Ebru Nelle
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LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR :
QUALIT ET ENVIRONNEMENT
par
ric Brunelle
Essai prsent au Centre Universitaire de Formation en Environnement en vue de
l'obtention du grade de matre en environnement (M. Env.)
CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION EN ENVIRONNEMENT
UNIVERSIT DE SHERBROOKE
Sherbrooke, Qubec, Canada, fvrier 2005
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IDENTIFICATION SIGNALTIQUE
LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR : QUALIT ET
ENVIRONNEMENT
ric Brunelle
Essai effectu en vue de lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)
Universit de Sherbrooke
fvrier 2005
Mots cls : environnement, gestion, harmonisation, intgration, qualit, SME, SMQ, systme
de management, ISO 9001 (2000), ISO 14001 (1996).
Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme d'assurance
qualit dans le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus
damlioration continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition
dans diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement
de la lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de
lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des
systmes de management intgrs. Il est d'ailleurs permis d'observer dans la version ISO
9000 : 2000 une tendance vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre
norme existante (ISO 14000 : 1996). Le lecteur constate donc quil existe une relle
compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir
des carts, il est question davantage de nuances que de diffrences. Cet essai propose une
discussion des principaux enjeux et le dveloppement d'une stratgie d'implantation.
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iSOMMAIRE
Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dans
le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration
continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans
diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement de la
lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de
lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des
systmes de management intgrs.
Les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde guerre mondiale, alors
que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont labor des
spcifications de produits et de procds. Aujourd'hui, de nombreuses normes de
management sont disponibles et chacune met l'accent sur un ou plusieurs aspects
particuliers. Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique du
dveloppement rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe
dans la version ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une
autre norme existante (ISO 14000 : 1996).
On constate quil existe une relle compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001.
Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il est question davantage de nuances que de
diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement consenti pour rechercher des
points dancrage entre les deux normes. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme
de management de la qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de
management environnemental rpond aux besoins des parties intresses.
Les compagnies qui ont mis en place des systmes de management intgrs, peuvent grer
en commun les objectifs, la politique, les actions correctives et prventives, la revue de
direction, les audits internes, la formation et la matrise documentaire. Il est possible de
distinguer plusieurs niveaux d'intgration : programmes communs, politique commune, plate-
forme commune, processus communs et paramtres communs. Des avantages et
inconvnients multiples sont lis ces options d'intgration.
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ii
Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de management
doit se conformer aux exigences les plus strictes d'entre les deux. Bien qu'il ne soit pas
requis de documenter toutes les procdures, il est prfrable de le faire autant que possible.
Une runion de sensibilisation et la mise sur pied d'un comit de coordination permet de
faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la ralit de l'entreprise.
La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme de
management qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analyse
de l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. Il est
recommand d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une grille
d'valuation.
Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premire
tape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire des
comparaisons. La seconde tape consiste dterminer ce qui existe dj dans le systme
actuel et ce qui doit tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut
tre labore et utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme
est effectu et la documentation existante est recueillie.
C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI. Il faut crer
un manuel dont les procdures sont plus ou moins intgres. Aligner progressivement les
processus, les ressources et les objectifs principaux puis crer un systme intgr. Plusieurs
formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand manuel
contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cette
documentation en plusieurs niveaux.
Il est important que les politiques ne se contredisent pas, qu'elles soient en accord avec la
politique gnrale de l'organisation et soient un engagement l'amlioration continue, la
prvention de la pollution, se conformer aux lois et rglements environnementaux
applicables et fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.
Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais ce
sont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs.
Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Les
-
iii
schmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travail
dcrivent point par point les oprations effectuer. Il faut porter attention ne pas sombrer
dans un volume d'instructions de travail trop important.
Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra au
projet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'elle
puisse soutenir l'attention des employs tout en ne prsentant pas une charge excessive
pour ceux-ci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises
par des quipes multidisciplinaires. Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre
approuve par les autorits comptentes.
Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout de
documentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits et
approuvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger inutilement la dure
de l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes. La
priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrification
prliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation,
plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire les
modifications requises la documentation.
Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des audits
internes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiques
qui sont survenus. Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits
spars, mais raliss simultanment, avec des quipes daudit indpendantes par
rfrentiel, mais intervenant en mme temps la demande du client. Un des auditeurs est
alors choisi en tant que coordinateur.
Il est ais de constater que les normes ISO 14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une
revue de direction. Toutefois, les exigences sont diffrentes puisque les buts des systmes
de management environnemental et qualit sont diffrents. Il est possible d'effectuer deux
revues de direction spares dans le cas de systmes partiellement intgrs. Il est
intressant de noter qu'aucune des normes ne demande l'organisation d'tablir une
procdure qui guide le droulement de la revue. L'important est que tous les lments soient
-
iv
couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une procdure de revue de
direction pour s'assurer de respecter une planification et d'tre cohrent d'une revue l'autre.
Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rponde
aux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO
14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrdit
ou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme.
Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre utiles afin de mieux encadrer l'amlioration
continue. Ces outils utiliss en assurance qualit peuvent aussi s'adapter l'environnement.
Parmi eux se trouvent la dmarche Six Sigma, la mthode d'organisation 5S, la mthode
Kaizen et l'AMDEC.
Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Il est possible
que l'on voie apparatre une norme globale de management, rassemblant les prescriptions
des principales normes actuelles de management (qualit, environnement, sant scurit, la
responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une norme intgre de management,
applicable tous les domaines.
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vREMERCIEMENTS
Je profite de loccasion pour remercier tous ceux qui mont encourag et appuy aux cours
de ces trois annes dtudes temps partiel. Premirement, jaimerais remercier ma famille
et particulirement mon pouse Brigitte et nos trois enfants mile, Clara et Sbastien. Malgr
mes absences lors des cours et ma moins grande disponibilit, ils ont fait preuve de
beaucoup de patience et de comprhension.
Jaimerais aussi remercier mon directeur dessai, monsieur Paul-Andr Dastous pour sa
disponibilit et ses judicieux conseils.
tant gestionnaire ISO 9001 depuis plus de dix ans, je me suis inscrit la matrise en
environnement dans le but de pouvoir acqurir des connaissances sur la norme ISO 14001.
Les recherches ncessaires l'laboration de cet essai m'ont permis de complter mes
connaissances et de bien rpondre mes interrogations. J'aimerais donc remercier
l'Universit de Sherbrooke, madame Nancy Choinire et monsieur Franois Gravel pour la
mise sur pied et l'amlioration continuelle du programme en environnement.
En terminant, jaimerais remercier notre Crateur, sans lequel rien de cela naurait pu tre
possible. Or, celui qui peut faire, par la puissance qui agit en nous, infiniment au del de
tout ce que nous demandons ou pensons, lui soit la gloire dans lglise et en Jsus-Christ,
dans toutes les gnrations, aux sicles des sicles! Amen! (phsiens 3 : 20-21).
