Een analyse en gestructureerde aanpak - Geldvoorelkaar.nl · 2012-09-27 · Dat implementeren een...

Zorgvernieuwing implementeren Copyright Implementation IQ Pagina - 1 van 7

Zorgvernieuwing implementeren Een analyse en gestructureerde aanpak

Mark Bloemendaal,

Samenvatting: In dit artikel wordt besproken hoe een zorginnovatie zodanig op een gestructureerde wijze geïmplementeerd wordt in een zorginstelling, dat dit leidt tot een duurzame toepassing en integratie in het normale zorgproces. Geconstateerd wordt dat een dergelijk implementatieproces in de praktijk vaak stroef verloopt of zelfs geheel strandt. Ook gebeurt het vaak dat na verloop van tijd de innovatie ‘in de kast wordt gezet’. De belangrijkste redenen voor dit falen worden uiteengezet, gevolgd door een marsroute naar een wél succesvolle implementatie. Dit artikel sluit af met een samenvatting en conclusie, en met de missie en propositie van Implementation IQ. Key words: Zorguitvinding, Innovatie, Implementatie. HET PROBLEEM Zorginstellingen staan van alle kanten onder druk om te veranderen: vanuit de overheid, de verzekeraars, de professionals en uiteraard ook vanuit de patiënt. Deze druk heeft verschillende componenten: financieel (kostenbesparing), effectiviteit (personeelstekort), veiligheid en inhoudelijke vernieuwing (nieuwe behandelmethodes). Zowel de richting als het karakter van deze veranderingskrachten zijn divers en complex. Daarnaast zijn de belangen en richtingen van deze krachten niet altijd in lijn en soms zelfs tegengesteld. Een constante stroom van verandering en vernieuwing biedt zich aan om als kans, noodzaak of opdracht door de zorginstelling gebruikt te gaan worden. Het in gebruik nemen van zo’n vernieuwing wordt door de Van Dale bestempeld als zorginnovatie. Het veranderingsproces zelf dat leidt tot de toepassing in de zorg, heet implementatie. Dit implementatieproces blijkt in de praktijk complex, risicovol en tijdrovend. Veel implementatieprocessen leveren niet het gewenste resultaat op, namelijk het uiteindelijke duurzame gebruik van de vernieuwing. Dit

leidt tot dubbele schade voor de zorginstelling: direct in de zin van kosten en frustraties, indirect in de zin van het niet gaan toepassen van de vernieuwing. Deze indirecte kosten kunnen soms fors oplopen, met als uiterste consequente dat in het geval van een plicht tot vernieuwing, een afdeling van de zorginstelling mogelijk moet sluiten. Het is dus van het grootste belang om de kans op succes en de kwaliteit van het implementatieproces zo groot mogelijk te laten zijn.

DE 6 REDENEN WAAROM HET VAAK MIS GAAT

Dat implementeren een complex en ingewikkeld proces is, wordt in de literatuur breed bevestigd. De hoofdredenen achter het optreden van complicaties in dit proces zijn:

1. Incompleet zicht op de stakeholders 2. De vernieuwing voldoet onvoldoende aan de

eisen en wensen van de stakeholders 3. Suboptimaal ontworpen implementatieproces

met onvoldoende doordachte interventies en tekortschietende middelen

4. Onvoldoende gecommitteerde resources (tijd, middelen, geld) om het proces behoorlijk uit te kunnen voeren

5. Onvoldoende sterke projectorganisatie en projectbegeleiding

6. Onvoldoende bestuurlijke / politieke ondersteuning

Het is evident: er zijn nogal wat redenen waarom een implementatieproces mis kan gaan. Interessant is om hier op te merken dat punt 1 en 2 met de vernieuwing zelf te maken hebben. De overige 4 punten hebben alleen maar met het implementatieproces van doen. Een sterke vernieuwing levert dus – hoe belangrijk ook – niet meer dan de basis voor een goed implementatieproces. Ad 1. Incompleet zicht op de stakeholders De definitie van een stakeholder is ‘belanghebbende’. Het is een persoon, groep of afdeling binnen én ook buiten de zorginstelling. Vaak wordt er tijdens de implementatie van een vernieuwing plotseling halverwege het proces tegen een ‘vergeten’ stakeholder aangelopen. Bijvoorbeeld de ICT afdeling die toch onverwacht noodzakelijk blijkt om de ICT infrastructuur ten behoeve van de implementatie aan te passen. Als dan de ICT afdeling geen tijd of budget heeft, en sowieso geïrriteerd is om wederom pas achteraf van de eigen rol op de hoogte gesteld te worden, dan stokt het proces. Ook extern kunnen er vergeten partijen zijn. Ad 2. De vernieuwing voldoet onvoldoende aan de eisen en wensen van de stakeholders Per definitie hebben stakeholders een belang in relatie tot

