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E D I T O R I A L

Editor General Wilberth Jiménez Marín

Coordinadora de la edición Mayra López Jiménez

Consejo Editorial Melvin Jiménez Marín

Manuel Amador Benavides Carlos Solano Fallas Ligia Marchena Alpízar

Director Ejecutivo José Francisco Fonseca Ramírez

Filólogo Carlos Marín Jiménez

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Revista AportesEdición Nº 138 • Setiembre 2012

Contenido 3 Editorial Emprendimientos verdes

ACTUALIDAD

4 Los Emprendimientos Verdes Algunos conceptos y consideraciones para el desarrollo

7 Una complicada carrera de vallas Algunas claves para abordar la “empresarialidad” en agricultura de supervivencia

11 Género y emprendimientos verdes

17 Empresa y Cooperativismo Entrevista a Don Humberto Oliveira Ex viceministro de Desarrollo Territorial en Brasil

EXPERIENCIAS

20 FECCEG, pequeños caficultores guatemaltecos con una mirada al mundo

24 COMSA: una experiencia sugerente de Empresa Social Agroecológica

29 Y se casaron, el café y el banano orgánicos, y fueron muy felices

Los llamados emprendimien-tos verdes, son una de las diversas respuestas a la degradación o de-terioro ambiental y forman parte de un entramado más amplio de posibles soluciones al cambio cli-mático global. Los esfuerzos has-ta hace pocos años estaban más orientados hacia la conservación y desarrollo de sumideros de car-bono a través de los bosques, y aunque actualmete éstos siguen jugando un papel importante, cada día existe más coincidencia en que de nada sirve secuestrar, almacenar y contener el CO2, si no se desarrollan mecanismos alter-nativos para reducir las emisiones de gases efecto invernadero.

En este número de Aportes se hace una revista sobre los avances y alcances de los emprendimien-tos verdes, particularmente en el mundo rural, al debatir sobre las posibilidades y oportunidades para este tipo de desarrollos, así como de algunas experiencias en curso en varios países de la región, algunas no tan recientes, pero sí prometedoras.

El desarrollo es más que cre-cimiento económico y en esto co-inciden muchos expertos, aunque algunos aún se aferran dogmá-ticamente a lo contrario. Sin em-bargo, es también aceptado que si no existe beneficio económico no es posible viabilizar la satisfac-ción de las necesidades sociales. Los emprendimientos verdes, tal y como coinciden los autores y la autora de los artículos incluidos en este número, suponen el logro de los objetivos sociales, econó-micos y ambientales, los cuales se traducen en la mejora del ingreso económico, en el respeto de la capacidad autoreguladora o rege-nerativa de los ecosistemas y en el

aseguramiento de la satisfacción de las necesidades y condiciones justas tanto de los productores y productoras como de los consumi-dores y consumidoras. No obstan-te, los emprendimientos verdes no deberían ser una responsabilidad exclusiva de las pequeñas y me-dianas empresas, sino que tam-bién de las grandes. Asimismo, las externalidades ambientales inherentes a la producción de las que hablan los economistas, bajo ninguna razón deberían ser trasla-dadas a los consumidores y consu-midoras.

Los emprendimientos verdes de cara a la sobrevivencia de los pequeños y medianos producto-res agropecuarios no deben ser solo una respuesta ambiental, sino que una opción de desarrollo económico que dignifique la fun-ción social de la agricultura como proveedora principalmente de ali-mentos para la sobrevivencia de la especie humana.

En relación con el camino hacia la empresarialidad, en uno de los artículos, el autor identifica como principales limitaciones los altos costos y riesgos de ensayar la in-novación tecnológica en las inicia-tivas económicas de los pequeños y medianos emprendimientos. Asi-mismo, la organización, la cual es fundamental para la inserción de la pequeña producción en el merca-do, se ve limitada cuando sus socios ven en ella muy poca pertenencia y no logran avanzar hacia la desea-da empresarial. A esto su suma, la falta de destrezas empresariales y de competencias para actuar en el mercado, aunadas a la usencia de una cultura de negociación, acep-tación del riesgo e innovación.

En el apartado de experien-cias, se expone el binomio enfoque de género y los emprendimientos verdes. De las experiencias ex-puestas se extraen el empodera-miento de las mujeres, la gestión empresarial, y el acceso a los mer-cados y la comercialización, como los grandes retos para que los emprendimientos verdes puedan germinar y crecer el terreno fértil.

Del mismo modo que en el caso anterior, dos experiencias adicionales asociadas a la produc-ción y comercio del café se suman. Los casos de FECCEG de Guate-mala y COMSA de Honduras dan especial atención a la gremialidad y al sentido de pertenencia y cul-tura organizacional, así como a los elementos diferenciadores de la producción. Por último, de ambas experiencias se desprende que no basta para su éxito, etiquetar de verde u orgánico un emprendi-miento, si no se suman una mayor diversidad de atributos sean éstos económicos, sociales, ambienta-les, organizativos y culturales.

Editorial

…los emprendimientos

verdes no deberían ser

una responsabilidad

exclusiva de las pequeñas

y medianas empresas,

sino que también de las

grandes.

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Los análisis económicos in-dican que la generación de valor es el principio del desarrollo. Hay quienes argumentan que el creci-miento económico es la base para el desarrollo de una economía, pero esta premisa se hace cada vez más obsoleta y limitada, ya que el desarrollo, como tal, es un concepto mucho más amplio que se fundamenta en tres pilares: el crecimiento económico, el balan-ce social y el equilibrio ambiental.

Si nos enfocamos en el origen del valor, descubrimos que hay múltiples escuelas de pensamien-to, pero todas concuerdan en que este no es más que una forma de representación del conocimiento. A mediados de los años ochentas, los escandinavos comenzaron a utilizar el concepto de Sistemas Sostenibles de Innovación1, el cual considera que el conocimiento debe transformarse en fuentes de innovación para el desarrollo, prin-cipalmente el desarrollo sostenible. Estas innovaciones deben ser tanto formales (academia), de estructu-ras productivas (economía), insti-tucionales (normas sociales), de las relaciones entre economía y ecolo-gía (principalmente la capacidad de resiliencia de los ecosistemas) y de las políticas relacionadas con cada sector económico. El concep-to de Sistemas Sostenibles de Inno-vación ayuda a comprender cómo

Los Emprendimientos VerdesA lg u n o s c o n c e p to s y c o n s i d e r A c i o n e s pA r A e l d e s A r r o l lo

L O S E M P R E N D I M I E N T O S V E R D E S

Juan Pablo Solís Víquez, M.Sc.Oficial de Programa Emprendimientos Verdes para CentroaméricaInstituto Humanista de Cooperación (Hivos)

el conocimiento, por sí mismo, no genera valor, sino que para ello debe ser aplicado a la satisfacción de alguna necesidad humana.

El concepto de “Empresariali-dad” Verde surge, en gran medida, de estos análisis, con los cuales se reconoce que los sistemas econó-micos son un sub-sistema del Gran Ecosistema2 y que toda actividad económica, pequeña o grande, afec-ta en algún grado el equilibrio de la naturaleza. Los ecosistemas tienen una capacidad de auto-regenerarse (resiliencia) la cual les permite con-trarrestar las afectaciones de las ac-tividades económicas (productivas); esta capacidad tiene un límite, pero hace posible que se den las activida-des de extracción y contaminación, bajo esquemas de armonía con la naturaleza. Este es el principio bá-sico de la Empresarialidad Verde: fomentar la productividad, la com-petitividad, la empresarialidad, pero bajo el principio y las normas de res-peto a los ecosistemas, tomando en cuenta, además, el impacto en las comunidades. Esto puede lograrse mediante la innovación, aplicando el conocimiento a la producción de bienes y servicios de manera que se reduzcan las afectaciones a la natu-raleza y se impulsen impactos posi-tivos en la sociedad.

En América Latina hay bas-tos ejemplos de innovaciones lle-vadas a la práctica por personas

emprendedoras que mantienen principios de respecto y afinidad con el medio que los rodea, des-de esquemas de calentamiento de agua a través de paneles sola-res en hoteles, hasta sistemas de producción agroecológica que ayudan a mitigar los Gases Efecto Invernadero (GEI).

La empresarialidad verde debe velar por mantener el equilibrio en-tre lo social, lo ambiental y lo econó-mico, sin importar el origen urbano o rural. Sin embargo, es en este úl-timo ámbito donde ha acumulado mayor experiencia, pues aquí en-cuentra espacios más amplios de articulación la relación estrecha que existe entre sociedad y ambiente. Parecería contradictorio, pero el poco desarrollo de muchas zonas rurales en cuanto a infraestructura permite que aún existan reservorios naturales, en mayor proporción que en las zonas urbana. También es más común que las poblaciones ru-rales hagan un uso intensivo de los recursos naturales como principal medio de subsistencia.

¿Por qué la Empresarialidad Verde?

Generalmente, las estrategias de reducción de la pobreza inician por estimular el acceso a recursos, principalmente mercados, como mecanismo de generación de ingre-sos. Adicionalmente, se fomenta la empresarialidad como herramienta clave. Últimamente, los programas de cooperación y reducción de la pobreza han apuntado al desarrollo

de iniciativas empresariales verdes, tomando en cuenta las caracterís-ticas de esta modalidad que se se señalaron en líneas anteriores.

El fomento a la empresariali-dad verde en zonas rurales (pero también urbanas), surge de la com-binación de dos factores: el reco-nocimiento de la importancia que tiene para las poblaciones el im-pacto de la extracción de recursos y, por otro lado, el surgimiento de empresas que provocan la degra-dación de los recursos producto de la externalidades negativas3, por ejemplo, la contaminación de fuen-tes hídricas o las emisiones de GEI, todo ello, en medio de una aparen-

te paradoja, pues por un lado las comunidades con menos acceso a oportunidades quieren desarrollar-se, mientras que, a la vez, los eco-sistemas son frágiles y requieren medidas de conservación.

Es necesario recordar que “conservación” no es lo mismo que “protección”. La primera permite realizar cambios en algunas carac-terísticas con el fin de conseguir los beneficios del desarrollo, man-teniendo la esencia del hábitat na-tural; la segunda implica detener el desarrollo4.

