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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS–GRADUAÇÃO LATO-SENSU
EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
ANA CLAUDIA CONCEIÇÃO DA SILVA ORIENTADOR: PROFESSOR MARCO ANTÔNIO LAROSA
RIO DE JANEIRO-RJ SETEMBRO DE 2003
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-
GRADUAÇÃO LATO –SENSU
EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
ANA CLAUDIA CONCEIÇÃO DA SILVA
ORIENTADOR: PROFESSOR MARCO ANTÔNIO LAROSA
RIO DE JANEIRO - RJ
SETEMBRO DE 2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
PROJETO VEZ DO MESTRE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS:
Este estudo tem por objetivo refletir sobre a importância da
Educação Corporativa para o fortalecimento da cultura
organizacional de empresas que buscam maiores resultados
no mercado, valorizando o seu capital intelectual.Objetiva-se
cumprir requisito final para aprovação na disciplina
Metodologia Científica do curso de Pós –Graduação “Lato-
Sensu”.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo privilégio de ter uma família, um lar e muita saúde para
prosseguir na busca dos meus ideais.
A minha mãe, por todo carinho, força e atenção dedicados a mim desde o meu
nascimento, o que tem me dado forças para continuar a
busca dos meus objetivos de crescimento pessoal e
profissional.
Aos meus padrinhos, pela presença amiga em todos os momentos, transmitindo-
me valores humanos que estarão sempre presentes, na
minha caminhada.
Aos meus mestres, pelos conhecimentos e experiências transmitidas.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu namorado William que tanto
colaborou para a minha decisão de buscar o curso de
Pedagogia Empresarial como enriquecimento profissional.
RESUMO
Em face do impressionante processo de globalização e competição acirrada que
caracteriza o mundo das organizações, elas vêm sofrendo enorme pressão para
se manterem em um processo permanente de inovação. Como a origem da
inovação reside nas idéias criativas dos indivíduos, a criatividade tem recebido
atenção crescente. Ela tem sido apontada como uma habilidade humana crítica,
que deve ser canalizada e fortalecida a favor do sucesso da organização. Muitas
organizações tendem a ignorar o potencial para a competência, responsabilidade
e produtividade, estimulando mais a dependência e a passividade do que a
iniciativa e a criatividade. Isso decorre de inúmeros problemas, em especial, da
falta de conhecimento acerca da missão e dos objetivos da empresa. Desta forma,
o ponto de destaque desta monografia é uma proposta de educação corporativa
com o objetivo de refletir sobre a importância do fortalecimento da cultura
organizacional de empresas que buscam maiores resultados no mercado,
valorizando o seu capital intelectual. O primeiro passo para a implantação de uma
proposta de Educação Corporativa é saber o que é uma organização e quais as
competências organizacionais que se quer desenvolver no âmbito das empresas
para que estas se mantenham equilibradas nas oscilações do mercado atual. Com essa pesquisa pude concluir que a Educação corporativa é uma alternativa
estratégica para fortalecer a organização, aumentando o capital intelectual, aquele
ativo que não aparece nos balanços financeiros das empresas, atraindo e retendo
talentos cada vez mais disputados pela concorrência.
Palavras - chave:
cultura - competência - aprendizagem
METODOLOGIA
Esse trabalho foi desenvolvido com base em pesquisas explorativas envolvendo
levantamento bibliográfico e análise de artigos e exemplos de empresas que já
implementaram uma proposta de Educação Corporativa.
A metodologia utilizada se destina a enriquecer a visão empresarial que se tem
atualmente, oferecendo oportunidades de desenvolver uma aprendizagem
organizacional que tenha por meta principal o fortalecimento e o direcionamento
para os valores e cultura desejados da empresa, criando talentos que possam
competir e manter a empresa no mercado de trabalho.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 9
ORGANIZAÇÕES CORPORATIVAS 9
CAPITULO II 17
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL 17
CAPITULO III 23
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 23
CAPITULO IV 31
PROPOSTA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA 31
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 40
ANEXOS 42
INTRODUÇÃO
Algumas empresas hoje ainda desconhecem que entre o investimento em
inovações tecnológicas e o desenvolvimento do aspecto humano, esse último faz
a diferença para que ocorram transformações no todo organizacional.
O ritmo das mudanças e inovações nos últimos tempos fizeram com que as
empresas e seus profissionais adquirissem uma postura mais atuante no
desenvolvimento do capital intelectual para manterem-se competitivos no
mercado.No entanto para que esse objetivo seja atingido é necessário que a
empresa, como um todo, tenha conhecimento acerca de sua missão e de seus
objetivos para que se possa desenvolver uma visão estratégica empresarial.
Desta forma, a Educação Corporativa vem se estruturando com o objetivo de
desenvolver competências que fortaleçam a cultura organizacional e garantam a
educação mais adequada ao sistema, criando um perfil intelectual próprio. Para
isso é necessário buscar condições favoráveis de inovação, flexibilidade e
motivação visando um melhor ambiente interno e conseqüentemente melhores
resultados para a empresa.
Hoje a Educação Corporativa é um dos fatores responsáveis pela geração de
empresas e pessoas engajadas e capazes de entender a realidade, construí-la e
modificá-la continuamente em busca do sucesso da organização.
Neste trabalho a Educação Corporativa será explorada como um planejamento
estratégico das empresas brasileiras que tem por objetivo manter o equilíbrio no
mercado atual considerando a oscilação política e econômica do país nos últimos
anos.
CAPÍTULO I
Organizações Corporativas
“A maior barreira para o sucesso será a visão antiquada daquilo que uma
organização deve aparentar e como ela deve ser gerenciada”.
