Edição 48 da Revista EXAME PME

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O manual dO empreendedOr brasileirO

Rafael Feitosa, microfranqueado da Ambev: expansão com carrinhos de chope

especial

chinaComo se dar bem comprando — ou vendendo — no surpreendente mercado chinês

as leis do atraso

os obstáculos da burocracia para quem

quer inovar

FinançasComo fazer do balanço uma

ferramenta de gestão

www.exame.com.br/revista-exame-pme

7estratégias para

usar as mídias sociais com inteligência

Marketing

abril 2012 | edição 48 | r$9,90

PME 48 - CAPA.indd 103 3/29/12 7:50:08 PM

Sumário

Diogo Rodrigues Carvalho, da Bug: a burocracia

atrapalha a expansão

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Sumário

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8 Carta ao Leitor

12 Rede Social Exame PME

14 Exame PME na internet

16 Cartas

Capa

26Franquias As estratégias dos

empreendedores que crescem ao abrir várias unidades franqueadas — e como a trajetória deles pode inspirar qualquer empreendedor

SimplifiCa BraSil

39As histórias de quatro donos de pequenas

e médias empresas que enfrentaram os obstáculos que a burocracia impõe a quem quer inovar no Brasil

EmprESaS

50SaúdeComo os médicos Paulo

Zoppi e Luis Salomão fizeram seu laboratório de análises clínicas crescer num mercado dominado por grandes grupos

54EstratégiaO paulistano Rubens

Branchini Martins usou o comércio eletrônico para recuperar a vitalidade da Eletrônica Santana, loja de peças para conserto de rádios e televisores fundada por seu pai há quase 50 anos

56DistribuiçãoOs sócios da confecção

mineira Reserva Natural aumentaram o faturamento e a rentabilidade da empresa ao mudar sua estratégia para chegar até o varejo

mundo

58 InternetO russo Andrey Andreev,

fundador do Badoo, construiu uma rede social de paquera que reúne 127 milhões de adeptos em 180 países, com valor de mercado estimado em mais de 300 milhões de dólares

ESpECial

69GlobalizaçãoQuem são os empreendedores

brasileiros que estão aproveitando as oportunidades para crescer comprando e vendendo no surpreendente mercado chinês

fazEr mElhor

80FinançasOs indicadores financeiros

fundamentais de um balanço — e como eles podem ajudar a encontrar a solução para complicações financeiras

82MarketingQuais são as estratégias

usadas por pequenas e médias empresas para divulgar suas marcas em redes sociais e sites de busca

livroS

90EmpreendedorismoEm Start Something

Tat Matters, Blake Mycoskie conta o que aprendeu ao criar a Toms Shoes, empresa de calçados que, a cada par vendido, doa outro a crianças pobres

SEçõES19 Para Começar

36 Grandes DecisõesO que Lorena Kreuger deve fazer para diversificar as receitas e impulsionar o crescimento do Kalmar, estaleiro fundado por seu pai na década de 80

62 Eu ConseguiComo o carioca Guilherme Benchimol fez da XP Investimentos um centro de educação financeira e uma corretora de valores com receitas superiores a 240 milhões de reais por ano

66 Na PráticaIndicar um competidor quando você não tem condições de atender um cliente é uma prática simpática — mas que exige alguns cuidados

87 Para PensarQuem perde o sono à noite por achar que tem algo de errado em seus negócios está coberto de razão

88 Inovação&Tecnologia

92 Por Dentro da Lei

94 Onde Encontrar

98 Abaixo dos 40Débora Emm, Roberto Meirelles e Carlos Martinez, da Inesplorato

CAPA | Foto Marcelo Correa/Tratamento de imagem Carlos Pedretti/Produção Chris Boller/Agradecimentos Reserva e Sandpiper

Fátima Afonso e sua irmã Ana Maria: franquias de moda

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26

Lorena Kreuger, do estaleiro Kalmar: em busca de uma nova rota

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Publicidade Centralizada - Diretores: Marcia Soter, Mariane Ortiz, Robson Monte Executivos de Negócios: Ana Paula Teixeira, Ana Paula Viegas, Caio Souza, Camilla Dell, Camila Folhas, Carla de Andrade, Claudia Galdino, Cleide Gomes, Cristiano Persona, Daniela Serafim, Eliane Pinho, Emiliano Hansenn, Marcello Almeida, Marcelo Cavalheiro, Marcio Bezerra, Marcus Vinicius, Maria Lucia Strotbek, Regina Maurano, Renata Mioli, Rodrigo Toledo, Selma Costa Publicidade Digital - Diretor: André Almeida Gerente: Virginia Any Gerente

de Publicidade Digital - Unidade e Parcerias: Alexandra Mendonça Gerente Regionais: Luciana Menezes Executivos de Negócios: André Bortolai, Caio Moreira, Camila Barcellos, Carolina Lopes, Deborah Burmeister de Vargas, Elaine Collaço, Fabíola Granja, Fabio Santos, Flavia Kannebley, Gabriel Souto, Guilherme Bruno de Luca, Guilherme Oliveira, Juliana Vicedomini, Julio Cesar da Cruz, Martha Naves Martins, Rafael de Camargo Moreira, Renata Carvalho, Renata Simões Diretores de Publicidade - Regional: Marcos Peregrina Gomez, Paulo Renato Simões Gerentes de Vendas: Andrea Veiga, Cristiano Rygaard, Edson Melo, Francisco Barbeiro Neto, Ivan Rizental, João Paulo Pizarro, Mauro Sannazzaro, Sonia Paula, Vania Passolongo Executivos de Negócios: Adriano Freire, Ailze Cunha, Beatriz Ottino, Camila Jardim, Caroline Platilha, Celia Pyramo, Clea Chies, Daniel Empinotti, Henri Marques, José Castilho, Josi Lopes, Juliana Erthal, Leda Costa, Luciene Lima, Luana Issa, Pamela Berri Manica, Paola Dornelles, Ricardo Menin, Samara S.O. Rejinders Publicidade Internacional

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Marketing: Lilian Dutra Gerente de Publicações Leitor e Digital: Carolina Ubrig Analistas de Marketing: Juliana Fidalgo, Rafael Abicair, Rafael Cescon, Renata Morais Estagiária:

Flavia Mattos Projetos Especiais: Elaine Campos, Edison Diniz, Lygia Tamisari Eventos - Gerente de Eventos: Shirley Nakasone Analistas: Bruna Paula, Carolina Fioresi, Janaína Oliveira, Marcella Bognar Estagiária: Mariana Pereira Carvalho Gerente de Circulação – Assinaturas: Marcella Calfi Gerente de Circulação – Avulsas: Carmen Lúcia de Sá Atendimento ao Cliente: Clayton Dick Recursos Humanos - Consultora: Márcia Pádua

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8 | ExamE pmE | Abril 2012

Carta ao lEitor

Fontes de inspiração

Gladinston silvEstrini

Luciene e Christian: em

busca de boas histórias

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F az parte da missão de Exame pmE trazer, a cada mês, um conjunto de histórias inspiradoras pa-ra os leitores. Às vezes, nós as descobrimos em empresas

que desenvolvem modelos de negócios inovadores. Em outros casos, na trajetória de quem encontra um novo mercado que ninguém mais viu. Em certas ocasiões, ficamos conhecendo casos fenomenais de empreendedorismo no contato cotidiano com os donos de pequenas e médias empresas que fazem parte da rede social de Exame PME — hoje uma comunidade que reúne cerca de 15 000 membros. Nesta edição, a repórter Luciene Antunes, que acaba de se integrar à nossa equipe, foi em busca da trajetória de expansão de empreendedores que optaram pelo modelo de franquias. Na reportagem de capa, ela conta como está emergindo um perfil de franqueados que encontram oportunidades de crescimento dentro das redes a que estão integra-dos — uma tendência cada vez mais forte nesse mercado.

o repórter Christian miguel passou as últimas semanas entrevistando pessoas que fazem negócios com a China. Num mo-mento em que muita gente se preocupa com a ameaça dos compe-tidores asiáticos, ele buscou exemplos de quem está sendo capaz de transformar inimigos em aliados. Em alguns casos, por causa do fuso horário, Christian precisou varar a madrugada tentando achar por telefone empreendedores brasileiros que estavam no Oriente visitando clientes ou fornecedores. Foi assim que ele encontrou ca-sos como o da Transpax, transportadora fluminense que cresce ao prestar serviços de logística para as montadoras chinesas recém-chegadas ao mercado brasileiro. De Bento Gonçalves, no interior do Rio Grande do Sul, Christian trouxe o exemplo da vinícola Miolo, que hoje vende seus vinhos em restaurantes sofisticados de Xangai e enxerga no mercado chinês uma grande oportunidade de crescimento no mercado internacional.

Em setembro, publicaremos a lista das pequenas e médias empresas que mais crescem. O estudo, realizado em parceria com a consultoria Deloitte, está chegando à sua 7a edição. As inscri-ções estão abertas no site www.deloitte.com.br até o dia 31 de maio. Neste ano, ampliamos a faixa de quem pode participar, estendida pa-ra empresas com faturamento entre 3 milhões e 300 milhões de reais em 2011. É mais uma oportunidade que temos de conhecer boas his-tórias de empreendedorismo. Participe!

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12 | Exame pmE | Abril 2012

Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

www.redeexamepme.com.br

Metas

Franquias

Preços

Estratégia

Custos

Inovação

Internet

Exportação

Agenda

Gestão

Vídeos

Marketing

Twitter

Tecnologia

Crédito

Discussões

Cobrança

Livros

Marcas

Pessoas

Escambo

Sócios

Benefícios

Vendas

e-commerce

Agronegócio

Funcionário multitarefaComo tornar os empregados mais

produtivos? Jucele Lima, da empresa

de projetos DMC, acha que, primeiro,

é preciso motivação. Para isso, Leandro

Branquinho, da empresa de promoções

Rádio Vendas, sugeriu prêmios, como uma

viagem de férias, para quem produz mais.

Dívidas sob controleAjudar funcionários a organizar as

finanças pessoais é um objetivo de Julio

Cesar de Paula, da Rental Tech, que aluga

equipamentos de informática em São

Paulo. Entre as sugestões recebidas

na rede está oferecer cursos de gestão

financeira e de planejamento pessoal.

Alguns disseram para ele adiantar parte

do salário de quem foi incluído no Serasa.

Ser franquia ou não ser?O paulista Paulo Sergio Diniz é dono

de uma empresa de softwares, a DinizSoft,

e quer saber se deve transformá-la em

uma rede de franquias. O também paulista

Augusto José Tavares, da Thuatha, disse

que Diniz deve primeiro fazer um plano

de negócios para definir que tipo de

franqueado buscar e para quais cidades

seria interessante expandir sua marca.

Sem prejudicar o meio ambiente Na rede há muitos empreendedores

comprometidos em reduzir o impacto

de suas empresas na natureza. Numa

discussão recente sobre o que pode

ser feito nesse sentido, Tatiana Mattos,

da paulista Net Salas, que faz locação

de espaços de trabalho, disse que muitos

assuntos são tratados com os funcionários

em videoconferências. “Antes, era preciso

vir ao escritório”, diz. “Não queremos

aumentar ainda mais a poluição.”

Como chamar a atenção?Rafael Ponciano Ribeiro, da empresa

mineira de automação industrial

Automake, está definindo estratégias

para chamar a atenção no seu mercado.

Entre os que opinaram, o paulista James

de Oliveira Vasques disse que Ribeiro

deve criar perfis nas redes sociais,

comprar links patrocinados em

sites de busca e fazer uma lista de

e-mails de clientes para

enviar ofertas

e promoções.

Ribeiro diz

que, assim,

a empresa

não será

esquecida.

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Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

na intErnEt

Marketing nas mídias sociaisQual o retorno que uma empresa tem ao investir

na divulgação de sua marca em sites e redes sociais,

como o Facebook? Três livros americanos (ROI of Social

Media, Social Media Metrics e Digital Impact) abordam

os métodos mais adequados para fazer o cálculo e

como aproveitar melhor os recursos aplicados em marketing

na internet. Leia no site reportagens sobre os livros.

O avanço das redes Segundo um levantamento da Associação Brasileira de Franquias, as receitas dos franqueadores brasileiros chegaram a 89 bilhões de reais no ano passado, 17% mais que em 2010. O destaque foi a expansão das microfranquias, como são chamados os negócios que têm investimento inicial de até 50 000 reais e podem ser tocados praticamente por uma pessoa só — o número de redes dessa modalidade quase dobrou em 2011, e seu faturamento já representa 4% do total do setor.

A força da China Veja no site dois estudos sobre a importância crescente da China para os negócios das empresas brasileiras. Um deles, realizado pela Confederação Nacional da Indústria, trata das oportunidades que surgem para os empreendedores com a ascensão da China no mercado mundial. Outra pesquisa, feita pelo Conselho Empresarial Brasil-China, mostra a evolução dos investimentos chineses no Brasil, que chegaram a 12 bilhões de dólares em 2010.

Saudável expansãoOs negócios do setor de saúde

crescem em média 10% ao ano

no Brasil, segundo estimativas

da Organização Mundial

da Saúde — o país já é o sexto

maior consumidor mundial

de medicamentos e

serviços médicos. Veja uma

reportagem sobre

as oportunidades para os

empreendedores que atuam

nesse mercado, que

movimentou 70 bilhões

de dólares em 2010.

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Cartas [email protected]

De nada adianta ter uma ideia brilhante e deixá-la engavetada. Sem ousadia e um bo-cado de trabalho, não há como criar um ne-gócio inovador. Para tirar um projeto do papel e transformá-lo numa empresa em crescimento, é essencial que o empreende-dor saiba planejar e se prepare para enfren-tar os desafios do dia a dia.Guilherme Machado | Francisco Rocha

— Vila Velha, ES

@rg_machado

É um bom momento para iniciar negócios inovadores no Brasil. Hoje, há muitos inves-tidores-anjo em busca de empresas promis-soras onde possam aplicar dinheiro.Rodrigo Brito | BMA

— Sorocaba, SP

InformalidadeNão vejo como a informalidade pode ser um berço para a inovação (Empreendedorismo na Sombra, março). Quem vive na clandestini-dade pode até ser criativo, o que é bem dife-rente de ser inovador. Augusto Barbosa Lima | Embraplangem

— Goiânia, GO

Gostaria de esclarecer que o Saara (Sociedade de Amigos das Adjacências da Rua da Alfân-

dega) não é um camelódromo, mas um cen-tro de comércio que reúne mais de 1 000 esta-belecimentos com alvará. Minha família tem negócios no Centro de Comércio Saara há três gerações. Na foto que ilustra a reporta-gem, é possível ver claramente que no local há comerciantes, e não camelôs. Eduardo Blumberg | Dimona

— Rio de Janeiro, RJ

sem constrangimentoSou sócio de uma drogaria, aberta há ape-nas oito meses. Costumo me identificar com os assuntos da coluna do Sidney Santos, e não foi diferente na última edição (Não Fi-que Constrangido, Para Pensar, março). Por ser dono de um negócio iniciante, muitos fornecedores acabam fechando as portas para minha empresa.Thiago Simões Pinheiro

— Uberaba, MG

Não é por curiosidade que os gerentes de banco perguntam quanto uma empresa fa-tura ou qual o rendimento mensal de um empreendedor antes de abrir uma conta ou conceder um empréstimo. As informações cadastrais são exigidas pelo Banco Central e devem ser comprovadas pelo cliente. Ruy Pondé e Paiva Matos

— Salvador, BA

[email protected]

privacidadeNão acho correto espionar o que os funcio-nários fazem fora da empresa, nas suas horas de lazer, ainda que a lei permita (Funcionário em Flagrante, Por Dentro da Lei, março). Des-de que o empregado não faça nada que possa prejudicar o empregador, sua privacidade deve ser respeitada.Luiz Miqueletti Junior | Teic

— São Paulo, SP

Negócios inovadoresAdmiro quem tem uma ideia inovadora, corre atrás de capital, monta o próprio negócio e consegue ser bem-sucedido (Admirável Mundo Novo, março). São esses os craques do empreendedorismo. Para me igualar a eles, busco sempre aprender as melhores práticas do mercado e fico atento ao que os concorrentes fazem de melhor.

Edson Girelli

Girelli — Curitiba, PR

[email protected]

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Ordem na bagunçaMuitos leitores escreveram para comentar a reportagem sobre como organizar a faxina na empresa, que sugeria medidas para acabar com a bagunça (Como Arrumar a Casa com Inteligência, março). Alguns empreendedores disseram pôr em prática várias iniciativas que combatem a ineficiência causada pela desorganização. Dona de uma produtora de vídeo, a baiana Salete Maso tem uma lista com o que cada funcionário precisa fazer diariamente para manter o escritório sempre arrumado. O carioca Alexandre Serrão, proprietário da Planeta Cartuchos, que vende produtos para impressoras, estabeleceu um rodízio de tarefas entre os empregados. “No começo, foi difícil convencer o pessoal de que era importante dedicar um tempo para pôr as coisas em ordem”, diz ele. “Hoje, felizmente, o cuidado com a organização se tornou um hábito e ninguém mais reclama.” De tempos em tempos, Serrão também promove mutirões para dar jeito no que está fora de lugar.

O dono de uma empresa deveria ter o direito de saber como seus funcionários se compor-tam depois do expediente. É um mito achar que alguém pode agir de um jeito no traba-lho e de outro em suas relações pessoais, com a família e com os amigos. Marcelo Del Trejo | Flow

— Maringá, PR

Sacolas plásticasTemo que o varejo fature menos por causa das leis que proíbem a distribuição de sacolas plásticas aos consumidores (Sem Saco para Nada, Para Começar, março). Muitos consu-midores podem deixar de fazer compras por impulso e passar a adquirir só o que cabe nas sacolas retornáveis.Henrique César Rodrigues

— Mogi Guaçu, SP

Houve um tempo em que os clientes saíam do supermercado com os produtos embala-dos em sacos de papel. Voltar a essa prática é uma opção para pequenos e médios varejistas proibidos de distribuir sacolas plásticas. Não se trata de um passo atrás, mas de uma medi-da consciente em relação ao meio ambiente e à conveniência dos consumidores.Gersio Vasques | Top Work

— São Paulo, SP

BurocraciaA legislação ambiental deveria ter um trata-mento especial para as pequenas empresas que hoje precisam cumprir as mesmas exi-gências feitas às grandes companhias (Onde Estão as Amarras, março). Antonio Carlos Navarro | Ler

— Brasília, DF

A sustentabilidade é um assunto sério, e a le-gislação ambiental não deve ser abrandada ou condescendente com as pequenas empre-sas. Vejo que, na prática, muitos empreende-dores teriam bem menos complicações com a burocracia para o licenciamento ambiental se fossem mais bem assessorados por seus contadores e consultores.Ricardo Nascimento | América

— São Paulo, SP

FranquiasAcabo de adquirir uma franquia, e o rela-cionamento com o franqueador tem sido ótimo (A Arte de Escolher, março). Cuido

atentamente da gestão do negócio, princi-palmente na área financeira e de compras.Rodrigo Brito | Container

— Campinas, SP

DiversificaçãoDiversificar os negócios às vezes é uma ne-cessidade para empresas menores (Férias em um Só Clique, fevereiro). No entanto, cada novo passo deve ser monitorado para avaliar a satisfação dos clientes.Leandro Duque da Silva | Duque Telecom

— Cotia, SP

Dores do crescimentoCrescer não é complicado, desde que o em-preendedor se prepare para os desafios que

deve enfrentar (Crescer Não Dói, Para Pen-sar, fevereiro). Prefiro ter 10% de uma em-presa com receitas de 1 milhão de reais por mês do que metade de um negócio que fa-tura 10 000 reais mensais.André Augusto Damasceno Mendes | You

— Vila Velha, ES

Benefícios familiaresConceder benefícios aos familiares dos fun-cionários é uma forma de manter o pessoal comprometido com a empresa (Para Toda a Família, fevereiro). Vejo com bons olhos as iniciativas que ajudam os empregados a pla-nejar suas finanças para evitar problemas financeiros na família.Renato Baruki | BRK

— São Paulo, SP

abril 2012 | Exame pmE | 17

PME 48 - CARTAS.indd 17 3/29/12 6:33:46 PM

edição | gladiNstoN silvestriNiNotícias, ideias e teNdêNcias para o empreeNdedor

para começar

tecNologia

Mobilidade de aluguelOs sócios Rony Breuel e Guto Ramos, ambos de 25 anos, encontraram um meio de explorar a febre dos tablets e smartphones. Eles criaram a BR Mobile, que em 2011 faturou 1 milhão de reais alugando esse tipo de aparelho para quem precisa usálo eventual mente. “Muita gente necessita de uma grande quantidade de iPads ou smartphones durante um período curto de tempo”, diz Breuel. “É comum utilizar esses equipa

mentos como catálogo eletrônico em feiras, por exemplo.” Para conquistar clientes como Nestlé e Renault, a BR Mobile oferece seguro dos aparelhos e coloca técnicos à disposição para resolver problemas. “Já aluguei mais de 100 tablets, que rodavam vídeos para apresentar minha empresa a possíveis clientes durante uma festa”, afirma Flavio Chede, dono da loja virtual de roupas paulista The Boutique.

Abril 2012 | exame pme | 19

Breuel e Ramos,

da BR Mobile:

iPads com seguro

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— Com reportagem de Camilla Ginesi, Carla Aranha, Cecília Abbati, Christian Miguel e Daniele Pechi

Pague quanto quiserA ideia Fábio Bueno Netto, de 52 anos, é dono da 24x7, empresa que vende livros em máquinas de autoatendimento instaladas nas estações do metrô de São Paulo. Há três meses, com livros demais em estoque, Netto decidiu fazer um teste em alguns de seus pontos de venda, onde os clientes poderiam escolher quanto pagar pelos produtos — como as máquinas só aceitam cédulas, o preço mínimo seria 2 reais.

Pró A possibilidade de aumentar muito a velocidade de vendas.

Contra Se a maioria dos clientes pagasse o preço mínimo, a rentabilidade cairia.

