ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE -...

ATOL vzw Atelier 2 Recherche Action Economie Sociale et Solidaire

Avril 2009 Sénégal 1

ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

ATELIER 3

VERSION PROVISOIRE !

NOVEMBRE 2009

THIES

ATOL SENEGAL

Partenaires



TABLE DES MATIERES

1. PROGRAMME ET PARTICIPANTS ............................................................................. 3

1.1 Programme ...................................................................................................... 3 1.2. Liste de participants/tes ................................................................................... 3

2. PARCOURS DEPUIS LE DERNIER ATELIER .................................................................... 4 2.1 Présentation des sentiments par rapport à la participation a la recherche action a

partir d’une image .................................................................................................. 4 2.2 présentation des avancements dans les groupes de ra des autres pays et autres

documents intéressants a exploiter ........................................................................... 5 2.3 presentation des avancements des organisations participantes ............................. 11

5. APPROFONDISSEMENT DE L’APPROCHE FILIÈRE ET QUELQUES OUTILS (JOUR 2 et 3) .13 5.1 Présentation de l’expérience d’analyse/stratégie filière sur le sésame ................. 13 5.2 Présentation des éléments clés d’une analyse filière ........................................ 13 5.2.1 Quelques éléments pour revenir sur la composante en soi (ATOL): ............... 13 5.2.2 Présentation d’ ATOL sur les principales étapes d’une analyse filière .............. 15 5.3 Exercice d’étude de cas de filières dans lesquels sont impliqués les partenaires ... 16 5.4 Bilan des cas étudiés et discutés : principales contraintes et solutions discutées .. 25 5.5 Rôle des structures d’appui par rapport à l’approche filière, points d’attention : .. 27 5.6 Liens entre la composante d’approche filière et les autres composantes du cadre

d’analyse ............................................................................................................. 29 6. NOUVELLES CONSTRUCTIONS DU GROUPE DE RA ........................................................31

6.1 Grille des types d’appui des EESS en fonction de leur niveau de maturité ............... 31 6.2 La case de l’appui au renforcement des EESS ..................................................... 33

7. PRESENTATION DES ENGAGEMENTS DES PARTICIPANTS/TES .......................................34 8. POUR TERMINER .......................................................................................................48

8.1. Distribution de la carte mentale du benin sur les relations avec les structures

décentralisées de l’etat .......................................................................................... 48 8.2. Planification de l’atelier suivant ........................................................................ 48 8.3. Canevas de présentation d’expériences pour le prochain atelier ........................... 48 8.4 Evaluation orale .............................................................................................. 48

9. annexes...................................................................................................................49 ANNEXE 1 - SYNTHESE DU CONTENU DE L’ATELIER 3 Ŕ CARTE MINDMAP .................... 49 ANNEXE 2 Ŕ MATRICE DE DIAGNOSTIC ENTREPRENEURIAL DES OP RAPIDE ................ 50 ANNEXE 3 Ŕ RELATIONS AVEC LES STRUCTURES DECENTRALISEES DE L’ETAT Ŕ .......... 53



1. PROGRAMME ET PARTICIPANTS

1.1 PROGRAMME

Timing Thèmes

Jour 1 PRESENTATION DES SENTIMENTS PAR RAPPORT A LA PARTICIPATION A LA RA

ETAT DES LIEUX

AVANCEMENTS DANS DIFFERENTS PAYS

(Nouvelle composante, « Œuf », MICA, etc)

ELEMENTS DU MANUEL CANADIENS sur les coopératives

RETOUR SUR ATELIER PRECEDENT

PRESENTATION DES AVANCEMENTS des différentes organisations

Jour 2

DERNIERS AVANCEMENTS PLUS EN LIEN AVEC L’APPROCHE FILIERE

APPROFONDISSEMENT DE LA COMPOSANTE APPROCHE FILIERE :

PRESENTATION DE L’EXPERIENCE DE SIDY DE TERRE NOUVELLE (FILIERE

SESAME)

Jour 3

EBAUCHES DE CAS D’ANALYSE FILIERE DES PARTICIPANTS

DISCUSSION AUTOUR DES CAS

RESUME DES CAS DE BLOCAGE ET STRATEGIES POSSIBLES

DEFINITION DU ROLE DES ORGANISATION D’APPUI A UNE APPROCHE FILIERE

PRESENTATION SANDRINE DE ENDA GRAF

- SUR PEPINIERE D’ENTREPRISE

- EXPERIENCE DE GROUPE DE CONCERTATION FILIERE

JOUR 4

ETABLISSEMENT DU LIEN ENTRE LA COMPOSANTE D’APPROCHE FILIERE ET LES AUTRES COMPOSANTES DU CADRE D’ANALYSE

CREATION DE LA «CASE D’ACCOMPAGNEMENT A L’ESS » et DE LA GRILLE D’ACCOMPAGNEMENT EN FONCTION DE LA PHASE DE DEVELOPPEMENT DE L’ESS ACCOMPAGNEE

PRESENTATION DES NOUVEAUX ENGAGEMENTS

Planification du prochain atelier : lieu, date et thèmes d’approfondissement

Evaluation ORALE de l’atelier

Copie numérique des documents mis à disposition

1.2. LISTE DE PARTICIPANTS/TES

NOM PRENOM ORGANISATION Fonction

TELEPHONE E-MAIL

SY Tocoma CARITAS

KAOLACK

Chargé de

programme 77 656 25 65 [email protected]

mailto:[email protected]



SARR René CARITAS

KAOLACK

Chargé de

programme 77 721 38 77 [email protected]

TINE Victor GRAIM THIES Chargé de

recherche 77 531 26 02 [email protected]

FAYE Jean Pierre GRAIM THIES Animateur

thématique [email protected]

FAYE Benjamin ASDES KAOLACK Secrétaire

exécutif 77 558 45 23 [email protected]

NDIAYE Ousmane ASDES KAOLACK Coordinateur

[email protected]

DIAWARA Safiatou ECO/PN

Animatrice /

Chargé de la

Sécurité

Alimentaire et

EcoFemmes

77 430 45 45 [email protected]

FALL Cheikh Pathé ENDA ECOPOLE Chargé de

programmes 77 657 99 17 [email protected]

KEBE Oulimatou ENDA ECOPOLE

[email protected]

SENE Abdon FEGPAB Secrétaire

Général [email protected]

DEMBA

DIAW Papa TERRE NOUVELLE

[email protected]

ABLAYE Ndour RESOPP

[email protected]

BA Amadou Ciré RESOPP

[email protected]

Invités :

NIANG Sidy TERRE NOUVELLE

[email protected]

LEMARE Sandrine ENDA GRAF

[email protected]

2. PARCOURS DEPUIS LE DERNIER ATELIER

2.1 PRESENTATION DES SENTIMENTS PAR RAPPORT A LA PARTICIPATION A LA

RECHERCHE ACTION A PARTIR D’UNE IMAGE







2.2 PRESENTATION DES AVANCEMENTS DANS LES GROUPES DE RA DES AUTRES PAYS

ET AUTRES DOCUMENTS INTERESSANTS A EXPLOITER

Lors de l’atelier de l’ESS au Mali au mois de juillet, a été retravaillé le schéma qui avait été

élaboré par l’équipe au Niger au mois de juin de cette année. Il y eu l’ajout d’une

composante à savoir : « la gestion de l’association » en plus de la composante « la gestion

démocratique ». D’ailleurs, cette dernière a été renommée en « culture démocratique ».

Ces nouveautés nous ont amené à réfléchir sur la pertinence d’associer ou d’unir les deux

composantes : « gestion de l’association » et « culture démocratique » mais finalement, le

groupe du Niger propose de garder les deux composantes car un groupement ou une

coopérative peut être bien organisée pour ce qui est paiement des cotisations, division de

tâches, gestion financière, etc. sans pour autant fonctionner de façon démocratique. Et ce

dernier aspect est souvent un problème ou un défi à relever.

La nouveauté au niveau du cadre de référence est le fait que les deux colonnes Ŕ aspects

associatives et aspects entreprises - ont été plus intégrées pour visualiser leur

interdépendance. En plus, nous avons mis le tout dans un cercle ou plutôt une ovale ce qui

nous à amené à « l’œuf », toujours pour souligner qu’il s’agit d’une seule unité. Les

institutions importantes dans l’environnement sont également visualisées avec un accent

particulier sur le rôle des ONG et des Fédérations dans l’accompagnement des groupements

ayant des relations d’apprentissage dans les deux sens.



GROUPEMENTS ASSOCIATIFS

Gestion de l’association

Actions sociales Actions économiques

Culture démocratique

Approche Genre

Gestion Entrepreneuriale

Approche Filière

Alphabétisation économique

Relations structures d’Etat L’ETAT

Marché

STRUCTURES D’APPUI : ONG - FEDERATIONS

IMF

Média

Bailleurs

Société Civile

Ecoles

Intermédiaires



D’autre part il a été discuté la participation à la rencontre internationale du RIPESS en économie

sociale au Luxembourg en Avril 2009, à laquelle ont participé Benjamin Faye de ASDES et

Laure Jongejans de ATOL.

Un document canadien découvert lors de cette rencontre a été partagé, au sujet de l’analyse des

entreprises d’économie sociale et dont

Quelques schémas intéressants ont été partagés, à savoir par exemple :



Dans ce document figurent également diverses grilles avec indicateurs intéressants.

Il existe aussi un manuel semblable spécifiquement dédié à l’analyse financière d’entreprises

d’économie sociale.



ET VOIR AUTRES APPORTS

Rappels sur les étapes de la recherche action



2.3 PRESENTATION DES AVANCEMENTS DES ORGANISATIONS PARTICIPANTES

La présentation des expériences devait se réaliser en suivant le canevas suivant :

- Actions entreprises avec les engagements

- Résultats obtenus, problèmes rencontrés

- Facteurs qui ont influencé les résultats

- Les nouvelles idées et actions à entreprendre

Les présentations ont mené à de nombreux débats.

Les éléments des présentations et échanges ont été regroupés dans la partie 7, et liés aux prochains engagements. Les résultats obtenus et problèmes

rencontrés ont généralement guidé les prochains pas, en se voyant nourris par de nouveaux éléments discutés pendant cet atelier.

Ci-dessous des éléments de réflexion soulevés et débattus au-delà de ceux propres à chaque thème de chaque organisation.

Thèmes soumis à réflexion pendant les présentations des avancements

Gestion associative/ Approche démocratique

Choix en termes de « représentation » au sein d’une EESS : qui représente/nt l’EESS, (répartition des rôles) ; notamment pour les versements d’argent, pour la

négociation avec des fournisseurs, etc

Situation où les membres sont à la fois juges et parties dans une

organisation/coopérative

Conflits/tensions entre les techniciens salariés d’un groupement/coopérative avec

les élus

Critères d’élection des élus derrière des tensions techniciens/élus

Comment appuyer à la mise en place d’un leadership fort

Approche entrepreneuriale

Thématique de l’entrepreneuriat pris en charge par la gestion démocratique

Mode de réalisation de formations administratives et financières

Adaptation d’outils de suivi, tels que Fiches d’approvisionnement par exemple

Pb de la commercialisation : commercialiser en groupe ou individuel ?

Thématique de l’entrepreneurial pris en charge par la gestion démocratique

Problématique du choix de l’AGR qui va permettre la durabilité de l’EESS (et de ses impacts)

Limites de l’approche démocratique ?

Rôle d’accompagnement des EESS

Gestion de conflits entre accompagnateur / structure d’appui et groupement

accompagné

Institutionnaliser des espaces d’expression libre avec les organisations



accompagnées (pour prévenir/régler des conflits)

Accompagner jusqu’à où (limites)? et dans quoi ?

Jusqu’où se permettre de donner un avis/imposer en tant qu’accompagnateur sur ce que fait l’EESS accompagnées ?

Considérer la légitimité de la personne accompagnatrice face aux personnes accompagnées

Conflits/tensions entre les techniciens de la structure d’accompagnement avec les élus d’associations accompagnés

Mode d’accompagnement différents si accompagnateur =ONG ou si = Fédération de producteurs ; atouts/difficultés

A quel moment arrêter l’accompagnement ? à quel moment se retirer ?

Problématique de l’identification des besoins : quel est le vrai besoin pour

encourager la structuration d’une EESS ou d’une activité de viabilisation d’une EESS (et animateurs assez formés pour le faire ?)