Raymond E. Miles e Charles C. Snow
Ao se pensar uma proposta de Educação Corporativa o primeiro passo é entender
o que é uma organização, como ela funciona, quais são os seus objetivos, sua
missão e sua visão estratégica entre outros pontos considerados pregnantes para
o desenvolvimento de tal proposta.
Desta forma, é importante compreender a organização como um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde a
cooperação entre elas é essencial para sua existência. Uma organização somente
existe quando:
• há pessoas capazes de se comunicarem e que
• estão dispostas a contribuir com ações
• a fim de cumprirem um propósito comum.
Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades sociais (ou
agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de
atingir objetivos específicos. Isto significa que em termos de desenvolvimento uma
organização necessita das contribuições de cada participante para que dentro de
um planejamento estratégico seja possível construir, elaborar, reestruturar, ou
redefinir estratégias de ação à medida que os objetivos são atingidos ou à medida
que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor
esforço.De acordo com Idalberto Chiavenato:
“Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um
organismo social vivo e sujeito a mudanças”.(CHIAVENATO,1999 p25)
No entanto sabe-se que as contribuições de cada participante na organização
variam em função não somente das diferenças individuais existentes entre eles,
mas também do sistema de recompensas e contribuições aplicado pela
organização.Este aspecto se refere à cultura organizacional, que é o modo de ser
e de fazer da organização.Num primeiro momento os aspectos dessa cultura se
referem às crenças, valores
e certezas dos fundadores da organização. Num segundo momento, esses
aspectos são impostos aos contratados e quando entram em desacordo com o
que o ambiente da organização permite ou propicia, a empresa falha e nunca
desenvolve uma cultura inicial. Por outro lado, quando esses aspectos são
aprendidos em conjunto e compartilhados são tidos como corretos à medida que a
organização obtém sucesso.
A cultura organizacional na verdade é a soma de todas as certezas
compartilhadas e tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo da
história. É o resíduo do sucesso, pois para sobreviver e crescer no mercado, toda
a organização deve desenvolver certezas viáveis sobre o que fazer e como fazer.
A primeira coisa que se deve notar é que as certezas culturais envolvem não só os
funcionários internos de uma organização, mas também, o que é mais importante,
a forma como a organização se vê com relação a seus vários ambientes.
1.1- ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES
Uma organização pode ser pequena e simples ou grande e extremamente
complexa. O termo organização abriga uma enorme variedade de tamanhos,
estruturas, interações e objetivos.
Dentro dessa variedade e complexidade, existem dois tipos de elementos comuns
a todas as organizações:
1- O elemento básico – são as pessoas, cujas interações compõem a
organização. Uma organização está sempre em mudança, já que seus
membros podem mudar, embora as pessoas sempre estejam envolvidas
em seus relacionamentos através de alguma espécie de estrutura que
determina a existência da organização.
2- Os elementos de trabalho – são os recursos que ela utiliza e que podem
determinar sua futura eficiência, a saber: pessoas, recursos
não –humanos e recursos administrativos.
As pessoas (elemento básico da organização) desempenham um papel
enquanto elementos de trabalho, oferecendo a organização as seguintes
espécies de habilidades:
• Habilidade de fazer – desempenhar tarefas e atividades.
• Habilidade de influenciar – alterar o comportamento dos outros membros da
organização.
• Habilidade de utilizar conceitos – abstrair idéias e generalizações.
Toda a empresa precisa de alguns membros que executem as atividades
necessárias para atingir seus objetivos. Ao executar tais atividades, muitos desses
membros, utilizam conceitos como ferramentas de trabalho, planejando,
organizando e controlando o trabalho dos outros, abastecendo-os de motivação e
comunicação necessárias para o sucesso da organização. É justamente através
desta comunicação que surge o poder da influência que pode ser derivada da
posição social, do poder econômico, do poder político ou da personalidade do
indivíduo.
1.2- MISSÃO, ESTRATÉGIA E OBJETIVOS.
Para ser bem –sucedida em sua missão, sobreviver e crescer, uma empresa deve
satisfazer o que vários ambientes demandam e oferecem. A maioria das
organizações desenvolve certezas sobre sua missão básica e sua identidade,
sobre seus propósitos estratégicos, políticas financeiras, formas fundamentais de
organização e de trabalho, modo de se auto-avaliar e meios de se corrigir quando
percebe estar se afastando do objetivo.
1.2.1 - MISSÃO
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma
coisa.Todas as organizações têm uma missão a cumprir, ou seja, uma
incumbência. A missão representa a razão da existência de uma organização.
Significa a finalidade ou o motivo pelo qual organização foi criada e para que ela
deve servir.
A missão da empresa é um dos aspectos que devem ser resgatados a todo o
momento, através do processo de comunicação entre seus membros, pois faz
parte de sua cultura organizacional e interfere diretamente em sua produtividade.
Se os funcionários de uma empresa souberem quem são, o que fazem e por que
fazem, por conseqüência vão atender melhor as expectativas da sociedade, do
mercado e do cliente, uma vez que a missão envolve os objetivos essenciais do
negócio e está geralmente focalizada fora da empresa. Dessa forma a empresa
também conhecerá melhor a concorrência.
Quando uma empresa é criada, seus fundadores e primeiros líderes têm um forte
senso de missão e identidade – o que estão tentando ser, que produto ou
mercado estão tentando desenvolver, quem são e o que os justifica.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por
seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações.Para
tanto, a missão deve ser clara, objetiva, possível e principalmente impulsionadora
e inspiradora, refletindo um consenso interno de toda a organização e sendo
facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.