Resultado As vendas das máquinas incluídas no teste triplicaram e a rentabilidade se manteve. “Os pagamentos variam de 2 a 20 reais”, diz Netto. Nos próximos meses, ele vai estender a política do “pague quanto quiser” para todas as máquinas.

minha inovação

Fábio buEno nEtto24x7 —São Paulo, SP

para comEçar

parcErias

Em boa companhiaHá dois anos, o economista Dario Talbo,

de 48 anos, procurava uma forma de au-

mentar as receitas de sua empresa. Ele é

dono da Sociedade da Mesa, um clube

que cobra dos associados para selecionar

algumas garrafas de vinho por mês, en-

tregues em domicílio. Talbo teve a ideia

de fechar acordos para ter acesso aos

clientes de empresas que também aten-

dem consumidores de alta renda. “Achei

que era um modo de chegar a um público

que consome bons vinhos”, diz ele. Des-

de então, fechou parcerias com o banco

Itaú e com a operadora de telefonia Cla-

ro, que o ajudaram a chegar aos clientes

de maior poder aquisitivo. Com as parce-

rias, o número de associados da Socieda-

de da Mesa aumentou 10%.

Talbo, da

Sociedade

da Mesa:

associados de

alta renda

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Abril 2012 | Exame pmE | 21

o quE foi fEitoEm maio de 2011, quando os produtos foram lançados, Mazeto ofereceu ao varejo descontos de 20% no suco de cranberry, já conhecido dos consumidores. Com isso, grandes redes, como Pão de Açúcar e Walmart, e cerca de 4 000 pontos do varejo compraram os novos sucos. Os médicos passaram a receber informações sobre os benefícios dos sucos de romã e ameixa-vermelha.

os riscosSem recursos próprios para financiar integralmente o lançamento dos novos sucos, Mazeto teve de recorrer a bancos. “Se os novos sucos não emplacassem, eu ficaria com uma dívida alta a ser paga”, diz ele.

o rEsultadoNo ano passado, a Juxx obteve um faturamento de 12 milhões de reais — o dobro de 2010. Cerca de 20% desse montante veio das vendas dos produtos com novos sabores. “Neste ano, essa participação deve subir para algo em torno de 40%”, diz Mazeto.

o futuroO sucesso dos novos sucos animou Mazeto a planejar mais lançamentos para expandir a empresa. Ainda neste ano a Juxx deve entrar no mercado de bebidas à base de soja e frutas, com sabores framboesa e ameixa.

rEsultados

Viver bem ou ter lucro?Quais os sinais de que uma empresa é bem-sucedida? Bra-

sileiros e americanos têm respostas diferentes a essa pergun-

ta. Num estudo realizado pela revista Inc., a maioria dos em-

preendedores dos Estados Unidos disse que um negócio de

sucesso é aquele que proporciona a possibilidade de viver

com conforto e de fazer o que gosta. Uma pesquisa seme-

lhante com os membros da Rede Exame PME mostrou que,

para os brasileiros, uma pequena ou média empresa é bem-

sucedida se sua rentabilidade aumenta a cada ano.

Temos uma marca divertida. Não nos levamos tão a sério

— richard Branson, fundador do grupo inglês Virgin

O sinal mais evidente de que um negócio está dando certo...

...para os empreendedores americanos

...para os empreendedores brasileiros

4% 4%

Vender a empresa

6% 5%

Passar o negócio para alguém da família

7% 4%

Ter tempo livre

9% 7%

Pagar bem os funcionários

9% 2%

Outros

18% 52%

Aumentar a rentabilidade dos negócios a cada ano

23% 12%

Fazer o que gosta

24% 14%

Viver com conforto

Fontes The Hartford Small Business Study/Inc. e Rede Exame PME

dEZ2010

Edson Mazeto

Júnior, de

37 anos, estava

vencendo

o desafio de convencer

os consumidores a pagar

mais pelo suco de

cranberry de sua empresa,

a Juxx. O produto custa

até o triplo do preço

médio de um similar feito

com frutas tropicais.

A estratégia foi apresentar

a bebida, que ajudaria a

prevenir certas infecções,

aos médicos. Em 2010, a Juxx faturou 6 milhões

de reais. Mazeto estava para lançar sucos de

romã (que teria propriedades anti-inflamatórias)

e ameixa (rico em fibras). Veja o que aconteceu.



consumo

Carteira aberta

Empreendedores inte-ressados em inscrever suas empresas no estu-do Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem no Brasil, rea-lizado por Exame PME e pela consultoria De-loitte, têm acesso ao questionário no site www.deloitte.com.br até 31 de maio. Neste ano, mais empresas po-dem participar. O fatu-ramento líquido míni-mo passou a ser 3 mi-lhões de reais em 2011. O máximo é 300 mi-lhões. A lista com as empresas que mais ex-pandiram será divulga-da na revista que circu-lará em setembro.

pEsquisa

Hora da inscrição

dos brasileiros acreditam que sua renda familiar deve

aumentar nos próximos 12 meses

58%

Um estudo feito pelo instituto de pesquisa do banco Credit Suisse em oito países emergentes, entre eles o Brasil, aponta algumas ten-dências de consumo para os pró-ximos cinco anos, abrindo opor-tunidades para os empreende-dores. Veja quais são elas.

projEçõEs

Uma grande imagemO paulistano Alexis Anastasiou, de 23 anos, inspirou-se nos grandes festivais de música

eletrônica para criar a Visualfarm. Seu negócio é projetar imagens de até 150 metros de

altura ao ar livre. “Tive a ideia de abrir a empresa depois de assistir a um concerto de uma

banda de música eletrônica que usava grandes imagens projetadas no palco”, diz ele. Hoje,

entre seus clientes estão companhias como Toyota e Telefônica, que o contratam para

eventos. Em 2011, a Visualfarm faturou 10 milhões de reais, 20% mais que em 2010.

O que deve crescer Aumento médio anual nos gastos em sete categorias nos próximos cinco anos(1)

pequenas e médias

empresasque mais crescem

Comunicação 10,4%

Transporte 9,7%

Educação 7,2%

Lazer 6,8%

Moradia 6,2%

Serviços financeiros 6,2%

Saúde 5,4%

1. Pesquisa feita com 14 000 consumidores de Arábia Saudita, Brasil, China, Egito, Índia, Indonésia, Rússia e Turquia 2. Inclui gastos com produtos e serviços de telecomunicações, como celulares, tablets e acesso à internet Fonte Credit Suisse Research Institute

Anastasiou, da

Visualfarm: inspiração

na música eletrônicaF

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fátima afonso e sua irmã ana Maria

São Paulo, SP

franquias de moda — 8 lojas Hering, 2 PUC, 3 Lupo e 2 Havaianas

Faturamento 13 milhões de reais(1)

Estratégia Diversificar marcas para garantir o fluxo de caixa

1. Em 2011

PME 48 - MAT CAPA.indd 26 3/29/12 5:06:02 PM


As estratégias de quem cresce

com múltiplas franquias — e o que eles

têm a ensinar a qualquer

empreendedor Luciene Antunes

frAnqueAdosnotA10



CApA Franquias

Nos últimos anos, as franquias vivem um momento de inédito cres-cimento no Brasil. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising, o faturamento das redes cresceu a uma média anual de 13,5% desde 2001, che-gando a 89 bilhões de reais no ano passado. À medida que o sis-tema se consolida, surge um con-tingente de empreendedores dis-postos a liderar não uma, mas vá-rias lojas — uma forma de crescer dentro do próprio modelo de ne-

gócios. “Faz parte das estratégias das redes concentrar mais uni-dades nas mãos de seus melhores franqueados”, diz o consultor Marcelo Cherto. O fenômeno beneficia tanto franqueados quan-to franqueadores. “Há estudos que demonstram que franquias concedidas a quem já opera outras unidades tendem a ter me-lhor desempenho”, diz Francine Lafontaine, professora na escola de negócios da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos.

Na prática, ocorre uma espécie de seleção natural dos empreen dedores. Os mais capazes para administrar um negó-cio, reduzir custos e aumentar a rentabilidade ganham condi-ções de crescer abrindo novas lojas. É o caso dos franqueados que aparecem nesta reportagem. Há histórias como a de Mi-quéias Carvalho, que cresce ao comprar franquias em dificul-dades e ao aplicar um choque de gestão para recuperá-las. Ou o de Jomar Góes Nunes, que aproveita os ganhos de escala pa-ra abrir várias unidades. A multiplicação dos superfranquea-dos no Brasil é a repetição de um fenômeno que já ocorreu em mercados maduros, como os Estados Unidos, onde há empre-sas como a NPC International Inc., que opera 1 143 lojas da rede Pizza Hut. Mais do que apontar uma tendência, os ho-mens e as mulheres de negócios retratados nas próximas pági-nas são protagonistas de casos exemplares nas áreas de gestão e de estratégia. A visão que tiveram ou as medidas que adota-ram os tornaram referência dentro de suas redes. A experiên-cia deles pode ser inspiradora — não só para quem quer ter uma franquia mas para aqueles que buscam alternativas de crescimento para suas empresas. j

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O engenheiro agrônomo Jomar Góes Nu-nes, de 43 anos, teve a coragem de desafiar o senso comum que dizia que vender uma be-bida como o mate em pleno Nordeste brasi-leiro era o caminho certo para o fracasso. Nunes é dono de seis lojas do Rei do Mate em Salvador, na Bahia, e no ano passado faturou 3 milhões de reais com um negócio inicial-mente desacreditado. “Hoje, ele é um dos nossos campeões em rentabilidade”, diz João Batista da Silva Júnior, diretor de franquias do Rei do Mate. “A lucratividade de suas lojas é 20% maior que a média da rede.”

Para crescer com franquias, Nunes apro-veitou uma das principais características des-se modelo de expansão — a possibilidade de abrir várias unidades sem precisar aumentar muito os custos administrativos. Depois da quarta loja, passou a concentrar a gestão de todas as unidades num escritório central. “Como as redes têm processos de gestão pa-dronizados, o franqueado pode cuidar de várias lojas ao mesmo tempo com a mesma estrutura administrativa”, afirma a consultora Claudia Bittencourt, especializada em fran-quias. “Nem sempre, no entanto, os donos das unidades aproveitam essa oportunidade para crescer mais.”

Sua transformação em franqueado exem-plar deu-se após um período difícil de conhe-cimento dos hábitos do consumidor e adap-tação dos produtos ao mercado. Ao abrir sua primeira loja, em 2004, Nunes não tinha ex-periência no varejo. Seu negócio era produzir café e criar gado e cavalos em duas fazendas da família no interior da Bahia. “Era uma época ruim e eu estava desanimado”, diz. “O preço do café estava baixo e havia uma seca muito forte.” Nunes estava à procura de uma atividade mais rentável quando um irmão su-geriu que ele abrisse uma franquia do Rei do

Jomar Góes NunesSalvador, BA

Franquias de alimentação — 6 lojas do Rei do Mate


Estratégia Abrir várias unidades para reduzir os custos administrativos e aumentar a rentabilidade

1. Em 2011

1Ele vende chá-mate na terra da água de coco



CApA Franquias

Mate, marca que havia conhecido num shop-ping de Salvador. “Entrei em contato com os executivos da rede e comecei a negociar a abertura de uma unidade”, afirma ele. Em pouco tempo, no entanto, Nunes descobriu que o chá-mate e seus derivados, um dos principais produtos da rede no Sul e no Su-deste, eram rejeitados pelos baianos. Os sete

meses que se seguiram à abertura da primeira loja foram assustadores. “De cada dez pessoas a quem oferecíamos uma degustação das be-bidas, sete recusavam”, diz Nunes. Ele chegou a achar que havia rasgado os 250 000 reais in-vestidos na unidade de 58 metros quadrados.

O negócio só começou a vingar quando Nunes percebeu que, para crescer, teria de se adaptar. Embora a rede se chamasse Rei do Mate, decidiu investir na degustação de ou-tros produtos do cardápio, como lanches e bebidas à base de café. “Só aos poucos, à me-dida que os clientes começaram a voltar, é que insisti no chá”, diz ele. Hoje Nunes divide a administração do grupo de lojas com a mu-lher, a psicóloga Ana Silva Pires, de 36 anos, responsável principalmente pela gestão da área de recursos humanos. Os vaticínios de fracasso se tornaram uma promessa de cres-cimento. “Vou abrir mais quatro lojas nos próximos anos”, diz Nunes.

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Milton e Kiyomi Takabayashi

Londrina, PR

Franquias de alimentação e bijuterias — 6 lojas Jin Jin Wok, 1 Morana e 1 Roasted Potato


Estratégia Investir na abertura de franquias em cidades do interior, onde a competição é menor que nos grandes centros

1. Em 2011 2Sucesso nas cidades emergentes no interior do Brasil

Há pouco mais de dez anos, os empreen-dedores Milton Takabayashi e sua mulher, Kiyomi Ide, ambos de 47 anos, estavam à procura de um bom lugar para viver. Na épo-ca, os dois voltavam de uma temporada de



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Daniel Uemura e Simone Hayashi

São Caetano do Sul, SP

Franquias de escolas de idiomas — 5 unidades Influx

Faturamento 3,5 milhões de reais(1)

Estratégia Abrir escolas na mesma região para facilitar a gestão de várias unidades

1. Em 2011

oito anos no Japão, onde se conheceram tra-balhando em fábricas de autopeças e de ali-mentos. “Tínhamos guardado algum dinhei-ro e queríamos investir num negócio pró-prio”, afirma Takabayashi. Sua dúvida era onde, exatamente, se estabelecer para come-çar uma vida nova. A recifense Kiyomi não gostava da ideia de morar em São Paulo, ci-dade natal de Milton. “Queríamos um lugar com as facilidades parecidas com as de uma metrópole, mas onde não tivéssemos tantas preocupações com trânsito e com seguran-ça”, diz ele. “Além disso, claro, buscávamos um bom mercado para abrir uma empresa.”

A procura por um local onde encontras-sem boas perspectivas de negócios sem abrir mão da qualidade de vida os levou para o in-terior do país. Depois de avaliar dezenas de cidades, eles acabaram se estabelecendo em Londrina, no norte do Paraná. A cidade não só reunia as características desejadas como

também ficava próxima a outros municípios semelhantes, para onde poderiam estender seus negócios. Foi lá que, em 2001, Taka-bayashi e Kiyomi abriram seu primeiro negó-cio — uma unidade da rede de franquias de comida asiática Jin Jin Wok.

No interior, eles encontraram um merca-do em expansão, com custos menores do que nas grandes metrópoles. Segundo Taka-bayashi, uma loja num shopping do interior paranaense tem custos de aluguel, condo-mínio e fundo de propaganda até 30% me-nores que numa capital como São Paulo. A primeira unidade aberta pelo casal, a Jin Jin no Shopping Catuaí, em Londrina, faturou no ano passado cerca de 2,5 milhões de reais. “Takabayashi e Kiyomi estão entre os cam-peões de venda na rede”, diz Jae Ho Lee, fun-dador da rede Jin Jin. “Com custos menores, eles também estão entre os franqueados mais rentáveis.” Em 2011, as franquias do

casal, que em conjunto empregam 100 pes-soas, faturaram 10 milhões de reais.

Ao avançar rumo às cidades menores, Takabayashi e Kiyomi acabaram seguindo uma tendência do varejo do país. Segundo um balanço feito pela Associação Brasileira de Lojistas de Shopping em parceria com o Ibope Inteligência, dois terços dos 113 shop-ping centers em construção no Brasil atual-mente estão fora das capitais, impulsionados pelo crescente poder de consumo da popula-ção que vive nas pequenas cidades. Hoje, Takabayashi e Kiyomi são donos de oito uni-dades franqueadas de três marcas diferentes — seis restaurantes Jin Jin, uma loja de bijute-rias da rede Morana e uma unidade da rede de alimentação Roasted Potato. Quase todas as unidades ficam em cidades do interior do Paraná, como Londrina, Maringá e Foz do Iguaçu. A exceção é uma loja Jin Jin localizada em Curitiba, no Shopping Barigui.



CApA Franquias

3

45

O negócio dele é arrumar franquias em frangalhos

Roupas para toda a família, o ano todo

De vendedor ambulante a rei do chope na praia

Dia de praia com sol de rachar, com a tem-peratura de 40 graus à sombra. Eis o clima ideal para o empreendedor carioca Rafael Fei-tosa, de 30 anos — se for Carnaval ou Ré-veillon, com milhares de turistas lotando ho-téis e disputando espaço na areia das praias do Rio de Janeiro, melhor ainda. Dono de uma frota de 70 carrinhos de Chopp Brahma, uma das principais marcas da cervejaria Ambev, Feitosa chega a vender 30 000 litros de chope por dia nas ruas do Rio de Janeiro. “Para mim, quanto mais quente, melhor”, diz ele.

Hoje, Feitosa é um dos principais micro-franqueados da Ambev no país. No ano pas-sado, suas receitas com os carrinhos chega-ram a 700 000 reais. Como empreendedor, ele conseguiu um feito raro. O modelo de mi-crofranquia, definido como uma franquia de investimento máximo de 50 000 reais, é con-cebido para ser tocado por uma única pessoa, geralmente alguém que não tem capital sufi-ciente para abrir um negócio mais robusto. “Raramente compensa manter várias micro-franquias, pois elas preveem custos baixos e uma taxa de retorno bastante apertada”, diz a consultora Ana Vecchi.

Na última década, a empreendedora Fátima Afonso, de 43 anos, e sua irmã Ana Maria, de 40, superaram um dos principais desafios no setor de moda — as oscilações nas vendas du-rante o ano, o que pode ser catastrófico para o fluxo de caixa. Elas são donas de 15 lojas fran-queadas de quatro redes diferentes. Para com-por seu grupo de lojas, Fátima e Ana Maria abriram unidades de marcas que têm picos de vendas em momentos distintos do ano. As duas comandam oito unidades da Hering, três de meias e roupas íntimas da Lupo, duas de sandálias Havaianas e duas de roupas in-fantis PUC, que juntas faturaram 13 milhões

de reais em 2011. A loja da Hering no Shop-ping Santa Cruz, na zona sul de São Paulo, está entre as 20 campeãs de vendas do Brasil desde 2004. “Camisetas e sandálias vendem mais no verão, e as meias da Lupo têm mais saída no inverno. E criança precisa de roupa nova o ano todo”, diz Fátima. Há riscos, po-rém, nesse tipo de diversificação. “A gestão dos negócios pode se tornar complexa demais e nem todas as redes de franquias permitem que os franqueados tenham lojas de marcas diferentes”, diz o consultor Batista Gigliotti.

O empreendedor Miquéias Carvalho, de 30 anos, vem se transformando num salva-dor de franquias em dificuldade. Em 2008, ele trabalhava como diretor de uma escola em Santo André, no ABC paulista, quando recebeu uma proposta para se tornar em-preendedor. Dois empresários da cidade de Mogi das Cruzes, donos de uma escola pro-fissionalizante de cabeleireiros da rede Em-belleze, propuseram-lhe sociedade no ne-gócio. “Eles estavam em dificuldades por não entender bem como conduzir a gestão de uma escola”, afirma Carvalho. “Em um ano e meio de atividade, acumularam prejuí-zos e não sabiam como reverter a situação.”

Como ele já tinha alguma experiência nesse setor, aceitou o desafio e investiu 30 000 reais para entrar na sociedade. Ao chegar, seu primeiro trabalho foi fazer um diagnóstico da situação. “A escola tinha muitos problemas básicos de gestão, e os funcionários, com salários atrasados, esta-vam desmotivados”, diz Carvalho. “Vi uma grande oportunidade de fazer diferença. Sa-bia o que era preciso para melhorar a situa-ção.” Carvalho mapeou os problemas e esta-beleceu metas. Em dois meses, conseguiu organizar a parte financeira: propôs um aporte dos sócios para levantar capital de giro e equilibrar as finanças, adotou práticas como o registro do fluxo de caixa diário, fez previsões de entradas e impôs reduções de gastos. Depois foi a hora de olhar para as vendas. “O mais difícil nessa fase era fazer com que os funcionários acreditassem no negócio. Eles ouviam minhas propostas e falavam que nada daquilo daria certo. Che-garam a me dizer que a escola estava amal-diçoada”, diz Carvalho. Para motivar o pes-soal, além de regularizar os pagamentos, Carvalho reuniu os funcionários para expli-

car as mudanças que faria e mostrar como elas ajudariam a melhorar os resultados.

Em 2009, após o choque de gestão, a unida-de faturou 690 000 reais, um crescimento de 126% em relação ao ano anterior. A recupera-ção da escola chamou a atenção da franquea-dora, que passou a oferecer outras unidades problemáticas aos sócios. No fim de 2010, eles compraram a unidade de Guaianases, bairro na zona leste de São Paulo próximo a Mogi das Cruzes. Depois adquiriram as unidades do Jaçanã, na região norte da cidade, e escolas nos municípios de Itaquaquecetuba e Suzano. As escolas custaram em média 100 000 reais cada uma, cerca de metade do que custariam unidades financeiramente saudáveis. “A lógi-ca é semelhante à de alguns fundos de capital de risco, que procuram negócios capengas visando ao lucro potencial ao arrumar a casa”, diz Leslie Charm, professor de empreendedo-rismo no Babson College. Em 2012, primeiro ano com as cinco escolas em funcionamento, a expectativa de faturamento de Carvalho e seus sócios é de 3 milhões de reais.



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Miquéias CarvalhoMogi das Cruzes, SP

Escolas profissionalizantes — 5 unidades da Embelleze

Faturamento em 2011 1,8 milhão de reais(1)

Estratégia Comprar de outros franqueados unidades que passam por problemas

financeiros e recuperá-las

1. Em 2011



CApA Franquias

Rafael FeitosaRio de Janeiro, RJ

Microfranquias de chope — 70 carrinhos da Brahma

Faturamento 700 000 reais(1)

Estratégia Crescer com microfranquias ao se

associar a outros pequenos empreendedores — e com isso atingir a escala necessária para aumentar a rentabilidade dos negócios

1. Em 2011

Feitosa, portanto, está longe de ser um mi-crofranqueado típico. Para crescer com esse modelo, ele buscou inspiração num tipo de relação bastante comum entre os vendedores ambulantes, que compram seus produtos de um grande distribuidor e saem revendendo pelas ruas com algum lucro. Era um modelo de atuação que Feitosa conhecia bem. Nasci-do numa comunidade em Madureira, zona norte do Rio, ele começou a trabalhar aos 12 anos. “Eu saía de casa com uma caixa de iso-por cheia de água e refrigerante para vender

no ponto de ônibus”, diz ele. No caso dos car-rinhos, Feitosa contrata ambulantes autôno-mos com registro na prefeitura do Rio de Ja-neiro, a quem cede uniforme e empresta os carrinhos da Ambev. “Eu vendo a eles o barril de chope e forneço o gelo e o gás carbônico necessários para a bebida”, diz. “Eles tiram o lucro da diferença entre o que eu cobro por barril e o preço do chope que o consumidor paga.” Para tornar o negócio mais interessan-te, Feitosa oferece prêmios como cestas bási-cas, eletroeletrônicos e barris de chope aos



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6Crescimento sem sair da velha vizinhança

Os engenheiros Daniel Uemura, de 36 anos, e Simone Hayashi, de 37, são os maio-res franqueados da Influx, rede de escolas de idiomas com sede em Curitiba. Com cinco escolas sob seu comando, eles faturaram 3,5 milhões de reais no ano passado. Todas as unidades foram abertas na Grande São Pau-lo, nas cidades de Santo André, São Bernar-do, São Caetano do Sul e Guarulhos — e, por enquanto, eles não pretendem ir mais longe. “Já começo a achar Guarulhos distante de-mais”, diz Uemura. “Para ir até lá, é preciso atravessar a cidade de São Paulo e acabo per-dendo horas no trânsito.”

