Een praktijkgerichte benadering van organisatie & managementDam, N.H.M. van ; Marcus, J.A.Geplaatst op Zaterdag 02 november 2002

H 2, blz. 81 t/m 114

2.4 Strategievorming:

Strategievorming is een onderdeel van het proces van strategisch management. Strategievorming bestaat uit 3 fasen:

2.4.1 Vaststellen van het toekomstbeeld:Er wordt in deze fase vooral gekeken of de organisatie de gekozen doelstellingen in de toekomst kan realiseren met behulp van de huidige strategie. Dit kan worden voorspeld aan de hand van de situatieanalyse. Van een afwijking (ook wel ‘gap’ of ‘kloof’ genoemd) tussen wenselijkheid en werkelijkheid zal eerder sprake zijn als een organisatie zich in een snel veranderende omgeving bevindt of als er enorme concurrentie is.

2.4.2 Ontwikkelen van verschillende strategieën:Indien de doelstellingen niet kunnen worden bereikt met de huidige strategie zullen andere strategieën moeten worden ontwikkeld. Een strategie is een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om zijn doelstellingen te realiseren (b.v. het ontwikkelen van nieuwe producten).Strategische keuzen worden vastgelegd in een strategisch plan. Organisaties zullen voor strategieën moeten kiezen die aansluiten bij de specifieke omstandigheden van hun organisatie. Hierbij is mogelijk om in de veelheid van strategieën enige ordening aan te brengen:

1. strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie:Op basis van de verschillen in het marktaandeel worden de volgende typen organisaties onderscheiden:

o Marktleiders: zij hebben het grootste aandeel in de markt en worden door andere organisaties gezien als oriëntatiepunt. Marktleiders richten hun strategieën op:

o het vergroten van de totale markt: aantal gebruikers vergroten/de bestaande gebruikers meer te laten consumeren/het gebruik van het product voor nieuwe doeleinden te stimuleren.

o het verdedigen en uitbreiden van het marktaandeel: hierbij kan gekozen worden uit de volgende concurrerende strategieën:

a. Positieverbetering: een vestiging bouwen rondom het product.

b. Flankaanval: “De aanval is de beste verdediging.”

c. Mobiliteitsverhoging: activiteiten naar andere markten verleggen.

o Uitdagers: zij hebben als doelstelling marktleider te worden. Uitdagers kunnen de volgende concurrentiestrategieën voeren:

de marktleider frontaal aanvallen: de uitdager opent de aanval op de sterke punten van de marktleider i.p.v. zich te richten op de zwakke plekken. De winnaar van deze strijd is meestal degene die de grootste kracht en uithoudingsvermogen bezit.

de marktleider in de flank aanvallen: de uitdager gebruikt sterke punten van de eigen organisatie, die bij de marktleider minder sterk zijn ontwikkeld.

de marktleider omcirkelen: de uitdager valt de marktleider met tal van marketinginstrumenten op een veelheid van fronten aan.

de marktleider aanvallen via een omweg: de uitdager gaat de concurrentie aan op andere markten dan die waar de marktleider opereert. Het doel van de uitdager is dan via nieuwe markten en/of nieuwe producten nieuwe sterke punten voor de onderneming op te bouwen.

een guerrillastrategie voeren: de uitdager heeft als doel de marktleider met korte aanvallen op verschillende punten uit het evenwicht te brengen.

o Volgers: zij streven er niet naar marktleider te worden. Een volger geeft aan zijn product of dienst een zeker onderscheidend vermogen om bestaande klanten vast te houden en om van de nieuwe klanten een bepaald aandeel te verkrijgen. De drie mogelijke concurrentiestrategieën van volgers zijn:

de volger volgt het beleid van de marktleider zo dicht mogelijk: Hij imiteert de marktleider.

de volger volgt het beleid van de marktleider met enige afstand: Op bepaalde gebieden past de volger een zekere mate van differentiatie toe.

de volger volgt het beleid van de marktleider selectief: Op een aantal gebieden volgt de volger en op een aantal gebieden volgt hij zijn eigen beleid.

o Specialisten: zij richten zich op bepaalde gedeelten van de markt. Een ideaal gespecialiseerd gedeelte van de markt beschikt over de volgende kenmerken:

het gespecialiseerde gedeelte van de markt:

is groot genoeg om winstgevend te zijn.

heeft een groeipotentieel.

valt buiten het interesseveld van de grote organisaties in de markt.

de gespecialiseerde organisatie beschikt over de vereiste bekwaamheid en middelen om effectief te opereren op het gespecialiseerde gedeelte.

de gespecialiseerde organisatie beschikt over mogelijkheden om een eventuele aanval van de grote organisaties d.m.v. goodwill bij klanten te overleven.

22 strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving:

o De kenmerken van zo’n turbulente omgeving zijn:

een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen

grotere onderlinge afhankelijkheid van allerlei verschijnselen

ontwikkelingen die steeds meer autonoom van karakter zijn

voospellen van toekomstige ontwikkelingen wordt steeds moeilijker: i.p.v voorspellen is het veel zinvoller de kwetsbare factoren van de organisatie op te sporen. Een hulpmiddel hierbij is een gevoeligheidsanalyse.

De organisatie probeert met behulp van turbulentiestrategieën een antwoord te vinden op haar kwetsbare factoren. Ze kunnen kiezen uit de volgende 4 turbulentiestrategieën:

o Immunificatie: is ‘niet vatbaar maken voor’ dergelijke factoren. Een mogelijk concept daarbij is te diversificeren. Hierbij wordt op nieuwe markten met nieuwe producten gepenetreerd, waarbij in eerste instantie gezocht wordt naar verwantschap op marketinggebied en/of productietechniek; dit noemen we concentrische diversificatie. Wanneer er geen verwantschap is dan spreken we van conglomeraatvorming. Het belangrijkste motief om te gaan diversificeren is om te komen tot risicospreiding, en daardoor de organisatie minder gevoelig maken voor veranderingen in de omgeving.Diverse nadelen van diversificatie:

Hierdoor ontstaan organisaties, waarvan de onderdelen nauwelijks enige samenhang vertonen, waarbij maar in zeer geringe mate sprake is van positieve synergetische effecten en waarbij meestal van een toename van bureaucratisering binnen de organisatie sprake is.

Diversificatie wordt gezien als laatste optie om te ontsnappen aan een zwakke concurrentiepositie.

Risicospreiding, het doel van de diversificatie, wordt meestal gezien in financiële termen, zonder dat men zich de relaties van nieuwe met reeds bestaande activiteiten in voldoende mate realiseert.

o Adaptie: hierbij gaat het om flexibiliteit. Flexibiliteit kan op vele facetten van de organisatie betrekking hebben:

Producten

Productieprocessen

Organisatiestructuur

Financiering

Informatiesystemen

Door decentralisatie ontstaan kleinere organisatorische eenheden met kortere besluitvormingsprocessen en communicatielijnen.

o Manipulatie: het (gedeeltelijk) terugwinnen van de beïnvloedingsmogelijkheden die organisaties in het verleden zijn kwijtgeraakt.De ontwikkelingen onttrekken zich in steeds grotere mate aan de invloedssfeer van organisaties, hierdoor ligt het voor de hand om het (gedeeltelijk) verloren terrein terug te willen winnen.Omdat het autonome karakter van diverse ontwikkelingen het gevolg is van concentratie van economische macht, ligt het voor de hand dat de anderen ook dit voorbeeld volgen. Het terugwinnen van deze economische macht kan worden bereikt d.m.v.:

groei van binnenuit

coalitievorming (een samenwerking met andere organisaties). Het gevolg hiervan is dat organisaties een deel van hun zelfstandigheid opgeven.

o Innovatie: kan net als flexibiliteit op vele organisatieaspecten van toepassing zijn:

Productietechniek

Organisatiestructuur

Distributie

Communicatie

Informatie

Technische innovatie:Organisaties hebben 2 keuzes: Innovatie kopen en innovatie zelf ontwikkelen. Aan beide mogelijkheden kleven voor- en nadelen:Kopen: Voordelen: de kosten kunnen lager zijnde imitatietijd is korterNadelen: geen voorsprongZelf maken: Voordelen: voorsprongNadelen: kosten kunnen hoger zijn

o expansiestrategieën (de product/markt-matrix):De groei van organisaties kan via twee dimensies plaatsvinden:

de productdimensie: naast bestaande producten is het mogelijk nieuwe producten te ontwikkelen.

de marktdimensie: naast de bestaande markten is het mogelijk nieuwe markten te betreden.