de vernieuwing. Dit belang vertaalt zich in eisen aan de

White Paper

Zorgvernieuwing implementeren

2012 Copyright Implementation IQ Pagina - 2 van 7

vernieuwing, wensen ten aanzien van de nieuwe situatie en persoonlijke waarden en belangen. Een uitvinding kan op zichzelf in orde zijn, en ook goed hebben gescoord ten aanzien van het kernproces waar de uitvinding ingezet wordt, maar vervolgens aan een aantal andere eisen en wensen minder goed voldoen. Als men zich hiervan niet voldoende bewust is, dan kunnen deze eisen tijdens de implementatie alsnog naar voren komen en is het einde verhaal voor het proces. Kwaliteiten, hordes en valkuilen De eigen kwaliteiten van de uitvinding vormen de eerste tegemoetkoming aan de eisen en wensen van de stakeholders. Wat moet de uitvinding hebben en bieden om daadwerkelijk gebruikt te worden? Deze kwaliteiten komen van binnenuit, zijn inherent aan de raison d’être van de uitvinding. Dit aspect van een uitvinding zit meestal wel goed, omdat juist daar tijdens de ontwikkeling veel aandacht aan is besteed. Vervolgens zijn er de eisen die voortkomen uit wat wij de hordes noemen. Hordes zijn de zichtbare externe voorwaarden die de zorgsector aan de uitvinding stelt, zoals kosten- en veiligheidscriteria, maar ook gebruiksgemak. Omdat ze zichtbaar zijn, worden deze hordes in de regel al in de ontwikkeling van de uitvinding meegenomen. Behalve als er een horde vergeten wordt natuurlijk, en ook dat gebeurt (te) vaak. De echte killers in het implementatieproces zijn echter de valkuilen. Kenmerkend voor een valkuil is dat deze zich pas openbaart als men er in valt. En dan is het te laat. Implementatieprocessen zijn bezaaid met valkuilen. Valkuilen vooraf herkennen en daarmee tot een horde maken, is dan ook cruciaal voor het succes van de uitvinding. Verzuimen dit afdoende te doen, is de verklaring voor een overgroot deel van de mislukte implementaties. Kosten versus baten Een andere oorzaak voor ‘implementatiefalen’ is onvoldoende oog voor de persoonlijke kosten/baten rekening van de zorgverleners. Zorg leveren is mensenwerk. Het leveren van zorg vandaag de dag is een complex proces dat onder tijdsdruk gerealiseerd wordt. Tel daarbij op het belang van het leveren van een goede kwaliteit zorg en het gegeven dat fouten snel tot patiëntschade kunnen leiden, dan is het evident dat iedere zorgverlener onder druk werkt. Vanuit dit gegeven, is het veranderen van werkwijzen en methodes – wat bij elke implementatie het geval is - ‘duur’ in de zin van extra persoonlijke energie. Dan is het alleen maar logisch dat de betreffende zorgwerker ‘terugbetaald’ wil worden in relatie tot de investering die hij/zij in het veranderingsproces moet doen. Deze menselijke kosten/baten rekening moet in orde zijn voor iedereen.