Aproveitar as oportunidades que surgem num grande mercado concentrado numa pe-quena região foi a opção dos sócios para cres-cer com franquias. A ideia de abrir escolas de idiomas surgiu quando o casal ainda cursava engenharia em São Bernardo do Campo. “Durante a faculdade, eu dava aulas de inglês e percebi que a região do ABC paulista tinha uma grande demanda”, diz ele. Depois de for-mados, os dois trabalharam durante três anos em empresas de telecomunicações, como Net, Nokia e Motorola. “Guardávamos 1 000 reais por mês para, um dia, abrirmos nosso próprio negócio”, afirma Simone.

Em 2000, eles investiram 40 000 reais para abrir uma escola de inglês da rede Wisdom em São Caetano do Sul. Dois anos depois, inauguraram a segunda unidade. Em 2004, decidiram romper com a Wisdom e transferir suas escolas para a Influx. Há dois anos, Simo-ne e Uemura abriram mais duas franquias. A proximidade geográfica permite aproveitar melhor os investimentos em marketing, con-centrando a publicidade na região. Eles tam-bém veem vantagens no aproveitamento dos funcionários. “Quando um professor falta, é mais fácil deslocar alguém de uma cidade vi-zinha para cobrir a ausência”, diz Uemura.

melhores vendedores. Para aumentar seus resultados, também procurou diminuir cus-tos que outros microfranqueados dos carri-nhos costumam ter. Em vez de comprar com um fornecedor local, por exemplo, ele passou a produzir seu próprio gelo. “O investimento na máquina de gelo e numa câmara fria, de 70 000 reais, foi recuperado em menos de oi-to meses”, diz Feitosa.

A ideia de investir nos carrinhos surgiu em 2009, quando ele percebeu o potencial de crescimento que teria vendendo chope gela-

do sob o sol carioca. Feitosa já era dono de uma distribuidora de bebidas e de uma dis-tribuidora de jornais (somados, seus negó-cios, que incluem outra franquia da Ambev, o Quiosque Chopp Brahma, faturaram 3 mi-lhões de reais em 2011). Na época, ele nego-ciou com a Ambev a compra de 20 carrinhos e a exclusividade para vender chope nas praias da zona sul do Rio. Ao fim do primeiro ano, a frota de chopeiras sobre rodinhas já era de 40, e o faturamento registrado até de-zembro foi de 200 000 reais.



grandEs dEcisõEs

Uma nova rotaOs caminhos que a catarinense Lorena Kreuger deve seguir para diversificar as receitas e impulsionar o crescimento do Kalmar, estaleiro fundado por seu pai na década de 80 natalia horita

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lorEna krEUgEr EstalEiro kalmar — Itajaí, SC

Fabrica e faz manutenção de barcos e iates | Faturamento 2 milhões de reais(1)

conquista Já exportou barcos para países como Noruega e Suíça e atende sócios do Iate Clube do Rio de Janeiro 1. Em 2011

PME 48 - GRANDES DECISOES.indd 36 3/29/12 4:25:27 PM


marcElo chEconm. chEcon — Osasco, SP

Montagem de estandes em feiras e shows


aempreendedora lorena Kreuger, de 27 anos, costuma reservar parte de seu tempo para participar de eventos frequenta-dos por executivos e presidentes de grandes empresas, como convenções e feiras de pro-dutos de luxo. É nesses lugares que ela encon-tra seus clientes potenciais — gente disposta a

pagar, em média, 850 000 reais por um barco construído pela empresa de sua família, o estaleiro Kalmar, de Itajaí, no litoral de Santa Catari-na. Lorena assumiu o comando em 2008, após a morte de seu pai, Lars Kreuger, que fundou a empresa na década de 80. “Quando eu era me-nina, meu pai me levava para visitar o estaleiro, de onde saíamos para velejar”, diz Lorena. “Dele, herdei a empresa e a paixão pelo mar.”

No ano passado, o Kalmar alcançou um faturamento de 2 milhões de reais, 12% mais do que em 2010. A fabricação de barcos represen-tou 30% das receitas. O restante veio de projetos de manutenção e da restauração de lanchas, veleiros e iates particulares. Entre os clientes que contratam os serviços do Kalmar há sócios do Iate Clube do Rio de Janeiro e turistas que atracam seus barcos nas marinas de hotéis à beira-mar, como o Resort Ponta dos Ganchos, de Governador Celso Ramos, no litoral de Santa Catarina, onde uma diária chega a custar cerca de 1 700 reais durante a alta temporada.

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Testar o novo mercado•Perspectivas Diversificar os negócios é um bom ca-

minho para ganhar novos clientes e aumentar as re-

ceitas. Passei por essa experiência na M. Checon. Até

cinco anos atrás, nosso negócio era montar estandes

em feiras de negócios. No ano de 2007, comecei a

prospectar clientes entre os patrocinadores de shows

musicais, que precisam montar estruturas para rece-

ber clientes e convidados, um mercado que hoje já

representa 12% do nosso faturamento.

•Oportunidades Lorena tem um bom ponto de par-

tida para fabricar móveis. A empresa já tem mão de

obra qualificada para a produção, o que é difícil de

achar nos dias de hoje. Além disso, na hora de vender

os móveis, o estaleiro pode explorar a carteira de

clientes acumulada em quase 30 anos de atividade.

•O que fazer Para diminuir os riscos, Lorena deve

ser cautelosa ao dar os primeiros passos no novo

negócio. Ela pode, por exemplo, oferecer projetos

para renovar a mobília dos barcos de quem já con-

trata o Kalmar para serviços de manutenção e res-

tauração. Assim, Lorena pode testar o mercado e

preparar a empresa para entrar no mercado de de-

coração de residências.

Os contratos de prestação de serviços ajudam Lorena a manter as contas do estaleiro equilibra-das. Como muitos negócios que dependem de produtos que exi-gem alto investimento para sua fabricação, o Kalmar sofre com a dificuldade de casar a entrada das receitas com as despesas. A cons-trução de um barco pode demo-rar vários meses. Nesse período, a empresa precisa comprar maté-ria-prima e pagar a mão de obra, para apenas depois receber pela ven da. “Se a empresa dependesse so men te das receitas obtidas com a construção de barcos, estaría-mos em apuros”, afirma ela.

Nos últimos anos, Lorena co-meçou a fechar acordos com os clientes, cobrando antecipada-mente parte do valor dos barcos, num modelo bastante parecido com o das construtoras e incor-poradoras que vendem imóveis na planta. “Parcelo parte do valor, que o cliente vai pagando en-quanto construímos o barco”, diz ela. Para Lorena, o inconveniente é que, com a cobrança antecipa-da, a empresa possa perder boas oportunidades de crescimento, abrindo mão de clientes que eventualmente não estejam dis-postos a pagar com antecedência.

Lorena tem pensado em abrir outra unidade de negócios que se-ja capaz de reforçar o caixa para que a empresa tenha mais muscu-latura para investir na construção de barcos. Uma das possibi lidades é criar uma linha de mó veis. A ideia surgiu da expe riência do Kalmar na pro-dução da mobí-lia para cabines de barcos. Lore-na acredita que, assim, aprovei ta- ria melhor a mão de obra dos mar-ceneiros, que fi-cam com tempo ocioso se há pou-cos barcos em construção.

Para ajudá-la a decidir sobre os próximos passos, Exame PME ouviu o empreendedor Marcelo Checon, dono da empresa de montagem de estandes em feiras e eventos M. Checon, de São Pau-lo. Também opinaram Volnei Be-nini, diretor da fabricante de mó-veis BRV Móveis, do Rio Grande do Sul, e o consultor especializa-do em finanças Nelson Beltrame, da Felisoni Consultores Associa-dos. Veja o que eles disseram.

Ao fabricar móveis,

o estaleiro poderia

aproveitar a mão de obra que

fica ociosa quando não há pedidos

de barcos

próximos passos >>

1. Em 2011



grandEs dEcisõEs

•Perspectivas O setor moveleiro está acompanhando o crescimen-to da construção civil. No ano pas-sado, as vendas de móveis foram 10% maiores do que em 2010. Ain-da há espaço a ser ocupado por fabricantes de móveis e objetos de decoração capazes de trazer novidades para o mercado.•Oportunidades Um dos negó-cios mais promissores é o de mó-veis planejados e sob medida. É um tipo de mobília bastante pare-cido com o que equipa as cabines dos barcos. Em geral, são móveis mais caros, para clientes de maior poder aquisitivo. Por isso, acredito

que Lorena não terá muitas difi-culdades para adaptar a linha de produção da empresa para mó-veis residenciais. •O que fazer Lorena deve apro-veitar que sua empresa já conhe-ce como funciona o mercado de luxo e lançar móveis para consu-midores de alta renda. Para que a estratégia dê certo, é importante que o Kalmar tenha uma boa equi-pe de designers, arquitetos e de-coradores que se dediquem a pesquisar as tendências do mer-cado. O design será um elemento crucial para que a empresa se fir-me no novo negócio.

Produzir móveis de luxo

VolnEi bEnini

brV móVEis— Bento Gonçalves, RS

Fabricante de móveis tipo exportação


1. Em 2011

nElson bEltramE

FElisoni consultorEs — São Paulo, SP

Consultoria especializada em estratégia e finanças

Crescer com serviços•Perspectivas Trazer receitas para o caixa a tempo de cobrir as despesas é um problema frequente nas pequenas e médias empresas. Muitos empreendedo-res enxergam na diversificação um caminho para contornar esse tipo de obstáculo. Nem sempre os resultados são bons. As dificuldades de entrar num novo mercado podem prejudicar as finanças da em-presa, a ponto de pôr seu futuro em risco.•Oportunidades O Brasil tem mais de 7 000 quilôme-tros de litoral. Em cada marina, porto ou pequeno es-taleiro da costa brasileira há clientes em potencial para o Kalmar. Existe um enorme mercado a ser ex-plorado pela empresa, seja para construir barcos, seja para prestar serviços de manutenção e restauração.•O que fazer Antes de começar a produzir móveis, Lorena deve explorar todas as possibilidades de cres-cimento no seu atual negócio. Investir na expansão dos serviços é uma opção bem menos arriscada do que entrar num novo mercado. Acredito que o Kal-mar deve investir na prestação de serviços. Os con-tratos de manutenção podem gerar as receitas que Lorena precisa para reforçar seu caixa e investir na construção de barcos. Outra medida possível de co-locar em prática já é fazer acordos com bancos para que os clientes possam financiar a compra dos bar-cos, o que ajudaria a fechar mais negócios.

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próximos passos


ObstáculOs à inOvaçãO As dificuldades que a burocracia impõe a quem está à frente de negócios inovadores é o destaque desta 5a reportagem da série Simplifica Brasil. As edições anteriores mostraram como a criação de normas, o excesso de documentos e a lentidão nos órgãos públicos dragam recursos para a ex pansão das pequenas e médias empresas emergentes

REPORTAGEM5

PME 48 - BUROCRACIA.indd 39 3/29/12 6:27:13 PM


na VanGUaRDa Do

aTRaSoComo a burocracia atrapalha a vida dos empreendedores brasileiros que querem inovar KáTia SimõES



É difícil explicar uma inovação aos

burocratas Diogo carvalho

Bug Piracicaba, SP

omomento parece ser es-pecial para quem quer ino-var no Brasil. Há uma porção de mercados com necessidades a ser atendidas por pequenas e médias empresas capazes de desenvolver

novas tecnologias. É o caso da cadeia petrolífera, que precisa encontrar formas de trazer para a superfície o óleo escondido nas profundezas do oceano, ou do agronegócio, que procura meios para aumentar a produtividade das lavouras em regiões onde o cam-po já convive com o avanço tecnológico. Há também mais recursos para negócios nascentes — só nos úl-timos três anos, pelo menos 100 novos fundos fo-ram criados no país ou chegaram de fora, segundo um estudo da Fundação Getulio Vargas. Existe, no entanto, uma ameaça a esse cenário. É a existência de uma realidade paralela marcada pelo atraso da burocracia, uma pedra no caminho de qualquer inovador. Nas próximas páginas, Exame PME mos-tra a história de quatro empreendedores que, depois de muito investimento e anos de dedicação à pes-quisa de novos produtos e serviços, tiveram seus planos comprometidos pela burocracia.

aS vESpaS quEnão poDiam voar

Em fevereiro, o engenheiro agrônomo Dio-go rodrigues carvalho, de 38 anos, recebeu dezenas de telefonemas de clientes, amigos e pesquisa-dores que o cumprimentavam pelas notícias divulga-

das na internet. A Bug Agentes Biológicos, empresa fundada por ele e outros dois sócios há 11 anos nos laboratórios da Universidade de São Paulo, em Piracicaba, no interior paulista, havia sido incluída no ranking anual das 50 companhias mais inovadoras do mundo di-vulgado pela revista americana Fast Company, especializada em empreendedorismo e inovação. Numa lista em que os três primeiros lugares são, respectivamente, a Apple, o Facebook e o Google, a Bug obteve a 33a colocação — a melhor posição entre as empresas brasi-leiras. “Foi uma grande surpresa para todos nós”, diz Carvalho. “Ga-nhamos projeção imediata.”

A Bug faz algo pouco usual — é especializada no cultivo de vespas do gênero Trichogramma, utilizadas para o controle biológico de pragas em lavouras de cana-de-açúcar e de soja. Seu produto é uma placa de papelão com 24 células descartáveis que contêm, cada uma, de 50 000 a 100 000 ovinhos de vespas. Vendidas a agricultores e en-genheiros agrônomos, as placas são colocadas nas lavouras à distân-cia de 20 metros umas das outras. Ao nascer, as vespas atacam os ovos de borboletas e mariposas, impedindo que essas pragas ata-quem e destruam a plantação. Cada cartela é suficiente para proteger A

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uma área de aproximadamente 10 000 metros quadrados. O traba-lho das vespas da Bug substitui o uso de inseticidas químicos, a um custo até 40% menor, dependendo do tamanho da área e do tipo de produto cultivado. “Há notícias de uso de insetos para o controle bio-lógico de pragas que datam de 30 anos atrás”, afirma Carvalho. “A di-ferença é que, agora, estamos desenvolvendo a técnica para proteger plantações comerciais em grande escala.”

A tecnologia desenvolvida pela Bug reunia algumas das principais características buscadas pelo setor agroindustrial — o controle bioló-gico de pragas reduzia custos, tinha potencial para diminuir os pro-blemas ambientais causados pelo uso de produtos químicos na lavou-ra e podia ser aplicado em culturas economicamente importantes para a cadeia do agronegócio. Mesmo assim, os donos da Bug passa-ram por maus bocados para obter todos os registros e licenças neces-sários para começar a vender as vespinhas inseticidas. Carvalho e seus sócios demoraram quatro anos para concluir os testes e as exigências burocráticas feitas por órgãos como o Ministério da Agricultura e o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Reno-váveis (Ibama) — praticamente o mesmo tempo consumido nas pes-quisas que deram origem à Bug, quase uma década atrás.

O caso da Bug é um exemplo de como é difícil fazer com que produtos e serviços inovadores vençam os obstáculos impostos pe-la burocracia brasileira. O grande problema para a Bug, segundo os especialistas na área de atuação da empresa, é que os órgãos públi-cos responsáveis pela regulamentação dificilmente conseguem acompanhar a velocidade com que empresas, universidades e insti-tutos fazem pesquisas e desenvolvem novas tecnologias. “As autori-dades brasileiras não conheciam a diferença entre o controle bioló-gico de pragas e os agrotóxicos convencionais até a Bug tentar re-gistrar suas vespas comercialmente”, diz Alexandre de Sene Perito, doutor em entomologia, que acompanhou os processos de registro das vespas da empresa. “Durante um bom tempo, os burocratas queriam que os insetos seguissem as mesmas regras de registro e licença de um produto químico convencional.”

A principal dúvida dos analistas dos órgãos técnicos que ava-liavam a tecnologia da Bug era saber se a vespa, parasita natural das mariposas e lagartas que atacam as plantações, não poderia virar uma praga incontrolável e se espalhar pelos campos — uma preocupação natural nesse tipo de negócio, em que um descuido tem potencial para causar um desastre ambiental. A dificuldade foi que, na maioria das vezes, os técnicos de repar-tições diferentes não se entendiam e repetiam várias vezes as mesmas exigências. “Fui chamado dezenas de vezes para en-trevistas em que técnicos diferentes faziam praticamente as mesmas perguntas”, afirma Carvalho. “Para todos os questio-namentos, respondíamos com estudos feitos em laboratórios da USP e com resultados obtidos no exterior com o uso de uma tecnologia semelhante.” Mesmo com testes conclusivos em mãos, foi um calvário conseguir todas as autorizações de que a Bug precisava para ter sua atuação no mercado autorizada.

Os problemas burocráticos fizeram a Bug inverter a lógica normal dos negócios. Antes mesmo de vender no Brasil, a empresa tinha clientes em países como Suíça, Bélgica, Espanha, Alemanha, Canadá e Israel, para onde exportava ovos de vespa para ser utilizados no con-

as brocas que faço são

tributadas como joias

DEmian WalDman

CVD Vale

São Carlos, SP



trole biológico de plantações. Depois que os primeiros produtos fo-ram lançados, em 2010, a empresa já conquistou 300 clientes. No pe-ríodo da safra, entre outubro e junho, as vespas respondem por 70% das receitas da empresa, que neste ano deve chegar a 4,5 milhões de reais, 40% mais que em 2011. “Poderíamos ter o dobro do faturamen-to se não fosse o peso da burocracia”, diz Carvalho.

turbulências no trajEto

uma das principais características de pequenas e médias empresas inovadoras é fazer algo melhor, mais barato ou mais rapidamente que seus concorrentes tradicionais. Foi o que conse-

guiu a AGX Tecnologia, de São José dos Campos, no interior pau-lista. Na última década, a empresa desenvolveu veículos aéreos não tripulados — uma espécie de aeromodelo para uso profissional. Equipados com câmeras fotográficas e sofwares para analisar o so-lo, os aviõezinhos podem ser usados para diagnosticar problemas nas lavouras a tempo de corrigi-los e evitar prejuízos para os agri-cultores. Com seus aparelhos, a AGX pode cobrar menos que a maioria dos concorrentes, que precisam decolar com aviões de ver-dade, tripulados com pilotos e fotógrafos para fazer o mesmo servi-ço. “Nossos preços são, em média, dez vezes menores que os prati-cados pelas empresas de imagens aéreas convencionais”, diz Adria-no Kancelkis, de 41 anos, dono da AGX.

Nos últimos dez anos, Kancelkis investiu 16 milhões de reais para desenvolver suas aeronaves. Mas ao tentar decolar para seu primeiro voo comercial, realizado pela AGX em 2006, o projeto deparou com um grande obstáculo. A empresa descobriu que não havia no Brasil uma legislação para regulamentar o uso de aeronaves não tripuladas — e, sem normas para regulamentar esse tipo de atividade, a AGX não seria autorizada a usar seus aviões para prestar serviços. Foi um duro golpe no modelo de negócios que ele havia esboçado. “Minha inten-ção era produzir uma frota de aviões não tripulados e alugá-los para os clientes, gerando receitas recorrentes”, afirma. “Só depois fui desco-brir que isso não era previsto pela lei.”

Desde então, o serviço criado pela AGX está numa espécie de lim-bo, o que diminuiu seu potencial de crescimento e forçou a empresa a reformular seus planos. No ano passado, as receitas da AGX foram de 4 milhões de reais, bem menos do que Kancelkis previa quando co-meçou o negócio. “Pelas consultas de potenciais clientes que temos de recusar, poderíamos ter faturado 10 milhões de reais em 2011”, diz.

Ocorre que, por causa das restrições legais, o negócio da AGX ficou limitado à venda das aeronaves. Pelas normas brasileiras, Kancelkis não pode usar as aeronaves da empresa para prestar serviços aos clien-tes. As aeronaves da AGX custam de 30 000 a 600 000 reais, dependen-do do modelo — com 2 a 7 metros de envergadura, os aviões têm au-tonomia de voo de 30 minutos a 20 horas e são capazes de voar de 100 a 3 000 metros de altitude. “O equipamento custa caro, e isso limita bastante nosso mercado”, afirma Kancelkis. Seus principais clientes, F

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hoje, são usinas de açúcar, plantadores de soja, grandes consulto-rias agrícolas e fabricantes de herbicidas e agrotóxicos. Segundo Kancelkis, apenas as companhias de grande porte têm recursos pa-ra adquirir suas próprias aeronaves, enquanto a maioria das em-presas deixa de ser atendida porque a AGX não pode colocar os aparelhos não tripulados no ar para uso comercial. “A legislação é hoje nosso principal entrave para o crescimento”, diz Kancelkis.

