會或表現機會、指

導、保護，以及給予有挑戰性的工作幫助訓

練。而這些工作之所以有效，是因為師父通

常由較為資深或是職位較高的員工擔任，其

經驗豐富、在組織中的影響力大，因此可以

幫助年輕的員工學習組織當中的潛規則、獲

得曝光機會，並且有機會陞遷（Allen et al.,

2004）。其二為心理上的支持，增加徒弟的

的信心，覺得自己能夠勝任這份工作，同時

對於本身的專業有認同感，認為這是一份有

用、有貢獻的工作。具體來說，這個功能包

含了角色的界定、接收和強化，以及諮商、

獲得友誼（Allen et al., 2004）。

　　美國師徒制的先驅之一，紐約州政府文

官部（Service），對師徒制下了以下的定

義：師徒制是透過徒弟和師父一同工作的過

程，發掘並發展徒弟的知識版圖、技巧、能

力，並將之運用於特定的工作領域。師父扮

演著老師、教練、指導員等角色，傳授知識、

智慧，訓練洞察力，或是分享任何特別是在

對徒弟個人與專業領域發展上有用的觀點

（Service, 2002）。然而師徒制的定義在學

界中尚未有統一的版本，各版本雖然大同小

異，但強調的重點卻不盡相同。

　　從前文與表一對師徒制的各個定義中，

我們可以找到師徒制的幾個重要的特質。第

一，它是一種前輩與後輩的長期關係；第二，

這關係包括了工作環境與技能教學、職涯發

展諮商與輔導、心理支持與人際擴展，以及

經驗分享；第三，其功用包括了提升資淺員

工的專業程度，並有助資淺者的職涯發展。

雖然上述定義涵蓋了師徒制的諸多面向，但

仍無法區分師徒制和其他人力發展制度的概

念，以及師徒制和其他正式的人力訓練和非

正式的社會化過程有何異同。師徒制和其他

兩者最顯著的不同，在於師徒制通常只有師

父與徒弟，因此「一對一」是師徒制的另一

項特色，其關係是更加緊密，且更能全面性

地滿足學習者的需求。總結以上各點，本研

究認為，師徒制即是一種「一對一的教學關

係，使資深員工能夠透過經驗的傳授，增進

組織新人的經驗、專業技能與人際關係，並

助其規劃未來，使其在職涯發展上更具競爭

力」。

　　師徒制「一對一」的特色與我國輔導員

制度相似，但輔導員制度在形式上接近組織

提供的正式訓練，制式化程度比較高；而無

論是正式的或非正式的師徒制，其制式化程

度相對較低。Bozeman（2010）認為正式訓

練一般來說不要求學員對於訓練內容有自己

的想法（recognition）。在正式訓練中，所

安排的課程、授課內容皆有統一的規定，或

是由授課者主導，學員的個別需求不是主要

考量。正式訓練的目的與達成組織的需求為

主，而師徒制除了組織的訓練目的，學員個

人的需求與職涯發展更是重要。也因為這樣

的差別，兩者對於知識需求亦不盡相同；正

式訓練以組織任務相關的知識為訓練基準，

師徒制則另外包含了學員的個人情緒、心理

輔導，以及職涯發展輔導。輔導員制度雖然

在人數上與師徒制相當，皆為一對一的輔導

方式，但是在形式上仍然接近正式訓練制度，

有一定的輔導內容，而非針對學員個人的需

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論　著

表 1 ：師徒制的定義

「師徒制是一種啟發式的學習關係，通常由組織中不同階層的人員組成，但也有少部分為同儕」（Bozionelos, 2004; Kathy E. Kram, 1985）。

「師徒制是資深人員與資淺人員之間的一種緊密的、長期的關係」（Eby & Allen, 2002; Kathy E. Kram, 1985）。

「師徒制提供年輕人在職涯發展上晉升的機會，包括提供資助、指導、提高曝光程度與能見度，以及在工作上給予挑戰與保護。上述功能皆能夠幫助年輕人員建立在組織中的角色、瞭解組織內規，並為陞遷做足準備」（K. E. Kram & Isabella, 1985）。

「師父通常是由較資深、有經驗的職員擔任，扮演年輕職員的榜樣，在職涯計畫以及個人發展上提供支持、指導以及回饋，並且提升徒弟在組織決策者面前的能見度，進而提升徒弟在職涯發展上的機會」（Noe, 1998）。

「傳統上，師父被視為具有經驗與知識者，願意提攜、支持後進的職涯發展」（Ragins, 1997）。

「師父通常是由職等較高、具有影響力、且經驗與知識皆較豐富，並且願意支持提攜其他員工的人擔任。但這位師父不一定非得為組織內員工，也不一定必須是徒弟的直屬上司 （Ragins, Cotton, & Miller, 2000）。

「我們將師徒制視為一種幫助蛻變的機制，其中師父和徒弟必須將長期的發展視為共同的目標，並且共同投入。這是一種對個人、對組織的額外投資，同時也藉由價值、知識與經驗等的分享，改變徒弟的職涯發展 」（Hunt & Michael, 1983; Kathy E. Kram, 1985）（Terri A. Scandura & Schriesheim, 1994）。

「我們將師徒制定義為經驗與知識水平較高的個人對於資歷較淺者所提供的支持與行動」（Singh, Bains, & Vinnicombe, 2002）。

「師徒關係能幫助提升資淺員工的專業程度，並有利其職涯發展」（Smith, Howard, & Harrington, 2005）。

「（師徒制是）組織中的資深員工、組織與新人之間的正式關係，組織以這種正式的指導關係，指導人員在組織中的社會化過程、職涯發展以及各種專業能力」（Russell & Adams, 1997; Young & Perrewe, 2000）。