Risques de dépendance liés à un accompagnement, générant des difficultés pour une autonomisation de l’EESS

Comment faire pour faire surgir les vrais problèmes en tant que structure d’appui, notamment au cours d’un diagnostic ??

Outil de mesure du degré de maturité

Pistes de réponses

Gestion associative/ Approche démocratique

Etablir un bon organigramme avec tâches/rôles clairs et bien répartis, idéalement de façon participative

Au préalable de la structuration d’une EESS, organiser formation dynamiques communautaires

Manuel de procédures, élaboré de façon participative et donc négocié pour une réelle appropriation ; en langue locale ; qlqs pages ; simplifié

Approche entrepreneuriale

Veiller à ne pas se détourner de l’objectif social de toucher les plus pauvres à

travers une AGR de viabilisation

Rôle d’accompagnement des EESS

Avoir l’oeil et l’expérience pour repérer des signes de pérennisation dès le départ

Gestion de conflits : s’asseoir autour d’une table au lieu d’un rapport de force

Si acteurs accompagnés sont impliqués, convaincus et responsabilisés, moins de

conflits en prévision

Adapter les formations : niveau, langue, polycop, etc.

Accompagnateur n’est pas là pour faire la loi : partir du groupe ; le groupe est une ressource, l’accompagnateur facilite. Mettre les choses sur la table en cas de difficultés ; créer la démocratie collective

Insister sur la formation des élus

Types d’accompagnement dépend du type de structure organisée accompagnée (adapter, nuancer), par exple en fonction de certains jeux de pouvoir, de la relation technicien/élus, du degré de maturité. S’entendre et établir un contrat avec une

clarification des rôles. Prévoir la possibilité de décisions concertées ; que l’accompagnateur soit associé à certaines réflexions

Au départ de l’accompagnement : veiller à la bonne structuration des organes

Accompagnateur doit analyser les risques avant de se lancer dans

l’accompagnement d’activités qui ne sont pas son métier (ou trouver des alternatives, établir des partenariats, etc) ; ex. microcrédit

Existent des APPROCHES DE NEGOCIATION SOCIALE (cf. Enda Ecopole)



Schéma de l’accompagnement en fonction des degrés de maturité : bien nuancer les rôles de l’accompagnateur en fonction de la phase de développement de l’EESS accompagnée

Critères, point d’attention : Exple- Cadre de prise de décision

Niveau de maturité (inclus leadership, légitimité, etc), Etc

5. APPROFONDISSEMENT DE L’APPROCHE FILIERE ET QUELQUES

OUTILS (JOUR 2 ET 3)

5.1 PRESENTATION DE L’EXPERIENCE D’ANALYSE/STRATEGIE FILIERE SUR LE

SESAME

Voir présentation PowerPoint, Sidy Guèye Niang

Plan de la présentation :

1. APPROCHE D’INTERVENTION GLOBALE

2. METHODE D’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR

3. APERCU DE LA FILIERE SESAME

4. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEURS DE LA FILIERE SESAME

5. POINTS CRITIQUES DE LA CROISSANCE DE LA CHAINE DE VALEURS

6. INITIATIVES STRATEGIQUES POUR LA CROISSANCE DE LA FILIERE

7. IMPACT DES INITIATIVES STRATEGIQUES PROPOSEES

5.2 PRESENTATION DES ELEMENTS CLES D’UNE ANALYSE FILIERE

5.2.1 QUELQUES ELEMENTS POUR REVENIR SUR LA COMPOSANTE EN SOI (ATOL):

Dans cette approche il s’agit de considérer les unités de production dans un

cadre global de tous les acteurs concernés par le produit : à partir de la fourniture des intrants aux producteurs des matières premières jusqu’aux

consommateurs finaux - pouvant même inclure des acteurs investis dans le recyclage des déchets de ce produit - en passant par les producteurs de

matières premières et les intermédiaires.



A chaque étape une valeur s’ajoute en terme de traitement, de

transformation et de commercialisation ; l’approche filière s’appelle aussi l’approche de « la chaîne de valeurs ».

Une analyse des filières suppose une analyse de chaque activité dans la « chaîne de valeurs », du rôle et des intérêts des hommes et des femmes

dans la filière ; des relations de pouvoir, de collaboration et de concurrence entre les différents acteurs et actrices.

L’analyse de sous-secteurs permet de déterminer les chaînes de valeurs intéressantes, de faire des choix réfléchis sur les maillons qui justifient des

stratégies de renforcement et des appuis-conseils. L’approche filière nous permet de trouver et de travailler sur les goulots

d’étranglement afin d’avoir des entreprises rentables et de créer des emplois

en amont et en aval. Parfois il est nécessaire de favoriser « l’intégration verticale », c'est-à-dire,

de combiner plusieurs activités dans une entreprise ou dans une personne ; parfois il est plus indiqué d’aller vers une spécialisation. La mise en place de

synergies et de certains modes de collaboration (par exemple avec le secteur privé, l’Etat, etc.) peuvent permettre une meilleure équité au sein de

la filière.

Le rôle des intermédiaires et des distributeurs est souvent questionné. Dans

nombre de cas, ils s’accaparent d’une partie considérable de la valeur ajoutée alors qu’ils prennent peu de risques. D’autre part, nous ne pouvons

pas nier qu’ils ont parfois une place indispensable dans la filière.

Dans l’approche filière, l’idée est de favoriser la collaboration entre les

différentes fonctions (producteurs, intermédiaires, acheteurs) ; ceci pour

IMF

ONG

FEDER

°

ETA

T

Structures d’appui

Acteurs /

Fonctions

ATOL

Filière

Infrastructures, Electricité, Eau, Education, Expertise, etc.

Consommation

Vente en détail

Vente en gros

Transformation

Production

Intrants /Approvisionnement

Renforcement d’un

acteur (financier /

capacités)

Graissage de la

filière

(articulation,

info,… )

Gouvernance de la

filière

Jouer un rôle en

tant qu’acteur

(momentané ?)

Fonction

s



éviter que l’un exploite l’autre et pour faire en sorte que toutes les fonctions

aient une marge bénéficière correcte. Une maîtrise de filière suppose des

informations actualisées sur les prix aux différents niveaux.

Une des stratégies du commerce équitable correspond justement à éliminer les intermédiaires non indispensables pour permettre une meilleure

redistribution de la valeur au sein de la filière et une reconnaissance des producteurs/trices en début de chaîne en leur accordant une rétribution

digne.

Chaque niveau de la chaîne suppose des compétences pour un meilleur

positionnement et une meilleure équité. Ainsi par exemple des compétences de négociation, de contractualisation, de concertation ; des compétences

techniques, etc.

5.2.2 PRESENTATION D’ ATOL SUR LES PRINCIPALES ETAPES D’UNE

ANALYSE FILIERE

Réalisé à partir d’une formation suivie aux Pays Bas, donnée par MDF

Voir présentation Powerpoint

Plan de la présentation:

1. Sélection des sous secteurs

2. Analyse du Sous Secteurs (ASS):

3. Facteurs Clés de Succès

4. Choisir une stratégie de perfectionnement

5. Acteurs, structures d’appui et influençeurs

6. Déterminer les options de DCV en utilisant l’instrument d’analyse



5.3 EXERCICE D’ETUDE DE CAS DE FILIERES DANS LESQUELS SONT IMPLIQUES

LES PARTENAIRES

Réflexion à partir des cas concernant les structures d’appui participantes à l’atelier, en

présence de Sidy Guèye Niang de Terre Nouvelle.

Cas proposés par les structures et trois cas choisis pour approfondissement

Segment de filière Filière Organisation d’appui

Commercialisation Riz RESOPP

aussi production et

approvisionnement

1.Arachide FEGPAB

Transformation 2. Poisson ENDA ECOPOLE

Poisson CARITAS

3. Céréales ECO/PN

Collecte Déchets ASDES

Approvisionnement 4. Intrants (semences

oignons et chous)

GRAIM

Il a été choisi d’approfondir certaines filières, leur analyse et discussion autour des solutions

pour les cas de commercialisation et transformation (majorité des partenaires). Suite à cela

chaque organisation pouvait compléter en mentionnant les problématiques rencontrées dans

leurs cas pour que l’ensemble puisse être discuté. Cependant, notons bien que les

cartographies ne sont pas finalisées, et qu’elles peuvent être reprises suite à l’atelier par les

organisations d’appui intéressées, et soumises aux autres.

1. Cas de commercialisation : FEGPAB, Filière arachide

Acteurs: fournisseurs d'intrants, producteurs (OP), CNIA (Comité National

Interprofessionnel de l'Arachide), collecteurs (Bana-bana, opérateurs), transformateurs,

industriels (huiliers), Marché mondial

Problèmes rencontrés selon FEGPAB : insuffisance intrants et souvent chers , retards dans

la distribution des intrants (Etat), manque de semences en quantité et qualité, toute la

production est difficilement vendable, bons impayés, retard de paiement, prix bas des bana



bana, faiblesse de la concertation entre les producteurs et différents acteurs de la filière,

système carreaux usines

Stratégies selon FEGPAB: les producteurs constituent des banques de semences, bien

réorganiser la production et la commercialisation pour contourner les bana-banas, organiser

un plaidoyer au niveau de l’ensemble de la filière.

Discussion :

Quelques remarques sur la cartographie:

Rappel de Sidy sur les différents segments :

Ne pas faire apparaître les transporteurs parce qu'ils proposent des services transversaux

Etat, services de recherche, structures financières sont des BDS (Business Developpement

Service) « disponibles » et/ou des BDS « non disponibles »

Quelques remarques sur l’analyse :

Il est important de mettre en exergue les problèmes liés à l'organisation (exemple: le

FEGPAB) pour mettre à l'organisation d'appui de bien cibler son appui

Bien identifier le problème pour pouvoir le régler . Ainsi par exemple, en ce qui concerne la

fixation du prix de l'arachide : est-ce que les paysans ne maîtrisent pas les critères pour

fixer les prix ?, et/ou est ce un problème de représentativité des paysans dans la fixation du

prix ?

La façon de poser le problème est très importante parce qu'en tant qu'acteurs où est-ce

qu'on peut intervenir (par exemple problème de commercialisation : mise en place par la

FEGPAB d’un système warrantage)

Cas de l'arachide: problème de marché au niveau international, l'arachide était utilisée pour

trouver des devises. L’arachide a un statut social au Sénégal (plats, fanes d'arachide, etc).

Suggestion d’attaquer frontalement le problème de la filière arachide : voir les grands

commerçants et grands collecteurs pour connaître leurs prévisions d'achats et produire en

fonction de cela.

Penser aux interrelations entre différentes filières (exemple filière arachide et filière mil,

filière riz et filière maraîchère dans la vallée).

Voir comment la réorganisation de la production peut améliorer la commercialisation.

Doutes sur la place des bana bana. Les court circuiter ? voir exemple donné par Sandrine

(Enda Graf) des femmes qui contournent les bana-banas qui rachètent les poulets à leur



niveau ; mais n'ont-ils pas un rôle à jouer ? (s'ils sont là, cela veut dire qu'ils répondent à

un besoin (exemple des marchands ambulants).

Cela n’est certainement pas souhaitable, ni même possible : ils sont des acteurs en soi de la

filière. Ils jouent par exemple un rôle dans la sélection des produits et le contrôle de qualité

(exemple des noix d'acajou à Fatick: lorsqu'ils ont éliminé les bana-banas, ils ont eu des

difficultés pour la vente car ne se faisait aucun contrôle de qualité, les producteurs donnant

des produits de mauvaise qualité).

Exemple d’intermédiaires. Référence à l’histoire des pièces détachées à Touba, arrivant au

port de Dakar: à l’arrivée d’un conteneur, des intermédiaires présents appellent des

intéressés qui viennent alors pour racheter les pièces: dans ce cas-là l'information est

capitale sur le marché, cela correspond à un service intermédiaire qui est vendu et qu'il faut

rémunérer.

De façon générale, il s’agit d’envisager comment rééquilibrer le partage entre les acteurs.

Cela peut être vu comme un jeu, un rapport de force, les producteurs devant se liguer pour

défendre leurs intérêts.

