UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE CONTANȚA

ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII

-SINTEZĂ-

an universitar 2016-2017

Titular disciplină: conf.univ.dr. Neguriță Octav

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE 4

1.1. Definirea noţiunilor de economie, gestiune şi întreprindere 4

1.2. Întreprinderea ca organizaţie 5

1.3. Întreprinderea ca sistem 7

1.4. Întreprinderea ca unitate de producţie şi de repartiţie şi ca unitate socială 9

1.5. Obiectivele întreprinderii 10

1.6. Dimensiunea întreprinderilor şi tipologia acestora 13

1.7. Întreprinderea şi mediul ambiant 15

1.8. Întreprinderea - agent economic important în cadrul Noii Economii 18

CAPITOLUL 2. ABORDAREA PROCESUALĂ A ÎNTREPRINDERII 22

2.1. Premisele de funcţionare şi dezvoltare ale întreprinderii 22

2.2. Funcţiunile – componente ale sistemului organizării procesuale a întreprinderii 23

2.3. Interdependenţa şi dinamica funcţiunilor întreprinderii 27

CAPITOLUL 3. ELEMENTE DE LOGISTICĂ ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR 29

7.1. Amplasarea întreprinderii 29

7.2. Organizarea internă a întreprinderii 30

CAPITOLUL 4. STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII 34

4.1. Importanţa strategiilor economice pentru activitatea întreprinderii 34

4.2. Definirea şi componentele unei strategii economice 34

4.3. Clasificarea strategiilor întreprinderii 35

4.4. Planul de afaceri – instrument de concretizare şi realizare a strategiei

economice 36

CAPITOLUL 5. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE CERCETARE – DEZVOLTARE

DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII 38

5.1. Creativitate şi inovare 38

5.2. Diversificarea şi înnoirea produselor/serviciilor 39

5.3. Dezvoltarea întreprinderii. Concept şi perspective 40

CAPITOLUL 6. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE PRODUCŢIE 42

6.1. Definirea şi clasificarea procesului de producţie 42

6.2. Tipurile de producţie 43

6.3. Metode de organizare a producţiei de bazǎ 45

6.4. Metode de organizare a producţiei auxiliare şi de servire 47

6.5. Gestiunea procesului de producţie şi a calităţii producţiei 47

3

CAPITOLUL 7. GESTIUNEA FUNCŢIUNILOR DE MARKETING ŞI

COMERCIALĂ ALE ÎNTREPRINDERII 49

7.1. Conţinutul funcţiunii de marketing a întreprinderii 49

7.2. Orientarea de marketing în derularea activităţii întreprinderii 51

7.3. Funcţiunea comercială a întreprinderii 53

CAPITOLUL 8. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE PERSONAL DIN CADRUL

ÎNTREPRINDERII 57

8.1. Gestiunea previzională a resurselor umane 57

8.2. Strategia recrutării. Selecţia şi angajarea în cadrul întreprinderilor. Gestiunea

carierelor 59

8.3. Politici de organizare a muncii în cadrul întreprinderilor. Politica de salarizare 60

CAPITOLUL 9. GESTIUNEA FINANCIAR - CONTABILĂ A ÎNTREPRINDERII 61

9.1. Conţinutul şi rolul gestiunii financiar-contabile a întreprinderii 61

9.2. Bilanţul contabil al întreprinderii 62

9.3. Indicatori folosiţi în analiza financiară. Echilibrul financiar al întreprinderii 65

CAPITOLUL 10. EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITĂŢII

ÎNTREPRINDERII 68

10.1. Principalii indicatori ai rezultatelor şi performanţelor întreprinderii 68

10.2. Aspecte generale cu privire la evaluarea activităţii întreprinderii 69

10.3. Eficienţa structurii organizatorice 70

BIBLIOGRAFIE 72

4

CAPITOLUL 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE

1.1. Definirea noţiunilor de economie, gestiune şi întreprindere

Numele de economie provine de la grecescul „oikonomia”, cuvânt compus din „oikos”

şi „nomos” („oikos” = casă, gospodărie; „nomos” = lege, ordine):

ansamblul activităţilor umane desfăşurate în sfera producţiei, distribuţiei şi consumului

bunurilor materiale şi serviciilor;

ştiinţă care se ocupă cu studiul activităţii economice a societăţii umane;

totalitatea relaţiilor de producţie dintre oameni care alcătuiesc baza societăţii într-o

anumită epocă.

Noţiunea de gestiune, cuvânt provenit din „gestio” (latină) - activitatea de

gospodărire, administrare:

administrarea bunurilor unei întreprinderi, instituţii sau persoane;

răspunderea păstrării bunurilor şi a mânuirii fondurilor unei întreprinderi, instituţii sau

persoane;

ansamblu de operaţiuni privind primirea, păstrarea şi eliberarea unor bunuri materiale

aparţinând altcuiva;

(concret) totalitatea bunurilor încredinţate cuiva în vederea administrării lor (DEX);

ansamblu de operaţiuni privind primirea, păstrarea şi eliberarea bunurilor materiale

dintr-o întreprindere sau dintr-o instituţie (NODEX).

Activitatea economică poate fi definită ca fiind lupta împotriva rarităţii, proces

complex care reflectă faptele, actele, comportamentele şi deciziile oamenilor cu privire la

atragerea şi utilizarea resurselor economice în vederea producerii, circulaţiei, repartiţiei şi

consumului de bunuri în funcţie de nevoile şi interesele economice. Participanţii la activitatea

economică poartă numele de agenţi economici.

Producţia constă în transformarea intrărilor (input-urilor), resurselor, factorilor de

producţie în ieşiri (output-uri) de bunuri economice, realizate de către agenţi economici

specializaţi, în scopul obţinerii de profit. În funcţie de rezultatele ei producţia poate fi:

- producţie materială, când rezultatul constă în bunuri materiale (bogăţie materială);

- prestări de servicii, reprezintă acele activităţi care transformă intrările în rezultate specifice,

adică bogăţie imaterială (transporturi, activităţi turistice etc.).

Distribuţia (repartiţia) cuprinde acele activităţi economice prin care bunurile

materiale şi serviciile sunt orientate spre destinaţiile lor, distribuindu-se şi redistribuindu-se

venitul participanţilor la viaţa economică şi între membrii societăţii.

Circulaţia (schimbul) se referă la transportul, depozitarea, conservarea şi schimbul de

produse şi servicii, pentru ca bunurile economice create să fie puse la dispoziţia deţinătorilor

de venituri pe calea vânzării-cumpărării sau pe alte căi.

Consumul constă în utilizarea bunurilor economice create, repartizate şi introduse în

circulaţie pentru satisfacerea diferitelor trebuinţe, fiind ultimul stadiu al mişcării bunurilor

economice. În cadrul acestui proces au loc numeroase sub-procese cum sunt:

5

consumul productiv (intermediar) care constă în utilizarea unor bunuri materiale şi

servicii pentru crearea altor bunuri şi servicii;

consumul neproductiv (final) reprezentat de utilizarea bunurilor economice pentru

satisfacerea trebuinţelor personale;

atestarea utilităţii bunurilor economice şi manifestarea acestora ca bunuri economice

reale.

Agentul economic este un actor independent al vieţii economice, adică un centru de

decizie pe care economistul îl apreciază ca fiind semnificativ pentru a-l izola în vederea

analizei.

Agentul economic este constituit din una sau mai multe persoane fizice sau juridice.

Agentul economic reprezintă o entitate primară autonomă a vieţii economice.

După criteriul instituţional, agenţii economici sunt grupaţi în şase categorii în funcţie

de rolul lor în cadrul funcţionării mecanismului de piaţă:

– societăţile şi cvasi-societăţile nefinanciare (producători, distribuitori, intermediari etc.)

au ca funcţie principală producţia de bunuri materiale şi servicii (non-financiare)

destinate pieţei, ele alcătuind sectorul productiv al economiei. Scopul acestora este de a

obţine profit, veniturile lor provenind din vânzarea producţiei realizate;

– gospodăriile populaţiei (menajele) sunt reprezentate de familii, celibatari, diferite

comunităţi etc. Această categorie are calitatea de consumator, veniturile acestora

provenind din salarii, titluri de proprietate, dar şi din transferurile efectuate de alte

sectoare de activitate;

– instituţiile financiare (credit) şi societăţile de asigurări sunt agenţi economici care au ca

principală funcţie intermedierea financiară între agenţii economici;

– administraţiile publice sunt tot agenţi economici care exercită funcţia de redistribuire a

veniturilor pe baza unor servicii cu caracter non-marfar prestate. Veniturile acestor agenţi

economici provin dintr-o serie de vărsăminte obligatorii efectuate de către unităţile care

aparţin celorlalte categorii de agenţi economici, vărsăminte primite direct sau indirect;

– administraţiile private grupează organisme fără scop lucrativ, de genul asociaţilor sau

fundaţiilor, ale căror venituri provin mai ales din cotizaţii, contribuţii voluntare sau

venituri din proprietăţi;

– agenţii externi, administraţiile străine şi internaţionale sunt agenţii economici cu care

agenţi autohtoni intră în relaţii economice.

Putem defini întreprinderea ca fiind o organizaţie economică din sfera industrială,

comercială sau a serviciilor, constituind un sistem complex, deschis şi dinamic, deţinător de

capital şi utilizator de resurse, caracterizat prin exercitarea funcţiei de producţie de bunuri

şi/sau servicii precum şi prin implicarea în procesele de schimb din meiul extern având drept

scop principal satisfacerea necesităţilor clienţilor în condiţiile unei remunerări

corespunzătoare a proprietarilor, furnizorilor şi statului, asigurarea dezvoltării personalului şi

asigurarea viabilităţii pe termen lung în armonie cu mediul extern.

1.2. Întreprinderea ca organizaţie

Organizaţia:

6

este cel mai eficient model de existenţă;

are un sediu şi un teritoriu precis stabilit;

funcţionează pe baza reglementărilor specifice.

Procesul de constituire şi dare în folosinţă a unei noi întreprinderi presupune

parcurgerea următoarelor etape:

elaborarea Planului de afaceri;

îndeplinirea formalităţilor de natură juridică, societară şi fiscală;

achiziţionarea, instalarea şi stabilirea programelor de amortizare a elementelor de

capital fix (maşini, utilaje, instalaţii, echipamente etc.);

aprovizionarea şi constituirea stocurilor de capital circulant (materii prime, materiale,

energie, combustibili ş.a.m.d.);

recrutarea, selecţia, angajarea şi promovarea profesională a angajaţilor, în conformitate

cu necesarul de personal al întreprinderii;

organizarea internă a întreprinderii prin proiectarea structurii organizatorice, prin

elaborarea documentelor de formalizare (organigramă, Regulament de organizare şi

funcţionare (ROF), Regulament de organizare internă (ROI), fişele de post), prin

organizarea circuitului documentelor în firmă, dar şi prin organizarea sistemului de

evidenţă financiar-cotabilă.

O organizaţie este un grup de oameni care acţionează împreună pentru a realiza

obiective comune şi colaborează într-un mod organizat, prin intermediul unei structuri

coordonate după reguli precise, bine definite. Scopul organizaţiei poate fi atât de natură

economică (obţinerea de profit) cât şi de altă natură: politică, social culturală, sportivă,

protecţie socială, divertisment etc.

Întreprinderile sunt organizaţii cu scop economic care în urma desfăşurării unei

activităţi eficiente şi eficace pot obţine profit. Prin întreprindere înţelegem în fapt orice unitate

economică producătoare de bunuri şi servicii, capabilă de a se organiza din punct de vedere

funcţional şi tehnologic în vederea desfăşurării unor activităţi specifice. Întreprinderea

modernă este o componentă de bază a economiei naţionale, producând bunurile şi serviciile

necesare existenţei. La nivel microeconomic, întreprinderile sunt promotoarele iniţiativelor

economice de satisfacere a nevoilor manifestate în societate. Regiile autonome, societăţile

comerciale, societăţile cooperatiste, asociaţiile familiale, asociaţiile proprietarilor de pământ,

micii întreprinzători autorizaţi să-şi desfăşoare anumite activităţi reprezintă exemple de

întreprinderi.

Deci, întreprinderea:

va fi organizată: va avea verigi de producţie, birouri, laboratoare, unităţi de cazare

etc.;

fiecare clădire va fi destinată unei/unor funcţiuni: producţie, comercializare etc.;

va avea drept obiect: producerea de bunuri şi/sau servicii;

îşi va procura resurse materiale, umane (laboranţi, cofetari, ospătari, vânzători,

funcţionari etc.), financiare (capital propriu, credite de la bănci) şi informaţionale;

îşi va forma o cultură organizaţională care se va dezvolta astfel încât să susţină

strategia întreprinderii şi atingerea obiectivelor stabilite (o anumită cifră de afaceri,

crearea de locuri de muncă, o anumită cotă de piaţă etc.).

7

Întreprinderile prezintă caracteristicile unui organism economic tehnico – productiv şi

psiho-social:

- întreprinderile interacţionează între ele, în calitate de clienţi sau furnizori, cu

instituţiile financiare pentru obţinerea de resurse financiare sau cu organele statului

prin plata de taxe şi impozite, solicitarea şi obţinerea de autorizaţii etc. având astfel un

caracter economic, fie el naţional sau internaţional;

- organizarea şi funcţionarea oricărei întreprinderi depind de suportul asigurat de

ansamblul tehnic şi tehnologic deţinut, adică de resursele materiale, de starea de

depreciere morală şi fizică a utilajelor şi de performanţele şi competitivitatea

tehnologiilor utilizate. Întreprinderea este astfel un tehnico-productiv;

- dotările unei întreprinderi, potenţialul său tehnic şi tehnologic, sunt valorificate prin

intermediul personalului întreprinderii. Salariaţii întreprinderii, fie că au funcţii de

conducere, fie că sunt executivi, constituie resursele umane sau de personal ale

întreprinderii, însumând personalităţi diverse, iar în cadrul relaţiilor interpersonale

prezentând diferenţieri importante, conform competenţelor şi abilităţilor personale,

precum şi a rolului, statutului şi importanţei activităţilor fiecăruia. Întreprinderea este

astfel şi un organism cu caracter psiho-social.

1.3. Întreprinderea ca sistem

Abordate într-o concepţie sistemică, întreprinderile:

prezintă o anumită finalitate - aceasta vizează orientarea activităţii întreprinderii spre

patru obiective fundamentale:

• profit;

• supravieţuire;

• dezvoltare;

• responsabilitate socială.

prezintă o anumită barieră care o separă de mediul său specific.

asigură, în permanenţă, fluxuri materiale, financiare, informaţionale prin însăşi

organizarea sa procesuală şi structurală.

Astfel, dintr-o perspectivă structurală, putem considera întreprinderea ca fiind un

sistem compus din elemente structurale interdependente (subsisteme) aflate în relaţii de

intercondiţionare şi care sunt astfel organizate încât să constituie un întreg. Întreprinderea este

deci un sistem dinamic şi deschis, adică un sistem care interacţionează şi răspunde la stimulii

mediului, procesând o serie de resurse diverse şi realizând ieşiri sub formă de produse,

servicii sau informaţii. Practic finalitatea demersului uman în întreprindere trebuie să vizeze

adaptarea rapidă la schimbările din mediul ambiant, pentru a spori şansele de menţinere a

viabilităţii organizaţiei.

Intrările în sistem – fluxul real de intrări - sunt constituite din resursele financiare,

materiale, umane şi informaţionale, pentru care corespunde un flux financiar de ieşiri (plăţi).

Ieşirile din sistem – fluxul real de ieşiri - constau din produse, servicii şi informaţii, depind de

calitatea intrărilor şi de parametrii de procesare a sistemului şi sunt generatoare de flux

financiar de intrări (încasări). Evaluarea modului de funcţionare a sistemului are la bază

criterii multiple cum ar fi crearea de valoare pentru proprietari, rentabilitatea, regularitatea

8

achitării obligaţiilor către terţi, eficienţa proceselor interne, gradul de atingere a obiectivelor

organizaţionale (eficacitate), protecţia socială şi de mediu, investiţiile realizate, măsura în care

întreprinderea este percepută ca „un bun cetăţean” etc.

Funcţionarea şi succesul sistemului sunt date de parametrii interni, cum ar fi calitatea

activelor deţinute (proprietăţi, tehnologii etc.) şi a resurselor umane (manageri, personal,

colaboratori), modul de organizare, modul de gestionare a aspectelor legate de mediu, poluare

şi regenerarea resurselor epuizabile, dimensiunea întreprinderii etc. dar şi de parametrii

externi, cum ar fi factori socio-culturali, tehnologici, economici, de mediu, politici, legislativi,

mediul concurenţial, clienţii, furnizorii, existenţa produselor de substituţie, acţiunile

eventualelor grupuri de presiune etc.

Întreprinderea ca sistem:

(a) un sistem complex pentru că încorporează resurse umane (variate din punct de

vedere al nivelului de pregătire, al vârstei, sexului, specializării, vechimii etc.),

resurse materiale (materii prime, materiale, utilaje, clădiri, combustibili etc.) şi

resurse financiare (disponibilităţi băneşti în numerar sau în conturi bancare), între

aceste resurse stabilindu-se multiple şi profunde legături;

(b) un sistem economic autonom, în cadrul căruia are loc ansamblul activităţilor de

gestionare a patrimoniului propriu al întreprinderii.

Ca subiect al gestiunii economice, întreprinderea îndeplineşte cumulativ următoarele

condiţii: are un patrimoniu propriu, pe care îl valorifică şi îl dezvoltă; are autonomie

decizională cu scop lucrativ, de producţie şi execuţie de lucrări; dispune de o relativă

independenţă în gestiune şi de autonomie deplină în luarea deciziilor de implicare în

circuitul economic naţional; îşi organizează sistemul informaţional astfel încât să

poată măsura veniturile, cheltuielile şi rezultatele obţinute din gestionarea

patrimoniului; îşi achită datoriile fiscale.

(c) un sistem tehnico-productiv caracterizat prin existenţa ansamblului de mijloace

materiale tehnice şi tehnologice, care reprezintă suportul desfăşurării activităţilor

umane în cadrul întreprinderii. Acestea dau în foarte mare măsură conţinutul

activităţilor desfăşurate în întreprindere, îi determină profilul acesteia. Funcţia

principală a întreprinderii este producerea de bunuri sau servicii destinate vânzării pe

piaţă. Prin această caracteristică întreprinderea se delimitează de alţi agenţi

economici cum ar fi administraţiile publice.

(d) sistem organizatoric-administrativ – în momentul înfiinţării întreprinderea obţine

statutul de persoană juridică, are o denumire precisă, un sediu şi un obiect de

activitate bine determinat. Întreprinderea îşi defineşte propria structură organizatorică

şi dispune de un regulament propriu de organizare şi funcţionare;

(e) un sistem social, care se prezintă sub forma unui complex de relaţii structurale

interpersonale sau pluri-personale, în care indivizii sunt identificaţi în funcţie de

activitate, statut, rol, şi care urmăreşte realizarea unor obiective precise. Exercitarea

puterii este bine definită, cu responsabilităţi precizate prin diviziunea muncii şi a

funcţiilor sale. Salariaţii întreprinderii se constituie în colectivităţi sau structuri

psiho-sociale distincte, în interiorul cărora apar relaţii într-o varietate de forme care

dau viaţă întreprinderii;

9

(f) un sistem deschis, această proprietate fiind specifică tuturor sistemelor care au

legături cu mediul prin cel puţin o intrare şi o ieşire. Întreprinderea ca sistem deschis

are elemente distincte (obiect de activitate, statut, corp decizional, executanţi) care

interacţionează între ele şi cu mediul extern (piaţa de desfacere, concurenţa, piaţa

capitalului, piaţa forţei de muncă, etc.), care realizează un schimb de energie şi de

materie cu mediul, atinge o stare de stabilitate prin mecanismele conservatoare (de

menţinere) şi adaptative (de schimbare) şi realizează procese de creştere prin

transformări interne.

Întreprinderile se află în relaţii cu mediul lor ambiant şi, ca şi componente ale

sistemelor mai mari: economia şi societatea, manifestă relaţii continue cu acestea. Ca

expresie a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii asistăm astăzi la o amplificare

a dimensiunii internaţionale a caracterului deschis al întreprinderilor.