「師父，是指透過教導、提供諮詢、給予心理支持、保護或協助陞遷等任一方式，關照某位較為資淺的同事的事業和發展者」（Zey, 1984）。

資料來源：Bozeman & Feeney （2008）

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論 著

14 ◆

求進行訓練與輔導。這樣的差異凸顯了師徒

制的特色，其與正式訓練最大的差異在於，

一對一的關係可以滿足學員個別的需求，無

須局限於組織制式化的課程設計。

參

正式與非正式師徒制　　一般相信，師徒制起源於非正式的師徒

關係，亦即非透過組織等外力介入而行程的

指導關係。這種由資深人員帶領資淺人員前

進的關係讓不少人受益；為了複製非正式師

徒制的效果，才開始有了正式的師徒制（黃

靖媛，2008），由組織介入推動。雖然本質

類似，但正式和非正式師徒制在許多面向上

仍有差異。由於我國政府機關尚未有師徒制

的先例，若要推動必定由組織發起，因此必

然採用正式師徒制。簡言之，正式師徒制不

及非正式師徒制的部分，即會是未來可能面

臨的挑戰。

　　非正式師父之所以會產生，通常是因為

雙方的需求或是相互認同而建立徒弟關係。

依照 Kram 的研究，對師父而言，教導後輩、

傳承知識、給予其支持及鼓勵可幫助度過中

年危機；因為這種有「生產力」的感覺，可

以讓其感受到自身的價值，重拾被需要的感

覺（Kathy E. Kram, 1983）。此外，師父與

徒弟也可能是因為彼此有共同的特質、相互

產生認同而建立師父關係。同樣來自 Kram

的研究，師父可能因為某位後輩有自己年輕

時的影子而特別想要提拔他，後輩也可能

因為欣賞某位前輩、將其視為楷模而跟隨之

（黃靖媛，2008）。Allen 等人引用 Olian 等

人的觀點，認為徒弟關係是建立在社會交換

理論（social exchange theory）之上，師父

與徒弟雙方皆因為能夠從對方那獲得利益，

進而形成的合作關係；進一步言之，這個關

係的建立，必須是雙方利益皆大於成本才可

能成立（Allen et al, 2000）。依這個觀點推

論，師父選擇徒弟，一定是認為這個學生具

有潛力，可使雙方皆獲得滿足才會收他。但

是 Allen 等人的研究揭示，除了上述原因之

外，師父亦可能因為看到後輩需要協助而願

意建立徒弟關係，不見得是看中了該生的潛

力（Allen et al, 1997）。然而 Allen 等人同

時也指出，出自「幫忙」後輩這樣的動機依

然是少數，相中某位資淺員工的能力或潛質

進一步建立雙贏的關係，才是師徒制的本質

（Allen, Poteet, & Russell, 2000）。

　　正因為非正式的師徒制多來自於社會交

換的關係，因此並不是所有人都有機會被前

輩相中，進而獲得提攜。換句話說，特質出

眾、表現殊異的新人較容易因為其展現的才

華與潛力被前輩提拔、指導，而組織內多數

平凡的個體在其需要指引的時候能夠獲得

幫助的機率相對較低。也因為如此，正式

的師徒制可以彌補這樣的缺點（黃靖媛，

2008）。

　　正式師徒制通常係由組織等之外力介

入，將師父與徒弟進行配對。因此，非正式

師徒制的內在誘因較為強烈，而正式的師徒

制可能只是為了滿足、服從組織的安排。對

正式制度的師父而言，雖然因為組織的安排

而使得徒弟關係的存在更具外在的組織報

償，但因為關係的形成並非經由內在的驅

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論　著

動，因此內心的滿足感（報酬）較低，可能

投入的心力與時間都不如非正式師父來得多

（黃靖媛，2008）。然而也正因為正式師徒

制是組織介入的結果，使得初入組織的新人

多數可以得到必要的協助，容易適應組織生

活，減低離職率，並留住優秀人才（黃靖媛，

2008）。

肆

師徒制的功能　　師徒制能夠在美國成為政府實務訓練的

重點，有其歷史背景因素。1980 年代中葉開

始，美國各級政府以師徒制作為組織招募新

人、創新、傳承、升級與支持員工的重要工

具。當時政府對於人力需求的增加，政府對

於求職者的吸引力卻愈來愈小；加上面臨了

退休潮的到來，人力斷層的問題將愈來愈明

顯。師徒制在這個脈絡下被視為是提升政府

對求職者的吸引力的方法。許多政府的師徒

制計畫，皆以重建為目標，透過重新闡明公

部門工作的重要以及榮譽感，並且提供聯邦

管理者非正式的訓練，以及鎖定大學生作為

公部門未來的新血。這些引進師徒制的政府

單位聲稱，師徒制讓他們能夠吸引優秀的人

才、減少人員去職、增加生產力以及滿意度，

甚至提升了師父以及徒弟的道德感，進而提

升了組織的使命、價值、目標等，並較能理

解在公部門服務能夠期待的職涯發展。對實

習生的指導就成為吸引潛力新血以及中途轉

行的人力進入聯邦政府。

　　政府機關也常常使用師徒制來減少離

職、自我提升或是增進專業上的發展。國

家核能安全會的師徒制即以維持專業、改

善專業知識傳承為目標。許多政府機關透

過師徒制幫助員工發展或維持政府公共

服務的概念。例如奧克拉荷馬州的人事

管 理 局（Oklahoma Office of Personnel

Management）以師徒制增進公共服務的氣

氛，並且藉此提升女性、少數民族以及身心

障礙人士的工作技能。此外幾乎所有的政府

階層皆引進這個制度用以增加組織內的多樣

性。例如六成的 D.O.E. 計畫成員為女性。整

體而言，這個在八零年代以前幾乎不曾出現

過的名詞已經成為美國公部門管理者以及政

府人力資源部門的必備工具。

　　師徒制之所以被美國政府用吸引人才、

減少去職、增加生產，是因為該訓練方式已

經在私部門行之有年，並有不少研究肯定其

貢獻。師徒制在過去的研究中幾乎是一面倒

的正面評價，亦即擁有師徒關係的人員，通

常擁有較好的職涯發展。這些研究多半會以

Kram 發表的研究為主（1983），將師徒制

的功能分為與工作相關（career related）以

及與心理支持相關（psychosocial support）

的 兩 個 面 向（Allen et al., 2004）。Burke

（1984）透過實證研究進一步將上述的功能

概念化，在工作發展的功能上，包含了提升

徒弟的能見度、曝光率、與工作上的保護。

其次，徒弟可因為師父的權力而在職場上較

有力量。再者，透過師父的幫忙，可能使徒

弟減少受到組織中官樣文章（red tape）的阻

撓。在心裡支持的功能上，師父提供徒弟諮

詢、道德支持，信任徒弟因此提升徒弟的自

信，願意為徒弟的成功喝采，帶領徒弟進入

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論 著

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一個新的世界，同時給予徒弟願意信任他的

夢想的感覺。然而，Burke 在研究中發現，

除了上述兩種功能之外，師父尚有作為徒弟

榜樣的功能（role model function）；徒弟可

以將師父視為自己未來的樣子、未來該走的

路，同時也是自己的教練、老師、培訓員。

　　Allen 與 Eby、Poteet、Lentz、Lima

（2004）等人的研究，將工作與心理支持這

兩個面向具體化為兩個類別：第一為客觀的

職務影響，包含陞遷與薪資所得兩個面向；

其二為主觀職務影響，包含對工作的滿意度、

認同感、對職涯的滿意度，以及離職傾向等。

Allen 等人的研究集合 43 篇調查研究的資料

進行後設分析（meta-analysis）。該研究指

出，參與師徒制度的群組無論是在工作或是

在心理上，都獲得比沒有參與師徒制的群組

更好的條件；他們擁有有較高的陞遷機會與

薪資所得，亦有較高的滿意度與認同感，並

且不易離職。在心理支持層面，Altmeyer 等

人（1994）的研究亦歸納出三個方向，包

含情感上的支持（emotional support）、人

力資本的支持（access），與回饋的支持

（feedback）。而Bozeman & Feeney（2009）

的研究再進一步指出，徒弟與師父若屬於同

一個組織，相較於擁有外部師父的人，將最

近一次的職務轉換視為陞遷的比例較高。

　　黃靖媛（2008）將師徒制的功能，依照

職涯發展、心理支持、角色模範等三項功能，

表 2： 師父的功能

師父功能 師父功能之意涵

職涯發展功能

(career development)

●支援關係 (sponsorship)：方向的引導，支援徒弟在事業上的發展與晉升。

●保護 (protection)：在不同情況下提供支援，對徒弟因不能控制之因素負責，

必要時作為緩衝機制。

●挑戰性的任務 (challenging-assignment)：分派挑戰性的工作以擴充徒弟的知

識與技能，以刺激其成長，作為晉升的準備。

●曝光度與能見度 (exposure and visibility)：製造及揭露機會給徒弟展現才能。

在重要場合中增加其曝光率，以培養人脈及實力。

心理支持功能

(psychological support)