Ad 3. Suboptimaal ontworpen implementatieproces met onvoldoende doordachte interventies en tekortschietende middelen Suboptimaal Het implementeren van een vernieuwing vraagt al snel om de betrokkenheid van vele stakeholders en om een verandering van meerdere direct en indirect onderling verbonden werkprocessen. Een reeds aanwezige keten van processen moet daarbij veranderen naar een vernieuwde keten. De verhouding tussen (groepen van) stakeholders verandert daarbij mee. Het is belangrijk om deze veranderingen optimaal te ontwerpen, en wel zo dat de (groep van) stakeholders in de nieuwe context de vernieuwing vervolgens zo snel mogelijk kan (blijven) gebruiken. En vooral niet hoeft te wachten. Een suboptimaal ontworpen proces leidt tot weglekken van motivatie, kennis en voortgang. Onvoldoende doordacht Het implementatieproces is opgedeeld in veranderingsstappen. Per stap worden er concrete acties uitgevoerd, wij noemen dit interventies. Iedere activiteit die door een stakeholder wordt waargenomen is in feite een interventie. Voorbeelden: overleg, informatieve email, verspreiding van achtergrondinformatie, instructie en presentatie, etc. Een interventie is iedere activiteit met een bepaald doel in relatie tot het veranderingsproces. Elk van deze activiteiten moet voldoende doordacht zijn, omdat ze allemaal belangrijk – en vaak zelfs cruciaal – zijn voor implementatiesucces. Hierbij is vooral ook de mens belangrijk naast de techniek. Wij benaderen die mens vanuit drie invalshoeken: de communicatiestijlen, het veranderingsmanagement en de leerstijlen. Communicatiestijlen: het overbrengen van informatie naar de stakeholders is de hoeksteen van een succesvol implementatieproces. Alle mensen zijn verschillend. Ook als het gaat over de manier waarop zij informatie kunnen of willen ontvangen. Sommige mensen zijn visueel ingesteld en willen op hoofdlijnen geïnformeerd worden. Anderen liefst schriftelijk en met zo veel mogelijk detail. Daarnaast zijn er de verschillende wereldbeelden met bijbehorende waarden, die groepen professionals in de zorg kenmerken. In een complexe zorginstelling mondt dit alles uit in sterk uiteenlopende eisen aan de communicatie met de verschillende stakeholders. Interventies die met dit gegeven geen rekening houden, zullen de stakeholders niet of onvoldoende raken. Veranderingsmanagement: volgens de leer van het veranderingsmanagement verandert iedere mens stapsgewijs. Allereerst moet hij/zij een verandering willen accepteren en mentaal besluiten de verandering aan te



willen gaan (Adoption). Hierna kan de feitelijke verandering plaatsvinden (Change). Echter: iedere mens heeft de neiging terug te vallen in oude patronen. Daarom is het cruciaal dat de verandering goed verankerd wordt (Embedding). Een implementatie is uiteindelijk pas ‘veilig’, als de vernieuwing zelf de nieuwe operationele standaard is geworden. Na een jaar gebruik moet niemand de zorginnovatie meer als ‘nieuw’ bestempelen. Een veranderingsproces dat niet uitgewerkt is in interventies die inhaken op deze drie basisstappen, zal hoogstwaarschijnlijk falen. Leerstijlen: waarschijnlijk bevat ieder implementatieproces een opleidingselement. Zo zullen er stakeholders zijn die op een gestructureerde wijze moeten leren werken met de vernieuwing. Deze instructie of opleiding moet per stakeholder of stakeholdergroep aansluiten op de persoonlijke leerstijl van de deelnemers. Tekortschietende middelen Het is van groot belang dat alle interventiemiddelen professioneel uitgewerkt en toegepast worden. Kwaliteit is van afstand zichtbaar en sluit direct aan bij het kwaliteitsbewustzijn van de stakeholders. Gezien het chronisch tijdsgebrek bij de zorginstelling, is het ook van groot belang dat iedere interventie maximaal effectief is. Een implementatieproces kan snel stranden als op dit punt in de ogen van de stakeholders onvoldoende wordt gescoord. Ad 4. Onvoldoende gecommitteerde resources (tijd, middelen, geld) om het proces behoorlijk uit te kunnen voeren Ieder implementatieproces vereist resources. Ten eerste is dit de beschikbare tijd van stakeholders. Zonder fysieke of mentale aanwezigheid bij interventies is een stakeholder niet te veranderen. Hij/zij moet het niet alleen willen, maar het ook binnen de eigen huidige tijdsdruk kunnen. Ten tweede zijn er vaak middelen nodig. Deze kunnen procesgerelateerd zijn (informatiebrochures, lesmaterialen, vergaderkamers etc.), of direct gekoppeld aan de vernieuwing (ICT aansluiting, fysieke aanpassing van een ruimte). Tot slot kost een implementatieproject altijd geld. Een op de ambitie toegesneden budget is dan ook een voorwaarde. Bovenstaande resources moeten niet alleen beschikbaar, maar ook gecommitteerd zijn om op het juiste moment in het proces geleverd te worden. Implementatieprocessen struikelen niet alleen over een gebrek aan commitment om te leveren, maar ook over het niet op tijd willen of kunnen leveren van de benodigde resources. Stagnatie of afbreuk is dan het gevolg. Ad 5. Onvoldoende robuuste projectorganisatie en projectleiding Projectorganisatie Een implementatieproces moet altijd door een projectorganisatie worden begeleid, die een logische en

