Edades generacionales

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO CURSO DE POSGRADO PSICOLOGIA LABORAL, ORGANIZACIONAL E INDUSTRIAL ¿COMO INFLUYEN LAS EDADES GENERACIONALES EN EL COMPORTAMIENTO LABORAL? JORGE NICOLAS MARTINEZ MENDOZA, MARZO 2014 PROFESOR MONITOR: Mgter. María Alejandra Rigo

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO

CURSO DE POSGRADO PSICOLOGIA LABORAL,

ORGANIZACIONAL E INDUSTRIAL

¿COMO INFLUYEN LAS EDADES GENERACIONALES

EN EL COMPORTAMIENTO LABORAL?

JORGE NICOLAS MARTINEZ

MENDOZA, MARZO 2014

PROFESOR MONITOR: Mgter. María Alejandra Rigo

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Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, quiero dedicar esta obra a todos los profesores, disertantes y colegas

que hicieron de este curso una experiencia entrañable. Por medio de sus

conocimientos y experiencias pude comprender que el bienestar de ser empleado, se

construye con la pasión y el entendimiento que trasciende a toda disciplina de trabajo.

Por otro lado, quiero agradecer a la profesora Alejandra Rigo. Gracias por guiarme y

permitirme conocer una arista más del imprevisible y apasionante comportamiento del

desempeño humano.

Por último, quiero reconocer a todas las personas que me acompañaron y ayudaron a

construir mi especialización: familiares, amigos, compañeros de trabajo. Gracias por

cada palabra, cada consejo y experiencia que han depositado en la conclusión de esta

meta.

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INDICE GENERAL

RESUMEN .............................................................................................................................. 4

INTRODUCCION .................................................................................................................... 5

TRABAJO DE CAMPO .......................................................................................................... 6

Problema de investigación .......................................................................................... 6

Objetivo o propósito del estudio ................................................................................. 6

Herramienta de análisis ............................................................................................... 6

Modelo de encuesta al personal ................................................................................. 7

Unidad de análisis y descripción de la muestra ...................................................... 14

ANALISIS DE LAS VARIABLES ........................................................................................ 15

DIAGNOSTICO .................................................................................................................... 22

PROPUESTA DE MEJORA INSTITUCIONAL: .................................................................. 24

Objetivo general ......................................................................................................... 25

Objetivo específico .................................................................................................... 25

Comisiones ................................................................................................................. 25

Reuniones bimestrales ............................................................................................... 26

Comisiones piloto ....................................................................................................... 26

CONCLUSIONES ................................................................................................................. 29

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 31

TABULACION DE DATOS .................................................................................................. 32

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RESUMEN

En el presente, las organizaciones se encuentran compuestas por dotaciones cada

vez más diversas, diferenciadas tanto por la especialidad técnica de sus cargos, como

por las características particulares (edad, sexo, religión, formación, estructura familiar,

etc.) de sus empleados. Dicha situación, determina un contexto particular compuesto

por colaboradores con necesidades y expectativas disimiles.

En torno a lo expuesto, podemos decir que nos encontramos frente un marco de

trabajo menos predecible, determinado por una variabilidad de predilecciones dentro

de una misma situación de trabajo. Es así que la búsqueda de entendimiento de la

conducta de los empleados se ha vuelto estratégica para cada empleador. De este

modo, el entendimiento de los distintos grupos generacionales (Tradicionales, Babi

Vómer, X, Y) parece traer un haz luz sobre dicha problemática, permitiendo

comprender un poco más el porqué de ciertas inclinaciones.

El trabajo de investigación plantea un estudio de análisis de las variables que

conforman el comportamiento laboral cotidiano en colaboradores pertenecen a las

generación X e Y. Se intentará realizar una descripción diferenciando las tendencias

de cada segmento, para posteriormente desarrollar una propuesta de valor de acuerdo

a los resultados obtenidos.

Para llevar a cabo el trabajo de campo, se trabajó exclusivamente con los

colaboradores del Sector de Atención al Cliente, de la Financiera CMR Falabella. En

primera instancia, se diseñó una encuesta de análisis, dividida en categorías

relacionadas con el ámbito de trabajo cotidiano. De este modo, se logró encuestar al

80% del personal operativo del SAC, obteniendo muestra representativa de

colaboradores X e Y, con la misma cantidad de integrantes.

De los resultados obtenidos, se detectó una gran similitud en cuanto a los intereses y

expectativas de trabajo que mantienen ambas generaciones. No obstante, se observó

una gran diferencia en cuanto modalidad de trabajo (individual/equipo) preferida

porcada segmento. Dicha situación, representa una debilidad corporativa a la hora

trabajar con el equipo de trabajo efectivo. Es así que, con objeto de fortalecer los

vínculos operativos entre colaboradores, se propuso un sistema formal de

participación por medio de comisiones especializadas.

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INTRODUCCION

A lo largo de la historia, diversos acontecimientos como: Las guerras mundiales,

revoluciones sociales, la crisis económica de los 80 y el surgimiento de Internet, han

determinado el modo de definir la Institución del Trabajo. Por otro lado, cada época ha

estado representada además por un tipo de dotación particular, caracterizada por

distintas actitudes, hábitos, valores, ideas, intereses y diferentes maneras de

comunicarse, estableciendo así diversos grupos generacionales con una cosmovisión

particular : Veteranos (1922-1945), Baby Boomers (1946-1964), Generación X (1965-

1980), y Generación Y( 1981-2000).

