Economía del conocimiento: competitividad empresarial y la ......Ejemplos de competitividad por la...

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Economía del conocimiento: competitividad empresarial y la necesidad de innovación

La investigación y desarrollo como fuente de nuevos productos y servicios

http://ebt.ott.csic.es

A Coruña, 9 marzo 2012

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Ideas para una presentación

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La innovación: una cuestión de plena actualidad

El CSIC como principal organismo de investigación nacional

Origen de la innovación a partir de la investigación.

De la investigación a la innovación tecnológica:

- visión amable y problemas existentes

Ejemplos reales de impacto de la innovación en la gestión

¿Cómo innovamos?

¿Cuál es el papel de un economista / financiero en todo esto?

© Juan Castro, 2012

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Innovación, patentes, competitividad…

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Ejemplo de familia de patentes USA (i)



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Ejemplo de familia de patentes USA (ii)



Ejemplo de familia de patentes USA (iii)

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Ejemplo de familia de patentes USA (iv)

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7 marzo 2012, Yerba Buena Center, San Francisco (Ca) USA

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El consejero delegado de Apple, Tim Cook, durante la presentación del nuevo iPad. /

KEVORK DJANSEZIAN (AFP)

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¿Apreciamos la innovación como un

elemento distintivo de producto?

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La innovación tiene, a veces, un resultado positivo



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¿Quiénes somos?

¿Por qué nos viene a hablar de

“valorización empresarial del conocimiento”?


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www.csic.es

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Memoria CSIC 2010 (i)

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Memoria CSIC 2010 (ii)


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Memoria CSIC 2010 (iii)


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Producción científica CSIC (2010 / 2009)

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Scientific ouptut

2010 2009

9,899 9,754 SCI/SSCI papers

1,069 1,962 Non-SCI/SSCI papers

270 368 Books

749 795 Doctoral theses

175 180 Patents


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Indicadores de gestión Plan de Actuación 2010 - 13

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EJEMPLO 1


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Innovación: un origen posible

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¿dónde empieza la innovación?


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En el origen, la ciencia


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Ciencia, en estado puro

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… y de la ciencia básica ¿a la tecnología?


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Título de patente internacional

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WO 2009/053195 A1 (i)

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WO 2009/053195 A1 (ii)


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WO 2009/053195 A1 (iii)


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¿y ahora?

Tecnología → Producto / servicio

¿empresa?


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http:www.mecwins.com

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Empresa de base tecnológica (EBT)


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Empresa = producto/servicio en mercado

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http://www.mecwins.com/

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El equipo científico del CSIC en MecWins S.L.

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EJEMPLO 2


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La Voz de Galicia, jueves 10 marzo 2011

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Patente española: ES 23466223_A1 (i)

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Patente española: ES 23466223_A1 (ii)


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Patente española: ES 23466223_A1 (iii)


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Patente española: ES 23466223_A1 (iv)


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www.gem-imaging.com

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y ¿funciona?

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De la medida al diagnóstico

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Y, las ideas, tienen su paternidad

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Entrega de los premios Jaume I (2008)


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Pero esto ¿es siempre así?

Tecnología puntera→ Producto / servicio

¿éxito?


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EJEMPLO 3


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El caso de XEROX

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SITUACIÓN: Debido a su monopolio en el área de fotocopias, Xerox es una potente

Compañía a mitad de los años 70. Sus ingresos han pasado de 3M$ en 1959 a 348M$

en 1974. En un esfuerzo por mantener su rápido crecimiento, su CEO Peter McColough

encarga al Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) el inventar nuevas tecnologías

alrededor del nuevos conceptos de arquitectura de información. Xerox espera lanzar

una nueva serie de productos como resultado de los esfuerzos de PARC y, así, alcanzar

su potencial de crecimiento en el largo plazo.

ACCIÓN: Los científicos de PARC alcanzan resultados altamente exitosos y rompedores,

entre otros, la transformación de los mainfraims en ordenadores personales. Como resultado

de esta visión, PARC inventa y desarrolla una gran variedad de tecnologías vinculadas

al mundo de los ordenadores, como lenguajes de programación, la “red de área local” que

permite a los ordenadores “hablar” entre sí. La impresora láser, el ratón que mueve caracteres

en la pantalla del ordenador… Así, PARC es considerada la cuna del ordenador personal.