Por ora, não há nenhum sinal de que as coisas possam mudar. Procurada por Exame PME, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) enviou uma nota informando que, por enquanto, a regula-mentação do uso de veículos aéreos não tripulados continua em discussão, e vai permanecer assim pelo menos até que os Estados Unidos publiquem sua própria legislação sobre o assunto. A justifi-cativa é que a Anac pretende utilizar a legislação americana como modelo. Não há, por enquanto, nenhuma parceria entre os dois países para acelerar o processo, ainda que o próprio governo bra-sileiro tenha incentivado pesquisas para o desenvolvimento de novas tecnologias na área. Estima-se que, até 2020, cerca de 50 paí-ses, entre eles o Brasil, deverão investir, juntos, mais de 94 bilhões de dólares no desenvolvimento da indústria desse tipo de equipa-mento. “Há anos estamos trabalhando junto à Anac para regula-mentar os veículos não tripulados e, até agora, nada foi feito”, afirma Kalinka Castelo Branco, diretora operacional do Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia em Sistemas Embarcados Críticos. “Nin-guém sabe nem sequer como classificar esses equipamentos”, diz Kalinka. “Eles não são aeromodelos, porque não são brinquedos, nem podem ser chamados de aeronaves tripuladas.”

o ozônio fora da lEi

a o criar a Brasil ozônio, em 2003, o enge-nheiro Samy menasce, de 62 anos, tinha um objetivo bastante claro em mente. Ele planejava aprovei-tar as oportunidades de expansão que surgiam na in-

dústria de alimentos para beneficiar empresas como a sua, cujo negó-cio era fabricar equipamentos que utilizam o gás ozônio para comba-ter a contaminação por micro-organismos. “Eu acreditava que o ozô-nio podia tomar o lugar do cloro, que era muito utilizado pelas empre-sas para higienizar os alimentos”, afirma Menasce.

Menasce baseava seus planos numa tendência que via surgir no mercado internacional. Na Europa e nos Estados Unidos, o ozônio já era utilizado desde 1982 nas indústrias de bebidas e alimentos. Parecia ser apenas uma questão de tempo para que o Brasil seguisse pelo mes-mo caminho, criando restrições ao uso de cloro e estabelecendo nor-mas específicas para sua substituição pelo ozônio. Menasce só não contava que fosse demorar tanto. Durante seis anos, ele assistiu aos burocratas dos órgãos públicos baterem cabeça, sem encontrarem so-lução. “Ninguém sabia exatamente como regulamentar o uso do ozô-nio”, diz Menasce. O principal entrave era que a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e o Ministério da Agricultura não se en-

tendiam sobre quem, enfim, tinha poder para autorizar o uso dos equipamentos da Brasil Ozônio na higienização dos alimentos.

Menasce precisou comparecer dezenas de vezes à sede da Anvi-sa, em Brasília, onde participou de longas e cansativas reuniões com fiscais e técnicos e elaborou um volumoso dossiê com dados de pesquisas realizadas no Brasil e no exterior sobre o uso do ozô-nio. Mesmo assim, a resposta só veio em fevereiro de 2009. Por car-ta, a Anvisa informou à Brasil Ozônio que não é de sua competên-cia liberar a utilização dos equipamentos que a empresa fabrica, pois trata-se de um gás não residual. Disse, ainda, que os testes apresentados pela Brasil Ozônio comprovavam a eficácia do ozô-nio no tratamento microbiano de alimentos.

Ao menos, a carta da Anvisa permitiu que a Brasil Ozônio fizesse algum progresso. O documento liberou o uso das máquinas fabri-cadas pela empresa, que custam de 18 500 a 35 000 reais, para higie-nizar frutas, verduras e legumes. A Brasil Ozônio já vendeu mais de 2 000 equipamentos. Neste ano, a empresa prevê atingir um fatura-mento de 3 milhões de reais, o dobro do ano passado. “Teríamos crescido muito mais rapidamente se os órgãos competentes tives-sem sido mais ágeis”, afirma Menasce.

Menasce agora espera que seus equipamentos sejam liberados para a higienização de carnes, aves e peixes. “Há uma enorme de-manda dos frigoríficos, que enfrentam restrições cada vez maiores no mercado externo para carnes tratadas com cloro”, afirma ele. No momento, a empresa também trabalha no desenvolvimento de um aparelho que usa o ozônio para esterilizar equipamentos cirúrgicos. Há protótipos em fase final de testes e, para ter sua venda liberada, Menasce prevê uma nova batalha. “Assim como aconteceu com a máquina para higienizar alimentos, também estamos enfrentando a demora da Anvisa para registrar e aprovar o novo equipamento”, diz Menasce. “Já protocolamos os primeiros pedidos de avaliação há três anos e meio, e ainda estamos esperando pelas primeiras respos-tas da agência.” Tudo isso, segundo o dono da Brasil Ozônio, conso-me tempo e dinheiro — ambos os ingredientes particularmente preciosos para as pequenas e médias empresas. “Só de recursos pró-prios, já investimos algo em torno de 4 milhões de reais em pesqui-sas, sem contar com os recursos financiados por órgãos de fomento, como Finep, Fapesp e CNPq”, diz Menasce.

para quE SErvEo diamantE?

E is uma distorção típica do sistema tribu-tário brasileiro: qual a diferença entre um par de brincos e uma broca usada por companhias pe-trolíferas para perfurar o chão? Para a legislação tributá-

ria, nenhuma — desde que ambos sejam, pelo menos em parte, feitos de diamantes. Foi o que descobriram os sócios da CVD Vale, de São Carlos, no interior de São Paulo. Nos últimos oito anos, a empresa vem desenvolvendo equipamentos de perfuração revestidos com dia-mantes artificiais. O objetivo é criar uma broca dura e ao mesmo tem-


por causa da burocracia,

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po resistente para atravessar a rocha e abrir caminho para a extração do petróleo. Os donos da CVD esperavam que seus produtos tives-sem uma tributação reduzida, como é comum na produção de má-quinas e equipamentos — mas, ao entregar seus primeiros protóti-pos para testes, perceberam que não seria bem assim. “Aos olhos da legislação, diamante é pedra preciosa, mesmo que seja artificial, in-dependentemente de seu uso”, diz Demian Waldman, de 43 anos, presidente da CVD Vale.

O peso dos impostos sobre os diamantes aumenta os custos dos equipamentos — hoje, as brocas diamantadas têm preços de 15% a 20% maiores que as convencionais, que custam de 60 000 a120 000 reais. “O mais lógico seria, no nosso caso, o diamante sintético ser clas-sificado como insumo industrial, o que diminuiria a carga tributária e seu impacto no preço de nosso produto final”, afirma Waldman. “Se isso acontecesse, nosso equipamento poderia ter custo semelhante ao dos equipamentos de perfuração tradicionais.”

O caso da CVD mostra como a burocracia atrapalha o desenvolvi-mento de tecnologias estratégicas para o país. Criar equipamentos para extração de petróleo mais resistentes e a custos competitivos aju-daria a impulsionar a exploração das reservas do pré-sal. Cada vez

que um cilindro convencional precisa ser substituído, a plataforma de petróleo deixa de operar por até dois dias. A cada 24 horas de inter-rupção, o prejuízo é estimado entre 500 000 e 1 milhão de reais.

Para levar o projeto adiante, a CVD tem um acordo com a Petro-bras. Responsável por 80% do consumo de brocas de perfuração de óleo e gás no país, a estatal assumiu os custos dos testes dos equipa-mentos em campo, que já consumiram mais de 1 milhão de reais em investimentos. “Com custos menores, poderíamos acelerar o desen-volvimento”, afirma Waldman.

Enquanto espera concluir o desenvolvimento das brocas para pe-tróleo, a CVD sobrevive fornecendo equipamentos para outros tipos de cliente. Em 2011, a empresa faturou 1,5 milhão de reais — boa par-te disso veio da venda de brocas odontológicas com ponta de diaman-te para consultórios dentários. As brocas para a área de petróleo e gás ainda estão em fase final de teste. Por enquanto, geram dinheiro ape-nas com a venda dos protótipos. Com o crescimento da cadeia de pe-tróleo e gás no Brasil, Waldman estima que só a Petrobras consumirá 2 000 brocas por ano. “Quando esse mercado explodir, vamos precisar ter preços competitivos”, diz ele. “Ou então correremos o risco de per-der mercado para outras tecnologias.”

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EmpRESAS Saúde

marketing viralAo envolver os médicos, que indicam o laboratório a seus pacientes, o Salomão & Zoppi cresce em um mercado dominado por grandes grupos CARLA ARANHA

pouco depois de criar o laboratório de análises clínicas e patológicas Salomão & Zoppi em 1981, os médicos Paulo Zop pi, ho

je com 57 anos, e Luis Salomão, com 56, passavam boa parte do dia rodando pelas ruas de São Paulo em seus Fusquinhas — Zop pi num modelo cor azulbebê, e Salomão a bordo de um reluzente amareloovo. Eles faziam questão de ir pessoalmente aos consultórios médicos levar os resultados dos exames, mesmo que para isso tivessem de acordar às 4 horas da manhã para cumprir todo o itinerário. “Entregávamos pilhas de laudos todos os dias”, diz Zoppi.

Passados 30 anos, o Salomão & Zoppi mantém uma trajetória de crescimento num mercado cada vez mais dominado por grandes grupos, como Dasa e Fleury. Com cinco unidades e faturamento de 100 milhões de reais em 2011, a previsão dos sócios é fazer o negócio crescer 30% neste ano e dobrar de tamanho até 2015. Os planos de expansão exigirão cerca de 16 milhões de reais em recursos próprios. Ao menos por enquanto,

levar uma marca que é conhecida apenas em São Paulo para outras cidades está fora de cogitação. A meta é abrir uma unidade por ano na capital paulista.

Desde o início, Zoppi e Salomão acreditaram que, para obter bons resultados, teriam de encontrar um modelo diferente daquele adotado pela concorrência. Desde os tempos em que circulavam pela cidade com seus Fuscas, os sócios investiram no relacionamento com os médicos que, ao pedir exames, indicariam o laboratório aos pacientes. “Tentamos sempre reforçar os laços com os doutores”, diz Zoppi. Essa aproximação ocorre, por exemplo, quando os patologistas do Salomão & Zoppi descobrem anomalias graves nos exames analisados. Nessas ocasiões, eles imediatamente telefonam para alertar o médico que solicitou o exame — assim, ele não precisa esperar o paciente voltar ao consultório com os resultados para iniciar tratamentos que exigem intervenção mais rápida que a habitual. “Com isso, mostramos comprometimento com a saúde dos pacientes e com o trabalho dos médicos”, afirma Salomão.

A especialização foi outra estratégia adotada na empresa. Zoppi e Salomão investiram sobretudo nos exames relacionados à saúde feminina, que hoje representam 80% dos negócios da empresa. “Para uma rede de laboratórios como a nossa, pequena em comparação com os líderes do setor, faz mais sentido realizar exames mais complexos e rentáveis em pequena escala do que procedimentos básicos e baratos”, diz Zoppi. É o caso, por exemplo, de um teste para medir a quantidade e o tipo do vírus HPV, um microorganismo que pode provocar câncer de colo de útero. O exame costuma ser pedido pelos

Queremos manter o

comando e fazer tudo do nosso jeito

— pAuLo Zoppi

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Receituário próprioComo Salomão & Zoppi cresce num mercado em consolidação

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médicos a um número muito pequeno de pacientes. “Realizamos pouco mais de 3 000 exames desse tipo por mês”, diz Zoppi. Ape-sar do baixo volume, o serviço é uma boa fonte de receitas — seu preço chega a 434 reais para pacientes sem convênio médico, quase três vezes mais do que um exame simples, como o papanicolau, realizado por 17 000 mulheres mensalmente.

Como esse modelo de negócios implica custos fixos altos, Zoppi e Salomão trabalham apenas com operadoras de planos de saúde que cobrem exames mais caros para seus pa-cientes, como Omint, Care Plus e Porto Segu-

Salomão

e Zoppi:

exames com

indicação

médica

1 Aproximação com os médicos

o contato é personalizado. sempre que um exame de um paciente apresenta alterações graves, por exemplo, o médico é imediatamente informado para iniciar o tratamento

2 Foco nas mulheres

exames clínicos específicos para mulheres, alguns com alto grau de complexidade, respondem por 80% dos procedimentos realizados pelo laboratório

3 Exames mais rentáveis

o laboratório se especializou em exames mais caros e rentáveis — e só fecha contrato com operadoras de planos de saúde com cobertura para esse tipo de procedimento



EmpRESAS Saúde

ro. “A especialização é um bom caminho para manter a rentabilidade em redes de laborató-rios menores”, diz Fernando de Barros Barre-to, sócio da consultoria Primeira Consulta. “Se quisessem ganhar dinheiro com exames simples, como o de sangue, teriam de ganhar escala mais rapidamente realizando um vo-lume muito maior de análises.”

Recentemente, os sócios começaram a se preocupar com outro tipo de diagnóstico. Nos últimos anos, os laboratórios de análises clínicas entraram num processo de consoli-dação, acelerada depois que os dois princi-pais competidores, os grupos Dasa e Fleury, abriram o capital na Bovespa. Segundo um estudo da consultoria KPMG, nos últimos dois anos houve 25 fusões e aquisições envol-vendo laboratórios de análises clínicas. Ain-da assim, na avaliação de especialistas, esse mercado é considerado bastante pulveriza-do. A maioria das empresas de medicina diagnóstica tem, em média, duas unidades. “Já recebemos muitas propostas de fundos de

investimento, bancos e de outras redes de la-boratórios, mas recusamos todas”, afirma Sa-lomão. “Por enquanto, vender o negócio não está nos nossos planos.”

Zoppi e Salomão dizem recusar as ofertas porque, para eles, seria difícil para um labo-ratório como o deles se encaixar nas estraté-gias dos grandes concorrentes. Um dos moti-vos é a falta de mão de obra qualificada no país na área de patologia. Hoje, dos 1 300 funcionários da empresa, cerca de 240 são médicos especialistas em áreas como patolo-gia, ginecologia e oncologia. “Sem bons mé-dicos, o laboratório não pode crescer sem perder o padrão de qualidade que foi alcan-çado ao longo de todos esses anos”, diz Zoppi. “Por isso, vamos continuar crescendo no nosso ritmo. Queremos manter o comando e fazer tudo do nosso jeito.”

De fato, a trajetória da empresa até aqui é marcada pela expansão cautelosa. Para eco-nomizar com aluguel, a primeira sede do la-boratório ocupava uma sala desocupada do

consultório do pai de Zoppi, que também era médico. Na época, ambos haviam concluído a residência médica na Santa Casa de Miseri-córdia, em São Paulo. “Tínhamos de nos des-dobrar entre o laboratórios e o trabalho em clínicas e hospitais”, afirma Zoppi. “Cada um de nós chegou a acumular cinco empregos.”

Durante os primeiros tempos, tudo o que a empresa lucrava era reinvestido no negó-cio. Há pouco mais de 15 anos, quando os sócios perceberam que os conhecimentos de medicina não bastavam para administrar um negócio, eles se matricularam em cursos de gestão e finanças na Fundação Getulio Vargas, de São Paulo. Uma das lições mais importantes, no entanto, veio da experiên-cia. “Nas últimas três décadas, vimos muitos donos de laboratório tendo de fechar as por-tas ou sendo obrigados a vender a empresa baratinho para a concorrência por terem se endividado demais”, diz Salomão. “Por isso, preferimos crescer gradativamente para não correr esse tipo de risco.”

Centro de análises e diagnósticos dos laboratórios Dasa, em Barueri, na Grande São Paulo: mercado em consolidação

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1. Estimativa Fonte Empresa

EmpRESAS Estratégia

De volta para o futuroComo Rubens Branchini Martins usou a internet para recuperar a vitalidade da Eletrônica Santana, empresa fundada por seu pai nos anos 60 FAbRício mARquES

Negócios em transformaçãoA evolução da Eletrônica Santana

Écomum que empre-sas, com o tempo, fi-quem presas à rotina e que-brem por não acompanhar as mudanças no mercado.

Mais raros são os casos como o da Eletrônica Santana. Fundada nos anos 60, a empresa estava prestes a fechar em 2003 quando seus sócios encontraram o caminho para recupe-rar a vitalidade perdida. Desde então, eles transformaram uma acanhada loja no bair-ro de Santana, na zona norte de São Paulo, num site de comércio eletrônico que faturou 24 milhões de reais no ano passado, 50% mais que em 2010.

O empreendedor Rubens Branchini Mar-tins, de 36 anos, filho do fundador, foi um dos responsáveis pela mudança. Ele assumiu o comando há nove anos, quando recebeu do pai, Rubens Martins, de 73, a missão de recuperar o negócio. “Estávamos perdendo dinheiro”, diz Martins, o filho. “Se não desse certo, ele fecharia a empresa.” Os melhores dias da Eletrônica Santana haviam ficado pa-ra trás. Nos anos 80, a loja crescia vendendo peças para conserto de rádios, televisores e outros aparelhos — um mercado que come-çara a minguar na década de 90, quando fi-cou mais barato comprar aparelhos novos do que consertar os antigos.

Ao assumir a empresa, Branchini Martins tinha alguma experiência com pequenos ne-gócios, como um bar no interior de São Pau-lo. “Investir no comércio eletrônico já estava nos meus planos”, diz. “Por isso, decidi trans-formar a loja numa empresa de internet.”

Ele criou um site simples, no qual havia apenas fotos dos produtos e um telefone de contato para receber os pedidos dos clientes. Pela internet, a empresa foi encontrada por consumidores do interior paulista e de ou-tros estados. Também começaram a chegar pedidos de grandes empresas, como a mon-tadora Volkswagen e o banco Itaú. “Esses clientes nos procuravam para comprar pro-dutos de telefonia que eram difíceis de achar em outros sites de comércio eletrônico”, diz Branchini Martins. Em 2004, primeiro ano após a criação do site, as receitas da Eletrôni-ca Santana chegaram a 1,5 milhão de reais, o dobro do ano anterior.

As vendas na internet trouxeram nova vi-da para o negócio, e as vendas na loja de San-tana voltaram a crescer. “Muitos consumido-res, que nos conheceram na internet, também se tornaram clientes da loja”, diz Martins. Os grandes clientes começaram a demonstrar interesse em contratar serviços da empresa, como aluguel de equipamentos, abrindo uma nova frente de negócios. Para atender a esse tipo de demanda, no ano passado os Martins abriram um braço da empresa, a ES Tech, que já responde por 5% das receitas.

Agora, a Eletrônica Santana faz planos para abrir em São Paulo uma nova loja neste ano e três no ano que vem. Dependendo dos resultados, as novas unidades podem dar origem a uma rede de franquias. “Há muitas sinergias a ser aproveitadas entre os dois canais”, diz Ricardo Pastore, especialis-ta em varejo da Escola Superior de Propa-ganda e Marketing, de São Paulo. “O site pode compartilhar o estoque com as lojas, que por sua vez servem de ponto de apoio para clientes do comércio eletrônico que precisam fazer trocas ou tirar dúvidas sobre os produtos, por exemplo.”

1960–2002Durante 42 anos, a empresa vendeu peças para televisores e rádios numa loja em Santana, bairro da zona norte de São Paulo

2003–2011A Eletrônica Santana começou a vender pela internet, atraindo como clientes empresas e consumidores de fora do mercado paulista

2012A empresa criou um braço de serviços, a ES Tech, e iniciou uma nova estratégia de expansão, com a abertura de lojas franqueadas

Receitas (em milhões de reais)

2003

2004

2011

2012 40(1)

24

1,5

0,75

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Junho 2011 | Exame pmE | 55

Crescer na internet era nossa

última tentativa. Se não desse certo, a empresa iria fechar

— RubEns maRtins

Branchini Martins

e seu pai, Rubens:

negócios revitalizados

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EMPRESAS Distribuição

Perdíamos uma parcela

importante de nossas margens

— SEbAStiAnA cAlixto

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Sem intermediáriosComo três empreendedores aumentaram as receitas e a rentabilidade da confecção mineira Reserva Natural ao não depender de distribuidores Yuri VaSconcEloS

uma pequena ou mé-dia empresa deve ven-der seus produtos direta-mente ao varejo a fim de preservar as margens ou

fornecer a atacadistas para aumentar a escala e o faturamento? Nas duas décadas de vida da confecção mineira Reserva Natural, acon-teceu um pouco das duas coisas. No início, a maior parte da produção ia para o atacado. Numa segunda fase, um modelo misto in-cluiu venda direta ao varejo, a representantes e a licenciados da marca. Nos últimos 13 anos, a empresa não tem dependido de ata-cadistas. “A Reserva Natural cresceu bastante de lá para cá”, diz Sebastiana Calixto, de 48 anos, sócia da empresa, que faturou 23 mi-lhões de reais em 2011 — mais que o dobro em relação a 2005.

Os vestidos, as camisetas e outras peças de algodão cru das coleções saem da fábrica da Reserva Natural, na cidade de Passos, e vão para 800 lojas em 470 cidades brasileiras. É uma realidade bem diferente daquela de 1992, quando a confecção foi fundada no porão de uma chácara pelos irmãos de Se-bastiana — Raimundo Costa, de 51 anos, na época ex-funcionário de um aborrecido es-critório de contabilidade, e Teresa Sawaya, de 54, que costurava roupa hippie para fora.

Nos primeiros anos, a marca cresceu com um modelo de negócios similar ao adotado por tantas outras confecções de pequeno porte. Cerca de 70% da produção era entre-gue a um só distribuidor, que atendia ataca-distas do bairro paulistano do Brás. “Nossa escala não era alta o suficiente para compor-tar vários distribuidores”, diz Sebastiana. “Isso

funcionou bem no início, e a marca apareceu em centenas de lojas.” O problema era depen-der de um único distribuidor — uma posição que praticamente obrigava a Reserva Natural a conceder grandes descontos. “Grande parte de nossa margem ficava com o distribuidor e com os atacadistas”, diz ela. “Conforme a em-presa cresceu, ficou claro que era preciso en-contrar outro jeito.”

No final dos anos 90, a marca estava mais fortalecida. Os irmãos então decidiram que o relacionamento da Reserva Natural passaria a ser diretamente com varejistas e represen-tantes locais, que não costumam exigir gran-des descontos para comprar muita quantida-de. “Não foi uma decisão fácil de tomar”, diz Sebastiana. “Sem atacadistas, era perigoso o volume de vendas cair.”

Para reduzir esse risco, os sócios desenha-ram um processo de transição que durou um ano. Nesse tempo, fizeram acordos para am-pliar a rede de representantes e, assim, au-mentar as vendas para lojas multimarcas. “A venda direta permite preservar a rentabilida-de”, diz Cecília Kochen, consultora especiali-zada em varejo de moda. “Mas, para garantir volume, é preciso investir em distribuição.”