De acuerdo a lo expuesto, podemos decir que el término “Generación” hace

referencia a un conjunto de personas que por haber nacido en fechas próximas y

recibido educación e influjos culturales y sociales semejantes, se comportan de

manera afín o comparable en algunos sentidos( Alles, 2013).

Actualmente, empleados de diversas generaciones coexisten en una institución.

De este modo, cada organización se nutre estratégicamente de diversas competencias

y experiencias que aporta cada empleado, a través de su back up generacional.

Por otro lado, es importante mencionar que la relación entre profesionales en distintos

grupos generacionales, no siempre se presenta de manera productiva. Las mismas

pueden generar fricciones por choques entre valores por sus diferentes modelos

mentales. Es así que son frecuentes los reclamos de empleados maduros por la falta

de lealtad de los jóvenes y los comentarios de estos por falta de adaptabilidad de las

generaciones mayores, en las nuevas tecnologías.

En resumen, parece que hoy en día el éxito en la satisfacción de la plantilla, el

incremento de la productividad, el armado de equipo de trabajo y el management, no

solo pasa por desarrollar prácticas innovadoras o socialmente responsables, sino, por

sistema de gestión que pueda conciliar y leer estas diferencias generacionales para

lograr puntos de encuentros que promuevan tanto su rendimiento, como satisfacción

personal.

En torno a lo expuesto el trabajo de investigación tiene como propósito fundamental:

Detectar y evaluar por medio de distintos factores laborales, las tendencias de

comportamiento que poseen los empleados de distintas generaciones. La institución

elegida es CMR FALABELLA- CALL CENTER y se trabajará exclusivamente con los

colaboradores que pertenecen a la generación X e Y.

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TRABAJO DE CAMPO

Problema de investigación

¿Cuáles son las características y/o tendencias que describen el comportamiento

laboral de los empleados que pertenecen a la generación X e Y?

Objetivo o propósito del estudio

Indagar y evaluar las variables que intervienen en el ámbito de trabajo sobre

empleados que se encuentran en el rango etario de la generación X( 34 a 45

años) e Y( 20 a 33), con objeto de identificar tendencias de comportamiento que

permitan:

Caracterizar y establecer un marco descriptivo de cada

generación.

Elaborar recomendaciones de utilidad, tendientes a lograr

políticas y/o prácticas que promuevan tanto su rendimiento,

como la satisfacción laboral de ambas generaciones.

Herramienta de análisis

Para llevar a cabo el trabajo de investigación, se utilizó el método cuantitativo de

investigación. De este modo, para indagar las inclinaciones generacionales de los

colaboradores, se diseñó una encuesta cerrada.

La encuesta se encuentra compuesta por 29 afirmaciones (indicadores) agrupadas en

7 categorías, relacionadas con el ámbito de trabajo cotidiano. En la misma, los

empleados deben responder en relación a su percepción del grado de cumplimiento

(completamente verdadero, verdadero, ni verdadero ni falso, falso y completamente

falso) de la afirmación.

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A continuación se mencionaran las variables de análisis utilizadas en el cuestionario:

Variables e indicadores de incidencia

1. Apertura al reto

2. Equilibrio vida laboral/personal

3. Motivación

4. Plan de carrera/capacitación

5. Retribución laboral

6. Relación con la autoridad

7. Trabajo en equipo

Modelo de encuesta al personal

Usted ha sido invitado a contestar la presente encuesta de análisis de

comportamiento. Soy Lic. en Relaciones Humanas y pertenezco al sector SAC CMR.

Por medio de esta investigación obtendré mi especialización en Psicología Laboral.

El objetivo de mi investigación se basa en conocer las tendencias de comportamiento

que poseen los empleados de distintas generaciones. De este modo, el cuestionario

le proporcionará la oportunidad de comunicar su opinión personal sobre distintos

aspectos de su trabajo.

Estructura

La encuesta contará con distintas afirmaciones referentes a una serie de aspectos de

su trabajo en la empresa. Para cada afirmación existen distintas alternativas de

respuesta:

Marque con una “X” el casillero que mejor represente su opinión sobre lo que

sucede en la empresa.

No tenga en cuenta “lo que debería ser” sino “lo que efectivamente sucede”.

Marque sólo un casillero.

Haga el esfuerzo de contestar todas las preguntas.

Si se equivoca, tache su opinión y marque su respuesta definitiva.

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EJEMPLO:

Para la afirmación: “Tiendo a desarrollar nuevas soluciones o explorar opciones de

mejora, aunque corra riesgos”.

Si usted considera que la mayoría de las veces (pero no siempre), desarrolla nuevas

soluciones, debería colocar una “X” en el casillero “Verdadero”.

Completamente

Verdadero Verdadero

Ni falso ni

verdadero Falso

Completamente

Falso

Tiendo a desarrollar

nuevas soluciones o

explorar opciones de

mejora, aunque corra

riesgos.

x

Recomendaciones generales

No hay respuestas correctas ni incorrectas. Responda basándose en su propia

experiencia y con la mayor sinceridad posible.

Lea cuidadosamente cada afirmación.

Por favor, haga el esfuerzo de contestar todas las preguntas.

En caso de dudas, usted cuenta con la asistencia de Daniela que se encuentra

trabajando en el área de Recursos Humanos.

