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ECOLOGICO CIA. LTDA.

1

Entusiasmado por el rotundo éxito del nuevo bioestimulante ECOSIS XXI, Omar Valarezo había

decidido que era el momento apropiado para la expansión de su negocio. Por un lado, debido al

éxito alcanzado, había decidido cambiar la comercialización de su producto en el Ecuador a un

esquema que le permita explotar mejor el posicionamiento ya alcanzado. Por otro lado, Omar

siempre tuvo en mente la idea de exportar y consideraba que Argentina sería una buena opción e

incluso había realizado algunos acercamientos con representantes agrícolas de ese país. Sin

embargo, entrar a ese mercado también implicaba tomar decisiones en cuanto a como desarrollar

sus clientes puesto que estos ya no eran geográficamente cercanos. ¿Aplicaría el mismo modelo

de negocio usado en Ecuador o sería conveniente explorar modelos nuevos?

INICIO DE LA EMPRESA2

A principios de la década del 2000, Omar Valarezo había tomado la decisión de dejar su actividad

laboral como jefe de bodega de una importante cadena de supermercados de Guayaquil, para

dedicarse a la vida empresarial. Luego de un primer intento fallido de montar una empresa de

muebles, decide apoyar la comercialización de un producto desarrollado por su padre. Don

Enrique Valarezo, el padre de Omar, es un ingeniero agrónomo interesado en productos

orgánicos que se había dedicado por algunos años a desarrollar una fórmula para una sustancia

conocida como bioestimulante. Este producto, de presentación líquida, ayuda a que las plantas

asimilen nutrientes del suelo y a la vez actúa como un regenerador de cultivos. La aplicación

adecuada de este compuesto orgánico permite mejorar la productividad y las características

morfológicas de las plantas, además de aumentar su resistencia a las plagas. Durante el 2002, la

actividad principal de padre e hijo era la fabricación y comercialización informal del producto, el

cual era fabricado por Don Enrique y distribuido por Omar inicialmente entre las amas de casa de

varios vecindarios en Guayaquil y paulatinamente vendido para el mantenimiento de jardines y

canchas deportivas de la ciudad. El producto se comercializaba en envases de un galón por un

precio de USD 26,60 y en canecas de 20 litros por USD 120. En esos años en Guayaquil existía

un crecimiento urbanístico importante que aumentó la demanda de productos de este tipo. Las

nuevas ciudadelas que se apostaron en diferentes sectores de la ciudad necesitaban mantener

vistosos los jardines de plantas frutales y decorativas permitiendo a los Valarezo llegar a facturar

USD 22000 en el 2004. Buscando expandir el negocio, los Valarezo ya habían explorado la

posibilidad de comercializar el producto en haciendas y empresas agrícolas. Ese era el nicho más

rentable debido a las grandes extensiones de tierra de los cultivos. Paralelo a su actividad de

1 Este caso fue desarrollado por Guido Caicedo y Flavio Portilla, profesores de la ESPAE Graduate School of

Management de la ESPOL, para ser utilizado como base de discusión en clase y no como una ilustración de un manejo

efectivo o inefectivo de una situación empresarial. 2 Información obtenida del portal http://www.ecosisxxi.com/home/productos.html

http://www.ecosisxxi.com/home/productos.html

ESPAE Graduate School of Management ECOLOGICO CIA. LTDA.

2

venta en la zona urbana, Don Enrique y Omar habían realizado pruebas de cómo su invento

mejoraba la productividad de algunas plantaciones, incluido el cacao, el café, el banano y otras.

Animados por esto empujan la comercialización del producto con algunos agricultores de las

provincias de Guayas y Los Ríos. En el año 2004 deciden formalizar el negocio y manejar la

producción y comercialización de su producto a través de la empresa ECOLOGICO CIA. LTDA

con Omar como Presidente3 impulsando la venta hacia el sector agrícola.