Deu resultado. Dois anos depois, as recei-tas da empresa tinham aumentado mais de 30%. “As margens também melhoraram con-sideravelmente”, diz Sebastiana. Cerca de dez lojistas chegaram a obter até 90% de suas re-ceitas com peças da Reserva Natural. “Propu-semos a eles que passassem a vender apenas a nossa marca”, diz Sebastiana. “Esses parceiros foram os primeiros licenciados.” Agora, a Re-serva Natural está abrindo duas lojas próprias em shopping centers. “Há uma porção de no-vos shoppings por todo o país”, diz Sebastia-na. “Não podemos ficar de fora de um canal de vendas tão importante.”

canais ampliadosAs mudanças na estratégia de distribuição da Reserva Natural e o efeito nas vendas (faturamento em milhões de reais)

Fonte Empresa

0,84 5,3

11,3

23

1992

Uma encomenda

de calças de

algodão cru para

uma loja de

roupas indianas

dá início à

Reserva Natural

1997

Com cinco anos

de vida, a marca

tem a maior parte

da distribuição

concentrada

em atacadistas

da capital paulista

1999

A empresa

rompe com os

atacadistas e

passa a fornecer

a varejistas e

lojas exclusivas

da marca

2005

As roupas

da empresa são

distribuídas

em mais de

400 cidades

e a rede de lojas

licenciadas cresce

2011

A marca atinge

800 lojas

multimarcas

e o número

de itens cresce

43% em

relação a 2010

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58 | Exame pmE | Junho 2011

mundo Internet

O objetivo do Badoo é ser um ponto de

encontro para quem quer flertar e se divertir

— andrEy andrEEv

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Te conheço de algum lugar?Como o russo Andrey Andreev, fundador do Badoo, construiu uma rede social de paquera que reúne 127 milhões de adeptos em 180 países Vinicius Romanini

negócios em sérieAndrey Andreev criou quatro empresas de internet. Veja o modelo de negócios de cada uma delas

spyLogo quE faz Rastreamento do tráfego da internet para obter informações que são vendidas para agências de publicidade e departamentos de marketing de empresas o quE aconTEcEu A SpyLog foi vendida por 3 milhões de dólares em 2007

mambao quE faz Reúne sites de encontro num portal com ferramentas de busca de paqueras para encontros reais. Os usuários pagam para publicar seus perfis o quE aconTEcEu Atingiu 12 milhões de usuários em 2005 e foi vendido

Beguno quE faz Cadastramento de banners de anunciantes cuja visibilidade em sites estratégicos é definida com base em palavras-chave, que são vendidas em leilões o quE aconTEcEu Em 2003, 80% do capital foi vendido por quase 1 milhão de dólares

Badooo quE faz Rede social de paquera que reúne pessoas do mundo todo, inclusive brasileiros. Os usuários pagam para ter mais visibilidade o quE aconTEcEu Hoje, o Badoo tem 127 milhões de adeptos em 180 países

muita gente pro-cura mais do que amizade na internet. São pessoas assim que sustentam o cres-

cimento do Badoo, uma rede social que reú-ne 127 milhões de usuários e registra, em média, 125 000 novos cadastrados a cada dia. Fundado na Espanha, em 2006, pelo russo Andrey Andreev, de 38 anos, o site promete ajudar pessoas que só querem e só pensam em namorar a se conhecer e a marcar encon-tros fora do mundo virtual.

O site não nasceu exatamente com esse objetivo. Até 2008, o Badoo se parecia muito com o Facebook — basicamente, era uma rede em que as pessoas podiam comparti-lhar fotos, notícias e comentários com os amigos. Numa viagem a São Petersburgo, Andreev conheceu um café onde a azaração

rolava solta. “Cada mesa tinha um telefone, e as pessoas ligavam umas para as outras para conversar e se divertir”, disse ele à edição in-glesa da revista Wired. “Achei que seria um bom negócio transformar o Badoo num es-paço virtual como aquele, em que os usuá-rios pudessem flertar, começar namoros ou partir para aventuras amorosas.”

Como o Facebook, Andreev manteve boa parte do acesso ao Badoo gratuita. Na pági-na inicial do site, o usuário define parâme-tros como sexo, faixa de idade e região onde encontrar as pessoas com quem deseja se re-lacionar. A partir daí, os membros da rede podem trocar mensagens e conversar. Quem entra na rede enxerga um medidor de popu-laridade que informa em tempo real quantas pessoas acessaram cada perfil, o número de mensagens que cada pessoa recebeu e a ava-liação dos outros usuários.

As receitas da empresa vêm de serviços pagos por quem quer ter destaque na rede social, ter acesso a mecanismos de busca mais refinados, visitar perfis sem ser visto e furar a fila da paquera ganhando acesso prioritário às páginas das pessoas mais po-pulares do site. Com o modelo em parte gratuito, o Badoo conquistou a audiência de quem antes só tinha acesso a sites como os americanos Match.com, que reúne pessoas à procura de um relacionamento sério, e AdultFriendFinder, feito para quem está in-teressado em relacionamentos casuais — ambos sobrevivem com a cobrança de mensalidade dos usuários.

Com o Badoo, Andreev vem explorando as brechas deixadas por empresas como o Facebook no mercado das mídias sociais. O LinkedIn, rede social criada em 2002 que conecta 35 milhões de pessoas interessadas

1999 2002 2004 2006



mundo Internet

representam um terço dos usuários do Badoo. “Aumentar nossas receitas no Brasil é a prioridade”, diz a brasileira Alice Bonasio, gerente de marketing do site para América Latina, Portugal, Itália e Espanha.

A empresa afirma receber, a cada mês, mais de 1 milhão de pagamentos dos usuários, mas não divulga qual é seu faturamento. As estimativas são que seu valor de mercado possa superar os 300 milhões de dólares na abertura de capital.

Para manter a expansão e aumentar as receitas, o Badoo está investindo na integração da rede social com smartphones e tablets. Dessa forma, os usuários poderão ser informados a qualquer momento sobre o paradeiro das pessoas com quem se relacionam ou então descobrir um novo pretendente que esteja, eventualmente, sentado à mesa ao lado de um café ou barzinho. “A paquera com dispositivos móveis vai mudar radicalmente a maneira como os jovens se conhecem e se relacionam”, diz Alice. “Estamos apenas entrando num mercado global que estimamos em 100 bilhões de dólares.”

em divulgar seu currículo e fazer contatos profissionais, é outro exemplo de rede social que conseguiu crescer ao escolher um nicho bem definido de atuação.

O Badoo não foi o primeiro empreendimento de Andreev na internet. Desde 1999, ele abriu uma série de negócios na Rússia — entre os quais um site de namoro chamado Mamba, vendido um ano depois para um grupo de investidores. De resto, a trajetória de Andreev ainda é nebulosa. Ele raramente fala de seu passado e dá poucos detalhes dos investimentos que mantém na Rússia. Somente quando o Badoo começou a se tornar conhecido, Andreev resolveu fazer aparições para divulgar o site. Ainda assim, protegido por um sobrenome inventado — seu verdadeiro nome é Andrey Ogandzhanyants. A revista Forbes da Rússia, para quem ele seria filho de um físico russo ferido gravemente num acidente, o chamou de “um dos homens de negócios mais misteriosos em atividade no Ocidente”.

Uma das razões mais prováveis para Andreev começar a dar as caras agora é que o

Badoo preparase para abrir o capital na bolsa de Londres. Para garantir a maior valorização possível, a estratégia do site é crescer rapidamente nos próximos meses, principalmente em países emergentes onde as redes sociais já fazem parte da cultura dos jovens, como é o caso do Brasil — os brasileiros hoje

onde está você agora?SErvIço Informação da localização exata dos paquerados

posso falar com você? SErvIço Troca de mensagens e conversas em tempo real

Sou o seu tipo?SErvIço O usuário aponta quem quer conhecer com base em fotos

Festival de música eletrônica no Brasil: os jovens brasileiros representam um terço de todos os usuários do Badoo

A origem das receitas Os principais serviços pagos pelos clientes do Badoo

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O professor de finançasGuilherme Benchimol tinha 24 anos e menos de 1 000 reais na conta bancária quando começou a dar aulas sobre como ganhar dinheiro na bolsa. Assim teve início a XP Investimentos, que faturou 242 milhões de reais em 2011

O carioca Guilherme Benchimol, de 36 anos, descobriu na prática como a educação é a base da prosperidade. Em 2002, ele e o sócio, o gaúcho Marcelo Maisonnave, de 37, perceberam que muitas pessoas deixavam de aplicar em ações por não entender como funciona o mercado financei

ro. A falta de informação tirava potenciais investidores do alcance de corretoras de valores, como a que eles pretendiam criar em Porto Alegre. Os dois enxergaram ali uma oportunidade — dar cursos para ensinar pessoas comuns a investir em ações. “Além de cobrar por isso, formaríamos clientes”, diz Benchimol. Assim surgiu a XP Investimentos, que faturou 242 milhões de reais no ano passado. Neste depoimento a Exame PME, Benchimol conta sua trajetória.

Nasci no Rio de Janeiro. Meu pai era cardiologista, e sempre me incentivou a fazer carreira numa grande empresa. Estudei economia e, pouco depois de me formar, no ano 2000, fui contratado por uma grande corretora de investimentos. Meu trabalho era atrair clientes, e para isso passava boa parte do tempo viajando.

Fiquei pouco mais de um ano trabalhando nesse banco até que, em 2001, uma crise levou ao fechamento da corretora. Fui demitido, e tomei

aquilo como uma derrota pessoal. Eu tinha 24 anos, morava com minha mãe e precisava de trabalho.

Numa das viagens que fiz em busca de clientes, conheci os donos de uma corretora em Porto Alegre. Eles me ofereceram uma vaga. Decidi mudar para lá. No fundo, no fundo, depois de ser demitido, o que eu queria mesmo era ir para bem longe. Naquela época, não havia tanta gente jovem como agora no mercado financeiro, e a maioria dos meus cole

gas de trabalho era mais velha. Além de uns poucos estagiários, só havia mais um funcionário da minha idade. Ele se chamava Marcelo Maisonnave e, como eu, estava começando. Logo descobri que tínhamos um sonho comum: atender pequenos investidores, pessoas comuns que não costumam investir em ações.

As conversas foram evoluindo e, na metade de 2002, pedimos demissão e decidimos criar a XP Investimentos. Para abrir o negócio, usamos todas as nossas economias, que somavam pouco mais de 20 000 reais. Alguns clientes nos acompanharam. Alugamos um escritório onde ficávamos eu, Marcelo mais dois estagiários, o Tiago e a Ana Clara. Embora o dinheiro fosse curto, precisávamos deles para nos ajudar no trabalho interno, já que eu e o Marcelo passávamos boa parte do nosso tempo na rua, fazendo visitas a clientes em potencial. m

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Eu cONsEGuiGuilhERmE BENchimOl Xp iNvEstimENtOs — Rio de Janeiro, RJ

O que faz Cursos de educação financeira e corretagem de valores

Faturamento 242,7 milhões de reais(1)

1. Em 2011

PME 48 - EU CONSEGUI.indd 62 3/29/12 6:46:51 PM

Benchimol: aulas

para ensinar

pessoas comuns a

investir no mercado

financeiro e formar

novos clientes



Eu consEguiA hora não podia ser pior para começar, porque 2002 foi um péssi-mo ano para o mercado. Em poucos meses, o dólar dobrou de valor e a bol-sa despencou, tornando ainda mais difícil atrair novos clientes. Às vezes, não sobrava nada no final do mês, e tive de vender meu carro para pôr mais dinheiro no negócio.

um dia, Tiago, um dos estagiários, pediu para sair. Ele acabara de se for-mar e havia recebido uma proposta para trabalhar na filial de um banco em Porto Alegre. Teria um salário de 1 500 reais e plano de saúde. Fiquei com inveja e com vontade de sair dis-tribuindo currículos. Para não perder a Ana Clara, a outra estagiária, eu e Marcelo propusemos que ela se tor-nasse nossa sócia. Em vez de receber a bolsa de 400 reais mensais, ela ganha-ria 10% do negócio. Ana Clara aceitou e continuou com a gente. A Xp estava longe de dar certo. Trabalhávamos duro, mas o resulta-do não aparecia. Nossa rotina era marcar reuniões com gente que po-deria investir na bolsa, apresentar nossa empresa e sair um pouco de-cepcionados. A maioria não queria saber de investir em ações, e os pou-cos que se interessavam tinham me-do de perder dinheiro. Era difícil con-vencer as pessoas porque, no fundo, pouca gente entendia como o merca-do financeiro funcionava.

Houve um momento em que eu pensei em desistir. Meu dinheiro es-tava acabando. Só dava para comprar a passagem de volta pro Rio de Janei-ro. Para preparar a mudança, pedi 5 000 reais emprestados a um amigo, com a promessa de pagar assim que arrumasse um emprego.

Antes que eu pudesse voltar, aconteceu algo que mudou tudo. Amigos do Marcelo dos tempos da faculdade pediram que déssemos uma aula sobre como investir em ações. Marcamos um encontro no nosso escritório numa terça-feira, de-pois do expediente. Apareceram 20 pessoas. Explicamos como funciona-va o mercado, como se comprava, co-

mais de 300 escritórios afiliados Bra-sil afora. O modelo criado em Porto Alegre foi mantido, e hoje a empresa tem 14 cursos diferentes para ensinar as pessoas a investir. As aulas respon-dem por menos de 1% do faturamen-to. Não são uma fonte de receita im-portante, mas ainda são essenciais para atrair novos clientes.

Em 2010, nosso modelo cha-mou a atenção de um fundo de inves-timentos inglês, o Actis, que pagou 100 milhões de reais por 20% da em-presa. O dinheiro foi reinvestido na XP. Nosso objetivo é continuar cons-truindo um grande negócio — quan-do Ana Clara, nossa estagiária, deci-diu se tornar sócia da empresa, ga-ranti a ela que não se arrependeria. Desde então, namoramos, casamos e tivemos dois filhos. Marcelo foi nosso padrinho de casamento. No ano pas-sado, ela decidiu se retirar da socieda-de. Acho que estamos construindo uma história muito bonita.

Eu consEgui

funcionários

300Fonte Empresa

os númEros dAXp invEsTimEnTosfaturamento (em milhões de reais)

2007 2008 2009 2010 2011

mo se vendia, como se administrava uma carteira de ações. A reunião só acabou de madrugada. No dia seguin-te, 18 desses amigos do Marcelo tor-naram-se nossos clientes.

Aquilo foi uma revelação. Per-cebi que, para conseguir clientes, era preciso ensiná-los a investir. Na sema-na seguinte, anunciamos no jornal um curso de fim de semana sobre co-mo investir na bolsa de valores. Preço: 300 reais por pessoa. Em poucos dias fechamos uma turma de 30 alunos.

o curso foi um pouco improvisa-do, no salão de festas do prédio onde ficava o escritório da XP. Na segunda-feira, quase todos os alunos já eram nossos clientes. Para mim, o mais im-portante foram os 9 000 reais que ar-recadamos com as aulas. Peguei a mi-nha parte e quitei o empréstimo que havia feito para me mudar.

começamos a fazer cursos to-dos os fins de semana. Depois de cada aula, a XP ganhava mais clientes. Co-meçamos a abrir filiais nas cidades do interior do Rio Grande do Sul, onde repetíamos a mesma receita aplicada em Porto Alegre: em cada lugar, montávamos um escritório e anunciávamos — e os clientes come-çavam a chegar. Depois, foram aber-tas filiais em Santa Catarina, no Para-ná e em São Paulo. Mantivemos essa estratégia até 2007, quando a XP In-vestimentos já tinha 30 filiais.

Até 2007, éramos apenas agentes autônomos de uma corretora finan-ceira de São Paulo. Surgiu então a oportunidade de comprar 95% de uma corretora no Rio de Janeiro. Mar-camos uma reunião com o dono, a quem mostramos nossos planos: criar um tipo de shopping center financei-ro, com foco em investidores pessoas físicas, para vender ações, fundos de renda fixa e seguros, entre outras for-mas de investimento. Fechamos acor-do e nos tornamos sócios.

Houve a crise de 2008, mas fe-lizmente a essa altura já estávamos fortes para resistir à turbulência. Co-mo corretora, a XP tem atualmente

242,7

185,6

118,7

75

48,2

— Com reportagem de Carolina França


Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

na pRáticana pRática

indicarmeu

Indicar um competidor quando você não pode atender o consumidor é uma prática bastante simpática. Mas há certos riscos que precisam ser levados em consideração

Indicar alguém para

o seu lugar significa

dar o seu aval. Se o

cliente ficar insatisfeito,

vai sobrar para você

Vou

concorrente

F aço parte de um grupo que se reúne to-das as sextas-feiras num bar para jogar conversa

fora. A turma é eclética — há um do-no de restaurante, um contador e um advogado, entre outros. Faz uns dias, o dono de restaurante contou uma história que ocorreu com ele. Ao fi-nal da narrativa, colocou-se sobre a mesa uma questão que quase todo empreendedor já teve de responder um dia: deve-se indicar um competi-dor quando não dá para atender a uma necessidade do cliente?

Meu amigo precisava comprar al-guns utensílios para seu restaurante. Ao entrar numa loja de produtos para cozinha e não encontrar o que preci-sava, pediu uma indicação a um dos vendedores. “Não sei”, foi a resposta. Era impossível que fosse verdade — a rua era especializada em acessórios para cozinha. Foi só ele andar um pouquinho mais para encontrar o que estava procurando. Meu amigo disse:

“É isso mesmo, Romeo? Vendedor só vende, e o cliente que se lasque?”

Em princípio, não é errado indicar um concorrente. Muitos consumido-res, aliás, ficam tão bem impressiona-dos com essa atitude que acabam vol-tando depois. Mas não acho que a in-dicação vale para 100% dos casos. Há situações em que é preciso cuidado.

A mais delicada envolve os riscos de indicar uma empresa que não atenda seu cliente com qualidade. In-dicar significa dar o seu aval. Se o cliente ficar insatisfeito, o resultado será duplamente ruim — sua empresa não só não ganhará nada como o cliente ainda vai dirigir a você uma parte da raiva. No caso de quem lida com serviços, por exemplo, o cuidado deve ser redobrado. Como não sei exatamente qual é a qualidade do tra-balho de outros consultores da área de vendas, que é o meu caso, prefiro não indicar ninguém para o meu lu-gar, mesmo se eu estiver sobrecarre-gado. Não quero confusão.

Em alguns mercados, a empresa não perde nada por indicar um con-corrente. É o que acontece em hotéis com lotação máxima ou estaciona-mentos abarrotados de carros, por exemplo. Mas também acho que uma mão deve lavar a outra. Por que só você deveria fazer indicações se os competidores não indicarem o seu negócio? Não é difícil fazer um acordo com alguns deles para que uns indiquem os outros nessas situa-ções. Dessa forma, todos saem ga-nhando — inclusive o cliente.

Se resolver o problema do consu-midor for a coisa mais importante no seu negócio, indicar um concorrente pode ser o melhor a fazer. Está certo o médico que indica um colega para o caso de o paciente precisar dele na sua ausência. O paciente pode até acabar mudando de médico para sempre — mas é melhor correr o ris-co do que a pessoa sair falando para todo mundo que o médico dele tirou férias e o deixou na mão.

66 | exame pme | Abril 2012

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EXAME IPAD - 522618.indd 68 29/03/2012 19:52:22


as muitas facEs da

EspEcial Globalização

conheça as histórias dos brasileiros que estão aproveitando

as oportunidades para crescer comprando — e vendendo

— no surpreendente mercado chinês

christian miGuEl

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Strada Shoes, de Campo Bom, no interior do Rio Grande do Sul. Em 2007, Kray seguiu o exemplo de muitos calçadistas gaúchos que, desde a década de 90, vinham transferindo sua produção para Dongguan, no litoral sul da China. “Na época, os chineses pagavam salários até sete vezes menores do que meus trabalhadores recebiam no Rio Grande do Sul”, diz ele. “Não dava para competir, e mi-nha única chance de garantir a sobrevivência da empresa era me juntar aos chineses.”

Desde que começou a fazer negócio com fornecedores da China, Kray aproveitou os custos baixos para transformar a Strada Shoes numa empresa global. No ano passado, suas receitas chegaram a 105 milhões de reais, 15% mais que em 2010. Cerca de 60% do fatura-mento é obtido com a venda de três marcas próprias de calçados femininos no Brasil, na Europa e nos Estados Unidos — os 40% res-tantes vêm da produção de sapatos com mar-cas de redes de varejo americanas, como GAP e Aber crombie&Fitch. Hoje, 80% da produ-ção da Strada Shoes está na China.

Recentemente, no entanto, Kray tem vis-to a história se repetir. Desde o seu desem-

barque em Dongguan, o custo para produ-zir nos principais centros industriais chine-ses não parou de aumentar. Um estudo da consultoria Mercer mostra que, de 2008 pa-ra cá, o custo médio de um trabalhador chi-nês — o que inclui salários, benefícios e en-cargos tributários — aumentou mais de 40%. Há pelo menos três anos, Kray come-çou a procurar fornecedores em cidades cada vez mais distantes. “Mão de obra é o principal componente de meus custos”, diz ele. “Estou sendo empurrado para regiões ao norte, rumo ao interior, onde os salários não estão subindo tanto.”

A trajetória da Strada Shoes é um bom exemplo das transformações que estão acon-tecendo na China. O país que hoje é a fábrica do mundo pode ser visto por empresários de muitos lugares — incluindo o pouco compe-titivo Brasil — como inimigo ou como aliado. Depende do lado em que se está. Para quem decide brigar de frente com os preços baixos e a escala de produção altíssima, costuma ser o inferno na Terra. Para quem busca alternati-vas, ainda é um grande fornecedor e, agora, começa a aparecer como comprador de al-

Nos últimos aNos, o gaúcho carlos hENriquE Kray, dE 45 aNos, tEm EmprEENdido uma loNga jorNada Em bus-ca dE custos mais baixos pa-ra sua EmprEsa, a fabricaN-tE dE calçados fEmiNiNos

EspEcial globalização

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Carlos HEnriquE

Kraystrada shoes

Produção de sapatos

— Campo Bom, RS

faturamEnto105 milhões de reais(1)

CEnárioO custo médio anual de um

funcionário chinês aumentou mais de 40% desde 2008

o quE fEzMudou parte da produção

para uma região onde os salários são mais baixos e,

até o final de 2012, deve trocar alguns fornecedores chineses por fabricantes da

América Central

Fontes Empresa e Mercer 1. Em 2011



fornEcEdorEs dE produtos básicos tEndEm a ir para o intErior da china

guns produtos. A China rapidamente está enriquecendo e mudando seu perfil de pro-dução e de consumo. Alguns indicadores:

• Em 2011, a renda média das famílias que vivem nos centros urbanos cresceu 25%, se-gundo um levantamento do governo chinês. Desde 2009, 7 milhões de pessoas passaram a integrar a classe média, formada hoje por quase 500 milhões de chineses.