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vi
TABLE DES MATIRES
Page
INTRODUCTION 1
1 CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT 4
1.1 Qualit 5
1.1.1 Normes sectorielles 6
1.1.2 Amlioration continue des processus 7
1.2 Environnement 7
1.3 Systmes intgrs 8
2 SIMILARITS DES SYSTMES DE MANAGEMENT 9
3 AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION 13
3.1 Bnfices et barrires l'intgration 14
3.2 Comparaison entre l'intgration totale et partielle 18
4 PROBLMATIQUES 21
5 STRATGIE D'INTGRATION 23
5.1 Comment dbuter 23
5.2 Runion initiale de sensibilisation 23
5.3 tablir un comit de coordination ou de pilotage 23
5.4 valuation initiale de l'organisme et analyse des carts 24
5.5 Faire une visite de l'organisme et des entrevues 25
5.6 Prendre connaissance des exigences des deux normes 25
5.7 Identification des processus 26
5.7.1 Les processus de ralisation (cycle de vie du produit) 26
5.7.2 Les processus de support ou de soutien 27
5.7.3 Les processus de direction ou de pilotage 28
5.8 crire la documentation 28
5.8.1 Manuel du systme de management 30
5.8.2 Procdures de gestion 31
-
vii
5.8.3 Schmas oprationnels et instructions de travail 32
5.8.4 Documentation 32
5.9 Dvelopper, modifier et combiner les procdures 32
5.10 Implantation, formation et vrification 39
5.11 Audits internes 40
5.12 Revue de direction 40
5.13 Audit d'enregistrement 41
5.13.1 L'audit d'enregistrement intgr 41
5.14 Maintien et amlioration continue 41
5.14.1 Dmarche Six Sigma 42
5.14.2 Mthode d'organisation 5S 43
5.14.3 Mthode Kaizen 43
5.14.4 AMDEC 43
6 DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT 45
CONCLUSION 46
LISTE DES RFRENCES 48
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viii
LISTE DES FIGURES
page
Figure 1.1 La roue de Deming 4
Figure 1.2 Bref historique des systmes de management 6
Figure 3.1 Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation
d'un SMI
16
Figure 3.2 Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI 18
Figure 3.3 Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI 20
Figure 5.1 Niveaux de documentation du SMI 29
Figure 5.2 SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme 30
Figure 5.3 Modle d'un systme de management bas sur les processus 33
Figure 5.4 Amlioration continue du SME 34
Figure 5.5 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement
dans la structure de ISO 9001 : 2000
35
Figure 5.6 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement
dans la structure de ISO 14001
36
-
ix
LISTE DES TABLEAUX
Page
Tableau 2.1 Similarits des normes 9
Tableau 3.1 Avantages l'implantation d'un systme de management 13
Tableau 3.2 Les bnfices internes la formation de SMI 14
Tableau 3.3 Les bnfices externes la formation de SMI 15
Tableau 3.4 Les barrires internes la formation de SMI 16
Tableau 3.5 Les barrires externes la formation de SMI 17
Tableau 3.6 Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle 18
Tableau 3.7 Avantages et inconvnients de l'intgration partielle 19
Tableau 3.8 Avantages et inconvnients de l'intgration totale 19
Tableau 4.1 Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de
management intgr
21
Tableau 5.1 Exigences documentaires 25
Tableau 5.2 Matrice d'analyse des carts 26
Tableau 5.3 Exemples de voies d'harmonisation entre des systmes de
management de la qualit et de l'environnement et les avantages qui y
sont relis
37
Tableau 5.4 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration 41
Tableau 5.5 Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une
dmarche de management intgr
42
-
xLISTE DES ACRONYMES, DES SYMBOLES ET DES SIGLES
ACNOR Association canadienne de normalisation (CSA : Canadian Standards
Association)
ISO International Organisation for Standardization (Organisation Internationale de
Normalisation)
QS 9000 Quality System Requirements QS 9000
SME Systme de Management Environnemental
SMI Systme de Management Intgr
SMQ Systme de Management Qualit
-
1INTRODUCTION
Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dans
le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration
continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans
diffrents pays, comme par exemple ACNOR Z299, QS 9000, ISO 9001, BS 5750, etc. En se
basant sur les dfinitions de ISO 9000 : 2000, le lecteur peut comprendre quun systme de
management de la qualit est un systme (ensemble dlments corrls ou interactifs)
permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs, qui permet
dorienter un organisme (ensemble dinstallation et de personnes avec des responsabilits,
pouvoirs et relations) en matire de qualit (aptitude dun ensemble de caractristiques
intrinsques satisfaire des exigences). (CSA International, 2000b) Selon Froman et al.
(2002), une faon simple d'expliquer la qualit est le rsultat d'un rapport entre un sacrifice
consenti (le plus souvent financier) et une satisfaction perue par le consommateur.
Toutefois, la sensibilisation des parties intresses (propritaires, actionnaires, partenaires,
employs, clients, fournisseurs, banques, compagnies d'assurance, gouvernements, socit
environnante, etc.) et le dveloppement de la lgislation ont amen la mise en uvre de
vrifications additionnelles au niveau de lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux
facettes ont amen lmergence des systmes de management intgrs (SMI), appels aussi
systmes de management harmoniss, dans lesquels il y a un alignement complet ou partiel
de systmes de management associs. Cette intgration transversale constitue un effort de
rationalisation des systmes de management afin d'viter l'emploi d'outils disparates et
d'augmenter l'efficacit du systme travers toute l'organisation. (Bert, 2000 et Carlson,
2003) Les lments que couvrent ces deux systmes sont relis de prs avec les processus
internes de l'organisme et cela a conduit l'laboration de normes et de systmes de
management environnementaux qui sont similaires ceux utiliss pour le management de la
qualit. Ces systmes dfinissent une structure organisationnelle en termes de ressources,
responsabilits et procdures. Cela a pour but l'tablissement de nouveaux objectifs dans un
contexte d'amlioration continue. (Scipioni et al., 2001)
Selon Stamou (2003), cette intgration peut tre totale (les systmes constituants perdent
leurs identits uniques, rsultant en un amalgame complet) ou partielle (cela va dune simple
-
2collaboration un alignement des objectifs, processus et des ressources comprises dans des
systmes de management distincts).
Cet essai a pour but de fournir une stratgie d'intgration pour les normes ISO 9001 et ISO
14001. Les quatre premiers chapitres font une exploration des avantages, des inconvnients,
des conditions de succs et des barrires de limplantation dun SMI qualit et
environnement. Ils permettent d'valuer l'ampleur du travail accomplir et rpondre au
pourquoi . Le chapitre cinq rpond au comment . travers une srie d'tapes qui se
chevauchent partiellement, le gestionnaire peut obtenir des conseils pratiques pour faire
l'harmonisation des systmes de management. Le chapitre six, trs sommaire, permet
d'entrevoir les dveloppements futurs vers lesquels les agences de normalisation semblent
se diriger.
Les sources d'information qui ont permis l'laboration de cet essai sont varies. Plusieurs
thses, livres, articles scientifiques et pages internet ont t consults. Les sources les plus
rcentes et reconnues ont t considres en premier. En effet, les documents qui sont
antrieurs la date de publication de la norme ISO 9001 : 2000 ne prsentent souvent que
peu d'intrt. tant donn que le sujet de l'harmonisation des systmes de management est
assez rcent et qu'il suscite un intrt grandissant, cet essai tombe point.
Les organismes ont besoin de soutien et de directives afin de tirer un maximum de
dividendes de ce genre de systme de management. En effet, Coelho et al. (2001) disent que
la simple implantation de systmes de management ne garantit pas que les organismes vont
amliorer leurs performances. Une excellente mthodologie d'valuation de la performance
est ncessaire afin d'aider les organismes atteindre efficacement leurs objectifs.
Il est thoriquement possible de combiner peu prs toutes les normes, toutefois le sujet de
cet essai se limite aux systmes de management qualit et environnement. Les principes
noncs peuvent servir de base d'autres types d'intgration selon des rfrentiels varis :
la sant et la scurit au travail, l'valuation des risques, l'thique et la responsabilit sociale,
etc.
Finalement, cet essai prend pour acquis que le lecteur possde dj des notions de base au
niveau des normes ISO 9001 et ISO 14001. En effet, puisque le volume de cet essai est
-
3limit, les questions relevant de l'implantation normale de ces deux normes ne seront que
brivement abordes. Les aspects et les difficults entourant l'intgration de ces normes est
le propos principal de ce travail. Cet essai ne considre pas la dernire version de la norme
ISO 14001 (2004), puisque la documentation permettant l'analyse des impacts sur un
systme de management intgr n'est pas encore disponible.
-
41 CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT
Au dbut du 20e sicle, Henry Ford a appliqu grande chelle les principes de Frederick
Taylor, le pre du management scientifique, pour la fabrication d'automobiles modle T .