ECOSIS XXI

ECOSIS XXI es un insumo 100% orgánico para uso agrícola, compuesto principalmente de

diversas sustancias de origen vegetal, animal y mineral, que mejora los procesos fisiológicos de

las plantas y su fitosanidad. Esto permite una mejor asimilación y procesamiento de los

nutrientes resultando en un incremento significativo en el rendimiento por hectárea cultivada. En

un principio, los Valarezo habían obtenido una patente del IEPI (Instituto Ecuatoriano de

Propiedad Intelectual) para proteger su invento, pero en versiones posteriores del producto

decidieron mantenerlo como un secreto industrial. La decisión la tomaron ante el temor de que

posibles competidores pudieran generar variantes del bioestimulante alterando elementos de la

fórmula que escaparan al control de la patente. Además para evitar la fuga de información por

parte de sus propios empleados, diseñaron la producción para evitar que un solo empleado

conociera el proceso completo de fabricación o la lista completa de ingredientes y procesos

asociados a la elaboración del producto.

Las plantaciones a las cuales se le habían realizado pruebas con el ECOSYS XXI habían sido

banano, arroz, cacao, maíz, tomate, pimiento, sandía, melón, espárrago, rosas, y muchas otras

frutas y hortalizas en diferentes haciendas y zonas agrícolas del Ecuador. Estos productos habían

producido mejoras en la fitosanidad de las plantas, incremento en floración y fructificación y

aumento del tamaño de los frutos y de las dimensiones de las hojas. En uno de los cultivos de

cacao donde se había utilizado ECOSIS XXI la productividad había pasado de 40 Kg/Ha a 48

kg/Ha, es decir, un 20% de crecimiento. En otras localidades había logrado alcanzar una mejora

del 25% en la productividad del terreno4.

En el 2004, se planeaba expandir la comercialización de ECOSIS XXI a las haciendas, ya que

inicialmente la empresa se había enfocado en la venta a jardines del área urbana. Aunque los

jardines eran un segmento pequeño, le habían permitido generar ingresos para sostener la modesta

operación de la empresa hasta que se encontrara una forma de incursionar de manera efectiva en

el mercado de las haciendas.

La idea de vender a las haciendas se había descartado inicialmente debido a que los técnicos de

los cultivos generalmente tomaban sus decisiones de compra en base a los resultados obtenidos en

sus cosechas, lo cual podía tardar varios meses. A diferencia de las haciendas, en los jardines del

mercado urbano se podían obtener resultados en un menor tiempo.

El tiempo necesario para ver resultados de la aplicación del producto sumado a las necesidades de

capital requerido por los grandes volúmenes del producto que demandarían las haciendas y las

condiciones de crédito, demostraron ser un reto difícil de afrontar en ese momento. Omar había

3 Ver en el Anexo 1 los principales hitos durante la formación de esta empresa.

4 ECOSIS XXI funciona como estimulante orgánico lo cual permite que las plantas asimilen los nutrientes del suelo


3

realizado intentos de vender en el sector agrícola y había logrado un pequeño número de clientes.

Sin embargo, la falta de disciplina en aplicar el producto por parte de los agricultores, el accionar

de las empresas con productos competidores y los tiempos que demoraba en visualizarse los

resultados, volvían difícil la adopción de su producto.

Omar había comenzado en este segmento de mercado ofreciendo muestras de sus productos,

imitando una práctica realizada por la competencia. Esta práctica, aunque fue efectiva para la

penetración del producto, no generaba fidelización de su clientela por los motivos antes

mencionados provocando que las ventas se mantuvieran estancadas.

Paralelamente en el área urbana habían generado flujos de dinero suficientes para sostener el

negocio mientras se realizaba la incursión a las haciendas quienes tenían plazos de pago

relativamente más largos. Es así que en el 2005 la empresa inicia la comercialización de ECOSIS

XXI en cinco haciendas ubicadas en la provincia del Guayas, en las cuales se producía

principalmente cacao, mango, guayaba, tomate y otros cultivos hortícolas.

En ese mismo año, Omar toma la decisión de separar la fabricación y comercialización de su

bioestimulante orgánico, para ser manejados por dos empresas diferentes: ALIEKO y

ECOLOGICO. Mientras que ALIEKO se encargaba de la producción, ECOLOGICO se enfocaba

en la comercialización, canales de distribución, y retroalimentación sobre la efectividad del

producto. Ambas empresas tenían pactado el precio en la que la una le vendía el producto a la

otra. A la vez, en Julio del 2005, Omar decide crear la empresa ECOGARDEN dedicada a la

venta de ECOSIS XXI para jardines en el sector urbano. Esta empresa con un mercado ya

establecido y más pequeño iba a ser administrada por familiares, con el fin de que ECOLOGICO

se enfoque exclusivamente en la venta del producto en el área rural. Hasta ese entonces, Omar

viajaba dos días a la semana al campo, dedicándole el resto de la semana a atender la venta en

áreas urbanas. Con esta separación Omar aprovecharía su energía y experiencia enfocándose

exclusivamente en el campo para trabajar en desarrollar las ventas a las haciendas. Omar visualiza

de esta forma diferentes empresas para atacar diferentes áreas del negocio actual y para posibles

operaciones futuras. Así nace el grupo Oval donde Omar espera poder incluir en el futuro otras

líneas de negocio vinculadas también a la agroindustria y a la producción agrícola.

