e conhecerá detalhadamente as oito etapas que - Chery · • Testar funcionamento de freio ABS;...

Seja bem-vindo ao e-book Pós-Venda - Padrão Chery

de Qualidade!

Você entenderá o posicionamento da Chery diante do

atendimento e prestação de serviços Pós-Venda e

conhecerá detalhadamente as oito etapas que

estruturam o Padrão Chery de Qualidade.

Bom estudo!

1. Cargos e Funções

1. Cargos e Funções na Área de Serviços de Pós-Vendas

Clientes satisfeitos são a base para sobrevivência e lucro a longo prazo em qualquercompanhia. O principal responsável pela satisfação do cliente é a pessoa que o atende,ou seja, o funcionário do Concessionário. Porém, o funcionário só poderá executar suafunção corretamente se estiver bem treinado e capaz de pensar e agir responsavelmente.

Pensando nisso, a Chery Brasil desenvolveu este capítulo para auxiliar o Concessionáriona tarefa de descrever as principais atividades para o bom funcionamento da área deServiços, desde o atendimento ao cliente até o reparo de seu veículo.

Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz e o motivo por que faz. Adescrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principaisresponsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo,o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades docargo.

A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres e asresponsabilidades do cargo. Para compor uma descrição de função é preciso analisar asatividades diárias, periódicas e ocasionais, sempre em coerência com os procedimentosdescritos, ressaltando as características que o cargo requer, assim como asresponsabilidades exigidas do ocupante do cargo.

Uma vez definida a descrição da função, é importante que os ocupantes destes cargostomem conhecimento de suas atividades e responsabilidades. Contudo, apresentaremosalgumas sugestões das principais responsabilidades das funções mais comuns existentesna área de Serviços conforme padrões operacionais da Chery , porém, se faz necessárioque cada Concessionário adapte as descrições de acordo com sua realidade.


1.1 Gerente de Pós-vendas


Principais responsabilidades:

• Encarregar-se para que a empresa se destaque como o melhor serviço de

Pós-Vendas em sua área de atuação, proporcionando ao Cliente satisfação

com as manutenções, reparos e fornecimento de peças;

• Proporcionar ao departamento de Vendas a possibilidade de aproveitar a

satisfação do Cliente com a área de Serviços para a venda de veículos novos

e usados;

• Atuar de modo a fazer com que todos os colaboradores das áreas de Oficina

e Peças de Reposição adotem os objetivos fixados – ou seja, motivá-los a

pensar e atuar de forma orientada para o Cliente;

• Orientar a organização interna conforme as necessidades dos Clientes;

• Observar as normas comerciais, assim como cumprir as funções prioritárias

a fim de garantir ao Cliente um serviço competitivo;

• Manter boas relações comerciais com Clientes da oficina e do setor de Peças

e Acessórios, em especial, os grandes Clientes, Frotistas etc.;

• Realizar receitas adequadas;

• Cuidar da tramitação de problemas maiores (reclamações, casos relevantes

de garantia, discordância de valores etc.);

• Observar e analisar as variações de mercado nas diferentes áreas de Pós-

Vendas;

• Conceber ações de publicidade e promoção próprias, assim como implantar

as campanhas e materiais promocionais da Fábrica;

• Assegurar a manutenção da ordem e limpeza das instalações;

• Controlar a disposição e funcionamento de todas as instalações técnicas,

equipamentos e meios auxiliares;

• Coordenar as áreas de Assistência Técnica e de Peças;

• Observar e analisar as ofertas da concorrência nas diferentes áreas do Pós-

Vendas;

• Observar as indicações contidas nas normas comerciais – particularmente

do ponto de vista da “Satisfação do Cliente”

1.2 Gerente de Serviços



• Coordenar todo o fluxo de trabalho em sua rotina diária nos aspectos

práticos, técnicos e burocráticos, sendo por eles responsável;

• Assegurar a realização da manutenção e dos reparos com rapidez e elevada

qualidade, de acordo com as necessidades dos Clientes;

• Controlar a qualidade do trabalho mediante checagens aleatórias;

• Planejar e estabelecer um aproveitamento racional do pessoal operacional e

de todos os sistemas e meios auxiliares disponíveis para a realização dos

serviços com rapidez e qualidade;