Las iniciativas empresariales que incorporan la variable am-biental en su análisis no sólo ofre-cen la posibilidad de generar fuen-tes de empleo, sino que propician la regeneración de los recursos. La oportunidad de estimular em-

presas con perspectiva ambiental tiende a satisfacer tres necesidades básicas: asignación, distribución y escala. La asignación se refiere a la división de flujos de recursos para usos productivos (variable económica); la distribución hace referencia a cómo esta división de recursos sopesa entre la pobla-ción (variable social) y, finalmente. la escala se refiere al volumen de rendimiento y flujo entre materia y energía que facilita una baja en-tropía5 (variable ambiental)6.

Oportunidad para el desarrolloHoy en día existe en los mer-

cados un gran aprecio por el con-

1. Segura, Olman (2003). Competitiveness, systems of innovation and the learning economy: the forest sector in Costa Rica. CINPE/UNA. Heredia, Costa Rica.

2. Martinez-Alier, Joan y Jordi Rocca (2000). Economía Ecológica y Política Ambiental. PNUMA: Fondo de Cul-tura Económica. México DF, México.

4. Pearce, David y Kerry Turner (1995) Economía de los recursos naturales y del medio ambiente. Ediciones y Colegio de Economistas de Madrid. Madrid, España.

5. Entropía se entienda a la medida de falta de disponi-bilidad de materia o energía. van Hauwermeiren, Saar (1999). Manual de Economía Ecológica. Instituto de Eco-logía Política-ILDIS-Editorial Bya-Yala. Santiago, Chile.

6. Costanza, Robert; J. Cumberland; H. Daly; R. Goodland; R. Norgaard (1999) Una introducción a la Economía Ecológica. Editorial Continental S.A. México DF. México.

3. No todas las actividades productivas son externalida-des negativas. Existen actividades de producción que generan externalidades positivas, por ejemplo la avi-cultura ayuda a mejorar la polinización (consecuencia de la proliferación de las abejas), en consecuencia se incrementan la productividad de cultivos vecinos. Una clave de la empresarialidad verde es fomentar las ex-ternalidades positivas en las actividades económicas.

La empresarialidad verde debe velar por mantener el equilibrio entre lo social, lo ambiental y lo económico, sin importar el origen urbano o rural.

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sumo de bienes y servicios que se generan con respeto hacia el medio ambiente. Los estudios de mercado sobre tendencia hacia el consumo de productos agrícolas orgánicos, por ejemplo, señalan un crecimien-to sostenido en la demanda desde hace ya varios años7. Como res-puesta a este fenómeno han sur-gido marcas, sellos y esquemas de certificación que llevan implícito el reconocimiento de la responsabili-dad social y ambiental. En el ámbito urbano, mientras tanto, se dan pre-ferencias hacia el eco-diseño, el con-sumo de bienes bajos en emisiones de carbono y productos “bio”, el aho-rro energético asociado a la eficien-cia y al uso de fuentes renovables de energía y medidas que promueven el manejo de residuos (el reciclaje, la re-utilización y la reducción).

Los productores agropecua-rios han encontrado un enorme potencial comercial en las formas de producción sostenibles. Esto ha permitido la generación de empleo en las áreas rurales; mientras tanto, el sector servicios ha empleado medidas que están vinculadas al fo-mento de la eficiencia energética y la promoción de inversiones para la generación de fuentes renovables de energía, tales como pequeñas centrales hidroeléctricas, paneles solares y parques eólicos.

Tomando en cuenta los facto-res que influyen el cambio climáti-co, particularmente la generación de GEI, hoy en día se da una tenden-cia hacia una producción cada vez más limpia, menos contaminante, en tanto que los gobiernos están regulando cada vez mejor, con nor-mativas apropiadas, el uso y mane-jo de recursos y residuos. De este modo, obligan a los empresarios a cuantificar, reducir y compensar sus emisiones de los mencionados gases de efecto invernadero.

Actualmente existen diversas fuentes de financiamiento que fomentan estas nuevas formas de producción, por ejemplo, enti-dades multilaterales de inversión que mantienen abiertas líneas de financiamiento para estimular ac-tividades “verdes”, tanto con los gobiernos como con con el sector privado; por otro, algunos ban-cos comerciales, movidos quizá por una preocupación ética, están explorando sistemas de financia-miento alternativos para activi-dades responsables con el medio ambiente. También existen filán-tropos, empresarios y organizacio-nes de cooperación que apuestan cada vez más por estas líneas eco-nómicas. Un reto importante, sin

embargo, es cómo canalizar estas fuentes de financiamiento hacia zonas con ecosistemas frágiles y, a la vez, deprimidas económicamen-te. En este contexto, los esquemas de compensación de GEI, que en los últimos años se han vuelto un mecanismo financiero atractivo para la co-inversión en empresas verdes, no siempre son utilizados con fines sociales, sino solamente ambientales; de nuevo, hay que señalar que es necesario conside-rar el trípode del desarrollo: econo-mía-sociedad-ambiente, pues, de lo contrario, cualquier esquema de financiamiento resulta insuficiente.

A modo de conclusiónLa aplicación del conocimien-

to, científico o histórico, a la prác-tica económica, promueve innova-ciones en la forma de producir que se traducen en mayor valor para bienes y servicios. La promoción de empresas verdes es en sí misma una innovación, en cuanto con-tribuye a mejorar las condiciones ambientales de nuestro planeta.

El apoyo a empresarios verdes implica procurar el crecimiento económico, pero al mismo tiem-po, buscar formas productivas que respeten el equilibrio de la natura-leza y generen beneficios para la sociedad.

Los mercados mantienen tendencias crecientes hacia la de-manda de bienes y servicios que promueven la inocuidad y la trans-parencia, pero que al mismo tiempo asumen responsabilidad ambiental y social, de manera que se abren muchas oportunidades comercia-les para las personas que optan por la empresarialidad verde.

El término “verde” puede te-ner muchas connotaciones, pero cada vez más se relaciona con ac-tividades que implican el respeto al medio ambiente y a principios de justicia y solidaridad social.

7. http://www.organicmonitor.com

Los productores agropecuarios han encontrado un enorme potencial comercial en las formas de producción sostenibles.

Estas reflexiones se sustentan en una práctica larga en trabajos de consultoría en Centroamérica. Si bien la “profesión” de consultor es, a menudo, vista por encima del hombro por colegas del ámbito académico, debido a su carácter poco “científico”, la acumulación de experiencias similares van ge-nerando una base de información nada despreciable. Es que los cami-nos abiertos para intentar salir del atraso y la pobreza no son infinitos en su diversidad; por el contrario, son más bien pocas las alternati-vas para ensayar, más cuando nos ubicamos en escenarios rurales. Por eso encontramos repetidos las estrategias, las acciones, los resul-tados y los dolores de cabeza.

De esa cantera de información se alimentan estas reflexiones. Me focalizo en los esfuerzos de familias campesinas y pequeños producto-res rurales marcados por la pobreza desde varias generaciones; agricul-tores que han estado vinculados mayormente a la producción de granos básicos para su subsistencia. Estas personas, en pocos años, han visto su existencia convulsionada por cambios, muchos de ellos in-ducidos desde el exterior, hacia un modelo de agricultura sostenible que integra la comercialización.

Es difícil integrar en catego-rías la diversidad de sectores (eco-nómicos, productivos, sociales, étnicos, regionales) involucrados

Una complicada carrera de vallasA lg u n A s c l Av e s pA r A A b o r d A r l A “ e m p r e s A r i A l i d A d ” e n A g r i c u lt u r A d e s u p e r v i v e n c i A

Luis SamandúDirector CUDECA

en estos procesos. Se dan diferen-cias, que pueden ser abismales, entre un pequeño productor del valle central costarricense y un campesino indígena del altiplano guatemalteco. Por lo tanto, en el espacio de este pequeño artículo, sólo se presentan de forma orde-nada algunas dificultades que, se sospecha, enfrentan una diversi-dad de sectores del campesinado y pequeños productores y pro-ductoras rurales.

Algunas políticas de décadas anteriores dejaron a este sector muy comprometido en su super-vivencia, por lo cual tuvo que en-

sayar diferentes respuestas: una ha sido la emigración, otra la de transformar, con la ayuda de agen-cias estatales y de cooperación, su cultura productiva. Ha debido in-tegrar nuevos cultivos, nuevas tec-nologías, más valor a su produc-ción y, sobre todo, ha tenido que vincularse mejor con el mercado.

Esto último, la vinculación con el mercado, representa un serio desafío, pues tal relación ha esta-do mediatizada, por generaciones, por los “coyotes”. Sin embargo, para los productores y producto-ras este no es el único obstáculo. Más bien se trata de una exigente

Mujer agricultora en la región de Talamanca.

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carrera de vallas hacia el merca-do que lleva implícito el tema de la empresarialidad. Esta carrera aumenta sus exigencias con cada obstáculo superado y en cada uno de ellos va quedando una parte de los corredores.

La carrera consiste en una cadena de cambios a los que se enfrentan estos grupos, entre los cuales se destacan: a nuestro en-tender:

• Desarrollo y socialización denuevas destrezas técnicas de producción

• Fortalecimientode lacapacida-des para el ensayo

• Organización• Estudio y apropiación de las

reglas que establece el nuevo mercado

• Desarrollar destrezas empresa-riales

Socialización de nuevas destrezas técnicas de producción

El campesinado debe dejar atrás parte de los valores, concep-ciones y destrezas que traían con-sigo por generaciones, y asumir otros, hasta el momento desco-nocidos. Estos nuevos elementos requieren un tiempo para ser vali-dados. Es necesaria una inversión inicial que implica riesgos y coloca-ción de confianza en la balanza, lo cual tiene como contrapesos, entre otros: la tierra de la que se dispone (cantidad y calidad), el acceso a pla-nes de asistencia gubernamental (por ejemplo reparto gratuito de abonos químicos). Así que los cam-pesinos y campesinas tienen que enfrentarse a cambios de su cultu-ra productiva, por ejemplo cuando se introducen cultivos nuevos, los cuales implican nuevas técnicas de manejo. Pero también debe en-frentarse a la falta de políticas o es-tímulos de parte de los gobiernos

para la producción. No manejamos cifras de cuánta es la gente que ha participado en procesos formativos y cuántos son los que han prospe-rado, pero tendemos a pensar que son pocos los que superan la valla.