2. Cas de transformation : ENDA ECOPOLE, filière transformation produits

halieutiques des femmes de Diamaguene Bata

ENDA ECOPOLE

Acteurs: fournisseurs, pêcheurs, GIE Mareyeurs, Détaillants, grossistes du site, GIE

transformatrices, marché national et aussi GIE transformatrices, Guinéens collecteurs et

exportateurs, marché sous-régional

Points de blocage selon ENDA ECOPOLE : difficulté de maîtrise de la filière à cause de la

pluralité des acteurs qui interviennent en amont et en aval de la production et de la

commercialisation (notamment les intermédiaires burkinabais et guinéens, avec chacun

leurs rôles respectifs)

Stratégies selon ENDA ECOPOLE: réflexions sur un forum où tous les acteurs seront conviés

en rapport avec la collectivité locale pour diagnostiquer les problèmes et dégager les voies

et moyens de solutions

Discussions :

Quelques remarques sur la cartographie :

Mettre une colonne pour services et fournisseurs de services à côté de la chaîne.

Quelques remarques sur l’analyse :



.CARITAS (voir filière ci-dessous) se demande si les guinéens sont nécessaires ou pas. Le

cas des femmes avec lesquelles CARITAS travaille est cité : dans ce cas les différents

villages ont été sensibilisés pour que soient harmonisés les prix de vente. De plus, les

femmes s'organisent pour ne pas accepter des préfinancements dans le but de pouvoir

mieux négocier le prix avec les intermédiaires (alors que si ceux-ci préfinancenent, ils ont

tout le pouvoir de négocier le prix).

Cependant la marge que prennent les guinéens gagne à être mieux comprise : ceux-ci

prennent énormément de risques pour aller au Burkina, ils achètent de grosses quantités,

achètent du sel pour conserver les produits, prennent des risques dans le transport même.

Il s’agit alors de se demander si les femmes peuvent prendre ces risques ?

. ENDA confirme l’existence de barrières à l'entrée du marché burkinabé pour un sénégalais

qui vient avec ses produits sur leur marché: ainsi en effet les intermédiaires jouent un

grand rôle sur la commercialisation. Il s’agit alors peut-être plutôt d’organiser les femmes

pour constituer une force de négociation au Sénégal pour vendre aux guinéens ?

Intéressant d’autre part de réaliser un « Financial mapping » pour identifier les besoins en

financement à chaque niveau de la chaine et de bien s’organiser en fonction.

D’autres mentionnent que dans l’analyse il est intéressant de réaliser une étude sérieuse sur

les marges de chaque acteur.



En complément, cas de transformation : filière cartographiée par Caritas :

FILIERE DE TRANSFORMATION DE POISSON - CARITAS

Consommateurs

étrangers

(Burkina Ŕ Guinée…)

Grossistes Consommateurs

locaux

Collecteurs

Burkinabés

et Soussous

guinéens

Marché Joal et Autres «Loumas»

TRANSFORMATIO

N

(plusieurs

acteurs)

Femmes

transformatrices

Jeunes hommes

transformateurs

Approvisionnemen

t Bois de

chauffe : 14,6%

des coûts

Approvisionnement en

poissons Pêcheurs du

village : 71% des coûts de

production

CARITA

S



3. Cas de transformation : ECO-PN de transformation de céréales locales

Acteurs de la filière selon ECO/ON: Producteurs de céréales, fournisseurs, transformatrices,

détaillants, consommateurs,

Présentation des difficultés selon ECO/PN: pour ce qui est des transformatrices : problèmes

d'approvisionnement en matières, difficulté de fidélisation de clients, problème de local et

d'équipements, coût élevé des transports; pour ce qui est des détaillants: manque de label

et emballage de qualité, difficile écoulement des produits ; au niveau des consommateurs :

prix trop élevés notamment pendant les fêtes, manque d’accessibilité,

insuffisances/ruptures.

Stratégies selon ECO/PN: aller dans les loumas (marchés hebdomadaires) pour

s'approvisionner en matières premières, formation en marketing des femmes pour avoir de

meilleures relations avec les clients, stocker la matière première, avoir des cantines pour

exposer et vendre les produits, renforcer capacités des GPF, notamment en Marketing

Discussions :

Quelques remarques sur l’analyse:

ENDA souligne les problèmes de conditionnement, et d’obtention d’une autorisation FRA, le

fait que trop de personnes se mettent dans la transformation de céréales

Suggestion de mise en place de commissions de vente/marketing avec des personnes

rémunérées par le groupement même (par exemple dès qu’un marché est obtenu, les

rémunérer à hauteur de 3-5%)

S’il est investi dans des équipements, il est important d’analyser le niveau d'activités, les

seuils de rentabilité, etc. Rien ne sert d’avoir un équipement sous-utilisé. Cependant, en ce

qui concerne la possibilité de dons d’équipements par des structures d’appui, beaucoup

considèrent qu’il faut rompre avec des logiques d'assistanat et fonctionner avec une

approche entrepreneuriale qui ferait par exemple que la structure elle-même investisse/loue

l’équipement et le rentabilise.

4. Approvisionnement : présentation de GRAIM, production de semences

(discutée sans approfondir)



Eléments de blocages et de solution mentionnés par GRAIM :

-Blocages au niveau des producteurs : leadership, gestion/fiches de suivi et évaluation, plan

d’affaire

Solution envisagées : mise en place d’outils de gestion / manuels de procédures ;

Clarification des rôles de chacun ; Elaboration participative d’un plan d’affaire.

-Blocages au niveau de la relation producteurs- fournisseurs : choix des fournisseurs et

négociation

Solutions envisagées : renforcement des capacités de négociation

-Blocages au niveau de la relation producteurs Ŕ acheteurs : organisation de la

commercialisation ; Détection de bons marchés (marketing)

Solutions envisagées : guide de commercialisation ; Elaboration participative d’outils de

commercialisation (gestion des stocks)

Discussions :

Quelques remarques sur la cartographie:

Il manque la suite de la cartographie (s’est concentrés sur les acteurs directement en lien

avec les partenaires appuyés ar GRAIM)

Quelques remarques sur l’analyse:

Avant de produire, il est important de considérer les contraintes, exigences et volumes de

marché avant de produire ; ceci, même si la structure d’appui a un mandat social dans

l’approche filière (sécurité alimentaire par exemple). Ce n’est pas une approche

entrepreneuriale (et donc pas rentable ni durable)que d’acheter toute la production

d’excédents par exemple le marché n’est pas assuré avant.

5. Autres cartographies, non approfondies en groupe :

RESOPP, filière du riz, commercialisation



ASDES, Collecte de déchets



5.4 BILAN DES CAS ETUDIES ET DISCUTES : PRINCIPALES CONTRAINTES ET

SOLUTIONS DISCUTEES

Principales contraintes mentionnées par le groupe à partir d’une analyse

filière :

- Retard de livraisons et retards de paiement de la part des marchés

institutionnels

- Satisfaction des exigences segmentées des marchés

- Rapport qualité/prix et marché associé

- Faiblesse de la concertation entre les producteurs et différents acteurs de la filière

- Non suffisante contractualisation pour des relations durables (fournisseur-client)

- Non diversification des types de clients / types de contrats

- Quantité et qualité des produits

- Retards de paiement ; bons impayés

- Commercialisation partielle

- Mode de fixation prix

- Libéralisation d’une filière

- Mode de représentation SENIA

- Transparence

- Faiblesse de concertation entre producteurs et différents acteurs de la filière ;

Difficulté de réunir les acteurs

- Relation producteurs-banabanas / intermédiaires

- Conditionnement et labellisation

- Infrastructures

- Stockage

- Beaucoup de dispersion

- Production sans marché/sans connaissance des marchés potentiels



Quelques stratégies d’approche filière discutées par rapport aux blocages

identifiés suite à une analyse filière :

- Connaître volumes et exigences du marché avant de produire

- Améliorer l’accès à l’information ; Système d’information des marchés

- Se regrouper pour négocier (avec intermédiaires aussi) et plaidoyer

- Renforcer les capacités des partenaires, au niveau entrepreneurial (calcul de prix,

plans d’affaire, marketing, commercialisation, outils de gestion, etc) et associatif

(manuels de procédures, représentativité, etc)

- Contractualiser avec les acheteurs (ex. arachide)

- Mettre en place de « commissions marketing »/commercialisation, motivées par

des rémunérations variables en fonction des ventes/prix réalisés

- Mieux comprendre les intérêts et modes de fonctionnement de chaque acteur

- Envisager la transformation à condition de pouvoir avoir les volumes suffisants

(faire une étude de rentabilisation de l’équipement)

- Diversifier les clients pour avoir notamment à la fois l’option de durabilité de

contrats (à prix plus bas) et à la fois la possibilité d’obtenir les liquidités

ponctuelles auprès d’autres types de clients

- « Financial mapping » (considérer les possibilités d’accès à des financements)

- Mise en place de centrales de commercialisation

- Faire des volumes pour faire contrepoids, ceci en se regroupant

- Voir les grands commerçants et grands collecteurs pour connaître leurs prévisions

d'achats et produire en fonction de cela (arachide par ex)



5.5 Rôle des structures d’appui par rapport à l’approche filière, points d’attention :

ROLE DES STRUCTURES D’APPUI DANS LE CADRE D’UNE ANALYSE/STRATEGIE

FILIERE EN APPUI AUX EESS :

De façon générale, appuyer dans la gouvernance de la filière:

- Comprendre l’environnement économique (fonctionnement, perspectives, etc)

- Identifier les rapports de pouvoir ou contraintes (même au sein d’un même

maillon)

- Faire en sorte que les partenaires aient une vision des marchés (ceux accessibles

et non et comment faire, plaidoyer, contractualisation, besoins d’argents pour

financer, etc)

- Participation active dans les instances de décision, représentation, concertation

entre acteurs

- Appuyer dans la gouvernance en interne des EESS

- Suivi des aspects de gestion avec un tableau de bord (le faire pour eux)

- Envisager la mise en place d’un observatoire des EESS (accès aux marchés, CA,

etc.)

Faciliter la concertation entre acteurs de la chaîne de valeur (graissage) avec

certains buts précis (exple : harmoniser les prix)

- Appuyer dans la mise en relation, mais laisser les acteurs négocier

- Eviter l’exclusion d’acteurs, valoriser la concertation

- Appui conseil pour la négociation

- Appui conseil aux prises de décision

- Accompagnement et suivi des mises en relation et négociations avec les autres

acteurs

Faciliter le renforcement des capacités des acteurs appuyés, condition pour un

meilleur positionnement dans le segment et la filière

- Faire que l’EESS prenne conscience de sa place dans la filière

- Faciliter l’appropriation par les EESS partenaires des indicateurs clés de la filière

(ex. prix, etc)

- Que les EESS maîtrisent au moins les acteurs en amont et en aval de leur

position (et donc pas forcément toute la filière)

- Veiller à ce que l’organisation partenaire aie bien analysé ses forces et faiblesses

avant de se positionner sur un ou plusieurs maillons de la filière



- Evaluation et planification participative des objectifs et des résultats

Certaines compétences des structures d’appui nécessaires:

- Avoir une vue globale sur l’ensemble des acteurs de la filière (et non plus

seulement sur l’organisation partenaire, afin d’identifier le/les goulots

d’étranglement et agir au bon endroit de la chaîne).

- Elaboration de plans d’affaire et d’études de rentabilité financière, en tant

qu’instruments pour un renforcement de l’EESS et de son positionnement

- Techniques de négociation sociale

- Capacités en animation et gestion organisationnelle

- Suivi et supervision des activités :

- Formation continue

- Suivi des performances

- Dans l’appui conseil, partir de ce que les bénéficiaires sont, de ce qu’ils veulent,

de ce qu’ils savent faire et de ce qu’ils veulent devenir

- Prise en compte des spécificités de chaque zone

Suggestions d’étapes d’accompagnement :

- Réunir les acteurs et dessiner la filière ensemble. Puis discuter sur les points de

blocage, solutions, partage d’expériences, obtenir les informations clé

- Rechercher des solutions ensemble en considérant l’expérience de certains

acteurs et en suggérant certaines idées

- Puis convoquer pour faire une restitution de l’étude filière proprement dite

(producteurs ne vont pas faire l’étude)

Eléments de discussion autour du rôle des organisations d’appui par rapport à

l’approche filière :

- Sidy précise que l’analyse filière est globale ; ce qui est particulièrement important,

c'est de bien comprendre le fonctionnement et positionnement des acteurs

accompagnés, ainsi que les segments juste en amont et en aval

Le rôle de chaque acteur est important. Un acteur peut avoir un aperçu sur le global, mais

l'essentiel c'est son rôle et son poids, ses interactions directes avec d'autres segments et

acteurs

Sandrine donne un exemple : un industriel n'a pas les mêmes intérêts que le bana-banas

par exemple dans une filière

-En tant que structure d’appui on n’a pas toujours les compétences pour faire une

analyse filière. Mais l’on peut favoriser la concertation, des plateformes.