În calitate de sistem deschis, întreprinderea se dovedeşte a fi un sistem organic

adaptativ, în sensul că modificările produse în structura şi funcţionarea sa sunt un

rezultat al transformărilor produse în mediu, şi activă, în sensul că la rândul ei

influenţează acest mediu prin produsele şi serviciile sale, potenţialul său inovaţional,

mutaţiile pe care le produce în cadrul socio-economic în care este plasată.

(g) un sistem autoreglabil, ca urmare a faptului că întreprinderea are capacitatea, oferită

de autonomia sa funcţională, de a-şi modifica activitatea în scopul realizării

obiectivelor propuse;

(h) un sistem probabilistic, sub permanenta influenţă a unor factori perturbatori;

(i) un sistem cu finalitate, care îşi realizează obiectivele stabilite.

Prin procesul de transformare, cele patru categorii de resurse (materiale, financiare,

umane şi informaţionale) sunt valorificate ca ieşiri materiale de bunuri şi/sau servicii.

Sistemul nu are ca scop doar vânzarea integrală a produselor şi serviciilor rezultate vizând şi

obţinerea unei valori adăugate cât mai consistente, de natură să permită remunerarea

satisfăcătoare a tuturor celor implicaţi în operaţiunile întreprinderii sau afectaţi de activitatea

acesteia.

1.4. Întreprinderea ca unitate de producţie şi de repartiţie şi ca

unitate socială

Întreprinderea ca unitate de producţie şi de repartiţie reprezintă un agent economic a

cărei funcţie principală constă în producerea de bunuri şi/sau servicii destinate a fi vândute pe

piaţă pentru a satisface necesităţile consumatorilor sub aspect cantitativ, calitativ şi ca nivel de

preţ.

În vederea îndeplinirii acestei funcţii, întreprinderea:

poate avea în structura sa organizatorică diferite subunităţi (simple unităţi tehnice);

are nevoie de factori de producţie pe care-i procură de pe pieţele corespunzătoare;

îşi comercializează produsele/serviciile pe piaţa bunurilor şi serviciilor;

acţionează pe două categorii de piaţă: în amonte şi în aval;

10

operaţiunile de vânzare-cumpărare realizate au ca efect o distribuire a veniturilor între

agenţii economici din societate.

Întreprinderea ca unitate socială, ca grup social, este alcătuită dintr-un ansamblu

eterogen de subgrupuri şi indivizi, care se deosebesc prin nivelul de calificare, cultură şi prin

finalităţile sau scopurile urmărite.

Întreprinderea este investită cu o funcţie socială deoarece în cadrul ei îşi desfăşoară

activitatea un număr mare de indivizi eterogeni prin natura lor, cu aspiraţii şi idealuri când

convergente, când divergente.

Viziunea socială a întreprinderii presupune satisfacerea unui anumit număr de nevoi

resimţite de salariaţi conexe muncii prestate de ei:

nivelul de salarizare;

stabilitatea locurilor de muncă;

promovarea;

formarea profesională;

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă etc..

Întreprinderea ca unitate socială:

• este un factor de mobilitate şi echilibru social (stabilitatea întreprinderii fiind relativă);

• trebuie să îndeplinească următoarele funcţii:

de socializare;

de consum productiv;

de refugiu şi protecţie;

de transmitere de cunoştinţe şi patrimoniu;

de transmitere a modelelor pozitive de comportament;

de control social;

de reproducere a normelor şi a valorilor.

1.5. Obiectivele întreprinderii

Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale

scopurilor întreprinderii.

În funcţie de sfera lor de cuprindere şi importanţa pentru întreprindere există

următoarele 5 tipuri de obiective:

Obiective fundamentale care exprimă scopul principal urmărit de întreprindere în

ansamblul său (spre exemplu: realizarea unei anumite cifre de afaceri).

Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale, iar

realizarea lor implică o parte din procesele de muncă desfăşurate în întreprindere (spre

exemplu: extinderea gamei de produse)

Obiective derivate de gradul II (secundare) se deduc din obiectivele de gradul I şi

sunt caracterizate prin procese de muncă restrânse, cu aceleaşi caracteristici esenţiale (spre

exemplu: schimbarea ambalajului la un produs).

Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea

obiectivelor derivate (cum ar fi: stabilirea tipului de material utilizat la ambalarea produsului).

Obiective individuale reprezintă obiective specifice pentru fiecare persoană din cadrul

întreprinderii (cum ar fi: stabilirea normei de muncă a strungarului Popescu).

11

Obiectivele întreprinderii exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă scopurile

stabilite a fi realizate prin activitatea desfăşurată de întreprindere în cursul unei perioade şi

pot fi:

a) „maximizarea profitului”, obiectiv formulat de teoria economică neoclasică,

obiectiv care se realizează atunci când costurile marginale ale producţiei egalează veniturile

marginale.

b) În ceea ce priveşte teoriile alternative privitoare la obiectivele întreprinderii, ele se

împart în două categorii:

1. teoriile manageriale care presupun că managerii încearcă să maximizeze anumite

obiective, altele decât profiturile. Aici se includ:

- modelul propus de Baumol (Baumol W. J., Business Behaviour, Value and Growth,

MacMillan, New York, 1959) bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei

întreprinderi este cel de maximizare a venitului din vânzări când se atinge un nivel acceptabil

de profit. Întreprinderea alege în primul rând nivelurile vânzărilor care egalează sau depăşesc

beneficiul minim, iar în cadrul lor optează pentru acelea care procură veniturile cele mai

ridicate.

- modelul utilităţii manageriale a întreprinderii bazat pe libertatea de a hotărî a

managerilor în întreprinderile mari (adică acţionarii nu-şi exercită controlul direct asupra

conducătorilor întreprinderii).

Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson (The Economics of Discretionary

Behaviour: Managerial Objectives in a Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1964);

- modelul dezvoltat de R. Marris care subliniază creşterea firmei ca obiectiv principal

(Marris R., The Economic Theory of Managerial Capitalism, Free press, Glencoe, ILL, 1964).

2. teorii comportamentale care ţin seama de faptul că managerii nu încearcă să

maximizeze nici o variabilă, dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. Aceste teorii

se bazează pe lucrarea lui H.A. Simion (Theories of Decision Making in Economics.

American Economic Review, vol XLIX, 1959). Modelul lui Simion a fost completat de

modelul lui Cyert şi March în care firma a fost văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de

grup (manageri, acţionari, angajaţi, stat şi creditori).

Un alt obiectiv urmărit de întreprinderi îl constituie politica de preţuri prin care

întreprinderea se apără de apariţia eventualilor concurenţi. Teoria tradiţională a pieţei cu

concurenţă perfectă a postulat intrarea într-o ramură a concurenţilor ca fiind un fenomen

normal care conduce la o stare de echilibru când preţul (P) devine egal cu costul mediu pe

termen lung (CML). Modelul Bain a fost elaborat în ipoteza existenţei unui preţ care nu scade

până la nivelul CML = min, datorită unor bariere la intrarea în ramură. Preţul care previne

intrarea într-o piaţă sau preţul limită este mai scăzut decât un preţ de monopol, dar este cel

mai ridicat pe care firmele existente îl stabilesc pentru a împiedica apariţia de noi firme pe

piaţă. Un astfel de preţ permite obţinerea unui profit care este inferior minimului necesar

pentru instalarea unor noi concurenţi, dar în acest mod se asigură maximizarea profitului pe

termen lung.

Diferenţa între preţul care previne intrarea (PL) practicat de întreprinderile existente

deja pe piaţă şi preţul stabilit de o piaţă cu concurenţă perfectă (PC) reprezintă condiţia de

intrare (E) care poate fi scrisă astfel:

E=(PL-PC)/PC, unde PL = PC(1+E).

12

Diferenţa PL –PC poartă denumirea de câştig de intrare şi reflectă nivelul preţului la

care o firmă existentă poate să crească preţul său deasupra preţului PC, adică a costului mediu,

iar condiţia de intrare, E, reprezintă „recompensa” pe care o primesc întreprinderile existente

în ramură, pentru a practica preţul PL, mai mare decât PC, fără a atrage noi concurenţi.

Un astfel de obiectiv urmăreşte concomitent suprimarea supraprofitului, dar şi evitarea

pierderilor, fiind prezent la întreprinderile publice, administrate de stat sau administraţii.

Literatura recentă despre teoria firmei vede firma ca pe o echipă ai căror membrii

acţionează în favoarea propriilor interese, dar care-şi dau seama că bunăstarea lor depinde de

supravieţuirea echipei în competiţie cu alte echipe. Este vorba în acest caz de teoria

factorului sau recunoaşterea „drepturilor de proprietate”. Fiecare factor, fiecare grup de

interese în firmă, acţionează pentru maximizarea propriei poziţii, fiind motivat de propriul

interes.

În teoria financiară actuală s-a reuşit să se definească un obiectiv esenţial

operaţional şi anume acela de maximizare a valorii întreprinderii. Acest obiectiv, specific

managementului financiar, se concentrează asupra folosirii cât mai eficiente a resurselor puse

la dispoziţia firmei de către acţionarii acesteia.

Obiectivul de maximizare a valorii întreprinderii este adesea sprijinit şi de alte

obiective financiare intermediare care ajută întreprinderea să-şi îndeplinească obiectivul

general, dar prezintă unele neajunsuri asupra cărora trebuie acţionat:

- maximizarea profitului, este un obiectiv valoros dar care tinde să se concentreze

numai asupra rentabilităţii capitalului, fără a considera riscul relativ al investiţiilor care se

angajează; riscul excesiv, chiar dacă profitabil, tinde să reducă valoarea firmei pentru

acţionari;

- maximizarea profitului pe termen scurt este un obiectiv important pentru firmă

deoarece firmele care nu au un profit bun pe termen scurt riscă adesea să nu supravieţuiască

pe termen lung; totuşi, unele acţiuni care conduc la creşterea profitului pe termen scurt (de

ex. scăderea cheltuielilor de cercetare şi dezvoltare, sau a celor pentru întreţineri şi reparaţii),

reduc valoarea pe termen lung a firmei;

- maximizarea preţului acţiunilor este un obiectiv important în cazul unor pieţe de

capital eficiente care permit determinarea valorii adevărate a întreprinderii; cum însă pieţele

nu sunt complet eficiente, deciziile managementului care maximizează preţul pe termen scurt

al acţiunilor, poate să deterioreze sănătatea financiară pe termen lung a firmei;

- maximizarea valorii activelor, realizată adesea prin achiziţionarea de firme

concurente, de furnizori sau clienţi industriali, poate duce uneori (când costul achiziţiei

depăşeşte beneficiile obţinute) la slăbirea financiară a firmei, chiar dacă ea devine mai mare;

- asigurarea de acces continuu la pieţe de capital reprezintă un obiectiv important în

măsura în care firma doreşte a-şi finanţa cu împrumuturi externe realizarea activităţilor

curente sau noile proiecte de investiţii; concentrarea însă excesivă asupra accesului la pieţele

de capital ar putea duce la restricţii suplimentare asupra activităţilor sale sau la îngheţarea

capitalului propriu în firmă.

Deoarece fiecare din aceste obiective financiare intermediare are atât aspecte pozitive,

cât şi negative, folosirea unui obiectiv compus, format din mai multe obiective secundare

limitate, este probabil calea cea mai bună. Astfel avantajele fiecărui obiectiv sprijină creşterea

bogăţiei acţionarilor, fără a deteriora sănătatea financiară pe termen lung a firmei.

13

Întreprinderile pot să-şi propună şi alte obiective ale activităţii: independenţă

financiară, putere, prestigiu, satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor prin

produsele create şi oferite, calitatea relaţiilor cu personalul, etc. acestea sunt posibil de atins

doar dacă sunt realizate profituri corespunzătoare. Pe termen lung, dacă întreprinderea nu

obţine profit, nici un alt obiectiv nu poate fi urmărit şi ea dispare din circuitul economic. În

condiţiile formulării altor obiective, căutarea profitului (chiar şi minim) este întotdeauna un

obiectiv pentru întreprindere.

Întreprinzătorii care îşi fixează alte obiective sunt determinaţi de către concurenţă spre

căutarea profitului maxim. Pe piaţă, întreprinzătorii care caută maximum de profit vor avea

productivitatea cea mai mare, costurile cele mai scăzute, un acces mai facil la finanţările

externe. Ele vor putea practica preţuri mai joase decât întreprinderile care nu acordă prioritate

profitabilităţii şi vor putea atrage spre produsul lor o parte crescândă a clientelei. Pe termen

lung, singurele care vor supravieţui vor fi întreprinderile care au dat prioritate căutării

profitului.

Finalităţile întreprinderii, deci obiectivele sale fundamentale rămân, însă profitul,

creşterea sau dezvoltarea sau supravieţuirea precum şi securitatea şi responsabilităţile

sociale şi acestea sunt condiţionate atât de calitatea şi structura climatului intern, cât şi de

calitatea şi amploarea relaţiilor cu mediul extern. Mediul exterior al întreprinderii include un

ansamblu de elemente de natură foarte diferită - politică, socială, economică, ştiinţifică,

tehnologică, juridică, culturală, psihologică, geografică, ecologică etc. - manifestat pe plan

naţional şi internaţional, care acţionează asupra întreprinderii nu în mod izolat, ci în strânsa

lor interdependenţă.

1.6. Dimensiunea întreprinderilor şi tipologia acestora

Configuraţia structurală şi dimensiunea organizatorică a unei întreprinderi pot fi

influenţate de următoarele dimensiuni primare:

a) specializarea - diviziunea muncii în cadrul întreprinderii;

b) standardizarea - procedurile de formalizare ale întreprinderii;

c) formalizarea - gradul de extindere a procedurilor;

d) configuraţia - organizarea generală a întreprinderii;

e) tradiţionalismul - ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise.

Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii conduce la dimensiunile

fundamentale ale întreprinderii, care pot fi:

- structura activităţilor;

- concentrarea autorităţii;

- controlul fluxului muncii;

- dimensionarea relativă a activităţilor auxiliare şi funcţionale din cadrul întreprinderii.

Dimensiunea optimă a întreprinderii presupune cunoaşterea şi aprecierea cât mai

exactă a capacităţii pieţei, ţinând seama, în primul rând, de mărimea cererii, de mărimea şi

volumul vânzărilor.

14

Dimensiunile diferite ale întreprinderilor conduc la obţinerea de bunuri la costuri

diferite, ceea ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate şi

rentabilitate.

Într-o economie modernă poate şi trebuie să coexiste întreprinderi mari, mijlocii şi

mici, fiecare cu avantajele şi dezavantajele lor.

Întreprinderile se pot grupa după un sistem complex de criterii:

I. După forma de proprietate:

- întreprindere particulară:

- individuală, personală sau familială;

- în asociaţii.

- întreprindere publică:

- întreprindere a administraţiei centrale;

- întreprindere a administraţiei locale.

- întreprindere mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).

Unităţile economice proprietate publică se organizează şi funcţionează sub forma de

regii autonome, societăţi sau companii naţionale.

Regia autonomă/ Societatea naţională reprezintă acea formă de întreprindere care se

organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică,

telecomunicaţii, industria de armament etc.), este persoana juridică şi funcţionează pe bază de

gestiune economică şi autonomie financiară.

Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă

unde se combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţa cât mai ridicată. Rezultatele

obţinute sunt împărtăşite între membrii societăţii sub diferite forme (dividende, prime).

Societatea comercială reprezintă forma principală de întreprindere. Ea poate fi:

A. Societate comercială de persoane, care, la rândul ei, poate fi:

- în nume colectiv;

- în comandită simplă.

B. Societate comercială de capitaluri poate fi:

- în comandită pe acţiuni;

- societăţi de capitaluri pe acţiuni.

Societatea cu răspundere limitată este o societate comercială care este o formă

combinată a celor de persoane şi a celor de capitaluri. Ea este forma de organizare cea mai

larg răspândită.

II. În raport cu domeniile de activitate, întreprinderile pot fi:

- întreprinderi agricole;

- întreprinderi industriale;

- întreprinderi comerciale;

- întreprinderi prestatoare de servicii;

- întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.

15

III. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate, întreprinderile se

pot clasifica astfel:

- după caracterul materiei prime consumate:

- întreprinderi extractive;

- întreprinderi prelucrătoare.

- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:

- întreprinderi producătoare de bunuri de capital;

- întreprinderi producătoare de bunuri de consum.

- după continuitatea procesului tehnologic:

- întreprinderi cu procese tehnologice continue;

- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

IV. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, întreprinderile pot fi:

- întreprinderi care funcţionează tot timpul anului;

- întreprinderi sezoniere.

V. În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:

- întreprinderi specializate;

- întreprinderi universale;

- întreprinderi mixte.

VI. În raport cu tipul de producţie sunt:

- întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);

- întreprinderi cu producţie de masă.

VII. În raport cu metodele de organizare a producţiei se deosebesc:

- întreprinderi cu producţia organizată în flux;

- întreprinderi cu producţia organizată după modelele specifice producţiei de serie şi

unicate.

VIII. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea rezultatelor

economico-financiare, întreprinderile pot fi:

- întreprinderi mici;

- întreprinderi mijlocii;

- întreprinderi mari;

- grupuri de conglomerate de întreprinderi.

1.7. Întreprinderea şi mediul ambiant

Firma îşi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor concrete ale mediului său

ambiant. Prin mediu ambiant înţelegem ansamblul constrângerilor, forţelor şi a deciziilor

externe întreprinderii capabile să influenţeze activitatea sa, în prezent şi în viitor.

16

Mai putem defini mediul ambiant ca fiind un ansamblu de factori eterogeni de natură

economică, socială, politică, tehnică, tehnologică, juridică, demografică, geografică etc., ce

acţionează pe diferite planuri (local, regional, naţional, internaţional, mondial) asupra

întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţă.

În funcţie de nivelul la care se manifestă influenţa diferiţilor factori endogeni şi

exogeni mediul ambiant al firmei poate fi structurat în:

Micro-mediu (furnizori, prestatori de servicii, furnizori de forţă de muncă, clienţi,

concurenţi, organisme publice);

Mezo-mediu;

Macro-mediu (mediul geografic, demografic, economic, tehnologic, cultural, politic,

juridic, natural, instituţional);

Mondo-mediu.

Întreprinderea are rolul de producător de bogăţie.

Mişcările permanente de bunuri materiale şi servicii, de resurse economice,

disponibilităţi băneşti etc. între agenţii economici şi mediul exterior în calitate de participanţi

la activitatea economică concretizează fluxurile economice. (vezi figura nr.1)

Figura nr.1 Relaţia întreprinderii cu mediul exprimată prin fluxuri

Sursa: Herbei M., Echilibrul financiar al firmei, Ed. Mirton, Timişoara, 1998, p. 7.

Fiecare întreprindere activează într-un mediu specific determinat de:

produsele/serviciile pe care le oferă pieţei;

zona/localitatea în care optează pentru conducerea şi/sau localizarea afacerii etc.

Elementele principale din mediul sarcină tipic al unei întreprinderi sunt: consumatorii;

clienţii; concurenţii; furnizorii; piaţa forţei de muncă; agenţiile guvernamentale.

Consumatorii şi clienţii sunt indivizii şi organizaţiile care cumpără produsele/serviciile

firmei.

17

Concurenţii sunt întreprinderile care oferă sau au un potenţial sporit de a oferi produse

sau servicii rivale. În această categorie se includ şi întreprinderile, organizaţiile care sunt

interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate.

Furnizorii sunt întreprinderile sau acele organizaţii care aprovizionează firma cu

resursele necesare pentru a-şi desfăşura şi conduce activităţile.

Piaţa forţei de muncă sunt indivizii care sunt potenţial posibil să fie angajaţi de către

întreprindere.

Agenţiile guvernamentale sunt comisiile de zonare, agenţiile fiscale, departamentele

publice etc..

Multiplele relaţii întreprindere-piaţă se referă, în special, la tranzacţii de piaţă, la acte

de vânzare-cumpărare şi sunt determinate de locul pe care-l îl ocupă întreprinderea în cadrul

pieţei.