Muitas organizações bem-sucedidas estão continuamente atualizando e
ampliando a sua missão de modo a atender as exigências e avanços do
mercado dos negócios.
A missão de uma organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos
dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a
conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance.
Para que isso ocorra é fundamental que no ambiente organizacional haja
comunicação.
1.2.2 – VISÃO
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
É o ato de vir a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda a organização
deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo
de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer
fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes,
de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que
deve enfrentar para se manter no mercado, apostando num diferencial que a torne
melhor, mais respeitada e confiável à vista dos clientes.
Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser
do que para aquilo que ela realmente é. No mercado competitivo de hoje,
discussões acerca da missão, estratégia e objetivos de uma empresa devem estar
sempre em pauta, para que esta consiga se manter no mercado com estratégias
inovadoras que resultem no sucesso da organização.
A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a
formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona
como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais
decorrentes da visão da empresa.
1.2.3 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Toda a organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os
porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Suas metas, seus
objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os elementos
básicos (pessoas), dos quais depende para a consecução de seus fins, precisam
ser definidos.
Os objetivos organizacionais têm muitas funções:
• Ao apresentarem uma situação futura os objetivos indicam uma orientação
que a organização procura seguir e estabelecem linhas-mestra para a
atividade dos participantes;
• Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as
atividades de uma organização e até a sua existência;
• Os objetivos servem como padrões através dos quais os participantes e os
estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja,
a eficiência e o seu rendimento;
• Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e comparar
a produtividade da organização ou de seus órgãos ou ainda de seus
participantes.
São os objetivos que estabelecem a base para a relação entre a organização e o
seu ambiente. Dessa forma, precisam ser continuamente reavaliados e
modificados em função das mudanças do ambiente e da organização interna dos
participantes da empresa.
1.2.4 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da
empresa em relação ao ambiente que o circunda. Sendo assim, a
estratégia parte dos objetivos estratégicos, da missão e da visão que se pretende
realizar rumo a análise ambiental e a análise organizacional.
A análise ambiental verifica as oportunidades que devem ser aproveitadas e as
ameaças que devem ser neutralizadas.Já a análise organizacional verifica os
pontos positivos e negativos da empresa levantando capacidades e habilidades
que precisam ser aplicadas ou melhoradas para que a empresa seja bem –
sucedida.
Uma organização corporativa desenvolve-se a partir das pessoas que constituem
a principal vantagem ou desvantagem competitiva da empresa, dependendo da
maneira como são administradas.
É necessário buscar dentro de uma cultura organizacional os meios para que os
participantes da organização estejam compromissados com os objetivos, a missão
e a visão estratégica da empresa, para que esta atinja os fins a que se propõe,
tendo o sucesso como resultado das ações que dinamizem talentos e
competências organizacionais como elementos de integração e de sinergia.
CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
“A essência da moderna organização é tornar produtivos as forças e os
conhecimentos individuais e tornar irrelevantes as fraquezas individuais”.
Peter F Drucker
As organizações sociais e as pessoas sempre precisaram ter e, principalmente,
mostrar competência. Isso se deve cada vez mais aos avanços e mudanças
ocorridas na sociedade em termos políticos, organizacionais, comportamentais,
econômicos, culturais e tecnológicos.
A globalização da economia e a competitividade determinaram os seguintes
movimentos nas organizações:
• Movimento da qualidade total
• Movimento da reengenharia
• Movimento da valorização do capital humano
• Movimento da busca da excelência organizacional
Esses movimentos são valorizados a todo instante pelas organizações que tem
como visão de futuro o sucesso e o atendimento às expectativas do mercado em
termos de qualidade, idoneidade e modernidade que fazem o nome da empresa
ser respeitado graças ao diferencial apresentado e a quebra de paradigmas
organizacionais, que até então não contribuíam para a questão da competitividade.
O fator competitividade é a determinante mais forte no movimento em busca da
competência porque impacta tudo aquilo que está envolvido com o mundo dos
negócios. É no mundo dos negócios que as mudanças e evoluções acontecem
com mais agilidade e efetividade.
A competitividade começa nos negócios, passa pelo desenvolvimento das
tecnologias e chega as profissões e ao emprego, repercutindo também em outros
setores da sociedade como nas instituições de ensino.
Por força de diversas formas de pressão do meio ambiente, atuando sobre as
organizações que produzem e prestam serviços, para apresentarem melhores
padrões de qualidade e menores preços, surgiu a necessidade de se encontrarem
maneiras e meios de maximizar o desempenho dos profissionais, das equipes e
das lideranças. Dentre outras soluções
buscadas, duas se destacam como fundamentais:
a) Melhorar a utilização do potencial humano, o que significa identificar
e desenvolver competências e habilidades.
b) Melhorar a eficácia (competência) organizacional e de gestão de
recursos utilizados.
O crescente aumento da competitividade nos negócios obriga as empresas a
buscarem e adquirirem as competências que elas negligenciaram em tempos
anteriores, de menor concorrência, de maiores facilidades para obter lucros e
crescer.Nesse tempo as empresas estavam mais preocupadas em controlar a
conduta dos empregados do que em cuidar da melhoria da sua qualificação e
desempenho.
E, como conseqüência, as pessoas se acomodaram com padrões pouco exigentes
de qualificação, capacitação e atuação profissional, assim como
autodesenvolvimento pessoal e técnico. Mais ainda, as escolas e entidades de
treinamento se acomodaram, por sua vez, com padrões tradicionais de ensino,
mais voltados para o saber (muitas vezes inútil) do que para o saber fazer. Em
outras palavras, com o que estamos chamando agora de competências e
habilidades.