L’ on ne peut pas faire une analyse filière sans faire participer les différents acteurs. Ce sont

les acteurs qui valident le schéma de filière, qui donnent les informations clés; et même les

recommandations doivent provenir essentiellement d'eux. Maintenant l'analyste filière peut



faire des suggestions. Il est important d’organiser une restitution pour valider les

recommandations. On ne peut s'enfermer dans un bureau et faire une analyse chaîne de

valeur de son côté sans impliquer les acteurs.

Il ya donc un niveau technique, qui ne doit pas empêcher un certain niveau d'appropriation,

sociale

-Présentation du forum Kurukan Fugan par Sandrine Lemare-Boly de Enda Graf

Voir site internet : http://www.forumkf.net/

Mis en place dans le cadre d’un programme Enda Graf.

Le forum Kurukan Fugan est un espace de dialogue entre acteurs non étatiques, partenaires

au développement et autorités publiques sur les politiques publiques mises en œuvre. Créée

en 2005, sur base d’une adhésion aux principes et à la charte du Forum Kurukan Fugan, sa

base sociale s’élargit progressivement pour prendre en compte toutes les préoccupations

des organisations de la société civile à la base.

Il concerne 7 plateformes sectorielles : l’agroalimentaire, la communication, la pêche, la

santé, le transport, l’artisanat et l’éducation

Des études ont été réalisées pour chaque secteur (présence de consultants)

5.6 Liens entre la composante d’approche filière et les autres composantes du cadre d’analyse

Autrement dit : en quoi travailler sur les autres composantes du cadre d’analyse est

indispensable pour que l’approche filière ait un impact optimal sur les EESS

accompagnées (prioriser les points critiques):

VI-1- Suite à un travail individuel :

Une carte de couleur différente par composante

- Lien entre approche filière et approche entrepreneuriale

Renforcement des capacités en Gestion et Analyse Financière, et en techniques de

marketing, et tout particulièrement en calculs de rentabilité et élaboration de bilans

Bon choix du produit (V.A.)

Etude de faisabilité et de la rentabilité des activités, analyse des coûts

Bon plan d’affaire(incluant des éléments sur la rentabilité du secteur) à partir d’une bonne

étude de marché

Faire une étude approfondie sur l’activité ou les activités de la structure appuyée sur leur

viabilité et leur impact

Choix du positionnement de l’EESS dans la filière

- Lien entre approche filière et approche genre

Prise en compte des femmes comme entrepreneuses avec leurs spécificités (physiologiques,

culturelles, sociales, etc)

La place des femmes dans la prise de décision par rapport aux choix d’intégration filière

Voir la part de la dimension genre sur le développement des activités et sur l’amélioration

des conditions de vie des partenaires

Identification les activités dans lesquelles s’investissent les femmes ; ainsi par exemples

dans certaines activités de transformation artisanale et semi industriel du produit, marché

de détail, etc

Comprendre les rapports équité/capacités/concurrences

- Lien entre approche filière et alphabétisation économique

http://www.forumkf.net/



Comprendre des notions de base d’une EESS et sa position par rapport à d’autres acteurs

économiques

Connaître la chaîne des intérêts des acteurs

Prise en compte de l’impact de l’environnement macro et micro dans l’analyse filière

Permettre aux acteurs de bien maîtriser l’environnement économique pour mieux faire face

aux situations (à la vulnérabilité)

Connaître les perspectives nationales et internationales de la filière

Prise en compte de l’impact et des interactions d’autres secteurs et d’autres agents

économiques sur notre filière

Mettre en place un plan d’éducation au développement pour les apprenants

- Lien entre approche filière et gestion associative et culture démocratique

Bonne organisation des structures et bonne gouvernance au sein des structures

Participation des membres dans le processus de décision sur l’analyse et le positionnement

filière (pour une meilleure adhésion/appropriation et donc mise en oeuvre)

Elaboration participative de la cartographie de la filière

Choix (participatif) du produit

Prise en compte des différentes couches sociales, les impliquer à tous les niveaux

(handicapés, riches, femmes)

- Lien entre approche filière et relations avec les structures de l’Etat

Plaidoyer

S’investir pour favoriser la mise en place d’un cadre juridique et conventionnel favorable à

certaines filières favorisant l’ESS

Appuyer dans le renforcement des capacités des services de l’Etat en termes des

caractéristiques et du poids des EESS

Connaissance des politiques de l’Etat en lien avec des filières, et l’appui à l’économie sociale

Soutenir les actions de négociation dans la transparence

Que l’Etat définisse sa position et son niveau d’intervention dans la filière

Négociation entre les partenaires et l’Etat

Veiller à signer des protocoles dans le cas d’engagement de l’Etat

Impliquer les structures étatiques locales dans la mise en œuvre des programmes en les

invitant dans les réunions de restitution dans le travail sur la filière

Influencer pour que l’Etat facilite la collaboration/partenariat entre les investisseurs et les

acteurs locaux

RAPPEL : LES ELEMENTS CI-DESSUS N’ONT PAS ÉTÉ CONFRONTÉS PENDANT L’ATELIER

(travail individuel), aussi nous vous soumettons ci-dessous les liens identifiés lors d’une

réunion de travail au niveau d’ATOL , ce qui permet de compléter les éléments listés :

VI-1- Apport d’ATOL, lien entre approche filière et :

- GESTION ENTREPRENEURIALE

Choix de niches (rentable) à partir d’une Etude filière

Diversification ; connaître les alternatives

Lien avec l’extérieur : vision plus large : approvisionnement, production, marchés, alliances,

réseautage, relations avec autres acteurs

(NB penser à regarder l’intérêt des autres maillons)

Stratégie marketing

Stratégie d’intégration

Analyse de risques/durabilité

- GESTION ASSOCIATIVE



S’organiser / se formaliser (pour pouvoir jouer un rôle dans la filière)

Capacité d’influencer, de négocier (afin de jouer un rôle dans la filière)

Capacité de mobilisation (plus de membres), et donc plus d’impact socio économique

Motivation (position plus avantageuse et plus large dans la filière)

- CULTURE DEMOCRATIQUE

Importance de la transparence / information sur ce qui se passe (réunions de concertation,

info sur la filière, etc)

Prises de décisions participatives sur de nouveaux choix suite à l’approche filière

- APPROCHE GENRE

Où se trouve les hommes et les femmes dans la filière

Qui a quelle marge bénéficiaire

Besoins / intérêts pratique ou stratégique pour améliorer la position des hommes et des

femmes

Intérêt / information, temps, technique, formation

- ALPHABETISATION ECONOMIQUE (compréhension de l’environnement

économique)

Qui se situe où dans la filière

Qui gagner quoi dans la filière

Qui a le pouvoir dans la filière

Quels sont les intérêts des différents acteurs de la filière

Compréhension de l’environnement local, national, international

Comprendre le rôle des acteurs, les facilitateurs, ceux qui influencent, etc.

- RELATIONS AVEC STRUCTURES DE L’ETAT

Politiques (Subventions, Financements, protectionnisme, etc.)

Développement économique locale

Services de base

Taxes

Gouvernance locale de la filière

Réglementations au sein de la filière, pour les acteurs externes de la filière

6. NOUVELLES CONSTRUCTIONS DU GROUPE DE RA

La présentation des évolutions du cadre d’analyse de la part des groupes de Recherche Action du

Niger et du Mali, et les trois jours d’ateliers ont inspiré le groupe du Sénégal dans la création de

nouveaux cadres d’analyses (incluant une nouvelle composante), à savoir une grille permettant

de déterminer les types d’appuis des EESS en fonction de leur niveau de maturité, et une case de

l’appui à l’économie sociale plaçant toutes les composantes sous la forme d’une case en fonction

du rôle que joue chacun d’entre elle.

6.1 GRILLE DES TYPES D’APPUI DES EESS EN FONCTION DE LEUR NIVEAU DE

MATURITE

Caractéristiques Difficultés Stratégies d’accompagnement

f(composantes) et outils



1- EESS en naissance

Exple : en formation,

au tout départ, groupe

en train de se

structurer

Risques

Exple :

2- EESS en

développement

Exple : EESS

commence ses activités

économiques

Risques

3- EESS en croissance

Exple : EESS déjà

fonctionnelle mais qui

veut accroître par

exemple son nombre

de membres, qui veut

développer une

nouvelle activité

économique, etc

Risques

Exple : Risques de

perdre sa culture

démocratique, de

s’éloigner de sa mission

sociale

4- EESS en maturité

dans un contexte

changeant

Risques

Le type d’appui d’après le groupe n’est pas le même en fonction du degré de maturité de

l’EESS accompagnée. Le groupe a défini 4 niveaux de maturité ; chaque étape devrait

encore ^^etre décrite avec précision (« Caractéristiques »). A chaque niveau correspond

certains risques qui font ressortir les points d’attention pour l’accompagnement de la

structure d’appui (colonne 1). Dans la colonne 2 il est intéressant de faire figurer les

difficultés que peuvent rencontrer les EESS à chaque stade pour prioriser les domaines

d’accompagnement de la part des structures d’appui. Enfin la colonne 3 devrait décrire les

grandes lignes des appuis (en lien avec les composantes du cadre d’analyse) et les outils

utilisés.

En complément à cette grille vient la case de l’EESS, qui permet d’avoir une idée, d’après le

groupe du Sénégal, de comment s’articulent les composantes et quelles en sont les

fondations, les soutiens (murs) et le toit (protection).



Précisons que la grille est bien entendu à remplir au fil de la recherche action, que ce soient

les caractéristiques des étapes, les difficultés rencontrées et les stratégies

d’accompagnement et outils associés.

Ce schéma a notamment servi de canevas pour situer les engagement de chaque

organisation à la fin de l’atelier, sachant que chaque organisation accompagne des EESS qui

en sont à des stades différents. Chaque organisation précisera donc les colonnes au fil du

déroulement de leur accompagnement d’ici au prochain atelier.

6.2 LA CASE DE L’APPUI AU RENFORCEMENT DES EESS

La case de l’EESS (dont le nom pourra évoluer), résume la vision qu’a le groupe du rôle que

chaque composante joue dans le renforcement d’une EESS. Elle doit également être vue

comme « évolutive » : on commence notamment par les fondations (gestion associative

dans ce cas).

Le groupe considère ainsi que la gestion associative est la fondation d’une EESS (et par quoi

l’on devrait commencer dans l’appui), sans laquelle il sera difficile de se lancer dans une

activité économique. Chacun doit par exemple connaître ses responsabilités pour qu’ensuite

le développement de l’activité entrepreneuriale se passe sans heurts (exemple : qui

représente le groupe pour aller négocier avec des clients / fournisseurs, etc).

L’alphabétisation économique commence une fois le groupement déjà en constitution

avancée et se poursuit jusqu’à l’approche filière.



La gestion entrepreneuriale serait l’étape suivante de développement, puis l’approche filière

qui permettrait d’approfondir la stratégie de l’entreprise et participer à des groupes de

concertation et/ou s’organiser en réseau.

L’accompagnement ne doit pas perdre de vue la perspective genre pendant tout le

processus d’accompagnement.

Quant au travail de relations avec les structures décentralisées de l’Etat, elle doit se faire

dès le départ, ce sur quoi la structure d’appui a un rôle important.

Enfin, il y a eu débat quant à placer la culture démocratique dans le toit. Le débat peut se

poursuivre, mais la tendance est que cette culture sert de protection à l’EESS pour s’assurer

que sa mission sociale est maintenue, et ceci est seulement réalisable si l’EESS représente

réellement ses membres et entretient leur participation et implication (culture

démocratique). Ainsi par exemple en étape 3 d’accompagnement, c'est-à-dire en phase de

croissance (augmentation des activités économiques par exemple), un des risques peut être

que l’EESS affaiblisse sa culture démocratique, risquant l’accaparement de l’activité par la

dimension entrepreneuriale et quelques individus. Cette culture démocratique sert donc de

protection. Il y a aussi eu débat quant à savoir si l’on séparait culture démocratique de le

gestion associative. Le groupe pense que la culture démocratique fait partie de la gestion

associative ; cependant il a conclu que l’entretien de cette culture n’était pas une évidence,

et qu’elle était indispensable pour garantir la mission sociale d’une EESS, et donc son

essence même.