• Coordenar, informar e motivar os colaboradores sob seu comando, a fim de

apoiar o objetivo de oferecer o melhor serviço de Pós-Vendas, por meio de

profissionais comprometidos, motivados e qualificados;

• Desenvolver propostas para a adaptação da equipe às variáveis do mercado

e ao equipamento técnico disponível, considerando quantidade de

colaboradores e qualificação necessária;

• Desenvolver propostas voltadas a área de Serviços para reagir rapidamente

às evoluções no comportamento dos Clientes e concorrência;

• Controlar e supervisionar a tramitação de garantias e diferenças, assim como

seus processos;

• Controlar e avaliar os colaboradores da área de Serviços, supervisionando

seu desempenho de acordo com critérios previamente estabelecidos e

acordados com o Gerente de Pós-Vendas;

• Assegurar a manutenção, a ordem e a limpeza da área de Serviços e

controlar a disposição e o funcionamento de todas as instalações e

equipamentos da oficina;

• Coordenar as atividades relacionadas às campanhas de campo.

1.3 Chefe da Oficina



• Assegurar a realização da manutenção e dos reparos com rapidez e elevada

qualidade, de acordo com as necessidades dos Clientes;

• Assegurar a comprovação do estado geral dos veículos e anotar indicações e

deficiências que não foram sanadas na execução dos reparos;

• Assegurar uma impecável qualidade de trabalho mediante constantes

controles de qualidade e aplicação dos métodos adequados e meios de

comprovação indicados pela Fábrica;

• Garantir a completa e correta realização de todos os serviços constantes na

Ordem de Serviço;

• Apoiar os produtivos nos diagnósticos e em trabalhos complexos;

• Responsável tecnicamente pelos serviços, equipamentos, ferramentas,

limpeza e organização da oficina;

• Informar ao Consultor Técnico sobre possíveis vendas adicionais de serviços

constatados durante os reparos;

• Assegurar que a Literatura Técnica de apoio aos produtivos esteja completa

e atualizada constantemente;

• Distribuição das Ordens de Serviço em função das capacidades dos

colaboradores e dos prazos acordados;

• Cumprir todas as normas, disposições legais e da Fábrica que se refiram à

área da oficina.


1.4 Consultor Técnico


• Recepcionar o Cliente, inspecionar as condições do veículo e retirar os

pertences do Cliente;

• Receber e identificar as necessidades e desejos do Cliente, determinar o

volume de reparos e confeccionar a Ordem de Serviço mediante um

diagnóstico cuidadoso;

• É responsável pela colocação e retirada do filme protetor de banco / volante

/ alavancas de câmbio e freio etc.;

• Assegurar a realização da manutenção e dos reparos com rapidez e de

acordo com as necessidades dos veículos dos Clientes, mediante um

diagnóstico e confecção da Ordem de Serviço com toda exatidão e

transparência;

• Assessorar o Cliente sobre o tipo de serviço a ser realizado e seu orçamento;

• Desenvolver propostas de ações para otimizar o atendimento e

assessoramento do Cliente;

• Comprovar a exatidão da Nota Fiscal, explicando-a ao Cliente na entrega do

veículo;

• Acompanhar a evolução de reclamações em garantia e cortesia,

identificando a necessidade da intervenção do Chefe de Oficina ou do

Gerente de Serviços / Pós-Vendas.

1.5 Encarregado de Garantia


• Analisar e controlar os processos de garantia simultaneamente e junto à

Fábrica, solucionando todos os problemas surgidos no processamento;

• Atuar como intermediário entre o Concessionário e a Fábrica em todas as

questões de garantia;

• Acompanhar a evolução de reclamações em garantia;

• Assessorar a oficina em todos os casos críticos, solicitando autorização à

Fábrica para atendimentos especiais e cortesias;

• Assegurar o correto envio de solicitações de garantia e gestão das peças

avariadas para análise da Fábrica conforme as Normas de Garantia.