Product Bestaand NieuwMarkt

Bestaand 1) Marktpenetratie 2) Productieontwikkeling

Nieuw 3) Marktontwikkeling 4) DiversificatieProduct/marktmatrix van Ansoff

1. Marktpenetratie: houdt in dat de organisatie probeert in haar bestaande markt met haar bestaande product een vergroting van het marktaandeel te behalen. Hierbij zijn een groeimarkt en beschikking over concurrentievoordelen t.o.v. andere organisaties van belang.

2. Productontwikkeling: houdt in dat een organisatie nieuwe producten ontwikkelt, waarbij op de bestaande markt wordt geopereerd.

3. Marktontwikkeling: houdt in dat voor bestaande producten nieuwe afzetmogelijkheden worden gezocht (b.v. een restaurant dat een afhaaldienst opzet)

4. Diversificatie: houdt in dat een organisatie haar groei zoekt in het ontwikkelen van nieuwe producten, die op nieuwe markten worden verkocht.

2.4.3 Strategievorming volgens Porter:Hij stelt dat voor het formuleren van een concurrentiestrategie het van belang is dat de onderneming in relatie tot haar omgeving (= de bedrijfstak waarin de onderneming actief is) wordt gezien.Binnen de omgeving worden vijf verschillende concurrentiekrachten onderscheiden, die de structuur van de omgeving en ook de gemiddelde winstgevendheid van de ondernemingen binnen deze omgeving bepalen:

1. Nieuwe toetreders: zij zullen trachten een stuk marktaandeel te verwerven wat ten koste zal gaan van het marktaandeel van de aanwezige aanbieders. Hierdoor kan het gemiddeld rendement in de omgeving dalen.Indien ondernemingen tot een omgeving toetreden kan dit tot gevolg hebben dat de strategieën van alle ondernemingen zullen veranderen.

2. Afnemers: zij spelen concurrenten tegen elkaar uit en proberen zo de prijzen omlaag te krijgen. De macht van hun is onder andere afhankelijk van: het al dan niet beschikken over volledige informatie, overstapkosten naar andere concurrenten, het aantal beschikbare alternatieve leveranciers en het aankoopvolume van de afnemers.Een mogelijke strategie van ondernemingen is zich richten op afnemerscategorieën met een geringe macht.

3. Substituten: ondernemingen binnen een omgeving concurreren met andere omgevingen als hier vervangbare producten (substituten) worden geproduceerd. Ondernemingen dienen daarom alert te zijn op: de prijs-kwaliteitverhouding van substituten, de neiging van kopers tot substitueren en de overstapkosten.

4. Leveranciers: zij bepalen de inkoopsprijs van een product en hebben hierdoor een grote invloed op het gemiddelde rendement. De macht van hun is afhankelijk van onder meer: de aanwezigheid van substituerende producten, of het geleverde product van groot belang is en de concentratie van leveranciers.

5. Bedrijfstakconcurrenten: binnen een omgeving (=bedrijfstak) beconcurreren ondernemingen elkaar omdat ze hun individuele positie willen verbeteren. De intensiteit van de concurrentie is onder meer afhankelijk van: het aantal en de verscheidenheid aan concurrenten, de groei van de markt in de bedrijfstak, uitvoeringsdrempels en het kostenniveau.Hierbinnen kan gekozen worden voor twee strategieën:

1. Ongedifferentieerde strategie: het ontwikkelen tegen zo laag mogelijke kosten, en het op de markt aanbieden van een product.

2. Differentiatiestrategie: het behalen van concurrentievoordeel doordat de onderneming zich met zijn producten richt op de specifieke eisen van de klant.Deze twee strategieën kunnen verder worden toegespitst door hierin het element concurrentiebereik te betrekken. Het concurrentiebereik kan breed of smal zijn en geeft nauwkeurig aan op welke afnemersgroepen een onderneming zich richt en op welke wijze de marketinginstrumenten hiervoor worden ingezet.

2.4.4 Evaluatie en keuze van een strategie:Nadat een ordening is aangebracht in de strategieën zal een organisatie hieruit enkele voorlopige keuzes maken. Vervolgens zal gekeken worden naar de ontwikkeling van deze strategieën op middellange termijn.Een vaak toegepaste methode hierin is: Scenariomethode à scenario’s kunnen worden beschouwd als ‘kwalitatief onderbouwde toekomstbeelden’. Bij deze methode wordt vanuit de huidige situatie de ontwikkeling van een aantal factoren op middellange termijn voorspeld. De onzekerheid en complexiteit nemen toe naarmate uitspraken over een langere periode moeten worden gedaan.Voordelen hiervan:

1. de haalbaarheid van de strategieën kan worden getoetst.2. extra keuze mogelijkheden worden gecreëerd.

3. ondersteund besluitvormingsprocessen voor de keuze van strategieën.

Voor de keuze van een definitieve strategie zal een aantal criteria moeten worden geformuleerd. Deze keuzecriteria zijn weer een afgeleide van de doelstellingen van de organisatie. De gekozen strategie moet goed aansluiten bij de capaciteiten van de organisatie.

2.5 Planning en implementatie:

Dit is de laatste en waarschijnlijk de belangrijkste fase van het strategisch management. In een tijd waar slagvaardigheid en flexibiliteit steeds belangrijker bestaansvoorwaarden worden zou men geneigd kunnen zijn te veronderstellen dat het snelst en het best gereageerd kan worden op kansen en bedreigingen uit de omgeving, wanneer in het geheel niets aan de planning wordt gedaan. Bij nader inzien kleven hieraan echter de volgende bezwaren:

1. De organisatie kent haar speelruimte en de toekomstige risico’s minder goed.2. Men heeft veelal niet systematisch nagedacht.

Er is sprake van een omslagpunt qua omvang van de organisatie; wanneer men daarboven komt wordt de reactiesnelheid met een goed geoliede planningstructuur groter dan zonder.

2.5.1 De planningscyclus: We kunnen in dit proces de volgende stappen onderscheiden:

1. strategische planning: planning op het hoogste niveau. Hierbij komen vragen aan de orde als:

o Welke doelstellingen?

o Hoe denken we dat te realiseren?

Het een en ander wordt hiervan, per jaar of per kwartaal. Uitgewerkt. Voor sommige activiteiten kan het verstandig zijn een aparte werkgroep in te stellen die de activiteit nader uitwerkt, coördineert en daarover rapporteert aan het topmanagement.De strategische planning heeft betrekking op een periode van 2 a 3 jaar, maar kan elk jaar opnieuw worden uitgevoerd, of zelfs vaker, wanneer de veranderende omstandigheden dat nodig maken.

2. operationele planning: het strategische plan mondt uit in het jaarbudget, waarin per bedrijfsonderdeel de te produceren of de te verkopen hoeveelheden zijn aangegeven met de daarbij behorende bedragen, gekoppeld aan personen die voor de realisatie verantwoordelijk zijn. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de organisatie wordt dit plan gedetailleerd op kwartaal-, maand- of weekniveau.

3. functiegerichte planning: het operationeel plan wordt binnen de verschillende functionele afdelingen uitgewerkt naar de dagelijkse werkzaamheden. Van vitaal belang voor een goed functionerend planningsysteem is een daarbij passend rapportagesysteem. Deze geeft feedback over elke fase in de cyclus. Van belang hierbij is dat de informatie op tijd is, zodat zo snel mogelijk kan worden bijgestuurd.

Zo ontstaat een continue cyclus van planning en rapportage.