EL MERCADO Y LA COMPETENCIA

Desde hace ya algunos años a nivel mundial existe una creciente tendencia hacia el consumo de

alimentos orgánicos. La demanda de productos orgánicos certificados, en EEUU, la Unión

Europea, Canadá y Japón, continúa excediendo la oferta doméstica5. Según el ITC (International

Trade Centre) la proyección del mercado orgánico para el 2010 es de $ 46 billones en la Unión

Europea, $45 billones en EEUU y $11 billones en Japón. Aproximadamente 37 millones de

hectáreas en el mundo eran cultivadas orgánicamente en el 2009 representando alrededor del 0.9

% del total de tierras cultivadas6. En el Ecuador se registra desde el 2002 hasta el 2009 un

5 Resource and Markets "Current Organic Agriculture Market Worldwide: A Year in View (2005)

6 Willer, Helga; Kilcher, Lukas (2011). the organic world homepage "The World of Organic Agriculture. Statistics and Emerging

Trends". Bonn; FiBL, Frick: IFOAM

http://www.organic-world.net/

http://www.organic-world.net/


4

incremento anual de tierras certificadas para orgánicos del 10% al 49,1%. Hasta el 2007, en el

país se contabilizaron cerca de 60.000 hectáreas certificadas7.

Los agricultores que producen productos orgánicos requieren eliminar o reducir el uso de

agroquímicos para poder cumplir estándares de certificación. Por tal motivo, requieren de

insumos que también sean de naturaleza orgánica entre los que se encuentran plaguicidas,

abonos sólidos (como el compost) o líquidos (como el biol) y bioestimulantes orgánicos. Sin

embargo los agricultores tradicionales también pueden complementar el uso de insumos

orgánicos con productos químicos para mejorar la resistencia a plagas, la calidad del suelo o la

productividad de las plantaciones.

Aunque los suelos en el Ecuador son en general buenos para la agricultura, han venido perdiendo

productividad como resultado de la agricultura de monocultivo, el alto uso de agroquímicos y la

labranza total, entre otros motivos. Así por ejemplo el sector del banano, a pesar de presentar

índices promedios altos de productividad, estos son

En general todos los cultivos en el año 2000 presentaron un rendimiento promedio anual

inferior al de la década, a excepción de los de arroz, maíz y cebolla. Los casos en los que más

disminuyó el promedio por hectárea fueron plátano, café y naranja (67%, 70% y 53%

respectivamente), evidenciando nuevamente la fatiga del suelo8. Esto constituye una oportunidad

aquellos productos o servicios que logren aumentar la productividad de los cultivos.

Los productos agrícolas en Ecuador son la principal fuente de divisas luego del petróleo. Según

datos del Banco Central del Ecuador, El PIB agrícola creció sostenidamente durante la década del

2000 aunque con una desaceleración hacia el final. Según el INEC9 en el 2002, el área cultivada

era del 48% del territorio equivalentes a 12,3 millones de hectáreas, superficie dividida en

842.882 unidades de producción agrícola (UPA10

); de las cuales 24% son destinadas a cultivos

permanentes, transitorios, barbecho y descanso. Los cultivos permanentes, ocupaban una

superficie de 1.363.414 hectáreas, distribuidos en: banano, cacao, café, caña de azúcar, palma

africana y plátano, principalmente11

La distribución de UPA por provincias se puede apreciar en

el anexo 6. En el anexo 3 se puede observar la producción ecuatoriana por cultivos principales.

La producción agrícola, se encuentra concentrada en la costa (74%), seguida por la Sierra (23%)

y en último lugar la Amazonía (3%).