SUS DATOS SERAN COMPLETAMENTE ANONIMOS

GRACIAS POR SU COLABORACION

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Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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Marque con una cruz la opción correcta.

Sector o área donde trabaja: ……………………………………...

Haga un círculo en la opción correcta

Estado civil: Soltero ¨ Casado ¨ Divorciado ¨ Convive ¨ Viudo ¨

Tiene hijos: SÍ ¨ NO ¨

Desarrolla alguna actividad extra laboral (deporte/hobby)

SÍ / NO. ¿Cuál? :

…………………………………………………………………………………………………....

……………………………………………………………………………………………………

Las preguntas que siguen tienen el carácter de confidencial y ningún dato será

extraído y revelado a alguna persona interna o externa de la institución.

Se ruega contestar en forma real y completa para otorgarle a esta investigación la

seriedad necesaria y poder así brindar datos fidedignos que favorecerán al

desarrollo de la investigación.

Edad

Entre 20 y 32

años

Entre 33 y 45 años

Sexo

Masculino

Femenino

Antigüedad

Menos de 2 años

2 y 4 años

5 y 10 años

Más de 10 años

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Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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Si un proceso funciona

bien, prefiero tratar de no

perfeccionarlo con mejoras

que tal vez podrían traer

cambios inesperados.

Sí es necesario pongo mi

trabajo por encima de mi

vida personal.

Me motivan más los

objetivos a largo plazo

como el desarrollo y el plan

de mi carrera laboral, que

los logros que pueda

alcanzar en mi trabajo

diario (premios, beneficios,

reconocimientos, etc.).

Me interesa más

capacitarme en diversas

funciones, que ser experto

en una función.

Aunque la remuneración no

sea satisfactoria, prefiero

un trabajo con un buen

clima y desarrollo personal.

Prefiero tener un jefe que

evalúe mi desempeño en

forma periódica y corrija

mis errores de manera

constructiva, que mi

supervisor me otorgue su

confianza para realizar mis

tareas y reconocer mis

errores por cuenta propia.

Me motiva más realizar

tareas que contengan

metas grupales, en

esfuerzo mancomunado,

que tener que cumplir

objetivos individuales.

Más que capacitarme sobre

diversas funciones, prefiero

especializarme sobre mis

tareas para ser experto en

mi función.

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Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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Considero que es más

importante equilibrar las

exigencias de mi vida

personal y laboral, que

lograr una posición de alto

nivel.

Tiendo a desarrollar

nuevas soluciones o

explorar opciones de

mejora, aunque corra

riesgos.

A la hora de tomar una

decisión importante en mi

tarea, prefiero que mi jefe

me pida supervisar mi

respuesta de manera

constructiva, que me

otorgue su confianza para

correr riesgos y decidir por

cuenta propia.

Aunque me propongan un

cargo con una mejor

remuneración, prefiero

quedarme en mi actual

puesto de trabajo, que

arriesgarme a trabajar en

algo fuera del área que

tengo experiencia.

Me parece más importante

logra una posición de alto

nivel, que equilibrar mis

intereses de mi vida

personal y laboral.

Me interesa más los logros

que pueda alcanzar en mi

trabajo diario (premios,

beneficios,

reconocimientos, etc.) que

las metas a largo plazo

(desarrollo y plan de

carrera).

Convertirme en Gerente

General me resulta más

atractivo, que ser Gerente

en un área específica.

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Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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Aunque no posea

oportunidades de

desarrollo y un buen clima

de trabajo, prefiero trabajar

en un puesto con una

remuneración satisfactoria.

Si tuviera que elegir que la

institución me otorgue o

amplié un beneficio,

preferiría contar con

descuentos en

entretenimiento (cine,

teatro, etc.), turismo y

deporte, que gozar de

descuentos en vestimenta

infantil, alimentación, útiles

y libros escolares.

Preferiría convertirme en

Gerente del área donde

poseo experiencia, que ser

Gerente General.

Me motiva más un cargo

compuesto por tareas

variables, que un puesto

con una función

especializada.

El tiempo personal es

importante para mí y si es

necesario lo pongo por

encima de las exigencias

de mi trabajo.

Aunque no posea

experiencia, prefiero

cambiarme a un nuevo

puesto con una mejor

remuneración, que

quedarme en mi cargo

actual.

Me resulta más atractivo

realizar tareas con metas

individuales, que tener

objetivos grupales.

Ante una duda o inquietud

en mi tarea, en primera

instancia prefiero consultar

con mi supervisor o jefe

inmediato, que apoyarme

en mi equipo de trabajo.

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Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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Prefiero un jefe que me

otorgue su confianza para

realizar mis tareas y

reconocer mis errores por

cuenta propia, que un

supervisor que me evalúe

en forma periódica y me

corrija de manera

constructiva.

Me motiva más un puesto

con una función

especializada, que un

cargo compuesto por

tareas variables.

A la hora de tomar una

decisión importante en mi

tarea, prefiero que mi jefe

me permita correr riesgos

y decidir por cuenta propia,

antes de que me pida

supervisar mi respuesta de

manera constructiva.

Si tuviera que elegir que la

institución me otorgue o

amplié un beneficio,

preferiría contar con

descuentos en vestimenta

infantil, alimentación, útiles

y libros escolares, que

gozar de beneficios en

entretenimiento (cine,

teatro, etc.), turismo y

deporte.