Les vrifications taient effectues en fin de production par des spcialistes. Quelques
annes plus tard, Walter A. Shewart a mis au point les cartes de contrle pour la compagnie
Western Electric afin d'obtenir une matrise statistique des processus. (Froman et al., 2002)
Selon Wright (2000), les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde
guerre mondiale, alors que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont
labor des spcifications de produits et de procds. Durant les annes 1950, le docteur
Armand V. Feigenbaum, travaillant pour General Electric, a mis au point une mthode de
gestion conomique de la qualit. W. Edwards Deming, disciple de Shewart, a dvelopp
quant lui les notions de contrle et de gestion de la qualit. Ses conseils ont permis
d'orienter stratgiquement l'industrie japonaise, ruine par la guerre. (BERT, 2000 et Froman
et al., 2002) Il est la base du PDCA (Plan, Do, Check, Act), traduit en Franais par PODC
(Planifier, Organiser, Diriger, Contrler). Les systmes de management actuels sont
construits selon cette structure.
Figure 1.1 La roue de Deming (tir de Froman et al., 2002)
-
5Aujourd'hui, de nombreuses normes de management sont disponibles et chacune met
l'accent sur un ou plusieurs aspects particuliers, comme par exemple :
ISO 9000 : la qualit; ISO 14000 : l'environnement; BS 8800 et OHSAS 18000 : la sant et la scurit; IEC 60300 : la sret de fonctionnement; SA 8000 : la responsabilit sociale.
1.1 Qualit
Ce fut au cours des annes 1960 que les systmes de management qualit (SMQ) ont t
dvelopps. Historiquement, le client utilisait des inspecteurs pour vrifier les produits
achets chez ses fournisseurs. L'avnement des systmes qualit a permis de donner
l'assurance au client que les produits achets correspondent ses exigences. Ces systmes
se sont tendus aux processus administratifs par la suite. la fin des annes 1970 et au
dbut des annes 1980, diffrentes normes de qualit ont vu le jour, notamment (Wright,
2000 et Blin, 1996) :
Code AIEA No 50-C-QA (Agence internationale de l'nergie atomique); DIN 55-355 (Allemagne); BS-5750 (Angleterre); Z-299 (Canada); ASME Boiler and pressure vessel code Section III, NCA 4000 (tats-Unis); Norme militaire MIL-Q-45208A, MIL-Q-9858A (tats-Unis); NRC-10CFR-appendice B et C (NRC des tats-Unis); Code RCCM, section A5000 (France, Code d'assurance de la qualit des rgles de
conception et construction nuclaire);
AFNOR NFX50-110 et 111 (France); Norme militaire AQAP-1,2,4,5 et 9 (OTAN).
On parle alors de contrle qualit (voir figure 1.2) et d'inspection. Les produits taient vrifis
par un ou plusieurs chantillonnages en s'assurant aprs coup que les vrifications en cours
de production taient bien faites. (Froman et al., 2002) Ces normes ont t des prcurseurs
et ont servi de base l'laboration de la srie de normes ISO 9000.
-
6La norme internationale ISO 9001 est une norme gnrique relative au management de la
qualit qui fait partie d'une famille qu'on appelle la srie ISO 9000 . Un comit technique,
nomm ISO/TC 176 Management et assurance de la qualit, a t mandat en 1979 afin
d'avoir la responsabilit de l'laboration de la norme. Au dpart, il y avait 20 comits
membres participants et 14 autres comits qui taient observateurs. La norme ISO 9001 a vu
le jour en 1987 et depuis, elle a connu un vif succs. Des rvisions ont t faites en 1994 et
en 2000. (Bogey, 2002) La figure 1.2 dcrit l'volution dans le temps des systmes de
management partir des systmes faisant une vrification de produit jusqu'aux systmes
actuels qui font une gestion globale des processus et des procds de l'organisme.
Figure 1.2 Bref historique des systmes de management (modifi de Bywater, 2001)
1.1.1 Normes sectorielles
Il est intressant de noter la venue de nombreuses normes sectorielles au cours des
dernires annes (Blin, 1996) :
ISO/CEI Guide 25 (Gestion de la qualit des services de laboratoire);
-
7 ISO/CEI 9126 (Gestion de la qualit des logiciels); HACCP (Gestion de la salubrit des produits alimentaires); OSHA-MOC Management of changes (Gestion de la scurit des produits chimiques); TL 9000 (Tlcom); QS 9000 (Automobile).
1.1.2 Amlioration continue des processus
Selon la Norme ISO 9000 : 2000, un processus est un ensemble d'activits corrles ou
interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie (CSA International,
2000b) Les deux berceaux du management de la qualit sont les tats-Unis et le Japon (Blin,
1996). Au Japon, plusieurs philosophies d'amlioration de la qualit ont t dveloppes. Ces
approches seront dtailles davantage la section 5.14. Parmi celles-ci, il est possible de
compter :
Amlioration continue (kazen); Gestion par dploiement des politiques (hoshin-kanri); Gestion juste--temps (kanban); Responsabilisation et quipes autogres (jishu kanri); Prvention par systmes anti-erreurs (poka-yoke); Analyse cause--effets (Kaoru Ishikawa); 5 S (organisation seiri, travail soign seiton, propret seiso, standardisation
seiketsu et discipline - shitsuke).
Du ct amricain, il faut noter les contributions suivantes (Blin, 1996) :
W. E. Deming (14 points); J.M. Duran (10 points); Phil Crosby (14 points); R-ingnierie des processus (M. Hammer, T. Davenport ou J. Harrington).
1.2 Environnement
De tous temps, la gestion de l'environnement a t au cur des proccupations des socits
cause notamment de sa relation troite avec la sant et la qualit de la vie. Les pidmies
-
8au travers des ges ne sont pas trangres la mauvaise gestion des matires rsiduelles.
Toutefois, c'est depuis les annes 1970 qu'il y a eu vraiment une prise de conscience
gnrale en matire d'environnement, savoir que les ressources naturelles ne sont pas
illimites, ni gratuites. Cela est une consquence de l'ampleur des impacts et de leur
caractre irrversible. (Froman, 2002) La cration des ministres de l'environnement au
fdral et au provincial est un exemple de ce changement de valeurs. Le dveloppement
industriel ne peut se faire que par un dveloppement parallle de la conscience
environnementale. tant donn que les problmes environnementaux traversent les
frontires, cela cre la ncessit d'avoir une lgislation et des normes qui soient uniformes
l'chelle mondiale afin d'viter que les opportunistes ne fassent des profits au dtriment de
l'environnement. Les conomistes diraient que les entreprises doivent tre encourages
internaliser leurs externalits ngatives.
Depuis la fin des annes 1980, plusieurs normes nationales en environnement ont fait leur
apparition, comme la norme BS-7750 en Angleterre, la norme Z-750 au Canada, la norme
X30-200 et EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) en France, la norme NSF-110 aux
tats-Unis, la norme IS-310 en Irlande et la norme UNE-801 en Espagne. tant donn le fait
que ces normes puissent constituer des barrires non tarifaires, l'ISO a eu le mandat
d'laborer une norme internationale pour les systmes de management environnemental
(SME). Cela conduisit la publication de norme ISO 14001 en 1996. (Beauchamp, 2004)
1.3 Systmes intgrs
Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique du dveloppement
rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe dans la version
ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre norme
existante (ISO 14000 : 1996). Des terminologies voisines peuvent tre employes, il est donc
question de systmes harmoniss, imbriqus, de systme commun ou global. Un systme
intgr, ne veut pas ncessairement dire un systme centralis. (Froman et al., 2002)
-
92 SIMILARITS DES NORMES DE MANAGEMENT
Selon Straczek (s.d.), il est permis de constater quil existe une relle compatibilit entre les
normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il s'agit
davantage de nuances que de diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement
consenti pour rechercher des points dancrage entre les deux normes. Par exemple, il est
prcis dans lintroduction de la norme ISO 14001, que celle-ci partage certains principes de
systme de management permettant aux organismes dutiliser un systme de management
existant cohrent avec la srie 9000, comme base de leur systme de management
environnemental. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme de management de la
qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de management
environnemental rpond aux besoins des parties intresses.
Le tableau 2.1 dcrit les lments qui se ressemblent au niveau des deux normes de gestion.
Cela ne signifie pas que les exigences soient parfaitement les mmes. En ombrag, les
lments qui peuvent tre potentiellement intgrs apparaissent au niveau dune mme
procdure.
Tableau 2.1 Similarits des normes (compilation d'aprs Bogey, 2001 et Block, 2002.)
ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)
Exigences du systme de
management environnemental
4 4 Systme de management de la
qualit
Exigences gnrales 4.1 4.1
5.5
Exigences gnrales
Responsabilit, autorit et
communication
Politique environnementale 4.2 5.3
8.5
Politique qualit
Amlioration
Planification 4.3 5.4 Planification
-
10
ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)
Aspects environnementaux
Exigences lgales et autres
exigences
4.3.1
4.3.2
5.2
7.2.1
7.2.2
coute client
Dtermination des exigences
relatives au produit
Revue des exigences relatives au
produit
Objectifs et cibles 4.3.3 5.4.1 Objectifs qualit
Programme(s) de management
environnemental
4.3.4 5.4.2
8.5.1
Planification du systme de
management de la qualit
Planification pour lamlioration
continue
Mise en uvre et fonctionnement 4.4 7
7.1
Ralisation du produit
Planification de ralisation de
produit
Structure et responsabilit 4.4.1 5
5.1
5.5.1
5.5.2
6
6.1
6.2
6.2.1
6.3
6.4
Responsabilit de la direction
Engagement de la direction
Responsabilit et autorit
Reprsentant de la direction
Management des ressources
Mise disposition des ressources
Ressources humaines
Gnralits
Infrastructures
Environnement de travail
Formation, sensibilisation et
comptence
4.4.2 6.2.2 Comptence, sensibilisation et
formation
Communication 4.4.3 5.5.3
7.2.3
Communication interne
Communication avec les clients
Documentation du systme de
management environnemental
4.4.4 4.2
4.2.2
Exigences relatives la
documentation
Manuel qualit
Matrise des documents 4.4.5 4.2.3 Matrise des documents
-
11
ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)
Matrise oprationnelle 4.4.6 7
7.2
7.3
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7.5.5
Ralisation du produit
Processus relatifs aux clients
Conception et dveloppement
Planification de la conception et du
dveloppement
lments dentre de la conception
et du dveloppement
lments de sortie de la conception
et du dveloppement
Revue de conception et de
dveloppement
Vrification de la conception et du
dveloppement
Validation de la conception et du
dveloppement
Matrise des modifications de la
conception et du dveloppement
Achats
Processus dachat
Informations relatives aux achats
Vrification du produit achet
Production
Matrise de la production
Validation des processus de
production
Identification et traabilit
Proprits du client
Prservation du produit
Contrle et action corrective 4.5 8 Mesure, analyse et amlioration
-
12
ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)
Surveillance et mesurage 4.5.1 7.6
8.1
8.2
8.2.1
8.2.3
8.2.4
8.4
Matrise des dispositifs de
surveillance et de mesure
Gnralits
Surveillance et mesure
Satisfaction du client
Surveillance et mesure des
processus
Surveillance et mesure du produit
Analyse des donnes
Non-conformit, action corrective et
action prventive
4.5.2 8.3
8.5.2
8.5.3
Matrise du produit non-conforme
Action corrective
Action prventive
Enregistrements 4.5.3 4.2.4 Matrise des enregistrements relatifs
la qualit
Audit du systme de management
environnemental
4.5.4 8.2.2 Audit interne
Revue de direction 4.6 5.6
5.6.1
5.6.2
5.6.3
Revue de direction
Gnralits
lments dentre de la revue
lments de sortie de la revue
Selon Straczek (s.d.), les compagnies qui ont mis en place des systmes de management
intgrs, peuvent grer en commun les lments suivants (par ordre dcroissant de facilit) :
les objectifs; la politique; les actions correctives et prventives; la revue de direction; les audits internes; la formation; la matrise documentaire.
-
13
3 AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION
De prime abord, il faut mentionner qu'il existe plusieurs avantages implanter soit un
systme de management qualit ou un systme de management environnemental.
Tableau 3.1 Avantages l'implantation d'un systme de management (compilation d'aprs
Blin, 1996 et Carlson, 2003)
Qualit Environnemental
Pour amliorer votre image de marque, votre
rputation et revitaliser vos ventes
Pour amliorer votre image et revitaliser les
ventes
Pour vous distinguer de la concurrence Pour satisfaire aux exigences
environnementales de vos clients et des
reprsentants de la socit
Pour faciliter l'exportation de vos produits ou
services
Pour amliorer l'accs au capital et satisfaire
aux exigences des investisseurs
Pour ajouter de la valeur vos produits ou
services aux yeux de vos clients
Pour limiter les risques lis votre
responsabilit civile et obtenir des assurances
moindre cot
Pour amliorer les relations avec vos
fournisseurs
Pour rduire les cots d'nergie et de
matires premires
Pour mieux matriser les variations de vos
processus et procds internes
Pour maintenir de bonnes relations avec votre
communaut et le public en gnral
Pour mieux communiquer verticalement et
horizontalement grce au nouveau langage
commun
Pour amliorer vos relations avec les
autorits gouvernementales et faciliter
l'obtention des permis
Pour rduire les cots et les dlais rsultant
des non-conformits
Pour satisfaire les futures exigences de
certification
Pour augmenter la productivit
De plus, plusieurs niveaux d'intgration sont possibles. Ces niveaux peuvent changer dans le
temps selon les besoins de l'entreprise.
De surcrot, lintgration de systmes de management qualit, scurit,environnement peut tre progressive, restreinte au dpart certains aspectsdes systmes (gestion documentaire par exemple) puis progressivement
-
14
tendue en respectant les points spcifiques (analyse environnementale,...). Lanouvelle version de lISO 9001 rpond pleinement ce souci de compatibilitmulti rfrentiels. (Straczek, s.d., p. 4)
Carlson (2003), distingue cinq niveaux d'intgration :
1. Programmes communs (organismes de normalisation et agences de rglementation);
2. Politique commune (cibles et objectifs gnraux de l'organisation);
3. Plate-forme commune (centralisation et normalisation du cadre de travail pour la collecte,
l'valuation et la diffusion des donnes travers lensemble de lorganisation);
4. Processus communs (forme, modle, structure et transmission des donnes qualit et
environnement sont tous utiliss de manire identique);
5. Paramtres communs (normalisation et accessibilit aux donnes communes dans toute
l'entreprise);
3.1 Bnfices et barrires l'intgration
La dcision d'intgrer ou non un systme de management demande une analyse dtaille.
En effet, selon la stratgie employe les bnfices organisationnels, financiers et humains
seront diffrents et les inconvnients aussi.