complete weerspiegeling is van de betrokken stakeholders. Deze weerspiegeling zorgt ten eerste voor een ‘antenne’ naar de verschillende stakeholders toe. Signalen worden eerder opgevangen en bijsturen is gemakkelijker. Ten tweede zorgt een goede weerspiegeling voor een gevoel van ‘vertegenwoordigd’ zijn. Er is hiermee een zichtbare bewaking in het proces ingebouwd van de persoonlijke belangen, evenals een kanaal waarlangs de stakeholders hun input en feedback kunnen leveren. Ten derde zorgt een projectteam dat alle stakeholders representeert, voor robuustheid. Mocht een stakeholder op de rem willen trappen, dan is een robuust team in staat een positief tegenwicht te vormen. Er is voldoende massa om aan de andere kant van de boot plaats te nemen. Een onvoldoende robuust projectteam ontbeert de antenne, verzuimt stakeholders te vertegenwoordigen en heeft niet het gewicht om omslaan van de boot te voorkomen. Projectleiding Uit de voorgaande punten is inmiddels helder naar voren gekomen dat het bedenken, produceren en uitvoeren van een implementatie geen eenvoudige opdracht is. De verantwoordelijk projectleider moet ten eerste inhoudelijk de kwaliteiten hebben om dit proces in te richten en te leiden. Daarnaast is het ook evident dat de projectleider zich als spin in het implementatieweb moet (kunnen) bewegen. Daar moeten dan geen andere spinnen in zitten die geen ‘vriend’ zijn van de projectleider. Hij moet tot op zekere hoogte persoonlijk door één deur kunnen met alle stakeholders. Indien een projectleider niet over deze inhoudelijke en organisatorische aspecten beschikt, is de kans aanzienlijk dat het implementatieproces stagneert. Ad 6. Onvoldoende bestuurlijke / politieke ondersteuning Een implementatieproces is zeer veel omvattend en raakt de organisatie op vele facetten bij vele stakeholders en zowel vakinhoudelijk als persoonlijk. Het proces zal in de praktijk altijd momenten kennen waarbij onvoorziene effecten optreden zoals een plotselinge belangentegenstelling, extra benodigde resources of andere complicaties als resultaat van de hierboven genoemde punten. Om ook dan verder te kunnen, is het essentieel dat het besluit tot het invoeren van de vernieuwing vooraf bestuurlijk / politiek is verankerd. Als het besluit ‘voor de Bühne’ is genomen of vooraf niet politiek is afgewogen tegen de andere belangen, dan zal juist bij een onvoorzien moment het proces alsnog stagneren. Met in dit geval maximale frustratie en politieke fall-out: de duurste mislukking.



MARSROUTE NAAR SUCCES Het benoemen en ordenen van de problemen is belangrijk en geeft inzicht, maar het gaat vervolgens over de oplossingen. Op grond van de hiervoor besproken zes redenen voor falen, hebben wij de volgende marsroute naar succes geïdentificeerd. 1) Stakeholders in kaart brengen 2) Relevante succes- en faalfactoren in kaart brengen 3) Matching-analyse 4) Matching-besluit (GONOGO) 5) Veranderingsanalyse 6) Resource-analyse 7) Projectcommitment-besluit (GONOGO) 8) Opstart projectteam 9) Implementatieproces-ontwerp en interventieproductie 10) Volledige projectplanning 11) Projectuitvoering 12) Evaluatie en afsluiting Ad 1. Stakeholders in kaart brengen Om goed met de stakeholders om te kunnen gaan, moeten we niet alleen in kaart brengen wie het zijn, maar ook wat hun relatie is met de vernieuwing – en later hopelijk de innovatie – en met elkaar. Een instrument dat wij hiervoor hebben ontwikkeld, de IQ Stakeholder Map, geeft de stakeholdergroepen aan en hun plek ten opzichte van de vernieuwing. De IQ Stakeholder Map onderscheidt zes stakeholdergroepen (Figuur 1). Kern: De kern-stakeholders van het feitelijk gebruik. Bijvoorbeeld: de patiënt en chirurg. Eerste ring: Operationeel direct betrokken bij het kernproces. Bijvoorbeeld: de OK assistent, maar ook de anesthesist. Tweede ring: Operationeel indirect betrokkenen. Bijvoorbeeld: CSA, operatievoorbereiding, magazijn.