Frente a una duda o

inquietud en mi tarea, en

primera instancia prefiero

apoyarme en mi equipo de

trabajo, que consultar a mi

supervisor inmediato.

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Unidad de análisis y descripción de la muestra

CMR Falabella Call Center posee una dotación de 250 colaboradores y se encuentra

departamentalizada en diferentes sectores: Cobranzas, Administración, Viajes, Seguros,

Atención al Cliente y Ventas.

El trabajo de campo fue llevado a cabo en el área de Atención al Cliente. La misma está

compuesta por 28 empleados, de los cuales 2 ocupan los cargos de jefes y responsables

de área.

Por otro lado, los colaboradores que operan en el área elegida se encuentran en su

mayoría dentro de un rango etario de la generación “X” (34 a 45 años) e “Y” (20 a 34

años). De este modo, para llevar a cabo el trabajo de investigación, se tomó una muestra

aleatoria de 10 colaboradores de cada una de las generaciones analizadas.

Finalmente, se obtuvo una muestra representativa de 20 encuestados, de los cuales 10

pertenecen a la generación “X” y el restante a la generación “Y”.

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ANALISIS DE LAS VARIABLES

Ilustración1 “Percepción sobre la Apertura al riesgo”

Como se observa en la gráfica 1, los empleados que pertenecen a la generación “X”

(60%) e “Y” (50%) poseen una percepción favorable a la hora de desarrollar nuevas

soluciones, aunque corran riesgos. No obstante, se pude identificar que el 40 %(X) y

el 50 %(Y) de los colaboradores poseen una percepción desfavorable en torno a realizar

cambios en procesos que funcionan correctamente.

Por otro lado, sobre la posibilidad de realizar un cambio de puesto de trabajo, se identifica

que el 70 %(Y) y el 50%(X) de los colaboradores prefieren cambiarse de cargo y gozar de

una mejor remuneración, aunque no posean experiencia previa en sus nuevas

obligaciones. Por otro lado de los empleados mencionados, se observa que los

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colaboradores que pertenecen a la generación “Y”, poseen en un 20% una posición más

favorable, a la hora de dejar su actual puesto de trabajo.

Ilustración 2 “Percepción sobre el equilibrio vida laboral/personal”

Como se observa en el grafico 2, tanto los colaboradores “X” (60 %) como los “Y” (50%),

poseen una percepción desfavorable a la hora de sobreponer el trabajo por encima de la

vida personal. No obstante, se puede identificar que el 40% (X) y el 50% (Y) de los

empleados encuestados, no sobrepondrían sus intereses personales sobre sus

exigencias de trabajó.

Por otro lado, se identifica que el 70 % (Y) y el 80 %(X) de las respectivas generaciones

prefieren equilibrar su vida personal, con su obligaciones laborales, antes que lograr una

posición de alto nivel.

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Ilustración 3 “Percepción sobre la Motivación”

De acuerdo a la gráfica 3, se puede observar a diferencia de la generación “X” (10%), los

colaboradores “Y” (50%) se encuentran más motivados por el logro de los objetivos a

largo plazo (plan de carrera y desarrollo), que por los reconocimientos o premios que

pueden obtener en su trabajo diario.

Por otro lado, se registra que los encuestados que pertenecen a la generación “X” (40%)

e “Y” (60%) se sienten más motivados por los cargos definidos por tareas variables, que

los puestos determinados por una función especializada. Por otro lado, de los empleados

mencionados, se observa que los colaboradores que pertenecen a la generación “Y”,

poseen en un 20% una posición más favorable con respecto a la afirmación anterior.

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Ilustración 4 “Percepción sobre el plan de carrera/capacitación”

De acuerdo a la gráfica 4, se puede observar que colaboradores “Y” (50%) prefieren

capacitarse en diversas tareas, que ser expertos en una función especializada.

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Ilustración 5 “Percepción sobre la Retribución Laboral”

Como se observa en la gráfica 5, los empleados de las generaciones “X” (60%) e “Y”

(50%) priorizan trabajar en un puesto determinado por un buen clima y desarrollo

personal, aunque su remuneración no sea satisfactoria.

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Ilustración 6 “Percepción sobre la Relación con el jefe”

De acuerdo a la gráfica 6, a la hora de tomar una decisión importante, los colaboradores

“Y” (70%) prefieren un jefe que supervise sus tareas de manera constructiva.

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lustración 7 “Percepción sobre el Trabajo en Equipo”

Como se observa en la gráfica 7, el 40% de los encuestados que pertenecen a la

generación “Y” poseen una posición desfavorable a la hora de realizar tareas con metas

individuales.

Por otro lado, se identifica ante una duda en la tarea, en promedio el 65% de los

colaboradores “X”, prefieren consultar con su supervisor, antes que apoyarse en su

equipo de trabajo.

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DIAGNÓSTICO

Dado el resultado de las encuestas sobre el análisis de comportamiento laboral en los

empleados de la generación Y e X del SAC CMR, se identifican los siguientes puntos:

En el plano de las tareas, se observa que el comportamiento de los colaboradores X e Y,

posee una tendencia proactiva, orientada a la acción. Se entiende así que los empleados

de ambas generaciones atesoran una gran capacidad para asumir riesgos y explorar

opciones de mejora.