●接納與肯定 (acceptance and confirmation)：提供持續的支持、尊重、讚許，

使徒弟加強自我信心及自我印象，相信自己對組織能有所貢獻。

●訓練 (coaching)：經驗及知識的傳承，給予相關的正面及負面回饋，藉以提昇

徒弟的績效及潛能。

●諮詢 (counseling)：提供幫助及信心使徒弟能探測自我及專業上的困境，有效

的傾聽、信任及親密融洽的關係可使雙方互相關懷。

●友誼 (friendship)：互相關懷與親近，超越工作任務上的要求，共同分享工作

中及工作以外的經驗。

角色模範功能

(role modeling)●因尊敬、信任而產生認同與盡力模仿師父的行為。

●對徒弟而言有極高的參考力與高度標準。

資料來源：黃靖媛（2008）

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◆ 17

論　著

與各項功能之下的細部意涵加以整理如表 2：

　　上述多將師徒制的功能集中於徒弟觀點

的研究，然而 Allen 等人從師父的角度擴展

師徒制的研究版圖，讓師徒制的研究不僅

有徒弟觀點 （Allen, Poteet, & Burroughs,

1997）。該研究發現，資深人員之所以願意

收徒弟，其動機通常同時包含「利他」與「利

己」的原因。包括「可以幫助人」的利他感

知，以及可以相輔相成、教學相長，甚至獲

得他人感激這樣的利己動機。此外，該研究

亦認為，師徒之間本為一種「交換」關係

（exchange relation），因此，師父通常會

選擇他們相信對這段關係有貢獻的人為徒。

　　 美 國 聯 邦 人 事 管 理 局（Office of

Personnel Management, OPM）認為在師徒

制的關係之中，無論是師父還是徒弟都是受

益的一方。就師父角度而言，透過收受徒弟，

他可以重建自己在專業上的熱情、增加瞭解

組織較低階層的機會、增進一般性的知識、

發展並練習更多的個人領導風格，同時也可

以提升教導、諮詢、傾聽以及如何作為榜樣

的技巧。至於徒弟方面，透過師父的帶領，

其不但容易順利融入職場、成為專業人士，

同時能夠培養不同的觀點、訓練激盪想法、

發展長處與探索潛能，獲得將價值與策略轉

換為產出的能力，師徒制亦能幫助徒弟增加

人際連結，獲得更多的曝光以及發展的機會

（OPM, 2008）。

　　儘管師徒制在研究上多受肯定，學者普

遍認為師徒制無論是對師父還是徒弟都有正

向的影響，然而實際上師徒制仍存在潛在的

缺點。Hanson （1996）研究一個教師訓練

機構的師徒制計畫，該研究發現，其經營師

徒關係對師徒雙方都可能增加工作負擔；

這負擔增加的問題對於師父的影響由是。

Altmeyer 等人（1994）指出，徒弟如果碰到

一位不太願意、分享資訊也不太誠實的師父，

反而會有反效果。當師父表現出不願意花時

間在徒弟身上的態度、或是不願意信任、不

願意扮演支持的角色，徒弟會對自己的價值

產生懷疑。最後可能導致嫉妒、失控等問題，

最後關係破裂。因此成功的師徒制最關鍵的

還是配對是否合適，以及雙方式否都能在這

段關係中獲益。

　　這種結合提升士氣、協助職涯發展、精

進業務能力的訓練制度是我國政府組織目前

需要的。我國的公務人員日前正面臨一連串

的激勵危機。從 18% 的爭議開始，到調薪、

福利措施、退休金、保險制度等等，皆成為

經濟不景氣下社會輿論撻伐的重點。暫且不

論這些制度的瑕瑜或是輿論合理與否，相關

的批評已經讓公務人員的士氣大受影響。原

本考上公職的喜悅，在真正入行之後往往消

失殆盡，留下的只有在體制裡面保守求生存

的心態。這樣的景況並非吾人所樂見。公務

人員對本身工作缺乏自信、尊嚴與榮譽感，

就不會在工作上多花心思；師徒制對於徒弟

提供的心理支持，恰巧可以彌補目前公務人

員較為缺乏的動力。

　　師徒制有別於傳統集體授課的訓練方

式，其強項就在於一對一的互動式訓練，可

兼顧個人與組織的需求。對於個人層面而言，

Kram（1983）所提出的師徒制的心理支持

功能，正好適合目前低迷的士氣。透過師徒

關係，師父和徒弟都能在這段關係中找到除

了日常業務之外的工作重心，同時有助於未

2013.06.06 第 334期

論 著

18 ◆

來事業的發展。尤其因為師父的關係，徒弟

可以藉此拓展人脈、增進人際關係、學習到

基本業務技巧以外的技能、增加曝光率，這

對於國家培養中高階種子幹部是不可或缺的

（Burke, 1984）。Kram （1983）針對美國

西北部一間具有 15,000 名員工的大規模公家

機關進行調查，發現師徒制有助於員工培養

自信與獨立處事的能力。另有不少的研究發

現師徒關係與組織承諾的正向關係（Payne

& Huffman, 2005; Stallworth, 2003; Stewart,

Ensher, & Grant-Vallone, 2000），因為師父

與徒弟的情感連結，連帶提高組織承諾，減

少離職、轉職的機會，並提高公務人員的士

氣。

　　在對組織的功能方面，一對一的師徒制

也有利於行政倫理的訓練，進而增進組織績

效。師父本身的言行就是徒弟的榜樣，組織文

化與組織氣氛的傳承亦可藉由師父的言教、

身教形塑徒弟的職場道德、倫理概念（Burke,

1984）。Menzel （1997） 於 1996 年 針 對

National Association of Schools of Public

Affairs and Administration （NASPAA）會員

學校的 MPA 畢業生進行調查，其結果顯示，

70% 的受訪者認為，授課者本身是否有具有

倫理道德修養，是行政倫理訓練成功的要件。

在師徒關係中，這樣的效果因為關係更為

緊密因此更加強化（Anderson et al., 2007;