Soulignons que toutes les composantes devraient être constamment travaillées dans le

renforcement. Le besoin de construire cette case allait dans le sens de prioriser certaines

composantes en fonction des étapes d’accompagnement, et de se réapproprier le cadre

d’analyse en « ordonnant » les composantes, dispersées jusque là dans le cadre d’analyse.

Enfin, le détail de l’appui dans chaque composante pourrait également être organisé par

phases. En effet, pour chaque composante existent des priorités d’appui.

Le lien entre la grille des types d’appui par phase de maturité, s’accompagne de la case.

Cette case n’a bien entendu pas été soumise à test. Elle a été élaborée le dernier jour, alors

que la grille des étapes de maturité a été établi le 1er jour ; ceci en réaction à « l’œuf » du

Mali et Niger dont l’appropriation semblait poser problème. Cependant cette case, tout

comme la grille, a également servi de référence dans la préparation des engagements pour

l’atelier suivant.

7. PRESENTATION DES ENGAGEMENTS DES

PARTICIPANTS/TES

Rappel sur la présentation des thèmes d’engagement :

- FAIRE EN SORTE QUE CHAQUE QUESTIONNEMENT INTERROGE LA METHODOLOGIE

D’APPROCHE POUR POUVOIR EN TIRER DES ENSEIGNEMENTS / OUTILS ET

APPROCHES.

- INSCRIRE LES QUESTIONNEMENTS DANS UN CADRE PLUS LARGE D’UN THEME DE

RECHERCHE.

- QUEL OUTIL ON PENSE UTILISER, COMMENT LE METTRE EN ŒUVRE, ESSAYER

QQCH, VOIR SI CA MARCHE, DIFFICULTES RENCONTREES, PETITE METHODOLOGIE

POUR Y ARRIVER

Précisions et points d’attention quant aux engagements :

Désormais, tâchons de situer nos thèmes de RA en fonction du cadre d’analyse

complété par la « case de l’accompagnement à l’EESS». (case de Birima?

Suggestion d’autres noms ?)

De même le groupe s’est rendu compte de l’importance d’envisager un

accompagnement différent en fonction de l’étape de développement dans laquelle



se trouve l’EESS appuyée. Aussi utilisons nos thèmes de RA pour tâcher de

compléter la grille d’accompagnement qui pourra commencer à structurer un outil

d’ accompagnement plus complet dont tous pourront faire usage en adaptant.

N’oublions pas les outils dont disposent les uns et les autres et qui sont

mentionnés dans les échanges durant les ateliers.

De même certains outils sont proposés lors de l’approfondissement des

composantes (jusqu’à présent Approche entrepreneuriale, approche filière, et en

début pour l’approche démocratique et relations avec les structures de l’Etat ;

n’oublions pas le genre et l’alphabétisation économique pour autant), à chacun de

juger de leur intérêt et s’ils peuvent être adaptés (exple du MIDE adapté par

Caritas).

Enfin, n’oublions pas que si notre thème de RA porte principalement sur une

composante ou deux, se rendre compte de quels aspects des autres composantes

sont essentiels à renforcer pour assurer la réussite du renforcement de la

composante principale visée (voir l’exercice réalisé le dernier jour sur la

composante Approche Filière pour laquelle le groupe a défini en quoi le

renforcement dans les autres 5 composantes aident à la réussite d’une approche

filière).

Voyez les commentaires du groupe pour chaque thème, ils sont certainement

intéressants pour toute organisation qui peut rencontrer des problématiques

semblables. En effet chaque présentation d’engagement en début et fin d’atelier

sont les moments de débat privilégiés autour de problématiques rencontrées par

tous. Les expériences des uns servent aux autres. Dans ce sens, le forum peut

servir d’outil d’échange autour des thématiques lorsqu’un doute se présente ou

lorsqu’il vous importe de partager une expérience en cours.

Il est certainement intéressant de partager les thèmes discutés dans le groupe

avec les collègues de notre organisation, et les commentaires et apports de ceux-

ci sont bienvenus à l’atelier suivant ou entre les ateliers, car ils peuvent susciter

de nouveaux questionnements ou suggérer de nouvelles pistes.

En jaune surligné dans le texte : quelques éléments à compléter, ou doutes

d’interprétation

En gris surligné dans le texte : des outils mentionnés par les organisationsµ

ASDES

Contexte : les associations de quartier apprennent à faire de l’économique dans le cadre de

l’EESS.

Bilan de la phase précédente :

Premiers tests : Fonds de crédits pour AGR du quartier pour permettre un meilleur

recouvrement pour la collecte de déchets (EESS considérée), et correspondant à une forme

de rémunération du volontariat dans l’EESS (forme de rémunération du « Facteur C »)

Auto évaluation par le Comité : crédits pas complètement remboursés, et crédits pas utilisés

pour des AGR

Après avoir éclairci la situation, notamment rappelé d’où provenait l’argent et qu’il était du

quartier (activité de collecte déchets), prise de décision : transférer de recouvrement des

crédits une mutuelle (en cours de négociation) et veiller à ce que crédits appuient AGR

Deux préoccupations de l’ASDES à ce stade:

1) Quel type de crédit serait le plus approprié ?

Prendre en compte le risque de ne pas faire du crédit pour le crédit, mais plutôt pour

permettre le développement d’AGR qui donnent des compléments de revenus pour payer

notamment le service de collecte de déchets

Autre risque : celui de ne pas toucher les moins pauvres

Questionnement : quelles décisions pour bien démarrer une activité équitable et efficace ?

Stratégie/Outils proposés par Benjamin:

- Travailler sur la mission de ces crédits pour clarifier les vrais besoins

- Puis en rapport avec mission, déterminer les besoins prioritaires et le format

prioritaire



- Identifier quoi faire et quoi ne pas faire pour bien démarrer l’activité de crédit

- Que le comité se concerte sur l’objectif, combien de bénéficiaires du crédit, volumes,

cibles, etc.

- Définir une stratégie, définir les modalités de contrat, etc.

2) Comment bien accompagner dans une première phase d’autonomisation de l’activité

de collecte de déchets, en gardant un objectif de 80% de recouvrement ?; et que de

tels résultats se maintiennent dans le temps.

Stratégie/Outils proposés pour ce deuxième thème? Ou le rendre plus concret ?

3) Précisons que Ousmane était absent et semble être intéressé par un engagement en

lien avec un renforcement de l’approche filière quant au recyclage des déchets.

Préciser ??

Commentaires du groupe:

Mise en garde quant au choix de se centrer sur l’ entrepreneurial, c'est-à-dire sur la

viabilité économique notamment ; ceci suppose de veiller à ce que les membres les plus

vulnérables

Importance de l’identification des besoins car cela définira en soi l’objectif même du

crédit ; si l’on ne connaît pas la mission de ce crédit, il sera difficile de savoir quoi faire

et quoi ne pas faire

Conseil de commencer avec ceux qui font déjà des AGR (pas de nouvelles AGR, et pas à

des personnes qui n’entreprennent pas). A partir de là, adapter le crédit par rapport à

cette expérience ; importance de faire un test.

Ne pas perdre de vue que l’argent généré par les AGR appuyées par les petits crédits

devrait permettre de payer les services de l’EESS de collecte/recyclage déchets (prévoir

un suivi par rapport à cela)

Commentaires en lien avec les conclusions de la phase précédente :

Analyser la pertinence même de l’idée de mise en place de cette activité de crédits

Le crédit et le recouvrement sont un NOUVEAU METIER, pas facile à maîtriser sans avoir

d’expérience dans le secteur

Questionner l’impact sur les plus pauvres pour qu’ils puissent payer l’activité de collecte

qui constitue une charge supplémentaire pour les ménages

Questionnements sur la maturité du groupe pour gérer à la fois l’activité de collecte (et

recyclage) et celle de crédits

Questionnements sur le moment propice pour laisser l’organisation autonome. A quel

moment se retirer dans l’accompagnement ?

Bien comprendre d’où vient le besoin d’accompagnement pour pouvoir mieux envisager

leur autonomie

Risques d’endettement des ménages ? Les besoins de crédits étaient-ils réels

Se méfier quant aux besoins exprimés et besoins réels ; et à la capacité des animateurs

à les identifier



Questionnement sur le degré d’implication de l’organisation d’appui ; expérience citée

par le RESOPP quant à des caisses villageoises basées sur des cotisation, gérées par les

femmes elles-mêmes sans implication de la structure d’appui

Pour certains, importance de la contribution des receveurs de crédits pour une meilleure

appropriation

PROPOSITION DE QUESTIONS DE RECHERCHE ACTION :

1) Modalités de mise en place de petits crédits pour des AGR pour renforcer les revenus

des ménages membres pour payer le service de collecte/recyclage de déchets :

Pertinence de l’activité ; Leçons tirées des échecs passés ; Identification des vrais

besoins ; Mécanismes d’appui à la mise en place

2) Mécanismes pour permettre l’autonomisation de l’activité de collecte de déchets, en

maintenant un objectif de 80% de recouvrement

3) Cartographie et idées de renforcements/interventions à opérer dans le domaine du

recyclage des déchets de l’association (Ousmane à préciser si tel est le cas)

Situation dans la grille d’accompagnement aux EESS :

Etape 2 : EESS en phase de développement

Tacher de tirer des conclusions sur le rôle des structures d’appui dans une telle phase de

développement (et donc des caractéristiques de cette étape pour l’EESS et risques en lien

avec cette phase)

RESOPP THIES

Le RESOPP, nouveau participant à la recherche action, est un réseau de 5 coopératives.

Chaque zone a des spécificités, et est normalement dynamisée par des Sections Villageoise

(SV).

- Contexte 1 : la croissance du réseau au travers de la mise en place d’antennes (23)

semble avoir affecté le dynamisme des membres à la base, qui se déconnectent alors

de leur coopérative

Ce manque de dynamisme représente un risque pour l’activité de l’entreprise

Questionnements du Resopp pour la phase suivante :

1- Face à une certaine léthargie des organisations de bases, quelle stratégie pour

redynamiser les membres à travers les SV?

1a- Mécanismes pour retrouver la motivation et l’engagement des membres ?

Stratégie/Outils proposés par Ndour et Ba : décentraliser la commercialisation ; que la

commercialisation soit appropriée au niveau des SV ;

En complément, développer des projets spéciaux (environnement, accès à l’eau) pour

soutenir des activités économiques locales

1b - Comment assurer que d’un autre côté, au niveau de la coopérative, ne s’oublie pas

l’objectif social ; par exemple dans le choix de productions à encourager (exple : riz; est ce

que ca intéresse la base qui est plus tournée vers maraîchage ?)

Stratégie/Outils proposés par Ndour et Ba : expression objective de besoins

- Contexte 2

Les coopératives ont des stocks immobilisés; ainsi par exemple des stocks de semences

produites, sachant que leur taux de germination diminue après un certain temps de

stockage; de même pour d’autres produits, par exemple d’aliments pour bétail, achetés à

un moment où ce n’était pas cher ; mais le prix du marché n’est pas remonté comme prévu,

au contraire, du fait des subventions de l’Etat

Questionnements du Resopp pour la phase suivante :

2- Comment résoudre le problème des stocks immobilisés dans les coopératives?



Stratégie/Outils proposés :

- Développer les relations commerciales intercoopératives : (approche filière sur un

même segment de la chaîne)

- Chercher d’autres marchés


Le premier point correspond bien à la problématique d’une EESS en croissance, et donc

d’une phase délicate où les choix économiques peuvent affecter le dynamisme associatif

Le deuxième point est purement entrepreneurial et également en lien avec des

stratégies de positionnement dans des filières

Pour le deuxième point, en parallèle à l’option de recherche de marchés par une

approche filière (et donc d’écoulement), travailler sur l’amont :

o S’interroger sur le pourquoi de ces stocks et comment les éviter si des marchés

ne sont pas obtenus au préalable (envisager des stratégies/outils dans ce sens) ;

ceci correspondrait à des éléments d’approche entrepreneuriale au sein de

l’approche filière


1) Redynamisation des membres d’une coopérative en croissance au travers de la

décentralisation de la commercialisation et d’une meilleure identification des besoins

2) Amélioration de l’écoulement des stocks par une « stratégie d’intervention filière »

(au sein du Réseau et à l’extérieur) et par un renforcement de l’approche

entrepreneuriale en amont


Etape 3 : EESS en croissance


croissance (et donc des caractéristiques de cette étape pour l’EESS et risques en lien avec

cette phase)

ECO/PN PIKINE

Contexte :

L’accompagnatrice, Safi, se trouve confrontée à des difficultés dans son accompagnement :

les unités de production féminines collectives ont du matériel, ont déjà démarré, mais sont

en situation de veille.