2.5.2. Van planning naar invoering:Strategisch management wordt vaak gezien als een tweedelig proces: ontwikkeling van een strategie en uitvoering daarvan. Dit terwijl het als één geheel moet worden gezien (de strategie is zo goed als haar implementatie).De belangrijkste problemen bij strategisch management:

a. Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers.b. Onvoldoende kennis en voorbereiding op het proces van strategisch management.

c. Onvoldoende expliciet maken van de strategie.

d. Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen.

e. Invloed van snel veranderende omgeving.

Enkele oplossingen voor bovenstaande problemen zijn: 1. Zorg voor een goede opleiding, vorming en voorbereiding van al degenen die bij het

proces van strategisch management ingeschakeld (gaan) worden.2. Vorm teams van medewerkers, afkomstig uit verschillende afdelingen, per strategisch

doel, dat de manieren aangeeft voor het bereiken ervan en de belangrijkste stappen.

3. Ontwikkel gedetailleerde actieplannen, waarvan de haalbaarheid is onderbouwd.

4. Ontwikkel op elkaar afgestemde (integrale) informatiesystemen.

5. Zorg ervoor dat het proces niet te rigide van aard is zodat veranderingen snel kunnen worden meegenomen.

6. Zien te voorkomen dat het strategische plan niet al te veel afwijkt van wat door de diverse medewerkers is geadviseerd.

2.6 Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering van strategisch management:

Definitie Mintzberg over strategie: Strategie is meer dan een plan, het is namelijk ook een ‘patroon van acties. Het plan kan worden gezien als de vooraf bedoelde strategie. De gerealiseerde strategie is een combinaties van de ‘bedoelde strategie’ en een aantal ongeplande acties. Hierdoor krijgt een strategie een dynamische karakter.Mintzberg heeft grote bezwaren tegen het concept ‘ strategische planning’, volgens hem kun je een strategie namelijk nooit plannen! Het belang van planning zit volgens hem voornamelijk in het formaliseren van de besluitvorming.Voorstanders van de klassieke benadering maken de denkfout dat de toekomst voorspeld kan worden en dat het proces van strategisch management kan worden geformaliseerd. Door de dwangmatige drang tot formalisering zou veel creativiteit worden uitgeperst en is er onvoldoende ruimte voor het ontwikkelen van strategische alternatieven.Een ander probleem van strategische planning is dat het denken en doen van elkaar scheidt.Mintzberg stelt verder dat het formaliseren van strategische planning in ‘kunstmatige-intelligentieachtige’ systemen is mislukt. Menselijke intuïtie valt immers nooit helemaal te vervangen.Ondanks al deze kritiek vind Mintzberg dat strategische planning toch een belangrijke functie heeft: planning kan een belangrijke bijdrage leveren aan het tot stand komen van een strategie.

2.7 Strategisch management in perspectief:

Strategisch denken binnen organisaties: hiervan is sprake als organisaties een visie kunnen uitdragen en doorvoeren en waarbij de nadruk in de strategievorming ligt op het lerende vermogen van de organisatie.

2.7.1 Het strategisch model van Hamel en Prahalad:De kern van het strategisch model van Hamel en Prahalad wordt gevormd door het ‘strategic intent’.Hiermee wordt bedoeld dat een onderneming een obsessie creëert met als doel in een periode van zo’n 10 jaar marktleider te zijn. Het gevolg hiervan is dat er een groot ‘gap’ ontstaat tussen de aspiraties van de onderneming en haar beschikbare middelen. De onderneming wordt uitgedaagd om het ‘gap’ ongedaan te maken.Een strategic intent geeft richting aan het dagelijkse werk in ondernemingen. Enkele kenmerken van strategic intent zijn:

consistentie met de doelstelling van de onderneming uitdrukking van de collectieve wil

uitstralen van een winnaarsmentaliteit

uitgangspunt voor acties in de organisatie.

Een strategic intent gaat veel verder dan een mission statement dat veel algemener van aard is, minder concreet en hierdoor minder richting geeft aan de onderneming. Een voorbeeld van een strategic intent is:Coca-Cola: to put a coke within arm’s reach of every consumer in the world.

Om de strategic intent te vertalen naar de korte termijn zullen doelstellingen (corporate challenges) moeten worden vastgesteld. De strategic intent kan worden gezien als een marathon en de corporate challenges als sprintjes.

Het tweede belangrijke aspect van dit model van strategievorming is het gegeven dat er gestreefd wordt naar een expliciete mismatch tussen de aspiraties van de onderneming en de toereikendheid van de middelen om het aspiratieniveau te realiseren (= strategy as stretch). Terwijl het bij de strategic intent gaat om de obsessie heeft strategy as stretch meer betrekking op het ambitieuze niveau van de obsessie.Alleen door het bewust creëren van een wordt de onderneming uitgedaagd al zijn creativiteit aan te wenden, doorslaggevende innovaties door te voeren en vitale veranderingen af te dwingen. Van groot belang is dat dwars door de gehele organisatie iedereen ervan overtuigd moet zijn dat er een ‘winnaarsmentaliteit’ heerst.Deze ambitieuze doelstelling kan alleen worden gerealiseerd door:

a. het productiever aanwenden van beschikbare middelen (resource leverage). Enkele methoden om de middelen productiever te benutten:

1. concentreer de middelen meer op strategic intent

2. zorg voor een opeenstapeling van middelen en leerervaringen

3. zoek naar aanvullingen met andere beschikbare middelen

4. het in stand houden van middelen

5. zo snel mogelijk middelen terugverdienen vanuit de markt

b. inventiever te zijn dan concurrentie (competitive innovation)

c. de onderneming niet zien als een portfolio van product/markt-combinaties, maar als een portfolio van core competences, die moeten worden uitgebouwd.

Een core competence bestaat uit 4 aspecten: 1. technologie (hard- en software)2. collectief leren (op verschillende niveaus en functies)

3. uniek (voor klant en concurrentie)

4. gevarieerde toepassingen (voor verschillende doelgroepen en markten)

Een voorbeeld van een core competence is:Coca-Cola’s unieke distributieconcept.

Een afgeleide van core competences zijn core products. Dit zijn de componenten of halffabrikaten die bijdragen in de waarde van de eindproducten. Core products vormen een link tussen core competence en de final products.De toekomstige concurrentiestrijd zal op alle 3 de niveaus worden gevoerd, daarom is het van

belang dat een onderneming op alle niveaus een partij van betekenis is.

Het denken en werken vanuit core competences vergt een geheel andere organisatie. Er zullen hoge eisen worden gesteld aan de betrokkenheid, communicatie en toewijding van medewerkers om buiten de afdeling om te denken en te werken.

Ten slotte zullen ondernemingen hun core competences moeten uitwerken en vastleggen in een ‘strategic architecture’ (= hierin worden de verbanden tussen de behoeften van de consumenten vastgelegd met de core competences die hiervoor ontwikkeld moeten worden, alsmede de technologieën die hiertoe geïdentificeerd moeten worden).

2.8 Strategisch management en informatiesystemen:

Een strategie kan alleen maar ontwikkeld worden met behulp van tijdig beschikbare, en juiste informatie.Een belangrijk informatiesysteem voor het proces van strategisch management is Executive Information System (EIS). Een EIS is een informatiesysteem dat het topmanagement op een flexibele en gebruikersvriendelijke wijze voorziet van juiste en tijdige informatie voor het besturen van activiteiten in de organisatie.Een EIS moet een alternatief bieden voor informatie die afkomstig is uit veel afzonderlijke informatiesystemen en waaruit alle benodigde informatie wordt verkregen.Veel organisaties zijn bezig een EIS in te voeren of te optimaliseren. Problemen waarmee een EIS te maken heeft:

1. het verschaft nog onvoldoende essentiële informatie voor het topmanagement.2. de verzamelde informatie is vaak nog onvoldoende met elkaar verbonden over

verschillende functionele gebieden heen.