Derde ring: Direct voorwaardenscheppend voor gebruik. Bijvoorbeeld: voorraadmanagement, assortiments- coördinatie, service en reparatie, opleiding. Vierde ring: Intern en extern randvoorwaardelijk voor (breed) implementatiesucces. Bijvoorbeeld: financiën, management, personeelszaken; beroepsvereniging, overheid, verzekeraars. Vijfde ring: Beïnvloeders van (breed) implementatie-succes. Bijvoorbeeld: (sociale) media, publieke opinie. Het is hierbij belangrijk te realiseren dat hoewel de stakeholdergroepen misschien naar de rand toe minder direct betrokken zijn, ze voor de vernieuwing wèl altijd cruciaal kunnen zijn om het implementatieproces tot een goed einde te brengen. Macht van de stakeholders De macht van de stakeholders kent twee hoedanigheden. Als hindermacht zijn alle stakeholdergroepen even belangrijk. In de zorg is iedere groep bij machte om de implementatie te doen stokken. Als positieve macht met betrekking tot een brede implementatie, worden de stakeholders zelfs belangrijker naar mate ze verder in de buitenste ringen zitten. Wie zich alleen op de binnenste ringen concentreert, vergeet dus gegarandeerd een paar hindermachten en negeert de belangrijkste stakeholders voor écht succes. Het helpt enorm als de ‘leverancier’ van de vernieuwing deze analyse al (geheel of gedeeltelijk) heeft gedaan. Heeft hij zijn huiswerk gedaan dan is deze informatie beschikbaar en is zijn werk als startpunt te gebruiken. Het juiste gebruik van de IQ Stakeholder Map zorgt er vervolgens voor dat er niemand wordt vergeten en dat van

Figuur 1, IQ Stakeholders Map



alle stakeholders de mate van belang en betrokkenheid bij de uitvinding en het implementatieproces scherp in beeld komt. Wat ook kan helpen is de lijst van stakeholders die Implementation IQ heeft aangelegd en dagelijks aanvult met de praktijkervaring opgedaan in onze projecten. Ad 2. Relevante succes- en faalfactoren in kaart brengen Nadat we voor een uitvinding en implementatieproces de stakeholders in kaart hebben gebracht, gaat het er vervolgens om welke belangen en behoeften ze hebben en hoe deze zich vertalen naar eisen aan de uitvinding. Het verzamelen en vervolgens wegen van deze criteria is een klus op zich. Maar ook hier kan (als het goed is) de ‘leverancier’ een belangrijke eerste aanzet geven. Hij heeft de vernieuwing immers bedacht met een scherp beeld van wat deze gaat opleveren voor (alle) stakeholders. Heeft hij zijn huiswerk goed gedaan dan is deze informatie beschikbaar. Wat dit inhoudelijk punt betreft kan Implementation IQ helpen met onze verzameling van 104 succes- en faalcriteria. Het is voor het eerst dat zoveel criteria in één overzicht staan. En we blijven fanatiek doorverzamelen. De 104 succes- en faalfactoren zijn niet alleen medisch, maar ook organisatorisch, procestechnisch en zelfs communicatief. Ze komen van alle verschillende stakeholdergroepen. De criteria vormen bovendien geen statisch geheel: ze kunnen zich gaandeweg het proces alsnog gaan vormen of groter worden. Ad 3. Matching-analyse De informatie die 1 en 2 opleveren geeft een helder beeld van wat de kwaliteiten zijn van de vernieuwing en welke door de organisatie gestelde eisen vanuit de stakeholders ‘opgelegd’ worden aan de vernieuwing. Deze analyse maakt de situatie inhoudelijk inzichtelijk. Een slimme ‘leverancier’ ondersteunt dit proces door middel van het aanleveren van zogenaamde ‘matching criteria’. Een subset van kwaliteiten en eisen, aan de hand waarvan de betreffende instelling nut en noodzaak van deze specifieke vernieuwing kan wegen. Ad 4. Matching-besluit (GONOGO) Vervolgens moet besloten worden of de vernieuwing past bij de organisatie en of we het écht willen. Dit is een inhoudelijk en politiek besluit op hoofdlijnen dat het draagvlak vormt voor het verdere proces. Het resultaat is ook dat dit besluit de hierna volgende noodzakelijke tijdsinvestering voor stap 5 en 6 schraagt. Afhankelijk van de complexiteit en de mate waarin de ‘leverancier’ zijn huiswerk heeft gemaakt, kosten stap 5 en 6 meer of minder tijd – maar tijd kosten ze. Er zijn veel voorbeelden in de praktijk te vinden waarbij deze cruciale stap wordt overgeslagen. Als dan later blijkt dat de ‘match’ tussen de zorginstelling en de vernieuwing