2.1 –CONCEITOS ATUAIS DE COMPETÊNCIA
O conceito de competência começou a adquirir novos significados e a importância
que tem hoje, no início da década de 70 quando iniciou-se a aplicação do conceito
de competência em Psicologia. Nos tempos atuais, o conceito de competência está
mais forte e ampliado, sendo aplicado a requisitos e atributos pessoais, assim
como os diversos aspectos empresariais e organizacionais: estratégia, operação,
tecnologia, gestão, negócios e outros.
Desta forma é importante destacar algumas das várias definições de competência:
1) “Capacidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer
determinada coisa” (Dicionário do Aurélio Buarque de Holanda).
2) “Observáveis características individuais – conhecimentos, habilidades,
objetivos, valores – capazes de predizer / causar efetiva ou superior
performance no trabalho ou em outra situação de vida” (David C.
McClelland).
3) “Competência no trabalho é uma destacada característica de um
empregado (que pode ser motivo, habilidade, conhecimento, auto-imagem,
função social) que resulta em efetivo e / ou superior performance”
(Boyatzis).
4) “Competência é a capacidade de transformar conhecimentos e habilidades
em entrega”.(Joel Dutra).
Sendo assim, hoje o conceito de competência se aplica a uma característica ou
um conjunto de características ou requisitos.
O que caracteriza, o que dá personalidade ao conceito moderno e forte de
competência é a idéia subjacente de resultado. São as idéias claras ou
implícitas de saber fazer, saber aplicar, saber agir, saber resolver, porque o
saber operacionalizado gera resultados.
A competência é, portanto, resultante da combinação de conhecimentos com
comportamentos. Conhecimentos que incluem formação, treinamento,
experiência, autodesenvolvimento. Comportamento que engloba habilidades,
interesse e vontade.
O significado de competência que têm adquirido forças nos últimos tempos está
relacionado com uma condição diferenciada de qualificação
e capacitação das pessoas para executar seu trabalho, desempenhar suas
atividades. Inicialmente mais aplicado a pessoas; num segundo momento
passou a ser usado também como requisitos de bom desempenho de equipes,
unidades e da empresa.
2.2 - MODELOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
As empresas com fins lucrativos são normalmente as instituições da sociedade
que iniciam a introdução de novos conceitos e novos modelos organizacionais.
Isso se dá devido a necessidade de manter-se no mercado de forma
equilibrada e competitiva. Por isso as organizações que têm uma visão de
futuro e estão sempre reavaliando seus objetivos organizacionais, e procuram
desenvolver em seus participantes algumas competências consideradas
primordiais para o sucesso do trabalho desenvolvido e conseqüente obtenção
de resultados. São elas: autocontrole emocional, empatia, comunicação,
flexibilidade mental e atitudinal.
O interesse das empresas pela busca de melhorias de padrões organizacionais
favorece a introdução de modelos de gestão por competência que viabilizem a
obtenção da qualidade, produtividade, revisão de estruturas e de processos.
Ter o foco nas competências é uma maneira de dar consistência às
qualificações e capacitações de pessoas, gerentes e áreas, e dar mais sentido
de resultados aos planos e às ações.
Os princípios e métodos de gestão por competências podem ser aplicados em
qualquer situação em que a organização precise melhorar sua performance e
resultados. Todavia, na primeira fase de adoção dos modelos de competência
as empresas estão aplicando –os preferencialmente nas seguintes situações:
_ busca de padrões excelentes de gestão empresarial;
_ identificação e desenvolvimento de competências estratégicas;
_ melhorar capacitação e desempenho gerencial;
_ estímulo ao autodesenvolvimento das qualificações e capacitações de todos
os empregados;
_ administração de talentos;
Onde o conceito e modelo de competência estão tendo aplicações mais
inovadoras e específicas é na gestão de recursos humanos. E é natural, porque
no final das contas, mesmo as competências técnicas e organizacionais são
sustentadas por pessoas cujas competências são essenciais.
Uma competência essencial é algo que a empresa faz especialmente bem em
relação a seus concorrentes. Ex: capacidade de inovação tecnológica,
engenharia, garantia de qualidade, serviços pós-venda ou marketing.
Normalmente, uma competência essencial refere-se mais a um conjunto de
habilidades ou de competências em alguma atividade, do que ativos físicos ou
financeiros.
Quando uma empresa possui competência essencial em alguma área
importante para o sucesso mercadológico, essas habilidades constituem as
bases para o desenvolvimento da vantagem competitiva.As empresas
desenvolvem parcerias ou alianças estratégicas com outras empresas que
possuem competências complementares, permitindo a elas ganhar acesso a
novos mercados, desenvolver tecnologias ou lançar novos produtos.
A questão da competência hoje é um fator primordial para o crescimento da
organização e dos profissionais que participam dela. Já se sabe que
inteligência não é competência. É necessário muito mais.
As organizações precisam de capital humano para se manter vivas no mercado
de negócios e este se desenvolve ao longo de experiências, treinamento,
desenvolvimento e educação. O capital humano formado pelas empresas hoje
contribui para a competitividade entre estas, afinal esse ativo pode ser o
responsável pelo sucesso, mas também pelo fracasso das mesmas.
CAPÍTULO III
Educação Corporativa
“A educação corporativa visa à competência, não à competição predatória”.
Mariotti H.
A Educação Corporativa põe o foco no desenvolvimento do quadro de pessoas
com vistas a obter resultados nos negócios. É um modelo diferente do treinamento
tradicional – feito para transmitir conhecimentos específicos do assunto em que a
pessoa apresenta alguma deficiência – por trazer uma visão mais ampla e de
longo prazo.Nesse caso o treinamento aparece como um componente, e mesmo
assim, bem diverso do que era antes.