3. de beschikbare informatie helpt niet om oplossingen te vinden (hiervan kan worden afgevraagd of dit wel een realistische eis aan een dergelijk systeem is)

Van groot belang is dat EIS gevoed wordt met juiste gegevens en dat de informatiebehoefte van het topmanagement ook bekend moet zijn.De informatiebehoefte van een onderneming kan worden opgenomen in een zogenoemd informatieplan (= een plan waarin is vastgelegd welke visie de leiding van de organisatie heeft op het verbeteren en uitbreiden van de informatievoorziening en de prioriteiten bij de realisering daarvan. Het plan is afgeleidt van de algemene organisatiestrategie).

H3, blz. 115 t/m 149

3.1 Inleiding:

Nationaal en internationaal is samenwerking in de mode. De beslissing voor het aangaan van enige vorm van samenwerking vloeit voort uit het proces van strategisch management. Samenwerkingsverbanden (strategische allianties) kunnen betrekking hebben op onder meer de uitwisseling van know-how, het opzetten van gezamenlijke researchprojecten, etc. Enkele strategische doelen die dmv strategische allianties worden nagestreefd zijn:

ondernemingen trachten de concurrentie in hun bedrijfstak te verminderen (horizontale vorm van samenwerking).

ondernemingen trachten her risico te verspreiden over meerdere bedrijven (risicospreiding).

het bij elkaar brengen van specifieke ondernemingsgebieden.

het wegnemen van specifieke barrières.

De oorzaak voor de sterke toename van strategische allianties vindt vooral zijn oorzaak in de ‘mondialisering van kennis’. Dit wordt vooral door de volgende aspecten beïnvloed:

kennis is meer mondiaal aanwezig. groeiend aantal landen levert specifieke bijdragen op het gebied van nieuwe

kennisontwikkeling.

een deel van de kennis is makkelijker overdraagbaar.

het hebben van een kennisvoorsprong op concurrenten levert een basis voor een krachtige concurrentiepositie.

een deel van de kennis is moeilijk overdraagbaar (deze kennis is het resultaat van complexe sociale relaties).

Samenwerking kan verschillende vormen aannemen: alleen gezamenlijke productontwikkeling. opzetten van gezamenlijke ondernemingen.

In juridische termen kunnen we spreken van een samenwerkingsovereenkomst op een aantal ondernemingsgebieden:

een deelname of participatie in een andere onderneming. oprichting van een joint venture.

Een samenwerkingsovereenkomst = een verbintenis tussen twee of meer partijen waaruit rechten en verplichtingen voorvloeien. Bij een deelname bezit een vennootschap een pakket aandelen van een andere vennootschap met het doel op deze andere vennootschap een bepaalde invloed uit de oefenen.Joint venture: Twee of meer ondernemingen op basis van min of meer gelijkwaardigheid en onder inbreng van management een gezamenlijke dochteronderneming oprichten om gezamenlijk bepaalde activiteiten te ontplooien.Netwerk: Een (niet juridische) verschijning van samenwerking tussen organisaties/een cluster van afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als collectiviteit een bepaald doel te bereiken.

3.2 Motieven en succesfactoren van strategische allianties:

3.2.1 Motieven voor strategische allianties:Kern 1) Verdedigen 3) Achterstand inhalen

Strategisch belang

Perifeer 2) Handhaven 4) Herstructureren

Marktleider Volgen

Marktpositie van bedrijfsonderdeel 1. Verdedigen: sprake wanneer het resultaat van de samenwerking ligt op het

beschermen van de kernactiviteit van de marktleider, om in de toekomst haar concurrentiepositie veilig te stellen. Hier is dus sprake van een defensieve strategie.

2. Handhaven: als de activiteit van de onderneming niet tot haar kernactiviteit behoort, maar de onderneming daar wel marktleider is. Hier is ook sprake van een defensieve strategie.

3. Achterstand inhalen: wanneer niet het verdedigen van de kernactiviteit, maar juist het versterken van haar concurrentiepositie het doel is. Het gaat hier om een offensieve strategie. De activiteit behoort voor de onderneming bij haar kernactiviteit, maar is daarin marktvolger.

4. Herstructureren: een tweede offensieve strategie. Hiermee wordt aangegeven dat de onderneming in bepaalde activiteiten volger is en geen leidende positie inneemt op de markt. De herstructurering kan zo ver gaan dat deze activiteit op termijn wordt afgestoten

De samenwerking moet op een bepaalde manier vormgegeven worden. De vorm die door de samenwerkende partners worden gekozen geeft een antwoord op de volgende vragen:Welke middelen worden door de partners ingebracht?Hoe worden de verschillende middelen die door de samenwerking worden gerealiseerd weer over de partners verdeeld?In principe zijn er twee uitersten:Ad hoc-samenwerking:

samenwerkende partners brengen beperkte middelen in. de output wordt via een bepaalde verdeelsleutel verdeeld.

samenwerking voor eenmalig en tijdelijk project.

deze samenwerking wordt b.v. gekozen door rederijen die elkaar tijdelijk schepen ter beschikking stellen.

Volledige joint venture: lange-termijnsamenwerking. samenwerkende partners brengen uitgebreide middelen in.

het overgrote deel van de output blijft binnen de nieuw opgezette onderneming.

het doel is: behalen van schaalvoordelen.

deze samenwerking wordt b.v. gekozen in de productiesfeer.

Tussen deze twee uitersten kan ook voor een tussenvorm gekozen worden:Tijdelijke joint venture:

ondernemingen gaan tijdelijk tot samenwerking over.

beperkte middelen worden ingebracht.

de output wordt in het samenwerkingsverband gehouden.

de enige output die naar de partners terugvloeit bestaat uit de winst van de gezamenlijke onderneming.

deze samenwerking wordt b.v. gekozen wanneer organisaties buitenlandse markten willen betreden.

3.2.2. Succesfactoren voor strategische allianties:Indien ondernemingen samen gaan werken brengen ze allebei iets in. Het is van groot belang dat beide organisaties hiervan vruchten plukken en een gezamenlijke voorsprong creëren op de concurrenten, zonder de meest essentiële kennis en vaardigheden aan de samenwerkende partners over te dragen. Zo is gebleken dat veel westerse ondernemingen meer weggeven dan dat ze er voor terugkrijgen.Uitbesteding van de productie, als vorm van samenwerking, heeft vaak tot resultaat dat er bij de uitbesteder wordt bezuinigd op de kapitaalinvesteringen budgetten voor productontwerp en research. Na verloop van tijd kan er een afhankelijkheidsrelatie ontstaan, omdat de partner zowel de productontwikkeling als het productie-initiatief in handen heeft. Inmiddels heeft de partner veel geleerd van de finale afnemer en ervaring opgedaan met productieontwikkeling. Introductie van een concurrerend product op de markt van de partner hoeft dan niet lang meer op zich te laten wachten en succes is hierbij verzekerd, want het concurrentievermogen van de uitbesteder is inmiddels aardig geslonken.Conclusie: Samenwerking heeft een groot aantal voordelen, maar voorzichtigheid blijft geboden.Bij succesvolle samenwerkingsverbanden moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan:

1. Zorg dat het topmanagement erbij betrokken is.2. Ontmoet elkaar veel en onformeel.

3. Neem een buitenstaander als adviseur.

4. Blijf onafhankelijk.

5. Voorkom dan een project een van de partijen afschrikt.

6. Formeer een stuurgroep die voortdurend toezicht houdt op de alliantie.

7. Ga ervan uit dat er culturele verschillen zijn.

Concurrentievermogen: de kracht van een organisatie om vaardigheden te ontwikkelen, die de basis vormen voor de ontwikkeling van nieuwe generaties producten.

3.3 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten en niet concurrenten:

3.3.1 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten:Enkele redenen hiervoor:

a. een zelfstandige productontwikkeling is onbetaalbaar.b. een penetratie op nieuwe (onbekende) markten wordt mogelijk.

c. de productie-efficiency wordt vergroot en de kwaliteitsbewaking wordt verbetert.

Met name in de high-tech en de auto-industrie bestaat een traditie van samenwerking tussen concurrerende ondernemingen.Als een samenwerking berust op de volgende punten heeft hij vaak kans van slagen:

1. het strategisch doel van beide partijen valt samen, maar het concurrentiedoel verschilt.2. de omvang van het marktaandeel van beide partners is relatief klein, zodat ze van

elkaar afhankelijk zijn.