• Com mais dinheiro no bolso, os chineses estão consumindo mais produtos ocidentais. Segundo dados do governo, entre 2009 e 2011, as compras chinesas de manufaturados aumentaram 60%, chegando a 1,1 bilhão de dólares no ano passado, e começa a se dese-nhar um novo perfil de pauta de importações do país, ainda amplamente dominada por produtos primários, como minérios e ali-mentos. No mesmo período, as exportações brasileiras de produtos manufaturados para a China cresceram 42%, de acordo com as estatísticas do Ministério do Desenvolvi-mento, Indústria e Comércio Exterior.

• Outrora vista como uma fonte de produ-tos baratos, geralmente copiados de grandes marcas internacionais, a China é cada vez mais inovadora. De 2010 para 2011, o país subiu da 43a para a 29a posição no ranking de nações mais inovadoras do estudo Te Inno-

vation Index, elaborado pela Organização Internacional de Propriedade Industrial, agên-cia ligada à ONU, o que garantiu a primeira colocação entre os países do Bric.

Adaptarse à nova realidade chinesa é um desafio para empreendedores como Kray, da Strada Shoes. “Tenho clientes globais, e qual-quer pressão nos custos pode ser fatal para

meus negócios”, diz ele. Por isso, a principal missão dos 30 funcionários que a Strada Shoes mantém em seu escritório em Dong-guan é procurar novos fornecedores em rin-cões do território chinês. “Ainda há muito espaço para aumentar a produção em fábri-cas do interior chinês”, diz Kray. “Mas vai ser preciso ir cada vez mais longe para manter a mesma competitividade.”

Deslocar a produção para pontos longín-quos da China é uma tendência dos empreendedores em busca de fornecedores de produ-tos básicos. Nos últimos anos, o governo tem incentivado a instalação das indústrias que exigem mão de obra mais intensiva no interior do país — o objetivo é deter a migração de mi-lhões de trabalhadores, que saíam do campo para trabalhar no leste da China. Nas regiões mais desenvolvidas, o desafio chinês, agora, é intensificar a transferência tecnológica.

Foi basicamente essa exigência — levar no-vas tecnologias para a China — que o paulista Hélio Tatsuo Yostsui, de 43 anos, encontrou quando começou a negociar com fornecedo-res chineses em 2007. Ele é dono da empresa de filtros e purificadores de água Hoken, de São José do Rio Preto, no interior de São Pau-lo. “Os fornecedores mais confiáveis sempre me faziam propostas que envolviam troca de conhecimento”, diz Yostsui. “Eles diziam que, além de produzir para mim, também que-riam aprender alguma coisa.”

Para fechar contratos mais vantajosos, Yostsui se comprometeu a criar uma espécie de intercâmbio entre os chineses e os demais fornecedores de peças para os filtros de sua empresa, entre os quais há companhias ame-ricanas e alemãs. “Em troca da ajuda, os chi-neses concordaram em abrir mão de atender outras empresas brasileiras”, afirma Yostsui. Hoje, 70% dos filtros e purificadores da Hoken terminam de ser montados na Chi-na. No ano passado, a Hoken faturou 120 milhões de reais, 10% mais que em 2010.

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SEbaStião mEdEiroS FErrEiraCiclipeças

Fabricante de bicicletas

— Parnamirim, RN

FaturamEnto26,7 milhões de reais(1)

CEnárioEntre os países do Bric, a China é o mais bem colocado num ranking de inovação feito pela ONU

o quE FEzPor meio de fornecedores chineses, conseguiu reduzir em cerca de um mês o tempo de desenvolvimento de novas bicicletas. O custo dos projetos caiu 30%

Fontes Empresa e The Global Innovation Index 1. Em 2011




Jocimar souza E João

GualbErto dos santos

transpax

Operadora logística

— Porto Real, RJ

faturamEnto10,8 milhões de reais(1)

cEnárioO investimento chinês no Brasil

mais que triplicou na comparação entre 2009 e 2010

o quE fEzDesenvolveu equipamentos de transporte para atender

uma empresa chinesa que iniciará a produção de

máquinas pesadas no Brasil

Fontes Empresa e Sobeet 1. Em 2011



Fontes China Trade Center, Conselho Empresarial Brasil-China, Luda Trade e Win Business

maré vErmElha Como as mudanças na China abrem oportunidades para empreendedores brasileiros — e quais precauções tomar ao fechar negócios

para quEm quEr importar

Como Era antEs Produtos chineses eram sinônimo de mercadorias de baixo custo, fabricadas em indústrias cujo controle de qualidade era deficiente

Como é agora Nos últimos anos, o intercâmbio de tecnologia com grandes multinacionais aumentou a qualificação dos fabricantes chineses, tornando mais fácil encontrar fornecedores que seguem padrões internacionais de controle de qualidade

quEm podE aprovEitarEmpreendedores que queiram importar peças e componentes ou transferir total ou parcialmente sua produção para a China

Cuidados Ainda há milhares de fornecedores chineses que seguem a lógica do quanto mais barato, melhor, independentemente da garantia de qualidade. Para evitar surpresas ruins, o ideal é fechar o contrato com uma amostra do produto em mãos

para quEm quEr Exportar

Como Era antEsAs obras de infraestrutura impulsionavam a economia chinesa, um dos principais compradores mundiais de produtos primários, como minério de ferro e petróleo

Como é agoraA ascensão de uma classe média consumidora fez da China um importante mercado consumidor, ávido por produtos de luxo fabricados no Ocidente

quEm podE aprovEitarPequenos e médios fabricantes de produtos de consumo, como cosméticos e bebidas, que forem capazes de se posicionar entre as marcas premium

CuidadosNem tudo que tem origem ocidental é bem aceito. Um bom teste para verificar a aceitação de um produto brasileiro entre os consumidores da China é exportar primeiro para Hong Kong, onde grande parte da população é chinesa, mas o ambiente de negócios parece com o ocidental

para quEm busCa oportunidadEs

Como Era antEsAté o começo dos anos 2000, poucas empresas chinesas tinham sócios estrangeiros ou se expandiam para o exterior

Como é agoraNo últimos anos, a China bateu o recorde histórico de investimento no Brasil. Grande parte da entrada de dinheiro se dá em joint ventures com empresas brasileiras

quEm podE aprovEitarEmpresas que buscam sócios estratégicos podem encontrá-los entre os chineses. Além disso, os investimentos de empresas da China no Brasil abrem oportunidades para fornecedores nacionais de produtos e serviços

CuidadosAntes de fechar contrato ou um acordo de sociedade, é recomendável saber se a empresa chinesa tem experiência internacional — os riscos costumam ser menores com um sócio ou cliente chinês já habituado a fazer negócios com parceiros estrangeiros

quEm podE transfErir tECnologia tEm

a prEfErênCia dos parCEiros ChinEsEs

cimento de 12% em relação a 2010. Durante sete anos, seu negócio era importar peças chinesas e distribuí-las por pequenas oficinas de manutenção do Nordeste brasileiro. Em 2010, Ferreira decidiu levar o negócio a outro patamar — começou a encomendar projetos de bicicletas para seus fornecedores e trans-formou a Ciclipeças numa montadora. “Os chineses são projetistas muito ágeis”, diz ele. “Em média, demoro menos de um mês para receber os projetos que encomendo, com to-das as especificações.” Foi assim quando Fer-reira precisou encomendar um modelo de

bicicleta com uma corrente mais resistente, capaz de suportar as estradas de chão esbura-cadas que os clientes das cidades do interior nordestino enfrentam no dia a dia. “O custo do projeto foi 30% menor do que se eu man-dasse fazer aqui no Brasil”, afirma. Anual-mente, a Ciclipeças coloca até quatro novos modelos de bicicleta no mercado.

Não é que os fornecedores de baixa qualida-de, que não cumprem prazos nem dão a míni-ma para a garantia dos produtos, tenham de-saparecido da China num passe de mágica. Hoje, esse tipo de indústria da velha China convive com fábricas capazes de fornecer para as principais marcas do mundo. “Nos últimos anos, os investimentos de empresas multina-cionais na China contribuíram para que o país desse um salto em seu modelo de produção”, diz Michael Torneman, diretor da consulto-ria Bain&Company na China. “Além dos tra-dicionais centros de manufaturados, já come-çam a despontar alguns polos de tecnologia.”

Em muitos casos, os chineses estão dei-xando de ser meros vendedores de compo-nentes para fornecer projetos de novos pro-dutos. Um exemplo é o do empreendedor potiguar Sebastião Medeiros Ferreira, de 51 anos, dono da Ciclipeças, de Parnamirim, no Rio Grande do Norte. No ano passado, a em-presa faturou 26,7 milhões de reais, um cres-

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dEsdE 2009, 7 milhõEs dE chinEsEs passaram a intEgrar a classE média do país

darcy miolomiolo Wine group Fabricante de vinhos e espumantes — Bento Gonçalves, RS

faturamEnto120 milhões de reais(1)

cEnárioA venda de espumantes aumentou 33,4% entre 2009 e 2010, e a China é o quinto maior consumidor de vinhos do mundo

o quE fEzEm conjunto com uma importadora local, abriu duas lojas exclusivas da marca Miolo no país

Fontes Empresa e International Wine Research 1. Em 2011

EspEcial globalização

Há anos, empresas de todo o mundo trans-formaram a China numa fornecedora priori-tária. A grande novidade é a possibilidade de vender produtos acabados para os chineses, algo impensável até pouco tempo atrás e que hoje depende do grau de diferenciação que as empresas brasileiras podem oferecer. “Esse é um bom momento para que empresas de pe-queno e médio porte comecem a vender seus produtos no mercado chinês”, diz Michael David, chefe do escritório do Boston Consul-ting Group em Xangai. A China é hoje uma estrela ascendente nos negócios da vinícola Miolo, de Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha. A empresa entrou no mercado chinês há dois anos. Desde então, abriu duas lojas e pôs seus vinhos e espumantes na adega de alguns dos restaurantes mais sofisticados de Xangai. (É bom lembrar: a China — ainda — não pro-duz vinhos em larga escala.) Recentemente, a Miolo incluiu três de seus vinhos no cardápio do restaurante Te House of Roosevelt, uma espécie de ponto de encontro de ricos indus-triais emergentes, membros da cúpula do Partido Comunista e executivos estrangeiros expatriados. “Temos grandes ambições na China”, diz o gaúcho Darcy Miolo, de 71 anos, fundador da vinícola.

O que Miolo mais quer hoje é tornar seus produtos conhecidos no mercado chinês, que no ano passado se tornou o quinto maior consumidor de vinhos do mundo, superan-do a Grã-Bretanha no ranking da Internatio-

nal Wine Research. Seu objetivo é aproveitar o momento para se estabelecer no país — e colher os frutos da iniciativa no futuro. “O novo consumidor chinês ainda está se acos-tumando a comprar artigos antes considera-dos muito caros ou de difícil acesso”, diz a es-pecialista em classe média chinesa Helen Wang, autora do livro Te Chinese Dream: the Rise of the World’s Largest Middle Class and what it Means to You (“O sonho chinês: a as-censão da maior classe média do mundo e o que isso significa para você”, numa tradução livre). “Empresas que se estabelecerem na China agora poderão se tornar conhecidas a tempo de aproveitar o aumento do consumo interno que ainda está por vir.”

Em 2011, o mercado chinês respondeu por um sexto das exportações da Miolo, que chegaram a 7% dos 120 milhões de reais em receitas. Nos próximos oito anos, o objetivo da empresa é obter no exterior um terço de seu faturamento. “Hoje, a China é nosso ter-ceiro maior mercado fora do Brasil, atrás de Holanda e Inglaterra”, afirma Miolo. “Até 2020, a maior parte das nossas exportações deverá seguir para a China.” O primeiro pas-so da Miolo em território chinês foi divulgar a marca entre o público que entende de vi-nhos. Em 2010, fechou contrato com uma importadora chinesa, que passou a organizar eventos para chefs e sommeliers dos principais restaurantes em centros como Xangai, Pe-quim e Hong Kong.

O crescente investimento das empresas chinesas no exterior é outro aspecto da pros-peridade da China que começa a se refletir no Brasil. Em 2010, os chineses anunciaram investimentos da ordem de 17 bilhões de reais no país, de acordo com um levanta- T

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a china vai às comprasa classe média chinesa vem crescendo nos últimos anosNúmero de pessoas nas classes C e D(1) (em milhões)

o Brasil se torna um parceiro cada vez mais importanteImportação chinesa de produtos manufaturados brasileiros (em milhões de dólares)

1. Número de chineses cuja renda média mensal é 50% a 150% maior que a média da população com mais

de 15 anos Fontes Ceic Data, Euromonitor, FMI e MDIC

a melhoria na renda se reflete no aumento da importaçãoImportação chinesa de produtos manufaturados (em bilhões de dólares)

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2007

2007

2007

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2009

2009

2009

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2011

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— Com reportagem de Daniele Lisboa


Os invEstimEntOs chinEsEs nO brasil abrEm nOvas OpOrtunidadEs

héliO tatsuO YOstsui

hoken

Produção de filtros e purificadores de água

— São José do Rio Preto, SP

faturamEntO120 milhões de reais(1)

cEnáriOEm 2010, a China se tornou

o segundo maior parque industrial do mundo,

ultrapassando o Japão

O quE fEzProspectou fornecedores em vários países do mundo e fez

uma parceria com uma empresa chinesa para produzir

70% de seus filtros

Fontes Empresa e ONU 1. Em 2011

mento da Sociedade Brasileira de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômi-ca, com dados do Ministério do Desenvolvi-mento, Indústria e Comércio Exterior. “Mui-tas dessas empresas estão interessadas em áreas como energia e mineração ou visam aproveitar o potencial do consumo interno brasileiro”, diz Sérgio Amaral, presidente do Conselho Empresarial Brasil-China.

A chegada desses competidores pode ser interessante para donos de pequenas e mé-dias empresas preparadas para se estabelecer

como fornecedores de grandes cadeias de produção. Um exemplo disso é o da opera-dora logística Transpax, de Porto Real, no Rio de Janeiro. Até recentemente, seu negó-cio era transportar automóveis em cami-nhões-cegonha. Em 2010, os sócios da em-presa, os empreendedores Jocimar Souza, de 42 anos, e João Gualberto dos Santos, de 52, entraram numa concorrência para prestar serviços de logística para a Sany, fabricante chinesa de guindastes e máquinas pesadas, que está investindo 200 milhões de dólares na construção de uma fábrica em Jacareí, no interior de São Paulo.

No começo, a Transpax era encarregada de levar as máquinas chinesas que chegavam ao porto de Vitória, no Espírito Santo, até a

cidade de São José dos Campos, no interior paulista, onde a Sany tem uma unidade de montagem de equipamentos. “Investimos quase 4 milhões de reais para comprar car-retas e adaptá-las para o transporte das má-quinas”, afirma Gualberto. A nova frota vai ser ainda mais importante a partir de agora, quando a Sany dará mais um passo em seu projeto de expansão no país. “Até o fim de 2012, deveremos assumir todas as entregas de equipamentos aos clientes aqui no Brasil”, diz o gerente de logística da Sany, Wladimir Rodrigues. “A Transpax deve desempenhar um papel decisivo nesse processo.”

A expectativa dos sócios é que o fatura-mento triplique nos próximos meses. “Nosso objetivo é transportar 40% de todas as máqui-nas vendidas pela Sany no Brasil”, diz Souza. No ano passado, os contratos com a Sany re-presentaram 20% do faturamento total da Transpax. Em grande medida, os sócios apon-tam os chineses como os grandes responsá-veis pelo crescimento de 35% nas vendas na comparação com o ano de 2010. “Sem eles, cresceríamos no máximo 20%”, diz Souza.

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fazEr mElhor finanças

Números a seu favorQuais são os indicadores financeiros fundamentais de um balanço — e como usá-los para aprimorar a gestão financeira CECília abbati

Giro Do EStoQUEpara que serve Para descobrir quanto tempo a mercadoria que está estocada de-mora para ser vendida.Como calcular Dividindo o valor do es-toque pelo faturamento. Exemplo: se a em-presa tem 100 000 reais estocados e vende 50 000 reais mensais, a mercadoria demora-rá cerca de dois meses para ser vendida.o que o resultado mostra Negócios em que o estoque gira lentamente podem en-frentar dificuldades financeiras. Isso aconte-ce quando o empreendedor investe em pro-dutos que vendem pouco, mantém preços menos competitivos que os dos concorrentes ou simplesmente compra mais do que preci-sa. “Nessas situações, as receitas da empresa não entram no caixa a tempo de pagar os for-

necedores”, diz o consultor Artur Lopes, es-pecializado em finanças para pequenas e médias empresas. “O empreendedor se vê obrigado a tirar recursos do capital de giro ou a pedir empréstimos para quitar as dívidas.”Quando fazer a conta Mensalmente — mas é preciso tomar cuidado com distor-ções que podem acontecer em empresas que sofrem com a sazonalidade dos negócios.

íNDiCE DE liQUiDEzpara que serve O índice de liquidez permite ao empreendedor saber se a empresa terá como pagar as contas no vencimento.Como calcular Dividindo o valor do ati-vo circulante — formado pelo dinheiro que

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a empresa tem em caixa mais os recursos que prevê receber no curto prazo — pelo passivo circulante, que é a soma das dívidas a pagar no mesmo período. o que o resultado mostra Quando a conta dá um resultado igual ou maior que 1, significa que a empresa terá recursos para honrar seus compromissos financeiros. Se o resultado for inferior a 1, provavelmente será preciso buscar dinheiro para quitar as dívidas — seja por meio de empréstimo, se-ja com a injeção de capital dos sócios. Do-nos de negócios com baixo índice de liqui-dez precisam fazer uma avaliação para sa-ber a causa do problema. Talvez a empresa esteja com despesas muito altas ou tenha se endividado além de suas possibilidades. “Nessas situações, pode ser preciso dimi-

Donos de negócios em crescimento nem sem-pre dão a devida atenção às informações dos ba-lanços. Os números, no entanto, podem ajudá-los a encon-trar a solução para complicações financeiras. Foi o que aconteceu com a empreendedora Akemi Akimoto, de 52

anos. Até pouco tempo atrás, ela se preocupava com a saúde de sua empresa, a rede de farmácias de manipulação Ao Pharmacêutico, de Santos, no litoral de São Paulo. “Mesmo com as vendas crescendo, de vez em quando eu tinha de pedir empréstimos para pagar as contas”, diz. Akemi só diagnosticou a causa do problema ao se debruçar sobre as demonstrações financeiras. Ao comprar mais matéria-prima do que precisava, ela tirava recursos do capital de giro, que ficavam empatados no estoque. Veja alguns dos principais indicadores que po-dem ser extraídos dos balanços e como interpretá-los.

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Akemi Akimoto,de Ao Pharmacêutico Os estoques elevados

comprometiam a saúde

financeira da empresa

nuir a folha de pagamentos ou renegociar as dívidas”, afirma Márcio Iavelberg, sócio da consultoria Blue Numbers.Quando fazer a conta Mensalmente, para acompanhar a evolução do índice.

ÍNDICE DE RENTABILIDADEpara que serve Para o empreendedor ser capaz de comparar o desempenho de sua empresa com o dos negócios concorrentes.Como calcular Basta calcular quanto do lucro líquido da empresa corresponde, percentualmente, ao faturamento líquido. Exemplo: se a empresa faturou 1 milhão de reais e lucrou 100 000 reais, seu índice de rentabilidade será de 10%.

O que o resultado mostra Índices de rentabilidade baixos em relação ao mercado são um sinal de que algo não vai bem. “A em-presa pode estar cobrando preços abaixo da média do mercado ou concentrando seus negócios em linhas de produtos pouco ren-táveis”, afirma Lopes.Quando fazer a conta É recomendá-vel analisar a lucratividade da empresa mês a mês. “Mesmo que as vendas estejam subindo, a rentabilidade pode cair”, diz Artur Lopes. “Por isso, muitos empreendedores demo-ram para perceber o problema.”

ATIVO ImOBILIZADOpara que serve Para saber quanto dos recursos da empresa está aplicado em bens

permanentes, que não podem ser transfor-mados em dinheiro de uma hora para outra.Como calcular Deve-se calcular o valor dos bens imobilizados — como máquinas, imóveis, veículos e mobília — em relação aos demais ativos, incluindo estoques, dinheiro em caixa e contas a receber dos clientes. Exemplo: se a empresa tem 1 milhão de reais em ativos, dos quais 300 000 reais são perma-nentes, 30% do patrimônio está imobilizado.O que o resultado mostra Num ne-gócio em expansão, o aumento na proporção do ativo imobilizado é um sinal de alerta. “A empresa pode estar comprometendo recur-sos que seriam essenciais para o crescimento”, afirma Iavelberg. Quando fazer a conta Uma vez por ano, pelo menos.

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fazEr mElhor marketing

fica a dica!

Já foi o tempo em que investir em links patroci-nados no Google era a única alternativa à disposição das pequenas e médias empresas para anunciar produtos e servi-ços na internet. Nos últimos anos, a popularização de redes so-ciais, como Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube e Foursquare,

abriu novos espaços para a comunicação direta com potenciais consumido-res. De acordo com dados da comScore — consultoria americana que pes-quisa a audiência na internet —, as mídias sociais atualmente absorvem 70% do tempo que os internautas brasileiros passam conectados, hoje em torno de 42 horas mensais, em média. O desafio para as empresas agora é descobrir como chamar a atenção dos internautas nos momentos em que eles trocam fotos das férias, conversam com os amigos, contam piadas, compartilham ví-deos ou publicam posts reclamando de outras empresas. “É preciso ter muito tato para passar a mensagem correta sem parecer um chato intrometido”, diz Leandro Kenski, diretor da Media Factory, consultoria paulista de marketing digital. “Existem anúncios que acabam sendo desastrosos de tão invasivos. É como se os vendedores de uma empresa interrompessem um bate-papo no bar para oferecer uma geladeira.” A seguir, conheça sete estratégias usadas por empreendedores que conseguiram bons resultados nos investimentos em marketing nas mídias sociais depois de identificar o público-alvo e esco-lher a ferramenta mais adequada a cada situação.

estratégias inteligentes usadas por pequenas empresas para divulgar suas marcas em redes sociais e sites de buscas

Bruno ViEira fEiJó e maurício oliVEira7

Lucy Onodera,da Onodera

Dez por cento das receitas

vêm de clientes que clicam

em links patrocinados

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# Em busca de novos fãsCampanhas de marketing digital costumam envolver um conjunto de iniciativas em di-versas frentes — e frequentemente uma aca-ba por influenciar a outra. No caso da Alice Disse, loja virtual de acessórios femininos fundada em 2003 no Rio de Janeiro, tudo co-meçou com a atividade de sua dona, a cario-ca Mirna Ferraz, de 37 anos, no Twitter — ela costumava escrever mensagens de 140 carac-teres para anunciar promoções de sapatos, bolsas e bijuterias. “Em algumas ocasiões, as promoções despertavam tanto interesse que o site da empresa saía do ar”, diz Mirna.