Relaţiile pe care întreprinderile le generează în contextul Noii Economii, în funcţie de

interesele lor, se pot grupa în următoarele categorii:

– relaţii de schimb (orice relaţie de cumpărare este pentru partenerul de schimb o relaţie de

vânzare);

– relaţii de concurenţă: directă; indirectă; pe alte pieţe;

– relaţii de complementaritate;

– relaţii de interferenţă.

Relaţiilor de piaţă pot fi clasificate în funcţie de următoarele criterii:

• după obiect: relaţii de vânzare-cumpărare; relaţii de transmitere (recepţie) de mesaje şi

informaţii;

• după natura pieţei: relaţii cu piaţa internă; relaţii cu piaţa externă;

• după frecvenţa relaţiilor: relaţii permanente; relaţii periodice; relaţii ocazionale;

• după gradul de concentrare: relaţii concentrate; relaţii disparate;

• după profilul agenţilor de piaţă: relaţii cu furnizorii şi prestatorii de servicii; relaţii cu

beneficiarii; relaţii cu instituţii şi organisme de stat;

• după poziţia partenerilor: relaţii pe orizontală; relaţii pe verticală.

În general, întreprinderile concurează unele cu altele pentru:

– sursele de aprovizionare (concurenţă pe piaţa forţei de muncă, a capitalurilor, a

bunurilor şi serviciilor, monetară);

– pieţele de desfacere;

– segmentele de consumatori.

Modalităţile prin care se duce lupta de concurenţă sunt extrem de diverse.

Căi de reducere a concurenţei:

– diferenţierea produsului/serviciului în raport cu cele ale concurenţilor;

– reducerea costurilor unitare;

– înţelegerile cu concurenţii.

Pentru a sprijini concurenţa liberă şi loială, statul asigură:

autonomia întreprinderilor;

libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere;

reglementări economico-financiare nediscriminatorii;

favorizarea participării pe pieţele externe;

18

promovarea celor mai rentabile produse;

formarea liberă a preţurilor etc.

Relaţiile de complementaritate prezintă două forme:

complementaritatea firmelor pe linia aprovizionării (spre exemplu: relaţiile clientului

cu furnizorii sunt relaţii de complementaritate care exprimă o anumită comunitate de

interese care se completează reciproc);

cooperarea între întreprinderi în domeniul producţiei (de bunuri şi servicii) şi

distribuţiei, care poate fi:

– orizontală (între întreprinderi de acelaşi fel, cu acelaşi obiect de activitate sau

firme din aceeaşi ramură de activitate);

– verticală (între întreprinderi aflate în poziţii succesive ale fluxului bunurilor

şi/sau serviciilor);

– anorganică (între întreprinderi mult diferite ca obiect de activitate cu scopul de

a mări gradul de acoperire a pieţelor şi de a reduce cota de risc).

Cooperarea întreprinderilor se poate realiza într-una din următoarele forme:

• înţelegere verbală sau scrisă (asocieri, carteluri, sindicate);

• legarea întreprinderilor (concerne);

• uniunea întreprinderilor (fuziune sau absorbţie).

1.8. Întreprinderea - agent economic important în cadrul Noii

Economii

Economia Uniunii Europene, face eforturi să se adapteze societăţii bazată pe

cunoaştere care este privită din mai multe puncte de vedere:

- unii autori o consideră o echivalentă sau doar o extindere a economiei

informaţionale;

- alţii apreciază economia bazată pe cunoştinţe ca fiind o punte de legătură între

societatea informaţională şi aşa-zisa „societate a conştiinţei, a adevărului, moralităţii şi

spiritului”, prin cunoştinţe înţelegându-se mai mult decât tehnologiile de vârf, informatica

etc., ea fiind caracterizată „prin transformarea cunoştinţelor în materie primă, capital, produse,

factori de producţie esenţiali ai economiei şi prin procese economice în cadrul cărora,

generarea, vânzarea, cumpărarea, învăţarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea şi protecţia

cunoştinţelor devin predominante şi condiţionează decisiv obţinerea de profit şi asigurarea

sustenabilităţii economiei pe termen lung”.

În ultimele două-trei decenii, schimbările produse încet, dar ferm şi direcţionat, au

creat o realitate în care vechiul stil de viaţă şi mod tehnic de producţie industrial nu îşi mai

găsesc locul. O parte tot mai însemnată a civilizaţiei umane, şi nu doar din ţările dezvoltate

economic, începe să nu se mai simtă „acasă” sau să perceapă ca fiind „acasă” acel loc unde,

chiar şi pe termen scurt, găseşte condiţiile care întrunesc nivelul de trai dorit. Sunt contestate

atât modalităţile de organizare a sistemelor productive sau pattern-urile sociale, cât şi

denumirea societăţii cu care ne-am familiarizat. Primele întrebări clare şi pertinente, legate de

19

valabilitatea şi consistenţa conceptului de societate industrială, le aparţin lui Daniel Bell,

Herman Kahn, Collin Clark şi Jean Fourastié, care, încă de la începutul anilor ‘60, semnalau o

nouă etapă în economia mondială „post-industrialismul”.

Tranziţia de la societatea industrială la următoarea fază a dezvoltării economice nu

înseamnă câtuşi de puţin că, după epoca industriei, nu va mai exista „industrie”. „Noua

industrie” va fi însă una automatizată şi robotizată, o industrie cibernetizată, o industrie

informatizată care va impune populaţiei ocupate un set de competenţe şi aptitudini specifice.

Diferenţa dintre acest nou tip în raport de muncă şi cel „clasic”, al „coşului-de-fum”, în

formularea lui Alvin Toffler, este imensă, fiind mult mai profundă decât deosebirea dintre

industria manufacturieră a secolelor XVII - XVIII-lea şi industria maşinistă care i-a urmat.

Noul fenomen istorico-economic nu are o singură denumire, ci o multitudine, fiecare având o

justificare, evidenţiind o trăsătură specifică a noilor forţe economice şi tehnologice care prind

contur. Iată câteva dintre acestea: societate postindustrială, societate informaţională,

civilizaţie tehnologică, societate postcapitalistă, economie bazată pe cunoaştere şi informaţie

etc. Fiecare dintre aceste denumiri este, în acelaşi timp, o metaforă.

Multitudinea de termeni prin care se încearcă definirea acestui fenomen mai indică şi

faptul că ceea ce încă nu s-a conturat şi aşezat în forme stabile nu poate fi etichetat clar şi

univoc; prin urmare voi utiliza în continuare termenul generic de Noua Economie.

Ritmul de creştere economic, inovaţia, educaţia şi infrastructura sistemului

informatic sunt parametrii luaţi în calcul la analiza nivelului de implementare al Noii

Economii la nivel mondial.

Măsurarea Noii Economii reprezintă o întreprindere dificilă, întrucât actualul sistem

statistic, bazat, în principal, pe noţiunea de economie stabilă, deşi în dinamică cronologică, se

focalizează îndeosebi asupra producţiei agricole şi industriale de bunuri, iar măsurile de

politică monetară se referă, în special, la conducerea unor componente predictibile ale aşa-

numitului ciclu al afacerilor. Dar, Noua Economie nu este nici stabilă, nici predictibilă, iar

ciclurile afacerilor par a se schimba semnificativ sub impactul revoluţiei IT. În ultimii ani

există numeroase încercări de a determina un aşa-numit index al Noii Economii, care,

utilizând diverse surse de date, atât din sectorul public, cât şi din cel privat, încearcă să

cuantifice transformările structurale ale economiei prin prisma a patru domenii majore: mix-ul

industrial şi ocupaţional, globalizarea, dinamismul antreprenorial şi competiţia şi revoluţia IT.

O serie de specialişti apreciază că indicatorii Noii Economii ar putea fi grupaţi în

cinci mari categorii:

1. Ocupaţii în domeniul informaţiei şi cunoaşterii. Indicatorii măsoară ocupaţiile în

oficii şi birouri deţinute de manageri, specialişti şi tehnicieni, pe de-o parte, şi dobândirea de

educaţie pentru forţa de muncă, pe de altă parte, aceştia sunt: procentul de forţă de muncă

ocupată în birouri sau oficii; ponderea forţei de muncă angajată pe poziţii manageriale,

profesionale specializate şi tehnice; nivelul de educaţie al forţei de muncă.

2. Globalizare. Indicatorii măsoară orientarea spre export a producţiei şi investiţiile

străine directe. Dintre indicatorii globalizării amintesc: ponderea în total a forţei de muncă

angajată în producerea de bunuri şi servicii pentru export; greutatea specifică a forţei de

muncă angajată în companiile deţinute de proprietarii străini.

3. Dinamism economic şi competiţie. Indicatorii măsoară numărul de locuri de muncă

în companiile cele mai dinamice, aşa-numitele firme-gazelă (firme cu creştere a vânzărilor de

20

20% şi peste în ultimii patru ani), rata ”agitaţiei” economice, ca rezultat al apariţiei de noi

afaceri înfloritoare şi falimentul unora dintre afacerile tradiţionale, şi, valoarea stocului de

ofertă publică al companiilor. Indicatorii dinamismului şi competiţiei vizează, în special:

ponderea locurilor de muncă în firmele cu dinamica cea mai înaltă; gradul de turbulenţă din

domeniul ocupării (ca rezultat al apariţiei şi creşterii noilor afaceri, concomitent cu falimentul

sau decăderea celor deja existente); valoarea ofertelor publice lansate de către companii.

4. Tranziţie spre o economie digitală. Indicatorii măsoară procentul de adulţi

conectaţi la reţelele Internet, numărul de nume de domenii ”.com” înregistrate, tehnologii ale

comunicaţiei existente în şcoli şi gradul în care guvernul central şi autorităţile locale utilizează

tehnologiile informaţiei pentru livrarea serviciilor lor. Indicatorii economiei digitale sunt axaţi

pe:

- proporţia persoanelor adulte conectate ”online” la diversele reţele;

- numărul mediu de nume de domenii comerciale Internet ce revin pe o firmă;

- dotarea şi utilizarea tehnologiei informaţiei în şcolile publice;

- utilizarea tehnologiilor digitale pentru distribuirea serviciilor guvernamentale, atât

la nivel central, cât şi local.

5. Capacitate de inovare tehnologică. Indicatorii măsoară numărul de locuri de

muncă în tehnologia avansată (”high-tech jobs”), numărul oamenilor de ştiinţă şi al inginerilor

în cadrul forţei de muncă, numărul de patente puse în circulaţie, investiţiile în cercetare-

dezvoltare şi activitatea în domeniul capitalului de risc (”venture capital”). Indicatorii

capacităţii de inovare includ: ponderea locurilor de muncă în industriile avansate (aşa-

numitele high-tech); proporţia cercetătorilor, a oamenilor de ştiinţă şi a inginerilor în totalul

forţei de muncă; numărul de patente sau brevete raportat la mărimea forţei de muncă;

activitatea de cercetare-dezvoltare ca pondere în producţia totală a statului sau regiunii

respective; ponderea aşa-numitului venture capital (capitalul societăţilor pe acţiuni) în

producţia totală.

În condiţiile Noii Economii, relaţiile de cooperare sunt foarte importante deoarece

întreprinderile reuşesc astfel să-şi atingă obiective din următoarele domenii de activitate:

• aprovizionării (controlul asupra surselor de aprovizionare, poziţii importante în raport

cu puterea furnizorilor etc.);

• producţiei (standardizarea produselor/serviciilor, realizarea unor programe de

cercetare, exploatarea unei licenţe etc.);

• finanţării (sporirea credibilităţii în faţa finanţatorilor externi, acoperirea mai bună a

riscurilor pieţei etc.);

• desfacerii (crearea unei structuri proprii de distribuţie, impunerea unor preţuri/tarife pe

pieţele de desfacere);

• impozitării (valorificarea unor zone şi facilităţi fiscale).

Trăsăturile definitorii ale întreprinderii în contextul globalizării sunt:

• producţia flexibilă;

• inovaţia/cunoştinţele se constituie în factorul cheie al producţiei;

• sursa avantajului competitiv sunt inovaţia, calitatea şi adaptarea la cerinţele pieţei.

• creşterea importanţei cercetării/inovării;

• relaţiile de colaborare cu alte firmei;

21

• realizarea de alianţe;

• scopul principal al politicii resurselor umane: salarii şi/sau venituri mari;

• calificarea largă şi instruirea multiplă a personalului prin accesarea cursurilor de

formare continuă;

• relaţiile de colaborare în cadrul firmei, chiar şi pe verticala ierarhică (relaţiile de

conducere se identifică cu relaţiile de colaborare);

• ierarhiile sunt flexibile;

• asumarea riscului şi fructificarea oportunităţilor;

• modelul succesului: conectarea; cooperarea şi concurenţa;

• descentralizarea în organizarea muncii;

• viziunea/misiunea întreprinderii este succesul pe o piaţă globală sau fragmente ale ei.

Obiectivele economice ale întreprinderilor în condiţiile noii economii vizează: să

identifice cât se cere; să stabilească cum şi unde se cere; să anticipeze la ce preţ se cere.

Astfel, întreprinderea va fii competitivă pe piaţă.

22

CAPITOLUL 2. ABORDAREA PROCESUALĂ A

ÎNTREPRINDERII

2.1. Premisele de funcţionare şi dezvoltare ale întreprinderii

Întreprinderile trebuie să dispună, în vederea funcţionării, de un capital: economic,

tehnic, juridic, social, lichid, contabil.

Capitalul reprezintă ansamblul mijloacelor de producţie (ca factori de producţie),

alături de resursele naturale şi munca oamenilor, implicate în producţia de bunuri.

Resursele întreprinderii sunt premisele existenţei sale, mijloacele susceptibile de a fi

valorificate la un moment dat pentru desfăşurarea unei activităţi şi obţinerea de profit.

Resursele firmei pot fi:

resurse materiale (echipamente, instalaţii, mijloace informatice, terenuri, clădiri,

materii prime, tehnologii etc.);

resurse umane: ansamblul indivizilor ce îşi desfăşoară activitatea în cadrul firmei şi

cultura organizaţională (care cumulează: simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu

semnificaţie împărtăşită numai de indivizii care aparţin unei anumite culturi); eroi

(persoane care servesc drept modele de comportament); ritualuri (de exemplu,

ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi întâlnirile de afaceri etc.); valori (esenţa

culturii care creează norme); norme, atitudini, comportamente, perspective ale firmei

şi ale angajaţilor etc..)

resurse financiare: capitalul propriu; capitalul lichid şi imobilizările financiare;

resurse informaţionale.

Capitalul propriu se formează din: aporturile fondatorilor; emisiuni de acţiuni şi

autofinanţare.

Capitalul lichid este suma de bani de care întreprinderea dispune pentru o anumită

perioadă de timp (sumă de bani neutilizată temporar şi păstrată ca stoc de bani).

Imobilizările financiare denumite şi investiţii financiare sau de portofoliu cuprind

valorile financiare investite de întreprindere în capitalul altor societăţi comerciale sub forma

titlurilor de participare deţinute la societăţile din cadrul grupului, creanţelor asupra societăţilor

din cadrul grupului, titlurilor sub forma de interese de participare, creanţelor din interese de

participare, titlurilor deţinute ca imobilizări şi altor creanţe.

Finanţarea întreprinderii înseamnă obţinerea şi punerea la dispoziţia ei a unor sume de

bani, drepturi şi bunuri productive.

Finanţarea se poate face din:

surse interne: autofinanţare; majorarea capitalului social din profitul obţinut;

surse externe: majorarea capitalului social prin suplimentarea acestuia de către

asociaţi sau printr-o emisiune de acţiuni; mărirea gradului de îndatorare: contractarea

de credite bancare; emisiune de obligaţiuni; finanţare prin leasing; finanţare prin

factoring; finanţare prin forfetare.

Resurse informaţionale îndeplinesc o serie de funcţii:

23

funcţia de cunoaştere concretizată în evidenţierea în plan informaţional a

diverselor fenomene şi procese ce au loc în interiorul sau în afara firmei;

funcţia decizională – resursele informaţionale contribuind la fundamentarea şi

adoptarea deciziilor de conducere;

funcţia de mijloc de previziune;

funcţia de reglare;

funcţia operaţională.

Sistemul informaţional al întreprinderii:

• cuprinde totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor

informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor

existente în cadrul firmei;

• are drept scop asigurarea suportului informaţional necesar îndeplinirii

obiectivelor stabilite;

• face legătura între sistemul conducător şi cel condus în cadrul firmei;

• face legătura între firmă şi mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea;

• permite cunoaşterea situaţiei existente într-o întreprindere, a situaţiei trecute

şi, desigur, anticiparea evoluţiei viitoare a acesteia;

• permite obţinerea de informaţii necesare fundamentării deciziilor,

implementării acestora şi cele necesare adaptării sistemului firmei la

modificările interne şi externe lui.

2.2. Funcţiunile – componente ale sistemului organizării procesuale a

întreprinderii

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor procese necesare realizării

ansamblului de obiective ale întreprinderii.

Prin organizarea procesuală se înţelege stabilirea şi dimensionarea funcţiunilor,

corelarea lor cu obiectivele şi componentele structural-organizatorice ale întreprinderii.

Funcţiunea unei întreprinderi reprezintă ansamblul activităţilor omogene şi/sau

complementare desfăşurate de un personal specializat al întreprinderii în scopul realizării

obiectivelor derivate de gradul I.

Funcţiunea este, în esenţă, o grupare de activităţi. Activităţile alcătuiesc un ansamblu

complex şi dinamic, aflat în permanentă transformare.

Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene pe care le îndeplineşte un

personal specializat într-un domeniu mai restrâns cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate

de gradul II.

Activitatea are o sferă mai redusă decât funcţiunea, fiind caracterizată prin

omogenitatea mai pronunţată a pregătirii personalului implicat în realizarea obiectivelor.

Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal ce are

cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură pentru realizarea unui obiectiv

specific.

24

Sarcina reprezintă componenta de bază a unui proces de muncă simplu sau

complex, desfăşurat pentru realizarea unui obiectiv individual. În general sarcina de muncă

este specifică unei singure persoane.

Operaţia se atribuie spre execuţie unei singure persoane pe o perioadă determinată

pe un loc de muncă sau post de muncă.

Funcţiunile, activităţile şi atribuţiile au un caracter dinamic, conţinutul lor se

schimbă o dată cu evoluţia întreprinderii şi cu dezvoltarea economiei, cu evoluţia anumitor

concepte, cu amplificarea gradului de dezvoltare al firmei, cu creşterea gradului lor de

retehnologizare etc..

Funcţiunile întreprinderii utilizează un ansamblu de concepte, cunoştinţe, tehnici,

metode din acelaşi domeniu, din domenii înrudite, complementare sau diferite.

Funcţiunile întreprinderii sunt:

1) funcţiunea de cercetare-dezvoltare;

2) funcţiunea de producţie;

3) funcţiunea de marketing;

4) funcţiunea comercială;

5) funcţiunea de personal;

6) funcţiunea financiar-contabilă.

După ciclul de exploatare, funcţiunile întreprinderii se clasifică în:

funcţiuni legate de derularea ciclului de exploatare: funcţia de producţie, funcţia

comercială;

funcţiuni care modifică ciclul de exploatare: funcţia de cercetare-dezvoltare, funcţia

de marketing.

A. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă un ansamblu de activităţi

specifice, care se desfăşoară în vederea:

- descoperirii de noi idei;

- descoperirii de noi tehnologii şi perfecţionării celor existente;

- aplicării în practică a celor mai noi cunoştinţe şi a realizărilor de vârf din domeniile

conexe activităţii întreprinderii;

- realizării de noi capacităţii de producţie/prestare, vânzare, cazare;

- modernizării, dezvoltării, reînnoirii, reconstrucţiei capacităţilor (de producţie/prestare,

vânzare, cazare) existente;

- introducerii de noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a

activităţii întreprinderii etc..

Scopul funcţiunii de cercetare-dezvoltare este acela de a obţine şi prelucra informaţiile

ştiinţifice necesare adaptării subsistemelor întreprinderii la cerinţele mediului aflat în continuă

schimbare.