Soulignons qu’il semble y avoir des blocages au niveau de la culture démocratique dans une

des unités (monopolisation par la présidente) et un problème relationnel entre

l’accompagnatrice et la présidente, voire entre ECOFEMMES et la présidente (et non pas

avec ECOPN).

Préoccupations pour la phase qui suit :

Comment débloquer cette situation, avec quelles stratégie/ outils ?

Stratégie/Outils proposés par Safi:

- Travailler sur la révision avec le groupe de femmes des rôles et responsabilités de

chacun

- Utiliser un outil de diagnostic entrepreneurial pour accompagner à la réalisation d’un

auto diagnostic avec les femmes

- Eventuellement réaliser un plan d’affaire avec les femmes pour permettre de définir

une direction ensemble




Le groupe se demande si le vrai problème ne se situe pas essentiellement au niveau du

relationnel individuel entre l’accompagnatrice et la présidente (et non pas tant au niveau

de la gestion associative). Le débat démontre combien ce genre de problèmes qui ne

sont pas rares, et combien la dimension personnelle/personnalités est à prendre en

compte.

Se pose la question du profil de l’accompagnateur et des attitudes qu’il devrait avoir (et

non pas seulement ses compétences

(voir outil « A.C.C.E.S. » de la méthodologie OASE de ATOL et ses partenaires)


Bien considérer la légitimité de la personne accompagnatrice face aux personnes

accompagnées (dans ce cas, que ce soit une jeune femme non mariée qui accompagne

un groupe de « mamans » ?)

Se pose la question des limites de l’accompagnement et dans quelle mesure

« s’imposer ? ». Importance de mettre le groupe au centre du travail d’accompagnement

et de travailler dans la concertation, que les décisions viennent du groupe.

Selon certains (principalement Cheikh de Enda), l’accompagnateur n’est pas là pour

« faire la loi » : il s’agit de partir du groupe ; le groupe étant une ressource (quel que

soit le niveau d’instruction), l’accompagnateur un facilitateur. Ne pas affirmer ou

infirmer, mais plutôt mettre les choses sur la table, en respectant des principes de

démocratie. Il s’agit de faire en sorte que les acteurs soient impliqués, convaincus et

responsabilisés, après quoi il ne devrait pas y avoir de situation de blocage. Le groupe

est puissant ; si une certaine démocratie collective et contrôle collectif existent, aucun

leader ne peut se permettre quoique ce soit, car s’opèrent alors des sanctions sociales

très fortes.

Extension du débat autour de la problématique du rôle des « techniciens » de la

structure d’appui par rapport aux partenaires, qui parfois ne sont pas très formés

techniquement. Débat autour de cela ; réfléchir sur les différents cas (prochain

atelier ?).

Question précédente valable en interne à une coopérative : limites du rôle des

techniciens par rapport aux élus. D’autre part, considérer les critères d’élection des élus

ainsi que le thème de la formation des élus.

Importance de la bonne définition des tâches ensemble, de la formation, et que chacun

connaisse donc ses droits au sein du groupe (intéressant pour éviter et combattre les

« abus » d’une personne du groupe). Que le contrôle collectif du groupe joue un rôle.

Il a été suggéré d’institutionnaliser des espaces d’expression libre dans lequel tout

thème peut être abordé régulièrement, sans attendre des réunions. L’accompagnant doit

savoir animer ces espaces d’expression, tant en termes d’attitude, que de

compétences ; Il s’agit notamment de mettre en branle les jeux de pouvoir ; que

éventuellement les conflits éclatent, que les problèmes ressortent, qu’ils soient mis sur

la table.

En termes de gestion de conflits, ENDA mentionne des outils de gestion de conflits et un

outil de négociation collective qu’elle pourrait partager.



Il est fait référence à des outils d’évaluation participative existants qui peuvent aider à

ce que ressortent certaines problématiques (cf. Victor GRAIM et Cheikh et Alimatou

d’ENDA)

Idée de voir éventuellement des personnes individuellement ? face à la difficulté

d’expression face au collectif ?

Pour entretenir la culture démocratique, Idée de temps à autres Alimatou d’organiser de

petites réunions en posant sur la table la question de « quel est ton rôle »

Il semble que certains conflits sont dus au fait que au préalable du lancement dans une

activité économique, l’organigramme et la partage des tâches n’aient pas été bien

définis (ceci de façon participative bien entendu).

Suggestion de toujours faire attention à ce que le groupe lui-même ressente la nécessité

de débattre autour d’un thème; ceci pour qu’il mette lui-même le doigt sur les

problèmes

Influence de la présence d’un bailleur derrière qui peut rendre plus difficile de faire

ressortir les problèmes ou les vrais besoins. Avoir des approches qui permettent de

contourner cela.

Les points d’attention et points sensibles dans l’accompagnement semblent différent si la

structure d’accompagnement est une ONG ou une fédération/réseau.


1) Résolution d’une situation de «déviation » de culture démocratique » au sein d’une

unité collective féminine de production

2) Résolution d’une situation de tension entre la présidente de l’unité de production et

l’accompagnatrice

3) Diagnostic entrepreneurial de l’unité de production (en collaboration avec Terre

Nouvelle)

4) Réalisation d’un plan d’affaire participatif avec l’unité de production


Etape 2 : EESS en développement



avec cette phase)

ENDA ECOPOLE

1) L’ancien engagement concernait notamment la réalisation d’une étude filière. Cela se

fera mais en faisant appel à une personne externe.

Avant cela, ENDA se rend compte qu’il faudrait d’abord renforcer les groupements GPFs de

femmes dans leurs capacités.

Parmi les 10 GPFs appuyés depuis un certain temps et à partir d’études de rentabilité

(comptes d’exploitation), les accompagnateurs se rendent compte que certains (7/10),

pourtant, ne sont pas rentables et que des membres des groupements sont relativement

passifs.

Etant donné qu’il est prévu que 5 autres groupements soient inclus, ENDA est préoccupé de

ne pas refaire les mêmes erreurs et de trouver des mécanismes pour éviter cela.



Son questionnement est alors : comment assurer la rentabilité des GPFs ? (aspect qui

constituerait d’autre part selon eux un facteur de motivation pour les membres)

Des études ont déjà été réalisées pour identifier des secteurs rentables (qui seront

certainement complétées par une future analyse filière)

Stratégie/Outils proposés par Oulimatou et Cheikh :

- Pour les nouveaux GPFs, veiller à démarrer les activités avec de bons comptes

d’exploitation/ études de faisabilités/études de marché ; et revoir ceux des GPFs

dont la rentabilité actuelle n’est pas optimisée ?

- Réaliser des formations participatives à partir des outils déjà développés : modules

de formation en dynamique communautaire incluant des éléments de gestion

participative, approche entrepreneuriale, et de formation technique


Pour l’étude filière qui est prévue, veiller à inclure des critères socio-politique d’analyse

en fonction des intérêts d’impact social et spécificités des groupements appuyés

Le groupe suggère que des rencontres se fassent entre les 7 GPFs rentables et les 3

autres pour permettre à ces derniers de se renforcer. De même que les nouveaux

rencontrent les autres pour partir d’expériences vécues. Ce genre de rencontres a

souvent autant (voire plus) d’impact que des formations. Selon Cheikh cela se fait déjà

en partie (notamment pour des évaluations), et il est important de prendre en compte

les différences d’environnement.

Certains suggèrent de jouer sur une certaine émulation entre les groupes (voir

expérience du RESOPP dans le domaine des crédits entre SV). Enda, dans ce sens,

précise que les appuis sont plus importants pour les GPFs qui réussissent (sont une

condition)

S’assurer que la problématique des GPFs qui ne sont pas rentables réside uniquement

dans le fait que les comptes d’exploitation n’étaient pas bon et du manque de motivation

de certains membres. D’autres aspects de la gestion associative doivent-ils être analysés

et pris en compte pour résoudre les problèmes ?

Oulimatou mentionne que les femmes font beaucoup d’activités en même temps, et qu’il

leur est difficile de maîtriser l’activité en question. Ceci démontre qu’une perspective

de genre doit absolument être considérée, les femmes ne partant pas avec les mêmes

bagages dans une activité économique que les hommes..

Certains suggèrent la mise en place de synergies pour l’écoulement de leurs produits ;

du type « interprofessionnelle » ? Il semble que déjà quelques expériences d’échange de

produits ont été réalisées.

2) En ce qui concerne la filière de transformation de produits halieutiques et des céréales

locales

Contexte : problématique des intermédiaires pour les produits halieutiques :

intervention des maliens, ivoiriens et burkinabais. Ainsi par exemple, les guinéens

jouent un rôle d’intermédiaire et bénéficient plus du commerce que les autres; ils fixent

les prix d’ailleurs (et on ne sait pas à combien ils revendent).

Questionnement : comment faire le poids face aux intermédiaires pour tirer de meilleurs

bénéfices des activités de transformation des produits halieutiques et des céréales locales,

et avoir une meilleure capacité de négociation ?

Stratégie/Outils proposés par Oulimatou et Cheikh :



Mise en place de cadre d’un cadre de concertation pour harmoniser la politique de prix et la

gestion de la qualité ; ce cadre comprendrait notamment les femmes transformatrices,

ENDA, collectivités locales, service de la pêche, les guinéens, etc.

Ceci en utilisant des outils de négociation sociale et de plaidoyer

Commentaires en lien avec les conclusions de la phase précédente sur ce thème:

Importance de faire un minimum de volume de production pour s imposer sur le

marché ; suggestion d’intégrer toutes les femmes pour cela

Si les burkinabais imposent, c’est certainement qu’ils profitent de la dispersion des

femmes transformatrices

Suggestion de meilleure organisation au niveau local ; augmenter éventuellement les

investissements pour un meilleur stockage et séchage, attirer d’autres transformatrices

pour intégrer les groupes ; essayer de traiter directement avec les acheteurs si pertinent

3) Regagner l’appui des autorités locales au centre de ressources de Ficelle (engagement

toujours en vigueur ?)

Contexte du retrait de l’appui depuis les changements électoraux, nouvelle équipe avec des

péjugés, et le processus de « documentation/formalisation » du centre de ressources est

resté sans traces (apart le centre lui-même) car les documents ont été perdus.

Dans ce cadre ENDA intervient pour faire en sorte que le partenariat se poursuive et soit

dynamique avec la participation des collectivités locales (qui avaient déjà participé avant)

Processus en cours : Enda aide au plaidoyer et passe en revue avec les personnes du

conseil les documents de projets, les manuels de procédure, les détails de financement,

etc. ; et sensibilise sur les compétences des travailleurs actuels pour pas avoir à repartir de

zero. Utilise certains arguments de plaidoyer tels que le fait que le centre génère beaucoup

de ressources et est bien équipé, que la gestion est autonome et transparente, que la valeur

ajoutée est réelle en termes de nouveaux services pour la communauté locale et en termes

de création d’emplois

Préoccupation actuelle : poursuite du plaidoyer pour arriver à convaincre et retrouver un

appui dynamique.

Commentaires en lien avec les conclusions de la phase précédente en lien avec ce thème:

Cette situation reflète les conflits entre le politique et le développement ; le fait qu’il y a

localement plutôt une déconcentration politique

Suggestion de bien comprendre les compétences des collectivités locales (GRAIM parle

de compétences générales et compétences spécifiques sur lesquelles il aurait travaillé)

pour permettre des partenariats avec une formule qui correspond aux différents intérêts


1) Améliorer/Assurer la rentabilité des GPFs de femmes transformatrices en réalisant

notamment des comptes d’exploitations réalistes basés sur les études de marché

2) Réaliser des formations aux nouveaux GPFs en dynamique communautaire

COMMENT ? QUELLE METHODO POUR ARRIVER A DES RESULTATS ? VOIR QUELLE

PROBLEMATIQUE ? PAS QUE REALISER l’ACTION ?

3) Identifier les points de blocage à la motivation en termes de gestion associative (non

pas seulement par l’amélioration de la rentabilité)

4) Mettre en place un cadre de concertation pour résoudre le manque de poids des

femmes transformatrices de produits halieutiques et de céréales locales pour

atteindre un meilleur pouvoir de négociation et donc de meilleurs prix



5) Poursuivre le plaidoyer pour renouer l’appui de la collectivité locale de ficelle auprès

du centre de ressources


Etape 2 : EESS en développement (nouveaux GPF intégrés et GPF déjà en activité)

Etape 3 : EESS en croissance (femmes transformatrices de produits halieutiques et céréales

locales)



avec cette phase)

FEGPAB Diourbel

La FEGPAB a comme rôle principal d’accompagner les banques de céréales pour lutter

contre le bradage et d’avoir assez de stocks pour la période de soudure.