O rebuliço que as mensagens causavam a fez pensar em criar uma fan page, como são chamadas as comunidades do Facebook que reúnem potenciais clientes e admiradores de uma marca. A experiência acumulada no Twitter foi importante para que Mirna en-contrasse a receita de como conquistar fãs no novo canal. “Ganho a confiança das pes-soas por participar das discussões de um jeito informal, em que desabafo até mesmo sobre os problemas que acontecem em qual-quer empresa, como eventuais defeitos de fabricação”, diz ela. “Eu mesmo gerencio a página, que se transformou num grande fó-rum de ideias para a Alice Disse.”

Desde março de 2010, quando a fan page entrou no ar, mais de 30 000 pessoas clicaram em “Curtir” nos comentários de Mirna no Facebook. Os fãs a ajudam a aprovar estam-pas para os tecidos de novas coleções. Seus comentários também fizeram a empresa co-meçar a estudar a abertura de uma loja em São Paulo — hoje, além do site, a Alice Disse tem três unidades no Rio de Janeiro.

Na fan page da Alice Disse, os seguidores recebem indicações de livros e filmes e ficam sabendo de eventos como shows musicais e peças de teatro. “Os seguidores do Facebook querem conversar”, diz Gabriela Hunnicutt, diretora da Bold, produtora de conteúdo pa-ra redes sociais. “Eles se irritam com empre-sas que só querem fazer propaganda.”

# Lojinha no FacebookQuem trabalha com vendas online sabe que o índice de confirmação de compras cai drasti-camente quando o usuário é direcionado de um site a outro para fechar o negócio. Por que, então, não cortar caminho e permitir que os



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clientes comprem diretamente a partir da pá-gina da empresa no Facebook, em vez de fazê-los clicar num link que os levam a outro site?

É o que está fazendo a Kanui, loja virtual de artigos esportivos com 200 000 fãs no Face-book. Há três meses, a empresa está testando as vendas de alguns de seus produtos no mo-delo que os especialistas chamam de social

commerce, uma evolução do comércio eletrô-nico em que o comprador é influenciado pe-las indicações dos amigos. “Por enquanto, colocamos em nossa lojinha do Facebook alguns itens”, diz Marcelo Marques, de 28 anos, sócio da Kanui. “Queremos descobrir que tipo de comentário espontâneo as pes-soas fazem e se os usuários recomendam os produtos a seus amigos.”

A empresa usa um sistema chamado Like-Store, desenvolvido pelo brasileiro Gabriel Borges. “O Facebook chegou a um estágio de maturidade no Brasil”, diz Borges. “Hoje, faz sentido tratar a base de fãs e amigos da rede social de forma comercial.” De acordo com ele, a cada dia cerca de 50 lojinhas são criadas com o sistema LikeStore. “Ficamos com uma comissão de 2% sobre as vendas”, diz Borges.

# Falando com quem decideEm 2010, o engenheiro Daniel Uchôa, de 31 anos, encontrou na rede social profissional LinkedIn um canal para divulgar seus produ-tos a potenciais clientes da OvermediaCast, que monitora a audiência de vídeos online. A empresa havia acabado de ser criada, e Uchôa enfrentava uma dificuldade comum a novos empreendedores à frente de negócios que precisam conquistar clientes corporativos — apresentar-se a quem tem poder de deci-são para fechar os primeiros contratos. “Pelo LinkedIn, consegui contatar mais de 500 edi-tores de vídeo, diretores de marketing de grandes empresas e executivos de agências de publicidade”, diz Uchôa. “Desses contatos ini-ciais, 170 negociações foram adiante”.

Para chegar a esses contatos, Uchôa usou duas ferramentas do LinkedIn. Uma é o per-fil pago — por uma mensalidade de 40 reais, o usuário pode saber quem acessou seu per-fil e enviar e-mails para pessoas que não fa-zem parte de sua rede de contatos. Outra ferramenta são os links patrocinados, um tipo de anúncio semelhante ao do Google, que podem ser exibidos a um público pré-selecionado por localização geográfica e pelo cargo que ocupam nas empresas. “O

Fazer melhor marketing

84 | exame pme | abril 2012



usuários cadastrados a emagrecer. “No celu-lar, nos con centramos em oferecer gratuita-mente uma calculadora de calorias para cer-ca de 4 000 alimentos”, diz Daniel Wjuniski, de 32 anos, um dos sócios do Minha Vida.

O aplicativo, disponível para celulares iPhone e Android, já foi baixado mais de 500 000 vezes desde que foi lançado, em 2011. Recentemente, o portal lançou um segundo aplicativo móvel, que dispara alertas na tela do celular para ajudar o usuário a cumprir seus horários de alimentação previamente definidos, como o horário de beber água, co-mer uma fruta ou tomar um lanche. O aplica-tivo pode ser integrado ao Facebook, o que faz com que os progressos sejam comparti-lhados com os amigos. “À medida que a po-pulação substitui celulares mais antigos por modelos com GPS e conexão 3G, os aplicati-vos móveis se tornam cada vez mais interes-santes para empresas promoverem suas mar-cas”, diz Pedro Anísio Silva, diretor da consul-toria paulista Parsec Digital. “Os smartphones acabam se transformando num poderoso ca-nal de relacionamento com os clientes.”

Não faz muito tempo, criar aplicativos para celular era praticamente inviável para peque-nas e médias empresas — o custo de produção chegava a 50 000 reais. “Hoje, o mercado já oferece sistemas com layout e recursos de lo-calização por GPS pré-programados que cus-tam em torno de 5 000 reais”, diz Silva.

# A vitrine é no YouTubeProduzir vídeos para compartilhar na inter-net pode ser uma forma barata de se rela-cionar com os clientes. Recentemente, os em-preendedores Alexandre Ottoni, de 31 anos, e Deive Passos, de 25, fundadores do site Jo-vem Nerd, criaram um canal no YouTube para ampliar a comunicação com os jovens entre 18 e 35 anos. A marca Jovem Nerd sur-giu em 2002 de um blog de humor e notícias que cobre assuntos como cinema, histórias em quadrinhos, ciência e tecnologia.

Desde então, o site virou um negócio pró-prio, bancado principalmente por anuncian-tes. Hoje, além do blog, a empresa produz dois programas semanais em podcast e videocast e mantém uma loja virtual que vende camise-tas, canecas e outros acessórios. “No YouTube postamos nossos programetes em vídeo e aproveitamos para aparecer usando os pro-dutos que estão à venda no site”, diz Ottoni. A produção de cada programa custa menos de

Daniel Uchôa,da OvermediaCastO LinkedIn o ajudou

a fazer contato com quem

tem poder de decisão

LinkedIn não serve só para quem quer di-vulgar currículos e procurar trabalho”, afir-ma Osvaldo Barbosa de Oliveira, diretor do site no Brasil. “Ao permitir a conexão com outros profissionais e revelar as relações que eles mantêm entre si, o ambiente se torna propício para empresas que pretendem fazer negócio com outras companhias.”

Desde abril de 2010, quando o LinkedIn foi traduzido para o português, o número de usuários brasileiros passou de 1 milhão para 6 milhões. No mundo todo, 135 milhões de profissionais mantêm seus perfis na rede.

# O cliente está aquiAté seis anos atrás, ninguém imaginava com-partilhar acontecimentos do dia a dia em mensagens de 140 caracteres. Divulgar na web os lugares frequentados a cada momen-to — com mapa e tudo — poderia parecer uma estultície maior ainda. Pois um dos hits mais recentes da internet, o Foursquare, é uma rede social criada exatamente para isso. A ferramenta existe desde 2009, e hoje é usa-da por mais de 250 000 usuários no Brasil que gostam de dizer aos amigos do Twitter e do Facebook onde estão e o que fazem — a localização é capturada em tempo real pelo GPS dos smartphones.

Mais que dizer onde se está, dá para regis-trar comentários sobre o local. Estabeleci-mentos comerciais não demoraram a inven-tar formas de se aproximar desse pessoal — a estratégia mais comum é promover ofertas para quem é frequentador assíduo. A rede paulistana de pizzarias 1900 dá descontos de 10% a quem mais bate cartão durante a sema-na. “Por enquanto, testamos a ferramenta em uma de nossas quatro unidades”, diz Erik Momo, de 42 anos, sócio da pizzaria. “O re-torno tem sido bom, pois viramos ponto de encontro de grupos de amigos conectados.”

# Sites para pôr no bolsoDescobrir que tipo de conteúdo seria útil para que os clientes acessassem no celular foi o primeiro desafio da equipe do portal Mi-nha Vida, especializado em saúde e bem-es-tar, quando surgiu a ideia de criar um apli-cativo móvel. No site da empresa, o principal serviço procurado pelos clientes é uma con-sultoria de nutricionistas, que aju dam os


la

mb

ta

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r

86 | Exame pmE | abril 2012

Marcelo Marques,

da Kanui Vendas online

sem sair

do Facebook

100 reais para a empresa e é visto por 60 000 pessoas, em média. No período de exibição, as vendas dos produtos expostos em vídeo crescem em torno de 20%. “Conseguimos au-mentar o giro de artigos que ficavam meses parados no estoque”, diz Ottoni.

Um recurso gratuito que pode ser usado por empresas que hospedam o conteúdo no YouTube são as estatísticas de audiência, que permitem conhecer a localização de quem assistiu ao vídeo e os trechos que mais pren-deram a atenção dos internautas.

# palavras vendedorasAinda hoje, é difícil planejar uma campanha de marketing na internet que não contemple buscadores como Google, Yahoo! e Bing. “Só o Google é usado por 60% dos internautas, que fazem mais de 2,5 bilhões de consultas diárias”, diz Henrique Russowski, da consul-toria Jüssi Intention.

Há duas maneiras de uma empresa apare-cer nas pesquisas. Uma é incluir no site con-teúdo que chame a atenção das máquinas programadas pelos sistemas de busca. A ou-tra é comprar palavras que façam o site apa-recer entre os links patrocinados, que ficam no topo das páginas que apresentam os resul-tados das pesquisas. É a estratégia da rede de franquias de estética Onodera, de São Paulo. O maior chamariz da empresa para captar novos clientes é fornecer uma primeira ava-liação gratuita em qualquer uma de suas 54 clínicas. Recentemente, a empresa passou a comprar no Google combinações de termos relacionados a problemas estéticos, como “estrias”, “celulite” e “gordura localizada”. As-sim, clientes que procuram informação sobre tratamentos para esses problemas costumam ver anúncios da Onodera em destaque. “A intenção era convidar as pessoas no momen-to em que estavam pré-dispostas a consumir nossos serviços”, diz Lucy Onodera, de 27 anos, filha da fundadora, que hoje comanda o negócio. “Atualmente, 10% das receitas vêm de clientes que agendaram uma avaliação inicial clicando em links patrocinados.”

Os buscadores cobram pelo número de cliques feitos no anúncio — o preço varia de 5 centavos a 8 reais. O anunciante com-pra determinado valor em créditos e pode programar sua exibição sempre que os in-ternautas de uma cidade ou região fizerem pesquisas sobre algo relacionado a seus produtos e serviços.

fazEr mElhor marketing


para pensar

angústia de empreendedorTem muita gente que nem dorme à noite por achar que tem algo de errado em seus negócios. E quer saber? Quem perde o sono está coberto de razão

to. Às vezes, encontro uma forma de fazer algo de um jeito melhor — e, em seguida, lá estou eu de novo tentando descobrir se não tem como aprimorar mais um pouquinho.

De certa forma, é até bom ficar com a pulga atrás da orelha. Essa inquietação permanente me faz rever tudo o que se passa na empresa. Quem pensa que está tudo certo em seu negócio corre o risco de cair no comodismo. Às vezes, pode parecer um esforço desnecessário, já que nem sei bem do que estou tentando me prevenir. Minha mãe sempre diz que quem procura acha. Ao procurar problemas, encontro oportunidades para melhorar os processos e deixar minha empresa mais eficiente.

Pode até ser que eu perca tempo investigando problemas que, na verdade, não existem. Mesmo assim, no fundo acho que sempre saio ganhando. Uns me chamam de perfeccionista, outros me xingam de paranoico. Será que sou um ou outro? Não sei, também estou em dúvida sobre isso.

eu vivo cismando. ainda que passe a impressão de ser um poço de confiança, estou sem

pre cheio de incertezas na cabeça. Será que tem alguma coisa errada na minha empresa? Estou sendo descuidado com as finanças e perdendo o controle sobre os custos? Entre todas as alternativas à minha disposição, escolhi a melhor? Investi bem os recursos do meu negócio?

É um sufoco viver com esse tipo de dúvida. Às vezes, me sinto como nos tempos de escola, quando voltava para casa angustiado depois de uma prova difícil. Ficava me remoendo, pensando se tinha acertado as questões, imaginando se tiraria 10 ou levaria bomba. A aflição só passava quando a professora entregava as notas, às vezes até uma semana depois.

Hoje, é como se eu fosse posto à prova todos os dias. Preciso provar aos fornecedores que sou honesto e vou pagar as contas no prazo para que continuem me dando crédito. Tenho de mostrar aos clientes que comando

uma empresa competente para atendêlos. Diariamente, devo convencer os funcionários de que sou sincero e justo ao avaliálos. A diferença é que não tem ninguém para dizer no que estou errado. Até perceber que falhei, posso ter perdido tempo, dinheiro e profissionais preciosos para a continuidade dos negócios. Que saudade da professora, que me corrigia em menos de uma semana!

Conheço muitos empreendedores que vivem com essa mesmíssima sensação de desconforto. Tem gente que nem dorme à noite, pensando em tudo que pode estar fazendo de errado sem perceber. E quer saber? Eles têm razão em perder o sono. Basta investigar um pouco que a gente encontra algo para corrigir ou aprimorar — ainda mais nos negócios em expansão, em que o perfeito de hoje já estará ultrapassado amanhã.

Meus funcionários dizem que tenho um dedo mágico para encontrar os menores problemas onde ninguém mais consegue enxergar nada errado. Deve ser porque nunca estou satisfei

Basta investigar um pouco,

que a gente sempre

acha o que corrigir ou aprimorar

num negócio em

expansão

cr

Ed

iTo

fo

To

sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

• [email protected]

Abril 2012 | exame pme | 87

PME 48 - PARA PENSAR.indd 87 3/29/12 5:09:43 PM


— Com reportagem de Camilla Ginesi

Fonte Empresas

Para lá e para cáAplicativos que permitem a troca de arquivos entre serviços da nuvem

O que faz

IFTTTPossibilita programar ações automáticas entre diferentes serviços, como transferir eventos do Facebook para a agenda do Outlook

Cloud SaveGuarda dados para acessar depois, bastando clicar com o mouse sobre o material na web e enviá-lo para o Google Docs, Flickr ou Box.net

CompanionLinkFaz sincronização de mensagens, lembretes e agenda entre aplicativos de e-mail, como Outlook, Lotus Notes, Gmail e softwares de celular

Gladinet Cloud Desktop

Ferramenta

DOCUmENTOS

Intercâmbio entre nuvensServiços de hospedagem online de ar-

quivos — ou na nuvem, como ficaram

conhecidos — são cada vez mais usados

para compartilhar documentos na in-

ternet entre funcionários. A dificuldade

agora é lidar com tantos arquivos es-

palhados por diferentes serviços —

e-mails no Gmail, compromissos no

Evernote e planilhas no Dropbox, por

exemplo. Uma nova geração de aplica-

tivos permite ao usuário se conectar a

diversos sites de armazenamento de

modo que não seja preciso abrir várias

telas a todo momento para ter acesso

a cada um. Eles também ajudam a ga-

nhar tempo ao permitir a transferência

de documentos de um lugar para outro.

Veja abaixo alguns exemplos.

miNha SOlUçãO

alEXaNDRE maCiElimobiliária aBm — Caruaru, PE

Vendas em códigoO problema À frente da imobiliária ABM, Alexandre Maciel, de 41 anos, precisava fazer mais atendimentos sem aumentar o número de funcionários para o plantão de vendas aos sábados e domingos. “Nesses dias, a procura por informações sobre imóveis é maior”, diz.

O que foi feito Há um mês, Maciel incluiu selos QR Code nas placas de “Vende-se”. Essa tecnologia permite ao cliente fotografar o selo com o celular e ter acesso a dados do imóvel, como preço, tamanho e número de quartos.

Resultado Metade dos clientes que chegam à ABM já obteve por QR Code dados básicos do imóvel. “O atendimento ficou mais rápido, e com o mesmo quadro de funcionários”, diz Maciel. “Eles se concentram em fechar negócios.”

EDiçãO | BRUNO ViEiRa FEijó

Permite acessar e editar numa única tela do PC anotações e arquivos gravados em serviços como Gmail, Live SkyDrive e Amazon Cloud Drive

CO

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PME 48 - INOVACAO & TECNOLOGIA.indd 88 3/29/12 4:51:23 PM


hd ExtErno

Backup em caixinhaOs HDs portáteis para backup de arquivos estão mais baratos e com maior capacidade de armazenamento. Conheça três deles(1)

1. D

ad

os

co

lhid

os

em

març

o d

e 2

012

Fonte E

mp

resa

s

Desde janeiro, o Icaan, entidade americana que registra endereços na internet, passou a

aceitar domínios diferentes de .com ou .net. Agora, fica permitida a criação de endereços

como www.nomedaempresa.livros, .sapatos, .suporte etc. Por enquanto, a novidade deve ter

pouco impacto entre as pequenas e médias empresas devido ao alto custo. Para solicitar um

domínio com o final personalizado é necessário pagar 185 000 dólares — o registro de um

endereço comum com a estrutura .com.br custa em torno de 30 reais por ano.

domínios

www.nomedaempresa.qualquercoisa

rEclamaçõEs

Megafone vigiado

Fontes ExactTarget e CoTweet, 2011/entrevistas com 2 000 usuários americanos

O que irrita os consumidores a ponto de fazê-los desistir de acom-

panhar uma empresa na internet? Um estudo recente apontou os

motivos que levam as pessoas a desmarcar o botão “Curtir” em uma

página no Facebook, a deixar de seguir o perfil de uma marca no

Twitter ou a pedir para sair do cadastro e não receber mais e-mails

institucionais. A razão principal está no excesso de comunicados

recebidos diariamente. Dos canais de mídia analisados, o e-mail é

o primeiro a ser dispensado. O Twitter aparece como a opção que,

por enquanto, o consumidor está mais propenso a manter como

forma de relacionamento com a marca. Veja os resultados.

52%

41%

39%

Por que o cliente desiste de seguir no Twitter

Por que o cliente para de “Curtir” no Facebook

44%

54%

47%

43%

38%

Excesso de posts sobre promoções e concursos

Conteúdo fraco, com links sem a descrição do que se trata

Excesso de mensagens publicadas em sequência Fre

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ad

a

49%

Excesso de mensagens sobre um produto específico

Conteúdos que não permitem interação ou comentários

Excesso de posts de amigos e de empresas no perfil

marKEtinG

Cortando a relação Por que o cliente sai do cadastro

Começam a ser lançados no mercado alguns softwa-

res que ajudam empresas a monitorar sites especia-

lizados em publicar reclamações dos consumidores,

como BuscaPé/E-bit e Reclame Aqui. Nesses portais

os consumidores podem dar notas para o atendimen-

to recebido pelas empresas e replicar suas queixas em

redes sociais. O poder de reverberação deles é grande — só o Reclame

Aqui recebe 4 000 manifestações diárias de clientes descontentes com

todo tipo de produto e serviço. “Não dá para ignorá-los”, diz Albert Deweik,

da NeoAssist, que vende um aplicativo desse tipo.

neil poulton maxUsB 2.0 / 2 tB LaCie, R$ 1 700

Faz cópias de forma automática. Além de Windows, aceita sistemas Mac e Linux

eGo desktopUsB 3.0 / 3 tB Iomega, R$ 1 200

Transfere arquivos até dez vezes mais rápido que a média. O material pode ser criptografado

s2 portableUsB 2.0 / 1 tB Samsung, R$ 350

Menor que um livro, o aparelho pode ser levado na bolsa. Pesa apenas 150 gramas

PME 48 - INOVACAO & TECNOLOGIA.indd 89 3/29/12 4:51:30 PM

90 | Exame pmE | Maio 2011

LIVROS Empreendedorismo

Bons exemplos

Em um livro que parece roteiro de filme, o empreendedor Blake Mycoskie conta o que

aprendeu ao criar a Toms Shoes, empresa de calçados que, a cada par vendido,

doa outro a crianças pobres CLaudIa maxImInO

Mycoskie: lições de um

empreendedor social

para negócios iniciantes

PME 48 - LIVROS.indd 90 3/29/12 4:52:40 PM


Um bom modelo de negócios é aquele que pode ser transmitido com ideias simples

Oamericano Blake

mycoskie é um da-queles empreendedores que acabam se tornando

a personificação de seus negócios. Nos últimos anos, ele tem sido o prin-cipal garoto-propaganda da empresa que fundou em 2006, a fabricante de calçados Toms Shoes. A história de sua criação pode parecer roteiro de filme. Numa viagem à Argentina, on-de passou algumas semanas apren-dendo a jogar polo, Mycoskie ficou comovido ao perceber que muitas crianças carentes brincavam descalças nas ruas da periferia porque a família delas não tinha dinheiro sequer para comprar-lhes um par de alpargatas.