1.6 Mecânico aprendiz / Mecânico / Mecânico Eletricista / Mecânico Líder

Chefe de Oficina



• Executar serviços de inspeção e manutenção preventiva nos veículos,

conforme Planos de Manutenção;

• Diagnosticar falhas de funcionamento do veículo;

• Identificar o trabalho a ser realizado e selecionar ferramental e material

adequados;

• Preencher requisição de material;

• Executar serviços de montagem e desmontagem de motor e câmbio;

• Substituir peças, filtros e lubrificantes;

• Reparar e testar desempenho de componentes e sistemas de veículos;

• Substituir componentes de eixos dianteiros, suspensões, embreagens,

sistema de alimentação, sistema de ignição, sistemas de freio, sistemas de

direção, alavancas, pedais, cabos de comandos e reparos periféricos de

motor e transmissão;

• Realizar teste de emissão de poluentes;

• Liderar a equipe de Produtivos, coordenando a execução dos serviços e

executando atividades de alta complexidade;

• Trabalhar em conformidade com normas e procedimentos técnicos, de

qualidade, de segurança e de preservação do meio ambiente;

• Descartar peças, componentes, fluidos e lubrificantes, segundo normas

ambientais.


1.7 Coordenador de Qualidade / Gerente de Qualidade


• Inspecionar funcionamento de processos, identificando possíveis fraquezas

que poderão gerar quebra de qualidade no processo de reparação do

veículo;

• Estabelecer plano de ações preventivas e corretivas;

• Ajustar processos e serviços;

• Padronizar sistemas e operações;

• Implantar ferramentas de controle de qualidade;

• Monitorar desempenho de processos;

• Validar métodos, processos e produtos;

• Compatibilizar métodos, processos e produtos de acordo com normas e

legislação.

1.8 Piloto de Teste


• Realizar viagem de teste (com ou sem o cliente) para diagnosticar possíveis

falhas de funcionamento do veículo;

• Identificar ruídos estranhos ao veículo;

• Testar desempenho do motor;

• Verificar funcionamento da alavanca de câmbio;

• Testar funcionamento de freio ABS;

• Reportar diagnóstico realizado durante viagem de teste ao Consultor

Técnico.


1.9 Eletricista Aprendiz / Eletricista – Reparos Gerais / Eletricista – Reparos Leves


• Diagnosticar falhas de funcionamento em componentes e chicote elétrico;

• Identificar o trabalho a ser realizado e selecionar ferramental e material

adequados;

• Preencher requisição de material;

• Executar reparos no sistema elétrico, substituindo componentes ou

acessórios;

• Executar reparos simples, tais como substituição de lâmpadas, bobinas,

fusíveis e regulagem de faróis.

1.10 Analista de Garantia / Assistente de Serviços em Garantia


• Coordenar, analisar e controlar os processos de garantia junto à Chery Brasil,

encaminhando e solucionando possíveis problemas decorrentes do

processamento;

• Emitir Nota Fiscal mensal de prestação de serviços;

• Supervisionar o envio e recebimento de peças para substituição em garantia.

2. Princípio da Qualidade Total



No passado, qualidade era entendida como um produto bom, um produto perfeito. A

ênfase, até então, era direcionada ao produto. Mas sabemos que de nada adianta o

fabricante acreditar que fez um produto bom, um produto perfeito, se nós, como

Clientes, não estivermos satisfeitos. Somos, como consumidores, a melhor referência

para atestar a qualidade de um produto ou serviço. A ênfase, portanto, hoje, é

direcionada à satisfação do Cliente.

Como Clientes, temos uma série de necessidades, exigências e expectativas em relação

a um produto ou serviço. A essas necessidades, exigências e expectativas chamamos de

requisitos. É preciso muito mais!

É preciso atender a todos os requisitos de qualidade do Cliente antes, durante e após a

venda. Hoje, Qualidade Total é o conceito que resume as condições para que a empresa

sobreviva e se desenvolva em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças. O

conceito de qualidade, portanto, significou coisas diferentes, nas últimas décadas. É

possível que uma ou outra dessas antigas ideias, agora ultrapassadas, ainda permaneça

como definitiva. É importante saber distingui-las das ideias condizentes como o

moderno conceito de Qualidade Total.