Por otro lado, se detecta que dicha tendencia se presenta de manera moderada, sin caer

en un comportamiento intransigente, ya que los mismos prefieren no modificar los

procedimientos que funcionan correctamente.

En términos de motivación, se detecta que en líneas generales los colaboradores de

ambas generaciones se encuentran incentivados por la ejecución de tareas u obligaciones

versátiles, prefiriendo así cargos flexibles compuesto por tareas variables. A su vez, se

observa que los empleados “Y” son movilizados por estímulos de largo plazo,

relacionados específicamente con el plan de carrera que pueden desarrollar a en su futuro

laboral.

En cuanto a la satisfacción laboral, se observa que a la hora de elegir una propuesta de

trabajo, ambas generaciones poseen una inclinación sobre los espacios de trabajo

determinados por un buen clima de trabajo y oportunidades de desarrollo.

Con respecto a las relaciones entre empleados y jefes directos, se detecta que los

empleados “X”, poseen una tendencia a trabajar en forma individual, depositando sus

consultas y confianza en la figura de su supervisor, sobre el aporte del equipo de trabajo.

Por otro lado, se observa que a diferencia de los individuos “X”, los empleados “Y” poseen

una tendencia orientada a trabajar en equipo y cumplir con metas que depende del

esfuerzo mancomunado.

Por último, podemos decir que los empleados de ambas generaciones perciben al trabajo

como una dimensión importante, pero no la única en sus vidas. Es así que los mismos,

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poseen una tendencia a buscar equilibro ecuánime entre la satisfacción de sus

expectativas laborales e intereses personales.

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PROPUESTA DE MEJORA INSTITUCIONAL:

“INTEGRANDO TALENTOS”

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A raíz del diagnóstico realizado en el presente trabajo, se observa que los empleados de

ambas generaciones poseen intereses compartidos y perciben al trabajo como una

dimensión más, dentro del esquema vida. No obstante, se identifica que existe una

marcada diferencia en la modalidad de trabajo de los colaboradores “X”, ya que los

mismos prefieren trabajar en forma individual, depositando su confianza en la figura de su

supervisor.

Dicho lo anterior y haciendo referencia a la misión de CMR, se identifica la modalidad de

trabajo de los colaboradores “X”, representa una debilidad a la hora de trabajar en equipo,

a través de los valores de la colaboración y la confianza.

Por tal motivo, se ha planteado una dinámica de encuentro por comisiones que intentará

dar solución a dicha problemática.

Objetivo general

Generar un espacio de integración e intercambio de: opiniones, sugerencias y

propuestas de utilidad, entre empleados de generación Y e X

Objetivo específico

Desarrollar y mejorar proyectos y/o planes de acción que tiendan tanto al

fortalecimiento operativo de las tareas, como así también el desarrollo institucional.

Comisiones

El espacio de encuentro estará formado por comisiones compuestas por empleados de

ambas generaciones. Cada comisión tendrá asignado objetivo de trabajo relacionado con

alguna temática pertinente al desarrollo, crecimiento y mejoramiento de la calidad de

vida institucional. Quedará totalmente excluido el debate y/ o promulgación de temas

relacionados con religión, política u otros temas que escapen a los objetivos de la

formación de la comisión.

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Por otro lado, los equipos de trabajo operarán sobre la base de una estructura auto

dirigida. Se podrá acordar tanto el día de reunión, como el espacio físico y herramientas

a utilizar. A su vez, la institución, dispondrá de sus instalaciones y equipos técnicos, los

cuales podrán ser utilizados como soporte de operación.

Por último, el sector dispondrá de dos horas diarias semanales, para que los mismos

puedan operar dentro de su horario de trabajo.

A continuación se enumerará las tareas a realizar:

Debatir las problemáticas inherentes a los objetivos de la comisión.

Generar propuestas y/o proyectos de mejora.

Identificar falencias sobre proyectos y o planes de acción que ya estén en

curso y tengan directa o indirecta relación con los objetivos de la comisión.

Realizar una síntesis descriptiva. La misma deberá resumir tanto los

temas y/ o problemas debatidos como conclusiones y/o propuestas acordadas.

Reuniones bimestrales

El objetivo general de las mismas estará orientado a:

Generar un espacio formal para exponer las síntesis de trabajo

Realizar un seguimiento y devolución de las síntesis comisiónales.

Comunicar nuevas medidas, normas y/o políticas Institucionales.

Configurar un espacio formal, de debate y exposición de propuestas de

mejora.

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Comisiones piloto

El proyecto se iniciará con dos comisiones piloto:

“Compartiendo un clima saludable”

Objetivos

Mejorar la higiene y seguridad de todos los espacios y sectores del

Instituto.

Generar y fomentar iniciativas de utilidad que promuevan un ambiente de

trabajo (relaciones laborales) saludable.

Promover actividades que tiendan a disminuir los efectos negativos del

estrés laboral.

Diseñar e implementar actividades que tiendan tanto a fortalecer la

motivación individual en el logro de los objetivos operativos, como también fortalecer el

trabajo en equipo.

“Formar”

Objetivos

Generar iniciativas destinadas a mejorar el sistema capacitación,

entrenamiento y aprendizaje de los empleados.

Identificar falencias técnicas u operativas.

Colaborar con el desarrollo, capacitación y aprendizaje de los nuevos

integrantes del equipo de trabajo.