La FEGPAB a pris connaissance du mode de fonctionnement innovant du Warrantage (crédit

par nantissement de stock) et estime que ce système apportera des solutions intéressantes

quant à l’objectif décrit ci-dessus.

Questionnement de la FEGPAB : Comment transmettre une telle innovation pour avoir une

adhésion massive banques dans leur mise en place

Stratégie/Outils proposés par Aliou :

- Sont prévus des animateurs

- Une méthode de formation est en cours d’être élaborée pour s’assurer de

l’appropriation du mécanisme de Warrantage

- Il est prévu de former des comités de gestion et de tester le Warrantage d’abord au

moins au niveau d’une banque


Discussion autour de la différence entre le nantissement de stocks et le Warrantage. Il

semble que le Warrantage est plus adapté à certaines préoccupations sociales. Une des

différences est par exemple que pour le nantissement de stocks, le producteur lui-même

peut revendre son produit alors que dans le cas du Warrantage c’est plutôt la banque.

Pour le warrantage, ce qui doit permettre de rembourser le crédit sont normalement

d’autres activités réalisées, et non pas le stock en lui-même, qui constitue la garantie du

crédit.

Un des défis à ce stade serait que la structure d’appui (fédération) transmette cette

innovation et obtienne une certaine appropriation de la part des banques de céréales

membres ; il sera intéressant d’analyser les réussites et obstacles qui peuvent se

présenter pour répondre au défi d’introduction d’une innovation venant de l’extérieur.


1) Comment introduire une innovation telle que celle du Warrantage et s’assurer de son

appropriation

2) Sous quelle forme organiser des sensibilisations/formations pour s’assurer de

l’appropriation du système de Warrantage

3) Qu’est ce que le test du lancement d’une première expérience de warrantage nous

permet de tirer comme leçons dans le mode d’accompagnement?


Etape 3 : EESS en croissance (les banques de céréales sont déjà fonctionnelles, et va se

rajouter une nouvelle activité ?? ou le Warrantage va-t-il s’organiser bien apart de ces

banques ? quels liens ?)




croissance (et donc des caractéristiques de cette étape pour l’EESS et risques en lien avec

cette phase)

GRAIM Thiès

Les engagements du GRAIM se situent dans le sens de l’autonomisation des banques de

semences.

Contexte : Des conflits ont lieu dans les prises de décision entre le CIVD et le comité de

gestion de la banque de céréales.

Ainsi par exemple : Dans le CIVD il y’a une commission de gestion de la banque de

semences , et se présentent des conflits de compétences entre le président du CIVD et le

président du comité de gestion (conflit en partie résolue après une réunion d’éclaircissement

des rôles de chacun) ; il en est de même en ce qui concerne la représentation de la banque

auprès des fournisseurs/clients, en ce qui concerne les responsabilités pour des versements

d’argent, etc.

GRAIM se rend compte qu’ils ont peut-être raté une étape avant de se lancer dans

l’entrepreneuriat : celle de renforcer avant la gestion associative

Aussi les questionnements se situent à deux niveaux :

1. Comment renforcer la gestion associative pour régler les problèmes de leadership

Stratégie/Outils proposés par Jean-Pierre et Victor:

- Travailler sur un manuel de procédures de façon participative pour une réelle

appropriation et application. Ce manuel ne serait pas long, simplifié et en langue

nationale.

2. Comment passer de l’associatif à l’entrepreneurial

Stratégie/Outils proposés:

- Cartographie les acteurs de la filière semences de manière participative et réalisation

d’un plan d’affaires


Victor expliquant que l’évolution en structure faîtière n’a pas été l’idée de départ (celle-ci

était d’abord un fonds d’appui à la production mise à disposition des populations, qui a

mal été géré, les populations ayant utilisé l’argent à d’autres fins) et face aux remarques

du groupe en lien avec l’organisation à mettre en place pour démarrer une faîtière; il est

précisé qu’il a été omis de faire un bon organigramme avec des tâches/rôles claires des

différentes commissions et bien répartis, et restitués aux populations.

Réflexions du groupe sur quoi commencer lorsqu’on appui une faîtière à se constituer.

Certains mentionnent que, au préalable, il faudrait organiser une formation en

dynamiques. D’autres veulent prévenir de faire des manuels de procédures à partir de

formats standards : il est importants qu’ils soient élaborés de façon participative pour

une réelle appropriation ; l’enjeu étant comment avoir un manuel de procédures qui

s’applique EXACTEMENT, incluant notamment la question de la redistribution des

excédents. D’autres précisent qu’ils doivent être faits en langue locale, en quelques

pages, simplifié, et qu’il soit construit et négocié avec les gens impliqués.

Débats sur la gestion démocratique interne, la réelle identification des membres à leur

faîtière, la représentativité des élus, la transmission de l’information, la transparence, le

fait que les élus sont souvent juge et partie, ce qui peut compromettre la viabilité

économique et financière.

Veiller aux interlocuteurs, notamment lorsqu’il existe un leader ; être sûrs en tant

qu’accompagnateur du bon vouloir d’être ensemble du groue, et ne pas se baser sur une

seule personne; bien en vérifier sa légitimité auprès des membres ; si tel est le cas des



formations permettent de renforcer ces profils qui sont des personnes ressources

souvent capitales

Veiller aux principes d’alternance dans les instances pour éviter certains monopoles de

pouvoir. A ce propos a été questionné la réforme des lois du système coopératif

(notamment quant aux possibilité de succession de mandat des présidents).

Importance d’avoir un «œil» en tant que structure d’appui pour entrevoir des signes de

pérennisation dès le départ? Définir certains critères dans le groupe ?

Notons que GRAIM mentionne d’autres obstacles auxquels ils se sont confrontés pour les

autres étapes de la stratégie d’autonomisation, éléments tels que : les modalités de

formations administratives et financières ; le format le plus adapté pour les fiches

d’approvisionnement ; les modalités de commercialisation, en groupe ou individuel (ont

opté pour la dernière option)?


1) Comment renforcer la gestion associative pour régler des problèmes de leadership,

notamment par l’élaboration d’un manuel de procédure adapté, de façon

participative

2) Comment passer de l’associatif à l’entrepreneurial, en usant notamment d’une

cartographie participative pour se situer dans la filière et en réalisant ensemble un

plan d’affaire


Retour sur l’étape 1 : EESS en naissance

Et passage de l’étape 1 à l’étape 2 : EESS en développement

Tacher de tirer des conclusions sur le rôle des structures d’appui dans de telles phases (et

donc des caractéristiques de cette étape pour l’EESS et risques en lien avec cette phase)

TERRE NOUVELLE

Pape, et donc Terre Nouvelle, s’est nouvellement joint au groupe de RA, appuyant

notamment ECO/PN et d’autres structures partenaires rencontrant des problématiques

semblables. La participation au groupe de RA se centre sur les thèmes d’appui aux

initiatives économiques collectives (et non pas forcément d’appui aux partenaires qui

appuient les initiatives économiques)

Dans le cadre de l’appui de Terre Nouvelle et de ses partenaires au développement local, le

besoin a été ressenti de se centrer sur le volet des AGR et plus spécifiquement sur les

unités collectives de production, dont ils veulent pouvoir mesurer le niveau d’activité pour

adapter au mieux les appuis à mettre en place.

Dans ce cadre, comme il a été présenté en début d’atelier, un outil de diagnostic

entrepreneurial est en train d’être développé et testé.

L’étape suivante pour TN est de finaliser l’outil, de le tester et de faire de premières

évaluations grâce à celui-ci.


1) Quelles composantes prendre en compte pour un outil d’autodiagnostic

entrepreneurial, et comment « mesurer »

2) Modalités de test d’un tel instrument de diagnostic

3) Modalités de réalisation de premiers diagnostics participatifs grâce à l’outil

4) Comment mettre un plan de renforcement répondant réellement aux besoins des

unités de production à partir des résultats de diagnostic




Etape 2: EESS en développement

Tacher de tirer des conclusions sur le rôle des structures d’appui dans une telle phase (et

donc des caractéristiques de cette étape pour l’EESS et risques en lien avec cette phase)


Cet outil de diagnostic dans sa présentation, son utilisation (notations, présentation en

araignée) et certains critères rappellent l’outil de portrait des communautés. TN précise

que la méthode se cale sur l’outil ERO de diagnostic organisationnel auxquels sont

semble-t-il déjà habitués les groupes.

Questionnement sur le fait que pour l’instant chaque critère aurait la même importance.

Problématique de la pondération : échelle pareil pour tous les axes ? comment mesurer

l’importance des axes ?

Difficultés prévues de donner des notations à partir de la subjectivité d’un focus group.

Trouver des critères les moins interprétables possibles ou accompagner l’outil d’un

manuel explicatif.

L’aspect subjectif peut dépendre du mode d’usage de l’outil ; citons 2 idées (un peu

« extrêmes ») quant à l’objectif visé : est-il un outil de mesure et de suivi

« scientifique » de la part de TN ? ou ce qui compte avant tout serait « comment le

groupe se perçoit » et suive régulièrement sa propre évolution par rapport à ces

critères ? (dans ce dernier cas, la subjectivité fait partie de l’exercice)

Quoiqu’il en soit Safi mentionne que cet outil peut servir d’outil d’identification de

besoins de renforcement

Questionnement du groupe à intégrer la dimension sociale. Précisons pour l’instant que

TN souhaite cantonner cet outil à l’entrepreneurial considérant qu’elle dispose déjà de

l’outil ERO pour « mesurer » les dimensions plus sociales, dont le « facteur C ». Mais la

réflexion est encore en cours.

Si l’outil se cantonne à l’entrepreneurial, veiller à une bonne articulation avec les

éléments organisationnels et plus « sociaux » de l’ERO pour ne pas perdre une vue

globale de l’entreprise d’économie sociale qui doit gérer l’équilibre entre l’associatif et

l’entrepreneurial. L’entrepreneurial sans prendre en compte l’associatif et le social peut

comporter des risques en termes de réponse aux besoins.

Référence à la publication canadienne sur l’analyse des entreprises d’économie sociale

qui comporte des grilles pour évaluer/mesurer certains éléments, tant entrepreneuriaux

que associatifs.

Importance du rôle des unités de production elles-mêmes dans le suivi de leurs

compétences entrepreneuriales, pour ne pas oublier l’autonomisation de ces unités dans

la gestion entrepreneuriale.

CARITAS KAOLACK

Absents le jour de la présentation des engagements

Eléments envoyés par la suite :

Thème de recherche 1:

Contexte :



Depuis 1981, Caritas-Kaolack appuie plusieurs dynamiques dans les trois régions de Fatick,

Kaolack et Kaffrine. Le mode opératoire consiste généralement à organiser les populations

autour d’une ou plusieurs activités et les à accompagner pour leur autoprise en charge de manière

à inscrire l’action dans la durabilité.

Cela suppose bien évidemment que les communautés puissent gérer leurs activités comme des

« entreprises sociales », terme déjà utilisé en 1996 lors des sessions de renforcement de capacités

des leaders paysans pour entamer le programme d’autonomisation financière des OP.

Dans ce cadre, Caritas appuie des groupements de femmes au niveau des Iles du Saloum. Ces

femmes font de la transformation de poissons depuis bien longtemps en utilisant des fours

traditionnels en banco. Les difficultés majeures tournaient autour de l’approvisionnement en

poissons (domaine réservé aux hommes qui font la pêche), de la divagation des animaux et de la

commercialisation (les acheteurs finançaient eux même le fonds de roulement, fixaient alors du

prix d’achat, disposaient des sous produits et se faisaient rembourser directement le fonds de

roulement sur l’éventuelle marge réalisée par les femmes).

Caritas a essayé de répondre à ces préoccupations en octroyant à ces femmes une ligne de crédit

pour briser leur dépendance vis-à-vis des commerçants, les a appuyé à contractualiser avec des

pêcheurs pour réduire les risques de non approvisionnement et subventionner une clôture pour

protéger le lieu de production et de stockage des produits. L’appui simultané de plusieurs

groupements de femmes dans plusieurs villages a permit aussi d’enclencher une dynamique de

concertation entre les villages pour fixer un seul prix pour les commerçants afin de réduire la

fluctuation des dits prix.