Formele sub care se desfăşoară acţiunile sale sunt:

a) cercetarea pură;

b) cercetarea fundamentală;

c) cercetarea aplicată;

d) invenţia şi inovaţia.

25

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde, în principal, următoarele activităţi:

- cercetarea fenomenelor economice, sociale, politice care îşi pun amprenta asupra

pieţelor şi tehnologiilor comerciale;

- dimensionarea, profilarea şi amplasarea unităţilor producătoare/prestatoare, precum şi

reţelei comerciale şi turistice;

- stabilirea necesarului de utilaje;

- cercetarea modalităţilor de extindere a spaţiilor de producţie/prestare, vânzare/cazare;

- adaptarea sortimentului de produse/servicii la cerinţele consumatorilor;

- organizarea raţională a proceselor de muncă în unităţi producătoare/prestatoare,

magazine, depozite, unităţi de cazare;

- analiza oportunităţii şi eficienţei introducerii unor noi metode de vânzare etc..

B. Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de

servire prin care se realizează transformarea materiilor prime, materialelor,

energiei, combustibilului în produse finite, semifinite, lucrări sau servicii în cadrul

întreprinderii.

Funcţiunea de producţie face legătura între factorii de producţie şi rezultatul activităţii

de producţie.

În principal, funcţiunea de producţie include următoarele activităţi:

- prestarea de servicii;

- producerea de bunuri;

- producţia auxiliară;

- întreţinerea şi repararea utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor;

- normarea şi controlul calităţii produselor şi serviciilor etc..

C. Funcţiunea de marketing reprezintă un ansamblu de activităţi cu valoare

strategică care vizează prospectarea pieţei, precum şi identificarea, determinarea şi

utilizarea mijloacelor şi a tuturor eforturilor întreprinderii în direcţia obţinerii de

profit maxim în condiţii de satisfacere a cererii.

Cele mai importante activităţi ale acestei funcţiuni sunt:

- elaborarea de studii de piaţă;

- cercetare nevoilor şi dorinţelor clienţilor;

- promovarea produselor;

- identificarea şi aplicarea unor strategii eficiente;

- determinarea unui sistem optim de aprovizionare;

- determinarea unui sistem optim de distribuţie;

- identificarea celor mai buni furnizori etc..

D. Funcţiunea comercială cuprinde activităţi care vizează relaţiile cu mediul

(aprovizionarea şi desfacerea/vânzarea), precedate de studiul pieţei şi elaborarea

politicilor de distribuţie şi de preţ.

Funcţiunea comercială cumulează două subfuncţiuni:

• subfuncţiunea de aprovizionare, care include activităţi legate de procurarea

mărfurilor, materiilor prime, materialelor de care întreprinderea are nevoie pentru

26

desfăşurarea activităţilor sale, în condiţiile cele mai bune de calitate, preţ, termene şi

securitate;

• subfuncţiunea de vânzare, care include activităţi de identificare a nevoilor

consumatorilor şi a segmentelor de piaţă interesate, formarea sortimentului comercial,

desfacerea mărfurilor etc..

Realizarea subfuncţiunii de aprovizionare presupune:

- cunoaşterea pieţelor;

- cunoaşterea caracteristicilor şi specificaţiilor produselor;

- identificarea furnizorilor şi negocierea cu aceştia;

- programarea comenzilor;

- administrarea stocurilor etc..

Realizarea subfuncţiunii de vânzare presupune:

- cunoaşterea cererii;

- alegerea celor mai bune metode de vânzare;

- alegerea şi folosirea celor mai bune tehnicii de vânzare etc..

E. Funcţiunea de personal reprezintă un ansamblu de activităţi de asigurare,

administrare şi gestionare a resursei umane din cadrul întreprinderii.

Funcţiunea de personal cuprinde următoarele activităţi:

- determinarea necesarului de personal;

- recrutarea, selecţia şi integrarea psiho-socio-profesională a personalului;

- descrierea posturilor;

- aprecierea, motivarea şi promovarea personalului întreprinderii;

- evaluarea activităţii desfăşurate de personalului întreprinderii;

- salarizarea personalului;

- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi asistenţă medicală.

Funcţiunea de personal are rol în asigurarea, administrarea şi gestionarea resurselor

umane.

Compartimentul de personal prezintă următoarele îndatoriri:

• cercetare şi standardizare;

• educare şi instruire;

• angajare a forţei de muncă;

• protecţie a muncii;

• asistenţă medicală;

• asigurare a serviciilor oferite personalului de către întreprindere;

• relaţii cu angajaţii.

În manifestarea funcţiunii de personal, conducerea întreprinderii trebuie să urmărească

armonizarea intereselor individuale şi de grup cu interesele de ansamblu ale întreprinderii.

F. Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul de activităţi menite să

asigure, pe de o parte, obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare

întreprinderii, iar pe de altă parte să înregistreze şi să evidenţieze în expresie

valorică fenomenele economice din cadrul întreprinderii.

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde următoarele subfuncţiuni:

27

• subfuncţiunea financiară, care include activităţi legate de obţinerea, folosirea şi

analiza folosirii resurselor financiare;

• subfuncţiunea contabilă, care include activităţi de înregistrare şi evidenţă a

fenomenelor economice;

• controlul financiar de gestiune, care include activităţi de organizarea şi executarea

controlului financiar operativ, precum şi a celui de fond asupra modului în care

mijloacele materiale şi băneşti au fost gestionate.

Principalele atribuţii ale subfuncţiuni financiare sunt:

- fundamentarea politicii financiare;

- elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli;

- solicitarea de credite de la bănci;

- efectuarea de analize cu privire la cifra de afaceri;

- recalcularea necesarului de mijloace circulante;

- stabilirea preţurilor şi tarifelor;

- repartizarea profitului;

- asigurarea resurselor financiare etc..

Principalele atribuţii ale subfuncţiuni contabile sunt:

- asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a materiilor prime şi materialelor, a

pieselor de schimb, ambalajelor etc.;

- asigurarea evidenţei obiectelor de inventar, a echipamentelor de protecţie;

- asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a produselor finite;

- asigurarea evidenţei realizărilor şi a rezultatelor economice pe baza întocmirii

bilanţului contabil;

- asigurarea evidenţei mijloacelor fixe;

- organizarea lucrărilor de inventar etc..

Controlul financiar de gestiune reprezintă ansamblul proceselor prin care se verifică

respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor

materiale şi băneşti cu care întreprinderea este dotată.

2.3. Interdependenţa şi dinamica funcţiunilor întreprinderii

Interdependenţa dintre activităţile componente ale funcţiunilor determină implicit

interdependenţa dintre funcţiuni.

Deci, un anumit mod de manifestare a unei funcţiuni generează acelaşi tip de

manifestare şi celorlalte funcţiuni ale întreprinderii.

Desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor are loc cu intensităţi diferite de la o

etapă la alta, ceea ce se reflectă în dinamica funcţiunilor întreprinderii.

La nivelul întreprinderii se urmăreşte corelarea intensităţii funcţiilor cu nivelul

rezultatelor obţinute, deoarece rezultatele manifestării unei funcţiuni sunt vizibile după o

anumită perioadă de timp (timp în care întreprinderea înregistrează cheltuieli).

Corelarea gradului de intensitate în manifestarea funcţiunilor întreprinderii cu nivelul

rezultatelor poate fi efectuată pe baza cunoaşterii decalajului care apare între:

• gradul de intensitate în manifestarea funcţiunii;

• nivelul rezultatelor obţinute.

28

Relaţia dintre intensitatea manifestării unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor obţinute

evidenţiază trei perioade distincte:

- amorsare - se consumă resurse pentru manifestarea funcţiunii dar, încă nu se

obţin rezultate;

- concomitenţă – se consumă resurse pentru manifestarea funcţiunii, dar se obţin

şi rezultate;

- remanenţă – deşi funcţiunea nu se mai manifestă, continuă să se obţină

rezultate în virtutea efortului făcut de întreprindere pentru manifestarea

funcţiunii în perioadele anterioare.

Întreprinderea trebuie să coordoneze manifestarea funcţiilor sale în raport cu

schimbările care intervin în mediul ambiant.

În acest sens, sistemul informaţional al întreprinderii joacă un rol important.

29

CAPITOLUL 3. ELEMENTE DE LOGISTICĂ ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR

Logistica este ştiinţa de a găsi soluţiile optime pentru localizarea şi amplasarea

activităţilor, aprovizionarea, transportul şi distribuţia produselor şi organizarea fluxurilor

materiale şi nemateriale în vederea obţinerii celei mai bune rentabilităţi.

Logistica mai poate fi definită ca fiind:

ansamblul de metode şi mijloace care priveşte organizarea unor servicii, a unei

antreprize etc. şi care include mişcarea, transportul, uneori şi prezentarea şi

aprovizionarea;

procesul de conducere strategică a mişcării şi stocării materiilor prime, materialelor,

subansamblelor şi produselor finite de la furnizori către clienţi;

“ultima frontieră a economiilor legate de costuri” şi “continentul neexplorat al

economiei” – Ph. Kotler.

Componentele logisticii sunt:

transportul;

stocarea;

depozitarea;

ambalarea;

comunicaţiile;

elaborarea documentelor.

Transportul intern se realizează în cadrul întreprinderii şi vizează activitatea prin care

materialele parcurg distanţa care separă două locuri de muncă succesive în gama de operaţii

sau control:

• fie de la locul de muncă la un spaţiu de depozitare temporar;

• fie de la locul de muncă la un depozit sau la locul de expediere.

Activitatea de transport are ca şi componente:

• încărcarea;

• descărcarea;

• depozitarea.

7.1. Amplasarea întreprinderii

În vederea amplasării întreprinderii trebuie efectuate o serie de studii prealabile prin

luarea în considerare a unui ansamblu de factori:

economici: costuri legate de: amplasare, construire, de funcţionare, situaţia locală a

potenţialilor clienţi şi concurenţi, situaţia climatului economico-social etc.;

sociali: nivelul socio-cultural al persoanelor care vor fi angajate, asigurarea unor

condiţii de muncă şi viaţă, riscul apariţiei conflictelor etc.;

politici: facilităţi, fiscalitate redusă etc.;

tehnici: condiţii climatice;

instituţionali.

30

7.2. Organizarea internă a întreprinderii

Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor

sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor

cerinţe clar definite reieşite din obiectivele acesteia.

Structura funcţională sau de conducere a întreprinderii reprezintă ansamblul cadrelor

de conducere şi compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative,

modul de constituire şi grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării

corespunzătoare a procesului managerial şi a proceselor de execuţie.

Sistemele de conducere ale unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor

componente şi a relaţiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care

se desfăşoară procesele de conducere ale activităţii în ansamblul său. Cele două componente

principale ale sistemului sunt:

1. structura de conducere

2. procesul de conducere.

La rândul său, structura de conducere cuprinde:

- structura organizatorică;

- sistemul informaţional.

Procesul de conducere este structurat în 4 componente şi anume:

- structura informală,

- metodele şi tehnicile de conducere utilizate,

- stilurile de conducere,

- metodele de fundamentare şi transmitere a deciziilor.

Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de

următoarele componente şi anume: subsistemul decizional sau conducător; subsistemul

operaţional sau condus; subsistemul informaţional sau de legătură.

Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,

funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii.

Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele

organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul întreprinderii şi cuprinde

două părţi:

a) structura de conducere sau funcţională;

b) structura de producţie sau operaţională.

În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare şi anume postul, funcţia,

compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.

Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţile angajatului, pe o anumită perioadă de timp.

Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor întreprinderii. O

altă componentă a postului este autoritatea formală sau competenţa organizaţională care poate

fi ierarhică atunci când acţionează asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra

unor activităţi.

31

În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată

de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană.

Funcţia este o activitate pe care o prestează cineva în mod regulat şi organizat

într-o instituţie, în schimbul unei remuneraţii. Ea poate fi de conducere sau de execuţie.

Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de

vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.

Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică care reuneşte sub aceeaşi

autoritate ierarhică un anumit număr de persoane cărora le revin permanent sarcini bine

precizate.

După modul de participare la realizarea obiectivelor întreprinderii distingem două

tipuri de compartimente:

operaţionale, care au sarcina realizării obiectivelor derivate şi generale ale firmei

(secţii de producţie, ateliere etc.)

funcţionale, care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei

în domeniul comercial, financiar, de cercetare-dezvoltare (spre exemplu: serviciile)

Organizarea internă este o organizare atât tehnică cât şi economică şi presupune

elaborarea, în etapa de proiectare, planului general de organizare.

Planul general de organizare este un proiect de stabilire a amplasării corespunzătoare

a tuturor clădirilor şi construcţiilor ţinându-se cont de:

relief;

necesităţile de amenajare a terenului;

mijloacele de transport.

Planul general de organizare a întreprinderii include planuri care soluţionează

probleme legate de:

• încadrarea întreprinderii în zonă;

• stabilirea teritoriului întreprinderii;

• reţeaua de drumuri, căi ferate;

• instalaţii (sanitare, de alimentare cu apă, canalizare, energetice, electrice etc.);

• instalaţii şi amenajări speciale;

• spaţii verzi, zone de odihnă, de protecţie etc.;

• amenajări privind protecţia muncii etc.;

Cerinţe în elaborarea acestuia sunt:

procesul tehnologic;

circulaţia materialelor, materiilor prime şi mărfurilor;

asigurarea alimentării cu energie;

de ordin natural, topografic, climatic, geologic;

de ordin arhitectural, urbanistic şi constructiv;

protecţia împotriva incendiilor;

privind condiţiile tehnico-sanitare etc..

Pentru formalizarea structurii organizatorice sunt elaborate o serie de documente cum

ar fi:

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) care prezintă structura

organizatorică şi este structurat pe 5 părţi:

32

Partea I. Organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice şi include:

dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare, obiectul de activitate.

Partea a II-a. Atribuţiile întreprinderii.

Partea a III-a. Conducerea întreprinderii vizează: atribuţiile Adunării Generale a

Acţionarilor/asociaţilor (AGA) şi a conducerii executive, competenţele şi responsabilităţile

pentru directorul general şi directorii pe funcţii (tehnic, economic, comercial, de producţie, de

logistică etc.).

Partea a IV-a. Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional

şi de producţie.

Partea a V-a. Dispoziţii finale.

Fişa postului cuprinde ansamblul atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor

necesare unui angajat în vederea îndeplinirii sarcinilor de muncă.

Fişa postului cuprinde:

denumirea şi obiectivele postului de muncă,

integrarea în structura organizatorică/ compartimentul,

responsabilităţile,

sarcinile,

activităţile şi acţiunile specifice postului de muncă,

competenţele postului de muncă,

contextul muncii,

pregătirea necesară postului de muncă,

salariul şi condiţiile de promovare.

Denumirea postului de muncă este luată din Nomenclatorul Naţional al Profesiilor,

poziţia postului de muncă este preluată sub forma unei cifre din Clasificarea ocupaţiilor din

România (COR). De asemenea, se pot trece şi obiectivele principale ale postului de muncă,

însă acestea se trec punctual fără prea multe detalieri.

Integrarea în structura organizatorică se referă la prezentarea ierarhiilor în cadrul

organizaţiei, poziţiile de subordonare - coordonare pe care le deţine angajatul în relaţie cu

ceilalţi angajaţi ai întreprinderii.

În cadrul responsabilităţilor sunt specificate obligaţiile, îndatoririle ce îi revin

angajatului faţă de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Responsabilităţile trebuie

să fie redactate clar, pe puncte, pentru ca angajatul să le înţeleagă cât mai bine.

Competenţele de muncă sunt de fapt partea cea mai importantă din fişa postului. Ele

sunt de fapt performanţele solicitate deţinătorului postului de muncă.

Contextul muncii poate influenţa activitatea fiecărui angajat (condiţiile de mediu şi

condiţiile fizice ale muncii care pot influenţa sănătatea şi starea de confort a angajaţilor,

relaţiile interpersonale din cadrul organizaţiei ş.a.) Dacă angajatul trebuie să lucreze în echipă

sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relaţii.

Pregătirea necesară postului de muncă este o precondiţie a angajării. Însă aici ar

trebui să existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie să le urmeze pentru

perfecţionare. În fişa postului ar trebui să existe referiri la salariul minim şi cel maxim pe care

angajatul îl poate primi pentru postul pe care îl ocupă. De asemenea, trebuie prezentată şi o

schemă de promovare.

33

Menţionăm faptul că fişa postului nu este adresată exclusiv unui angajat care ocupă un

anumit post de muncă, ea este în fapt o descriere a sarcinilor care îi revin oricărei persoane

care va ocupa un anumit post de muncă. Ea se semnează însă de fiecare candidat în parte, de

directorul întreprinderii şi este posibil să fie semnată şi de către directorul departamentului de

resurse umane (dacă este cazul).

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice în care sunt

evidenţiate o serie de elemente ale structurii: compartimente, niveluri ierarhice, relaţii

organizatorice.

34

CAPITOLUL 4. STRATEGII ECONOMICE ALE

ÎNTREPRINDERII

4.1. Importanţa strategiilor economice pentru activitatea

întreprinderii

Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este

determinată de acţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt:

• accentuarea competiţiei între întreprinderi atât pe pieţele interne cât şi pe cele externe;

• apariţia şi extinderea tehnologiilor moderne;

• creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pe piaţă;

• aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a

condus la creşterea productivităţii muncii şi la reducerea costurilor;

• extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei/prestării, ceea

ce a dus la optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi

tehnic.

O strategie economică are rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de

desfăşurare a activităţii întreprinderii, astfel încât aceasta să realizeze o creştere a

competitivităţii.

O bună strategie economică trebuie să satisfacă următoarele exigenţe:

• să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui

proces economic concurenţial şi în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie;

• să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale

consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţurilor;

• să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente astfel încât acestea să fie

cât mai bine adaptate noilor exigenţe impuse de modificările care survin în tehnologii,

pe pieţele de desfacere şi în cerinţele crescânde ale consumatorilor.

4.2. Definirea şi componentele unei strategii economice

Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul

obiectivelor pe care conducerea unei întreprinderi îşi propune să le realizeze, obiective

stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni care trebuie întreprinse pe

diferite orizonturi de timp şi modul de alocare al resurselor în vederea menţinerii

competitivităţii şi a dezvoltării viitoare a întreprinderii.

Obiectivul ca şi componentă a strategiei economice care stabileşte ce îşi propune să

realizeze o unitate economică în cadrul unui anumit orizont de timp trebuie să fie precis

formulat, cuantificabil şi măsurabil.

Politica economică, ca şi componentă a strategiei, precizează acţiunile care trebuie

întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele în

cadrul cărora trebuie realizate obiectivele.

35

În vederea elaborării unei strategii viabile trebuie să se definească următoarele

componente:

• stabilirea obiectivelor;

• sfera de aplicare a strategiei economice sau direcţiile în care urmează să-şi

desfăşoare activitatea întreprinderea;

• desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă care precizează modul în care

întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea

obiectivelor propuse;

• caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care,

potrivit strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze;

• sinergia reprezintă acea componentă a strategiei care defineşte modalităţile de creştere

a capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o

judicioasă structurare şi interacţiune a acestora.

Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces complex şi dinamic ce

necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a

factorilor cu caracter intern şi extern care pot influenţa activitatea întreprinderii. Ea presupune

studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună documentare privind

prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a produselor, a vieţii economice, politice şi sociale.

Elaborarea unei strategii economice se realizează prin parcurgerea a 4 etape la care se

adaugă activitatea finală de evaluare şi control a strategiei:

• analiza situaţiei curente necesită o identificare a misiunii întreprinderii iar în

raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute şi prezente;

• examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe

termen lung ale întreprinderii;

• elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea

strategiei de urmat;

• punerea în practică a strategiei economice adoptate necesită stabilirea

strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea măsurilor prin

care să se acţioneze asupra factorilor de natura organizatorică pentru a se crea

condiţiile cele mai bune şi punerea în funcţiune a strategiei adoptate.