De acuerdo a lo analizado por Ecológico, en el Ecuador existen más de 150 empresas dedicadas a

la venta de insumos agrícolas químicos y orgánicos. La industria de insumos orgánicos para la

agricultura en el Ecuador es pequeña. Por otro lado hay una competencia muy fuerte de los

productos agroquímicos, quienes tienen una fuerte presencia en los canales de distribución

grandes y establecidos en el mercado agrícola ecuatoriano. El mercado de agroquímicos en el

Ecuador en el año 2003 fue de US$159 millones. Los insecticidas constituyeron el 20%, los

fungicidas el 48% y los herbicidas el 29%. Uno de los grandes problemas para los

comercializadores de productos orgánicos es que los canales de distribución tienen una

fuerte presencia de las compañías de agroquímicos y por tanto hay una baja

7 “Productos Orgánicos con más demanda en el Ecuador”. Diario el Universo. 21 de Septiembre del 2009

8 Proexport Colombia. 2004. Estudio de Mercado Ecuador – Maquinaria Agrícola. Convenio ATN/MT-7253-CO. Programa de

Información al Exportador por Internet. Bogotá, Colombia, 159 páginas 9 INEC – SICA. III Censo Nacional Agropecuario

10 Unidad de Producción Agropecuaria: En la práctica una UPA es toda finca, hacienda, quinta, granja, fundo o predio dedicados

total o parcialmente a la producción agropecuaria. 11

INEC – SICA. III Censo Nacional Agropecuario


5

predisposición de estos distribuidores a la comercialización de productos orgánicos. O ñ “H y u p p u t g quí y u p b es que

tanta es la competencia y la desesperación de ganar terreno que algunas empresas recurren a

prácticas de exagerar las bondades de su producto para ganarse a los clientes provocando en los

potenciales clientes un clima de inseguridad cuando comienzan a tratar con los vendedores. Para

ECOLÓGICO eso significó una gran ventaja ya que nosotros presentamos al dueño datos y

evidencias basados en hechos en su propia hacienda y no solamente con palabras.”

La mayoría de las empresas comercializadoras de bioestimulantes orgánicos tienen

ventas modestas en relación a las de agroquímicos, se encuentran muy fragmentadas y

buscan comercializar sus productos de manera directa al igual que ECOLOGICO. Entre

los competidores está la empresa Boschetti que tiene varias gamas de fertilizantes

nitrogenados elaborados localmente y otros importados como los de la marca italiana

ILSA. Otro competidor es la empresa Mundo Verde que tiene más de 10 años en la

industria de productos orgánicos y compite en el mercado de los jardines y e insumos

agrícolas y brinda servicios de asesoría. También está la empresa Fertirosburg que

comercializa fertilizantes e insumos certificados para cultivos orgánicos y convencionales

pero que incluye otros servicios como certificación, sistemas de riego, etc. Estas

empresas y otras más como Global Organics, con sede en Cuenca, incluyen

bioestimulantes entre sus productos. Sin embargo, y a pesar de no ofrecer una gama

extensa de fertilizantes, ECOLOGICO ha logrado ser competitivo y tener buenos

volúmenes de venta en la industria no sólo por la calidad de su producto, sino también

por la estrategia de demostrar efectivamente el aumento de la productividad de sus

clientes al aplicarlo. Este es uno de los pilares en los que O u t t : “E

éxito y crecimiento de mi empresa se sostiene fuertemente en convencer a los agricultores

de que los productos orgánicos son importantes para todo el mercado agrícola y no sólo

p u t v gá E t u v v t j u t p t ”

EL CRECIMIENTO DE ECOLÓGICO

ECOLOGICO tenía la visión de convertirse en la empresa líder en proveer soluciones

innovadoras que hagan de la agricultura un negocio más competitivo y rentable a nivel local e

internacional. Sin embargo para lograrlo era necesario escalar rápidamente las ventas. Luego

de investigar personalmente y de lograr apoyo asesor de universidades e incubadoras de

empresas, Omar establece una estrategia que buscaba la fidelización de los cliente basada en dos

pilares: La innovación y el buen servicio. La innovación se manejaría a través del desarrollo del

portafolio de productos lo cual era responsabilidad de la empresa ALIEKO, pero con la

participación clave de ECOLOGICO que aportaría con la experiencia y mediciones generadas en

las plantaciones donde se habían utilizado sus productos. Esta retroalimentación permitiría la

mejora continua de ECOSIS XXI y además la obtención de información clave para el desarrollo

de nuevos productos. Por otro lado el buen servicio consistiría en apoyar a sus clientes para que

logren aumentos significativos de sus ganancias, crecimiento y un cambio en sus perspectivas de

expansión. Esto le permitiría construir una buena reputación entre sus clientes mediante la

entrega de resultados satisfactorios que se propagarían con la comunicació “b b ” P

lograrlo Omar decide modificar sus procesos para atender las necesidades del mercado y además

capacitar continuamente el equipo de trabajo de ECOLOGICO.