Tableau 3.2 Les bnfices internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003,
Straczek, s.d., Tang, 2003, Duchamp, 2004, Froman et al., 2002)
Bnfices internes
Organisationnels Financiers Humains
Amlioration de la qualit de
la gestion en rduisant les
deux lments fonctionnels
en un seul et en rduisant les
barrires floues de gestion
entre les systmes individuels
conomies d'argent en
diminuant la frquence des
audits
Augmente la motivation,
l'implication, la sensibilisation,
la pertinence de la formation,
la communication et les
qualifications des employs
autour de termes fdrateurs
Augmentation de l'efficacit
oprationnelle en
harmonisant les structures
organisationnelles avec des
Rduction des cots de la
certification externe en vitant
les audits de certification pour
un seul systme, optimisation
Cration d'une meilleure
image de l'organisme parmi
les employs
-
15
lments similaires et en
partageant de l'information
travers les limites
traditionnelles de
l'organisation, optimisation
des efforts
cot/bnfice
limination du ddoublement,
des redondances et des
incohrences entre les
procdures du systme,
allgement documentaire
Augmentation des marges de
profit
Alignement des documents
imprims et de la
communication
Rduction des cots en
employant moins de
coordonnateurs pour grer les
systmes
Tableau 3.3 Les bnfices externes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou,
2003, Straczek, s.d. et Duchamp, 2004)
Bnfices externes
Commerciaux Communication Qualit et environnement
Avantage comptitif Amlioration de l'image de
l'organisme
Amlioration de la qualit et
de l'environnement par une
performance durable
Amlioration du
positionnement dans le
march
Amlioration de la relation
avec les parties intresses
Rduction de la production de
dchets dangereux
Aller chercher de nouveaux
clients et satisfaire ceux que
l'on possde
vidence de la conformit
rglementaire
Rduction du dommage aux
quipements et de la perte de
production
-
16
Figure 3.1 Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation d'un SMI
(modifi de Stamou, 2003, p. 51)
Tableau 3.4 Les barrires internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003,
Tang, 2003, Karapetrovic, 2002 et Duchamp, 2004)
Barrires internes
Ressources Attitudes/perceptions Implantation
Manque de ressources
financires
Les changements
apparaissent trop
rvolutionnaires, rsistance
au changement due
l'apprhension de la perte des
identits des fonctions, dlai
trop court
Diffrences culturelles entre
les disciplines
Manque de connaissances,
habilets et formation au
niveau de la direction ou des
employs
Peu de conscience des
bnfices
Complexit et diffrences
entre les systmes, difficult
de trouver des dnominateurs
communs entre les fonctions
-
17
Manque d'implication ou de
motivation de la part des
employs
D'autres priorits sont plus
importantes, manque de
visibilit
Grand effort ncessaire pour
l'implantation
Manque de temps et de
motivation de la part de la
direction ou du personnel
Perception de bureaucratie Le nombre d'implantations
simultanes est proportionnel
la probabilit d'erreurs
Orientation court terme La prexistence d'un autre
systme qui a mal fonctionn
Conflit possible entre les
intrts de la production et du
dpartement
qualit/environnement
Une culture d'entreprise peu
favorable la performance
qualit et environnement
Tableau 3.5 Les barrires externes la formation de SMI (moidifi de Stamou, 2003)
Barrires externes
Soutien et direction conomie Certification et vrification
Manque de structure de
soutien
Arguments et bnfices
insuffisants
Cots levs de la
certification et de la
vrification, en dpit de
l'intgration
Manque d'outil et d'exemples
d'implantation spcifique dans
le mme secteur
Incertitude de la valeur du
SMI sur le march
Ddoublement des efforts
entre le registraire et les
auditeurs internes
Manque de consultants
expriments pour fournir des
conseils, manque
d'information de qualit et
directives contradictoires
Diffrentes demandes des
parties intresses
Inaptitude des mthodes
d'audit crer de
l'amlioration et valuer
l'efficacit du systme
Manque de promotion du SMI
-
18
Figure 3.2 Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI (modifi de
Stamou, 2003, p.52)
3.2 Comparaison entre l'intgration totale et partielle
La dcision d'intgrer partiellement ou totalement les systmes de management est un choix
qui appartient l'organisme. Un systme totalement intgr n'est pas ncessairement
suprieur ou infrieur un systme partiellement intgr. Cette dcision dpend de plusieurs
facteurs qui sont numrs au tableau 3.6.
Tableau 3.6 Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle (modifi de
Block, 2002)
Culture de l'organisme Intgration totale Intgration partielle(alignement)
Structure organisationnelle Centralise Dcentralise
Style de management Participatif Autocratique
Porte du systme Mme organisme ou mme
produit pour les deux
systmes
Diffrent organisme ou
diffrent produit pour les deux
systmes
-
19
Dans le choix d'une stratgie d'intgration, plusieurs avantages et inconvnients se
prsentent l'organisme. Les tableaux qui suivent numrent les facteurs qui peuvent
clairer les dirigeants dans leur dcision.
Tableau 3.7 Avantages et inconvnients de l'intgration partielle (compilation d'aprs Block,
2002 et Bert, 2000)
Avantages Inconvnients
Flexibilit de modifier la documentation d'un
des systmes sans que l'autre soit affect
Redondance de la documentation due la
prsence de deux manuels
Plus facile documenter et meilleure lisibilit Incohrence possible des systmes
Tableau 3.8 Avantages et inconvnients de l'intgration totale (compilation d'aprs Block,
2002 et Bert, 2000)
Avantages Inconvnients
Les dpartements de la qualit et de
l'environnement doivent travailler en quipe et
connatre le travail de l'autre dpartement
Crainte de mettre en pril l'enregistrement
d'un systme cause de la mauvaise gestion
de l'autre systme
Moins coteux en temps et en argent Plus difficile atteindre lorsque la qualit et
l'environnement sont la responsabilit de
deux groupes spars
vite la confusion Numrotation qui ne reflte qu'une seule des
deux normes
limine la redondance et la paperasse,
systme plus simple
Assure la consistance des systmes et la
cohrence de la stratgie d'entreprise
-
20
Figure 3.3 Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI (modifi de
Stamou, 2003)
-
21
4 PROBLMATIQUES
Tableau 4.1 Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de management
intgr (compilation d'aprs Carlson, 2003, Brunelle, 2002 et Duchamp, 2004)
L'ampleur des ressources ncessaires
Problmatiques Solutions
Manque de motivation Temps disponible limit Rsistance au changement Cots levs Mauvaise comprhension des enjeux
et manque de ressources spcialises
Adhsion et implication desresponsables de la direction dans
la conception du changement
Sensibiliser et valoriser lesemploys
Clarifier les responsabilits Employer un consultant afin de
1. Diminuer les cots
2. Mieux grer le temps
3. Faciliter la diffusion des
connaissances
La complexit des processus
Problmatiques Solutions
Complexe, beaucoup de paperasse Ddoublement des procdures Multiplication des registraires Multiplication des intervenants
Mise en place d'un programme deformation
Une approche base sur lesbesoins
Processus bien planifi Approche holistique et globale Approche par tapes de
dploiement
Garder le systme simple Intgration tous les niveaux Dsigner un responsable Employer un consultant et/ou un
programme de gestion tabli
-
22
Les retombes
Problmatiques Solutions
Doutes concernant les bnficescommerciaux face limplantation
Aucun dnominateur communpermettant de comparer le niveau
dimplantation entre diffrentes PME
Doute concernant les bnfices
Vulgariser et documenterlinformation
Mesurer le niveau dimplantationet de performance
L'intgration doit produire unevaleur au-del de la seule valeur
combine des systmes spars
-
23
5 STRATGIE D'INTGRATION
Les lignes qui suivent dcrivent les grandes tapes de l'implantation d'un systme de
management intgr. La pratique montre gnralement qu'un systme de management
intgr se dveloppe habituellement partir d'un systme ISO 9001 ou d'un systme ISO
14001 dj en place et matris. Les lments supplmentaires sont intgrs dans le
systme existant (Stamou, 2003 et Karapetrovic, 2002). Il est question alors d'intgration
progressive (Froman et al., 2002). Selon Bamber et al. (2000), il est aussi possible de
dvelopper simultanment un SMQ et un SME, mais cette option est moins frquente
cause du fait que souvent les organismes sont dj enregistrs selon la norme ISO 9001.
5.1 Comment dbuter
Plusieurs principes doivent tre respects afin que l'alignement des systmes se fasse
adquatement (Block, 2002) :
Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de managementdoit se conformer aux exigences les plus strictes des deux.
Bien qu'il ne soit pas requis de documenter toutes les procdures, il est de mise deprivilgier l'criture de procdures claires et concises aussi souvent que possible. Les
crits permettent en gnral un meilleur contrle.
Faire attention de ne pas prendre intgralement le manuel d'un autre organisme.
5.2 Runion initiale de sensibilisation
Cette runion sert expliquer le projet tous les employs de la compagnie. Les rticences
et les craintes peuvent tre exprimes. Une priode de questions conclut gnralement la
prsentation. Cela permet d'impliquer et de motiver les employs et la direction. (Mackau,
2003)
5.3 tablir un comit de coordination ou de pilotage
Le comit de coordination sert faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la
ralit de l'entreprise. Celui-ci est gnralement compos du coordonnateur qualit, du
coordonnateur environnement (si ce n'est pas la mme personne), de personnes de la
-
24
direction et des responsables des quipes. Ce comit de pilotage participera la dfinition
des objectifs et du plan d'action. Il se runira frquence rgulire (par exemple une fois par
semaine) pour suivre la mise en place du systme et rorienter, si applicable, l'chancier et
le plan d'action. (Froman et al., 2002) Souvent, quand un consultant est requis, celui-ci
s'ajoute au comit.