A Qualidade Total revolucionou os sistemas produtivos, antes de tudo, por ser um bom

negócio, a ponto de hoje, nos países desenvolvidos, ser condição essencial para a

permanência e prosperidade das empresas.No Brasil, Qualidade Total significa postura

de liderança empresarial. Um estímulo a mais para quem quer utilizar suas técnicas e

ferramentas para desenvolver um negócio de sucesso e estar, com certeza, à frente de

muita gente.

Podemos entender “Qualidade Total” como filosofia, onde todos os esforços e ações da

empresa estão voltados à satisfação dos requisitos de qualidade do Cliente. Um

conceito que inverte a pirâmide organizacional da empresa, colocando a satisfação do

Cliente no seu topo e a alta administração na sua base, envolvendo, integralmente,

todas as funções intermediárias que fazem parte do processo.


2.1. A Evolução do Conceito de Qualidade:

No passado, qualidade era entendida como um produto bom, um produto perfeito. A

ênfase, até então, era direcionada ao produto. Mas sabemos que de nada adianta o

fabricante acreditar que fez um produto bom, um produto perfeito, se nós, como

Clientes, não estivermos satisfeitos. Somos, como consumidores, a melhor referência

para atestar a qualidade de um produto ou serviço. A ênfase, portanto, hoje, é

direcionada à satisfação do Cliente.

Como Clientes, temos uma série de necessidades, exigências e expectativas em relação

a um produto ou serviço. A essas necessidades, exigências e expectativas chamamos de

requisitos. É preciso muito mais!

É preciso atender a todos os requisitos de qualidade do Cliente antes, durante e após a

venda. Hoje, Qualidade Total é o conceito que resume as condições para que a empresa

sobreviva e se desenvolva em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças. O

conceito de qualidade, portanto, significou coisas diferentes, nas últimas décadas. É

possível que uma ou outra dessas antigas ideias, agora ultrapassadas, ainda permaneça

como definitiva. É importante saber distingui-las das ideias condizentes como o

moderno conceito de Qualidade Total.


A Qualidade Total revolucionou os sistemas produtivos, antes de tudo, por ser um bom

negócio, a ponto de hoje, nos países desenvolvidos, ser condição essencial para a

permanência e prosperidade das empresas.No Brasil, Qualidade Total significa postura

de liderança empresarial. Um estímulo a mais para quem quer utilizar suas técnicas e

ferramentas para desenvolver um negócio de sucesso e estar, com certeza, à frente de

muita gente.

Podemos entender “Qualidade Total” como filosofia, onde todos os esforços e ações da

empresa estão voltados à satisfação dos requisitos de qualidade do Cliente. Um

conceito que inverte a pirâmide organizacional da empresa, colocando a satisfação do

Cliente no seu topo e a alta administração na sua base, envolvendo, integralmente,

todas as funções intermediárias que fazem parte do processo.

2.2. Os 10 mandamentos da Qualidade Total:

Somente com a observância destes 10 mandamentos será possível a introdução da novacultura da “Qualidade Total”, direcionada à satisfação do Cliente, trazendo para aempresa, como consequência, a economia e o lucro.

A seguir apresentamos um pequeno detalhamento de cada um dos 10 pontos, para quefiquem definidos os preceitos básicos da Qualidade Total.

2.3. Total Satisfação do Cliente:


Nas empresas com estrutura tradicional os Clientesquase sempre são entendidos como merosconsumidores dos produtos e serviços que sãovendidos.

Em alguns casos, não muito raros, são ainda vistoscomo pessoas incômodas, que perturbam a rotinanormal da empresa.

Quando pensamos em Qualidade Total, porém,esta visão muda completamente e o Cliente éconsiderado como a pessoa mais importante paratoda a organização.

Tudo quanto se faz na empresa e que possa ter alguma relação com o Cliente tem queser considerado prioridade, mais importante, imediato etc.

A filosofia da Qualidade Total considera a satisfação do Cliente como a sua mola mestra,a ponto de os Clientes serem considerados a própria razão da existência da organização.

A empresa que busca a qualidade a qualquer custo estabelece um processo sistemáticoe permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus Clientes. Taisinformações sempre serão transformadas em indicadores de satisfação e orientarãonovos planejamentos e objetivos.

Sempre devem ser identificadas as necessidades e superadas as expectativas dosClientes.