6

Este enfoque buscaba generar la retención de clientes mediante pruebas tangibles de la

efectividad de su producto. Omar había descubierto que el principal problema era que ni el

distribuidor con quien trabajó inicialmente, ni muchos de sus clientes iniciales había seguido la

metodología y los controles necesarios para la aplicación del producto. Esto ocasionaba que no

hubiera resultados consistentes y por lo tanto no se producía un efecto exitoso que ayudara a

publicitar los beneficios entre los potenciales clientes.

Luego de su experiencia desarrollando clientes, Omar había detectado tres temas que a criterio de

su cliente objetivo eran claves al momento de la compra de un bioestimulante:

1. Determinación correcta del tamaño del pedido, de acuerdo al tamaño y tipo de cultivo, el

clima y las condiciones de la plantación.

2. Seguimiento y control de la aplicación del producto

3. Tener una relación de confianza con su proveedor basada en pruebas concretas en cuanto

a las bondades de los productos ofrecidos.

Para lograr cubrir estos tres temas, Omar había diseñado un modelo de gestión al cliente para

lograr su fidelización y consistía en la creación de un representante comercial que tuviera tres

roles combinados12

:

1) Desarrollador: Realizaba un estudio de la hacienda para identificar oportunidades para

mejorar la productividad de los cultivos.

2) Vendedor: Se encargaba de las transacciones comerciales con el cliente.

3) Investigador: Se encargaba de realizar pruebas en los terrenos del cliente contando con

indicadores mensuales de los resultados de las investigaciones.

Si la empresa sólo se enfocaba en tener personas con el rol de desarrollador y vendedor a la vez

(en la competencia generalmente estos roles lo tenían dos personas), el cliente no se sentía seguro

de la compra ya que el desarrollador le daba los datos y recomendaciones sobre la aplicación del

producto, realizaba la venta y después no volvía a tener contacto alguno. Además, al no tener la

costumbre de uso del producto, el cliente no necesariamente seguía rigurosamente el esquema

propuesto de aplicación y control. En el modelo de Omar, al contar el representante comercial de

ECOLOGICO con un rol triple, el comprador sentía la seguridad de que el pedido sugerido por el

representante era exactamente el que necesitaba la hacienda, producto de las investigaciones que

realizaba en sus cultivos y del monitoreo posterior de los resultados.

Cuando el producto no lograba satisfacer al cliente, el representante comercial debía informarle

los motivos, investigando factores como el clima, mezcla con otros insumos, dosis aplicada u

otros. El representante comercial debía siempre conocer la respuesta. A criterio de Omar el

principal reto de todo su equipo de trabajo era “APRENDER A SERVIR AL CLIENTE”. Un

beneficio adicional que resultó de aplicar este esquema es que planificando adecuadamente la

carga de trabajo del equipo se lograba una alta productividad por representante comercial, ya que

las tasas de conversión se incrementaban con un menor esfuerzo de ventas.

Dado los escasos recursos de la empresa, para el éxito de este modelo, un factor importante para

el reclutamiento y selección de representantes comerciales era que éstos estén dispuestos a asumir

12

La empresa estaba interesada más en la eficiencia que en el número total de visitas. Un vendedor de agroquímicos de la competencia visitaba ocho empresas en el día mientras que los representantes comerciales de ECOSIS visitaban tres.


7

riesgos junto con ECOLOGICO, por ejemplo, un retraso en el pago de su sueldo. Esto

representaba un alto riesgo para la empresa debido a las repercusiones laborales que podría

generar esta situación (indemnizaciones a trabajadores, multas, etc.). ECOLOGICO contaba con 6

personas que trabajaban de 07h00 a 20h00

Con esta estrategia, además de las provincias de Guayas y los Ríos, en el 2006 se empezó a

comercializar en las provincias de Pichincha, Cotopaxi y El Oro en cultivos de banano,

guanábana, guayaba, mango, cacao, brócoli, rosas, frutillas y lechuga siendo el banano el

principal cultivo donde se enfocaban sus ventas.