Evaluar necesidades y/o debilidades operativas en el equipo de trabajo.

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Promover iniciativas que tiendan a sensibilizar al personal, con su rol y sus

responsabilidades diarias.

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CONCLUSIONES

Concluyendo, podemos indicar que a pesar de las diferencias demográficas y/o socio

culturales que gestaron cada generación, ambos segmentos poseen intereses y/o

expectativas compartidas con respecto a su vida laboral. De este modo, ambas

generaciones presenta una tendencia marcada a elegir espacios de trabajo compuestos

por un buen clima laboral, tareas flexibles, participación en las tareas y oportunidades de

desarrollo.

No obstante, a pesar de las similitudes mencionadas, los colaboradores de cada grupo no

poseen la misma singularidad en su modalidad de trabajo. Los empleados incluidos

dentro de la generación “Y” se caracterizan por ser seres gregarios, tendientes a

involucrar al otro en el desarrollo de sus tareas y objetivos laborales. Por otro lado, los

colabores “X”, se muestran más individualistas e independientes, confiando más en sus

propias competencias, que en el aporte que puede otorgar el grupo de trabajo, tanto el

desarrollo diario de sus tareas, como la consecución de sus objetivos laborales.

En torno a lo expuesto, podríamos concluir en que los empleados de ambas generaciones

son individuos que comparten los mismos intereses laborales que se diferencian por su

dicotomía de trabajo individuo/equipo. Sin embargo, dichos segmentos no deben

tomarse como compartimientos estancos con una tendencia inmutable, ya que además de

la impronta generacional, el comportamiento laboral se encuentra atravesado por rasgos

independientes a su edad biológica, nacionalidad, cultura, constitución familiar, formación,

empresa y puesto de trabajo, grupo de pares, situación socio-económica actual, etc.

Por otro lado, las expectativas y necesidades de los colaboradores son dinámicas. Los

intereses que en un momento son prioritarios para un empleado, al corto tiempo pueden

no serlo o son desplazados por otros más trascendentales.

Por último, podemos decir que las organizaciones modernas no deben tomar dichas

características como un mero instrumento para exponer las debilidades y/o estigmatizar

del desempeño. Por el contrario, la lectura generacional representa una herramienta

estratégica, destinada a comprender las inclinaciones particulares de cada empleado,

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para posteriormente asignar en forma adecuada sus obligaciones y crear así un

ecosistema de trabajo más consolidado y saludable.

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Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

31

BIBLIOGRAFÍA

Galaz Y, Ruiz Urquiza (2010). Diferencias Generacionales. Recuperado el 11 de

Diciembre de 2013, desde http://www.deloitte.com/assets/Dcom-

Mexico/Local%20Assets/Documents/mx(esmx)GG_Presentacion_Evento_Capital_Human

o_7dic_vAdlM_V2.pdf

Rigo, A. (2013). Resistencia al Cambio. [Material de clase]. Comportamiento

Organizacional, Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza.

Alles, M. A. (2013). Social medida y recursos humanos. Buenos Aires: Ediciones Granica.

Page 32: Edades generacionales

Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

32

TABULACIÓN DE DATOS

GENERACION Y

Completamente

Verdadero

Verdadero

Ni

Verdadero

Ni falso

Falso

Completamente

Falso

Apertura al Reto

Si un proceso funciona bien, prefiero

tratar de no perfeccionarlo con

mejoras que tal vez podrían traer

cambios inesperados.

1 10% 1 10% 3 30% 5 50% 0 0%

Tiendo a desarrollar nuevas

soluciones o explorar opciones de

mejora, aunque corra riesgos.

1 10% 4 40% 3 30% 2 20% 0 0%

Aunque me propongan un cargo con

una mejor remuneración, prefiero

quedarme en mi actual puesto de

trabajo, que arriesgarme a trabajar en

algo fuera del área que tengo

experiencia.

0 0% 1 10% 0 0$ 4 40% 5 50%

Aunque no posea experiencia,

prefiero cambiarme a un nuevo

puesto con una mejor remuneración,

que quedarme en mi cargo actual.

1 10% 6 60% 1 10% 2 20% 0 0%

Balance Vida/Trabajo

Sí, es necesario pongo mi trabajo por

encima de mi vida personal. 2 20% 1 10% 2 20% 4 40% 1 10%

El tiempo personal es importante

para mí y si es necesario lo pongo

por encima de las exigencias de mi

trabajo.

0 0% 3 30% 3 30% 2 20% 2 20%

Considero que es más importante

equilibrar las exigencias de mi vida

personal y laboral, que lograr una

posición de alto nivel.

2 20% 5 50% 3 30% 0 0% 0 0%

Page 33: Edades generacionales

Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

33

Me parece más importante lograr una

posición de un alto nivel, que

equilibrar mis intereses de mi vida

personal y laboral.

0 0% 1 10% 1 10% 7 70% 1 10%

Motivación

Me motivan más los objetivos a largo

plazo como el desarrollo y el plan de

mi carrera laboral, que los logros que

pueda alcanzar en mi trabajo diario

(premios, beneficios,

reconocimientos, etc.)

0 0% 5 50% 4 40% 1 10% 0 0%

Me interesa más los logros que

pueda alcanzar en mi trabajo diario

(premios, beneficios,

reconocimientos, etc.) que las metas

a largo plazo (desarrollo y plan de

carrera)

0 0% 3 30% 2 20% 5 50% 0 0%

Me motiva más un cargo compuesto

por tareas variables, que un puesto

con una función especializada.