A educação corporativa está sendo estimulada por um ambiente inquieto, curioso e
revolucionário, provocado por fatores externos - como a globalização, o
desenvolvimento tecnológico, a competitividade, as mudanças rápidas e
descontínuas – que causam impacto na administração das organizações. Ela se
estende à totalidade da empresa, que passa a ser vista como um sistema, que
convive com outros sistemas numa rede de conexões. O conhecimento e as
práticas que dele derivam são incessantemente intercambiados entre os
componentes dessa teia.
A Educação Corporativa faz parte de uma visão de negócios sistêmica, complexa e
sustentada. Seus efeitos são duradouros, porque ela não se interrompe depois de
iniciada. Conclui-se daí que os melhores resultados aparecerão sempre em longo
prazo. Mais ainda, não podem ser avaliados por critérios apenas numéricos.
È neste ponto que está a grande dificuldade, pois numa época em que o aqui-e-
agora desponta como um sentimento amplamente disseminado, não se pode evitar
que ele seja confundido com o imediatismo. Isso acontece porque as noções de
linha do tempo e visão de futuro ainda são pouco conhecidas entre as pessoas,
apesar de não serem novidade. Antes de mais nada é importante que as
organizações percebam que o presente contém o passado e é inconcebível sem
uma perspectiva de futuro.
Nunca é demais insistir em que toda transformação organizacional começa pelas
pessoas. É a partir dessa premissa que deve começar o intercâmbio
conhecimento/energia entre as pessoas que formam uma organização.
3.1 – CAPITAL INTELECTUAL – TENDÊNCIAS FUTURAS
A administração tradicional, aquela do organograma burocrático, vem dedicando
uma parcela de sua energia, tempo e recursos cada vez menores ao verdadeiro
valor das organizações: sua inteligência competitiva, ou seja, o seu ativo
intangível.
Estamos chegando ao fim da era Treinamento e Desenvolvimento. Mais uma vez
torna-se necessário repensar a Educação Corporativa para que agregue valor na
luta pela maior competitividade das empresas.
O capital intelectual de uma empresa moderna não se limita apenas aos seus
talentos internos. Pode e deve também ser cultivado nas relações com
fornecedores, sócio, clientes, agentes comunitários e até mesmo competidores.
Estamos vivenciando um momento de transformação onde contabilizar,
administrar, auditar, gerenciar, planejar, organizar, controlar e todos os outros
verbos que formam a administração tradicional, estarão destinados a apenas 20%
do valor real da empresa. Segundo Gustavo Boog, as principais tendências que
fortalecerão esse movimento são:
1- Empresas vão operar cada vez mais em redes. (networks)
2- O trabalho tradicional tende a diminuir drasticamente, abrindo cada vez mais
espaço para a terceirização / parceria.
3- A flexibilidade de horários será cada vez maior, e mesmo o trabalho
tradicional será cada vez mais feito em casa.
4- Os serviços serão cada vez mais importantes na formação do PIB.
5- Megasoftwares virão revolucionar a organização das empresas, ficando a
atividade burocrática humana praticamente zerada.
6- A competitividade – o paradoxo da melhoria da qualidade com diminuição
de preços – será uma síndrome permanente.
7- A inovação permanente será um fator crítico de sucesso, não de
sobrevivência das organizações.
8- Treinamento e Aprendizado contínuo, no conceito mais nobre da
organização do Aprendizado (Learning Organization), receberão recursos
cada vez mais substanciais como estratégia para enfrentar o desafio da
mudança.
9- Uma sólida cultura, com o alinhamento de valores e princípios e a
determinação de uma visão compartilhada, será cada vez mais fator de
diferenciação competitiva das organizações.
10- Diante das enormes dificuldades do ambiente externo, os talentos
humanos serão cada vez mais escassos.
11- No mundo do pluralismo e da multiplicidade, principalmente do comércio
eletrônico, deter e alimentar uma marca reconhecida e respeitada será uma
estratégia cada vez mais perseguida.
12- No mundo da infinitização do comércio virtual, a logística com base em
forte capacitação informática será cada vez mais um efetivo atributo de
sucesso.
Em resumo, estará surgindo um novo paradigma que mudará a maneira de
construir, consolidar e desenvolver organizações de qualquer porte.
3.2 – UNIVERSIDADES CORPORATIVAS – VIABILIDADE,
IMPLANTAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO.
Muitas empresas consagradas no mercado moderno dos negócios implantaram
universidades corporativas como estratégias para vencer a competitividade e
consolidar o desenvolvimento de competências necessárias para o
desenvolvimento das organizações.
As empresas, em sua grande maioria, preocupam-se com o aumento da
produtividade, que exige, antes de tudo, o comprometimento.
Comprometimento exige transformação de base, de estrutura. Eis o passo
inicial para a sinergia.Indivíduos que se transformam e começam a caminhar
em direção a excelência formam, antes de mais nada, um grupo que aprendeu
a aprender. Daí a importância do comprometimento, que se faz basicamente
mediante a definição de objetivos e valores, que devem ser necessariamente
compartilhados.
A universidade corporativa desenvolve esses aspectos através de programas
de atendimento, cursos de pós-graduação, de aperfeiçoamento, treinamentos
experienciais, organização de eventos, entre outros.
Empresas como Amil, Xerox do Brasil, Unimed, Caixa Econômica Federal,
Petrobrás e Souza Cruz já desenvolvem esse tipo de estratégia para
desenvolver e enriquecer o seu ativo intangível: o capital intelectual.