5.4 valuation initiale de l'organisme et analyse des carts
La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme de
management qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analyse
de l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. (Froman et
al., 2002) Scipioni et al. (2001), Wright (2000) et Beauchamp (2004) recommandent une
approche base sur les critres suivants :
Analyse des exigences lgales applicables aux normes; Conditions du bail (interdiction d'entreposer certains produits chimiques); Efficacit et efficience des ressources des systmes de management; Exigence des mthodes oprationnelles des normes de rfrence; Identification et analyse des activits, produits et services de l'organisation et de leur
relation avec la qualit et l'environnement;
Existence de donnes et d'information sur la performance des systmes de management; Demandes des parties intresses; Dossiers environnementaux; Politiques et procdures corporatives; Structure organisationnelle; Plans d'intervention d'urgence; Audits; Mcanismes de contrle; Objectifs environnementaux; Registres de formation.
-
25
5.5 Faire une visite de l'organisme et des entrevues
Wright (2000) recommande d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une
grille d'valuation. Cela complte bien l'valuation initiale. Selon Beauchamp (2004), les
objectifs des entrevues sont entre autres :
De dterminer leur niveau de connaissance, de comprhension et d'application desprocdures;
D'valuer le niveau de comprhension des employs du systme de management quantaux rles, responsabilits et rapports requis;
D'valuer le niveau d'efficacit des programmes de formation; De vrifier l'information obtenue des diverses sources.
5.6 Prendre connaissance des exigences des deux normes
Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premire
tape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire des
comparaisons (voir tableau 2.1). Selon CSA International (2000b), il n'y a que six procdures
documentes qui sont requises pour la norme ISO 9001 : 2000 et selon CSA International
(1997), ISO 14001 : 1996 demande que trois procdures soient documentes. Ces neuf
procdures obligatoires sont dcrites au tableau 5.1.
Tableau 5.1 Exigences documentaires (modifi de Block, 2002)
Procdure documente ISO 9001 ISO 14001 Requis par
Matrise des documents 4.2.3 4.4.5 ISO 9001
Matrise des enregistrements 4.2.4 4.5.3 ISO 9001
Audit interne 8.2.2 4.5.4 ISO 9001
Matrise du produit non-conforme 8.3 N/A ISO 9001
Action corrective 8.5.2 4.5.2 ISO 9001
Action prventive 8.5.3 4.5.2 ISO 9001
Matrise oprationnelle 7.5.1 4.4.6 ISO 14001
Surveillance des impacts environnementaux significatifs 8.2.3 4.5.1 ISO 14001
valuation de la conformit lgale N/A 4.5.1 ISO 14001
-
26
La seconde tape est de dterminer ce qui existe dj dans le systme actuel et ce qui doit
tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut tre labore et
utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme est effectu et
la documentation (procdures informelles, formulaires non-enregistrs, etc.) existante est
recueillie.
Tableau 5.2 Matrice d'analyse des carts (modifi de Block, 2002)
Pratique ou procdure existanteExigences ISO14001
Exigences ISO9001 Identification Utiliser
tel quel
Modifier
Crer unenouvelle
procdure
Identification
des besoins de
formation [4.4.2]
Dtermination
des comptences
ncessaires
[6.2.2a]
P-4.4.1 valuation des
besoins de formation
Sensibilisation
la formation
[4.4.2a-d]
Conscience des
activits [6.2.2d]
F-4.4 Formulaire des
nouveaux employs;
Guide des ressources
humaines
5.7 Identification des processus
Les informations prcdentes permettront d'effectuer une cartographie prliminaire des
processus. Ces processus peuvent se diviser en trois catgories principales, qu'on peut
nommer macro-processus . Les processus compris l'intrieur de ces macro-processus
peuvent s'appeler micro-processus . Ces processus peuvent faire l'objet d'une analyse de
risques, si applicable.
5.7.1 Les processus de ralisation (cycle de vie du produit)
Ces processus peuvent comprendre : (Froman et al., 2002)
Recherche et tudes de march; Revue des offres et contrats; Conception; Mthodes de prparation;
-
27
Approvisionnement; Ordonnancement, planification et dlais; Qualification des procds et des quipements; Plans qualit produit/service; Production; Installation; Exploitation; Introduction sur le march; Prestations associes, aprs-vente; Satisfaction du client; Revues de processus; tudes d'impact, de dchets; Analyse du cycle de vie; Collecte et transport de dchets.
5.7.2 Les processus de support ou de soutien
Parmi ces processus, il est possible de compter : (Froman et al., 2002)
Formation; Qualification; Gestion des comptences; Infrastructures :
Achats; nergies; Systme d'information; Maintenance et entretien; Scurit des installations;
Ressources financires; Matrise des informations et des donnes; Matrise des documents; Gestion des magasins; Identification, traabilit; Mtrologie;
-
28
Manutention, transport; Dtection, alarme; Assurances; Urgences et interventions.
5.7.3 Les processus de direction ou de pilotage
Ces processus peuvent inclure : (Froman et al., 2002)
Management du systme Qualit et environnement; valuation des risques; Conduite des affaires; Planification stratgique; Planification oprationnelle; Programmes environnementaux; Fusions, acquisitions, extensions; Communication interne et externe; Enqutes de satisfaction des collaborateurs; Gestion de la connaissance et du retour d'exprience; Audits; Actions correctives et prventives; Revues de direction; Tableau de bord prospectif et stratgique.
5.8 crire la documentation
C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI.
Karapetrovic (2002) suggre une approche en trois tapes :
Intgrer de la documentation : crer un manuel dont les procdures sont plus ou moinsintgres;
Aligner progressivement les processus, les ressources et les objectifs principaux; Crer un systme entirement intgr.
-
29
Plusieurs formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand
manuel contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cette
documentation en plusieurs niveaux, comme par exemple (Bamber et al., 2000) :
1. Politique;
2. Manuel du systme de management;
3. Procdures de gestion;
4. Schmas oprationnels et instructions de travail;
5. Outils (enregistrements, formulaires, tiquettes, etc.).
Figure 5.1 Niveaux de documentation du SMI (modifi de Bamber et al., 2000, p. 457)
Toutefois, si la politique est comprise dans le manuel du systme de management, il est
possible de se retrouver avec quatre niveaux de documentation au lieu de cinq. Il est
commun aussi d'observer dans la pratique, que les trois premiers niveaux de documentation
sont quelquefois fusionns ensemble.
-
30
La documentation du SMI, divise de cette manire, permet une efficacit accrue. La figure
5.2 illustre les interrelations entre les diffrents niveaux de documentation, crant ainsi une
valeur ajoute l'organisme.
Figure 5.2 SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme (modifi de
Griffith, 2000)
5.8.1 Manuel du systme de management
Selon Block (2002), il n'y a pas de format standard pour un manuel de systme, mais les
lments suivants doivent tre inclus :
Table des matires, avec rfrences numriques aux deux normes; Politique qualit et environnementale (si cet lment ne fait pas partie d'un niveau de
documentation distinct);
Structure organisationnelle, en mentionnant les exclusions; Responsabilits et autorits, par titre du poste; lments de systme; Rfrences.
-
31
Au niveau de la politique qualit et de la politique environnementale, Scipioni et al. (2001)
mentionnent les trois options suivantes (ordre croissant d'intgration). Ces options peuvent
aussi illustrer les trois tats possibles d'intgration d'un systme de management :
Deux politiques entirement spares, ce sont des politiques qui coexistent et qui sontcompatibles;
Un seul document avec une courte introduction, suivie par la dclaration pour la qualit etcelle pour l'environnement, ce sont des politiques qui sont combines et qui cooprent
ensemble;
Une seule politique intgre, il s'agit ici de fusion.
Selon Scipioni et al. (2001) et Beauchamp (2004), il est important que les politiques :
Ne se contredisent pas; Qu'elles soient en accord avec la politique gnrale de l'organisation; Soient un engagement l'amlioration continue, la prvention de la pollution, se
conformer la lgislation et la rglementation environnementale applicables et
fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.