1 10% 5 50% 2 20% 2 20% 0 0%

Me motiva más un puesto con una

función especializada, que un cargo

compuesto por tareas variables.

1 10% 3 30% 5 50% 1 10% 0 0%

Plan de Carrera

Me interesa más capacitarme en

diversas funciones, que ser experto

en una función.

2 20% 3 30% 4 40% 1 10% 0 0%

Más que capacitarme sobre diversas

funciones, prefiero especializarme

sobre mis tareas para ser experto en

mi función.

0 0% 2 20% 3 30$ 5 50% 0 0%

Convertirme en Gerente General me

resulta más atractivo, que ser

Gerente en un área específica.

0 0% 3 30% 4 40% 1 10% 2 20%

Preferiría convertirme en Gerente del

área donde poseo experiencia, que

ser Gerente General.

0 0% 3 30% 4 40% 2 20% 1 10%

Page 34: Edades generacionales

Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

34

Retribución laboral

Aunque la remuneración no sea

satisfactoria, prefiero un trabajo con

un buen clima y desarrollo personal.

2 20% 3 30% 4 40% 1 10% 0 0%

Aunque no posea oportunidades de

desarrollo y un buen clima de

trabajo, prefiero trabajar en un

puesto con una remuneración

satisfactoria.

1 10% 1 10% 2 20% 4 40% 2 20%

Si tuviera que elegir que la

institución me otorgue o amplié un

beneficio, preferiría contar con

descuentos en entretenimiento (cine,

teatro, etc.), turismo y deporte, que

gozar de descuentos en vestimenta

infantil, alimentación, útiles y libros

escolares.

1 10% 3 30% 2 20% 3 30% 1 10%

Si tuviera que elegir que la

institución me otorgue o amplié un

beneficio, preferiría contar con

descuentos en vestimenta infantil,

alimentación, útiles y libros

escolares, que gozar de beneficios

en entretenimiento (cine, teatro,

etc.), turismo y deporte.

1 10% 50% 0 0% 2 20% 2 20%

Relación con el Jefe

Prefiero tener un jefe que evalúe mi

desempeño en forma periódica y

corrija mis errores de manera

constructiva, que mi supervisor me

otorgue su confianza para realizar

mis tareas y reconocer mis errores

por cuenta propia.

3 30% 5 50% 1 10% 1 10% 0 0%

Prefiero un jefe que me otorgue su

confianza para realizar mis tareas y

reconocer mis errores por cuenta

propia, que un supervisor que me

evalúe en forma periódica y me

corrija de manera constructiva.

0 0% 5 50% 1 10% 3 30% 1 10%

A la hora de tomar una decisión

importante en mi tarea, prefiero que

mi jefe me pida supervisar mi

respuesta de manera constructiva,

que me otorgue su confianza para

correr riesgos y decidir por cuenta

propia.

1 10% 7 70% 20% 2 20% 0 0%

Page 35: Edades generacionales

Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

35

A la hora de tomar una decisión

importante en mi tarea, prefiero que

mi jefe me permita correr riesgos y

decidir por cuenta propia, antes de

que me pida supervisar mi respuesta

de manera constructiva.

0 0% 3 30% 0 0% 5 50% 2 20%

Trabajo en Equipo

Me motiva más realizar tareas que

contengan metas grupales, en

esfuerzo mancomunado, que tener

que cumplir objetivos individuales.

0 0% 5 50% 2 20% 2 20% 1 10%

Me resulta más atractivo realizar

tareas con metas individuales, que

tener objetivos grupales.

1 10% 3 30% 2 20% 4 40% 0 0%

Frente a una duda o inquietud en mi

tarea, en primera instancia prefiero

apoyarme en mi equipo de trabajo,

que consultar a mi supervisor

inmediato.

0 0% 2 20% 3 30% 3 30% 2 20%

.Ante una duda o inquietud en mi

tarea, en primera instancia prefiero

consultar con mi supervisor o jefe

inmediato, que apoyarme en mi

equipo de trabajo.

3 30% 4 40% 1 10% 2 20% 0 0%

Page 36: Edades generacionales

Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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GENERACION X

Completamente

Verdadero

Verdadero

Ni

Verdadero

Ni falso

Falso

Completamente

Falso

Apertura al Reto

Si un proceso funciona bien, prefiero

tratar de no perfeccionarlo con

mejoras que tal vez podrían traer

cambios inesperados.

0 0% 3 30% 3 30% 4 40% 0 0%

Tiendo a desarrollar nuevas

soluciones o explorar opciones de

mejora, aunque corra riesgos.

1 10% 5 50% 1 10% 3 30% 0 0%

Aunque me propongan un cargo con

una mejor remuneración, prefiero

quedarme en mi actual puesto de

trabajo, que arriesgarme a trabajar en

algo fuera del área que tengo

experiencia.

0 0% 0 0% 3 30% 5 50% 2 20%

Aunque no posea experiencia,

prefiero cambiarme a un nuevo

puesto con una mejor remuneración,

que quedarme en mi cargo actual.

1 10% 4 40% 4 40% 1 10% 0 0%

Balance Vida/Trabajo

Sí, es necesario pongo mi trabajo por

encima de mi vida personal. 1 10% 1 10% 2 20% 3 30% 3 30%

El tiempo personal es importante

para mí y si es necesario lo pongo

por encima de las exigencias de mi

trabajo.