A gestão pela qualidade sempre envolve a todos na empresa, do Titular ao maishumilde colaborador, e assegura a todos que tomam parte na Satisfação Total do Clientealta motivação e satisfação profissional.

2.4. Gerência Participativa

A gerência participativa é a forma de administração mais eficiente quando se pensa emQualidade Total. Deve ser criada a cultura da participação e fornecimento deinformações aos empregados. Isto fortalece decisões, mobiliza a força de todos queassumem compromisso com os resultados.

Este tipo de administração consegue o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que asoma das partes. Ela estimula as novas ideias e a criatividade, para o aprimoramentoconstante e a solução de problemas. Deve ser abandonada a ideia de dar ordens e exigirobediência, o que restringe ao mínimo o potencial do ser humano.


No processo da Qualidade Total gerenciar significa liderar, mobilizar esforços, atribuirresponsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões,compartilhar os objetivos, informar e transformar grupos em equipes. A participaçãomuitas vezes não ocorre porque:

• nunca foi solicitada;

• por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócios e seusClientes;

• faltam técnicas adequadas para análise e solução de problemas.

Por isso, é preciso eliminar o medo e ouvir sempre os subordinados.

2.5. Desenvolvimento de Recursos Humanos

Foi-se o tempo que obter resultados era ter o máximo controle sobre empregados,aplicar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar.

Hoje é necessário incentivar o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles queacreditam no trabalho. O pessoal é o maior patrimônio da empresa. As pessoas, ao seempregarem, não buscam apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidadesde demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e serem reconhecidas.

Quando isto é satisfeito, aproveita-se ao máximo o potencial, a iniciativa, o trabalho. Ocontrário significa condenar os empregados à rotina, ao comodismo, ao “tanto faz comotanto fez”, exatamente o oposto ao espírito da Qualidade Total.

Para que os empregados tenham uma nova postura em relação ao trabalho é precisoem primeiro lugar que cada um conheça o negócio e as metas da empresa, qual é aPolítica de Qualidade, bem como sua responsabilidade individual no “Sistema daQualidade”. Deve-se aproveitar os conhecimentos, técnicas e experiências dosempregados. Investir em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.


2.6. Constância de propósitos

A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta acultura existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados,estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É precisopersistência e continuidade.

O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentosda Qualidade Total. É preciso ter coerência nas ideias e transparência na execução deprojetos.

A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, é sempre determinada pelasatitudes e cobranças dos dirigentes.

Além disso, planejamento estratégico é fundamental. A definição de propósitos, atravésde processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos eabrangentes, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência deações dentro da empresa.

2.7. Aperfeiçoamento Contínuo

O avanço tecnológico e a mutação constante do comportamento e dos costumesdeterminam mudanças rápidas nas necessidades do consumidor.

Aperfeiçoamento contínuo é acompanhar e antecipar as mudanças, garantindo assim omercado e descobrindo novas oportunidades de negócios.


Não há mais espaço para a empresaacomodada, passiva e submissa.Doravante o sucesso está vinculado com aimplementação da cultura de mudançaconstante. Assim supera-se asexpectativas e ganha-se a admiração doCliente.

Hoje, o caminho para a excelência leva a empresa a estar em alerta constante quanto a:

• Permanente questionamento de suas ações;

• Busca de inovações para produtos e serviços;

• Criatividade e flexibilidade de atuação;

• Análise de desempenho com a concorrência;

• Ousadia de propor e assumir novos desafios;

• Capacidade de incorporar novas tecnologias.

2.8. Gerência de Processos

A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia Cliente/fornecedor, o que échamado de Endomarketing, é capaz de eliminar as barreiras entre as várias áreas daempresa e também as chamadas “panelinhas”, promovendo uma grande integração. Aempresa passa a ser o grande processo, com a finalidade de atender às necessidadesdos Clientes.

O grande processo divide-se em outros processos mais simples, até a tarefa individual.Os processos se interligam, formando a chamada cadeia Cliente/fornecedor. A partir dasnecessidades do Cliente final, as tarefas e os processos, vão se interligando até oproduto final.