Los resultados no se hicieron esperar ya que con la paulatina adopción de ECOSIS XXI se

consiguió que los agricultores obtuvieran incrementos mayores al 20% en la producción en

cultivos de ciclo corto y perenne. La venta a las haciendas le había generado un volumen de

ventas de 17.000 dólares mensuales aproximadamente.

El resultado del desarrollo de la reputación de boca a boca también creció y Ecológico comenzó a

ser reconocido en los medios. Un importante diario de negocios del Ecuador destaca los

comentarios de Iván Zelaya, especialista en plantaciones agrícolas y cliente de Ecológico desde

2 5: “E éx t V b u p u t E tá siempre pendiente de los

t y u t u t v ”13

.

NEGOCIAR SIN PAGAR

Con la intención de incrementar la reputación de boca a boca de ECOLOGICO y capturar las

haciendas bananeras más grandes, O h bí ñ t v “N g P g ” E t

iniciativa consistía en la entrega del producto condicionando el pago posterior a la obtención de

los resultados inicialmente ofrecidos. Una vez capturado el cliente se trabajaba con crédito a 30 ó

60 días. El concepto era bastante poderoso para demostrar la seguridad de ECOLOGICO en la

efectividad de sus productos; sin embargo tenía la desventaja de que los clientes en ocasiones no

cumplían con el pago acordado.

Se logró aplicar este modelo exitosamente a cuatro de las empresas bananeras más grandes de

Ecuador. En estas plantaciones, se realizaban investigaciones en pequeñas parcelas14

las cuales

progresivamente iban aumentando a medida que el producto mejoraba la productividad de los

cultivos. Esto incentivaba a los clientes a aumentar las órdenes del producto debido a la

necesidad primaria de incrementar su producción y los buenos resultados que brindaba la

combinación de producto más servicio.

Con este tipo de negociación se ponía en riesgo aproximadamente US$50.000 dólares anuales por

empresa. Lo importante no era únicamente asegurar la venta del producto sino generar

testimonios reales de su efectividad, lo cual generaría una reputación del bioestimulante en el

mercado.

13

“Omar Valarezo es el aliado de quien quiere aumentar la productividad en el campo”. Revista Líderes.ec 06/01/2009

14

La extensión promedio era de media hectárea.


8

Para el 2009, la estrategia de fidelización de clientes sumada al negociar sin pagar logró dar

resultados y las ventas de ECOLOGICO se incrementaron a US$ 50.000 mensuales con un ritmo

de crecimiento anual superior al 100%15

. La empresa siempre mantuvo control directo de las

ventas y la relación postventa y se convirtió en una de sus principales fortalezas. Omar había

encontrado un modelo que le permitía crecer en el difícil y poco tecnificado mercado nacional. Si

sus expectativas de crecimiento se concretaban en los próximos dos años según lo planeado, se

tu í US$ ’ u

Uno de los problemas del esquema de negociar sin pagar es que es más costoso de aplicar en

productores más pequeños por el tiempo y recursos que tiene que invertir el representante

comercial. Por otro lado, el sector agrícola es frecuentemente uno de los más afectados al

afrontar una crisis financiera como la de mediados del 2008. Tal es así que durante las crisis han

existido bananeras que vendían su fruta hasta muy por debajo del precio oficial y a veces incluso

preferían botarla ó usar los racimos para dar de comer al ganado. Para enfrentar mejor este tipo de

situaciones, ECOLOGICO ha estado desarrollando alternativas como diversificación de

productos y crecer con otro tipo de cultivos también rentables. Esto sin descuidar las grandes

haciendas de banano que siguen siendo un cultivo importante para la economía local.

EL CRECIMIENTO FUTURO

Debido al éxito del producto y al rápido crecimiento en ventas en el periodo 2003-2008 (ver

Anexo 2), La empresa había iniciado en el 2008, los trámites respectivos para poder luego iniciar

la exportación del producto hacia Argentina, país que le había llamado la atención por su

extensión de cultivos16

especialmente en el sector hortícola donde existía mayor posibilidad de

conseguir clientes debido a su extensión. Se habían validado con las autoridades locales nueve

tipos de cultivos superando la fase de experimentación. En los anexos 3 y 4 se incluye

información sobre los principales cultivos en Ecuador y Argentina. En general en Argentina los

tamaños de cultivos por unidad agrícola son mucho mayores que en Ecuador y el crecimiento

agrícola presenta un comportamiento similar aunque a escalas mayores (ver Anexo 5)