Además, no se debe enten-der este primer paso como un momento inicial; se trata de un componente que se reitera y se le da continuidad por años bajo dife-rentes modalidades. CEDECO, por ejemplo, validó e implementó en los años noventas una estrategia formativa que implicaba para los productores y productoras un tra-yecto de varios años entre teoría y práctica, incluyendo pasantías en otras experiencias en el exterior. En este proceso se formó un liderazgo en producción orgánica que hoy protagoniza diferentes iniciativas.

Capacidades para el ensayoAlgo que se podría investigar

más detenidamente, pero que aquí se menciona sólo como una hipó-tesis, es que hemos observado una relación entre la capacidad para ensayar que tiene un campesino/productor con nuevas técnicas y

presenta un desafío sólido para mentalidades que en mayor o me-nor medida están pautadas por el individualismo. La organización multiplica las capacidades indivi-duales desde varios puntos de vis-ta; puede generar excelentes con-diciones para avanzar en conjunto y superar las vallas que siguen.

En general, se observa que no hay mayor dificultad para formar una asociación o una cooperativa, pero para muchos este es el últi-mo paso que harán en su proceso. Una vez organizados descargan en la organización y su dirigencia el resto de vallas que quedan, no avanzan más, sin pasar el umbral de lo empresarial. Otras veces en-tran en contradicción con los órga-nos de dirección que poco a poco van desarrollando estilos empre-sariales, urgidos por las exigencias del mercado.

Se ha visto con frecuencia que la tensión entre intereses individua-les e intereses de la organización se

mantiene como una condición per-manente en las organizaciones de pequeños(as) productores(as). Un tema muy sensible en cuanto al re-parto de utilidades es el de las cuo-tas dirigidas a beneficios colectivos (por ejemplo becas de estudio para la juventud). Se aprecia, en general, una baja apropiación del espíritu colectivo que tiene su influencia en las vallas que siguen, las cuales requieren de capacidades organi-zativas.

Conocer y apropiarse de las reglas que establecen los nuevos mercados

Otra transición es la de la vin-culación al mercado. Este repre-senta un ámbito desconocido y temido por los pequeños produc-tores, quienes han preferido por generaciones confiar en las bue-nas artes de los “coyotes”, aunque les estafen, pues estos últimos son quienes se manejan con habilidad en los laberintos del intercambio.

su apropiación de nuevas tecnolo-gías y cultura productiva. En estos casos, mientras se espera un largo tiempo por resultados tangibles, la manutención familiar debe apo-yarse en otras fuentes de ingresos, provenientes también de la tierra o de alguna ocupación externa al agro. Pero no todos reúne las con-diciones para poder superar esa primera etapa. Hemos conocido a campesinas y campesinos “exitosas y exitosos” en su transición hacia un modelo de producción orgáni-ca, que soportaron el ensayo con recursos provenientes de un ofi-cio que ya conocían, o trabajando como asalariado en otras fincas o con el apoyo de su cooperativa. Otros no pudieron saltar la valla, pues por falta de una alternativa capaz de soportar el ensayo, prefi-rieron seguir con los estrechos pero seguros márgenes que les dejaba la agricultura convencional.

OrganizarseLa organización se torna

imprescindible si el pequeño(a) campesino(a) o productor(a) quie-re acceder al mercado, lo cual re-

Por otra parte, las reglas del mercado no se limitan al juego en-tre oferta y demanda; también es importante la producción sosteni-ble y orgánica; en general, las nor-mativas se van acrecentando con el tiempo y refieren a los procesos productivos, de procesamiento, etc. En las organizaciones, quien participa en las negociaciones del mercado es el pequeño grupo de dirigentes, pues ellos son quienes conocen las normativas y las espe-cificaciones exigidas, no sin con-flicto con los productores, pues estos tienen que cumplir con vo-lúmenes y criterios de calidad.

En general, algunos agentes externos como las ONG y agen-cias de cooperación, han procura-do acompañar y, en cierta forma, proteger a las organizaciones de productores(as) en sus incursiones en el mercado. Esto es un buen apoyo para un grupo que entra a competir con bastantes desventa-jas. Pero, por otra parte, permane-

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Introducción Centroamérica es una de las re-

giones que se encuentra más ame-nazada por los efectos del cambio climático. Por su ubicación geográ-fica y sus características geológicas y tectónicas, experimenta un nivel muy alto de riesgo frente los desas-tres naturales que causan pérdidas de vidas y bienes, especialmente en las zonas rurales.

Un estudio realizado por CEPAL (2010) señala que los efec-tos del cambio climático en la agri-cultura ocasionan reducciones en la producción, rendimientos y ga-nancias de las familias producto-

ras centroamericanas. Este hecho implica, por lo tanto, pensar en nuevas maneras de producir ali-mentos, generar ingresos, procu-rando implementar innovaciones tecnológicas que sean compati-bles con un medio ambiente sano y contribuyan a mitigar los efectos del cambio climático.

Por ello, la FAO viene propo-niendo el desarrollo, en la región, de proyectos que promuevan una “Agricultura Climáticamente Inteli-gente” por medio de modelos que combinen el incremento sosteni-ble de la productividad, la resilien-cia, la reducción de los gases de

Género y emprendimientos verdesFelicia RamírezConsultora

Los emprendimientos verdes

vienen a ser una alternativa

frente a los impactos del

cambio climático en la

agricultura y el ambiente…

Maylen Hernández Murillo, Lechugas hidropónicas S.A.

ce flotando la pregunta sobre has-ta cuándo debe extenderse esta intervención protectora? ¿Cuándo deja de ser un aporte favorable para convierte en un freno para el aprendizaje y la autogestión de las organizaciones?

Desarrollar destrezas empresariales y de competencia en el mercado

En este paso crucial persiste para nosotros una pregunta bási-ca: ¿es posible “aprender” a ser em-presario o empresaria? ¿Pueden introducirse e incorporarse nue-vas habilidades como una cultura, si antes no han existido tradicio-nes familiares y comunitarias que las favorezcan? Cabe preguntarse también ¿hacia qué perfil de em-presarialidad puede evolucionar una organización de pequeños(as) campesinos(as) pobres?; ¿se debe-ría manejar un techo? Habría que buscarle respuesta a estas pregun-tas antes de iniciar el diseño de

procesos de “fortalecimiento em-presarial” que poco o nada agre-gan en esta dirección.

Nuestra impresión es que las tradiciones culturales son funda-mentales para el desarrollo de mentalidades y comportamien-tos empresariales. Pareciera que crecer en una familia de comer-ciantes, aunque sea en mínima escala, favorece el desarrollo de habilidades en las personas para la negociación, la búsqueda de oportunidades, la asunción de riesgos, la innovación, etc. Estos no son, por cierto, rasgos que ca-ractericen al campesino que toda su vida ha entregado su produc-ción a un “coyote”. Lo que mues-tra la experiencia es que en estos campesinos(as) o productores(as), dentro del nuevo modelo produc-tivo, prevalece su distanciamiento de mentalidades empresariales. El liderazgo de las organizaciones puede incorporar elementos de un perfil empresarial, pero la base

de socios se mantiene en su anti-guo marco de valores y mentali-dades. Esta es una contradicción con la que tienen que vivir las or-ganizaciones.

Una par de ideas finalesLas sospechas aquí ordenadas

tienen como eje la curiosidad de saber quiénes son los que logran superar todas las vallas y vincular-se con los mercados sin necesidad de apoyos externos. Porque al fin y al cabo eso es lo que buscan las estrategias y recursos invertidos. ¿Cuáles son las condiciones, subje-tivas y objetivas, que acompañan a esos “exitosos” y “exitosas”? Ha-bría que incursionar en la cantera de evaluaciones, diagnósticos, es-tudios, sistematizaciones y otros ejercicios similares, para explorar algunas respuestas.

Por otra parte, pareciera que las estrategias y procesos de desa-rrollo de capacidades empresaria-les y de vinculación a mercados, de pequeños(as) campesinos(as) y productores(as) provenientes de modalidades productivas de supervivencia, deben responder a algunos criterios más rigurosos, de los cuales queremos destacar tres:

• Definir los perfiles o “techos”de empresarialidad posibles de alcanzar según diferentes secto-res de productores.

• Seleccionar cuidadosamente alos destinatarios de los procesos de formación y asesoría, tamiza-dos a partir de dichos perfiles.

• Propiciarunmayorequilibrioenlas políticas de cooperación en-tre la “protección”, que tiende a generar el hábito a las subven-ciones, y el desenvolvimiento autónomo de las organizacio-nes, con todos los riesgos que esto implique.

G é N E R O Y E M P R E N D I M I E N T O S V E R D E S

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efecto invernadero (mitigación) y el fortalecimiento de metas na-cionales de desarrollo y seguridad alimentaria (FAO, 2012).

Los emprendimientos verdes vienen a ser una alternativa frente a los impactos del cambio climáti-co en la agricultura y el ambiente; también una oportunidad econó-mica que puede ser desarrollada por las mujeres. Los emprendi-mientos verdes están relacionados con aquellas actividades económi-cas que asumen un modelo ético, el cual combina estilos de produc-ción y consumo responsable con el ambiente, que proteja la salud de las personas, que promueva ca-denas de valor inclusivas y solida-rias (ONU-Mujeres 2011). En este contexto, las acciones que Corpo-ración Educativa para el Desarro-llo Costarricense, CEDECO, viene impulsando desde tiempo atrás, como la promoción de la agricul-tura ecológica con organizacio-nes de agricultores y agricultoras, el enfoque de “empresarialidad” social con sostenibilidad, justicia social y equidad de género, es un buen ejemplo de cómo crear cír-culos virtuosos hacia la resiliencia, la equidad y la inclusión social (Gutiérrez et al 2007).

CEDECO ha realizado una se-rie de actividades con mujeres que tienen emprendimientos produc-tivos, para identificar de manera conjunta los factores de éxito y las limitaciones de dichos empren-dimientos, así como proponer acciones concretas para mejorar sus condiciones de sostenibilidad. El presente artículo describe los mencionados emprendimientos.

