Economia e governo delle piccole impreseLe strategie di sviluppo qualitativo

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A quali condizioni la piccola impresa può rimanere piccolae allo stesso tempo vitale?

Condizione essenziale della “non crescita”

Scelta consapevole e non subitaCapacità dell’imprenditore di maturare un proprio percorso culturale edi interpretare il proprio ruolo in chiave di imprenditorialità manageriale

Pluralità di percorsi STRATEGIE DI SVILUPPO QUALITATIVO

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STRATEGIE DI SVILUPPO QUALITATIVO

SCELTE DESTINATE A MASSIMIZZARE LE POSSIBILITA’DI SOPRAVVIVENZA DELLA PICCOLA IMPRESA

Hanno lo scopo di produrre fenomeni evolutivi anche nello stadio in cui l’impresa si stabilizza nella piccola dimensione

Consistono in processi di assidua trasformazione dei vari aspettidel governo della piccola impresa, capaci di rimuovere le cause divulnerabilità e di ricreare potenziali di sopravvivenza.

Si tratta di OPZIONI STRATEGICHE specifiche per la piccola impresa perché la sua sopravvivenza è minacciatadalle dinamiche ambientali, per cui l’obiettivo continuità ètutt’altro che di poco impegno

Cambiamento culturale dell’imprenditoreStili di governo qualitativamente diversi

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STRATEGIE DI RAFFORZAMENTO: la SPECIALIZZAZIONE

Concentrazione su una o poche fasi di un più complesso processo produttivoo su uno o pochi prodotti (spesso intermedi)

Concentrazione su un dato tipo di:- clienti- servizi- tecnologia

Modalità di manifestazione della strategia competitiva di nicchia/focalizzazione

Conferimento all’offerta delle PI di caratteristiche di: - unicità- differenziazione a fronte di bisogni specifici

Esempi:- specializzazione nella filiera- specializzazione/focalizzazione commerciale e tecnologica

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STRATEGIE DI RAFFORZAMENTO: la GESTIONE DELLA DIPENDENZA

Condizione di dipendenza Fonte di vulnerabilità

Fonte di ricchezza

Se la piccola impresa sa rendersi INSOSTITUIBILE

INSOSTITUIBILITA’ Aspetti qualitativi del prodottoAspetti qualitativi del rapporto

GESTIRE LA DIPENDENZA:Trarre dal rapporto che genera dipendenzaoccasioni di sviluppo qualitativo

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Le strategie di innovazione: i rapporti interaziendali

Processi che rientrano tra le innovazioni organizzative

Comprendono la varietà dei percorsi imprenditoriali e dei sentieri di sviluppoche non comportano necessariamente la crescita e che sono accomunati dallavariabile organizzativa

RAPPORTI INTERAZIENDALI:Nuove forme per organizzare le attività produttiva basate sul ricorso a relazioniCooperative con altre imprese che comportano:

- revisione delle modalità di organizzazione interna- processi di reciproco adattamento e coordinamento

FORME RETICOLARI FORMALI/INFORMALIALLEANZE STRATEGICHEACCORDI DI COLLABORAZIONEFORMAZIONE

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La scoperta dei rapporti cooperativi può essere attribuita allepiccole imprese, prima sotto forma di fenomeni spontanei, poipiù organizzati

RELAZIONI COOPERATIVEFENOMENI RELAZIONALI

Processi di scambio sociale tra gli individui Relazioni interpersonali

DurevoliIntense(fiduciautilità)

Complessi processi interattivi

Scambi di informazioni e di conoscenze

NETWORK DI RELAZIONI INTERPERSONALI= NETWORK INFORMALI

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NETWORK INFORMALI NETWORK FORMALI

Sono interni alle strutture organizzative delle imprese

Formalizzati da regole di coordinamentoverticali e laterali

Superano i confini dell’organizzazione

Sono la base per il formarsi di RAPPORTI INTERORGANIZZATIVIO INTERAZIENDALI

ACCORDI NETWORK ESTERNISISTEMI RETICOLARI

Condivisione di risorse invisibili(relazioni di comunicazione interorganizzativa che utilizzano le tecnologietelematiche)

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RELAZIONI COOPERATIVE TRA IMPRESE

-Si affiancano a quelle competitive e a quelle collusive (collaborazione competitiva)-Sono finalizzate alla ricerca di vantaggi competitivi-Si realizzano mettendo in comune risorse e competenze complementarinel loro impiego e condividendo gli obiettivi

COMPLEMENTARIETA’

Ogni partner mette a disposizione risorsespecifiche controllate singolarmente

Ogni partner mette a disposizione risorsedi natura similare gestite congiuntamente