5.8.2 Procdures de gestion
On peut diviser les procdures de la faon suivante :
Entte; But (pourquoi); Domaine d'application (o); Dfinitions; Responsabilit (qui); Mthodologie (quoi et quand); Documentation.
Les procdures de gestion sont le cur du SMI. Tel que mentionn la figure 5.2, elles
dtaillent les prescriptions qui devront tre suivies par les grants, chefs d'quipe ou
superviseurs des diffrents dpartements.
-
32
5.8.3 Schmas oprationnels et instructions de travail
Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais ce
sont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs.
Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Les
schmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travail
dcrivent point par point les oprations effectuer. Ces documents sont labors par des
employs habitus au procd ainsi que leurs superviseurs. (Mackau, 2003) Il faut porter
attention ne pas sombrer dans un volume d'instructions de travail trop important. Le but vis
est d'aider l'organisme s'amliorer et de garder le systme de management simple.
5.8.4 Documentation
Les rfrences documentaires numrent les formulaires, enregistrements, procdures,
instructions et autres dont fait rfrence la procdure de gestion.
5.9 Dvelopper, modifier et combiner les procdures
Suite l'laboration de la matrice d'analyse des carts (tableau 5.2), les procdures de
gestion, instructions de travail, schmas oprationnels et formulaires seront crs, modifis,
combins ou utiliss comme tels. La norme ISO 9000 : 2000 recommande d'adopter une
approche par processus (ex. les ventes, les achats, la production, l'amlioration, etc.), afin de
s'assurer de la cohrence de la documentation (CSA International, 2000b). En plus de
l'approche processus, Froman et al. (2002) ont remarqu que les diffrentes normes de
management prsentent comme dmarche commune : identification des besoins et des
risques, planification et prvention des dysfonctionnements, ainsi que revue pour une
amlioration continue du systme.
Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra au
projet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'elle
puisse soutenir l'attention des employs tout en n'tant pas une charge excessive pour ceux-
ci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises par des
quipes multidisciplinaires (ou le comit de coordination) de plus ou moins grande envergure.
-
33
Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre approuve par les autorits comptentes.
(Block, 2002)
La figure 5.3 dcrit l'approche processus recommande par la norme ISO 9001. Il est permis
de remarquer que cette norme internationale respecte huit principes qui peuvent servir de
guide l'laboration du SMI (CSA International, 2000b) :
Orientation client; Leadership ; Implication du personnel; Approche processus; Management par approche systme; Amlioration continue; Approche factuelle pour la prise de dcision; Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
Figure 5.3 Modle d'un systme de management bas sur les processus (tir de CSA
International, 2000b)
-
34
Beauchamp (2004) suggre une approche d'implantation de ISO 14001 schmatise selon la
figure 5.4, avec des phases de planification, de mise en uvre et fonctionnement, ainsi que
de contrle et action corrective. Ce modle est aussi encourag par l'ACNOR. (CSA
INTERNATIONAL, 1997)
Figure 5.4 Amlioration continue du SME (tir de Beauchamp, 2004)
Les deux prcdentes figures sont de bonnes illustrations des principes respecter lors
d'une implantation de systme de management ISO 9001 ou ISO 14001. Von Ahsen et Funck
(2001) prsentent deux modles d'intgration pour les deux normes bass sur la structure de
l'une ou de l'autre.
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Figure 5.5 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la
structure de ISO 9001 : 2000 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)
-
36
Figure 5.6 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la
structure de ISO 14001 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)
Le tableau 5.3 montre des exemples pratiques concernant les manires d'intgrer les
lments.
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37
Tableau 5.3 Exemples de voies d'harmonisation entre des systmes de management de la
qualit et de l'environnement et les avantages qui y sont relis (modifi de
Bogey, 2002)
lment dessystmes demanagement
Voies d'intgration Avantages relis
Politique Une politique mixte
qualit/environnement et des
engagements communs
Plus de clart dans l'engagement de
l'organisme, plus de poids l'externe,
mme si les parties intresses ne sont
pas forcment les mmes
Objectifs
d'amlioration
Dfinir un processus d'adoption
des objectifs communs
Un plan d'affaire unique runissant les
objectifs d'amlioration de la qualit et
de l'environnement
Responsabilits Redfinir les actions et les
livrables par rapport aux deux
systmes, par niveau de
responsabilit
Une meilleure comprhension, pour les
responsables, des livrables qu'ils ont
fournir pour les deux systmes, des
chanciers mieux respects
Identification conjointe des
besoins de formation en qualit
et en environnement
Gain de temps pour les employs et
pour les formateurs
Formation
Sances de formation et de
sensibilisation traitant des
volets qualit et environnement
en mme temps
Gain de temps pour les employs et
pour les formateurs; pour les employs,
une vision plus globale de leurs
activits, une meilleure comprhension
de l'impact de l'environnement sur la
productivit
Une mme manire de
communiquer l'interne les
informations relatives aux deux
systmes
Plus de clart pour les employs
Communication
interne et externe Plaintes et rclamations
traites par les mmes moyens
Des rponses efficaces de l'organisme
qui peut diriger les appels aux
personnes comptentes
-
38
lment dessystmes demanagement
Voies d'intgration Avantages relis
Documentation Un mme mdia de
documentation et la mme
formulation des procdures
systme et oprationnelles
Une meilleure comprhension de la
documentation car plus homogne pour
les employs et les responsables, une
consultation galement simplifie
Gestion de la
documentation
Des procdures de gestion de
la documentation identiques
Une codification unique, une
approbation des documents et leur
diffusion homogne
Pilotage des
systmes
Des rencontres mixtes entre les
comits de pilotage du SME et
du SMQ
Un partage des ides, une meilleure
vision d'ensemble des activits, des
impacts, des besoins d'un organisme et
de la relation qualit du produit/service
environnement
Surveillance et
mesurage
Des procdures d'talonnage,
d'chantillonnage, de
calibration communes
Une manire de faire commune, plus
facile adopter pour les employs
devant respecter les deux systmes de
management
Formulaires uniques pour le
relev des non-conformits
environnementales et qualit
Une meilleure comprhension des
formulaires (moins nombreux) par les
travailleurs, un gain de temps pour les
travailleurs, moins de documents
grer pour les responsables
Relev des non-
conformits,
actions correctives
et actions
prventives
Actions correctives et
prventives qui tiennent compte
de l'environnement et de la
qualit
Des corrections qui agissent sur le plan
de la qualit sans interfrer avec
l'environnement et rciproquement
Des prventions qui prennent en
compte les deux dimensions
-
39
lment dessystmes demanagement
Voies d'intgration Avantages relis
Audits internes et
externes
Audits (internes ou externes)
mens simultanment
Les employs sont moins drangs
dans leur travail, la planification est
simplifie (pas d'interfrences
possibles), les cots d'audits sont
allgs
Revue de direction Prsentation conjointe des
performances de
l'environnement et de la qualit
la haute direction
Vision globale de la performance de
l'organisme et gain de temps pour la
haute direction
Un seul systme de gestion
informatis
Une manipulation simplifie pour les
gestionnaires et les employs
concerns
Exemples d'outils
qui peuvent tre
dvelopps
conjointement Affiches de sensibilisation En un coup d'il : la qualit et
l'environnement!
5.10 Implantation, formation et vrification
Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout de
documentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits et
approuvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger la dure de
l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes.
La priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrification
prliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation,
plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire les
modifications requises la documentation.
-
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5.11 Audits internes
Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des audits
internes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiques
qui sont survenus. Selon CSA International (2000b), un audit est un processus mthodique,
indpendant et document permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les valuer de
manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits .
Cette dfinition est la mme que celle qu'on retrouve dans la norme ISO 19011 qui combine
les normes d'audits ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO 14010, ISO 14011 et ISO
14012. La norme ISO 19011 est un excellent dveloppement qui facilite l'intgration du
processus d'audit entre les systmes de management. De faon pratique, un audit de
systme de management environnemental se fait selon les mmes principes qu'un audit de
systme de management de la qualit.
Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits spars, mais raliss
simultanment, avec des quipes daudit indpendantes par rfrentiel, mais intervenant en
mme temps la demande du client. Un des auditeurs est alors choisi en tant que
coordinateur. (Straczek, s.d.)