Asociación de Mujeres Empresarias de Poás (AMEP): Cosmética Natural

Agrupación de mujeres que se constituyó de conformidad con Ley N° 218, la cual se inscribió el 5

de abril de 1999 y tiene la cédula jurídica 3-002-264-166.

De acuerdo con Ligia Murillo, integrante de AMEP, sus objetivos son “integrar una nueva actividad que nos dignifique más como personas; rescatar y dar a conocer las propiedades sanadoras de las plantas medicinales; elaborar pro-ductos cosméticos naturales; sal-vaguardar los recursos naturales.”

En los inicios del proyecto rea-lizamos encuestas para determinar las principales necesidades de los consumidores de productos natu-rales, identificamos los productos que tendrían éxito, identificamos quienes lo podían comprar e inda-gamos sobre el cultivo de las plan-tas: buscamos información sobre buenas prácticas agronómicas para los cultivos de plantas medicinales y aromáticas, registramos los datos sobre las propiedades curativas de las plantas medicinales, buscamos proveedores responsables, deci-dimos cómo se debía presentar el

producto. También planificamos cómo distribuir nuestros produc-tos, estudiamos los costos y precios y cómo maximizar el uso de los es-casos recursos que teníamos.

Los beneficios económicos se traducen en el mejoramiento de la situación económica de las mujeres; los clientes encuentran productos de excelente calidad a un bajo costo.

Para ser amigables con el am-biente, utilizamos materia prima natural para elaborar nuestros productos y reutilizamos los en-vases. En cuanto a los beneficios sociales, se señala la interacción con otras mujeres empresarias y la formación de un grupo de mu-jeres muy calificado.

Las lecciones aprendidasComprendimos que para que

una asociación sea exitosa, se debe dirigir como una empresa y la innovación es fundamental para su crecimiento; obtuvimos una

Asociación de Mujeres Empresarias de Poas (AMEP): Cosmética Natural.

mayor conciencia sobre la proble-mática ambiental; nos educamos sobre el manejo y desarrollo de los recursos naturales.

Lechugas hidropónicas S.A.Dice Maylen Hernández, pro-

pietaria de Lechugas Hidropóni-cas: “El proyecto nació como una idea casera. En esa época yo esta-ba al cuido de los hijos. Inicié con dos camas de cultivo alrededor de mi casa; el mercado eran los mis-mos vecinos que comenzaron a comprar mis productos.

La rentabilidad de productos hidropónicos era buena, de ma-nera que se amplió el mercado a verdulerías, y algunos supermer-cados. Suscribimos un contrato formal que nos obligó a producir escalonadamente y en serie. Ac-tualmente, el producto también es exportado a Nicaragua.

En una segunda etapa, intro-dujimos innovaciones: riego auto-

matizado, productos procesados para hacer paquetes con lechuga cortada para restaurantes (así se aprovecha el producto que no cumple con las normas de primera calidad exigidas en los supermer-cados); aumentamos el área de siembra a 3 manzanas de terreno y mejoramos el diseño de la eti-queta de empaque.

Banca Mujer del Banco Nacio-nal otorgó un crédito para la com-pra de una planta procesadora y otro para comprar un carro refri-gerador.

Se presentaron obstáculos, tales como la falta de dinero, el hacer frente a la venta, bajos flujos de caja y presupuestos, presencia personal inapropiada a la activi-dad propia de vender.

LogrosVer el producto instalado en

las urnas, tener clientes que han perdurado en el tiempo desde sus

inicios, darle salida a productos de proveedores, dispuestas a produ-cir con eficiencia para lograrlo.

Expectativas para el futuro: ampliación de la planta de empa-que, automatización de la plan-ta procesadora, exportación con los productos “Premium”, brindar oportunidades de crecimiento al personal y a proveedores.”

La expositora señala un con-junto de beneficios económicos, ambientales y sociales que se obtie-nen de esta actividad productiva y empresarial. Entre los económicos, cita la estabilidad en crecimiento y su posicionamiento en el mercado nacional, mejor calidad de vida tan-to para trabajadoras como provee-doras y una mejora en la economía del país al aportar los impuestos correspondientes.

Entre los ambientales señala: reutilizar material de desecho para construcción de camas, utilización de desechos de producción para

Cultivo de lechugas hidropónicas.

G é N E R O Y E M P R E N D I M I E N T O S V E R D E S

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A C T U A L I D A D

alimento de animales y el aprove-chamiento al máximo de agua por riego controlado.

Asociación las delicias paseñasAfirma Marta Madrigal, socia

de la organización: “Trabajamos los derivados del dulce, el agroturismo, el ecoturismo, el abono orgánico con los desechos de la caña.

Origen del negocio: Este negocio se inicia a partir

la alta producción de caña de azú-car en la zona y en trapiches tradi-cionales. Luego, como un proyecto local, se crearon trapiches ecológi-cos los cuales actualmente se de-nominan “Planta industrial Moder-na”. Los trapiches están en manos de varias familias y nosotras como esposas de los trapicheros fuimos incluidas como un requisito que les exigían, para tomar en cuenta el componente de género. Poste-riormente vimos la oportunidad de constituirnos legalmente como asociación independiente para de-sarrollar un proyecto productivo a partir de la materia prima.

Actividad productiva:• Derivados del dulce: prestiños,

cajetas, tapas de dulce y granu-lado, mermeladas, conservas, sobado y melcochas, prestiños y comidas tradicionales.

• Agroturismo.• Ecoturismo(recorridoporeltra-

piche tradicional y ecológico). • Abono orgánico con los dese-

chos de la caña (bagazo, ceniza y cachaza), dedicado a la agri-cultura familiar”.

Aspectos necesarios para fortalecer los emprendimientos verdes de las mujeres

Un primer tema es el relacio-nado con el empoderamiento in-dividual y colectivo de las mujeres emprendedoras. El autoempleo

para las mujeres, a través del esta-blecimiento de pequeños negocios o empresas, significa el reconoci-miento y el ejercicio de sus dere-chos económicos. También está vin-culado con una dimensión cultural que requiere del reconocimiento de las capacidades de las mujeres para ejercer el rol de empresarias.

La participación de las muje-res en actividades empresariales implica una mayor autoconciencia y autovaloración de su rol produc-tivo, ya que genera nuevos valores y concepciones sobre la práctica empresarial. Esto tiene implica-ciones en las mejoras del capital humano y político de las mujeres (Gutiérrez, et al 2007). Por ello es que el tema del empoderamiento es prioritario y debe estar enfoca-do en acciones concretas relacio-nadas con actividades de capaci-tación y formación en liderazgo, negociación, toma de decisiones, incidencia política y planificación de los proyectos productivos.

Un segundo tema tiene que ver con el acceso a los mercados y comercialización. Se requiere dis-poner de mecanismos de acceso a información y oferta de servicios financieros y no financieros. Por lo general, estos servicios suelen ser “neutros” al género, lo que quiere decir que no se toman en cuenta las necesidades específicas de las mujeres y los obstáculos que ellas enfrenta para acceder a esos servi-cios; por lo tanto, diseñar servicios financieros que reduzcan las inequi-dades es un reto que no siempre es asumido por las instituciones.

El acceso a mercados y co-mercialización pasa por el mejora-miento de los servicios de apoyo financieros y no financieros a las mujeres, elaborando un trabajo que involucre a las instituciones y orga-nizaciones que ofrecen este tipo de servicios. Igualmente, se requiere de la gestión del conocimiento de

los mercados, desarrollo de produc-tos, de la información financiera y crediticia y acceso a las tecnologías que deben ser adaptadas a las con-diciones de las mujeres.

Por otro lado, el dilema de lo-grar economías de escala a nivel de “empresarialidad” de las mu-jeres, requiere desarrollar meca-nismos novedosos no solamente de “asociatividad”, sino también para promover estrategias de in-tegración a las cadenas de valor. Fortalecer el capital político de las mujeres es estratégico para su par-ticipación efectiva en los procesos de gobernanza1 para el desarrollo económico local.

En cuanto al acceso al crédito, muchos programas e iniciativas parten del supuesto de que gene-rar crédito a las mujeres resuelve los problemas de empresarialidad. Las estrategias de financiamiento han utilizado el escalonamiento, partiendo desde pequeños prés-tamos hasta consolidar la cliente-la; sin embargo se hace poco én-fasis en el desarrollo de la cultura de pago y se enfatiza el escalona-miento financiero.

El tercer tema está relacio-nado con la gestión empresarial que requieren las mujeres para desarrollar sus emprendimientos productivos bajo un concepto de sostenibilidad.

La mayor parte de las mujeres empresarias rurales se encuentran con limitaciones como un inade-cuado manejo técnico para la ela-boración, acabado y presentación de sus productos; falta de créditos para el desarrollo de sus iniciati-

vas; escaso manejo y conocimien-to para la gestión y administración empresarial; poca información y manejo de canales de comercia-lización y escaso o nulo equipa-miento para el desarrollo de sus trabajos, etc. A esta situación se suma el poco reconocimiento a su trabajo y el correspondiente apor-te a la seguridad alimentaria, así como la baja autoestima que aún persiste en muchas de ellas.

Con base en la reflexión y análisis realizados por las mujeres emprendedoras que asistieron al taller, las acciones concretas e in-mediatas propuestas en el tema de la empresarialidad, están con-tenidas en los siguientes 3 pasos:

Paso 1. El empoderamiento de las mujeres. El trabajo por desarro-llar con las mujeres debe orientarse a un plan de capacitación en temas de liderazgo, autoestima, negocia-

ción, toma de decisiones e inci-dencia política para fortalecer las capacidades de empoderamiento. Además, el aprovechamiento de las redes de apoyo y plataformas de trabajo existentes relacionadas al “emprendedurismo” de las mu-jeres son de gran utilidad para el acceso a la información, la gestión del conocimiento y el intercambio de experiencias.

Paso 2. La gestión empresarial. Este factor estimula la participación de las mujeres para incidir en un desarrollo sustentable mediante la cultura empresarial, la agregación de valor, la educación, la capacita-ción y la adopción de tecnología así como el aprovechamiento ra-cional de los recursos naturales, la infraestructura física y el equipa-miento, mediante su participación organizada, activa y decidida. Para ello se debe dar asistencia técnica

a mujeres en la elaboración de pla-nes de negocio, el fortalecimiento organizacional, la innovación y las cadenas de valor.