Cependant, il est nécessaire d’accompagner les femmes à augmenter leurs marges en jouant sur

une meilleure maîtrise des coûts de production, à défaut de maîtriser complètement les prix.

Thème de recherche :

Le thème de la recherche sera donc celui-ci : comment accompagner des groupements de

femmes à développer l’esprit d’entreprise dans leur démarche commerciale.

Proposition de la méthodologie :

Nous proposons de commencer par former les femmes à noter toutes les dépenses liées à leur

activité au quotidien dans un cahier prévu à cet effet. Le défi étant de trouver une méthode

d’enregistrement simple pour des femmes qui n’ont pas un niveau d’éducation élevé.

Ensuite l’appui consistera à regrouper les différents postes de coût et de faire leur analyse pour

étudier toutes les possibilités de réduction des charges afférentes.

L’hypothèse (à vérifier donc) étant qu’une meilleure connaissance des coûts de production

permettra d’arriver à une gestion plus efficiente et à améliorer les marges obtenues.

NB : ces femmes semblent être au stade de développement puisque que de deux millions de

francs de ligne de crédit au départ provenant de fonds extérieurs, elles ont pu reconstituer la

moitié du capital à partir de leurs propres bénéfices et donc de réduire aussi leur dépendance par

rapport au crédit apporté par la Caritas.

Thème de recherche 2 :

Contexte :

Caritas-Kaolack accompagne un groupe de sept villages qui s’activent dans l’exploitation

artisanale du sel dans la communauté rurale de Ndiaffat. Le sel permet aux hommes et femmes

qui l’exploitent d’avoir des revenus largement supérieurs aux revenus agricoles. Les producteurs

se sont donc constitués en GIE avec l’accompagnement de la Caritas en renforçant les liens entre

les communautés et le conseil rural. Caritas fait l’hypothèse que le développement de cette

activité où il y a peu de risques permet aux producteurs de sel qui sont aussi pour la plupart des

agriculteurs d’investir dans l’exploitation agricole et partant d’améliorer sa rentabilité.



La préoccupation des producteurs est l’iodation correcte du sel qui est faite de manière artisanale

et donc ne répondant pas aux normes sanitaires en vigueur.

Caritas a apporté son soutien dans l’organisation et dans la mise à disposition d’une motopompe

pour « démocratiser » l’accès à l’eau de mer qui permet d’irriguer les champs et de produire le

sel. Cependant les moyens de Caritas sont limités pour faciliter au GIE l’achat d’une machine à

ioder qui coûte relativement cher.

Le thème de recherche serait : comment accompagner les producteurs à nouer des relations avec

l’Etat pour bénéficier des subventions leur permettant de bénéficier d’équipement pour ioder

correctement le sel mais aussi de renforcer leur connaissance sur les méfaits d’une mauvaise

iodation et ses conséquences sur la santé.

Méthodologie :

Identifier les différents acteurs locaux et nationaux axés sur la production du sel et mettre nos

partenaires producteurs en relation avec ceux-ci. Ensuite faciliter la contractualisation entre les

producteurs et les acteurs identifiés comme pouvant les appuyer.

Hypothèse faite :

on améliore l’efficacité d’une petite entreprise en les accompagnants à analyser et connaître leur

environnement immédiat (alphabétisation économique) et à accéder aux ressources publiques.

8. POUR TERMINER

8.1. DISTRIBUTION DE LA CARTE MENTALE DU BENIN SUR LES RELATIONS AVEC LES

STRUCTURES DECENTRALISEES DE L’ETAT

Voir annexe 3

8.2. PLANIFICATION DE L’ATELIER SUIVANT

Prochain atelier : Avril 2010

- Recherche d’une EESS à visiter

- Approfondir thème de relations avec les structures décentralisées de l’Etat

- Réfléchir à un/des thèmes de capitalisation en lien avec la recherche action

(budget disponible)

8.3. CANEVAS DE PRESENTATION D’EXPERIENCES POUR LE PROCHAIN ATELIER

Engagement

Actions entreprises

Résultats/changements atteints

Les problèmes rencontrés et solutions mises en oeuvre

Points forts/leçons

Les nouvelles idées et actions à entreprendre

8.4 EVALUATION ORALE

Un grand merci à tout le monde pour ses contributions

Laure Jongejans

49


Avril 2009 Sénégal

9. ANNEXES

ANNEXE 1 - SYNTHESE DU CONTENU DE L’ATELIER 3 – CARTE MINDMAP

50



ANNEXE 2 – MATRICE DE DIAGNOSTIC ENTREPRENEURIAL DES OP RAPIDE

Développée par Caritas Kaolack – Tocoma Sy à partir de la matrice MIDE présentée à l’atelier 2

Etape 1: Réalisez votre auto évaluation et coloriez les cases en suivant l'échelle suivante:

Echelle de mesure:

ROUGE = 1: Présent mais naissant JAUNE= 2: En début de processus

BLEU = 3: En développement

VERT = 4: atteint

BLANC: Ne correspond pas

(permet de visualiser rapidement les points d'amélioration)

Composants I II III IV V VI VII

GESTION DES CLIENTS ET DE

L'ENVIRONNEMENT

PLANIFICATION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE

LEADERSHIP ET GESTION

ORGANISATIONELLE

DEVELOPPEMENT DU PERSONNEL

COMMUNICATION ET CULTURE

ORGANISATIONELLE

ECONOMIE ET FINANCES RESPONSABILITE SOCIALE DE

L'ENTREPRISE

EN

TR

EE

S

Information actualisée du nombre de membres/clients selon le genre et de leur évolution

Analyse des forces et des faiblesses de l'organisation réalisée

Système de prise de décisions accepté par les élus et les techniciens

Description et valorisation des postes et taches

Valeurs et politiques de l'organisation diffusées et assimilées par le personnel

Information économique et financière opportune (contenu) pour la prise de décisions

Connaissance des acteurs sociaux et politiques. Détermination de politiques de mise en relation

Information actualisée des besoins des membres/clients (typologie, degré de connaissance de la répartition des différents groupes dans le sociétariat)

Valeurs stratégiques intégrées dans la pratique entrepreneuriale

Système de contrôle interne assimilé par le personnel

Sélection du personnel basée sur leur connaissance et connaissance du milieu

Politiques et outils de communication interne et externe avec moyens budgétaires

Système comptable à jour (informatisé)

Exécution de projets allant dans le sens de l'éducation des membres et/ou des enfants

51



Information actualisée des différentes catégories de membres/clients

Vision et mission claires, partagées et intégrées dans la mise en œuvre des projets

Normes et procédures de gestion documentées, diffusées et acceptées

Politiques et programmes de développement du personnel et des organes avec budget à l'appui

Gestion de la liquidité

Connaissance de l'environnement changeant et de son impact sur l'organisation

Logique commerciale et sociale présentes et volonté à les équilibrer

Planification économique et financière

OP

ER

AT

EU

RS

DE

CH

AN

GE

ME

NT

S

Existence d'une méthodologie de suivi

Planification à long terme (sur deux ou trois ans) : objectif et stratégie générale

Autorité des dirigeants: réelle, reconnue

Application adéquate de la législation en vigueur

Utilisation adéquate des modes et supports de communication externe et interne

Rapports financiers mensuels Actions dans le sens de la santé/sécurité du personnel

Stratégie de recherche-action dans la mise en œuvre des projets

Planification à court terme (mensuelle, semestrielle ou annuelle) : objectifs et stratégies spécifiques

Pratiques organisationnelles flexibles et participatives

Système de rémunération juste

Pratiques de travail en équipes multifonctionnelles pour une meilleure intégration des activités

Système de recouvrement efficace

Exécution de projets éducatifs ou culturels à côté des activités économiques

Adaptation des services selon les catégories de clients

Plans et programmes opérationnels partagés

Complémentarité entre les taches des administratifs et techniciens

Stratégie de motivation du personnel

Construction d'un language commun dans le but d'une culture de qualité

Gestion de l'environnement

Services de proximité pour rester à l'écoute des membres/clients

Exécution effective de programmes de formation et de développement pertinents

Analyse des états financiers

52



Usage croissant de l'internet

Obtention de services sociaux pour le personnel et sa famille

SO

RT

IES

Augmentation des membres/clients au fil des années

Bonne répartition des taches au niveau du conseil d'administration

Utilisation rationnelle des ressources

Fort Investissement du personnel

Valorisation et pratique d'une communication opportune au sein de l'organisation

Respect des obligations financières

Promotion du développement local durable et réinvestissement dans la région

Satisfaction et loyauté des clients (taux de démission)

Fonctionnalité des différents organes (nombre et qualité des réunions)

Climat organisationnel agréable (niveau de collaboration entre les dirigeants : techniciens et élus)

Les membres/clients s'identifient à l'organisation

Autonomie financière de l'organisation

Etape 2: donner les notations correspondantes (comptabiliser dans la matrice après avoir mis les couleurs)

Catégories

Echelles I II III IV V VI VII

1

2

3

4

Etape 3: définir les priorités de domaines de développement et de renforcement

53



ANNEXE 3 – RELATIONS AVEC LES STRUCTURES DECENTRALISEES DE L’ETAT –

PROPOSITION DU GROUPE DE RA DU BENIN

La contribution du Bénin : une réflexion sur les différents rôles de l’Etat vis-à-vis le secteur de l’ESS /

Afin de créer des relations favorables il est important que les hommes et femmes membres des structures d’IESS développent leurs

capacités de négociation et que des cadres de concertation soient créés. Il est important d’être formés sur les lois, les textes juridiques,

les droits, etc.

L’implication des structures décentralisées et déconcentrées dans les actions des ONG et groupements est indispensable afin de créer une

appartenance à la philosophie des programmes de l’ESS.

Les différents rôles de l’Etat vis-à-vis le secteur de l’ESS :

1. Faciliter l’organisation des acteurs

- Mise en application du cadre légal national

- Faciliter la reconnaissance des acteurs actifs sur son territoire

- Faciliter et animer un cadre de concertation des acteurs économiques

- Elaboration d’une base de données / répertoire

- Intégration des plans d’actions d’IESS dans les Plans de Développement Communautaires (PDC)

- Modalités de gestion des conflits entre les différentes professions

- Mettre en place des espaces de commercialisation

2. Communication et informations

- Intégration des plans d’action des IEES dans les PDC

- Diffuser les informations sur le PDC

- Capitaliser et diffuser les informations DEL

o Elaborer et diffuser la banque de données sur EESS

- Faciliter les relations des acteurs économiques et les acteurs de développement

- Promotion et développement des radios locales et sites web

o Inclure les EESS dans ces médias

- Œuvrer pour les échanges et jumelages

o Inclure les préoccupations DEL

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o Commerce équitable

o Coopération décentralisée

- Sensibiliser à la consommation locale

- Informer sur les marchés, sur les prix des produits au niveau national et régional en tant que structure « neutre »

3. Formation et développement


- Organiser des formations

o Valoriser les MP locales

o Sur les mécanismes de l’élaboration d’un PDC

- Valoriser les compétences / expertises locales

- Alphabétisation initiale et fonctionnelle

4. Financement


- Investir dans la valorisation des ressources locales

- Faciliter l’accès aux équipements appropriés

- Alléger les taxes pour certains secteurs

- Elaboration des dossiers bancables

- Appui à la recherche de bailleurs

o Coopération décentralisée

5. Stimuler la Recherche – innovation

- Vulgarisation des résultats de recherches

o Fermes pilotes/écoles

- Visites d’échange

- Attirer les programmes de développement dans leur zone

- Plaidoyer pour orienter les projets de recherche vers les opportunités de la commune

- Etude de base et d’impact

- Prospection de marchés d’écoulement et d’approvisionnement

6. Infrastructures et services associés

- Faciliter l’obtention de terrains de construction

- Aménagement des pistes communales

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- Réalisation des points d’eau

- Pépinières d’entreprise

o Energie

o Secrétariat partagé

- Lotissement zones artisanales / industrielles

- Bâtiments

o Magasins de stockage

o Construction des hangars sur les marchés

o Ateliers

o Centres de loisir (secteur socio-culturel)

7. Obliger/normer la qualité

- Critères et normes de qualité pour les produits finis favorisant les MP locales

- Produits terroir appellation protégée

- Labellisation des produits

- Principes de développement durable

o Environnement

o Pollution / assainissement

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ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE -...

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