4.3. Clasificarea strategiilor întreprinderii

Strategiile economice se clasifică după următoarele criterii:

A. În raport cu nivelul de adaptare:

strategii la nivel de organizare superioară;

strategii de afaceri la nivel de întreprindere;

strategii funcţionale.

B. În raport cu dinamica obiectivelor propuse:

strategii economice de redresare;

strategii de consolidare;

strategii economice de dezvoltare.

C. În raport cu scopul urmărit:

• strategii inovaţionale;

36

• strategii de piaţă;

• strategii de produs.

D. În raport cu sfera de cuprindere:

• strategii globale;

• strategii parţiale.

E. În raport cu gradul de interdependenţă:

• strategii independente;

• strategii integrate.

4.4. Planul de afaceri – instrument de concretizare şi realizare a strategiei

economice

Planul de afaceri poate fi definit astfel:

- un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa

şi realizările din trecut ale întreprinderii pentru a proiecta în mod realist calea spre

viitor.

- document scris care descrie natura afacerii, piaţa ţintă, avantajele şi dezavantajele pe

care afacerea le va avea asupra clienţilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care

dispun proprietarii afacerii, pentru întocmirea căruia este necesară analiza

produselor/serviciilor oferite pieţei, competiţia, resursele financiare necesare, precum

şi prezentarea altor detalii operaţionale;

- un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul

întreprinderii în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi, pe de altă parte,

investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil industrial, comercial,

social, cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele acesteia;

- documentul elaborat sub o anumită formă scrisă pe baza unei metodologii bine

precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice, luată în

ansamblul ei sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin

compartimentelor de producţie şi funcţionale pe anumite perioade de timp.

Elementele componente ale unui plan de afaceri:

• Coperta. Prima pagină a planului de afaceri este considerată a fi coperta acestuia.

Rolul său este de a furniza informaţii cu privire la numele întreprinderii, natura şi

domeniul afacerii, forma sa legală, numele şi adresele întreprinzătorului/ilor, luna şi

anul întocmirii planului de afaceri;

• Sumarul executiv al planului de afaceri sau sinteza planului de afaceri;

• Cuprinsul planului de afaceri: misiunea şi obiectivele întreprinderii; descrierea

întreprinderii/afacerii; analiza industriei; analiza pieţei; planul şi strategia de

marketing; planul operaţional; sistemul informaţional al managementului;

managementul şi organizarea; analiza riscului; planul financiar, metode de evaluare a

proiectului; programarea activităţilor şi a deciziilor.

În cadrul întreprinderii, planul de afaceri este un instrument important pentru

management, dându-i posibilitatea acestuia să planifice dezvoltarea întreprinderii şi să

anticipeze schimbările ei structurale.

37

În vederea atingerii scopurilor sale, planul de afaceri va presupune prezentarea

intenţiilor întreprinderii pentru viitorul apropiat şi mai îndelungat, evidenţierea scopurilor şi

certitudinea îndeplinirii lor, precum şi demonstrarea faptului că realizarea planului va

satisface aşteptările celor interesaţi.

Planul de afaceri prezintă întrebările fundamentale vizând viitorul întreprinderii, dar şi

răspunsul la aceste întrebări, materializate fiind în direcţiile şi orientările viitoare de succes

ale întreprinderii.

38

CAPITOLUL 5. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE

CERCETARE – DEZVOLTARE DIN CADRUL

ÎNTREPRINDERII

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare prezintă o serie de particularităţi care o deosebeşte

de altele cum ar fi:

• probabilitatea realizării rezultatelor finale;

• influenţa factorului timp;

• soluţii depăşite;

• efectele obţinute sunt mai mici decât cele stabilite iniţial;

• cheltuielile efectuate sunt mai mari decât cele stabilite iniţial;

• cercetările nu au un caracter repetitiv.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare prezintă, pentru o întreprindere, următoarele

riscuri:

• ştiinţific (soluţia oferită nu corespunde exigenţelor);

• economic (cheltuieli prea mari, efecte economice prea mici);

• tehnic (nesiguranţă în exploatare sau nu există o soluţionare tehnică);

• de producţie (rezultate neverificate, nefinisări, avarii deosebite);

• de brevetare (soluţie bună, dar brevetată mai repede de alte întreprinderi).

5.1. Creativitate şi inovare

Creativitatea vizează producerea de idei noi, potenţial utile.

Formele de manifestare ale creativităţii:

descoperirea;

invenţia;

inovaţia.

Descoperirea defineşte procesul prin care se constată existenţa unor legi, însuşiri sau

fenomene necunoscute până atunci, ale lumii materiale, obiectiv existente.

Invenţia presupune rezolvarea tehnică a unei probleme din orice ramură a economiei,

culturii, ocrotirii sociale sau apărării ţării, care prezintă noutăţi şi progres faţă de stadiul

cunoscut al tehnicii din ţară şi străinătate.

Inovaţia este procesul de dezvoltare şi implementare a ideilor noi într-o întreprindere.

"Inovarea este procesul de găsire a aplicaţiei economice pentru o invenţie. Invenţia este

primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitaţia este procesul prin care inovaţia este

difuzată prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950).

Inovaţiile sunt:

de produs (inclusiv servicii);

de proces.

Inovarea presupune următoarele categorii de activităţi:

39

dezvoltarea experimentală: dezvoltare ştiinţifică; dezvoltare tehnologică;

dezvoltare simplă;

studiul pieţei;

activităţi conexe.

Dezvoltarea experimentală are ca scop utilizarea rezultatelor cercetării aplicative şi se

concretizează într-un sistem de lucrări de natură tehnică şi organizatorică, care au ca scop în

final să obţină noi tehnologii, noi produse, noi materiale etc. şi să le îmbunătăţească pe cele

existente.

A. Dezvoltarea ştiinţifică constă în activitatea de exploatare a progresului obţinut în

ştiinţă.

B. Dezvoltarea tehnologică are ca scop crearea instrumentarului material şi elaborarea

procedeelor legate de utilizarea acestuia.

C. Dezvoltarea simplă se bazează pe cunoştinţele şi calificarea angajaţilor, fără să

presupună o pregătire ştiinţifică şi tehnică deosebită.

Activităţile conexe nu creează noutăţi, dar creează bunuri şi servicii necesare celorlalte

activităţi de inovare.

Pentru desfăşurarea acestor activităţi trebuie să existe:

• sistem organizatoric adecvat;

• bază tehnico-materială;

• forţă de muncă.

5.2. Diversificarea şi înnoirea produselor/serviciilor

Diversificarea şi înnoirea produselor/serviciilor reprezintă un obiectiv strategic al

întreprinderii, strâns corelat cu obiectivele economice şi sociale şi cu evoluţia pieţelor interne

şi externe. Ritmul rapid de înnoire a produselor/serviciilor este impus de o serie de factori:

accelerarea ritmului inovării tehnologice;

evoluţia rapidă a cerinţelor, necesităţilor şi exigenţelor consumatorilor;

liberalizarea schimburilor internaţionale;

dezvoltarea reţelei globale etc..

Înnoirea produselor/serviciilor se poate realiza prin:

cercetare-dezvoltare proprie;

asimilarea după modele de referinţă;

asimilarea de produse noi după licenţă.

Asimilarea de produse/servicii şi tehnologii noi se realizează conform următoarelor

criterii:

• aptitudini de comercializare:

relaţia cu actualele canale de distribuţie;

raportul calitate/preţ;

numărul de tipodimensiuni;

posibilitatea promovării şi prezentării comerciale;

efectele asupra vânzării actualelor produse etc.;

• durabilitate:

40

rezistenţa la fluctuaţiile cererii;

rezistenţa la fluctuaţiile sezoniere;

exclusivitatea modelului.

• posibilităţi de fabricaţiei:

echipamentul necesar;

cunoştinţele tehnice şi forţa de muncă;

disponibilităţile de materii prime etc.;

• potenţialul de dezvoltare:

poziţia produsului pe piaţă;

situaţia faţă de produsele concurente;

creşterea sau descreşterea numărului de consumatori finali etc..

Condiţiile asimilării de produse/servicii şi tehnologii noi sunt:

• produsul sau procesul tehnologic (tehnologia) este util din punct de vedere comercial;

• materialele necesare pot fi disponibile din punct de vedere cantitativ, calitativ şi ca

preţ;

• necesităţile tehnologice sunt realizabile;

• mărimea potenţială a pieţei, preţul de vânzare şi canalul de distribuţie nu sunt opuse;

• posibilităţile de desfacere sunt corelate cu resursele şi obiectivele întreprinderii;

• nu există o situaţie competitivă pe piaţă;

• nu există reglementări sau patente defavorabile.

5.3. Dezvoltarea întreprinderii. Concept şi perspective

Asigurarea competitivităţii întreprinderii presupune dezvoltarea unor noi atuuri

concurenţiale sau fortificarea celor existente, toate în raport cu oportunităţile şi ameninţările

care caracterizează mediul.

Dezvoltarea întreprinderii se concretizează într-un efort planificat şi continuu de a

schimba întreprinderea spre a fi mai eficientă şi mai umană. Acesta se fundamentează pe

identificarea oportunităţilor de pe piaţă şi pe stabilirea modalităţilor de acţiune prin care să se

valorifice respectivele oportunităţi, în funcţie de atuurile proprii.

Întreprinderea trebuie să desfăşoare două categorii de activităţi: planificare strategică

şi planificare propriu-zisă.

Activitatea de planificare strategică reprezintă ansamblul proceselor de stabilire şi

menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele, resursele unei întreprinderi şi mediul său de

acţiune.

Activitatea de planificare strategică presupune:

• definirea misiunii;

• analiza mediului intern şi extern întreprinderii;

• elaborarea obiectivelor şi strategiilor;

• alocarea resurselor;

• definirea produsului, pieţei, distribuţiei şi a planurilor de implementare a strategiilor;

• elaborarea de planuri operaţionale şi programe.

Activitatea de planificare pe termen scurt se va concretiza în planuri şi programe.

41

Dezvoltarea întreprinderii, privită din punct de vedere al relaţiilor cu mediul, se

concretizează în:

• strategii de dezvoltare;

• planuri de dezvoltare de ansamblu.

Strategiile de dezvoltare sunt rezultatul planificării strategice, fiind plasate la nivelul

cel mai înalt de decizie.

Dezvoltarea întreprinderii din punct de vedere al potenţialului intern se va concretiza

în strategii şi planuri de potenţare a atuurilor proprii:

• noi produse;

• noi tehnologii;

• noi metode de organizare;

• noi metode vânzare etc..

Căi de dezvoltare a întreprinderii:

• specializarea, care constă în reducerea numărului tipurilor de produse, concomitent cu

dezvoltarea competenţei în realizarea acestora;

• diversificarea pieţei constă în găsirea de noi pieţe, care să determine reducerea

dependenţei de o singură piaţă;

• dezvoltarea şi diversificarea producţiei constă în creşterea volumului de producţie

şi/sau diversificarea tipurilor de produse oferite pe piaţă;

• dezvoltarea şi diversificarea tehnică constă în perfecţionarea tehnologiilor existente

şi/sau în achiziţionarea de alte tehnologii;

• dezvoltarea şi diversificarea totală constă în dezvoltarea atuurilor concurenţiale din

toate punctele de vedere. Aceasta se realizează, de obicei, prin: absorbţie şi integrare

(integrare în amonte sau integrare în aval).

În ceea ce priveşte dezvoltarea propriilor atuuri, se pune accent pe dezvoltarea

profesională a salariaţilor şi a carierei lor.

Prin carieră înţelegem o succesiune de încadrări ale salariaţilor pe diferite posturi în

aceeaşi întreprindere.

Dezvoltarea profesională poate fi definită ca fiind un proces mai complex decât

pregătirea profesională ce constă în pregătirea conducătorilor sau a altor specialişti pentru

a-şi asuma responsabilităţi în creştere, în posturile prezente şi viitoare. Ea se concentrează

pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare asumării unor

responsabilităţi mai mari.

Obiectivele generale ale acestei activităţi se referă la eliminarea decalajelor între

nivelul real şi cel necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor

de a învăţa, pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a

fiecărui om din întreprindere.

42

CAPITOLUL 6. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE

PRODUCŢIE

6.1. Definirea şi clasificarea procesului de producţie

Procesul de producţie constă în totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei

întreprinderi de transformare a materiilor prime, materialelor sau a altor componente în

produse, lucrări sau servicii cu o anumită valoare de piaţă, cu ajutorul diferitelor maşini,

utilaje sau instalaţii. Altfel spus, este un proces destinat să transforme un set de elemente

„intrări” într-un set specific de elemente „ieşiri”. El contribuie atât la obţinerea diferitelor

produse, lucrări şi servicii, cât şi la crearea unui ansamblu de relaţii de producţie între

persoane care concură la realizarea acestora.

Componenta principală a procesului de producţie o constituie procesele de muncă, la

care se adaugă şi anumite procese naturale.

Clasificarea proceselor de muncă:

în funcţie de modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau

servicii:

procese de bază (transformarea materiilor prime, materialelor în produse,

lucrări sau servicii);

procese auxiliare (care contribuie la realizarea unor produse sau lucrări ce

asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de bază din cadrul

întreprinderii);

procese de servire (au ca scop executarea unor servicii productive prin a căror

realizare contribuie la desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor de bază şi a

celor auxiliare).

în raport cu modul de execuţie:

procese manuale;

procese mecanice;

procese manual-mecanice;

procese automate;

procese de aparatură.

în raport cu modul de obţinere a produselor:

procese directe (când produsul se obţine prin efectuarea unor operaţiuni

succesive asupra aceleiaşi materii prime, spre exemplu: fabricarea de

cărămizi);

procese sintetice (când produsul finit se obţine din mai multe feluri de materii

prime, după prelucrări succesive, spre exemplu: fabricarea unui autovehicul)

procese analitice (când dintr-un singur fel de materii prime se obţine o gamă

largă de produse, spre exemplu: prelucrarea petrolului)

în raport cu natura activităţilor desfăşurate:

procese de producţie propriu-zise;

procese de depozitare sau de magazinaj;

43

procese de transport.

în raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate:

procese chimice care se efectuează în instalaţii închise ermetic şi în care are loc

transformarea materiilor prime în produse finite în urma unor reacţii chimice,

fizice termochimice sau electrochimice (ex. procese din industria chimică,

procese de obţinere a aluminiului, a maselor plastice, a oţelului şi fontei).

procese de schimbare a configuraţiei sau formei prin operaţii de prelucrare

mecanică a materiilor prime cu ajutorul unor maşini (ex. strunjirea, frezarea,

etc.)

procese de asamblare (ex. lipirea, sudarea)

procese de transport.

În cadrul întreprinderii comerciale, activităţile de producţie se referă la:

• prestarea de servicii auxiliare produselor vândute:

- ambalarea mărfurilor;

- sortarea mărfurilor şi a ambalajelor de desfacere;

- încărcarea-descărcarea mărfurilor;

- întreţinerea mărfurilor etc.;

• activităţi de producţie de tip manufacturier:

- pregătirea mărfurilor pentru vânzare;

- recondiţionarea ambalajelor de transport etc.;

• activităţi de producţie propriu-zisă (transformarea materiilor prime şi a materialelor în

produse finite);

• întreţinerea şi repararea utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor;

• normarea şi controlul calităţii produselor şi serviciilor.

6.2. Tipurile de producţie

Prin tip de producţie se înţelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii,

determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul producţiei executate pe fiecare

poziţie din nomenclatură, gradul de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de

muncă, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de

muncă la altul.

În practică se disting 3 tipuri de producţie:

tipul de producţie în serie,

tipul de producţie în masă,

tipul de producţie individual.

Însă tot practica ne-a dezvăluit faptul că în cadrul întreprinderilor de producţie

industrială nu există un tip sau altul de producţie în formele prezentate, ci în cele mai multe

cazuri pot să coexiste elemente comune din cele trei tipuri de producţie. În acest caz, metoda

de organizare a producţiei va fi adecvată tipului de producţie care are cea mai mare pondere în

întreprindere, precum şi în funcţie de condiţiile concrete existente.

A. Tipul de producţie în serie

44

Tipul de producţie în serie este şi el de mai multe feluri, în funcţie de mărimea lotului

de fabricaţie, şi anume:

tipul de producţie de serie mare;

tipul de producţie de serie mijlocie;

tipul de producţie de serie mică.

Acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură relativ

largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime mare, mică sau mijlocie.

O altă caracteristică a acestui tip de producţie este gradul de specializare al

întreprinderii sau locurilor de muncă, mai redus la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau

mai scăzut în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie.

De asemenea, deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace

de transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie) - cărucioare,

electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie.

Locurile de muncă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea seriilor

de fabricaţie. Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă sunt amplasate după

criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaţie după criteriul grupelor

omogene de maşini.

În cazul tipului de producţie de serie, de fapt, se întâlnesc caracteristici comune atât

tipului de producţie de masă, cât şi tipului de producţie individual (unicate).

B. Tipul de producţie de masă

În cadrul întreprinderilor de producţie, tipul de producţie de masă ocupă încă o

pondere însemnată. Acest tip de producţie se caracterizează prin următoarele:

fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în cantităţi

mari sau foarte mari;

specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelul

întreprinderii;

deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în

mod continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare

continuă de genul benzilor rulante, conveiere sau planuri înclinate;

din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care le

utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea

operaţiilor tehnologice sub forma liniilor de producţie în flux.

Tipul de producţie de masă creează condiţii foarte bune pentru folosirea pe scară largă

a proceselor de producţie automatizate, cu efecte deosebite în creşterea eficienţei economice a

întreprinderii.

C. Tipul de producţie individuală (unicate)

Acest tip de producţie capătă în prezent o amploare din ce în ce mai mare, datorită

diversificării într-o măsură foarte ridicată a cererii consumatorilor. Caracteristicele acestui tip

de producţie sunt:

fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori

chiar unicate;

45

repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate,

uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete vreodată;

utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează o

calificare înaltă;

deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în

loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare

discontinuă;

amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform

principiului grupelor omogene de maşini.

Existenţa în cadrul întreprinderii a unui tip de producţie sau altul determină în mod

esenţial asupra metodelor de organizare a producţiei şi a muncii, a managementului, a

activităţii de pregătire a fabricaţiei noilor produse şi a metodelor de evidenţă şi control a

producţiei. Astfel, pentru tipul de producţie de serie mare şi de masă, metoda de organizare a

producţiei este sub forma liniilor de producţie în flux, iar pentru tipul de producţie de serie

mică şi individuală organizarea producţiei se face sub forma grupelor omogene de maşini.

Pentru tipul de producţie de serie mijlocie se folosesc elemente din cele două metode

prezentate anterior.

6.3. Metode de organizare a producţiei de bazǎ

Pornind de la marea diversitate a întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea în

cadrul economiei naţionale, se pot stabili anumite metode şi tehnici specifice de organizare a

acestora pe grupe de întreprinderi, avându-se în vedere anumite criterii comune.

Metodelor de organizare a producţiei de bază sunt influenţate atât de gradul de

transformare a produselor finite, cât şi de gradul de complexitate a operaţiilor procesului

tehnologic.

I. Primul tip de organizare a producţiei de baza este organizarea producţiei în flux pe

linii de fabricaţie - specifică întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de feluri de produse în

masă sau în serie mare.

În aceste cazuri, organizarea producţiei în flux se caracterizează prin metode şi tehnici

specifice cum sunt: organizarea pe linii tehnologice pe bandă, pe linii automate de producţie şi

ajungându-se în cadrul unor forme agregate superioare la organizarea pe ateliere, secţii sau a

întreprinderii în ansamblu cu producţia în flux în condiţiile unui grad înalt de mecanizare şi

automatizare.

Organizarea producţiei în flux este caracterizată prin:

- divizarea procesului tehnologic pe operaţii egale sau multiple sub raportul volumului de

muncă şi precizarea celei mai raţionale succesiuni a executării lor;

- repartizarea executării unei operaţii sau a unui grup restrâns de operaţii pe un anumit loc

de muncă;

- amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operaţiilor

tehnologice;

46

- trecerea diferitelor materii prime, piese şi semifabricate de la un loc de muncă la altul în

mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau liber, în raport cu gradul de

sincronizare a executării operaţiilor tehnologice;

- executarea în mod concomitent a operaţiilor la toate locurile de muncă, în cadrul liniei de

producţie în flux;

- deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de muncă

la altul prin mijloacele de transport adecvate;

- executarea în cadrul formei de organizare a producţiei în flux a unui fel de produs sau

piesă sau a mai multor produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic

şi al materiilor prime utilizate.