Paso 3. El acceso a los merca-dos y comercialización. Se sugie-re realizar un trabajo con actores vinculados a los servicios finan-cieros y no financieros dirigidos a las mujeres empresarias del agro. Este trabajo plantea acciones para mejorar el acceso a la información sobre el crédito y la flexibilización de las instancias micro-financieras; la “visibilización” de las mujeres en las cadenas productivas y el forta-lecimiento de sus capacidades; la gestión de conocimiento de mer-cados y estrategias de comerciali-zación local e internacional; el de-sarrollo de productos; la creación de tecnologías y su adaptación de acuerdo con las necesidades de las mujeres.

1. Se entiende por gobernanza al conjunto de procesos e instituciones, tanto formales como informales, incluyen-do normas y valores, comportamientos y modalidades organizativas, a través de las cuales la ciudadanía, las organizaciones y movimientos sociales y los diversos grupos de interés, articulan sus intereses, median sus diferencias y ejercen sus derechos y obligaciones en re-lación con el acceso y usos de los recursos del desarrollo.

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A partir de los resultados del taller, es posible puntualizar algu-nas conclusiones derivadas de las experiencias de las mujeres em-presarias y de la retroalimentación de todas las personas que dieron sus aportes.

Los factores de éxito comunes a las experiencias de las mujeres empresarias (al menos las que par-ticiparon del taller) están vincula-dos a la necesidad de contar con una educación y formación empre-sarial, sea esta formal o informal; también la creatividad para ofrecer, no solamente un producto diferen-ciado, sino demás generar valor agregado e introducir mejoras para hacer más eficiente la actividad.

Esto se traduce en la capaci-dad para hacer innovaciones y en aprendizaje de las negociaciones, la información de mercados y el des-envolvimiento de ellas en esos esce-narios. Se puede concluir que estos aspectos son duales, o sea, son for-talezas y debilidades a la vez, pues las mujeres que han logrado identi-ficarlos como fortalezas han tenido que “pagar” un costo de aprendizaje de “prueba y error” , que bien podría minimizarse con una capacitación oportuna; y las que los ubican como debilidades, también puede mejo-rarse por la misma vía.

El otro aspecto es el manejo financiero y el acceso al crédito, temas que están articulados con el anterior, pues es necesario el conocimiento del análisis finan-ciero de las empresas para contar con criterios para decidir invertir, cuánto invertir y en qué invertir, los riesgos, la sostenibilidad, y la capacidad de pago. También fo-mentar la cultura del ahorro en el manejo financiero.

Como se mencionó antes, un tema clave para el trabajo con mujeres emprendedoras es el em-poderamiento, pues es necesario impactar en sus capacidades indi-viduales y colectivas para asumir de manera decidida el reto em-presarial. Pero hay que tener pre-sente que la condición de género también implica una dimensión cultural significativa en términos de la práctica y los valores de las mujeres como empresarias.

El proceso de empoderamien-to implica: capacitación en lide-razgo, autoestima y negociación; organización empresarial, merca-deo y administración básica de la empresa, alianzas estratégicas co-merciales y de proveedores de ser-vicio; intercambio de experiencias, becas y pasantías empresariales, así como “couching” empresarial.

ReferenciasCEPAL (2010). Istmo centroameri-

cano: Efectos del cambio climá-tico para la agricultura . Sede Su-bregional México. Disponible en http://www.eclac.cl/cgibin/ge-tProd.asp?xml=/publicaciones/xml/2/37832/P37832.xml&xsl=/mexico/tpl/p9f.xsl#. Recupera-do el 26 de mayo de 2012.

FAO. (2012). http://faocr.wor-d p r e s s . c o m / 2 0 1 2 / 0 3 / 2 7 /hay-que-apoyar-a-los-agricul-tores-para-la-transicion-a-una-agricultura-climaticamente-inte-ligente-dice-la-fao/. Recuperado el 26 de mayo de 2012.

Gutiérrez, I; Rivas, G; Yepez, C; Quintero, N; Pinto, G; Vega, L. 2007. Escuela de campo para promotores y promotoras de La Selva Chiapas, México. Desa-rrollo rural participativo y equi-tativo. Módulo 1. Serie Técnica. Manual Técnico N. 66. 50 p.

Ramírez, F; Rodríguez M. (2011). In-forme Taller Mujeres y emprendi-mientos verdes 19 octubre 2011. San José, Costa Rica. 33 pp.

ONU-Mujeres (2011). Memoria Taller de gestión del conoci-miento: la economía verde y las nuevas oportunidades para las mujeres. Ciudad de Guatemala. Guatemala. 20 pp.

…un tema clave para el trabajo con mujeres

emprendedoras es el empoderamiento, pues

es necesario impactar en sus capacidades

individuales y colectivas para asumir de

manera decidida el reto empresarial.

El cooperativismo y sus valo-res, como la economía solidaria, han jugado un papel fundamental en el desarrollo rural de nuestros países, generando trabajo y em-pleo para la gente de estas pobla-ciones. Se basa en un equilibrio entre la riqueza económica y el bienestar de las familias. El coo-perativismo es el mecanismo más adecuado para generar riqueza, ya que es un instrumento que trae un contenido de distribución más justo de los resultados.

Ahora bien, esta forma aso-ciativa también presenta desafíos.

Parte de principios y valores inhe-rentes al ser humano, por ejemplo la solidaridad, pero al tratar el tema económico se despierta o genera la competitividad, la cual está pre-sente en el mercado y también en cada uno de nosotros. Allí empie-zan las dificultades: cómo combi-nar principios y valores personales en un ambiente de competitividad económica.

Por eso, en las cooperativas se debe estar muy atentos a cuidar temas como los precios y la cali-dad de los productos; así también la solidaridad entre los socios, que

no se sacrifiquen principios y va-lores en nombre de la competiti-vidad. La competitividad de las empresas cooperativas debe estar combinada con la solidaridad en-tre los socios.

El cooperativismo es un ins-trumento consolidado en todo el mundo. Históricamente, en mo-mentos de crisis, se consolidan las cooperativas agrícolas en el medio rural y las cooperativas de servi-cios en las zonas urbanas.

Yo creo que nosotros no de-bemos casarnos con el coopera-tivismo solamente por el punto

e n t r e v i s tA A d o n H u m b e r to o l i v e i r Ae x v i c e m i n i s t r o d e d e s A r r o l lo t e r r i to r i A l e n b r A s i l

Empresa y CooperativismoManuel AmadorCEDECO

Las cooperativas deben tratar de garantizar la preservación del patrimonio cultural, de la manera de vivir y dispersar su talento y su saber en el territorio.

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de vista económico, eso es muy importante y es una de las dimen-siones del cooperativismo, pero el cooperativismo tiene que com-binar objetivos socio-culturales, económicos y ambientales. Obje-tivos sociales en tanto las perso-nas necesitan crecer con las coo-perativas, sea desde el punto de vista de su importancia en la so-ciedad, acumular conocimientos o de tener más derechos de acce-so a políticas públicas y ejercer su ciudadanía. En la sociedad en que vive, las personas no buscan sólo obtener ingresos (objetivos eco-nómicos), sino realizarse como personas mismas, como ciudada-nos, como familias y el cooperati-vismo debe tener en mente incen-tivos para el crecimiento social y cultural de sus socios.

Los objetivos culturales en las cooperativas son importantes. En cuanto a esto, valorizar el medio en que viven los socios y la cooperati-va puede ser un valor agregado del cooperativismo. Por ejemplo, en el

cios asociados. Pero, es importante que las cooperativas tengan entre sus objetivos económicos mejo-rar los ingresos del territorio para contribuir con la dinamización de la economía local y crear oportuni-dades de inclusión productiva para los más pobres, para contribuir con la reducción de las desigualdades sociales. Y, por fin, el tema ambien-tal, que es la otra dimensión funda-mental del desarrollo.

El sector cooperativo tal vez sea el que tiene las mayores posi-bilidades de hacer algo distinto y particular para tener una acción que incida en el medio ambiente, que se preocupe por la manera de producir para que los recursos sean preservados, para que se produzca de una manera más sostenible.

Creo que este momento, en que el mundo pasa por una grave

crisis ambiental, es una gran opor-tunidad para el cooperativismo, porque éste fue un movimiento que nació en la crisis. Y ahora esta-mos en una crisis mundial que tie-ne varios aspectos, pero nos afecta en particular una crisis ambiental que desafía a la humanidad y qui-zás la experiencia y el pionerismo del cooperativismo, otra vez sea una manera de trazar caminos.

Reitero mi creencia en que esas dimensiones de desarrollo deben estar presentes en las coo-perativas modernas, en las coope-rativas de la actualidad, las cuales pueden combinar mejor esos re-sultados ambientales, socio-cultu-rales y económicos.

Yo creo que, a estas alturas, el cooperativismo de Brasil está un poco más avanzado en el sentido que acabamos de mencionar: al-

medio rural, las cooperativas deben tratar de garantizar la preservación del patrimonio cultural, de la ma-nera de vivir y dispersar su talento y su saber en el territorio. Entonces la cooperativa tiene que estar más atenta al hecho de que hasta lo que produce pueda llevar un poco de la cultura territorial e identifi-car sus productos como algo que es parte de un ambiente donde el conocimiento humano ha hecho posible aquel tipo de producto; este puede ser un vino, un queso u otro producto que posee un valor agregado cultural y social, pues se valoran las personas que lo hacen y la manera en que lo hacen, como un conocimiento propio y particu-lar de una localidad.

Los objetivos económicos son los más visibles y comúnmente pre-sentes en todas las cooperativas. En todos los sectores de actividad, las cooperativas buscan generar ingre-sos para sus socios, por la participa-ción de cada uno en el trabajo, sea mediante la producción o los servi-

El sector cooperativo tal vez

sea el que tiene las mayores

posibilidades de hacer algo

distinto y particular para

tener una acción que incida

en el medio ambiente, que

se preocupe por la manera

de producir para que los

recursos sean preservados,

para que se produzca de

una manera más sostenible.

canzar resultados no solamente económicos sino también ambien-tales y socioculturales, pues el país creó una serie de oportunidades para el crecimiento y la organiza-ción de la sociedad civil. Sobresale el apoyo que ha dado el gobierno a la conformación de mercados y a los nuevos tipos de emprendi-miento que combinan las dimen-siones económica, socio-cultural y ambiental en logro de sus obje-tivos. En Brasil, el cooperativismo sigue evolucionando y se están dando nuevas e interesantes ex-periencias en diferentes partes del país, que puede servir para señalar caminos en el futuro.