3. beide partijen geloven dat ze van elkaar kunnen leren en tegelijkertijd hun vaardigheden tegen de ander kunnen beschermen.

3.3.2. Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten:Verschillende niet met elkaar concurrerende organisaties bundelen hun krachten door het aangaan van een samenwerkingsverband.3 vormen:

1. Samenwerking in detailhandel:1e samenwerkingsvorm à Inkoopcombinatie: is van oudsher een organisatie waarbij de detaillisten uit een dezelfde branche zich hebben aangesloten om door samenbundeling een aantal voordelen te verkrijgen. Deze samenwerking heeft vooral betrekking op de mogelijkheid van het gebruik van full-service pakket door de detaillist.Full-service pakket: kan betrekking hebben op onder meer gezamenlijke marketing- en reclamecampagnes, en advisering op het gebied van inkoop, verkoop, etc. Daarnaast krijgt de onderneming inkoopkorting en worden hem financierings- en betalingregelingen aangeboden. Afhankelijk van de inhoud van het full-service pakket bestuit de ondernemer van een of meer deelgebieden gebruikt te maken. De ondernemer behoudt zo een zeer grote mate van vrijheid bij zijn keuze.2e samenwerkingsvorm à Vrijwillig filiaalbedrijf: een onder een eenheidsnaam werkende centraal geleide organisatie bestaande uit een of meer gelijksoortige groothandelondernemingen, waarbij eigendom en exploitatie in handen van de afzonderlijke deelnemers blijven (levensmiddelensector).3e samenwerkingsvorm à Franchising: hierbij spreken we van een franchisegever (fabrikant, groothandelaar of detaillist) en een franchisenemer (winkelier). De franchisenemer is strikt gebonden aan uniforme richtlijnen die betrekking hebben op winkelinrichting, inkoop, etc. Deze uniforme richtlijnen zijn door de franchisegever in een contract opgesteld. De franchisenemer betaalt in ruil voor het gebruik maken van het winkelconcept een fee (een percentage van de omzet) aan de franchisegever.De franchisenemers zijn zelfstandige ondernemers. Voor beide partijen heeft het franchisesysteem grote voordelen:Voordelen franchisenemer:

o maakt gebruik van een (landelijk) imago van de keten.

o maakt gebruik van de diensten van de franchisegever (o.a. assortimentssamenstelling en reclame.

o heeft minder risico doordat succes van de winkelformule bewezen is.

o legt zich toe op een bepaalde functie: verkoop.

Voordelen franchisegever:

o voor uitbreiding van winkelketen weinig eigen investeringen nodig, hierdoor is snelle uitbreiding mogelijk.

o doordat franchisenemers zelfstandige ondernemers zijn, is de motivatie hoog.

Het franchisesysteem heeft zowel de voordelen van een grootbedrijf als de voordelen van het kleinbedrijf.Uit de praktijk blijkt dat franchising een effectief concurrentiemiddel is tegenover de grote (vrijwillig) filiaalondernemingen. Bij een filiaalbedrijf zijn alle winkelvestigingen in eigendom van één onderneming. Filiaalbedrijven gebruiken ook het franchisesysteem met succes (Hema). Ook inkoopcombinaties tenderen steeds meer naar franchising (McDonalds).Naast de hiervoor genoemde samenwerkingsvormen bestaan er nog veel meer vormen van samenwerking in de detailhandel (b.v. samenwerking tussen platenzaken wat betreft de inwisselbaarheid van platenbonnen)

2. Publiek-private samenwerking (pps):Op tal van gebieden zien we samenwerkingsverbanden tussen overheid en bedrijfsleven, voorbeelden hiervan zijn:

o stedelijke vernieuwing

o infrastructuur

o milieu

o onderwijs

De twee belangrijkste motieven van deze samenwerking zijn:

o financieel economisch (de overheid beschikt over beperkte financiële middelen)

o maatschappelijk (de overheid beschikt over een beperkte personele bezetting)

Het bedrijfsleven heeft belangstelling voor renderende beleggingprojecten.De overheid is gebaat bij een zo hoog mogelijk maatschappelijk rendement, hiervan is sprake als projecten sneller, en tegen een hogere kwaliteit kunnen worden uitgevoerd. Tevens is het financieel rendement voor het bedrijfsleven verzekerd bij het zaken doen met publieke instellingen. De overheid heeft de mogelijkheid ervaring op te doen en de investeringsrisico’s zo beperkt mogelijk te houden.Natuurlijk zijn niet alle publiek-private samenwerkingsverbanden een succes.Om overheidsdiensten beter beheersbaar te maken en te kunnen managen worden overheidsactiviteiten geprivatiseerd. Hierdoor wordt veelal ook de samenwerking met andere organisaties eenvoudiger en beschikt men over financiële instrumenten om winsten te gebruiken voor nieuwe investeringen. Ook kan men effectiever en efficiënter inspelen op maatschappelijke veranderingen.

3. Uitbesteden:Kan worden opgevat als een vorm van samenwerking tussen organisaties. Met de toenemende schaalvergroting bezinnen steeds meer organisaties zich op hun kerntaken (resultaat = een aantal activiteiten worden afgestoten of uitbesteed aan andere organisaties). Met name activiteiten die door ondersteunende afdelingen worden verricht worden steeds vaker uitbesteed. Problemen hierbij zijn:

o veel indirecte kosten en er kan moeilijk een relatie gelegd kan worden met de primaire activiteiten van de organisatie ten behoeve waarvan deze kosten worden gemaakt.

o de kwaliteit van de verleende diensten door eigen ondersteunende afdelingen moeilijk objectief vastgesteld kan worden.

3.4 Samenwerkingsverbanden in organisatorisch netwerken:

Samenwerking kunnen we zien als het deelnemen in een netwerk van organisaties. Een netwerk is een actieve interactie tussen organisaties of delen daarvan, waarbij het doel is dat een synergetisch effect optreedt. Een netwerk staat los van de vraag of de partners in een concurrerende verhouding staan of niet. Wie van een netwerk het meet kan profiteren is afhankelijk van de wijze waarop de individuele participanten opereren en binnen het netwerk kunnen domineren.De aandacht op netwerken is toegenomen door twee soorten verschijnselen:

1. strategisch gedrag:Een individuele organisatie wordt door vraagstukken van efficiency en effectiviteit ‘gedwongen’ een bepaalde vorm van relatie aan te gaan. Dit kan op velerlei gebieden plaatsvinden. Opvallend is dat het aantal organisaties die in zo’n netwerk betrokken zijn toeneemt (resultaat = een vervlechting van verschillende organisaties)

2. technologie:Veranderingen in technologie hebben tot gevolg dat tevens de productie-organisatie mee verandert. Hierdoor veranderen tevens de eisen die gesteld kunnen en moeten worden aan de fysieke omgeving.

Door de mondialisering van kennis en een sterke ontwikkeling in de informatietechnologie is een flexibele uitwisseling van bedrijfsactiviteiten mogelijk.Door de volgende kenmerken wordt dit nog eens verstrekt:Technologische ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op.De kapitaalintensiteit van ontwikkelings- en productieprocessen neemt toe.Producten worden in steeds grotere diversiviteit aangeboden.De levenscyclus van producten wordt steeds kleiner.Ontwikkelingskosten worden hoger.Door het combineren van technologie, markt en product kunnen onverwachte combinaties ontstaan op korte termijn. Om te overleven is echter een bepaalde mate van uniekheid geboden.

Conclusie: We kunnen stellen dat commerciële risico’s van bedrijfsactiviteiten steeds hoger worden.

Op organisaties of delen daarvan komt een grote druk te liggen om in het concurrentieveld te kunnen functioneren. Het participeren in netwerken biedt in deze situatie voordelen:

binnen het netwerk kunnen sterke kanten van de organisatie worden uitgebuit. toegevoegde waarde.

meer technologische mogelijkheden

meer producten of varianten

betere producten

bereikbaarheid van meer markten

betere marktpositie

beter productieproces

Nadeel: deelnemen in een netwerk heeft consequenties voor de organisatie en consequenties

voor de zeggenschap over bepaalde bedrijfsprocessen.