Kitchener, 1992）。而關於行政倫理與績效

表現的關係，已經獲得不少研究的證實，倫

理行為（ethical behavior）可直接或間接影

響組織績效（organizational performance）

（Donaldson, 2008; Donker, Poff, & Zahir,

2008; Jin & Drozdenko, 2010; Piotrowski

& Rosenbloom, 2002; Yang & Holzer,

2006）；其原因在於，倫理行為能夠提升民

眾對於行政機關的信任，而這正好是我國行

政機關需要加強的部分。

　　師徒制在形式上類似我國實務訓練的輔

導員制度，但是在功能上和實際的執行成效

上卻有效許多。除了職務所需的技能訓練之

外，尚包含心理、未來職涯的輔導。也因為

它多面向的功能，使得這樣的訓練方式可以

為美國政府達到吸引人才、減少去職、增加

生產的功效，確實值得我國思考借鏡。然而，

師徒制度在設計上與師徒配對上有其微妙之

處，影響訓練的成敗；加上我國公務界目前

沒有這樣的風氣，貿然引進非常可能因為與

輔導員制度雷同，而成為輔導員制度的舊瓶

新酒；甚至與輔導員制度一樣，成效有限。

因此要引進師徒制進入我國公務界，首先必

須瞭解這個制度的特色，與現有的輔導員制

度有何異同；如果要引進這個制度，可能碰

到的問題有哪些，又該如何解決。

伍

師徒制與輔導員制的異同　　師徒制與輔導員制度在功能上與結構上

都有不少相似之處，然而這些相似處在本質

上皆有不同。簡言之，實務訓練是一個制度

化、組織導向的職務訓練，而師徒制則是一

個客製化的、個人導向的職涯輔導。

　　首先在內容上，依照「公務人員考試錄

取人員實務訓練輔導要點」，我國實務訓練

共有四項目標：充實工作所需知能、培養品

2013.06.06 第 334期

◆ 19

論　著

德操守、教導服務態度、幫助受訓人員完成

訓練。在該輔導要點中，另有詳述輔導方式，

包括：職前講習、工作觀摩、專業課程訓練

或輔導，以及個別會談。其中個別會談一項，

主要為協助解決受訓人員工作適應以及生涯

發展問題。然而綜觀制度整體，協助受訓者

之職業生涯發展並非輔導員制度的核心，其

功能重的是在工作本身的適應，目的是將一

個新進人員訓練成一位可以獨當一面的執行

者。師徒制相對之下比較著重於徒弟的個人

職涯發展，除了熟悉工作上的技能之外，能

夠因為師徒關係獲取人脈與資源、進一步發

展職涯，才是關係的最重點。

　　再者，兩者結構化的程度不同。輔導員

制度可與正式的師徒制相比擬。輔導員制度

為已經法治化、為每一個新進公務人員皆需

要通過得資格訓練。其目的、操作方式、期

間、配對、獎懲等皆已制度化安排，具備正

式師徒制的特色。不同的是，我國的輔導員

制度為全國層級的訓練制度；無論機關層級、

無論機關性質，所有考試錄取的新進人員皆

需要通過這個訓練。因此這並非某機關依照

需求量身訂作的一套規則。

　　這套規則使得實務訓練受限於一定的形

式與內容。該輔導要點有兩張附表，其中附

表一為輔導員必須填寫的輔導計畫；其內容

格式要求輔導員依照規定的四種輔導方式：

職前講習、工作觀摩、專業課程訓練或輔導、

個別會談—分項擬訂計畫。附表二為輔導紀

錄表，輔導員每個月至少需填表一次，除了

表明是否已經執行各種輔導方式（勾選辦理

完成、未辦理或辦理中），輔導員亦必須針

對受訓人員的品德、才能、生活、學習態度

與工作績效以Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四個等第進行

評量。雖然這些規定可便利主管機關掌握訓

練內容與成效，但亦設定了諸多限制。師徒

制比較傾向以徒弟的需求為本，輔導內容、

訓練的重點必須由師徒雙方形成共識。簡言

之，適應工作環境、熟悉必要技能雖然同樣

可能成為師徒制關係的目標，卻不是唯一選

項。因此我們可以說，我國實務訓練是機關

為本位的制式化訓練，而非以受訓者為主角

的客製化課程。

　　因為輔導員制度是一個以機關為本位的

制式化訓練，功能的發揮亦限縮於機關而非

個人。正式的師徒制儘管是由組織介入師徒

配對，在許多的案例中，師徒雙方依然有部

分選擇師父或徒弟的空間；然而在我國的輔

導員制度中，輔導為機關指派，雖然在法規

上並沒有明訂師徒之間沒有自主選配的可

能，但由於徒弟必定為機關新人，由徒弟表

達對哪位資深人員擔任導師之偏好相當困

難，因此合理推論輔導員制度下之師徒關係

為指定而非自行配對。由於輔導員由機關指

派，輔導員與受訓者之間的連結就是職務上

的關連，並沒有其他人際上的關連。其次，

輔導員只在人員新進初期給予協助；依照我

國「公務人員考試錄取人員訓練辦法」規定，

新進人員受訓期間為四個月至一年，但其實

一般來說就是四個月（洪雪芳，2009）。其

訓練大致分為兩個階段：第一階段，在輔導

員的帶領下，以不具名方式辦理指定業務一

個月，此階段稱為「實習」。實習結束後是

為「試用」，在輔導員的輔導下具名辦理指

定業務三個月（洪雪芳，2009）。由此可見，

這四個月主要訓練內容皆是為了讓新進人員

2013.06.06 第 334期

論 著

20 ◆

可以獨立辦理業務為主要目的，無關輔導、

指引新進人員的職涯發展，一切都相當工作

導向。

　　內容與結構化程度的不同，讓師徒制與

實務訓練衍生出以下的差異。首先，導師的

功能不只是指導與工作相關的技能，尚包含