Organizarea producţiei în flux se poate defini ca acea formă de organizare a producţiei

caracterizată prin specializarea locurilor de muncă în executarea anumitor operaţii,

necesitate de fabricarea unui produs, a unor piese sau a unui grup de produse sau piese

asemănătoare prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea

executării operaţiilor şi prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la

altul, cu mijloace adecvate de transport; întregul proces de producţie desfăşurându-se

sincronizat, pe baza unui model unic de funcţionare, stabilit anterior.

II. În rândul agenţilor economici există o serie de întreprinderi care execută o gamă

largă de produse, în loturi foarte mici sau unicate. Această situaţie impune adoptarea unui

sistem şi a unor metode de organizare a producţiei de bază care să corespundă cel mai bine

realizării de produse unicat sau în serii mici.

Principalele caracteristici ale organizării fabricării produselor după metoda

producţiei individuale şi de serie mică sunt:

- Organizarea unităţilor de producţie după principiul tehnologic. Conform acestei

metode de organizare unităţile de producţie se creează pentru efectuarea anumitor

stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea unităţilor şi a utilajelor din cadrul

lor se face pe grupe omogene de maşini. În acest caz, dotarea locurilor de muncă se

face cu maşini universale care să permită efectuarea tuturor operaţiunilor

tehnologice la o mare varietate de produse.

- Trecerea de la o operaţie la alta a produsului are loc bucată cu bucată.

În acest caz, există întreprinderi foarte mari în procesul de producţie, ceea ce

determină cicluri lungi de fabricaţie şi stocuri mari de producţie neterminată.

- Pentru fabricarea produselor se elaborează o tehnologie în care se vor stabili

următoarele aspecte:

a) felul şi succesiunea operaţiunilor ce vor fi executate;

b) grupele de utilaje pe care vor fi executate operaţiile;

c) felul SDV-urilor (scule, dispozitive, verificatoare) ce vor fi utilizate.

Această tehnologie urmează a se definitiva pentru fiecare loc de muncă.

- Pentru proiectarea tehnologiei de fabricaţie se folosesc normative grupate,

evidenţiindu-se elaborarea de tehnologii detaliate care ar necesita o mare perioadă

de timp şi costuri ridicate.

47

6.4. Metode de organizare a producţiei auxiliare şi de servire

Producţia auxiliară şi de servire cuprinde procesele de muncă prin care se asigură

condiţiile necesare desfăşurării normale a activităţii în toate subunităţile organizatorice ale

întreprinderii.

În cadrul acestei structuri de producţie se includ următoare activităţi:

1. întreţinerea şi reparaţiile la utilajele de producţie;

2. asigurarea producţiei cu SDV-uri;

3. producerea, transformarea, distribuirea şi transportul energiei;

4. transportul intern.

În cadrul activităţii de întreţinerea şi reparaţiile la utilajele de producţie distingem:

întreţinerea curentă (menţinerea utilajelor în stare de funcţionare);

reviziile tehnice periodice;

lucrările de reparaţii propriu-zise, care se împart la rândul lor în trei categorii: reparaţii

curente de gradul 1 (lucrări prin care se înlătură uzuri la piesele şi instalaţiile direct

accesibile, care nu necesită demontări de subansamble), reparaţii curente de gradul 2

(lucrări mai complexe care comportă demontări de subansamble şi recondiţionări sau

înlocuirea parţială a elementelor constructive uzate), reparaţii capitale (lucrările cele

mai complexe constând în demontarea completă a utilajului, recondiţionarea sau

înlocuirea elementelor constructive uzate, verificarea şi remontarea angrenajelor;

concomitent cu reparaţiile capitale se pot derula activităţi de modernizare a utilajelor.

6.5. Gestiunea procesului de producţie şi a calităţii producţiei

Gestiunea procesului de producţie şi a calităţii producţiei reprezintă un concept

complex care cuprinde ansamblul activităţilor efectuate de o întreprindere din momentul

identificării unei cerinţe de piaţă până în momentul distribuirii către beneficiari a bunurilor

solicitate.

Calitatea poate fi: proiectată; a fabricaţiei; livrată.

Gestiunea calităţii reprezintă un concept al gestiunii economice care defineşte ca

obiectiv esenţial identificarea, evaluarea si compararea permanentă a costurilor şi eficienţa

economică a calităţii. Ea trebuie să:

conducă la elaborarea unei strategii a calităţii, la elaborarea pentru perioade

mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare şi

informatizare în sfera calităţii;

integreze unitar toate fazele de realizare şi urmărire în exploatare a produsului

începând cu etapa de concepţie-proiectare şi terminând cu proiectarea

informaţiilor privind comportamentul produselor la utilizator.

Metode pentru asigurarea gestiunii producţiei:

• Programarea liniară este folosită în optimizarea alocării resurselor

ţine cont de două elemente: obiective şi restricţii;

48

programarea liniară poate fi folosită în gestiunea producţiei pentru rezolvarea

unor probleme:

de repartizare a producţiei pe diferite maşini în condiţiile

maximizării profitului;

privind transportul produselor între locurile de muncă şi între

acestea şi punctele de distribuţie;

de determinare a cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie

fabricate.

• Metoda PERT - se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare

importanţă, la care operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de

prioritate şi de termene.

• Metoda "Just in time", aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie

aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansambluri.

49

CAPITOLUL 7. GESTIUNEA FUNCŢIUNILOR DE

MARKETING ŞI COMERCIALĂ ALE ÎNTREPRINDERII

7.1. Conţinutul funcţiunii de marketing a întreprinderii

Marketingul poate fi definit ca fiind suma tuturor eforturilor dirijate de către o

întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit.

O altă încercare de definire a marketingului apreciază că acesta înglobează toate

activităţile prin care o firmă se adaptează într-un mod creativ şi profitabil la mediul în care

operează. Ea reprezintă întreaga afacere privită din punctul de vedere al rezultatului final,

adică prin prisma clientului.

De asemenea, marketingul poate fi privit ca fiind un proces social şi managerial prin

care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea

şi schimbul de produse având o anumită valoare.

Funcţiunea de marketing este situată în centrul activităţilor întreprinderii moderne şi

impune existenţa unei legături de credibilitate între întreprindere, furnizori şi clienţi, ea

presupunând fuzionarea teoriei cu practica şi a gândirii cu acţiunea.

Obiectivele activităţilor de marketing ale întreprinderii sunt:

adaptarea într-un mod creativ la mediul extern;

adaptarea profitabilă la mediul în care operează;

fructificarea oportunităţilor de piaţă;

crearea de oportunităţi;

reducerea sau chiar eliminarea riscurilor etc..

Activităţile de marketing cuprind:

analiza ocaziilor ivite pe piaţă;

studierea şi alegerea pieţelor ţintă;

elaborarea strategiilor de marketing şi a tacticilor necesare pentru atingerea lor;

elaborarea şi fundamentarea programelor de marketing;

elaborarea politicii generale de marketing;

elaborarea variantelor strategiei de piaţă;

cercetarea de marketing:

• cercetarea mediului intern şi extern al întreprinderii;

• studierea nevoilor consumatorilor/utilizatorilor şi a comportamentului

acestora;

• efectuarea previziunilor de marketing;

• cercetări pentru fundamentarea politicilor de marketing, a strategiei de piaţă

şi a mix-ului de marketing;

• cercetări necesare elaborării riguroase a programelor de marketing cât şi

pentru evaluarea performanţelor realizate;

organizarea, implementarea şi controlul efortului de marketing.

Cercetarea de marketing are ca atribuţii: proiectarea cercetării; culegerea

informaţiilor; stocarea informaţiilor; prelucrarea datelor şi analiza acestora.

Proiectarea unei cercetări de marketing include următoarele sarcini:

50

• identificarea problemei şi definirea scopului;

• elaborarea obiectivelor şi ipotezelor;

• estimarea prealabilă a informaţiei ce va fi obţinută prin cercetare;

• alegerea surselor de informare;

• selectarea modalităţilor de culegere şi sistematizare;

• recoltarea informaţiilor;

• prelucrarea datelor;

• analiza şi interpretarea.

Programarea de marketing are ca atribuţii:

• analiza mediului intern şi extern întreprinderii;

• stabilirea obiectivelor specifice şi a strategiilor corespunzătoare;

• listarea activităţilor;

• coordonarea şi stabilirea drumului critic;

• stabilirea bugetului;

• controlul şi monitorizarea programului.

Activităţile de marketing vor fi desfăşurate de specialişti aparţinând mai multor

profesii: economişti, informaticieni, sociologi, ingineri, avocaţi etc..

Dintre funcţiile care pot fi deţinute de personalul care activează în cadrul

compartimentului de marketing amintim: cercetător de piaţă; analist piaţă; operator interviu;

operator bază de date; specialist promovare; relaţii publice; specialist preţ; specialist

distribuţie; responsabil produs/marcă etc..

Strategia de marketing marchează direcţia care a fost aleasă pentru activitatea de

marketing, obiectivele care trebuiesc atinse şi mijloacele ce se vor utiliza în acest scop.

Strategia de marketing are două componente: delimitarea pieţii pe care se va acţiona (se

realizează prin segmentarea acesteia deoarece consumatorii au comportamente diferite faţă de

un produs sau o necesitate) şi alcătuirea mixului de marketing (care reprezintă o anumită

structură de eforturi combinate în anumite proporţii în scopul obţinerii eficacităţii necesare

înfăptuirii obiectivelor stabilite, altfel spus, un sistem integrat alcătuit din politica de produs,

politica de preţ, politica de distribuţie şi politica de promovare într-o perioadă determinată).

Tactica de marketing reprezintă programul concret şi detaliat de acţiuni prin care se

realizează în practică un anumit obiectiv strategic din domeniul activităţii de marketing.

Managementul activităţii de marketing constă în analiza, planificarea, implementarea

şi controlul programelor destinate să creeze, să extindă şi să menţină schimburile avantajoase

cu consumatorii vizaţi, în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii.

Planificarea este un proces prin care se orientează şi se coordonează activităţile de

marketing cu scopul înfăptuirii obiectivelor întreprinderii. Realizarea sarcinilor stabilite prin

plan necesită organizarea resurselor şi stabilirea responsabilităţilor care revin managerilor

pentru implementarea acestora.

Compartimentului de marketing îi revine responsabilitatea coordonării întregului

personal de marketing şi colaborării cu celelalte compartimente ale întreprinderii. Întrucât în

procesul derulării activităţilor stabilite prin plan pot apare decorelări, este necesar un control

permanent prin care se monitorizează implementarea sarcinilor şi se evaluează succesul sau

eşecul. Ca urmare se pot adopta măsuri de corecţie, după ce au fost descoperite cauzele

eşecului.

51

7.2. Orientarea de marketing în derularea activităţii întreprinderii

Un loc de mare importanţă în sistemul de marketing al întreprinderii îl deţine

concepţia, filozofia care o călăuzeşte în activitatea de marketing, concretizată în orientarea

acesteia. Practica a evidenţiat existenţa mai multor alternative de concepte după care

întreprinderile îşi pot realiza activităţile de marketing şi anume: concepţia de producţie,

produse, vânzare, marketing, marketing social.

A. Orientarea spre producţie este specifică întreprinderilor care se bazează pe

producţia de masă, care sunt tentate să producă mult şi eficient la un preţ care este avantajos

atât pentru organizaţie, cât şi pentru consumator. Este una din cele mai vechi orientări care

solicită concentrarea atenţiei asupra eficienţei şi distribuţiei.

Se apreciază că aceasta este o soluţie pe termen scurt, care se practică în două situaţii:

- de penurie, când cererea devansează oferta, ceea ce permite creşterea artificială a

preţurilor şi sporirea producţiei;

- de cheltuieli mari pe unitatea de produs care pot reduce sensibil vânzările.

De aceea, preocuparea organizaţiei se concentrează asupra perfecţionării producţiei,

pentru sporirea acesteia şi reducerea costurilor unitare.

B. Orientarea spre produs se caracterizează prin concentrarea atenţiei producătorului

asupra îmbunătăţirii performanţelor produsului, a calităţii, a înfăţişării, fără a ţine seamă de

cerinţele consumatorului pe care uneori le interpretează greşit. Astfel, adesea eludează

dificultăţile care le au consumatorii în manevrarea produselor sau nu sesizează învechirea

produselor lor şi apariţia altora care-i pot duce la faliment.

Ca urmare, definindu-şi piaţa şi consumatorii în termenii produselor, ei pot cădea în

capcana miopiei marketingului şi nu vor observa dezvoltarea altor domenii, care oferă alte

produse care le concurează pe ale lor.

C. Orientarea spre vânzări se bazează pe faptul că în general nu se cumpără suficiente

produse decât dacă organizaţia influenţează clienţii prin persuasiune şi promovare,

convingându-i să cumpere. Această orientare pune accent pe scopurile organizaţiei şi nu pe

client şi se aplică mai ales pentru bunuri fără căutare, pe care consumatorii uneori nici nu se

gândesc să le cumpere.

Organizaţia îşi concentrează atenţia asupra produselor existente pe care încearcă prin

eforturi de promovare să le vândă cât mai profitabil. Se dovedeşte eficientă pe termen scurt,

atunci când organizaţia îşi propune să atragă clienţii şi nu să obţină loaialitatea lor, când se

preocupă de vânzarea imediată pe care o consideră mai importantă decât vânzarea repetată.

Cel mai frecvent se apelează la această concepţie, când s-a ajuns la supraproducţie şi

prin urmare obiectivul întreprinderii este să vândă ceea ce deja s-a produs. Această orientare

implică asumarea unor riscuri mari, întrucât reputaţia întreprinderii poate fi subminată de

cumpărătorii nemulţumiţi de produsul sau serviciul care au fost convinşi să-l cumpere şi care

pot face contra-propagandă mai ales prin zvonuri negative.

D. Orientarea spre marketing este o abordare a afacerilor care vizează înfăptuirea

obiectivelor întreprinderii prin satisfacerea dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor în

condiţii mai bune decât concurenţii.

52

Această concepţie plasează consumatorul în centrul atenţiei întreprinderii, ceea ce

presupune cunoaşterea şi anticiparea dorinţelor clientului înainte de a decide ce să se producă

sau să se vândă, astfel încât să oferi clientului ceea ce el îşi doreşte. Astfel, clientul nu trebuie

să fie considerat ultima verigă a lanţului circulaţiei mărfurilor; el trebuie să se afle pe primul

loc, cu cerinţele şi dorinţele lui, care trebuie determinate prin studii de piaţă şi satisfăcute în

condiţii de rentabilitate.

Optica de marketing oferă o perspectivă dinspre exterior către interior, reflectând

orientarea permanentă către cunoaşterea şi anticiparea strategică a condiţiilor pieţii în vederea

adaptării producţiei la acestea, cât şi către descoperirea şi perfecţionarea continuă a

mijloacelor prin care organizaţia poate utiliza posibilităţile de a pătrunde şi cucerii o piaţă în

continuă schimbare.

Orientarea de marketing se bazează pe patru elemente importante:

piaţa ţintă,

nevoile consumatorului,

marketingul coordonat şi

rentabilitatea.

1. Piaţa ţintă trebuie identificată întrucât nu este posibil şi nici de dorit ca o

întreprindere să-şi direcţioneze produsele sau serviciile către toţi clienţi potenţiali, deoarece:

nu sunt resurse suficiente, potenţialii clienţi sunt dispersaţi geografic, există concurenţi

puternici care deţin unele pieţe şi nevoile clienţilor se modifică foarte rapid, ş.a.m.d.. De

aceea, întreprinderea trebuie să decidă cui se adresează, apoi să-şi orienteze produsele şi

serviciile numai către segmentele de piaţă selectate

2. Nevoile consumatorilor sunt foarte diversificate şi, de aceea, cunoaşterea lor sub

aspect cantitativ, calitativ şi structural este un demers dificil de realizat. Întreprinderea trebuie

să definească nevoile consumatorului şi din perspectiva resurse limitate ale clientului.

Preocuparea întreprinderii trebuie să fie în direcţia satisfacerii nevoilor reale ale

consumatorilor, în condiţii mai bune decât cele oferite de ceilalţi competitori. De aceea, este

necesar ca periodic să analizeze nivelul de satisfacere a consumatorului şi pe această bază

să-şi stabilească noi obiective.

3. Marketingul coordonat vizează, pe de o parte, corelarea diverselor activităţi de

marketing (studiul pieţii, politica de produs, promovare, vânzare etc.) corespunzător cu

nevoile clientului, iar, pe de altă parte, coroborarea acţiunilor compartimentului de marketing

cu demersurile celorlalte compartimente, în aşa fel încât, toţi angajaţii să fie conştienţi că

satisfacerea consumatorului depinde de fiecare dintre ei.

4. Rentabilitatea este scopul oricărei organizaţii economice, iar concepţia de

marketing îi oferă posibilitatea atingerii acestuia, dacă produce bunurile şi serviciile pentru

care există cerere solvabilă.

E. Concepţia de marketing societal este cea mai nouă alternativă de marketing

determinată de necesitatea evitării conflictelor care pot apărea ca urmare a implementării

concepţiei de marketing, între cerinţele consumatorilor, interesele organizaţiilor producătoare

de bunuri şi servicii/ întreprinderilor şi bunăstarea societăţii pe termen lung.

Conceptul de marketing social presupune satisfacerea nevoilor consumatorilor în

concordanţă cu cele ale întreprinderii, dar şi cu cele ale societăţii în ansamblu ei. Acest

concept îi obligă pe specialiştii în marketing ca, în momentul în care elaborează o politică de

53

piaţă, să aibă în vedere următoarele trei considerente: profiturile firmei, satisfacţia

consumatorului şi interesul public.

Dacă concepţia de marketing asigură satisfacerea nevoilor consumatorilor şi obţinerea

de profituri pe termen scurt, concepţia de marketing social asigură realizarea obiectivelor, atât

a consumatorilor, cât şi, a producătorilor pe termen lung.

Practica a demonstrat că organizaţiile care au adoptat marketingul social au avut

succes în afaceri, concomitent cu sporirea responsabilităţilor sociale, etice şi ecologice.

Primul pas pe care organizaţia trebuie să-l facă după ce şi-a însuşit şi asumat concepţia

de desfăşurare a activităţii de marketing este analiza complexă a situaţiei sale. Pe baza

informaţiilor pe care le pune la dispoziţie sistemul informaţional trebuie să se evalueze

situaţia întreprinderii, stabilindu-se poziţia pe care o are pe piaţă şi să se anticipeze

modificările care ar putea influenţa capacitatea ei, de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

In acest scop este necesară cercetarea mediului ambiant în care organizaţia

funcţionează pentru a cunoaşte forţele necontrolabile care o înconjoară, a comportamentului

consumatorilor pentru a afla de ce clienţii cumpără bunurile şi serviciile ei, şi bine-nţeles a

pieţei care-i oferă cele mai multe date cu privire la ce să producă, cât, în ce structură şi

calitate, când şi pentru cine.

Analizând rezultatele acestor cercetări se poate aprecia starea întreprinderii, se poate

stabilii diagnosticul şi pe această bază elabora direcţiile evoluţiei viitoare a activităţii de

ansamblu a întreprinderii.

7.3. Funcţiunea comercială a întreprinderii

Funcţiunea comercială grupează 2 subfuncţiuni:

aprovizionarea şi

desfacerea produselor.

Aprovizionarea tehnico-materială vizează asigurarea întreprinderii cu mijloace

materiale: materii prime, combustibili, utilaje, programe de computer, obiecte de inventar etc.

Procesul de aprovizionare cuprinde mai multe etape:

- decizia de cumpărare;

- procesul administrativ al cumpărării;

- recepţia mărfii.