Nesta cadeia, o anterior é o fornecedor e o seguinte o Cliente. Na Oficina, por exemplo,o funileiro é o fornecedor e o pintor é o Cliente, que por sua vez é o fornecedor dequem executa a próxima etapa do serviço, até que o veículo seja entregue pronto aoCliente final.

2.9. Delegação

O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um.Sabemos que é impossível ao empresário relacionar-se ao mesmo tempo e em todas assituações diretamente com todos os Clientes. Como isto é impossível, resta a delegaçãode competência.

Porém, é preciso saber delegar; transferir poder e responsabilidade a pessoas quetenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes é delegado. Deveexistir ainda agilidade na comunicação, que seja capaz de proporcionar respostasrápidas. Assim será possível vencer o medo, as barreiras e os preconceitos associados àdivisão de poder e responsabilidade.


Delegar podemos entender como o poder de decisão colocado o mais próximo possívelda ação. Os regulamentos escritos nunca devem ser embaraço à solução das situaçõesimprevistas: o bom senso deve sempre prevalecer.

A presteza com que o Cliente é atendido determina sua aproximação ou rejeição àempresa.

2.10. Disseminação de informações

A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de se garantir ocompromisso de todos para com sua execução e de se promover o pleno conhecimentodo papel que a atividade de cada um representa dentro do contexto global.

A comunicação com os Clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É importantetransmitir a eles a ideia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços.

2.11. Garantia da Qualidade

A base da garantia de qualidade está no planejamento e na sistematização(formalização de processos). Esta estrutura-se na documentação escrita, que deve estaracessível a todos para permitir identificar o caminho a ser percorrido.

O registro e controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maiorconfiabilidade ao produto ou serviço. Em qualquer etapa do processo tudo deve serfeito correto na primeira vez. Isto é primordial, principalmente na venda de serviços.


Um dos pré-requisitos exigidos naimplantação da Qualidade Total é atransparência no fluxo de informações dentroda empresa. É importante que todos saibamqual é o seu negócio, sua missão, seusgrandes propósitos e os planos empresariais.

2.12. Não aceitação de erros

O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”. Esteprincípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, nabusca da perfeição em suas atividades.

Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “O CERTO”. Estanoção deve nascer de um acordo entre a empresa e seus Clientes, com a consequenteformalização dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia daqualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal doproblema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor que ode corrigi-los. O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparecer no processo. Um errona concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.

2.13. A qualidade é um ótimo negócio

O primeiro ponto fundamental é que o serviço executado não possa ser criticadonegativamente. Esta é a primeira conquista: o Cliente não deve e não pode ter do quereclamar.

O segundo ponto a ser atingido é que o Cliente deve falar bem, ou seja, ele deve sair daoficina atribuindo pontos positivos quanto a:


Qualidade total:

• rápido na entrega do veículo – o Cliente não esperou além do mínimonecessário;

• personalizado – o Cliente sentiu que o conheciam e ao seu carro; sentiu quenão era apenas mais um;

• pontual – os prazos combinados foram mantidos;• diversificado – o Cliente percebeu que todas as suas necessidades atuais e

futuras poderiam ser atendidas;• conforto – o Cliente sentiu que lhe foi oferecido o conforto das instalações, a

cortesia e a atenção das pessoas com quem teve contato no Concessionário;• o Cliente encontrou todas as “facilidades” no Concessionário para atender

suas necessidade e emergências.

A empresa que tem sua atuação voltada para Cliente e que pratica a Qualidade Totalmantém e amplia seus negócios. É um esforço altamente compensador, por muitas razões:

• Redução de custos: Qualidade Total reduz custos porque racionaliza processos,diminui o desperdício, elimina o retrabalho e acaba com a burocracia e oscontroles desnecessários.

• Transferência de responsabilidade da qualidade dos fornecedores: A QualidadeTotal implica em parceria com os fornecedores que devem, por sua vez, garantira qualidade do fornecimento.

• Direcionamento Certo: O compromisso com a qualidade estreita os laços daempresa com sua clientela em permanente ou sistemática troca de informações,o que conduz a aperfeiçoamentos e inovações de sucessos garantidos.

• Clima de participação: Os empregados tornam-se comprometidos com o futuroda empresa. Passa a existir clima positivo e produtivo da organização que delegacompetências, pratica gerência participativa, treina, incentiva e valoriza oempregado.