心理的支持與輔導、於組織內或外拓展徒弟

的視野與人脈。因此師徒關係不只可能在進

入機關半年後繼續，甚至可能持續數年。我

國以輔導員為主的實務訓練制度僅重視新進

人員是否可以熟悉與職務相關的技能與態

度，這是工作導向。師徒制則是以職涯發展

為出發點，以協助新進人員啟動其職業生涯

為主要目的。

　　其次，由於師徒關係的連結不只是工作

導向，而是可能發展出師生情誼，甚至是友

誼，師徒制功能的發揮就不僅是靠制度上的

獎懲，師父和徒弟在關係之中所得到的收穫

也就不只是制度上規範的死硬技能，尚包含

組織當中不可言喻的潛規則、組織政治、資

源與人脈，當然也包含彼此的友誼與心理支

持。

　　再者，在師徒關係中，獲利的不只是徒

弟，而是師徒雙方相輔相成。Kram （1985）

的研究指出，每個人在不同的職涯階段皆有

不同的技能與心理需求。徒弟可以在師徒關

係中獲得職涯發展的指引，師父則可以在這

段關係中獲得尊敬，感受到被需要、有成就

感。因此這是一個雙贏的局面。我國的實務

訓練制度，一方面因為輔導員的角色與功能

只被設定再予工作相關的技術指導，另一方

面也因為關係在四個月之後被迫終結，無論

是時間與空間接受到限制，因此更緊密的互

生關係無法發展，進一步的限縮了輔導員制

度的功能。

　　所謂「協助適應」陪伴的時間不長，也

連帶影響到輔導員的角色。比起師徒制，輔

導員更像是一本說明書，指引機關的新人認

識組織、瞭解設備、熟悉作業流程；但依據

Bozeman 等人於 2005 年的調查研究顯示，

曾有師徒制經驗的受訪者中，超過五成維持

這段關係超過一年，而大於三年的受訪者也

有將近二成。相較於四個月的實務訓練，師

徒制的關係的影響是更深遠的。

　　師徒制與輔導員制度最大的差別在於訓

練的核心在於個人或是組織。輔導員制度或

許可以很有效率的訓練新人獨力作業的能

力，但師徒制透過長期、客製化的訓練，可

以進一步達到吸引人才、提升專業的功能。

然而正因為師徒制為一種以個人為中心的

「客製化」訓練，師父與徒弟的配對是否恰

當成為這個關係是否能夠成功的關鍵。

陸

師徒制的配對模型　　師徒制的成功必須仰賴適當的師徒配

對。在非正式的師徒制中，師徒配對可以靠

雙方自行尋找、試探。然而若是正式的師徒

制，通常組織會介入配對過程，因此，是否

能夠找到合適的人配對是師徒關係成敗的第

一步。Allen 等人（2004）認為，師徒關係

其實是建立在社會交換（social exchange）

之 上。 社 會 交 換 理 論（social exchange

theory）描述人際之間在心理上、經濟上、影

2013.06.06 第 334期

◆ 21

論　著

響力上、以及團體地位上除了徒弟可以再這

段關係中學習經驗、獲得輔導之外，師父也

必須能夠在這段關係當中獲得成就感與被需

求感，這段關係才能持久與成功 （Homans,

1958）。

　　由於師徒關係是一種雙向的交換，師徒

雙方對於各項知識、技能、心理支持等等的

偏好與投入必須近似，才能使的雙方在這

段關係中接獲得滿足。因此師徒關係要能

平衡，必須如圖 1 所示：在單一議題上，

若以職涯發展輔導為例，師父（M）的投入

（endowment）若大於徒弟（P），則會落

入過量區（surfeit; S），反之則是落入虧損

區（deficit; D）；同樣的，若師父對職涯發

展輔導的興趣（preference）大於徒弟，也

會產生過量與虧損的問題（Bozeman and

Feeney, 2008）。師徒雙方針對單一議題的

投入與偏好必須能夠達到平衡，才能維持穩

定的關係。

　　以表 3 為例，師父和徒弟在各項工作

的偏好不能有太大的差距，或是至少對多

圖 1：「最適」配對概念意示圖 資料來源：Bozeman and Feeney（2008）

14

六、師徒制的配對模型

師徒制的成功必須仰賴適當的師徒配對。在非正式的師徒制中，師徒配對可

以靠雙方自行尋找、試探。然而若是正式的師徒制，通常組織會介入配對過程，

因此，是否能夠找到合適的人配對是師徒關係成敗的第一步。Allen等人(2004)認為，師徒關係其實是建立在社會交換(social exchange)之上。社會交換理論(social exchange theory)描述人際之間在心理上、經濟上、影響力上、以及團體地位上除了徒弟可以再這段關係中學習經驗、獲得輔導之外，師父也必須能夠在這

段關係當中獲得成就感與被需求感，這段關係才能持久與成功 (Homans, 1958)。 由於師徒關係是一種雙向的交換，師徒雙方對於各項知識、技能、心理支持

等等的偏好與投入必須近似，才能使的雙方在這段關係中接獲得滿足。因此師徒

關係要能平衡，必須如圖一所示：在單一議題上，若以職涯發展輔導為例，師父

(M)的投入(endowment)若大於徒弟(P)，則會落入過量區(surfeit; S)，反之則是落入虧損區(deficit; D)；同樣的，若師父對職涯發展輔導的興趣(preference)大於徒弟，也會產生過量與虧損的問題(Bozeman and Feeney, 2008)。師徒雙方針對單一議題的投入與偏好必須能夠達到平衡，才能維持穩定的關係。

以表一為例，師父和徒弟在各項工作的偏好不能有太大的差距，或是至少對

多數工作項目有相近的期待(Bozeman and Feeney, 2008)。舉例而言，在工作項目的訓練，若徒弟對於職務訓練的偏好大於人際、心理上的輔導，則一個重人際與