A pesar de lo poco que conoz-co del movimiento cooperativista de Costa Rica, yo veo acá una ma-yor homogeneidad de propósitos. Eso es una ventaja para alcanzar resultados multidimensionales para el desarrollo, pues ya es un cooperativismo fuerte, con un po-der económico significativo y ya tiene experiencias interesantes en el campo de la expansión y valori-zación socio-cultural; también en cuanto al medio ambiente y creo que ahora, con la entrada del tema de desarrollo rural territorial, pue-de darse una gran oportunidad para que el cooperativismo pueda ser un protagonista todavía más importante en el país y tome para sí la iniciativa de llegar al territorio y hacer cambios que configuren un nuevo futuro para el territorio y para un cooperativismo más res-ponsable con el medio ambiente y los aspectos socio-culturales.

Creo que el cooperativismo en Costa Rica tiene la oportunidad de ser pionero de un nuevo coopera-tivismo en América Latina y, quién sabe, pueda contribuir para que el cooperativismo de otros países del continente pueda tomar su ejemplo y tratar de emularlo sus circunstancias particulares.

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EXPERIENCIAS aportes | emprendimientos verdes

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EXPERIENCIAS

Desde inicios de 2006 Guate-mala cuenta con la Federación Co-mercializadora de Café Especial de Guatemala, FECCEG. Esta es una plataforma de apoyo y represen-tación de pequeños productores y productoras procedentes de di-versas regiones y etnias indígenas de Guatemala, que lejos de que-darse a la espera de que los acon-tecimientos les alcancen, pone su mirada en el futuro y en los retos y desafíos que le depara para resol-ver la problemática que les afecta en su sistema económico de pro-ducción de café.

Las motivaciones y los orígenesFECCEG se constituyó en 2006,

como resultado de la integración y acuerdos de trabajo de seis orga-nizaciones que queriendo cerrar sus brechas de comercialización y dificultades que agudizan la pobreza por el minifundio de sus asociados, apuestan por el traba-jo conjunto como solución a una problemática común. El propósito era establecer una entidad legal que les representara y que velara por la mejora de las condiciones de vida de las familias de produc-tores y productoras organizadas y que enfrentaban la desventaja de dependencia para el acceso a mer-cados de cafés especiales.

La Federación Comercializa-dora de Café Especial de Guatema-la es una organización que agrupa actualmente a 13 organizaciones

locales repartidas por los depar-tamentos de Huehuetenango, Quetzaltenango, Sololá, Quiché, San Marcos, Chimaltenango y que representan a más de 2.000 agri-cultores y agricultoras. Esta confi-guración organizacional le otorga a FECCEG una personalidad defi-nida por la suma de las diferentes identidades que la conforman,

una riqueza de identidades y vi-siones que resalta la importancia que para FECCEG tiene el trabajo de equipo.

La Federación tiene, desde su origen, una orientación empresa-rial que tiende a llevar al mercado productos orgánicos como el café, con el cumplimiento de las con-diciones de calidad requeridas.

Nuestra Filosofía

En FECCEG se busca que el personal, directivos y asociados/as cultiven permanentemente la responsabilidad social y ambiental, la mejora continua y la eficiencia en los procesos que realizan para alcanzar los objetivos trazados como organización.

De igual manera, se compromete a tomar las medidas necesarias para evitar los efectos adversos al medio ambiente y a la salud en general por el manejo de productos y materiales.

Promovemos el trabajo en equipo, el apoyo y organización que existe entre grupos de pequeños productores y productoras que entrelazan sus esfuerzos para tener mejores condiciones de vida; aunque son asociaciones y cooperativas que se encuentren distantes entre sí, trabajan por objetivos similares y todas forman parte de FECCEG.

FECCEG, pequeños caficultores guatemaltecos con una mirada al mundoJuan Francisco GonzálezFECCEG

Café procesado por productores de FECCEG, Guatemala.

F E C C E G , P E q U E ñ O S C A F I C U L T O R E S G U A T E M A L T E C O S C O N U N A M I R A D A A L M U N D O

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EXPERIENCIAS

FECCEG fomenta la mejora de ca-pacidades técnicas y productivas en sus integrantes, con el fin de crear sinergias para alcanzar los objetivos económicos, sociales y ambientales de las organizaciones socias, ya que parte de una con-cepción integral del territorio que agrupa diferentes dimensiones y en la que entiende que el verda-dero bienestar no puede reducirse sólo a lo económico.

FECCEG cuenta con un equipo multidisciplinario e internacional conformado por 16 profesionales con bagajes laborales y formativos muy diversos, pero que compar-ten una visión común, la de que su trabajo tenga un impacto sig-nificativo para los caficultores or-gánicos asociados. En FECCEG se

invierten muchos esfuerzos para que cada una de las personas que la componen se empape de los procesos y la cultura del café, pues desde un conocimiento vivencial se consigue trabajar con la pasión que les caracteriza.

FECCEG reconoce las oportu-nidades que la producción y co-mercialización de café especial re-presentan para Guatemala, puesto que la relación e intercambio con los demás actores de la cadena del café se aprende, se toman nuevos retos y se fortalece la apuesta para alcanzar un nivel más alto en el desarrollo integral de las familias asociadas a la organización.

Guatemala, por sus carac-terísticas geográficas, altura y microclimas, produce cafés con

cualidades especiales que en el mercado son buscados como micro lotes; además, que existen compradores de cafés especiales que están dispuestos a pagar me-jores precios por estas especiali-dades de producto. Pero junto a esta realidad, el país cuenta con una serie importante de retos en temas sociales, ambientales y de innovación. Se debe fomentar el aumento en productividad y la ca-lidad del café, mediante prácticas de producción orgánica. Se debe trabajar para dar valor agregado a otros productos agrícolas, tales como frutas tropicales que se cul-tivan en torno al café u otros que permitan disponer de alimentos sanos para las familias de socios de FECCEG.

¿Por qué agricultura orgánica y de comercio justo?

La agricultura orgánica clara-mente se posiciona en favor de la protección del medio ambiente a través de una forma sustentable de producción y es un modelo res-ponsable con relación a la salud de los propios productores y consu-midores. El comercio justo delega responsabilidades de emprendi-miento a los asociados de FECCEG, puesto que ellos deben adminis-trar e invertir una prima de desa-rrollo que se genera por la venta de cada libra de café verde. Como experiencia de logros en relación a esta prima de comercio justo, se es-tán renovando cafetales y se tienen fondos para el fortalecimiento de la propia organización que permiten gestionar nuevas oportunidades de sostenibilidad.

¿Cómo funciona FECCEG?FECCEG tiene la misión de

“contribuir al desarrollo sostenible de organizaciones de pequeños productores y productoras de café especial de Guatemala, mediante la prestación de servicios integrales y consolidación en el comercio justo”. La lógica diseñada por FECCEG para alcanzar dicho objetivo está centra-da en el apoyo técnico y financiero a unidades productivas familiares, para mejorar la calidad del produc-to e identificar los mercados que ofrezcan precios correspondientes a dicha calidad. También busca pro-mover procesos de valor agregado para café, diversificación productiva y el fortalecimiento de los procesos de organización local.

Esta Federación funciona me-diante programas de trabajo alinea-dos con su misión y garantizan que las personas responsables, quienes siguen la filosofía y lineamientos de la organización, atiendan de mane-ra cercana y especializada los reque-rimientos de los productores(as).

ductos y que trabajan por la mejora continua de la calidad de su café.

Actualmente, los emprendi-mientos verdes representan un reto mayor al que se enfrentan las iniciativas comerciales tradiciona-les, pues exigen un grado de pro-fesionalización que permita estar a la altura del resto de competido-res. Ya no basta con comercializar cualquier producto bajo la etique-ta de “orgánico”; el reto que está enfrentando FECCEG consiste en presentarse en los mercados des-tacando una diversidad de atribu-tos adicionales y con el objetivo de ser la punta de lanza capaz de co-municar, a través de sus productos con altos estándares de calidad, el trabajo de los productores que la forman. Para ello es fundamental contar un equipo de trabajo sólido y comprometido de trabajadores, capaz de asumir desafíos y apoyar el proceso de consolidación al que se enfrenta la organización.

FECCEG reconoce las oportunidades que la producción y comercialización de café especial representan para Guatemala.

¿Cuáles son los retos y planes para el futuro?

Con apenas 6 años de vida, FECCEG, además de café está explorando otros cultivos y pro-ductos complementarios que ofrezcan oportunidades de creci-miento económico para sus socios y socias, de una manera social y ambientalmente sostenible. Por ello, la Federación cuenta con un área de agroindustria que permite desarrollar nuevos productos de calidad y con valor agregado.

En el ámbito organizacional, el reto consiste en lograr la auto-sostenibilidad. En este sentido, se está apostando con la creación de una marca transversal para todos los productos actuales y potencia-les, que comunique al consumidor los valores y esencia del trabajo de la federación. En concreto, la marca representa a todos los emprende-dores y emprendedoras que creen en el valor de su tierra y de sus pro-

Misión

Contribuir al desarrollo

sostenible de organizaciones

de pequeños/as productores/

as de café especial de

Guatemala, mediante la

prestación de servicios

integrales y la consolidación

en el comercio justo.