Organizarea aprovizionării tehnico-materiale se poate face după următoarele sisteme:

sistemul funcţional,

sistemul de organizare pe grupe de materiale,

sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor

materiale,

sistemul mixt de organizare a activităţii de aprovizionare.

Conform sistemului funcţional, activităţile sunt grupate funcţional pe următoarele

componente şi anume: sistemul de programare, sistemul de materiale, sistemul de depozite de

materiale.

În cadrul sistemului de organizare pe grupe de materiale, se constituie sectoare de

aprovizionare - depozitare pentru fiecare grupă principală de materiale, iar, fiecare sector

54

cuprinde totalitatea activităţilor pe care le solicită aprovizionarea şi depozitarea grupei

respective, adică stabilirea necesarului de materiale, depozitarea şi alimentarea secţiilor.

Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale se

aplică în situaţia în care materialele care se consumă diferă de la o secţie la alta, în acest scop

organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor pentru

fiecare secţie în parte.

Sistemul mixt de organizare a aprovizionării tehnico-materiale presupune ca pentru

unele resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare, să se constituie sectoare

speciale de aprovizionare, depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar, la alte

materiale, mai ales la cele principale, să se organizeze sectoare care să se ocupe de

aprovizionare şi depozitare pentru fiecare secţie în parte.

În cadrul procesului de aprovizionare tehnico-materială, un loc important îl ocupă

elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială.

În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare se parcurg două etape:

A. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În cadrul ei se

culeg şi se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului. Astfel, se stabileşte lista

de resurse materiale pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de producţie.

Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apa, abur şi

combustibil de care are nevoie întreprinderea, grupate după anumite principii şi indexate după

un anumit sistem de indexare.

Norma de consum specifică de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un

anumit material prevăzută pentru consum în scopul obţinerii unei unităţi de produs sau

executării unei unităţi de lucrări în anumite condiţii tehnico-organizatorice specifice

întreprinderii.

B. Etapa de elaborare propriu-zisă a programului de aprovizionare. Organizarea

aprovizionării tehnico-materiale cuprinde două părţi:

- necesarul de resurse materiale (parte în care trebuie să se fundamenteze următorii

indicatori: necesarul propriu-zis pentru fabricarea producţiei programate, stocul la

sfârşitul perioadei de program, necesarul total de resurse materiale);

- sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (parte în care trebuie să se

fundamenteze următorii indicatori: stocul de la începutul perioadei de program,

resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului, necesarul de aprovizionat).

Operaţiunea de depozitare a materialelor şi produselor reprezintă acel stadiu în cadrul

procesului de producţie în care materia primă, materialele, semifabricatele şi produsele finite

sunt păstrate în spaţii special amenajate în scopul utilizării lor prin consum în circuitul

productiv sau consum final, după o anumită perioadă de timp.

Gestiunea ştiinţifică a stocurilor constă în a determina momentul optim de

aprovizionat pentru fiecare materie primă/ material, astfel încât cheltuielile cu aprovizionarea

să fie minime.

Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea

rezultatelor activităţii întreprinderii, ea reprezentând un moment al activităţii de desfacere.

Desfacerea produselor vizează satisfacerea cererii existente a consumatorilor/

utilizatorilor/ cumpărătorilor prin vânzarea mărfurilor/ serviciilor solicitate, în locul de

55

exprimare a cererii, la momentul şi în cantităţile cerute. Altfel spus, preschimbarea bunurilor

şi serviciilor în bani. Ea vizează următoarele activităţi:

• vânzarea, ca act de transmitere a proprietăţii asupra produselor;

• distribuţia fizică;

• informarea consumatorilor (asupra existenţei şi caracteristicilor produselor, asupra

calităţii, preţului şi condiţiilor în care pot fi cumpărate).

Desfacerea produselor se realizează prin:

• sisteme de distribuţie - ansamblul organizaţiilor şi persoanelor care intervin în trecerea

produselor de la producător la consumator, cu relaţiile lor juridice şi economice;

• canale de distribuţie;

• forme de vânzare - ansamblul de soluţii tehnice, economice, juridice şi organizatorice

care concură la vânzarea produselor.

Într-un sistem de distribuţie pot exista mai multe canale de distribuţie şi forme de

vânzare.

Vânzarea presupune consecutiv derularea următoarelor activităţi: negocierea

ocazionată de încheierea acordului de vânzare; încheierea tranzacţiilor; prelucrarea

comenzilor; transferul riscului şi proprietăţii asupra bunurilor/ serviciilor; verificarea

îndeplinirii obligaţiilor; efectuarea plăţilor; garanţiile şi daunele.

Modalităţi de realizare a vânzărilor de produse:

• vânzările clasice generale, care au la bază cererea neprogramată dar previzibilă, adresată

de către cumpărători magazinelor, agenţiilor, hotelurilor;

• vânzările realizate pe baza unor comenzi ferme primite din partea anumitor categorii de

consumatori/cumpărători, urmate de onorarea imediată a acestora;

• vânzările realizate pe bază de contracte economice încheiate la cererea diferiţilor agenţi

prezenţi în cadrul pieţei.

Forma de vânzare se concretizează într-un complex de activităţi, mijloace şi soluţii

organizatorice şi tehnologice privind desfacerea mărfurilor/serviciilor de către organisme

specializate în activitatea comercială. Este o soluţie practică prin care produsele ajung la

clienţi.

Formele de vânzare se clasifică după următoarele criterii:

• locul în care se derulează vânzarea (în unitatea economică, la client, pe teren neutru);

• natura produselor vândute;

• tipul clientelei;

• metodele folosite pentru realizarea vânzării (vânzarea de contact, vânzarea la distanţă,

vânzarea prin automate comerciale);

• modalităţile de plată (vânzarea cu plata pe loc; vânzarea cu plata prin cec; vânzarea cu

plata cu carte de credit; vânzarea cu plata la termen, prin bancă; vânzarea cu plata în

rate);

• modul în care produsele ajung la client (clientul este cel care ridică produsele de la

furnizor; livrarea şi transportul sunt asigurate de vânzător; produsul nu ajunge la

primul cumpărător);

• mărimea lotului de produse vândute;

• modul şi momentul stabilirii preţului (preţul este stabilit anterior şi este afişat; preţul

este stabilit prin negociere chiar în timpul vânzării; preţul este stabilit prin licitaţie);

56

• natura şi rolul intermediarilor (vânzarea prin personalul specializat al ofertantului;

vânzarea prin intermediul unor instituţii specializate; vânzarea cu ajutorul altor

intermediari).

Elementele caracteristice vânzărilor de produse sunt: contractul de vânzare; decizia

cumpărătorului; răspunsul vânzătorului; livrarea; facturarea; reglarea plăţii.

Printre acţiunile premergătoare vânzării avem abordarea clientului şi negocierea.

Abordarea clientului se poate face prin:

• contact direct, care se realizează:

fie cu ocazia prezenţei spontane a clientului la locul de vânzare, fie în urma

receptării de către client a unui mesaj publicitar care îl determină să se

deplaseze la unitatea operativă (magazinul producătorului, magazin, agenţie,

hotel, restaurant etc..);

şi când vânzătorul îl vizitează pe un client potenţial;

• contact indirect, care are loc când:

clientul trimite prin corespondenţă comanda sa către furnizor (furnizor care a

publicat un catalog al produselor şi serviciilor sale);

vânzătorul răspunde la o cerere de ofertă a unui client potenţial.

Negocierea este o acţiune premergătoare vânzării care urmează doar dacă abordarea

clientului a decurs în condiţii bune. Ea se referă la condiţiile de vânzare (preţ, condiţii de

plată, condiţii de livrare, condiţii de anulare a vânzării).

Preţul produselor se poate stabili pe baza următoarelor metode:

• metoda adaosului (la cheltuielile ocazionate de producerea şi comercializarea

produsului se adaugă o anumită marjă de beneficiu acceptabilă conform obiectivelor

întreprinderii);

• metoda competitivă (se identifică preţul/tariful existent pe piaţă şi se stabileşte de către

întreprindere un preţ/tarif propriu în limitele fluctuaţiei normale ale acestuia);

• metoda venitului (întreprinderea îşi stabileşte preţul/tariful astfel încât să poată obţine

un anumit profit);

• metoda valorii percepute (preţul/tariful este stabilit în funcţie de percepţia

consumatorilor/cumpărătorilor despre produs şi nu în funcţie de costurile necesare

obţinerii şi comercializării lui);

• metoda valorii (se oferă un produs mai bun la un preţ/tarif mai mic).

Negocierea este foarte importantă, iar preţul produsului poate fi ridicat printr-o

argumentare de succes bazată pe: percepţia cumpărătorului asupra produsului; contextul şi

ambianţa în care se realizează actul de vânzare; forţa de convingere a vânzătorului.

Activităţile post-vânzare se referă la:

• rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;

• acordarea de garanţii;

• transportul mărfurilor;

• ambalarea produselor;

• întreţinerea sau mentenanţa produselor vândute.

57

CAPITOLUL 8. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE PERSONAL

DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII

Procesul de organizare al resurselor de muncă este acela care grupează activităţile

necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de

muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea.

Maniera şi gradul de diviziune a muncii definesc posturile într-o întreprindere.

Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea verticală a muncii

urmăreşte stabilirea liniilor de autoritate şi definirea nivelurilor ierarhice care compun

structura întreprinderii. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din

interiorul firmei. Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităţilor. Aceasta

porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii.

Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să

stea mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor

cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind

faptul că trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă

posturile.

8.1. Gestiunea previzională a resurselor umane

Gestiunea previzională a resurselor umane denumită şi planificarea resurselor umane

este un proces prin care o întreprindere se asigură că va avea numărul şi categoriile necesare

de personal în locul corespunzător şi la timpul dorit cu scopul de a realiza activităţile

planificate şi de a obţine un beneficiu pentru întreprindere şi pentru indivizii din care este

compusă. Ea constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal

ale unei întreprinderi.

Factorii de influenţă sunt: promovarea resurselor de muncă; evoluţia pieţei muncii;

formarea resurselor de muncă; tehnologiile de muncă; dezvoltarea întreprinderii; resursele

întreprinderii; productivitatea muncii ş.a. (vezi figura de mai jos)

Figura nr.2: Principalii factori de influenţă ai gestiunii previzionale a personalului

Sursa: Emilian R., Tigu G., StateO., Tuclea O., Managementul resurselor umane,

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro, Capitolul 7, p.4

Dintre activităţile şi acţiunile gestiunii previzionale a resurselor umane amintim:

identificarea ofertei şi cererii interne;

58

determinarea nevoilor viitoare de muncă;

acţiuni:

asupra sistemului productiv;

asupra duratei de lucru;

de reafectare a resurselor umane;

acţiuni de ajustare externă.

Etapele analizei previzionale:

culegerea şi sistematizarea informaţiilor necesare cunoaşterii: obiectivelor şi

strategiilor întreprinderii, profilurilor posturilor, caracteristicile angajaţilor existenţi

etc.;

identificarea ofertei interne de muncă (efectivul disponibil);

identificarea cererii interne de muncă;

calculul diferenţei dintre cererea şi oferta internă de muncă

În planificarea structurii şi numărului de personal necesar pentru realizarea

obiectivelor întreprinderii se parcurg următoarele etape:

• previzionarea (stabilirea) numărului necesar de personal;

• compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidaţi potenţiali din

interiorul întreprinderii;

• întocmirea programului de pregătire pentru candidaţii din interiorul întreprinderii şi de

recrutare pentru candidaţii din exterior.

I. Estimarea necesarului de personal

Cuantificarea necesarului de personal implică determinarea dimensiunilor şi

compoziţiei potrivite pe un anumit orizont de timp, în corelaţie cu:

• dimensiunile întreprinderii;

• specificul activităţii întreprinderii;

• caracteristicile pieţei pe care întreprinderea acţionează.

II. Analiza, descrierea şi definirea posturilor

Analiza presupune o investigaţie sub următoarele aspecte:

• denumirea postului;

• stabilirea compartimentului în care este situat postul;

• descrierea postului;

• relaţiile/legăturile cu alte posturi;

• echipamente, materiale folosite;

• calificare (experienţă, nevoia de instruire, calităţi fizice etc.).

III. Recrutarea şi selecţia personalului

Recrutarea este un proces dirijat de identificare a candidaţilor potenţiali pentru

posturile din întreprindere.

Selecţia este un proces complex de determinare a măsurii în care, calităţile unui

candidat corespund cerinţelor unui anumit post.

Selecţia se face în funcţie de:

vechime;

creativitate;

inteligenţă;

comportament;

59

capacitate de asimilare de noi cunoştinţe şi aptitudini;

vocaţie;

absenţa unor elemente negative în trecut;

potrivirea cu postul;

potrivirea cu grupul de muncă;

potrivirea cu întreprinderea, în general.

IV. Pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor

Metode de pregătirea şi perfecţionare a angajaţilor:

• perfecţionarea în grup;

• tehnica învăţării aplicative;

• instrucţia asistată de calculator;

• participarea la cursuri, inclusiv la cursurile organizate de furnizori;

• tehnica filmelor instructive.

8.2. Strategia recrutării. Selecţia şi angajarea în cadrul

întreprinderilor. Gestiunea carierelor

Angajarea presupune recrutarea şi selecţia de personal cu scopul de a găsi “omul

potrivit la locul potrivit”.

Recrutarea este căutarea şi găsirea unor candidaţi pentru posturile vacante ale

întreprinderii prin selectarea celor mai potrivite persoane.

Selecţia vizează alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat

pentru ocuparea unui anumit post în cadrul întreprinderii.

Selecţia se realizează:

• pe baze empirice: recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic;

• pe cale ştiinţifică: testele, chestionarele, probele practice.

Fazele selecţiei:

- scrisori de intenţie şi CV, completarea fişelor de candidatură, triere;

- interviu preliminar, triere;

- teste, probe de lucru, triere;

- examinări fizice, medicale, referinţe, interviuri finale;

- decizie finală.

Cariera este o succesiune de încadrări ale salariaţilor pe diferite posturi în aceeaşi

întreprindere.

Gestiunea carierelor presupune crearea şi funcţionarea unui sistem de apreciere a

personalului care să permită factorilor de decizie să propună fiecărui salariat un plan de

carieră individualizat.

Aprecierea personalului este o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului

actual şi, mai ales, de perspectivă al performanţei pentru a permite decidentului să ia decizii

cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea salariatului respectiv.

Promovarea este procesul de trecere a personalului pe posturi situate la niveluri

ierarhice superioare:

schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare;

60

creşterea nivelului responsabilităţilor;

sporirea nivelului salariului şi a satisfacţiei morale.

8.3. Politici de organizare a muncii în cadrul întreprinderilor.

Politica de salarizare

Organizarea muncii constă în ansamblul de măsuri care au ca scop folosirea cât mai

raţională a forţei de muncă. Ea presupune:

• diviziunea muncii şi cooperarea în muncă;

• organizarea locurilor de muncă;

• asigurarea organizată a protecţiei şi securităţii muncii;

• disciplina muncii;

• restructurarea angajaţilor şi calificarea lor permanentă.

Dintre teoriile aplicabile organizării muncii în cadrul întreprinderilor amintim:

• Teoriile X şi Y (natura şi comportamentul uman);

• Teoria lui Maslow (stabileşte o ierarhizare a nevoilor care, satisfăcute, pot genera o

implicare mai mare a salariaţilor);

• Teoria lui Elton Mayo (consideraţie faţă de salariaţi, relaţii bune între şefi şi

subalterni) etc.

Politica de salarizare are drept obiectiv principal motivarea şi mobilizarea

personalului întreprinderii. Ea trebuie să fie:

echitabilă;

competitivă;

stimulativă;

flexibilă.

Salariul depinde, în primul rând, de politica salarială a întreprinderii şi poate fi definit

ca fiind:

• componentă a recompensării directe;

• suma primită de un angajat drept remuneraţie pentru munca desfăşurată sau pentru

rezultatele obţinute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an);

Există mai multe forme de salarii: salariul de bază, salariul nominal, salariul real,

salariul minim, salariul brut/net etc.

Tipuri de salarii:

– salarii sub sau peste nivelul pieţei;

– evantai larg sau restrâns de salarii;

– plan de salarii bazat pe o grilă de salarizare.

61

CAPITOLUL 9. GESTIUNEA FINANCIAR - CONTABILĂ A

ÎNTREPRINDERII

9.1. Conţinutul şi rolul gestiunii financiar-contabile a întreprinderii

Gestiunea financiară cuprinde ansamblul acţiunilor de administrare a resurselor

băneşti ale întreprinderii, folosind în acest scop metode de analiză şi instrumente

operaţionale care să îi asigure o integrare eficace în mediul financiar.

Ea integrează 2 domenii:

- operaţional: credite; trezorerie; operaţiuni financiare;

- funcţional: planificare financiar; analiză financiară; studii de rentabilitate.

Scopul acesteia constă în asigurarea maximizării valorii întreprinderii, care este

determinată de următorii factori:

rezultatele din activităţi şi proiecte viitoare;

stoc de patrimoniu acumulat;

riscuri induse din mediul financiar;

riscuri specifice întreprinderii.

Subfuncţiunea contabilă cuprinde un ansamblu de metode pentru înregistrarea

cheltuielilor şi veniturilor întreprinderii, potrivit cadrului normativ-legislativ specific fiecărei

ţări.

Subfuncţiunea financiară include activităţi legate de obţinerea, folosirea şi analiza

folosirii resurselor financiare.

Ciclul financiar constă în totalitatea operaţiunilor care intervin între momentul

transformării monedei, a lichidităţilor proprii sau împrumutate în bunuri şi servicii şi

momentul când se recuperează sumele băneşti alocate iniţial. El cuprinde o succesiune de

modificări ale stocurilor de materii prime, materiale, produse finite etc. ca urmare a

desfăşurării unor procese de producţiei/prestaţie şi/sau de comercializare recuperându-se, în

urma vânzărilor pe piaţă, capitalul avansat iniţial şi obţinându-se un surplus monetar.

Ciclurile financiare pot fi:

• lungi: ciclurile capitalurilor fixe;

• scurte: ciclurile capitalurilor circulante.

• variate: ciclurile financiare ale imobilizărilor în funcţie de natura lor şi caracterul lor

amortizabil sau neamortizabil.

Ciclul de exploatare reprezintă o succesiune de activităţi începând cu aprovizionarea

în vederea formării stocurilor necesare desfăşurării procesului de producţie până la încasarea

plăţii de la clienţi pentru mărfurile vândute sau serviciile prestate. El este constituit dintr-o

succesiune de stocuri.

Finanţarea întreprinderii se realizează pentru:

• reînnoirea, modernizarea echipamentelor sale;

• realizarea de investiţii prevăzute în strategia de dezvoltare a întreprinderii, cum ar fi:

achiziţionarea de active corporale (terenuri, construcţii, echipamente);

62

achiziţionarea de active necorporale (cheltuieli de cercetare-dezvoltare,

fond de comerţ, licenţe etc.);

participaţiile la activitatea altor întreprinderi;

împrumuturile acordate sau creanţele de finanţat pentru filiale

întreprinderii;

• desfăşurarea normală a activităţii.

În general, nevoile de finanţare, care rezultă din activitatea normală a întreprinderii, se

identifică cu activele circulante care corespund exploatării curente, respectiv cu:

• valorile de exploatare (stocurile);

• creanţele asupra clienţilor;

• încasarea minimală.

Necesarul de finanţare a ciclului de exploatare poate fi acoperit din:

• surse proprii (fondul de rulment);

• surse atrase (pasive stabile);

• surse împrumutate (credite pe termen scurt).

Controlul de gestiune urmăreşte identificarea abaterilor realizărilor faţă de

prevederile bugetare sau faţă de proiectele iniţiale şi de corectare a acestor abateri.

9.2. Bilanţul contabil al întreprinderii

Bilanţul este un document contabil de sinteză care prezintă situaţia existentă la un

moment dat, ca rezultat al activităţii desfăşurate în perioada precedentă şi cuprinde inventarul

resurselor de care dispune întreprinderea, înscrise în pasiv, şi al utilizării acestora, înscrise în

activ.