心理輔導大於職務訓練的師父，對於職務訓練的投入就會大於徒弟的需求而落於

MP

PP

ME PE

投入

興趣

S

D

圖 1 「最適」配對概念意示圖 （資料來源：Bozeman and Feeney, 2008）

數工作項目有相近的期待（Bozeman and

Feeney, 2008）。舉例而言，在工作項目的

訓練，若徒弟對於職務訓練的偏好大於人際、

心理上的輔導，則一個重人際與心理輔導大

於職務訓練的師父，對於職務訓練的投入就

會大於徒弟的需求而落於圖 1 的過量區，人

際與心理輔導則落入虧損區。當這樣的狀況

發生，師徒之間應該進行某種最適的期望以

及行動調適，以增加整個師徒訓練制度的運

作成效，因此，這樣的概念通常需要非常開

放與密集的雙向溝通，不是教學內容，而是

關於師徒制有效性的管理性議題，進行深度

的溝通。

表 3： 師徒偏好結構舉例

工作、訓練項目 師父 徒弟

工作相關

　任務導向 高 高

　人際導向 低 低

教學方式偏好

　直接 高 高

　使用案例 中 中

　間接（使用譬喻、故事） 低 中

教學過程偏好

　主動 高 高

　被動 低 低

教學內容偏好

　策略 中 中

　務 高 高

　職涯進展 中 高

　擴展社交網絡 低 高

　提升能見度 中 高

　特別任務指派 高 低

　難題協助 低 低

對個人特質的偏好

　性別（例如偏好同性） 高 中

　種族 低 低

　外向 - 內向 低 低

　像朋友或一板一眼 中 中

　婚姻狀態 中 中

資料來源：Bozeman and Feeney （2008）

2013.06.06 第 334期

論 著

22 ◆

圖 2：師徒制設計流程 資料來源：OPM，2008L；本研究繪製

柒

設計成功的師徒制度　　設計成功的師徒制，仰賴師徒配對的成

功。而機關組織協助媒合，首重在師徒關係

中的各種偏好是否能夠一致。而這些資訊的

收集，皆仰賴機關組織能夠建立一套完善的

程序與制度，蒐集個人偏好，協助師徒配對。

美國聯邦人事管理局（Office of Personnel

Management, OPM）提供了參考架構（見圖

2）。

　　首先，在組織環境部分，師徒制的推動

必須獲得組織資深主管的支持，並找到一位

16

(Office of Personnel Management, OPM)提供了參考架構（見圖二）。

首先，在組織環境部分，師徒制的推動必須獲得組織資深主管的支持，並找

到一位能夠全心投入的計畫領導者。由於這樣的計畫必須長期推動才能見效，而

且我國政府組織目前尚無這樣的先例與文化，主管的支持與具有執行力的主管是

為關鍵。

第一階段的主要任務為塑造合適的制度環境，包括評估機關以及組織員工對

於師徒至的需求、建立主導團隊、擬定指導計畫等。第一階段的工作內容雖然與

一般的訓練相似，仍然需要重視師徒制客製化的特質；機關組織必需要認清這個

訓練的本質並非僅針對業務內容進行技術性的指導，而是提供學員個人一個導師，

進行全面性的輔導、教學與培養。因此在指導計畫的擬定上，必須留給師徒更多

的彈性；在機關需求評估上，也必須以大而遠的目標為主，留與師徒個人更多的

裁量空間。在師徒的媒合策略上，必須著重雙方對於各項偏好的需求，最好能夠

發展如表三般的量表，瞭解師徒雙方在這段關係中的期待與重點，並依此進行媒

合，才能確保這段關係能夠適合彼此，並且長久，進而收到訓練的效果。

第二階段為主要的訓練階段，除了師徒的互動與溝通之外，尚有些形式上的

儀式可幫助建立師徒制的形象與價值。始業式與畢業典禮的舉行可以讓參與計畫

的師父與徒弟感受到機關對於這個計畫的決心，並且成為一種認證，讓徒弟與師

父感受到參與這個計畫對於日後的職涯發展有所助益，加強參與的誘因。始業式

需求評估

→擬定指導計畫準則

→建立主導團隊

→擬定成員招募與行銷略

→媒合師父與徒弟

始業式

→為師徒設計指導原則

→訂定指導內容協定

→訂定指導行動計畫

→執行評估

→畢業典禮

第一階段 第二階段

組織環境：資深主管支持、計畫領導者全心投入

第三階段：研究與回饋

圖 2 師徒制設計流程 （資料來源：OPM，2008L；本研究繪製）

能夠全心投入的計畫領導者。由於這樣的計

畫必須長期推動才能見效，而且我國政府組

織目前尚無這樣的先例與文化，主管的支持

與具有執行力的主管是為關鍵。

　　第一階段的主要任務為塑造合適的制度

環境，包括評估機關以及組織員工對於師徒

至的需求、建立主導團隊、擬定指導計畫等。

第一階段的工作內容雖然與一般的訓練相

似，仍然需要重視師徒制客製化的特質；機

關組織必需要認清這個訓練的本質並非僅針