onvoldoende sterk is, stagneert het implementatieproces. Zeker als deze ‘mismatch’ voorzien had kunnen worden, is dat een nodeloze verspilling van veel tijd, energie, menskracht en een bron van frustratie. Ad 5. Veranderingsanalyse De volgende stap is dat er gekeken wordt naar de stakeholders vanuit een veranderingsperspectief. Hoe werken de stakeholders nu en wat is de impact van de vernieuwing op hun werkproces? Wat is de huidige situatie (A)? En wat wordt de uiteindelijke situatie (B)? En hoe komen we van A naar B? Deze verandering kan complex zijn maar ook simpel. En voorbeeld van complex is het aanleren van het gebruiken van een operatierobot door de chirurg. Een eenvoudiger voorbeeld is het inregelen en controleren van het onderhoud op deze robot. Beide zijn evenzeer van belang want de complete verandering is een keten: slecht onderhoud doet immers de OK sluiten. De veranderingsanalyse levert voor alle stakeholders een beeld op wat voor hen – concreet – het implementatieproces inhoudt. Ad 6. Resource-analyse Nu we weten welke stakeholders er hoe moeten veranderen, kunnen we een inschatting maken van de benodigde resources. Het geheel van middelen, activiteiten, betrokken personen is nu op te stellen. Het is belangrijk dit vooraf scherp in beeld te hebben. Tijdens het proces ontdekken van extra benodigde resources vormt een groot risico omdat dan a) alsnog besloten moet worden deze voor het proces beschikbaar te maken b) het praktisch onmogelijk kan blijken deze binnen de planning van het proces beschikbaar te kunnen maken. In beide gevallen een reden voor het stagneren of zelfs afbreken van het implementatieproces met alle consequenties van dien. Ad 7. Projectcommitment-besluit (GONOGO) Nu de benodigde resources in kaart zijn gebracht, is het noodzakelijk dat deze voorafgaand aan het project ook worden gecommitteerd. Dit zijn niet alleen de inhoudelijke middelen (materialen, geld) maar vooral ook de tijd en beschikbaarheid van personen. Hierbij is niet alleen instemming vanuit het management belangrijk, maar ook persoonlijke instemming van direct betrokken resources. Het gaat om het openlijk aangaan van het commitment om het project te gaan doen met alle consequenties. Het kan zijn dat er uit de resource-analyse benodigdheden blijken die in feite los staan van de vernieuwing zelf: bijvoorbeeld het gereedkomen van een reorganisatie in een betrokken afdeling. Er is dan een afhankelijkheid gevonden met een ander veranderingsproces. Dit zal tot gevolg moeten hebben dat de start van het implementatieproject uitgesteld wordt totdat aan deze voorwaarde is voldaan. Het opschorten van een implementatieproces is altijd verstandiger dan ‘alvast te starten’. Met betrekking tot cruciale persoonsresources is het essentieel om robuustheid in te bouwen. De zorg is nu