RELAZIONI COOPERATIVEDI TIPO VERTICALE

RELAZIONI COOPERATIVEDI TIPO ORIZZONTALE/COLLATERALE

Ogni impresa svolge una o più attività dellacatena del valore accomunando i risultati

(divisione del lavoro; specia-lizzazione, competenzedistintive)

Alcune attività della catenaDel valore sono svolge in comune(redistribuzione dell’investi-mento e del rischio, condivi-sione del progetto)

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LE FORME DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI

PLURALITA’ DI FORME UNICO FENOMENO

DINAMICA PROCESSUALE

EVOLUZIONE

CONTENUTO DELLE RELAZIONI(interpersonali; organizzative; limitate ad arre funzionali;Multifunzionali)

NUMERO DEGLI ATTORI

RUOLO DEGLI ATTORI

MODALITA’ DI COORDINAMENTO

COMPLESSITA’

RELAZIONI/ALLEANZE OLTRE CONFINE

RELAZIONI LINEARI

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ALLEANZE LINEARI della catena del valore:si instaurano tra imprese già collegate da rapporti del tipoCliente/fornitore- Relazioni di interdipendenza assimilabili all’integrazione verticale- Cooperazione orientata al mercato- Obiettivi di efficienza - E’ presente (di solito) un’impresa guida - Es: reti di subfornitura- Es: reti di affiliazione

ALLEANZE “OLTRE CONFINE” di tipo orizzontale:intervengono tra imprese prima non collegate

(D. Fletcher, 1994)

NETWORK = pluralità di relazioni formatesi nel tempo tra più imprese che lo usano come mezzo per realizzare obiettivi condivisi (RETE ESTERNA)

Si manifesta compiutamente quando un’impresa guida promuoverelazioni bilaterali con imprese terze e assume un comportamentoproattivo per gestirle come sistema in cui l’insieme contribuisce arealizzare gli obiettivi

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Forma giuridica: contratto (accordi di subfornitura,di distribuzione, di marketing, scambi di tecnologia, …)partecipazioni di minoranza (non equity)compartecipazioni in società (modello equity,joint venture)

Sempre sull’architettura dei rapporti interaziendaliLorenzoni (1988) distingue:

La COSTELLAZIONE INFORMALELa COSTELLAZIONE PREORDINATALa COSTELLAZIONE PIANFICATA

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PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE DI GOVERNO DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI

KILLING (1990) MODELLO DI ANALISI DEI FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA

Per comprendere la reciproca compatibilitàPer eliminare i fattori di congruenza

FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA:-difficoltà interpersonali-adattamenti e modifiche organizzative-intensità delle interazioni/livello di fiducia-numero degli associati-ruolo svolto

GRANDORI (1989)-difformità di interessi vs logica negoziale

Network orizzontali/elettivi: -organo di governo condiviso - pochi associati - direttore generale - suddivisione attività - controllo separato - prerogative manageriali

all’impresa dominante

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VALUTAZIONE DELLA COERENZA STRATEGICA TRA LE PARTI

Ruolo dei vertici aziendali

VALUTAZIONE DELLA COERENZA OPERATIVA

Ruolo dei quadri

NIEDERKOFLER (1991)

-la negoziazione deve coinvolgere i quadri-si deve prevedere il tempo per sviluppare un piano di azione-l’interazione deve limitarsi a quanto necessario rispetto agli obiettivi-persone “ad hoc” devono svolgere funzioni di raccordo

- la gestione dell’accordo deve essere sempre flessibile

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OBIETTIVI DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI

-Avere accesso a risorse esterne in vista di obiettiviDIFENSIVIPROATTIVIDI CONSOLIDAMENTO

Rappresentano un’alternativa ( o l’unica alternativa) allo sviluppo per linee internePossono essere un percorso complementare rispetto allo sviluppo lineare

- CONSENTONO DI AMPLIARE LA MANOVRA STRATEGIA DELL’IMPRESAPERCHE’ AUMENTANO LE ALTERNATIVE DISPONIBILI- COSTITUISCONO UNA MANOVRA RAPIDA RISPETTO AI TEMPI NECESSARI PER LO SVILUPPO INTERNO

OBIETTIVI DIFENSIVI:- riduzione del rischio- riduzione dei condizionamenti di settore

OBIETTIVI PROATTIVI:- sviluppo di sinergie- aumento efficienza produttiva- innovazione tecnologica- ampliamento dello spazio competitivo- consolidamento del potere di mercato

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I rapporti interaziendali nei percorsi strategici delle piccole imprese