對業務內容進行技術性的指導，而是提供學

員個人一個導師，進行全面性的輔導、教學

與培養。因此在指導計畫的擬訂上，必須留

給師徒更多的彈性；在機關需求評估上，也

2013.06.06 第 334期

◆ 23

論　著

必須以大而遠的目標為主，留與師徒個人更

多的裁量空間。在師徒的媒合策略上，必須

著重雙方對於各項偏好的需求，最好能夠發

展如表 3 般的量表，瞭解師徒雙方在這段關

係中的期待與重點，並依此進行媒合，才能

確保這段關係能夠適合彼此，並且長久，進

而收到訓練的效果。

　　第二階段為主要的訓練階段，除了師徒

的互動與溝通之外，尚有些形式上的儀式可

幫助建立師徒制的形象與價值。始業式與畢

業典禮的舉行可以讓參與計畫的師父與徒弟

感受到機關對於這個計畫的決心，並且成為

一種認證，讓徒弟與師父感受到參與這個計

畫對於日後的職涯發展有所助益，加強參與

的誘因。始業式與畢業典禮為形式上的加分，

但本階段的重點仍在於師父與徒弟是否能夠

取得付出與收穫的平衡。這個平衡仰賴一開

始的訓練內容協定與訓練計畫的擬訂。

　　第三階段為研究與回饋，這個階段對於

剛開始發展師徒制的機關、組織尤其重要。

尤其我國公務機關尚未有師徒制的先例，若

要將師徒制發展為常態性的訓練，一開始的

推動具有實驗性質，可在做中學習。尤其必

須透過實際的推動，瞭解這個制度與現有的

輔導員制度該如何融合或切割。這部分的解

答更是必須仰賴研究與回饋的落實。

　　從以上架構來看，由組織推動的正式師

徒制需要透過形式性的誘因來激勵師徒雙

方，包括舉辦始業式、結業式、提供證書，

並強調評估和回饋。然而由於我國推動師徒

制最大的問題應當會是師父的激勵問題，以

及如何不讓師徒制只是成為輔導員制度的舊

瓶新酒，因此這些形式性的激勵作用只在於

加分。依本文之見，師徒制在我國要能成功，

重點在於師徒雙方是否能夠明顯感受到因為

這段關係獲益，因此需求評估、溝通與擬定

指導原則，以及適當的配對才是成功的起點。

捌

師徒制與我國現狀的連結　　師徒制與我國的輔導員制度在形式相

似，在本質上確有不同，因此在師徒制的推

動上，除了一般性的原則之外，尚有其他的

議題必須考量。他山之石，雖可攻錯，卻仍

須對症下藥。由於我國公部門目前沒有師徒

制的風氣，因此若要引進這樣的訓練方式，

勢必必須制度化的推動，亦即會以正式師徒

制的方式出現。除了正式師徒制本身的弱點

之外，推動師徒制另外還有不少挑戰需要克

服。首先，我國政府組織中目前沒有師徒制

的風氣，而這個問題從現行的輔導員制度的

實施狀況即可見一番。在現有制度的規定之

下，許多輔導員與新進人員的關係已經名不

符實，除非師徒制能夠有更完善的制度設計，

更能夠吸引資深員工與新進人員建立師徒關

係，否則極可能只是輔導員制度的新包裝而

已。再者，由於徒弟可能因為師父的關係獲

得比同儕更多的資源；無論陞遷或是日常業

務，得到的資源、協助或管道都可能比其他

人多，這樣的現象可能會引起其他人的不滿

或是嫉妒。如此一來，師徒制計畫的成員可

能成為機關中的異類，受特別的訓練與待遇，

產生公平性的問題，成為管理上另類的挑戰。

　　因此，要推動師徒制，首先要考量師徒

2013.06.06 第 334期

論 著

24 ◆

制在整體公務人員訓練制度中的定位與角

色，本文認為至少有下列問題需要先行思考：

一、師徒制是目前輔導員制度的補充還是

　　替代？

　　由於師徒制在形式上類似於輔導員的功

能，但更為廣泛，因此這兩者之間要替代還

是互補是首要思考的問題。若師徒制將取代

目前的輔導員制度，則會是一個強制的新人

訓練制度；每一個新進的公務人員都必須由

機關指派一名師父，形式上會非常類似現在

的輔導員制度。差別在於師徒制訓練除了協

助新人適應工作、獨立作業以外，尚包含職

涯輔導以及心理諮詢。換言之，輔導員的工

作份量將會比以往更大，投入的心力必須更

多。若非有心帶領新人，或有足夠的誘因激

勵，則師徒制會變得有名無實。

二、師徒制是否應用在其他階段的訓練 /

　　誰是師徒制的訓練對象？

　　接續上段的問題，若師徒制是另一

種補充訓練，則可安插在任何階段或是

任 何 對 象 與 類 型。Ehrich and Hansford

（2008） 認為師徒制的訓練有三種：新

進 人 員 訓 練（mentoring for new staff）、

現任或潛在領導階層訓練（mentoring for

existing or aspiring leaders），以及策略型

協助訓練（mentoring for affirmative action