Bilanţul conţine, în partea de activ:

• activele imobilizate (imobilizări necorporale, imobilizări corporale şi imobilizări

financiare);

• activele circulante (stocuri de materii prime şi materiale, creanţe clienţi, aconturi şi

avansuri, valorile mobiliare de plasament şi disponibilităţile băneşti);

• conturile de regularizare şi asimilate (cheltuielile înregistrate în avans, decontări de

operaţii în curs de clarificare şi diferenţele de curs valutar).

În partea de pasiv, bilanţul include:

• capitaluri proprii (capitalul social, primele de emisiune, rezultatul reportat, rezervele,

diferenţele favorabile din reevaluări, rezultatul exerciţiului);

• rezervele bilanţiere pot fi legale, statutare, contractuale, reglementate şi alte rezerve;

• provizioane pentru pierderi şi cheltuieli (datorii cu scadenţă nedeterminată), pentru

deprecierea de active, cu caracter fiscal, pentru riscuri în litigiu;

• datorii (datorii financiare, alte datorii);

• pasivul exigibil cuprinde datorii pe termen mediu şi lung şi datorii pe termen scurt.

Conţinutul contului de rezultate, se mai numeşte şi cont de profit şi pierdere se

utilizează pentru determinarea rezultatului financiar al exerciţiului.

După natura activităţii, contul de profit şi pierdere, se compune din:

rezultatul din exploatare;

rezultatul financiar;

63

rezultatul extraordinar.

Rezultatul din exploatare = venituri din exploatare – cheltuieli de exploatare

Rezultatul financiar = venituri financiare – cheltuieli financiare

Rezultatul extraordinar = venituri extraordinare – cheltuieli extraordinare

Rezultatul curent = rezultatul din exploatare + rezultatul financiar

Rezultatul brut al exerciţiului = rezultatul curent + rezultatul extraordinar

Rezultatul net al exerciţiului = rezultatul brut al exerciţiului – impozitul pe profit

datorat bugetului, conform legii.

Veniturile din exploatare cuprind:

• cifra de afaceri;

• soldul producţiei stocate sau imobilizate;

• alte venituri din exploatare.

Cheltuielile de exploatare cuprind:

• costul mărfurilor vândute;

• cheltuielile materiale;

• costul lucrărilor şi serviciilor prestate de terţi;

• cheltuielile de personal;

• amortizarea mijloacelor fixe;

• alte cheltuieli de exploatare.

Indicatori de structură şi gestionare ai patrimoniului

Ratele de structură ale activului sunt:

A. Rata activelor imobilizate măsoară gradul de investire a capitalului în întreprindere.

RAi = (Active imobilizate / Activ total )x 100

1. Rata imobilizărilor corporale:

RIc = (Imobilizări corporale / Activ total) x 100

2. Rata imobilizărilor financiare

RIf = (Imobilizări financiare / Activ total )x 100

B. Rata activelor circulante:

RAc = (Active circulante / Activ total) x 100

64

1. Rata stocurilor ia valori diferite de la un sector la altul în funcţie de natura

activităţii: mai ridicate la întreprinderile din sfera distribuţiei şi foarte scăzute în

sfera serviciilor.

Rs = (Stocuri / Activ total) x 100

2. Rata creanţelor comerciale. Mărimea acestei rate este determinată de natura

relaţiilor întreprinderii cu partenerii externi din aval, de termenele de plată pe care

le acordă clientelei sale.

Rc = Creanţe comerciale / Activ total x 100

3. Rata disponibilităţilor. Informaţiile furnizate de acest indicator sunt deosebit de

fragile, necesitând o interpretare nuanţată de la caz la caz. Astfel, o valoare

ridicată a disponibilităţilor poate reflecta o situaţie favorabilă în termeni de

echilibru financiar, dar poate fi şi semnul deţinerii unor resurse neproductive.

Rd =((Disponibilităţi + Valori mobiliare de plasament) / Activ total) x 100

Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a întreprinderii, prin

punerea în evidenţă a unor aspecte privind stabilitatea şi autonomia financiară a acesteia:

A. Rata stabilităţii financiare (RSf) reflectă legătura dintre capitalul permanent de care

întreprinderea dispune în mod stabil şi patrimoniul total.

RSf = (Capital permanent / Pasiv total) x 100

unde: Capitalul permanent = Capitalul propriu + Datoriile pe

termen mediu şi lung.

B. Rata autonomiei financiare globale

RAfg = (Capital propriu / Pasiv total) x 100

C. Gradul de îndatorare globală. Aceasta este prin natura lui subunitar. Îndepărtarea de 1

semnifică o reducere a îndatorării întreprinderii, respectiv o creştere a autonomiei financiare.

RÎg = Datorii totale / pasiv total

1. Gradul de îndatorare la termen

RÎt = Datorii pe termen mediu şi lung / capital permanent

2. Situaţia netă. Aceasta implică desfăşurarea activităţii economice în condiţii de

rentabilitate şi, totodată, menţinerea echilibrului financiar. Într-un sistem economic

concurenţial, obiectivul fundamental al întreprinderii îl constituie maximizarea

valorii sale patrimoniale, a situaţiei sale nete.

Situaţia netă = Activ total – Datorii totale

65

Fluxul de numerar (cash flow-ul) cuprinde informaţii despre:

• disponibilul bănesc la începutul perioadei de activitate;

• încasările în numerar previzionate pentru perioada de activitate considerată;

• cheltuielile în numerar aferente perioadei respective;

• disponibilul bănesc la sfârşitul perioadei pentru care s-a întocmit situaţia financiară.

Elaborarea unui flux de numerar presupune evaluarea:

• activităţii de producţie/prestare propriu-zisă;

• activităţii de investiţii;

• activităţii financiare.

Avantaje:

• oferă informaţii despre veniturile şi cheltuielile viitoare ale întreprinderii;

• permite identificarea nevoilor viitoare de numerar ale întreprinderii;

• permite identificare din timp a excedentului de numerar în scopul orientării acestuia

spre operaţiuni rentabile;

• permite determinarea posibilităţilor întreprinderii de a face investiţii;

• susţine cererea întreprinderii pentru obţinerea de împrumuturi.

Bugetul de venituri şi cheltuieli are următoarea structură:

bugetul comercial (previziune globală a încasărilor şi a cheltuielilor);

bugetul pentru investiţii presupune exprimarea în termeni financiari a tranşelor de

investiţii necesare diferitelor proiecte viitoare;

bugetul pentru producţie include o serie de previziuni cantitative de producţie, precum

şi evaluarea rezultatelor financiare;

bugetul pentru aprovizionare se referă la asigurarea materialelor necesare producţiei,

în cantităţile necesare;

bugetul serviciilor funcţionale cuprinde cheltuielile indirecte generate de buna

funcţionare a compartimentelor funcţionale

9.3. Indicatori folosiţi în analiza financiară. Echilibrul financiar al

întreprinderii

Analiza financiară are drept scop diagnosticarea stării de performanţă financiară a

întreprinderii la încheierea exerciţiului financiar.

Informaţiile necesare analizei sunt furnizate de documentele contabile de sinteză,

respectiv, bilanţul contabil; contul de profit şi pierdere şi anexele la bilanţ.

Indicatorii financiari sunt instrumente de analiză care permit:

– managerilor să evalueze:

• rezultatele obţinute şi poziţia financiară a întreprinderii;

• viitoarele oportunităţi;

• modul de utilizare a activelor;

– acţionarilor, investitorilor, băncilor etc. să verifice modul în care

întreprinderea îşi gestionează resursele de care dispune.

66

Principalii indicatori:

A. Indicatori de lichiditate:

Fondul de rulment (cu cât este mai mare, cu atât întreprinderea va face datorii mai

mici pe termen scurt în vederea finanţării activelor circulante).

Ratele lichidităţii exprimă capacitatea întreprinderii de a face faţă scadenţelor pe

termen scurt.

Rata solvabilităţii se determină ca raport între capitalul propriu şi total pasiv.

Rata autonomiei financiare este stabilită ca raport între datoriile pe termen scurt,

mediu şi lung şi capitalul propriu.

B. Indicatori de profitabilitate (indicatorii profitului);

C. Indicatori de activitate (eficienţa stocurilor, eficienţa capitalului de lucru etc.)

Fondul de rulment total (FR) constă în totalitatea elementelor de active circulante ce

pot fi transformate în lichidităţi într-o perioadă mai mică de un an, efectuând astfel cel puţin o

rotaţie (un rulment). Cuprinde: stocuri diverse, creanţe clienţi, avansuri acordate furnizorilor,

disponibilităţi în casă, în cont sau în carnete de cecuri eliberate.

Fondul de rulment net (FRN) este partea din capitalul permanent destinată finanţării

activelor circulante.

Fondul de rulment net = capitalurile permanente – activele imobilizate nete

Fondul de rulment propriu (FRP) este partea din capitalul propriu afectată finanţării

activelor circulante.

Fondul de rulment propriu = capital propriu – active imobilizate

sau

Fondul de rulment propriu = FRN – datorii la termen

Ratele lichidităţii:

Rata lichidităţii globale = active circulante/datorii pe termen scurt

Rata lichidităţii reduse = (creanţe + disponibilităţi)/ datorii pe

termen scurt

Rata lichidităţii imediate = lichidităţii/ datorii pe termen scurt.

Echilibrul financiar al întreprinderii se poate aprecia prin:

analiza pe bază de bilanţ;

analiza contului de profit şi pierdere (contul de rezultate).

Expresia realizării echilibrului financiar pe termen lung şi a echilibrului finanţării pe

termen scurt se găseşte în dimensiunea fondului de rulment.

67

Indicatorii echilibrului financiar sunt:

fondul de rulment;

nevoia de fond de rulment.

68

CAPITOLUL 10. EVALUAREA REZULTATELOR

ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

10.1. Principalii indicatori ai rezultatelor şi performanţelor

întreprinderii

Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:

Cifra de afaceri;

Valoarea adăugată reprezintă bogăţia creată de resursele tehnice, umane şi financiare

ale întreprinderii, respectiv plusul de valoare adăugată consumului provenit de la terţi;

Marja comercială, conceptual, reprezintă o diferenţă între cifra de afaceri şi costuri pe

diverse trepte de constituire a lor, arătând măsura în care cifra de afaceri acoperă

diferitele costuri;

Rezultatul profitul/pierderea din exploatare;

Rezultatul profitul/pierderea curent(ă);

Rezultatul profitul/pierderea fiscal(ă).

Indicatori ai eficienţei utilizării potenţialului tehnico-economic şi financiar:

Rata de eficienţă a mijloacelor fixe (cifră de afaceri, valoare adăugată, profit la 1000

lei mijloace fixe);

Rata de eficienţă a activelor circulante de exploatare (cifră de afaceri, valoare

adăugată, profit la 1000 lei active circulante de exploatare);

Viteza de rotaţie a activelor circulante;

Productivitatea muncii;

Rata de eficienţă a cheltuielilor (cheltuieli totale sau pe grupări la 1000 lei venituri,

respectiv cifră de afaceri);

Rata rentabilităţii (profitabilităţii).

Pentru caracterizarea performanţelor întreprinderii pe baza rentabilităţii, în accepţiunea

sa de expresie sintetică a eficienţei folosirii resurselor umane, materiale şi financiare ale unei

întreprinderi, este necesară aprofundarea următoarelor probleme:

• Analiza profitului, respectiv analiza rezultatului exerciţiului şi a rezultatului

exploatării;

• Analiza ratelor, respectiv folosirea metodei ratelor în analiza rentabilităţii.

Ratele rentabilităţii (profitabilităţii):

1. Rata economică:

Rata rentabilităţii activului total = (Rezultatul exerciţiului înaintea impozitării / Activ

total) x 100

Rata rentabilităţii economice a exploatării = (Rezultatul exploatării / Active de

exploatare) x 100

69

2. Rata comercială: Rc = ( P / CA) x 100,

unde: P = suma profitului aferent cifrei de afaceri;

CA = cifra de afaceri.

3. Rata financiară:

Rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent = (Rezultatul curent / Capital

permanent) x 100

Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu = (Rezultatul exerciţiului / Capital

propriu) x 100

4. Rata resurselor consumate;

5. Rata capitalurilor.

10.2. Aspecte generale cu privire la evaluarea activităţii

întreprinderii

În funcţie de natura obiectivului supus evaluării, distingem următoarele domenii

principale:

• Evaluări de obiecte, de bunuri mobile, reprezentând elemente tangibile, corporale

(echipamente, utilaje, autoturisme etc.), constituind elemente ale proprietăţii

personale.

• Evaluări de elemente necorporale sau intangibile (mărci, nume de produse, brevete,

licenţe etc.)

• Evaluări de proprietăţi imobiliare rezidenţiale sau nerezidenţiale (terenuri şi/sau

construcţii).

• Evaluări de active financiare (valori mobiliare), constând în evaluare titlurilor

financiare emise fie sub forma titlurilor de coproprietate (acţiuni, părţi sociale etc.), fie

sub forma titlurilor de creanţă (obligaţiuni).

Termeni utilizaţi în evaluare: Proprietate; Valoare; Piaţă; Preţ; Cost.

Într-o accepţiune sintetică, analiza diagnostic presupune:

reperarea simptomelor;

reperarea disfuncţionalităţilor unei întreprinderi;

cercetarea şi analiza faptelor şi responsabilităţilor;

identificarea cauzelor disfuncţionalităţilor;

elaborarea unor programe de acţiune prin a căror aplicare practică se asigură

redresarea sau ameliorarea performanţelor.

70

În particular, prin diagnosticul unei întreprinderi se urmăreşte cunoaşterea tuturor

laturilor activităţii acesteia, respectiv juridică, tehnică, resurse umane, economico-financiară

etc., precum şi a punctelor forte şi slabe corespunzătoare fiecăreia.

Diagnosticul întreprinderii cuprinde, în principal:

diagnosticul comercial;

diagnosticul juridic;

diagnosticul operaţional;

diagnosticul resurselor umane şi al managementului;

diagnosticul economico-financiar.

Clasificarea analizei diagnostic

După conţinutul şi problematica abordată:

Diagnostic economic;

Diagnostic financiar;

Diagnostic strategic.

După sfera de cuprindere şi finalitate:

Diagnostic global;

Diagnostic expres;

Diagnostic funcţional.

10.3. Eficienţa structurii organizatorice

O structură organizatorică este eficientă dacă:

este adaptabilă schimbărilor din mediul ambiant;

este adecvată strategic: obiectivele şi opţiunile strategice asumate de întreprindere

prin intermediul strategiei pot fi atinse numai în măsura în care ele se regăsesc ca

obiective specifice şi individuale la nivelul compartimentelor, funcţiilor şi posturilor.

Utilizarea corectă a resurselor şi respectarea termenelor strategice este condiţionată de

modul de combinare prin intermediul structurii organizatorice;

asigură coerenţa şi eficienţa sistemului informaţional. Modificarea procedurilor,

suspendarea sau înfiinţarea unor noi circuite informaţionale, schimbarea volumului,

structurii şi frecvenţei de vehiculare a datelor şi informaţiilor influenţează, în mod

direct şi indirect, numărul posturilor, dimensiunea compartimentelor, relaţiile dintre

ele etc.;

este adecvată metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc..

Eficienţa structurii organizatorice depinde de respectarea unor principii de proiectare

a acesteia: principiul obiectivului; principiul specializării; principiul coordonării; principiul

autorităţii; principiul responsabilităţii; principiul definirii; principiul corespondenţei;

principiul limitei de control; principiul echilibrului; principiul continuităţii.

Analiza eficienţei structurii organizatorice presupune:

analiza critică a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de structura

organizatorică existentă;

71

analiza concordanţei dintre cerinţele de funcţionare exprimate de principiile

generale ale structurii şi modul lor de aplicare în cadrul întreprinderii;

analiza documentelor de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de

organizare şi funcţionare, fişa postului şi organigrama.

72

BIBLIOGRAFIE

1.Anitesh B., Pennell J, Shutter J., Whinston A. B., „Measuring the Internet Economy:

An Exploratory Study”, Working paper, 10 iunie 1999, http://crec.bus.utexas.edu.

2.Anghelache C., Capanu I., Indicatori macroeconomici. Calcul şi analiza economică,

Ed. Economică, Bucureşti, 2003

3.Archibugi D., Lundvall B.A., The Globalizing Learning Economy, Oxford

University Press, Oxford, 2001

4.Badea, F., Managementul producţiei, Ed.ASE, Bucureşti, 2005

5.Bărbulescu C., Gavrilă T. (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed.

Economică, Bucureşti, 1999

6.Bell D., The Coming of Post-Industrial Society, A venture in Social Forcosting, New

York, Basic Books, Inc. Publishers, 1973

7.Bucur I., Macroeconomie, Ed. C.H. Beck, Bucureşti, 2010

8.Cârstea Gh., Pârvan F., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,

Bucureşti, 1995

9.Coates Ch., Managerul total, Ed. Teora, 1997

10.Drăgănescu M., Societatea informaţională şi a cunoaşterii. Vectorii societăţii

cunoaşteri, disponibil la adresa ro-gateway.ro/.../Soc%20info%20si%20a%20cunoasterii%20-

%20vectorii%20cunoasterii.pdf.

11.Drucker P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial; Practică şi principii, Ed.

Enciclopedică, Bucureşti, 1993

12.Enache C., Mecu C., Economie politică 1 şi 2, ediţia a VII-a, Ed. Fundaţiei

România de Mâine, Bucureşti, 2009

13.Florea Şt., Stignei V., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Ex Ponto,

Constanţa, 2008

14.Florida R., The Rise of the Creative Class. Why cities without gays and rock bands

are losing the economic development race, Washington Monthly, Mai 2002

15.Fuller N., Fundamental economics, Ed.Tudor, Marea Britanie, 1990

16.Gavrilă I., Ghiţă P.T., Niţescu D., Popescu C., Economie. Aplicaţii. Teste.

Probleme. Răspunsuri, ediţia a V-a, revizuită şi îmbunătăţită, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

17.Giddens A., Europa în epoca globală, Ed. Ziua, Bucureşti, 2007

18.Herbei M., Echilibrul financiar al firmei, Ed. Mirton, Timişoara, 1998

19.Hoffman O., Glodeanu I., “Societatea/Economia bazată pe cunoaştere”, Revista

Română de Sociologie, serie nouă, anul XVI, nr.5–6/ 2005, Bucureşti, p. 427-448.

20.Giurgiu A. I., Mecanismul financiar al întreprinzătorului, Editura Dacia, Cluj-

Napoca, 1995

21.Işfănescu A., Robu V., Anghel I, Stan V. Sorin, Ghid practic de evaluare a

întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

22.Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001

23.Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Principiile marketingului, Ed

.Teora, Bucureşti, 1998

24.Le Saget M., Managerul intuitiv - o nouă forţă, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

73

25.Malcomete P. (coord.), Lexicon de marketing, Ed. Junimea, Iaşi,1994

26.Manaţe Daniel, Diagnosticul şi evaluarea întreprinderilor cotate şi necotate,

Colecţia Biblioteca ANEVAR, IROVAL, 2005

27.Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998

28.Marian L., Strategii manageriale de firmă, Ed. Universităţii "Petru Maior" Tg.

Mureş, 2001

29.McCarthy J. E., Perreault W. D., Basic Marketing, Homewood, Illinois, Irwin,

1984

30.Nicolescu O., Nicolescu L., Economia, firma şi managementul bazate pe

cunoştinţe, Ed. Economică, Bucureşti., 2005

31.Niculescu N., “Economia bazată pe cunoaştere – NOUA ECONOMIE?”, Revista

Economie teoretică şi aplicată, 1 (496)/2006, p. 48-55.

32.Olaru S., Managementul întreprinderii, Ed. ASE, Bucureşti, 2005

33.Patache L., Economia și gestiunea întreprinderii, Ed. ExPonto, Constanța, 2011

34.Pistol Gh. M., Economia întreprinderii. Note de curs, Editura Fundaţiei România de

Mâine, Bucureşti, 2004

35.Ristea A. (coord.), Marketing. Crestomaţie de termeni şi concepte, Editura Expert,

Bucureşti, 2001

36.Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993