Mycoskie resolveu, então, criar uma empresa cujo modelo de negócios era

especializado em reality shows. “Nem todas as minhas iniciativas deram cer-to”, disse Mycoskie numa entrevista para a revista Time. “Mas acredito que tudo o que fiz serviu de preparação para erguer a Toms Shoes.”

Depois de algumas experiências malsucedidas, Mycoskie considera que um dos grandes desafios a ser perseguidos todos os dias por um em-preendedor é cortar excessos nos cus-tos da empresa. O exercício é mais ou menos parecido com o praticado por consultores especializados em elimi-nar as gorduras que, com o passar do tempo, se acumulam nas companhias, drenando recursos importantes.

Uma vez estabelecida a frugalida-de como valor supremo, diz My cos-kie, fica mais difícil um empreende-

manter uma instituição de caridade, mas ter o que ele chama de uma em-presa social com fins lucrativos. “As pessoas não estão pagando apenas por um par de sapatos”, diz Mycoskie. “Elas sentem que realmente estão fa-zendo algo para mudar o mundo.”

Essa forma clara e direta de se rela-cionar com os consumidores propicia o surgimento de um verdadeiro gru-po de fãs, que passam a espalhar a ideia entre seus amigos e conhecidos. Parece estar dando certo. Em seus pri-meiros cinco anos, a Tom Shoes dis-tribuiu mais de 1 milhão de calçados para crianças carentes mundo afora e está se preparando para replicar a ideia com óculos e livros.

No livro, assim como em suas pa-lestras e apresentações para divulgar a

relativamente simples — a cada calça-do vendido, outro seria doado a algu-ma criança carente ao redor do mun-do. Em seu recente lançamento, o li-vro Start Something Tat Matters (“Co-mece algo relevante”, numa tradução livre), Mycoskie conta a expe riência que acumulou ao criar a Toms Shoes e, sobretudo, extrai do empreende-dorismo social ensinamentos para quem está disposto a criar um novo negócio em qualquer área.

Mycoskie tem autoridade suficiente para aconselhar jovens empreende-dores. Ele mesmo é um representante do que se pode chamar de empreen-dedor em série. Antes dos 35 anos, já havia criado quatro empresas diferen-tes, entre elas uma lavanderia para jo-vens universitários e um canal de TV

dor se ver em apuros financeiros. “O ideal é que ele se concentre no míni-mo necessário para fazer a empresa funcionar”, afirma.

A trajetória como empreendedor ajudou Mycoskie a perceber, também, que um modelo de negócios simples e claro pode ajudar na conquista de for-necedores e clientes. O caso da Toms Shoes é bem ilustrativo. Sua missão de contemplar uma criança pobre a cada vez que um par de sapatos novos é vendido pode ser compreendida fa-cilmente por qualquer cliente. Para Mycoskie, o modelo sem muitos in-termediários é visto com bons olhos pelos consumidores, que acreditam praticar uma boa ação ao comprar os sapatos da marca — no livro, Mycoskie deixa claro que seu objetivo não é

Toms Shoes, Mycoskie sempre repete que uma boa dose de risco também é inevitável para quem quer empreen-der. “No começo da empresa, pouca gente, além de meu sócio, acreditava que o negócio de vender um par de sapatos e doar outro sobreviveria por muito tempo”, diz. Segundo Mycoskie, muitas pessoas ficam simplesmente paralisadas com medo das críticas, do fracasso ou de perder dinheiro. Em vez disso, deveriam estabelecer um plano sério para fazer suas ideias vira-rem um negócio. “Para fazer nascer a Toms Shoes, tive de passar muito tem-po estudando planilhas de custos e si-mulando preços”, diz Mycoskie. “Só assim eu fiquei seguro de que minha ideia, além de ter um papel social, se-ria um negócio viável.”

1SimplicidadETransmitir com simplicidade o que uma empresa faz ajuda a conquistar clientes e atrair investidores

ExEmplo No começo, Mycoskie tinha dificuldade em explicar qual era o negócio da Toms Shoes. A empresa só deslanchou quando ele foi capaz de expor com facilidade o que fazia

2FrugalidadEQuanto mais uma empresa economiza, mais recursos tem para investir no negócio principal

ExEmplo Mycoskie evita gastos desnecessários, como móveis caros ou escritórios suntuosos — o objetivo é não desperdiçar os recursos que a Toms destina à doação de sapatos

3EngajamEntOSem funcionários engajados, as empresas não conseguem explorar seu potencial de expansão

ExEmplo A Toms Shoes criou uma política que dá apoio aos funcionários para que corrijam suas falhas, mas não tolera quem tenta repassar aos outros a responsabilidade pelos problemas

para dar os primeiros passosTrês princípios da Toms Shoes que podem ser aplicados por quem começa um novo negócio

Fonte Start Something That Matters

PME 48 - LIVROS.indd 91 3/29/12 4:52:42 PM

por dentro da leicurtas

— Com reportagem de Débora Pinho

Saúde para os ex-funcionáriosA partir de junho, uma nova norma do Ministério do Trabalho permitirá que os funcionários mantenham o plano de saúde após o desligamento da empresa por aposentadoria ou demissão sem justa causa. A condição para os aposentados é que tenham sido filiados ao plano por pelo menos dez anos.

Isenção para iniciantesEmpresas que optam pelo Simples podem ficar isentas de tributos federais nos quatro primeiros anos de funcionamento caso seja aprovado um projeto de lei que tramita no Congresso Nacional. Dados do Sebrae mostram que esse é um período crítico para os negócios iniciantes — 36% das empresas morrem antes de completar o quarto aniversário.

eMpreGo

Estabilidade para o bem do bebêFuncionárias recém-contra-

tadas que engravidam antes

do término do período de

experiência têm direito a es-

tabilidade no emprego. Foi o

que decidiu a Justiça Traba-

lhista do Rio Grande do Sul

numa ação movida por uma

empregada dispensada pelo

frigorífico Doux Frangosul

antes de sua efetivação no

cargo. Os juízes entenderam

que a garantia de emprego

era necessária para uma ges-

tação saudável, mesmo que

a gravidez tenha ocorrido

durante o período de expe-

riên cia. A decisão abre pre-

cedente para outros casos

semelhantes — incluindo os

de funcionárias temporárias

que engravidam durante

contratos de trabalho com

prazo para acabar.

coMpras coletiVas

Proibido para as multidõesNos últimos meses, empresas que atuam nas áreas de estética e saúde têm sido proibidas

de anunciar em sites de compras coletivas, em que os consumidores compram produtos

e serviços com descontos de até 90%. Um caso recente é o das clínicas odontológicas,

impedidas de fazer esse tipo de oferta por uma decisão da Justiça Federal de Florianó-

polis, em Santa Catarina. A proibição partiu de um pedido do Conselho Regional de

Odontologia do estado — a alegação é que os descontos induzem os pacientes a se sub-

meter a tratamentos desnecessários ou não indicados. “A Justiça entende que só pode

anunciar nos sites de compras coletivas quem vende produtos e serviços que não trazem

risco à saúde e ao bem-estar do consumidor”, diz Maria Raquel Uchôa, advogada do

Moura Tavares Moreira e Campos, especialista em direito empresarial. Os sites de compras

coletivas ainda podem recorrer das decisões.

por dentro da leicurtas

edição | Bruno Vieira FeiJó

por dentro da lei

92 | exame pMe | Abril 2012

PME 48 - PDLEI.indd 92 3/29/12 7:08:36 PM

Cristiane Haik,especialista em direito do

trabalho do escritório PLKC Advogados

Mãos ao alto. É um assaltoUm funcionário assaltado ao transportar dinheiro para a empresa pode pedir indenização por ter corrido riscos?

siM. A legislação prevê que os riscos do negócio são de responsabilidade do empreendedor. Por isso, cabe indenização por danos morais e materiais ao funcionário capaz de provar que sofreu prejuízos em decorrência do assalto, como gastos com tratamento psicológico para se recuperar do trauma, por exemplo — a menos que a empresa consiga provar na Justiça que o empregado facilitou a ação dos bandidos ao desobedecer regras de segurança, alterando o trajeto ou se expondo a riscos desnecessários. O valor da indenização pode aumentar se a empresa não houver fornecido equipamentos de segurança e treinamento adequado aos empregados encarregados de transportar dinheiro ou objetos de valor.

CUIDADOS

Escambo feito do jeito certo Para reduzir os custos fixos ou a capacidade ociosa, muitas empresas fazem uso de uma prática pré-capitalista — o escambo. Chamadas de permuta, as operações de compra e ven-da que não envolvem dinheiro são previstas em lei. A seguir, conheça três cuidados que devem ser tomados pelas empresas envolvidas na troca de produtos e serviços.

PESQUISA As partes devem exigir umas das outras a exibição de certidões, a fim de verificar a inexistência de dívidas, ônus, ações judiciais e penhoras sobre os bens envolvidos na troca que possam comprometer a segurança do negócio

CONTRATO É importante especificar no contrato os bens envolvidos, o local de entrega e a responsabilidade de cada parte pelo frete e pelo seguro e estabelecer cláusulas de proteção contra possíveis defeitos

IMPOSTOS Do mesmo modo que a venda de um bem, é preciso recolher impostos como IPI, ICMS, PIS e Cofins. A soma dos valores dos bens trocados deve ser idêntica para os tributos não incidirem sobre ganho de capital

Para evitar problemas, muitas empresas costumam fixar cartazes no estacionamen-to avisando que não se responsabilizam por furtos ou roubos de objetos de valor que os clientes deixarem em seus carros. Legalmente, no entanto, o alerta não tem valor. “Com ou sem aviso, a Justiça costuma condenar os empreendedores a pagar os prejuízos que os clientes tenham com objetos roubados nos carros estacionados”, afirma a advogada Sandra Regina Comi.

INDENIZAÇÕES

sem desculpas no estacionamento

tErCEIrIZAÇãOprocessos estão parados no Tribunal Superior do Trabalho à espera de

uma definição sobre em que situações uma empresa pode contratar

mão de obra terceirizada. Hoje, a legislação sobre o assunto é vaga. A

lei permite a terceirização de serviços que não

façam parte da atividade principal do negócio,

como limpeza e conservação — mas não define

claramente onde fica a linha que separa a ati-

vidade principal das outras.5mil

Fonte Luiz Gustavo de Oliveira Ramos, sócio do Rayes & Fagundes Advogados Associados

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PME 48 - PDLEI.indd 93 3/29/12 7:08:38 PM


AGX Tecnologia (p. 39)

www.agx.com.br

(16) 3372-8185

O que faz Fabrica aeronaves não tripuladas e presta serviços de aerofotografia para estudos de impacto ambientalFuncionários 39Sede São Carlos (SP) Clientes Órgãos públicos de segurança e empresas de monitoramento de campoFornecedores Fabricantes de componentes eletrônicosResponsável Odair Ribeiro (diretor administrativo)

Alice Disse (p. 82)

www.alicedisse.com

(21) 2286-8236

O que faz Vende roupas e acessórios femininosFuncionários 18Sede Rio de Janeiro (RJ) Cliente Consumidor finalFornecedores Indústria têxtil e fabricantes de artesanato Responsável Mirna Ferraz (fundadora)

Ao Pharmacêutico (p. 80)

www.aopharmaceutico.com.br

(13) 2104-5885

O que faz Mantém uma rede de farmácias especializada em medicamentos manipuladosFuncionários 150Sede Santos (SP) Franquias AL, MG, RN e SPCliente Consumidor finalFornecedores Distribuidores de medicamentos e de insumos farmacêuticosResponsável Akemi Akimoto (diretora)

Brasil Ozônio (p. 39)

www.brasilozonio.com.br

(11) 3039-8307

O que faz Vende aparelhos para geração de ozônio usados

para a descontaminação de alimentos, embalagens e no tratamento de efluentesFuncionários 12Sede São Paulo (SP) Clientes Hotéis, fabricantes de bebidas e indústrias metalúrgica e farmacêutica Fornecedores Fabricantes de filtros especiais e de gasesResponsável Samy Menasce (diretor)

Bug Tecnologia (p. 39)

www.bugtecnologia.com.br

(19) 3435-7435

O que faz Produz insetos para o controle de pragas em plantações e lavourasFuncionários 70Sede Piracicaba (SP) Clientes Usinas, cooperativas, produtores rurais e hortifrútisFornecedores Cooperativas agrícolas e empresas de equipamentos de laboratórioResponsável Diogo Carvalho (diretor comercial)

Chopp Brahma/Ambev (p. 26)

www.choppbrahma.com.br

(11) 2122-1200

O que faz Mantém uma rede de franquias que comercializa chope e outras bebidasFuncionários 45 000 (Ambev)Sede São Paulo (SP) Franquias Em 25 estadosClientes Bares, restaurantes e consumidor finalFornecedores Fabricantes de vidros e de embalagensResponsável Arno Krug Junior (gerente de franquias)

Ciclipeças (p. 69)

www.meros.com.br

(84) 3344-6000

O que faz Vende bicicletas e acessórios de proteção Funcionários 48

Sede Parnamirim (RN) Clientes Varejistas de artigos esportivosFornecedores Fabricantes de aros e de pneus de bicicletaResponsável Sebastião Ferreira (diretor)

CVD Vale (p. 39)

www.cvdvale.com.br

(12) 3944-1126

O que faz Desenvolve brocas de diamante sintético Funcionários 30Sede São José dos Campos (SP)Clientes Indústria de mineração, de ferramentas e equipamentos odontológicosFornecedores Fabricantes de gases e indústria metalúrgicaResponsável Demian Waldman (presidente)

Eletrônica Santana (p. 54)

www.eletronicasantana.com.br

(11) 2823-7066

O que faz Vende aparelhos eletrônicos de informática, telecomunicações e segurançaFuncionários 75Sede São Paulo (SP)Clientes Escritórios de arquitetura, hospitais, bancos e consumidor finalFornecedores Indústrias de telefonia, videoconferência e outros eletrônicosResponsável André Reis (gerente-geral)

Embelleze (p. 26)

www.institutoembelleze.com

(11) 5092-5897

O que faz Administra uma rede de escolas para formação profissional em estéticaFuncionários 3 000Sede São Paulo (SP) Franquias Em 23 estadosClientes Cabeleireiros, manicures e consumidor final

Fornecedores Fabricantes de material para salão de belezaResponsável Eduardo Tegeler (gerente de operações)

Estaleiro Kalmar (p. 36)

www.kalmar.com.br

(47) 3348-2916

O que faz Monta e conserta barcos e estaleirosFuncionários 27Sede Itajaí (SC) Clientes Empresas de exportação e consumidor final Fornecedores Indústrias madeireira, de peças e de equipamentos náuticosResponsável Lorena Kreuger (diretora-geral)

Havaianas (p. 26)

www.havaianas.com.br

(11) 3003-3414

O que faz Fabrica e vende sandálias e chinelos por meio de uma rede de lojasFuncionários 17 000 (fábrica)Sede São Paulo (SP) Franquias Em 22 estadosCliente Consumidor finalFornecedores Indústrias química e têxtil e fabricantes de couro e borrachaResponsável Ivan Ferreira (gerente de expansão)

Hering/Puc (p. 26)

www.ciahering.com.br

(11) 3371-4867

O que faz Fabrica e vende roupas e acessóriosFuncionários 8 500Sede Blumenau (SC) Franquias Em 25 estadosOperações GO, RJ, SC, SP e RN Clientes Consumidor final, atacadistas e varejistasFornecedores Setor têxtil e de insumos para confecçãoResponsável José Loureiro (gerente de gestão)

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

PME 48 - ONDE ENCONTRAR.indd 94 3/29/12 7:17:44 PM


Hoken (p. 69)

www.hoken.com.br

(17) 2136-2600

O que faz Fabrica filtros e purificadores de águaFuncionários 141Sede São José do Rio Preto (SP)Cliente Consumidor finalFornecedores Indústrias de peças plásticas injetadas, filtros e fabricantes de embalagensResponsável Marcelo Martinez (gerente comercial)

Inesplorato (p. 98)

www.inesplorato.com.br

(11) 2366-3161

O que faz Vende caixas temáticas que reúnem filmes, livros e guias de viagem Funcionários 8Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor finalFornecedores GráficasResponsável Débora Emm (fundadora)

Influx (p. 26)

www.influx.com.br

(41) 3016-9898

(41) 3357-0201

O que faz Mantém uma rede de escolas de inglêsFuncionários 650 (rede)Sede Curitiba (PR) Franquias AM, BA, DF, ES, GO, MG, PE, PR, RJ, RN, RS, SC e SPCliente Consumidor finalFornecedores Revendedores de hardware e softwareResponsável Ricardo Leal (diretor pedagógico)

Kanui (p. 82)

www.kanui.com.br

0800 9400341

O que faz Vende vestuários, calçados e acessórios para esportes via internetFuncionários 180Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor finalFornecedores Fabricantes de artigos como calçados, uniformes, relógios e mochilasResponsável Marcelo Marques (diretor)

Lupo (p. 26)

www.lupo.com.br

(16) 3303-4000

O que faz Fabrica e vende meias, blusas e pijamas Funcionários 4 700Sede Araraquara (SP) Franquias Em 25 estadosClientes Consumidor final e varejistas multimarcasFornecedores Fabricantes de tecidos e de embalagensResponsável Carolina Pires (gerente de franquias)

Minha Vida (p. 82)

www.minhavida.com.br

(11) 3078-0242

O que faz Mantém um site com conteúdo relacionado a saúde, bem-estar e belezaFuncionários 70Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor finalFornecedores Revendedores de hardware e softwareResponsável Daniel Wjuniski (sócio-diretor)

Miolo Wines (p. 69)

www.miolo.com.br

(54) 2102 1500

O que faz Produz e vende vinhos e espumantesFuncionários 650Sede Bento Gonçalves (RS) Clientes Atacadistas e varejistas de bebidasFornecedores Indústrias de vidro, gráficas e fabricantes de embalagensResponsável Adriano Miolo (diretor-superintendente)

Onodera (p. 82)

www.onodera.com.br

(11) 3277-5585

O que faz Mantém uma rede de clínicas de estéticaFuncionários 1 200Sede São Paulo (SP) Franquias Em 12 estadosCliente Consumidor finalFornecedores Fabricantes de dermocosméticos e de aparelhos para modelagemResponsável Lucy Onodera (diretora)

Ornatus (p. 26)

www.grupoornatus.com

(11) 4208-6200

O que faz Administra redes de franquias de alimentação e de venda de bijuteriasFuncionários 2 400 (grupo)Sede Barueri (SP) Franquias Em 22 estadosOperações São Paulo, Espírito Santo, Coreia do Sul, Estados Unidos e PortugalCliente Consumidor finalFornecedores Distribuidores de bijuterias e indústrias de bebidas e de alimentosResponsável Jae Ho Lee (fundador da franqueadora)

Overmediacast (p. 82)

www.overmediacast.com

(11) 3039-8384

O que faz Produz um sistema de monitoramento da audiência de vídeos na internetFuncionários 4Sede São Paulo (SP) Clientes Agências de publicidade, produtoras de conteúdo e editoras de vídeoFornecedores Revendedores de hardware e softwareResponsável Daniel Uchôa (sócio-diretor)

Rei do Mate (p. 26)

www.reidomate.com.br

(11) 3081-9335

O que faz Administra uma rede de fast food especializada em chás e cafés Funcionários 3 000Sede São Paulo (SP)Franquias Em 17 estadosCliente Consumidor finalFornecedores Indústrias alimentícia e de bebidasResponsável João Baptista da Silva Junior (diretor)

Reserva Natural (p. 56)

www.reservanatural.com.br

(35) 3529-2100

O que faz Produz roupas de fibras naturais e produtos como sais de banho, sabonetes líquidos e aromatizantes

Funcionários 140Sede Passos (MG) Franquias GO, MG, MT, PA, PR, RJ e SPClientes Varejistas multimarcasFornecedores Indústrias têxtil e de aviamentosResponsável Sebastiana Calixto (diretora executiva)

Salomão Zoppi Diagnósticos (p. 50)

www.szd.com.br

(11) 5576-7878

O que faz Presta serviços de análises clínicas e exames médicos por imagemFuncionários 1 300Sede São Paulo (SP) Clientes Consultórios médicos, hospitais e consumidor finalFornecedores Indústria de suprimentos médicosResponsável Carlos Bertozzi (gerente de marketing)

Strada Shoes (p. 69)

www.ballasox.com.br

(51) 3081-9642

(51) 3038-3333

O que faz Fabrica e vende sapatos, botas, sapatilhas, sandálias, escarpins e oxfordsFuncionários 60Sede Campo Bom (RS) Clientes Lojas multimarcas Fornecedores Indústrias de couro e têxtilResponsável Yumi Reis (gerente de vendas)

Transpax (p. 69)

www.transpax.com.br

(24) 3381-4008

O que faz Presta serviços de transporte de veículos Funcionários 90Sede Brasília (DF) Operações São Paulo (SP), Porto Real (RJ) e Vitória (ES)Clientes Indústrias automobilística, da construção civil e órgãos do governoFornecedores Fabricantes de veículos e seguradorasResponsável Jocimar de Souza (diretor comercial)

PME 48 - ONDE ENCONTRAR.indd 95 3/29/12 7:17:45 PM


Débora Emm – 28 anos

Roberto meirelles – 25 anos Carlos martinez – 29 anos

inEsploRato — São Paulo, SP

Pesquisas qualitativas e seleção de reportagens, livros

e vídeos para os clientes

Receitas 1,4 milhão de reais(1)

1. Em 2011

Caixinha de atualidadesos sócios Roberto meirelles, Débora Emm e Carlos martinez não se incomodam de ver seus fun-

cionários lendo, ouvindo música ou assistindo a filmes durante o expediente. Eles são donos da Inesplorato, cujo

negócio é selecionar o material que seus clientes precisam ler, ouvir e ver para se manter informados. A cada 45

dias, a empresa envia uma caixa com recortes de revistas, livros, CDs e DVDs para os clientes, entre os quais há

profissionais liberais e executivos de grandes empresas. “Nosso negócio é ajudar gente ocupada a se manter em

dia com os assuntos da atualidade”, diz Meirelles. Em 2011, o serviço representou parte do faturamento da em-

presa, que chegou a 1,4 milhão de reais. A Inesplorato também faz pesquisas sobre o comportamento dos con-

sumidores, vendidas para grandes clientes, como Unilever e O Boticário. GlaDinston silvEstRini

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PME 48 - ABAIXO DOS 40.indd 98 3/29/12 7:11:00 PM

Edição 48 da Revista EXAME PME

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