eenmaal een omgeving waarbinnen de term ‘verhinderd vanwege spoedgeval’ een te accepteren systeemgegeven is. Dat valt niet te veranderen. Wat wel georganiseerd kan worden, is een vooraf afgesproken vervangingsresource zodat bij een spoedgeval het implementatieproces kan doorgaan. Ad 8. Opstart projectteam Na het besluit tot committeren van de benodigde resources kunnen we aan de slag. Om het project direct robuustheid te geven is het opstarten van het (in de resources beschreven) projectteam de eerste stap. Hiermee ontwikkelt het project direct na de inhoudelijke GO, momentum en draagvlak. Bovendien is daardoor de voortgang niet meer alleen afhankelijk van de projectleider. Het implementatieproces zèlf krijgt een gezicht. Ad 9. Implementatieproces-ontwerp en interventieproductie De veranderingsanalyse levert de basis voor het kunnen ontwerpen en produceren van alle interventies. Zoals eerder besproken moet hierbij worden opgelet dat de juiste processtappen (logische volgorde, slimme clustering van stakeholders) worden gevolgd en inhoudelijk de interventies adequaat worden uitgewerkt (communicatie, veranderingsproces, leerstijlen). Als het goed is, heeft de ‘leverancier’ van de vernieuwing hier al veel voorwerk gedaan. Ad 10. Volledige planning De resultaten uit stap 9 kunnen nu gecombineerd worden met de daadwerkelijke praktische beschikbaarheid van personen en resources. Er is een concrete tijdlijn te maken. Het is van groot belang dat deze vooraf van A t/m Z uitontwikkeld en vastgesteld wordt met alle stakeholders. Op deze wijze krijgt iedereen inzicht in het hele proces met wat er wanneer gepland is. Hierna kan de toekomst zich ‘om het implementatieproces heen vouwen’ in plaats van andersom. Het implementatieproces is een trein die zodra deze eenmaal in beweging is, vooral in beweging gehouden moet worden. De belangrijkste motor daarvoor is een robuust plan, voorzien van (onzichtbare) ruimte voor uitloop, zodat onvoorziene gebeurtenissen en spoedgevallen kunnen worden opgevangen. Ad 11. Projectuitvoering In tegenstelling tot de gemiddelde ‘muddling through’ implementatieprojecten is na het grondig uitvoeren van de stappen 1-10 de daadwerkelijke uitvoering een feest. Er is politieke dekking, de resources zijn gecommitteerd, er is een plan en inhoudelijk worden alle belangrijke aspecten geadresseerd. De projectleider houdt feeling met de stakeholders via de projectteamleden. Mochten er onvoorziene ontwikkelingen zijn – en dit is een natuurgegeven - kan de projectleider hier of zelf, of met leden van zijn projectteam of met het gehele team op inspringen. Eventueel wordt assistentie gevraagd van het

management, wat immers de ‘GO’ heeft gegeven inclusief de bijbehorende mandaten. Ad 12. Afsluiting en evaluatie Alle interventies van het implementatieproces zijn uitgevoerd en afgerond. Het project is klaar. Het implementatieproject voorziet in interventies die de verankering van de vernieuwing waarborgen (Embedding). Tijdens de afsluiting moet bepaald worden welke personen na afronding verantwoordelijk blijven voor een doorgaande supervisie op de Embedding interventies. Dit aspect moet namelijk ook na afronding van het project geborgd blijven. Het projectteam wordt nu ontbonden en men kan terugkijken op het implementatieproces. Uiteraard is het dan belangrijk voor de projectteamleden en het management om een evaluatie van het proces te maken, als leermoment naar toekomstige trajecten.

DE ROL VAN DE LEVERANCIER VAN DE VERNIEUWING

Het is duidelijk dat het implementatieproces sterk ondersteund kan worden door de ‘leverancier’ van de vernieuwing. Deze leverancier heeft immers de vernieuwing (als het goed is) ontwikkeld en gevalideerd met de betrokken stakeholders. Ook is – tenzij de vernieuwing in Nederland nog helemaal nieuw is – de vernieuwing al meerdere malen in andere zorginstellingen geïmplementeerd. In beide gevallen is er al een grote hoeveelheid informatie en materiaal beschikbaar die het implementatieproces in de zorginstelling enorm kan helpen. Het zou ook de verantwoordelijkheid en ambitie van de leverancier van de vernieuwing moeten zijn om het implementatieproces te ondersteunen met deze materialen. Het is immers het uiteindelijke belang van iedere leverancier om de vernieuwing daadwerkelijk gebruikt te zien worden.