Er is een achttal basistypen van netwerken te onderscheiden, waaruit de verschillende doelen van samenwerking duidelijk blijken. Deze netwerken zijn in opklimmende mate van intensiteit opgesomd:

1. Gezamenlijke verbetering van secundaire processen2. Gezamenlijke projecten mbt de primaire processen

3. Samenwerking op het gebied van afzet

4. Gezamenlijke werving en kennis

5. Verticale samenwerking in productie (afstemming tussen productie-activiteiten tussen op een volgende schakels in de bedrijfskolom)

6. Horizontale samenwerking in productie (gezamenlijk produceren van goederen)

7. Co-makership (de samenwerking is verticaal gericht)

8. Horizontale samenwerking (de partners hebben beide een taak in het ontwikkelen van een product en ook de productieprocessen worden op elkaar afgestemd)

Afsluitend kunnen we stellen dat netwerken een aantal fasen doorlopen, die vergelijkbaar zijn met die van het leven van een product.

awareness fase --> organisaties worden zich bewust dat er mogelijkheden zijn voor samenwerking.

exploration fase --> het netwerk wordt opgebouwd.

Expantion fase --> verdere uitbouw van het netwerk.

Commitment fase --> netwerk op zijn sterkst.

Dissolution fase --> het netwerk wordt ontbonden.

3.5 Fusies en overnames:

Op dit moment hebben zich in alle bedrijfssectoren megafusies of overnames afgespeeld en de verwachting is dat fusies en overnames zich in de naaste toekomst zullen blijven

manifesteren.Definitie fusie: een vorm van samenwerking en samensmelting van ondernemingen waarbij deze hun volledige economische en juridische zelfstandigheid verliezen en waarbij de partners in overleg uitmaken wat de doeleinden van de samenwerking en de wijze van realisatie ervan zullen zijn.Definitie overname: indien een of meer van de samenwerkende ondernemingen zich volledig en eenzijdig moet schikken naar de doelstellingen en plannen van de partner. In dit geval geeft slechts de overgenomen partner zijn zelfstandigheid, al dan niet gedwongen, op.

3.5.1 Motieven:Met oog op een grote Europese markt is er sprake van een strategische heroriëntatie van veel ondernemingen. Door zich te beperken tot de kernactiviteiten en vervolgens te groeien, door fusie of overname, hoopt men sterker te staan in de Europese markt.De concurrentiepositie speelt hiernaast een belangrijke rol. Indien marktleiders zich op bepaalde markten gaan begeven overwegen de concurrenten dit ook te doen.Ondernemingen willen namelijk het risico minimaliseren dat een concurrent een kans ziet die zij niet hebben gezien.Synergie wordt door veel ondernemingen genoemd als motief voor fusie of overname. Met synergie wordt bedoeld dat organisaties elkaar aanvullen of versterken (oftewel het 1+1=3 effect)Behalve zakelijke motieven spelen ook persoonlijke belangen een rol bij een fusie of overnamen. Zo zou een grotere onderneming het management vaak en hogere prestige bieden met bijbehorend inkomen. De kans om als grote onderneming zelf overgenomen te worden wordt natuurlijk ook kleiner.

3.5.2 Overnameprijzen en prijsvorming:Met het stijgen van het aantal fusies zijn de prijzen gestegen. Ofschoon het grootste gedeelte van de overnameprijzen niet wordt gepubliceerd, liggen deze tussen de 15 en 25 keer de winst. Indien er bij een overname verliezen bestaan wordt er gekeken naar toekomstige winsten.Voor een bedrijf met normale balansverhoudingen, een goede return on investment (ROI), een groot strategisch belang en goed te kwantificeren substantiële synergievoordelen kan een overnameprijs van 20 maal de nettowinst verantwoord zijn. De prijs is vaak afhankelijk van de wijze waarop de overname tot stand komt.Zo zijn grote overnames nog wel eens het resultaat van een heftige biedstrijd. Kleinere overnames verlopen vaak meer in stilte en er is meer tijd om te onderhandelen over verschillende zaken. Een schaarste aan overnamekandidaten speelt vanzelfsprekend een belangrijke rol voor een vast te stellen overnameprijs.

3.5.2Fusies en overnames zijn niet lang altijd zo succesvol als wel eens wordt gedacht. Zo is gebleken dat ongeveer 40% van de fusies als mislukt mag worden beschouwd, terwijl de helft van de overnames binnen 6 jaar weer overboord wordt gegooid. Verder wegen de voordelen lang niet altijd af tegen de nadelen en een groot aantal voorgenomen fusies gaan niet door.Een voordeel door schaalvergroting gaat teniet indien de ondernemingen al een grootte hebben waarbij groei meer nadelen dan voordelen oplevert, omdat de rek aan efficiencyverbetering er al volledig uit is.Het is gelet op de omvang van het aantal fusies en overnames ban belang eens stil te staan bij een aantal belangrijke probleemgebieden bij fusies (Coopers & Lybrand)35% cultuurverschillen

20% Irreële verwachtingen13% Onvoldoende bemoeienis met management van de fusiepartner11% Financiële verrassingen10% Problemen met motivatie8% Uittocht van fusiepartner

De hierboven genoemde, veel voorkomende problemen zullen serieus in overweging gebracht moeten worden genomen bij een voorgenomen fusie of overname. Verder kan de kans van slagen van een fusie of overname worden vergroot indien:

a. er een strategisch plan bestaat waarin de doelstellingen van de onderneming tot uitdrukking komen en waarin wordt aangegeven op welke wijze het management denkt deze doelstellingen te kunnen realiseren.

b. de fusie of overname door het management goed wordt begeleid en de medewerkers tijdig op de hoogte worden gehouden van ontwikkelingen.

c. er een grondig goed doordachte planning ten grondslag ligt aan het fusieproces.

d. indien er vooraf een nauwkeurige financiële en haalbaarheidsanalyse is gemaakt van de kosten die met de fusie of overname gemoeid zijn en de resultaten die deze op korte en middellange termijn zal opleveren.

3.5.4 Fase na de fusie:Nadat de fusie- of samenwerkingscontracten zijn getekend zal worden begonnen met de implementatie. Systematisch zal een aantal noodzakelijke acties per bedrijfsaandeel moeten worden ondernomen. Het management speelt hierbij een centrale en sturende rol.Een praktische methode is het instellen van werkgroepen (task forces) voor de verschillende bedrijfsonderdelen, die een plan ontwikkelen voor de integratie van bepaalde taken.

Activiteiten die per bedrijfskolom moeten worden ondernomen:Organisatie en strategie: taken --> Zo snel mogelijk met zowel de organisatieleden als de externe belanghebbers communiceren. Doelstellingen van de onderneming duidelijk. Welke producten worden er op welke markten aangeboden. Wat zijn de concurrentievoordelen. Wat zijn de plannen van de onderneming om korte en middellange termijn. De nieuwe organisatiestructuur en het invullen van de belangrijkste functies mag niet lang op zich laten wachten. Allerlei administratieve procedures moeten op elkaar worden afgestemd.Financiën: taken --> Financiële verslagleggingen zo snel mogelijk op elkaar afstemmen. Integratie van verschillende automatiseringssystemen. Aandacht aan planningsprocedures en de verdeling van budgetten.Personeel: taken --> Komen tot snelle harmonisatie van functies en arbeidsvoorwaarden. Kijken naar mogelijke doublures van functies. Bij overbezetting --> over- of uitplaatsing van medewerkers. Personele functies op elkaar afstemmen.Marketing: taken --> De nieuwe onderneming zal een eigen gezicht moeten krijgen. Communicatie-uitingen moeten worden afgestemd op de nieuwe onderneming.Productie: taken --> Gebruik maken van elkaars productiefaciliteiten. Onderzoek op afstemmen van productiefaciliteiten. Inkoop van goederen combineren. Voor de keuze van leveranciers zal een vergelijking moeten worden gemaakt tussen de huidige leveranciers.Research & Development: taken --> Het uitwisselen van know-how. Onderzoeksprojecten die elkaar overlappen zullen moeten worden geïntegreerd. Veel aandacht aan postfusiefase.