El caso de XEROX (i)

www.parc.com


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RESULTADO: A pesar de los significativos resultados, PARC nunca alcanzó la clase de

éxito comercial que debería de haber acompañado a los rompedores hallazgos científicos.

CONCLUSIONES No existe una razón simple para ello, pero una causa significativa puede ser la

ausencia de un proceso riguroso para:

1.- Evaluar la viabilidad comercial de las invenciones de PARC.

2.- El desarrollo de una “idea de negocio” sobre futuras inversiones.

XEROX falló en:

1.- La comprensión del potencial económico de muchas de sus innovaciones.

2.- Trasladar los resultados al mercado con la rapidez suficiente.

En última instancia, XEROX perdió su ventaja de ser el primer jugador en arquitectura de

información frente a los competidores que estaban mejor equipados para traducir ideas en

productos. A pesar del actual potencial comercial que ofrece la capacidad científica de

PARC, Xerox sigue siendo conocido como una empresa de documentos, más que como un

líder en la industria de alta tecnología.

El caso de XEROX (ii)


http://www.parc.com/

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…Y ¿en la “vida real?


¿ventaja competitiva?


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EJEMPLO 4 y ss.


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Las patentes como elemento de competitividad comercial (i)


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Las patentes como elemento de competitividad comercial (ii)


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Las patentes como elemento de competitividad comercial (iii)


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Las patentes como elemento de competitividad comercial (iv)

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Las patentes como elemento de competitividad comercial (v)


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…Pero ¿en la “vida real?


¿realmente puede ser una ventaja competitiva?


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EJEMPLO 5


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Ejemplos de competitividad por la innovación (i)


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Ejemplos de competitividad por la innovación (ii)


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Ejemplos de competitividad por la innovación (iii)


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Ejemplos de competitividad por la innovación (iv)


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2010 2009

€m %

sales €m

%

sales

Sales 19,496 100% 17,473 100%

Cost of sales -5,697 29.2% -5,162 29.5%

Gross profit 13,799 70.8% 12,311 70.5%

Research and

development expenses -665 3.4% -609 3.5%

Advertising and

promotion expenses -6,029 30.9% -5,389 30.8%

Selling, general and

administrative expenses -4,049 20.8% -3,736 21.4%

Operating profit 3,057 15.7% 2,578 14.8%

Ejemplos de competitividad por la innovación (v)

Gross margin increased by +12.1% and came out at 70.8% of sales, compared with 70.5% in 2009, representing an improvement

of 30 basis points.

Research and development expenses increased by +9.1% based on reported figures (+8.9% like-for-like) and represented 3.4%

of sales.


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Ejemplos de competitividad por la innovación (vi)


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Ejemplos de competitividad por la innovación (vii)


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Ejemplos de competitividad por la innovación (viii)

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Ejemplos de competitividad por la innovación (ix)


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vídeo

Ejemplos de competitividad por la innovación (x)


http://www.lancomespain.com/_es/_es/ecommerce/medias/animations/sideline/visionnaire/index.aspx

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EJEMPLO 6


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video

Ejemplos de competitividad por la innovación (xi)


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Ejemplos de competitividad por la innovación (xii)


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EJEMPLO 7


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8 de marzo 2012



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Memoria Grupo INDITEX 2010 (pág. 205)



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Inditex en Espacenet



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Entonces ¿cómo innovamos?

Gestión de la innovación→ Gestión de proyectos

Instrumento de la estrategia empresarial


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El papel del economista

en la innovación

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GESTIÓN POR PROYECTOS

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Ejemplo valoración / riesgo proyecto en biotecnología

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VALORACIÓN CARTERA DERECHOS SOBRE INGRESOS POR RESULTADOS DE PROYECTOS I+D

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MERCADO

PROYECTO / RESULTADO I+D INVERSIÓN

Financiación proyectos de I+D

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MERCADO

Proyecto I+D1 Proyecto I+D2 Proyecto I+Dn

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PROYECTO / RESULTADOS I+D

INVERSONES MERCADO



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• ¿Existen herramientas para hacer la valoración de

proyectos de I+D?

• ¿Cuál es el papel de un economista en todo esto?