5.12 Revue de direction
Selon CSA International (1997) et CSA International (2000a), il apparat que les normes ISO
14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une revue de direction. Toutefois, les exigences
sont diffrentes puisque les buts des systmes de management environnemental et qualit
sont diffrents. Il est possible d'effectuer deux revues de direction spares dans le cas de
systmes partiellement intgrs.
Selon Block (2002), il est intressant de noter qu'aucune des normes ne demande
l'organisation d'tablir une procdure qui guide le droulement de la revue. L'important est
que tous les lments soient couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une
procdure de revue de direction pour s'assurer de respecter une planification et d'tre
cohrents d'une revue l'autre.
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5.13 Audit d'enregistrement
Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rponde
aux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO
14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrdit
ou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme.
Tableau 5.4 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration (modifi de Block, 2002)
Avantages Inconvnients
Moins coteux, les frais d'enregistrement sont
vits.
Il est incertain que cette mthode puisse
satisfaire les parties intresses. Il n'y a pas
de certificat prsenter. L'utilisation de
l'enregistrement comme outil de promotion
est moins efficace.
Moins exigeant, car il n'est pas ncessaire de
fournir des vidences une tierce partie.
Il n'y a pas de vrification indpendante.
Une relle motivation interne amliorer la
performance environnementale et diminuer
les pertes peut conduire des gains plus
importants qu'une motivation base sur
l'obtention d'un certificat.
Le systme et la performance
environnementale peuvent avoir tendance
se dgrader au fil du temps.
5.13.1 L'audit d'enregistrement intgr
Le choix d'un registraire se base sur plusieurs critres, parmi ceux-ci il est possible de
compter :
Le prix; Compatibilit des auditeurs du registraire avec la culture de l'organisation; Prestige du certificat mis (reconnaissance internationale).
5.14 Maintien et amlioration continue
La figure 1.1 montre la roue de Deming qui explique bien le principe de l'amlioration
continue des processus. Tel qu'expliqu prcdemment, la structure des normes ISO 9000 et
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42
ISO 14000 est conue partir de ce principe. Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre
utiles afin de mieux encadrer l'amlioration continue. Ces outils utiliss en assurance qualit
peuvent aussi s'adapter l'environnement. Quelques-uns de ceux-ci sont prsents
brivement.
Tableau 5.5 Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une dmarche de
management intgr (modifi de Froman et al., 2002)
Mthodes, approches, outils Applicabilit(Q : qualit, E :environnement)
Contrles et vrifications QE
Approches statistiques
Diagramme de Pareto QE
MSP (matrise statistique des procds) Q
Approches socio-techniques
ATC (analyse des tches critiques) QE
Arbre de dfaillances QE
MOSAR (mthode organise systmique d'analyse des
risques)
E
MORT (management oversight and risk free) QE
Diagramme d'Ishikawa QE
Scurit des systmes
APR (analyse prliminaire des risques) QE
AMDEC (analyse des modes de dfaillance, de leurs effets
et de leur criticit)
QE
AE (analyse par arbre d'vnements) QE
ADD (analyse par arbre des dfauts) QE
5.14.1 Dmarche Six Sigma
Selon Froman et al. (2002), cette approche est base sur les statistiques ainsi que sur les
outils traditionnels de la qualit (diagramme de Pareto, diagramme d'Hishikawa, diagramme
des affinits, etc.). Son objectif est de rduire la variabilit. Voici les cinq tapes :
Dfinir le problme et mesurer l'enjeu conomique;
-
43
Mesurer pour obtenir des donnes afin de travailler sur le sujet traiter; Analyser les donnes; Amliorer la situation en tablissant un plan d'actions correctives; Vrifier l'efficacit des actions correctives.
5.14.2 Mthode d'organisation 5S
La mthode 5S est un concept japonais pour utiliser l'espace de faon optimale. Voici les
lments (Mouvement qubcois de la qualit, 1998) :
S'organiser en liminant les choses inutiles (Seiri); Situer les choses utiles la bonne place (Seiton); Scintiller en maintenant les choses propres et en corrigeant les sources de salet et les
endroits difficiles d'accs (Seiso);
Standardiser en rendant visuelle toute drogation aux trois premiers principes (Seiketsu); Suivre le maintien des activits en formalisant les rgles de fonctionnement et en
effectuant des audits rguliers (Shitsuke).
5.14.3 Mthode Kaizen
Un chantier kaizen dure environ une semaine et se divise en trois tapes (Mouvement
qubcois de la qualit, 1998) :
Se prparer (identifier les sources de gaspillage, laborer un systme de mesure etdfinir un plan d'action);
Raliser le chantier (former les employs, collecter les donnes, recommander dessolutions et apporter les changements);
Faire le suivi (revoir les actions entreprises et les rsultats).
5.14.4 AMDEC
L'analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) est une
mthode couramment utilise en analyse de risques. Elle sert valuer le risque global des
dfaillances potentielles. Voici les principales tapes (Mouvement qubcois de la qualit,
1998) :
Identifier les composantes;
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44
Dfinir les fonctions; Dterminer les dfaillances; valuer la gravit; Identifier les causes; Estimer la frquence; Identifier le mode de dtection; Estimer la difficult de dtection; Calculer la criticit; Trouver des solutions; laborer un plan d'action; Amliorer la situation; Rvaluer la criticit.
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6 DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT
Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Bert (2000)
croit qu'il est possible que l'on voie apparatre une norme globale de management,
rassemblant les prescriptions des principales normes actuelles de management (qualit,
environnement, sant scurit, la responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une
norme intgre de management, applicable tous les domaines. Celle-ci serait regroupe en
trois lments :
Ce qui relve de la direction; Ce qui relve du systme de documentation; Ce qui relve des processus oprationnels.
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46
CONCLUSION
Au cours du dernier sicle, les systmes de management sont passs d'une approche
centre sur le contrle une approche globale et prventive. Les rfrentiels se sont
dvelopps aux quatres coins de la plante et ce, dans plusieurs domaines. Aprs le
developpement, vient un besoin ncessaire de rapprochement, d'uniformisation et de
cohrence.
Cet essai avait pour objectif de tracer les liens entre les normes ISO 9001 et 14001, et de
cerner les points important tenir en ligne de compte lorsqu'on envisage d'en faire
l'intgration. Une dmarche bien cible et communique ds le point de dpart suscitera
certainement de la confiance auprs des personnes qui seront amenes y contribuer et
discipera les perceptions ngatives.
Cette entreprise ncessite des connaissances tendues la fois de l'organisme et des
normes en question. Ce projet prsente un dfi de taille actuellement puisque cette tendance
regrouper les systmes de management s'amplifie. L'intgration des systmes de
management n'est dsormais plus l'apanage de quelques prcurseurs. Le but recherch par
les gestionnaires et les administrateurs est une plus grande efficacit et des cots d'opration
moindres. En ce sens, implanter un SMI peut avoir pour rsultat une diminution du gaspillage
et donc un meilleur positionnement sur le march.
Il est permis d'affirmer, la suite de ces recherches, que les avantages semblent surpasser
de loin les inconvnients. Une stratgie bien cible et bien entoure donnera certainement
des dividendes, en autant qu'elle soit bien adapte la ralit de l'organisme. En effet, le but
principal n'est pas l'intgration en soi, mais un systme simple qui est conu dans l'optique
d'aider les employs.
La dmarche d'implantation propose est claire et cerne les tapes importantes. Elle est
inspire des meilleures pratiques actuelles en matire d'intgration. Les diffrentes sources
consultes recommandent une valuation initiale, l'adaptation de la documentation au
systme existant et l'implication des employs. l'exemple des normes ISO 9001 et 14001,
cet essai dit quoi faire et non comment le faire. Les moyens spcifiques appartiennent
-
47
l'entreprise. Les principes de cet essai peuvent donc tre appliqus tous les types
d'entreprise.
Un systme de management intgr est le meilleur outil pour aiguiller un organisme vers
l'amlioration continue et paver la voie au dveloppement durable.
-
48
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