H 5, blz. 190 t/m 194

5.1 Inleiding:

Organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met externe ontwikkelingen die veel sneller en met grotere intensiteit optreden dan in het verleden.Deze ontwikkelingen zijn van grote betekenis voor de ‘human resources’ in de organisatie:Technologische ontwikkelingen: hebben een grote invloed op de omvang en de inhoud van het werk.Globalisering van de wereldhandel: de internationale concurrentie zal toenemen. Dit is onder meer mogelijk door het wegvallen van handelsbelemmeringen tussen landen alsmede de technologische ontwikkelingen.Veranderende marktomstandigheden: afnemers worden kritischer en stellen hogere eisen aan de kwaliteit en de prijs van aangeboden goederen en diensten. Het gevolg hiervan is decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar zelfstandige afdelingen waardoor men sneller tegemoet kan komen aan de eisen van de klant.Demografische factoren: de instroom van jongere werknemers zal in de komende jaren afnemen. Tevens zullen regelingen voor vervroegde uittreding (VUT) worden beperkt en zal flexibele pensionering toenemen. Hierdoor zal nieuwe kennis moeten worden verworven door middel van opleidingen en (bij)scholing.Sociaal-culturele ontwikkelingen: komen tot uitdrukking in een verder gaande individualisering, verandering in denken over de betekenis van werk, etc. Dit heeft consequenties voor de inrichting van het werk en voor de managementstijl.Politieke beslissingen: op het gebied van de aard en de omvang van het sociale zekerheidsstelsel, ontslagbescherming en de hoogte van het minimumloon, grijpen politieke beslissingen direct in op de omvang van het aanbod van werknemers.

Door de hiervoor geschetste ontwikkelingen worden nieuwe en hogere eisen gesteld aan de organisaties. Een van de belangrijkste hiervan is de eis tot flexibiliteit.Om als organisatie succesvol te zijn is het noodzakelijk binnen de organisatie een omgeving te creëren die erop is gericht flexibiliteit en de mobiliteit van mensen te vergroten.Dit staat of valt met de inzet en motivatie van mensen en het gebruik dat er gemaakt wordt van hun talenten creativiteit.Voor het optimaal kunnen benutten van de kwaliteiten van mensen, zal het personeelsbeleid geïntegreerd moeten zin met het strategisch management. Hierdoor ontstaat een nauwe relatie tussen afstemming van de organisatie op haar omgeving en het daarbij te voeren personeelsbeleid. De managementbenadering die wil komen tot een geïntegreerde aanpak van het strategisch management en de menselijke kwaliteiten in een organisatie, wordt Human Resource Management (HRM) genoemd.Onder HRM wordt verstaan: het geheel van normen en waarden mbt werkende mensen en een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen.

Belangrijke aspecten HRM: onderkenning door het topmanagement van het belang van de menselijke factor de overtuiging dat menselijke kwaliteiten beter benut kunnen worden

de overtuiging dat het realiseren van de strategie van een organisatie staat of valt met de relatie die gelegd wordt met de kwaliteiten en de motivatie van mensen

de noodzaak op een professionele en planmatige wijze systemen en instrumenten toe te passen, gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen.

De personeelsfunctie in een organisatie bestaat uit de volgende instrumenten: werving en selectie beloning

beoordeling

kennismanagement

loopbaanontwikkeling

begeleiden bij uitstroom van medewerkers

Het specifieke aan HRM is dat deze personeelsinstrumenten geïntegreerd zijn met het strategisch management van de organisatie. Dit heeft als consequentie dat de verantwoordelijkheid voor het strategische personeelsbeleid bij het hogere management van de organisatie ligt. De directe manager van een medewerker is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit beleid. Het is zijn taak om de medewerker te stimuleren, begeleiden en zich optimaal te laten ontwikkelen. Het beoordelen van de medewerker, het samenstellen van opleidingsplannen en het begeleiden van ziekteverzuim, zijn expliciet de taken van het management. De afdeling Personeelszaken heeft vooral een ondersteunende en beleidsadviserende rol.

H 6, blz. 236 t/m 239 tot paragraaf 6.2 + blz. 286 vanaf 6.3.4 t/m 288 + blz. 309 vanaf 6.6 tot 310 6.7

6.1 Inleiding:

Iedereen heeft te maken met managers of leidinggevenden. Het begrip manager wordt de laatste jaren veelvuldig gehanteerd. Een manager kan gedefinieerd worden als een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Een manager is veelal verantwoordelijk voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling en geeft leiding aan een groep medewerkers. Uit deze definitie mag niet worden afgeleid dat een manager niet veel te doen heeft mist hij anderen maar het werk kan laten opknappen. (Nederlandse) managers kunnen terecht ‘workaholics’ genoemd worden. Managers maken gemiddeld een werkweek van oven de 50 uur, exclusief reistijd.Uit een onderzoek blijk dat een manager nog meer van zijn energie aanzijn werk besteed. Als ze niet op de werkplek zijn zijn ze ook nog geestelijk met hun werk bezig. Gemiddeld besteden managers 71% van hun energie en 62% van hun tijd aan hun baan. Een op de acht managers zegt zelfs 90% van de energie in zijn baan te stoppen.Onder het management wordt de organisatieleiding verstaan die tot de taak heeft de onderneming te besturen. Aangezien het vaak om meerdere personen gaat dit gezamenlijk deze taak uitvoeren wordt er ook wel gesproken van ‘het managementteam’.In dit team kan men managers met verschillende deskundigheden aantreffen, afkomstig uit de functionele gebieden die in de organisatie worden onderscheiden.

6.3.4 De Europese manager:Met fuseren van Europese ondernemingen worden ook verschillende managementstijlen die in die landen voorkomen samengevoegd. Enkele mislukte fusies hebben aangetoond dat het bestaan van verschillende managementculturen tot grote problemen kan leiden.

Elementen van managementstijlen in Europa:Nederland:

organisaties zijn ‘plat’ en hebben flexibele grenzen. gelijkwaardigheid is karakteristiek.

voor de manager zijn baanzekerheid, onafhankelijkheid en plichtsbesef de belangrijkste factoren.

van de manager wordt verwacht dat hij een expert is op het gebied waarover hij verantwoordelijkheid draagt en risico’s durft te nemen.

managers denken op korte termijn zijn reactief en gaan intuïtief te werk.

Frankrijk: managers behoren streng te zijn. managers treden autoritair op.

ondergeschikten vinden het goed om geleid te worden.

respect is gebaseerd op de competenties van de leider.

karakteristiek is het grote belang dat aan expertise wordt gehecht.

belangrijke doelen voor de manager zijn: zelfontwikkeling, competentie op zijn vakgebied, welvaart en geaccepteerd worden.

besluiten worden intuïtief, reactief en vooral met korte termijngerichtheid genomen.

Duitsland: managers moeten sterk en overtuigend zijn. met respect en ontzag wordt naar hogere hiërarchische posities gekeken.

de relatie baas à ondergeschikte is afstandelijk.

managers verwachten gehoorzaamheid van hun ondergeschikten.

belangrijkste doelen: prestatiegerichtheid en ambitie.

zelfontwikkeling, welvaart en onafhankelijkheid staan hoog op hun prioriteitenlijstje.

Spanje: de manager is vriendelijk en autocraat. standvastigheid en duidelijkheid zijn belangrijke elementen.

moed is belangrijk.

trouw aan mensen staat voorop,waaraan regels, procedures en formele hiërarchie ondergeschikt zijn.

betrokkenheid is en belangrijkste karakteristiek.

besluiten worden vaak intuïtief door de manager zelf genomen, omdat besluitvorming door de groep als zwakte wordt ervaren.

belangrijk is steun van anderen, zelfontwikkeling en plichtsbesef.