0 0% 3 30% 3 30% 3 30% 1 10%

Considero que es más importante

equilibrar las exigencias de mi vida

personal y laboral, que lograr una

posición de alto nivel.

2 20% 6 60% 1 10% 1 10% 0 0%

Me parece más importante logra una

posición de un alto nivel, que

equilibrar mis intereses de mi vida

0 0% 1 10% 1 10% 5 50% 3 30%

Page 37: Edades generacionales

Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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personal y laboral.

Motivación

Me motivan más los objetivos a largo

plazo como el desarrollo y el plan de

mi carrera laboral, que los logros que

pueda alcanzar en mi trabajo diario

(premios, beneficios,

reconocimientos, etc.)

1 10% 1 10% 5 50% 3 30% 0 0%

Me interesa más los logros que

pueda alcanzar en mi trabajo diario

(premios, beneficios,

reconocimientos, etc.) que las metas

a largo plazo (desarrollo y plan de

carrera)

0 0% 1 10% 7 70% 2 20% 0 0%

Me motiva más un cargo compuesto

por tareas variables, que un puesto

con una función especializada.

0 0% 4 40% 5 50% 1 10% 0 0%

Me motiva más un puesto con una

función especializada, que un cargo

compuesto por tareas variables.

1 10% 2 20% 2 20% 5 50% 0 0%

Plan de Carrera

Me interesa más capacitarme en

diversas funciones, que ser experto

en una función.

1 10% 4 40% 4 40% 1 10% 0 0%

Más que capacitarme sobre diversas

funciones, prefiero especializarme

sobre mis tareas para ser experto en

mi función.

1 10% 4 40% 3 30% 2 20% 0 0%

Convertirme en Gerente General me

resulta más atractivo, que ser

Gerente en un área específica.

0 0% 1 10% 5 50% 3 30% 1 10%

Preferiría convertirme en Gerente del

área donde poseo experiencia, que

ser Gerente General.

0 0% 3 30% 5 50% 2 20% 0 0%

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Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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Retribución laboral

Aunque la remuneración no sea

satisfactoria, prefiero un trabajo con un

buen clima y desarrollo personal.

1 10% 5 50 2 20% 2 20% 0 0%

Aunque no posea oportunidades de

desarrollo y un buen clima de trabajo,

prefiero trabajar en un puesto con una

remuneración satisfactoria.

2 20% 1 10% 1 10% 5 50% 1 10%

Si tuviera que elegir que la institución

me otorgue o amplié un beneficio,

preferiría contar con descuentos en

entretenimiento (cine, teatro, etc.),

turismo y deporte, que gozar de

descuentos en vestimenta infantil,

alimentación, útiles y libros escolares.

2 20% 1 10 2 20% 2 20% 3 30%

Si tuviera que elegir que la institución

me otorgue o amplié un beneficio,

preferiría contar con descuentos en

vestimenta infantil, alimentación, útiles y

libros escolares, que gozar de

beneficios en entretenimiento (cine,

teatro, etc.), turismo y deporte.

4 40% 2 20% 2 20% 1 10% 1 10%

Relación con el Jefe

Prefiero tener un jefe que evalúe mi

desempeño en forma periódica y corrija

mis errores de manera constructiva, que

mi supervisor me otorgue su confianza

para realizar mis tareas y reconocer mis

errores por cuenta propia.

3 30% 4 40% 2 20% 0 0% 1 10%

Prefiero un jefe que me otorgue su

confianza para realizar mis tareas y

reconocer mis errores por cuenta propia,

que un supervisor que me evalúe en

forma periódica y me corrija de manera

constructiva.

1 10% 3 30% 4 40% 1 10% 1 10%

A la hora de tomar una decisión

importante en mi tarea, prefiero que mi

jefe me pida supervisar mi respuesta de

manera constructiva, que me otorgue su

confianza para correr riesgos y decidir

por cuenta propia.

4 40% 3 30% 0 0% 3 30% 0 0%

Page 39: Edades generacionales

Lic. Jorge Nicolás Martínez ¿Cómo influyen las edades generacionales 2014 en el comportamiento laboral?

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A la hora de tomar una decisión

importante en mi tarea, prefiero que mi

jefe me permita correr riesgos y decidir

por cuenta propia, antes de que me pida

supervisar mi respuesta de manera

constructiva.

2 20% 5 50% 1 10% 2 20% 0 0%

Trabajo en Equipo

Me motiva más realizar tareas que

contengan metas grupales, en esfuerzo

mancomunado, que tener que cumplir

objetivos individuales.

1 10% 1 10% 5 50% 2 20% 1 10%

Me resulta más atractivo realizar tareas

con metas individuales, que tener

objetivos grupales.

0 0% 4 40% 4 40% 2 20% 0 0%

Frente a una duda o inquietud en mi

tarea, en primera instancia prefiero

apoyarme en mi equipo de trabajo, que

consultar a mi supervisor inmediato.

0 0% 0 0% 4 40% 5 50% 1 10%

Ante una duda o inquietud en mi tarea,

en primera instancia prefiero consultar

con mi supervisor o jefe inmediato, que

apoyarme en mi equipo de trabajo.

2 20% 5 50% 3 30% 0 0% 0 0%