A implantação das universidades corporativas tem sua importância destacada
nos seguintes pontos:
• O fortalecimento e direcionamento para os valores e cultura
desejados da empresa.
• A criação de talentos, fazendo com que a empresa torne-se uma
rede de exportação de talentos, enquanto os demais serão
importadores de talento. Dessa forma a empresa estará sempre à
frente da concorrência.
• Aumento do valor da empresa para os seus clientes e acionistas
pelo aumento na capacidade das pessoas.
• Desenvolver a capacidade de Aprender a Aprender nas pessoas.
• Desenvolver a capacidade de Trabalho em Equipe e o mais
importante, de liderar.
• Desenvolver a capacidade de auto- gerenciamento das pessoas ,
promovendo por meio da universidade corporativa o alinhamento
dos objetivos pessoais com os objetivos da empresa.
A universidade corporativa centraliza as soluções de aprendizado para cada
cargos e função dentro da organização, utilizando o treinamento como instrumento
de massa crítica, reduzindo custos pela escala de contratação, definindo padrões
comuns para atuação dos consultores externos.
Para tanto é necessário estudar a viabilidade da implantação da universidade
corporativa em sua empresa partindo das seguintes questões como referências:
• Quem já fez isso no Brasil, qual o modelo, quais os resultados?
• A empresa tem porte mínimo para isso? Qual o número de
empregados? De quanto é o faturamento global?
• No seu ramo de negócio a obsolência da tecnologia é mais rápida
que na média do mercado/
• Seria interessante a participação de clientes, fornecedores e
comunidade?
• São cada vez maiores as cobranças da empresa, como um todo,
para que RH/Treinamento deixe de ser um centro de custos para
se transformar em centro de lucros, focando prioritariamente o
negócio?
• A empresa está buscando reduzir os custos com treinamento?
• A função treinamento seria utilizada também como instrumento de
marketing?
• A institucionalização do processo de educação permanente é um
dos objetivos vitais para a sua empresa?
• As políticas de Rh da empresa estão orientadas para estimular o
fluxo do capital intelectual, a rápida difusão do conhecimento?
Essa tomada de decisão é muito importante, uma vez que uma organização se
forma com pessoas diferentes que muitas vezes sequer conhecem a missão, os
objetivos e a visão de futuro da empresa.A principal garantia de êxito dessa nova
abordagem de treinamento e desenvolvimento é a participação do alto escalão da
empresa na corporificação e desenvolvimento da universidade. Somente dessa
forma uma rede de comunicações se formará, visando a formação de
competências organizacionais capazes de gerar sucesso para a empresa.Sendo
assim, vale comparar as estratégias tradicionais e as estratégias competitivas na
área de treinamento e desenvolvimento das empresas:
ÁREA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
MISSÃO
ESTRATÉGIA TRADICIONAL – Educar pessoas.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA – Melhorar a organização através do aprendizado
contínuo e aplicado.
OBJETIVOS
ESTRATÉGIA TRADICIONAL – Cumprir orçamentos; Centro de custos;
Burocrático; Sem vinculação com a cultura.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA - Aplicar o aprendizado na realidade da empresa,
melhorando continuamente sua performance; Centro de lucros; Competitivo;
Melhorando a cultura.
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIA TRADICIONAL – Concentrada na sala de aula; Visão endógena;
Não há exigência de aplicação; Não há vinculação com a avaliação de
desempenho; Responsabilidade da empresa; Avalia os professores; Consultores
externos; Tecnologia tradicional.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA – Aberta para o mundo; visão exógena; Busca
aplicação em projetos; Serve como indicador de desenvolvimento de carreira;
Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa; Avalia a
aplicação/resultados; Consultores internos e externos; Tecnologias avançadas.
O principal instrumento para a operacionalização das mudanças na área de
treinamento e desenvolvimento será a Universidade Corporativa.
É necessário enxergar a universidade corporativa como uma unidade de negócios,
ou seja, um centro de resultados cuja mensuração viabilizará um planejamento
flexível de atividades a serem compartilhadas entre os colaboradores da
organização, através de situações que envolvam estímulo e motivação.
CAPÍTULO IV
PROPOSTA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Par apresentar uma proposta de educação corporativa a uma determinada
empresa, o primeiro passo é conhecê-la.
Uma equipe de consultoria ao se deparar com essa missão precisa a princípio,
visitar a empresa, conversar com os funcionários dos diversos setores e observar
os aspectos que possam contribuir para uma coleta de dados.
Muito se tem pensado e proposto a esse respeito. No entanto, um estudo proposto
pelo GAP (Grupo de Aprendizagem Organizacional –www.ea.ufrgs.br/gap) deu
início a uma abordagem experimental orientada, para ser a linha condutora do
desenvolvimento de competências através de uma proposta de educação
corporativa.
ABORDAGEM EXPERIMENTAL ORIENTADA PARA O
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Objetivo: Desenvolver um método de intervenção que contribua para a geração,
difusão e sistematização de competências no âmbito da organização.
Pressupostos:
- Os processos de mudança mais profundos e abrangentes, envolvendo os
conhecimentos e princípios acerca das relações internas e externas da empresa,
envolvendo também os sistemas e procedimentos de trabalho, e por extensão, as
formas de agir, são processos longos, que exigem aprendizagem individual e
coletiva e são marcados pelas experiências de tentativa e erro.
- Nesses processos de mudança, uma das questões essenciais são as
competências. O desenvolvimento de competências constitui o processo
mediador entre os projetos de mudanças a sua consolidação, sob a forma de
novas relações com os clientes . Isso significa que cada uma das etapas desse
processo de mudança será interativamente associada ao desenvolvimento das
competências.