Visión

Consolidarnos como

organización sostenible y

reconocida por la generación

de beneficios económicos,

sociales y medioambientales

para familias de pequeños

productores y productoras de

café a través de procesos de

agroindustria y diversificación

de mercados.Los productores y productoras integrantes de las organizaciones socias de FECCEG se benefician de las siguientes condiciones:

• Accesoamercados

• Mejoradepreciosporlaexportacióndecafé

• Promociónycomercializacióndecafétostado

• Alianzasenprocesosdegestióndecapitaldetrabajo

• Fomentoyaprendizajesobreagriculturaorgánica

• Participaciónenproyectosquepromueveneldesarrollolocal

• Acompañamientoenprocesosdeproducciónydiversificaciónproductiva

• Promociónyasesoríaensistemasdecertificaciónquedanvaloragregado a la producción de café sostenible

• Transparenciaenelprocesamientoycomercializacióndelcafé

• Procesosdeparticipaciónciudadana

• Promocióndeestrategiasdetrabajoconenfoquedeequidad,promoción de venta de café femenino

• Diseñodeprogramasdefortalecimientoorganizativosegúnlasnecesidades de cada organización

F E C C E G , P E q U E ñ O S C A F I C U L T O R E S G U A T E M A L T E C O S C O N U N A M I R A D A A L M U N D O

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EXPERIENCIAS

IntroducciónCafé Orgánico Marcala S.A

(COMSA) es una empresa de peque-ños y medianos productores(as), principalmente de café, que en un corto tiempo ha logrado articular con resultados muy positivos a un número creciente de familias con proyección económica, social y ambiental en La Paz y otros depar-tamentos cercanos, en Honduras.

Igual que otras organizaciones de Centroamérica y en general de América Latina su propuesta cen-tral ha girado hacia la apropiación de los procesos de producción, procesamiento y comercialización de cafés diferenciados, sobre todo orgánicos y comercio justo, pero con un conjunto de elementos empresariales propios y adquiri-dos al igual que una serie de valo-res intangibles que hacen diferen-cia y se vuelven sugerentes.

En CEDECO hemos tenido la oportunidad de apreciar el proce-so que ha experimentado COMSA en sus 11 años de vida, en algunos momentos les hemos brindado aportes puntuales y a partir del año 2011 hemos ampliado la rela-ción de colaboración. En este mar-co trabajamos en conjunto una sistematización de su proceso, con énfasis en su componente empre-sarial, cuyos elementos principales compartiremos en este artículo.

Quién es COMSA en la actualidad?

Café Orgánico Marcala es ac-tualmente una empresa, jurídica-

COMSA: una experiencia sugerente de Empresa Social AgroecológicaCarlos SolanoCEDECO

La venta de micro lotes de café orgánico con atributos

especiales creció significativamente en este período

aprovechando este nicho emergente del mercado.

mente una S.A pero con algunos matices que la acercan a la figura Cooperativa, con mucha autono-mía y sostenibilidad.

Está ubicada en el municipio de Marcala, La Paz, Honduras, con una membrecía cercana a los 800 productores y productoras de al menos 18 comunidades de varios municipios de los departamentos de La Paz e Intibucá. Y las solicitu-des de ingreso continúan llegando por el prestigio que ha adquirido, muy relacionado con un conjunto de valores intangibles transfor-mados en cultura organizacional como son la honestidad y transpa-rencia, el trabajo, la responsabili-dad y la confianza.

Su actividad principal es el acopio, procesamiento y comer-cialización de café hacia mercados diferenciados. En el reciente ciclo 2011-2012 el volumen comercia-lizado fue de 85.000 quintales oro, de los cuales el 70 por ciento con diferenciación de calidad, denomi-nación de origen, comercio justo y orgánico, que colocó con una cartera diversificada de clientes en Estados Unidos, Canadá y Europa principalmente. La venta de micro lotes de café orgánico con atributos especiales creció significativamen-te en este período aprovechando este nicho emergente del mercado.

Los productores y productoras entregan su café en uva o en per-gamino a la empresa y son dueños/as del producto hasta que se ven-da. Para ello COMSA cuenta con un beneficio húmedo para procesar el café que entregan en uva, un beneficio seco para la preparación y exportación, un pequeño depar-tamento administrativo, un área de comercialización que negocia bue-nos precios para los productores y productoras, y relaciones sólidas con entes de financiamiento.

Socia productora de café de COMSA, Marcala, Honduras.

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EXPERIENCIAS

A partir de este año inició ope-raciones un Equipo Técnico que centra sus acciones en la capacita-ción, asesoría y seguimiento técni-co a los productores y productoras con un enfoque agroecológico y empresarial: producción de café orgánico de calidad en fincas di-versificadas para autoconsumo y mercado. Esta iniciativa está po-sibilitando mejoras en el café y el desarrollo de una feria mensual en Marcala con otros productos salu-dables de las fincas.

Esto ha sido posible por la de-cisión de la Asamblea de destinar parte del premio de Comercio Jus-to a este fin, acorde con la cultu-ra de los últimos años de COMSA de destinar un porcentaje de este premio para la inversión, en el be-neficio húmedo y seco por ejem-plo, sin dejar de lado el apoyo a iniciativas de índole más social.

Dos iniciativas empresariales en proceso suman al panorama actual de COMSA: una planta de producción de bioetanol utilizan-

do miel del beneficiado de café y una Abonera para preparar y vender abonos orgánicos sólidos y líquidos principalmente a sus asociados.

La puesta en funcionamiento de una Escuela Bilingüe, el apo-yo decidido a la educación de los hijos e hijas de las familias de COMSA, un alto protagonismo en la iniciativa de Denominación de Origen Marcala, y la generación de empleo permanente y temporal son algunas de las proyecciones

relevantes de esta organización en la región.

Surgimiento y etapas del proceso COMSA

Café Orgánico Marcala nace en el año 2001 para afrontar de manera colectiva una de las crisis más agudas y prolongadas de los precios del café y la decepción de muchas familias por la quiebra de una Cooperativa pionera y exitosa (COMARCA) a nivel de la zona y del país y por consiguiente de ésta forma organizativa, pero abona-da por un conjunto de elementos que la presagiaban: una arraigada cultura organizativa lenca y ecle-sial, una cultura del café igual-mente arraigada y con condicio-nes agroecológicas óptimas, una definida vocación comercial, una trayectoria de participación en Cajas Rurales con la consiguiente formación y acción empresarial-administrativa, la presencia en la zona y apoyo de FUNDER, una ONG Hondureña que había acompaña-do las iniciativas de Cajas Rurales y se enfocaba en apoyar empresas de productores y productoras en varios rubros, entre ellos el café, en una modalidad de acompaña-miento técnico y financiero muy cercano hasta que lograran la sos-tenibilidad.

Los 63 socios y socias que la gestaron le imprimieron caracte-rísticas asociadas directamente con las condiciones previas: 1. Nombre: FUNDER Café Socie-

dad Anónima. Como señal cla-ra de buscar alejarse de otras figuras organizativas, sobre todo Cooperativas y Asociacio-nes; al mismo tiempo como un reflejo de la fuerte participa-ción inicial de FUNDER.

2. La capitalización de la Empresa por la vía de compra de accio-nes de los productores, pro-ductoras y FUNDER

Los productores y productoras entregan su café en uva o en pergamino a la empresa y son dueños/as del producto hasta que se venda.

3. El nombramiento de un Con-cejo de Administración selec-cionado por sus capacidades, principios, valores y que traba-ja ad honorem

4. La incorporación de la Fun-ción Gerencial por la vía de un/a profesional externo con formación y experiencia, que inicialmente fue aportado por FUNDER

Del año 2001 al 2005, que en la sistematización hemos llamado la primera cosecha, se sientan las bases empresariales de esta orga-nización: se consolida el liderazgo del Concejo Directivo, se desarro-lla y afirma una modalidad muy particular y efectiva de realizar la función gerencial basada en rela-ciones amistosas, cambia el nom-bre a Café Orgánico Marcala S.A. como señal de avance en autono-mía, deciden no repartir utilidades y en su lugar capitalizar, se hacen inversiones básicas para el benefi-ciado húmedo combinado recur-sos propios con otros gestionados, se efectúan las primeras exporta-ciones de café orgánico y conven-cional con precios muy similares a los de otros beneficios de la zona

pero se posiciona la báscula para el pesado de café como una se-ñal fundamental de confianza de los productores y productoras, el crecimiento es moderado (de 63 a 107).

Del 2006 al 20120 COMSA ex-perimenta cambios importantes que la dinamizan, algunos de ellos producto del encuentro con CE-DECO, le hemos llamado la segun-da cosecha, algunos elementos:1. Dan un viraje al manejo de

café orgánico vía introducción, experimentación y difusión de tecnología orgánica que les permite hacer muy sostenible y atractiva la actividad para los productores/as.

2. Impulsan el enfoque de fincas integrales para generar mayor sostenibilidad en las familias

3. Inician y fortalecen relaciones cada vez más directas con com-pradores de café diferenciados en Estados Unidos, Canadá y Europa

4. Gestionan y logran el sello de Comercio Justo avanzando a niveles de diferenciación de su producto que les abren mu-chas puertas en el mercado. Su ingreso a Comercio Justo les implicó hacer cambios impor-tantes en sus estatutos (toma de decisiones, distribución de utilidades) pero la decisión fue avalada principalmente por un análisis financiero, pues por esta vía crecería exponencial-mente la capitalización, capaci-dad de inversión y generación de condiciones para beneficiar de mejor manera a sus asocia-dos/as.

5. Participan activamente en de-sarrollar la Denominación de Origen Marcala, con lo cual su café logra un elemento adicio-nal e importante de diferencia-ción que los mercados comien-zan a reconocer.

Café Orgánico Marcala

nace en el año 2001

para afrontar de

manera colectiva una

de las crisis más agudas

y prolongadas de los

precios del café…

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ANTECEDENTESLa relación matrimonial ha-

bía surgido mucho antes, cuando existían los cercos (cafetales di-versificados); en ese tiempo ya se andaban coqueteando, pero entre tanta variedad de vecinos, entre ellos: el limón dulce, la mandarina, las naranjas, el ñampí, el tiquizque, la yuca, los chayotes, el plátano, el guineo, los guabas, las guayabas y otros, era imposible una relación más íntima… Pero por lo menos se espiaban de vez en cuando y sobre todo durante las cosechas de café que era cuando, entre “conversas”

y trabajo, los recolectores mezcla-ban los bananos con el café entre el canasto y hasta los medidores de café se “salvaban”, pues a los re-cibidores llegaban granos de café un tanto extraños (parecían bana-nos, más bien eran bananos y ¡qué ricos!, ¡de los criollos!); entonces los decomisaban y se los “mire José”. Bueno, así era la vida conyugal entre café y banano en aquellos tiempos de mis papás, hasta que un día llegó una novedosa pero fatal noticia: “Señores productores de café de Costa Rica, es de mucho agrado informarles que gracias a

6. Se triplica el número de pro-ductores y productoras en re-lación al 2005 demandando mejoras significativas en infra-estructura y personal, que se logran enfrentar con una com-binación de sus recursos capi-talizados y otros gestionados.