Groot-Brittannië: eerlijkheid in relaties gaat boven alles. de communicatie en besluitvorming is participatief en open.

er bestaat een vertrouwen in capaciteiten van anderen.

bij persoonlijk contact ontstaat een afstandelijke relatie.

managers beroepen zich vaak op regels en procedures.

belangrijke doelen: baanzekerheid, plezier en rijkdom.

6.5 management en ethiek:

De laatste jaren staan de ethische aspecten van het ondernemen en het management steeds meer in de belangstelling. Interen en externe belanghebbenden bij een organisatie zijn minder dan in het verleden zuiver en alleen in de cijfers van de onderneming geïnteresseerd.Een morele keuze kost vaak geld, en staat op gespannen voet met het doel van een onderneming. Dit weerhoudt veel ondernemingen er toch niet van keuzes te maken die wellicht niet tot de maximale winst leiden maar een compromis zijn tussen enerzijds het streven naar winstgroei anderzijds het ontplooien van activiteiten die maatschappelijk aanvaard worden.Veel organisaties kennen doelstellingen waarbij zij zich hebben laten leiden door ethische motieven en zich hiermee duidelijk profileren.Maar ook (midden) managers zien zich vaak gesteld voor het nemen van beslissingen waarbij ethische aspecten een belangrijke rol spelen.Wil een manager niet met een mogelijk ‘gewetensconflict’ worden geconfronteerd, dan is het van belang dat hij op basis van zijn mens- en maatschappijbeeld en zijn hieruit ontwikkelde normen, zijn beslissingen en zijn gedrag steeds toetst.

H 8, blz. 388 t/m 395

8.3 Bestuursniveaus en specifieke taken:

Een organisatie wordt omschreven als elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel. Het bestuur van een organisatie heeft de taak de gestelde organisatiedoelen te verwezenlijken. Deze werkzaamheden kunnen niet door een persoon gedaan worden, daarom moeten ze worden verdeeld. Bij deze verdeling van taken over verschillende personen ontstaat een scheiding tussen leiding en uitvoering. Door deze scheiding ontstaat een hiërarchie (rangorde) in de organisatie.Hoe groter de organisatie, hoe meer hiërarchische lagen binnen de organisatie ontstaan. Deze lagen komen binnen een organisatie in de verschillende leidinggevende en uitvoerende niveaus oftewel bestuursniveaus tot uitdrukking. Elk bestuursniveau heeft hierbij zijn

specifieke taak mbt het realiseren van de gestelde ondernemingsdoelen.Het topmanagement houdt zich vooral bezig met strategisch beslissingen en de uitvoerende medewerkers houden zich vooral bezig met operationele beslissingen ten aanzien van de bedrijfsprocessen. Het middenmanagement heeft hiertussen een spilfunctie, het houdt zich bezig met organisatorische beslissingen. Het middenmanagement dat de strategische beslissingen vertaalt in operationele beslissingen, heeft ten opzicht van de directie een uitvoerende functie en ten opzichte van de uitvoerende medewerkers een leidinggevende functie.

8.3.1 Raad van commissarissen:De structuurwet geeft aan dat bepaalde NV’s en BV’s verplicht zijn een raad van commissarissen in te stellen. Het gaat hierbij om NV’s en BV’s die aan de volgende drie eisen voldoen:

Het eigen vermogen is groter dan 22,5 miljoen GULDEN!!!! De vennootschap is wettelijk verplicht een ondernemingsraad in te stellen.

De vennootschap heeft in Nederland meer dan honderd werknemers in dienst.

Deze vennootschappen worden structuurvennootschappen genoemd en zijn verplicht een raad van commissarissen (RVC) in te stellen van tenminste 3 personen.De hoofdtaak van de RVC is het toezicht houden op het beleid van de directie en op de algemene gang van zaken in de organisatie. De RCV moet bij het uitvoeren van deze hoofdtaak over verschillende deskundigheden kunnen beschikken.De RVC houdt zich niet bezig met de eigenlijk bedrijfsvoering. Dit is de taak van de directie of het topmanagement. Een commissaris is niet in dienst van de organisatie, maar ontvangt een bepaalde vergoeding voor de geleverde diensten.In de laatste jaren zien we een verandering in de werkzaamheden van de RVC. Een commissaris wordt steeds meer een medebeslisser.

Naast de toezichthoudende taken heeft de RVC bij de structuurvennootschappen nog extra bevoegdheden:

alleen de RVC is bevoegd directeuren te benoemen of te ontslaan. de vaststelling van de jaarrekening geschiedt door de RVC.

Belangrijke besluiten, zoals fusies, moeten aan de RVC ter goedkeuring worden aangeboden.

De benoeming van commissarissen vindt in principe plaats via het zogenoemde coöptatiestelsel (= de raad zorgt zelf voor opvolging). Hierbij hebben zowel de algemene vergadering van aandeelhouders (AVVA) als de ondernemingsraad (OR) het recht om bepaalde personen voor te dragen. Wanneer de RVC een bepaald persoon voordraagt kunnen de AVVA en de OR daartegen bezwaar maken.Binnen ‘kleine’ vennootschappen geschiedt de benoeming van commissarissen door de AVVA.

8.3.2 Directie of topmanagement:De directie heeft vooral beleidsformulerende taken, de directies van organisaties kunnen we onderscheiden in diverse bestuursvormen, die qua samenstelling, taakverdeling en besluitvorming van elkaar verschillen:

eenhoofdige directie: o de beslissingsbevoegdheid ligt bij 1 persoon.

o voordeel: snelle besluitvorming mogelijk.

o nadelen: belangrijke vraagstukken maar door 1 persoon bekeken, continuïteit kan door langdurige ziekte in gevaar komen, overbelasting kan makkelijk plaatsvinden.

meerhoofdige directie:

o er is een taakverdeling.

o voordelen: onderlinge aanvulling en correctie, minder kans op overbelasting en verbreking van de continuïteit, bredere kennis en ervaring aanwezig.

o nadelen: trage besluitvorming en er kunnen grote meningsverschillen ontstaan.

Ententestructuur: de directieleden of leden van de raad van bestuur hebben zowel een individuele als een

collectieve beslissingsbevoegdheid. deze structuur zien we vooral in organisaties waar binnen de directie of raad van

bestuur op bepaalde terreinen een grote deskundigheid aanwezig moet zijn.

naast de individuele beslissingsbevoegdheid op een specifiek gebied hebben de leden van de directie of de raad van bestuur op meer algemene gebieden een gemeenschappelijke beslissingsbevoegdheid.

Collegiaal bestuur: besluitvorming vindt door consensus plaats. overeenstemming tussen de verschillende directieleden of leden van de raad van

bestuur is hierbij noodzakelijk.

gelijkwaardige beslissingbevoegdheid.

collectieve verantwoordelijkheid.

8.3.3 Middenmanagement:Het middenmanagement heeft als taak het algemene beleid van de directie uit te voeren. Ook geven ze leiding aan een aantal uitvoerende medewerkers. Het middenmanagement stelt aan de hand van het beleid van de directie een afdelingsbeleid vast, vertaalt dit beleid in afdelingsplannen, beoordeelt en stuurt de uitvoering daarvan en rapporteert de resultaten aan de directie.De functie-inhoud van het middenmanagement is sterk aan het veranderen.

8.3.4 Uitvoerende medewerkers:Bij de uitvoerende medewerkers vindt de feitelijke transformatie plaats. Input wordt dmv een transformatieproces omgezet in output. Op dit niveau ie er sprake van primaire processen die

rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand komen van een product of dient. De secundaire processen dienen om de primaire processen goed en ongestoord te laten verlopen. De besturende processen geven weer richting aan de primaire en secundaire processen.Op dit niveau worden vooral dirigerende taken uitgevoerd. Het besturen bestaat met name uit het nemen van operationele beslissingen.

8.3.5. Ondernemingsraad:De ondernemingsraad (OR) staat in wezen buiten de normale bestuursniveaus in een organisatie. De OR bestaat uit leden die door in de organisatie werkzame personen rechtstreeks worden uitgekozen. De OR heeft invloed op de besluitvorming binnen de organisatie.