strategy）。除了初進公務人員訓練之外，轉

職、陞遷等形式所產生的組織或職位新手亦

可是用這樣的訓練方式。甚至透過師徒制訓

練，建立儲備幹部制度，特別訓練未來的中、

高級管理人才。甚至師徒制可用來培訓婦女

或是其他族群，協助他們培養重要或特殊技

能。換言之，師徒制式比輔導員制度更為彈

性的一種訓練方式，原因在於他的功能和訓

練範圍並非侷限於工作相關的技術內容，更

包含未來職涯發展以及心理層面的輔導。因

此輔導員制度和師徒制在不同階段相互搭配

使用，亦不失為一個可能的選項。

三、參與師徒制是選擇性的，還是強制性

　　的訓練管道？

　　一般相信非正式的師徒制在關係的經營

上比較有驅力（黃靖媛，2008）。根據社會

交換理論驅（social exchange theory），師

徒雙方的互動必須是兩者皆有利可得，這樣

的關係才能夠持續（Allen et al, 2000）。若

是像非正式師徒制一樣自由配對，則較容易

發展出和諧的關係。如果師徒制是強制的，

這種情況最有可能發生再將師徒制替代輔導

員制度的時候—師徒制訓練成為每位新進人

員必經的訓練管道。若是選擇性的，可由機

關設定輔導小組，協助有意願接受訓練的人

進行配對，則一方面可以保留非正式師徒制

的驅力，另一方面也廣泛開放機會給所有有

意願的人。然而，在師徒制在我國公務界尚

未有先例、尚未做出口碑以前，是否有人願

意進行這實驗性質的訓練，是另一項挑戰。

四、該如何提供誘因，鼓勵資深人員擔任

　　師父角色？

　　無論是選擇性還是強制的訓練管道，師

徒制在我國必定先以正式師徒制的形式出

現，因此激勵問題就成為成敗相當大的關鍵：

如何在並非雙方都有足夠意願的前提之下，

讓師徒皆因為關係而獲利？這個問題至少牽

扯到兩個面向：第一，如何找到願意參與的

資深人員？第二，如何激勵輔導員？

　　我國公務人員的實務訓練制度目前正處

2013.06.06 第 334期

◆ 25

論　著

於一個尷尬的模糊地帶。受限於原本的業務

量，輔導員無法投入太多的心力訓練新人；

再加上「獎勵辦法」的誘因不足，各機關首

長重視程度不一，實務訓練目前在我國公務

人員的訓練制度之中定位混淆不清（余致力，

2003；洪雪芳，2009）。而傳統的集體授課

的訓練方式，儘管課程結束之後通常會有滿

意度評估，但評估重點多在受訓期間的課程、

教材、住宿、伙食、生活照顧等內容的評估，

對於學員未來是否能夠將訓練中所學到的知

識、技術、態度等應用於實務工作，則未深

度地探討（陳思均，2011）。師徒制的引進

可以改善上述的問題，然而前提是先思考師

徒制將在我國的訓練體系中扮演何種角色、

達成何種目的，否則若其功能與角色與實務

訓練重疊或劃分不清，難免落入窠臼。

玖

結語　　本文研究的主要結論：師徒制的形式與

我國實務訓練的輔導員制度表面上相當類

似，但在實際的內容與功能上卻大異其趣。

依照文獻分析的結果來看，師徒制在國外的

執行成果令人驚艷，但這個制度是否可以全

然移植臺灣仍需要謹慎評估與討論。國內已

經有輔導員這個類似的制度雖然是好事，但

更可能的是因為兩者形式類似，若無法在完

全瞭解師徒制的精神與操作方式就貿然推

進，師徒制只會成為輔導員制度的替代品，

同樣會因為不受重視而無法達到預期的成

效。

　　本文分析師徒制與輔導員制度的差異，

並討論師徒制在公務界推動的好處與難處。

由於我國公務人員體系正面臨許多內外交迫

的危機，因為社會的種種輿論壓力讓公務人

員士氣下滑；師徒制因為能夠同時兼顧工作

技能訓練、心理與職涯發展輔導，通常能夠

達到吸引人才、減少職怠、增加生產的功效，

適合在這個階段作為激勵員工的手段。然而

這樣的訓練方式的成功關鍵，在於合適的師

徒配對以及基本的需求評估；不能如輔導員

制度一般，由主管機關統一訂定訓練重點，

並交由所有機關無差別地執行，並且缺乏有

意義的評估制度，相對而言，師徒制的成功

必須植基於一種客製化、以個人為中心的訓

練方式，與輔導員制度以組織為核心的邏輯

不同；也正是因為這個不同，才能讓受訓人

員深刻感受收穫，並提升自我價值，達到吸

引人才的目的。

　　因此，本文建議，我國公務界若要引進

師徒制，首先要擺脫為滿足機關需求而訓練

的邏輯，將目標擺在人力資源培訓的核心 --

「受訓者獲益」的焦點上，如此結構性的改

造工作，才能獲致公務人員的在職訓練的真

正成效。

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論 著

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