7. En 2007 COMSA logra cubrir el 100 por ciento de sus costos y logra su autonomía de FUNDER que se mantiene como apoyo.

Del 2010 a la fecha, etapa que hemos llamado tercera cosecha, COMSA muestra cambios que sorprenden, entre ellos: un creci-miento exponencial de su afilia-ción (cerca de 800), el desarrollo y apropiación de las fases finales de la cadena del café (beneficia-do seco y exportación ), un creci-miento en la cartera de clientes, una gran capacidad de respuesta a las señales del mercado (micro lotes), una apuesta clara a la pro-ducción orgánica que implementa por medio de recursos técnicos y financieros, el crecimiento de con-diciones para la comercialización local de otros productos además del café.

Una razón fundamental para explicar este crecimiento, estos cambios, es precisamente la con-solidación de una cultura organiza-cional fundamentada en valores:1. La honestidad y transparencia

que se expresan en la báscula, en el pago justo, en la publica-ción periódica de los estados financieros

2. El trabajo: No hay que pedirle a la empresa, hay que fortalecer-la y buscar su autonomía

3. La responsabilidad: Desarrollo de los socios y socias, de la em-presa y de la comunidad

4. La Confianza: En los recursos que capitalizan, en los pagos, socios/as conocen y avalan de-cisiones, inversiones, negocios

A manera de conclusiónCOMSA ha logrado integrar

en su proceso elementos agroeco-lógicos con un enfoque, visión y práctica empresarial, o quizá más bien ha generado condiciones so-cio empresariales que le han per-mitido una mejor incorporación del enfoque agroecológico en su dinámica, con un balance a la fe-cha muy positivo.

Los siguientes son en resu-men algunos de los elementos o factores de éxito que parecen ha-ber sido claves en esta experiencia y podrían ser tomados en cuenta y adecuados por organizaciones similares.

1. Coherencia entre la forma ju-rídica (Sociedad Anónima mo-dificada hacia una perspectiva social), su estructura organiza-tiva y la actividad principal de la empresa, el acopio y comer-cialización de café,

2. Un conjunto de valores que han sustentado toda una cul-tura organizativa, entre ellos la honestidad, el trabajo, la trans-parencia y la confianza.

3. Una cultura de capitalización de la empresa: al inicio por la vía de compra de acciones y luego mediante el premio de Comercio Justo, que posibili-tan la inversión y el respaldo,

4. Dos niveles estructurales con clara definición de sus roles y funciones: la Gerencia en lo operativo y el Concejo de Administración en lo político, ambos con un fuerte y recono-cido liderazgo y más reciente-mente, configurándose el nivel técnico.

5. Una política permanente de apertura a nuevos socios/as dispuestos a asumir la cultura organizacional

6. Una apertura y decisión clara hacia la diferenciación de su producto clave, el café

7. Una orientación clara a la di-versificación para seguridad alimentaria y el mercado para no depender exclusivamente del rubro café

8. Un marco amplio y creciente de relaciones y alianzas estra-tégicas: con compradores, en-tes de financiamiento, entes de apoyo.

Y se casaron, el café y el banano orgánicos, y fueron muy felicesPablo GranadosLa Alianza

La Alianza es una

organización de familias

de pequeños productores

orgánicos de varias regiones

del país, entre ellas la zona sur,

que es donde inicia aquella

bonita relación conyugal.

Y S E C A S A R O N , E L C A F é Y E L B A N A N O O R G á N I C O S , Y F U E R O N M U Y F E L I C E S

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nuestro desarrollo en temas de productividad y la gran capacidad desarrollada por nuestros ingenie-ros agrónomos a partir de este mo-mento iniciaremos la “Revolución Verde” y con esto daremos paso a la tecnología en producción y al bienestar de todos y todas, con el logro de las mejores cosechas… sólo que para que esto suceda va-mos a hacer algunos cambios en sus finquitas y las convertiremos en áreas muy verdes y sin tanto es-torbo para la productividad” o sea se “va pal carajo” todo lo que no sea café, así que este montón de productos que no son comerciali-zables los vamos a eliminar”, entre estos, por supuesto, el banano…” Así fue como los separaron por un largo tiempo. Ahora les vamos a contar cómo inicia un nuevo no-viazgo de estos dos productos y

por qué hoy son una alternativa válida para las familias de la Alian-za en la zona sur.

INICIOSLa Alianza es una organización

de familias de pequeños produc-tores orgánicos de varias regiones del país, entre ellas la zona sur, que es donde inicia aquella bonita relación conyugal. Estas familias inician el proceso de producción orgánica a finales de los noventas y se consolidan a principios del siglo XXI. Esta actividad agrope-cuaria tiene como fundamento la diversidad en la producción, es decir, regresar al cerco y dejar los monocultivos que tanto daño le han causazdo a la naturaleza y tanta pobreza han dejado en nuestros campos; no se trata sólo de abandonar el uso de productos

químicos, sino de crear una soste-nibilidad entre la producción, la familia y la naturaleza.

PROCESOIniciamos con la incorporación

de las matas de banano, nueva-mente, a los cafetales (esto ahora sí se pone bueno, porque estaban solos después de tantos años de separación… claro ellos extrañan al resto de la familia del cerco, pero con algo se empieza y esto sucede porque para la alimentación de la familia y de los animalitos de la finca el banano es esencial… si no que lo diga Pablo Granados que tiene unos chiquitos que “se vue-lan” un racimo de banano en dos toques). Ya en el 2006 se presenta una oportunidad interesante para comercializar el banano, ya no se limita al autoconsumo, sino que

también se vende fuera de la fin-ca. Iniciamos vendiéndole, con algunos temores, a la Gerber 1500 kilos por quincena. Costaba reco-lectar esta cantidad para llenar un “pick up” y llevarlo a Moravia, que es donde se encuentra la madu-radora de esta gran empresa. Al-gunos productores se enojaron, pues se decía que venderle a una transnacional no era parte de la Agricultura Orgánica; pero, en fin, se trataba de una nueva experien-cia y de una oportunidad valiosa, así que “¿quien dijo miedo?”… seguimos enviando esos escasos pero muy buenos bananos de Pé-rez Zeledón. Recuerdo que en ese momento, el gerente de Gerber, Joaquin Herrera, de nacionalidad Mexicana nos trataba con mucho aprecio, a pesar de ser tan insig-nificantes proveedores; lo mismo que el encargado de producción, Max Jiménez, de la misma nacio-nalidad. A pesar de ese gran apre-cio, no podíamos estar tan confia-dos, pues las cosas eran buenas pero no se podía generalizar. Pasa-ron un par de años en que el ne-gocio se mantenía, pero no crecía mucho; hasta tuvimos una época difícil en la que la producción no alcanzaba ni para los chanchos; las maticas se cansaron y nosotros no sabíamos manejar la plantación de banano. Lo que nos salvaba era que si no llegaba banano de noso-tros, esto no se echaba de ver, ya que 3000 kilos contra 50000 mil de Talamanca y 25000 mil de Turrial-ba eran insignificantes.

Pasados unos añitos, ahí por el 2010, entra don Jimmy Durán, actual gerente de Nestlé (Gerber Ingredients); el asunto se acelera un poco, ya que nuevas siembras en el sector de Rivas hacen crecer la producción en un 200% y ya con unos seis mil u ocho mil kilos por semana, el negocio se movía mejor. Sin embargo, entró fuerte

la crisis en los países del norte y a finales del 2010 nos dejaron de comprar y entonces nos llevamos un frenazo fuerte. Bueno, pues se trataba de un producto de ex-portación y, como el café, tenía sus riesgos. Esto nos hizo ser más prudentes y no quitarle espacio al cafecito, que para nosotros ya está muy consolidado.

Pasada esa crisis, llegaron me-jores tiempos: ya para el 2011 se vuelve más fuerte el mercado or-gánico y los problemas en la zona atlántica se vuelven nuestra opor-

tunidad, ya que los proveedores de esas zonas dejan de entregar producto. Don Jimmy Durán y Max Jiménez creen mucho en nosotros y ya nos ven como sus aliados en la producción de banano orgáni-co en la zona sur. Este fue un año de fuerte crecimiento, al punto de que se llegaron a entregar quince mil kilos por semana, aproxima-damente. Esto ha significado más de cincuenta millones de colones en ingresos para las familias de la Alianza en la zona sur, pues ya no sólo se envía banano de Pérez Zeledón, sino también de Altami-ra, de Biolley, donde se encuentra ASOPROLA, y se sigue creciendo con la incorporación de nuevos grupos como es el de Santa María de Brunca ( Asetusama).

Este período ha sido de con-solidación, ya que hemos iniciado un trabajo más arduo y con un acompañamiento muy fuerte de parte de la empresa Nestlé (Ger-ber Ingredients). Esta etapa nos ha obligado a ser más técnicos en el manejo de la plantación de banano orgánico, en asocio con el café… No nos emocionamos mucho, somos conscientes de que estamos en una etapa en que nos piden todo el producto que haya, pero no se sabe con certeza qué puede pasar luego (se manejan contratos anuales). En esta etapa estamos mejorando variedades y tenemos gran potencial de pro-ducción, gracias a que con las BPA en banano orgánico “otro gallo canta”… Para este año, ya tene-mos un crecimiento de al menos treinta por ciento en la entrega mensual… Este matrimonio pare-ce estar en plena luna de miel…. Esperemos mejores cosas porque luego vienen los hijos… bueno, de banano y hay que escoger los mejores para que la producción del 2013 sea todavía mejor que la actual.

En esta etapa

estamos mejorando

variedades y tenemos

gran potencial de

producción, gracias

a que con las BPA en

banano orgánico

“otro gallo canta”…

Y S E C A S A R O N , E L C A F é Y E L B A N A N O O R G á N I C O S , Y F U E R O N M U Y F E L I C E S