Omar había pensado inicialmente en asociarse con un distribuidor para la comercialización del

producto, idea que no era de su agrado pues implicaba menor control directo sobre los clientes y

por lo tanto el riesgo de que el distribuidor no aplique las estrategias de fidelización

adecuadamente. Posteriormente estaba analizando la posibilidad de representar a la empresa de

forma directa en el exterior (distribución directa) realizando contactos con gremios y asociaciones

qu b b h 1’ h tá

Según cálculos de Omar, si lograba contar con un 5% del área de cultivo de dichas haciendas se

podría contar con un pedido mensual inicial equivalente a un contenedor lo cual representaría un

flujo de US$ 150.000 dólares mensuales.. De darse la internacionalización, era necesario revisar

su modelo de negocio y determinar los aspectos críticos que debían darse en el mercado y entorno

argentinos, así como su modelo operacional y de distribución.

15

En el 2008 la empresa facturaba US$ 750.000 anuales. 16

Por ejemplo en el caso de la soya cuya producción alcanza las 17 millones de has en Argentina, la unidad de producción era de 400 has por agricultor, mientras que en Ecuador era de 20 Has/agricultor


9

P t , p qu t t g “ g p g ” v ó u

efectivo para impulsar la reputación y el crecimiento de su producto y su marca en Ecuador,

Omar estaba considerando seriamente abandonarla y vender directamente el producto únicamente

siguiendo con su esquema de fidelización cuando el cliente se comprometiera a pagar la primera

orden. Al expandir sus ventas había tenido problemas en el cumplimiento de los pagos en una

serie de clientes potenciales de menor tamaño, los cuales además generaban pérdidas y hacían

menos eficiente sus operaciones al tener que movilizar a sus técnicos para hacer el seguimiento

respectivo. Sin embargo, desarrollar el segmento de las haciendas más pequeñas podría ser muy

importante para el crecimiento de la empresa en el Ecuador.

Finalmente, además de mejorar el ECOSIS XXI, la empresa continuaba realizando estudios para

desarrollar nuevos insumos orgánicos para el mercado agrícola, pues había tenido un buen

crecimiento y posicionamiento basado en un solo producto mientras que sus competidores de

insumos orgánicos se basaban en una oferta con mayor variedad. La perspectiva de aprovechar

la relación establecida con los clientes para vender otros productos parecía una forma importante

de aumentar la facturación.


10

ANEXO 1

PRINCIPALES EVENTOS EN LA HISTORIA DE ECOLOGICO CIA LTDA

1995 2004 2005 20082006 2007 2009

Se empieza a comercializar el

bioestimulante ECOSIS

XXI

2003

Omar Valarezo asume la

presidencia de

ECOLOGICO

Se realiza venta urbana

a jardines

ECOSIS se aplica en 5

haciendas en

Guayas

Se realiza venta urbana

a jardines

Se expande a El Oro (banano)

Se extiende a flores y

hortalizas en la

Sierra

Se administran ventas urbanas

en otra empresa familiar

Se expande a la sierra (frutilla)

Se estudia la posibilidad de

exportar a

Argentina

Se expande a Los Ríos (brócoli)


11

ANEXO 2

EVOLUCIÒN DE LAS VENTAS DE ECOLOGICO CIA. LTDA

(EN DOLARES)

2004 2005 2006 2007 2008 2009P

23.000 76.720 142.842 204.462 317.873 600.000

Fuente: Entrevista con Omar Valarezo. Diciembre 2009 2009P: Proyección

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009P

Ranking de productos que

representan el mayor volumen

de ventas

1ero Banano

2do Cacao

3ero Frutilla

4to Brócoli

Ranking de provincias que

representan el mayor volumen

de ventas

1era Los Ríos

2da El Oro

3era Guayas


12

ANEXO 3

PRINCIPALES COMMODITIES PRODUCIDOS EN ECUADOR

Producción (en TM)

Commodity 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Banana 6.002.302 6.127.060 6.118.425 6.132.276 6.453.806 5.611.438 6.077.040 6.477.039

Caña de azúcar 8.360.001 6.995.613 6.834.076 6.118.706 5.834.828 5.272.647 5.653.940 5.402.380