SAMENVATTING EN CONCLUSIE We hebben in dit artikel uiteengezet dat er vele richtingen en redenen zijn voor een zorginstelling om vernieuwingen in de organisatie te laten werken. Volgens de Van Dale is ‘het laten werken van een nieuwigheid’ gelijk aan ‘innoveren’. Het proces om een vernieuwing in een organisatie te laten werken noemen we implementeren. En dit proces is complex. Wij hebben 6 factoren genoemd waarop deze implementatie mis gaat:



Vasalisplantsoen 17 3454 LT De Meern T : +31 (0)30 268 14 86 E : [email protected] W : www.implementation-iq.nl

1. Incompleet zicht op de stakeholders 2. De vernieuwing voldoet onvoldoende aan

de eisen en wensen van de stakeholders 3. Suboptimaal ontworpen

implementatieproces met onvoldoende doordachte interventies en tekortschietende middelen

4. Onvoldoende gecommitteerde resources (tijd, middelen, geld) om het proces behoorlijk uit te kunnen voeren

5. Onvoldoende sterke projectorganisatie en projectbegeleiding

6. Onvoldoende bestuurlijke / politieke ondersteuning

Op basis van de realisatie van de mogelijke complicaties is het mogelijk een gestructureerde aanpak te definiëren. In dit artikel stellen wij een 12 punts stappenplan voor: 1) Stakeholders in kaart brengen 2) Relevante succes- en faalfactoren in kaart brengen 3) Matching-analyse 4) Matching-besluit (GONOGO) 5) Veranderingsanalyse 6) Resource-analyse 7) Projectcommitment-besluit (GONOGO) 8) Opstart projectteam 9) Implementatieproces-ontwerp en interventieproductie 10) Volledige projectplanning 11) Projectuitvoering 12) Evaluatie en afsluiting Het plan voorziet in een stapsgewijze adressering van de eisen die een implementatieproces stelt. Het resultaat is een optimaal en succesvol implementatieproces waardoor de zorgvernieuwing ook echt gaat werken. En pas dan is er sprake van innovatie.

OVER IMPLEMENTATION IQ

Waarom Implementation IQ De zorg wordt onhoudbaar veel duurder. Een cruciale oplossing is zodanig innoveren dat de zorg én beter, én goedkoper wordt. En dat kan: dagelijks komen innovaties op de markt die dit procesmatig, medisch of technisch mogelijk maken. Bedroevend weinig van deze innovaties werken echter duurzaam én breed in de zorgpraktijk. Dat komt vooral omdat de implementatie van de innovaties faalt. Hierdoor lekt enorm veel geld, energie en goede wil weg. En worden de kansen die de innovatie biedt, niet gepakt. Wij vinden dit zonde en onacceptabel. Daarom richten wij ons op het optimaal en veel kansrijker inrichten van implementaties. Onze missie daarbij:

Implementation IQ laat zorginnovatie werken. Wat wij doen en hoe Ontwerpen en begeleiden van implementatieprocessen Wij ontwerpen en begeleiden implementatieprocessen met een hogere slaagkans en een significante reductie van tijd, geld en inspanning. Wij verzorgen zowel eenmalige trajecten als een brede uitrol over meerdere afdelingen en zorginstellingen. Onze diensten ondersteunen de zorginstelling bij de implementatie van de innovatie. Deze diensten kunnen apart, maar ook in één pakket samen met de innovatie aan de zorginstelling aangeboden worden. Hoe dan ook, de combinatie van innovatie en ondersteuning bij implementatie vergroot de slaagkans van een succesvolle brede uitrol enorm. Ondersteuning bij ontwikkeling Om de brug tussen innovatie en implementatie te slaan, ondersteunen wij zorginnovators bij de ontwikkeling van hun vinding. Dit levert een innovatie op die optimaal aansluit bij de zorgpraktijk en het krachtenveld van stakeholders in de zorginstelling. Op deze manier vergroten wij, parallel aan de ontwikkeling van de innovatie, de ´implementatiekracht´ ervan. Innovatie en toekomstige implementatie zeer nauw op elkaar afstemmen, vormt het beste recept voor duurzaam succes in de markt. Delen van implementatiekennis en –vaardigheden Wij delen graag onze kennis met zorginstellingen die jaarlijks vele innovaties dienen te implementeren. Onze IQ Workbench levert deze zorginstellingen het instrumentarium om de ´match´ tussen innovatie en de zorgomgeving te beoordelen en van daaruit vervolgens de implementatie te optimaliseren. Dit zorgt ervoor dat de zorginstelling een veel hoger succesgehalte van de implementatieprocessen kan bereiken.

Een analyse en gestructureerde aanpak - Geldvoorelkaar.nl · 2012-09-27 · Dat implementeren een...

Documents

Transcript of Een analyse en gestructureerde aanpak - Geldvoorelkaar.nl · 2012-09-27 · Dat implementeren een...