- Por outro lado, a competência não se consolida no âmbito dos
recursos(conhecimentos, habilidades), mas na mobilização destes recursos –
conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades integrativas, capacidades
relacionais ,etc – os quais são colocados à prova em situações de desafio. Nesse
contexto, a competência pode ser sintetizada pela expressão “saber agir”.
- Uma estratégia de desenvolvimento de competências deve estar sustentada em
uma visão que contemple a direção de mudança, Isto é, a construção de
competências deve estar associada aos principais desafios e problemáticas que a
empresa está enfrentando. Através desses desafios e problemáticas é que são
sistematizados os principais conhecimentos, habilidades e formas de agir que
devem fazer parte desse processo de aprendizagem.
Etapas de Desenvolvimento de Competências
- Geração de Competências: é o início do processo de articulação entre os
conhecimentos, habilidades e capacidades desenvolvidos no programa de
formação/treinamento já desenvolvido e a construção das competências. È a fase
em que esse processo é focado mais sobre os indivíduos. (Grupos de
Desenvolvimento)
- difusão de Competências: através de Mini-Projetos de Competência (iniciativa
sobre a forma de projeto que cada participante deste programa deve desenvolver
junto a grupos de trabalho no contexto de suas atividades na empresa). Inicia-se
difusão dos conhecimentos, habilidades, capacidades, num processo de
construção de competências. Assim a ênfase nesta fase, recai sobre a
aprendizagem através de grupos.
- Sistematização de Competências: é aquela em que as competências dos
indivíduos e grupos devem assumir formas organizacionais – através de métodos,
procedimentos e normas relativas ao trabalho e as formas de agir.
Seguindo esta linha condutora da proposta, objetiva-se uma reflexão maior acerca
do desenvolvimento de competências no todo da organização.
Para que essa idéia comece a criar forma é interessante fazer um diagnóstico
organizacional visando coletar informações sobre o conhecimento que os
participantes da organização tem acerca da cultura interna da empresa. Esse
diagnóstico chama-se Culturanálise organizacional, ou seja, é um método de
análise e diagnóstico da cultura de uma organização. A Culturanálise examina:
- a cultura patente – Estruturas e processos de superfície (visíveis / aparentes). É
como a organização quer ser vista.
- a cultura latente – Estruturas e processos profundos (não visíveis /
inconscientes). São as crenças e motivações. Aqui reside o imaginário da
organização, seu potencial de criação e mudança.
A Culturanálise organizacional é um processo maiêutico, isto é, parte do princípio
de que as soluções estão na própria cultura onde surgem os problemas. Tais
soluções são descobertas e postas em prática pelas pessoas que compõem a
organização, usando sua própria criatividade e falando sua própria língua.
No processo culturanalítico são levantados, analisados e apresentados, sob a
forma basicamente estatística, os seguintes parâmetros:
- objetivos / missão / visão de futuro;
- auto avaliação;
- espaço criativo;
- comunicação, fluxo de informações e linguagem;
- relações interpessoais e comportamento;
- imaginário organizacional I: estimulação primária;
- imaginário organizacional II: histórias organizacionais;
- imaginário organizacional III: fantasias de grupo;
- prioridades;
- desejos de mudança.
A escolha desses parâmetros reflete a orientação sistêmica do método e seu
propósito de atender às necessidades do sistema-empresa.
O trabalho culturanalítico compreende três fases : coleta de dados, tabulação /
análise dos achados e apresentação/discussão dos resultados finais.Em toda a
sua evolução o processo se mantém sempre maiêutico. Tudo é dito pelas pessoas
que compõem a organização, do enunciado geral das dificuldades e desafios, à
propostas de solução.
O levantamento de dados é feito por meio de entrevistas individuais que podem ser
estruturadas da seguinte forma(sugestão):
1- Você sabe quais os objetivos, a missão e a visão de futuro da empresa?
2- Você sabe quais são os objetivos de sua área na empresa?
3- Você acha que tem contribuído com eficiência para esses objetivos?
4- Você acha que, em algum momento, mesmo involuntariamente, sua atuação
pode não ter ajudado ou mesmo prejudicado a empresa?
5- Você acha que há liberdade e oportunidade para a criação de coisas novas na
empresa?
6- Você costuma apresentar idéias ou sugestões novas que possam melhorar o
desempenho da empresa?
7- Lembra-se de alguma idéia ou sugestão sua que tenha sido posta em prática?
8-Lembra-se de alguma idéia ou sugestão que não tenha sido posta em prática?
9- Você já teve alguma idéia ou sugestão que não chegou a apresentar?
10- Quem é seu chefe imediato, e o que ele é na empresa?
11- Quem são seus subordinados?
12- A diretoria / alta gerência da empresa costuma receber bem idéias novas?
13- É fácil o acesso (falar com) a diretoria/ alta gerência da empresa?
14- Qual o meio de comunicação interna mais comum no dia –a-dia da empresa?
15-Qual a sua opinião sobre o fluxo de informações na empresa?
16- qual a sua opinião sobre a linguagem ( a forma como as pessoas falam ) na
empresa?
17- Com qual setor, área ou departamento fora do seu, você se comunica melhor e
por quê?
18- Com qual setor, área ou departamento fora do seu, você tem mais dificuldade
de se comunicar e por quê?
19- As relações entre as pessoas na empresa são abertas, cautelosas, formais ou
difíceis?
20 - Qual a situação ou circunstância que mais o incomoda no dia –a-dia da
empresa?
21-Nesta empresa, é fácil conseguir as informações necessárias ao seu trabalho?