Lecha entera, fresca 4.759.378 5.179.049 4.569.780 4.790.984 4.318.243 4.490.172 2.431.070 2.007.302

Café 38.687 31.461 102.923 86.522 82.720 79.149 164.790 138.030

Granos de cacao 85.891 87.561 93.658 89.680 88.263 87.986 76.030 99.875

Producción (Int $1000)

Commodity 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Bananas 855.388 867.565 846.991 854.832 814.389 764.181 840.681 832.189

Caña de azúcar 171.144 142.806 139.451 126.047 118.073 105.358 117.224 109.091

Lecha entera, fresca 389.652 391.884 388.643 381.841 376.668 366.945 353.360 348.443

Café 31.628 25.721 84.145 70.736 67.628 64.709 134.725 112.847

Granos de cacao 66.151 67.437 72.133 69.069 67.978 67.765 58.556 76.921

Precio (En 000US$/TM)

Commodity 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Bananas 7,02 7,06 7,22 7,17 7,92 7,34 7,23 7,78

Caña de azúcar 48,85 48,99 49,01 48,54 49,42 50,05 48,23 49,52

Lecha entera, fresca 12,21 13,22 11,76 12,55 11,46 12,24 6,88 5,76

Café 1,22 1,22 1,22 1,22 1,22 1,22 1,22 1,22

Granos de cacao 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 Fuente: FAOSTAT-Base estadística de la FAO (Food and Agricultural Organization of the United Nations) faostat.fao.org


13

ANEXO 4

PRINCIPALES COMMODITIES PRODUCIDOS EN ARGENTINA

Producción (en TM)

Commodity 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Soya 47.482.784 40.537.364 38.289.744 31.576.752 34.818.552 30.000.000 26.880.852 20.135.800

Caña de azúcar 29.950.000 26.450.000 24.400.000 20.950.000 22.050.000 19.250.000 18.720.000 18.400.000

Maíz 21.755.364 14.445.538 20.482.572 14.950.825 15.044.529 14.712.079 15.359.397 16.780.650

Trigo 16.486.532 14.662.945 12.721.976 16.139.170 14.710.175 12.399.040 15.427.820 16.146.620

Leche entera, fresca 10.500.000 10.493.569 9.908.941 8.100.000 8.197.480 8.793.400 9.768.725 10.121.330

Producción (Int $1000)

Commodity 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Soya 10.147.140 8.639.249 8.158.478 6.707.750 7.412.528 6.385.620 5.717.585 4.259.588

Leche entera, fresca 2.792.370 2.790.660 2.635.184 2.154.114 2.180.038 2.338.517 2.597.895 2.691.666

Trigo 2.474.862 2.169.361 1.871.288 2.412.881 2.172.829 1.816.237 2.281.647 2.379.728

Maíz 1.463.934 1.463.934 2.340.410 1.462.974 1.465.260 1.473.620 1.537.137 1.648.669

Uva 1.345.310 1.336.462 1.312.703 1.229.786 1.085.276 1.058.244 1.151.182 1.141.129

Precio (En 000US$/TM)

Commodity 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Soya 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21

Caña de azúcar 75,10 67,02 48,15 48,15 48,15 48,15 48,15 48,15

Maíz 0,07 0,10 0,11 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10

Trigo 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15

Leche entera, fresca 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 0,27 Fuente: FAOSTAT-Base estadística de la FAO (Food and Agricultural Organization of the United Nations) faostat.fao.org


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ANEXO 5

ESTADÍSTICAS SOBRE EL CRECIMIENTO DEL SECTOR AGRÍCOLA: ECUADOR VS ARGENTINA

Periodo 2000 al 2008 (EN PORCENTAJES)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ecuador -0,13 0,70 7,22 4,35 2,16 5,09 3,46 4,38 3,25

Argentina -1,70 1,10 -1,70 6,90 -1,00 11,90 1,50 10,20 -1,60

Fuentes: Internet: http://www.sica.gov.ec/agro/docs/pibagri.htm#Crecimiento; www.indec.mecon.ar

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ecuador Argentina

http://www.indec.mecon.ar/


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ANEXO 6

“Omar Valarezo es el aliado de quien quiere aumentar la productividad en el campo” R v t Lí 06/01/2009

ECOLOGICO CIA. LTDA. 1 - espae.espol.edu.ec · ¿Aplicaría el mismo modelo de negocio usado en...

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