Desiderio dell’imprenditore di accedere a risorse e network esterni:- attività di networking come mezzo di apprendimento personale- rete di relazioni informali (network socio-economici) e contestosocio-economico locale

LA PICCOLA IMPRESA ASSUME UN RUOLO GUIDA

Rapporti verticali sviluppo qualitativo

LA PICCOLA IMPRESA APPARTIENE AD UNA RETE DI SUBFORNITURA

Rapporti orizzontali strategia reticolare

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I network esterni come modalità di crescita qualitativa delle piccole imprese

Ottica entrata sulle PI che assumono un ruolo attivo e consapevole nell’impiegodei rapporti interaziendali

Diversi gradi di intensità:MAX ruolo di impresa guidaMED relazioni diadiche tra partner similiMIN relazioni con medie e grandi imprese

IMPRESA GUIDA DELLA COSTELLAZIONE (rapporti verticali)(settori maturi/frammentati)

-Disegno strategico innovativo-Elevato profilo delle capacità di interfaccia e di marketing -Esternalizzazione di fasi-Capacità di coordinamento delle competenze interne/esterne

-Scelta di crescita resa più agevole (minore impegno finanziario; Tempestività; flessibilità; minore vulnerabilità).

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LA PICCOLA IMPRESA CENTRALE NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI(settori correlati; prodotti con complementarietà d’uso)

Collaborazioni per il ricorso a risorse esterne finalizzate a ottenereuna massa critica per sviluppare vantaggi competitivi e guadagnare presenzasui mercati

Posizione di centralità: ottenuta associandosi con altre imprese e creandoun network che consente di utilizzare i punti di forza dei partner (attivitàdella catena del valore) condividendone i vantaggi e ricombinandoli ai finidell’efficacia strategica di ciascun attore.

ES: alleanze per attività di RSalleanze tra imprese di settori correlati per sviluppare nuove techalleanze per gestione approvvigionamentialleanze per gestione attività di distribuzione

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LA PICCOLA IMPRESA PERIFERICA NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI

Partecipazione ad una rete di relazioni orizzontali: CONSORZIO

-Contratto con cui più imprenditori costituiscono un’organizzazionecomune per la disciplina o lo svolgimento di date fasi delle rispettiveImprese-Formula organizzativa diffusa per coordinare specifiche attività dellacatena del valore di più imprese in logica orizzontale per ottenere sinergiee rafforzare i vantaggi competitivi

Il consorzio svolge il ruolo di unità centrale e di coordinamento e regolal’accesso al network:

capacità e autorità organizzative proprieè creato spesso per effetto di interventi legislativi e agevolativi(finanziari)

completa la catena del valore delle imprese aderenti nell’area delle attività di servizio

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LA PICCOLA IMPRESA NEI RAPPORTI DIADICI

LA PICCOLA IMPRESA SUPERSPECIALIZZATA

Rientrano una varietà di rapportiELEMENTO COMUNE: segnalano la capacità di intrattenere

rapporti che non generano però un vero e proprio sistema di relazioni in cui svolgere un ruolo attivo e centrale

non si modifica la formula imprenditorialeIMPORTANTI sotto il profilo strategico

sono spesso l’unico mezzo per rafforzare la PI nellearee funzionali critiche (es: produzione)

In prodotti a contenuto tecnologico destinati a segmenti di clienticon esigenze specifiche

- sono necessari input innovativi da fonti esterne a complementosi quelle interne (Know-how esterno)

- accordi per facilitare il processo di intermediazione comm.le- se basate sulle nuove tecnologie know-how acquisito esternamente (spin off) e accordi con imprese concorrenti

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I network interni come modalità di crescita delle PI

VARIABILE ORGANIZZATIVA: regole di governo dei rapporti tra unitàdi una stessa impresa le relazioni intraziendali si sostituisconoa quelle interaziendali tra network esterni

Reti interne: gruppi industriali di imprese di grandi dimensioni in cui diversicomplessi economico-produttivi hanno identità giuridica ma sono controllati dauno stesso soggetto societario (separazione giuridica e decisionale)

Reti interne: in tutti i casi in cui l’impresa, anche piccola, resta indivisa ma attua un cambiamento organizzativo finalizzato a sostituire il controllo gerarchico-verticale con quello di tipo reticolare tra unità differenziate e dotate di autonomia

Esigenze di autonomia vs esigenze di integrazione

Gruppi di imprese di dimensioni minori-gemmazione di piccole unità-natura familiare-separazione di aree d’affari innovative-disegno strategico di integrazione-interdipendenza