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Ejemplo negociación de acuerdo de licencia de IPR (empresas ficticias)

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MabPharma

• Empresa pequeña, reciente creación.

• Cartera de proyectos de I+D en el ámbito farmacéutico

• 1 producto con patente en FIII previo a aprobación FDA

• Necesidades de liquidez inmediata en el entorno de 40m$

BMX Pharma

• Empresa cotizada con valor de 40.000m$

• Interés en el ámbito de mercado de la patente de MabPharma

Propuesta 1

• 8% ventas netas (previsión de 100m$ a partir del segundo año)

• Incremento lineal hasta los 200m$ en el año 12

Negociación de acuerdo de licencia BMX Pharma - MabPharma

Propuesta 2

• Pago único, inicial, de 40m$


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Ejemplo negociación de acuerdo de licencia de IPR (empresas ficticias) ii

Weighted Average Cost of Capital

by the Capital Asset Pricing Model (CAPM)

WACC = % Debt x After Tax Cost of Debt + % Equity x Cost of Equity

Cost of Equity = Risk Free Rate + Beta x Risk Premium

BMX MabPharma

Tax Rate 38,00% 0,00%

Book Value (billions) $12,0 $0,1

Market Value (billions) $40,0 $0,3

Debt (billions) $8,0 $0,0

Bond Rate 7,00% 0,00%

Risk Free Rate 5,00% 5,00%

Beta 1,00 2,00

Risk Premium 8,40% 8,40%

WACC 11,89% 21,80%


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Ejemplo negociación de acuerdo de licencia de IPR (empresas ficticias) i

Licensing revenues

Royalty Rate as Percent of Revenues 8,00%

MabPharma Cost of Capital 21,80%

BMX Cost of Capital 11,89%

Cash Flow MabPharma BMX

Year Revenues from Royalties DCF DCF

0 $0 ($40.000.000) $40.000.000 ($40.000.000)

1 $0 $0 $0 $0

2 $100.000.000 $8.000.000 ($5.392.565) $6.390.097

3 $110.000.000 $8.800.000 ($4.870.133) $6.282.158

4 $120.000.000 $9.600.000 ($4.361.964) $6.125.001

5 $130.000.000 $10.400.000 ($3.879.689) $5.930.304

6 $140.000.000 $11.200.000 ($3.430.317) $5.707.821

7 $150.000.000 $12.000.000 ($3.017.520) $5.465.656

8 $160.000.000 $12.800.000 ($2.642.601) $5.210.505

9 $170.000.000 $13.600.000 ($2.305.225) $4.947.860

10 $180.000.000 $14.400.000 ($2.003.963) $4.682.198

11 $190.000.000 $15.200.000 ($1.736.694) $4.417.124

12 $200.000.000 $16.000.000 ($1.500.903) $4.155.513

Subtotal 2-12 Present Value $132.000.000 ($35.141.575) $59.314.238

Subtotal 0-12 Net Present Value $92.000.000 $4.858.425 $19.314.238

IRR Internal Rate of Return 19,1%

EXCEL


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El papel de un economista

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Approach Methods Tools

DISCOVERY NPV vs RISK Rating / Ranking (DCF)

VALUATION 1. Industry standards

2. Rating/Ranking

3. Rules of Thumb

4. Discounted Cash Flow (NPV)

5. Monte Carlo / Real Options

6. Auctions

Rating / Ranking

Rules of Thumb

Discounted Cash

Risk Assessment

DEALMAKING 1. Pricing

2. Structures

3. Term Sheets

4. Dealmaking Process

5. Plan B

Rating / Ranking

DCF/ NPV

Monte Carlo

Real Options


20110318 Presentación A Coruña.xls

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CONCLUSIONES

La innovación no es una opción, es una necesidad para sobrevivir y competir.

La innovación tiene sus reglas y sus dinámicas y se deben entender.

La innovación precisa de emprendedores, técnicos y gestores alineados en una dirección común y visión compartida.

Un economista debe aportar la capacidad de aquilatar riesgo y potencial retorno en una gestión eficiente.

El economista tiene que interiorizar la innovación como un activo más de la empresa y contextualizarla en el modelo de negocio.

Un economista y un ingeniero no son Venus y Marte:

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[email protected]

[email protected]

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Muchas gracias por su atención


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