22- Em quanto tempo você costuma conseguir esse tipo de informação aqui?
23- Quais são, no momento, suas prioridades (atuais e futuras) pessoais?
24- Quais são, no momento, suas prioridades (atuais e futuras) na empresa?
Essa entrevista abre a possibilidade de um diagnóstico profundo da cultura de uma
empresa, atingindo a dimensão latente da cultura organizacional.Esse diagnóstico
deve ser apresentado sob a forma de relatório onde estarão explicitados os
problemas levantados em ordem de importância.
Seguindo a proposta em questão, é necessária a análise dos conhecimentos,
atitudes e habilidades que se quer desenvolver, discriminando as competências
desejadas de acordo com as deficiências diagnosticadas
É preciso também estudar o tipo de enfoque operativo para a implementação de
uma proposta de educação corporativa. Seria treinamento, educação ou
desenvolvimento?Tudo isso depende do nível dos problemas encontrados .
Outro fator importante é a escolha das abordagens pedagógicas mais adequadas
para o desenvolvimento das competências em questão, assim como a seleção de
uma tecnologia educacional compatível com o trabalho que se quer desenvolver.
Em resumo, uma proposta de educação corporativa deve oportunizar a
estruturação e a construção de um capital intelectual, voltado para os objetivos da
empresa em questão, para que esta obtenha sucesso valorizando sua cultura
organizacional e equilibrando-se no mercado.
CONCLUSÃO
Ao se pensar na implantação de uma proposta de Educação Corporativa numa
empresa é necessário acima de tudo estar preparado para as resistências do
ambiente organizacional.
Uma proposta de educação é uma proposta de mudança. E as mudanças
assustam.
Uma organização é composta de um conjunto de pessoas, que embora tenham em
comum a luta pelo alcance dos objetivos, reafirmando a missão da empresa, nem
sempre pensam da mesma forma. Existem objetivos individuais por trás dessa
prática. E saber lidar com as diferenças é uma arte.
Essa estratégia de desenvolvimento de competências, hoje tão discutida e já
aplicada por algumas organizações é na verdade uma tentativa de ajustamento ao
mercado de negócios atual, que vem se mostrando cada vez mais competitivo.
Difícil é entender a educação corporativa como um processo que visa à
competência, não a competição predatória. A competência nasce de pessoas
competentes e gere pessoas competentes, para as quais vencer não implica
inevitavelmente destruição de vencidos. A excelência de seu trabalho produz
benefícios que ultrapassam em muito os objetivos e os resultados dos simples
treinamentos. Nessa ordem de idéias, o ganho de uns não necessariamente
implica perda de outros.À medida que o tempo passa e a sociedade evolui em
termos econômicos, políticos, sociais, culturais e tecnológicos, as pessoas e as
organizações precisam acompanhar essas transformações para que o ambiente
não as destrua.
É importante compreender a educação como a base para toda e qualquer
transformação que vise o enriquecimento pessoal e profissional dos envolvidos na
construção e reafirmação do capital intelectual presente nas organizações.
As Universidades corporativas constituem-se na evidência visível de que o modelo
de treinamento e desenvolvimento - que foi instrumental para o desenvolvimento
de recursos humanos na chamada Era Industrial - não atende mais ao enorme
desafio de desenvolver e reter talentos na quantidade e qualidade que as
empresas necessitam para competir eficazmente na Era do Conhecimento.
A proliferação dessas Universidades Corporativas tem sido a resposta estratégica
das empresas bem sucedidas que estão competindo pelo futuro através do
desenvolvimento contínuo de seus talentos internos e externos.
Sendo assim, deslumbrar o futuro da educação corporativa como o instrumento da
competitividade baseada no conhecimento é o caminho que inevitavelmente terá
de ser percorrido pelas empresas que almejam o sucesso no século XXI.
BIBLIOGRAFIA
BOOG. Gustavo g. (coord). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3ª ed. SP,
Makron Books, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos – Fundamentos
Básicos. 4ªed. SP, Atlas, 1999.
________________.Administração nos novos tempos. 2ªed. RJ, Campus, 1999.
________________. Gestão de pessoas – O novo papel dos Recursos Humanos
nas Organizações. RJ, Campus, 1999.
MARIOTTI, H. Organizações de Aprendizagem. Educação Continuada e a
Empresa do Futuro. SP, Atlas, 1999.
RAMOS. Marise Nogueira. A Pedagogia das Competências: autonomia ou
adaptação? 2ªed. SP, Cortez, 2002.
SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. RJ, José
Olímpio, 2001.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional – O Impacto das Emoções.SP,
Pioneira, 2002.
SOUZA. César. Talentos e Competitividade. RJ, Qualitymark, 2000.
www. Afgoms.com.br
www.educor.com.br
www.exame.com.br
www.fundacaounimed.org.br/universidade
www.rh.com.br
www.ea.ufrgs.br/gap
ANEXOS
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 9
ORGANIZAÇÕES CORPORATIVAS 10
1.1 Elementos das Organizações 11
1.2 Missão, Estratégia e Objetivos 12
1.2.1 Missão 13
1.2.2 Visão 14
1.2.3 Objetivos Organizacionais 15
1.2.4 Estratégia Organizacional 15
CAPITULO II 17
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 18
2.1 Conceitos atuais de Competência 19
2.2 Modelos de Competências Organizacionais 21
CAPÍTULO III 23
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 24
3.1 Capital Intelectual – Tendências Futuras 25
3.2 Universidades Corporativas – Viabilidade, implantação e consolidação.
26
CAPÍTULO IV 31
PROPOSTA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA 32
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 40
ANEXOS 42
ÍNDICE 43