• Novas oportunidades e retorno compensador: A prática da Qualidade Totalamplia a percepção do empresário para novos negócios, novas oportunidades.Isso é resultado do permanente enfoque no Cliente e em todas as suasnecessidades e aspirações. Isto amplia a lucratividade da empresa, sem que issosignifique necessariamente preços mais elevados.

Bom para o consumidor, ótimo para a empresa. Atender, satisfazer e encantar formamuma escala da excelência. Uma empresa só alcança qualidade quando surpreende osClientes.


Qualidade técnica:

• precisão de diagnóstico – o Cliente sentiu que estava nas mãos deprofissionais altamente especializados e capazes;

• perfeita execução dos reparos – tudo o que foi combinado foi executado e demodo tecnicamente correto.

Qualidade no preço:

• transparente – o Cliente ficou sabendo o que iria pagar através deorçamento prévio total e transparência da nota fiscal;

• justo – o Cliente, ao fazer um balanço entre o serviço que recebeu e oquanto pagou, reconheceu que valeu a pena.

3. Padrão Chery de Qualidade em Pós-Vendas

3. Padrão Cheryde Qualidade em

Pós-Vendas

Pensando em atender, satisfazer e encantar o cliente, a Chery desenvolveu o PADRÃOCHERY DE QUALIDADE.

Para otimizar o processo de Pós-Venda foram organizadas 8 etapas fundamentais:


Agendamento

Recepção

Ordem de serviço

Reparos e Manutenção

Controle de Qualidade

Entrega

Pagamentos

Acompanhamentos

A prática do agendamento promove benefícios ao concessionário, ao consultor técnico eao cliente.


Benefícios para o concessionário:

• Realização do trabalho de acordo com o planejamento;

• melhoria da taxa de utilização e de produtividade;

• garantia de fornecimento integral de peças de reposição;

• redução de custo do departamento de serviço;

• aumento do índice de satisfação do cliente;

• percepção por parte do cliente do valor agregado ao serviço.

Benefícios para o Consultor Técnico:

• Otimização do tempo de trabalho;

• organização no atendimento;

• prestação de serviço dedicada ao cliente programado para o horário.

Benefícios para o Cliente:

• Menor tempo de espera;

• menos impacto em sua agenda pessoal/compromissos;

• atendimento personalizado.

1 Agendamento

Antes da recepção técnica deve existir uma recepção de serviços com telefones e quadrode agendamento diário equipado com relógio que garanta a ordenação dos atendimentosagendados e dos passantes.

O recepcionista de serviços deve atender o cliente de forma cordial e educada,organizando os intervalos de atendimento e horários.

Os horários de agendamentos devem ser rigorosamente respeitados por todos noConcessionário independente do nível hierárquico e/ou outras prioridades.

3.1.1. Padrão e Script para o Agendamento

Para garantir a qualidade do atendimento e da prestação de serviços, o consultor deagendamento deve atuar com roteiros (scripts).

Veja abaixo os 6 passos que devem ser seguidos:


1 Agendamento

Saudação:• O telefone deve ser atendido em no máximo, em três toques;

• ao atender a ligação, passe clareza em seu tom de voz;

• apresente-se dizendo o nome da concessionária, o seu nome e o cargo;

• seja sempre cordial e atencioso com o cliente, colocando-se à disposição para o agendamento;

• durante a ligação, faça com que o cliente perceba o “sorriso” em sua voz.

Confirmando demandas:• Os serviços agendados pela central de agendamentos são: troca de óleo, revisões periódicas e reparos.

Por isso, depois que o cliente fizer a solicitação do agendamento do serviço, confirme as informações;

• fique atento a cada detalhe solicitado pelo cliente;

• registre o nome do cliente, o número da placa do veículo e o número do Chassi.

Confirmando data e horário:• Sempre dê prioridade para que o cliente faça a escolha da data e horário do agendamento;

• caso não haja disponibilidade para a data e horário escolhido pelo cliente, explique a causa e apresentesugestões de data e horário;

• se a data e horário escolhido pelo cliente estiverem disponíveis na oficina, efetue o agendamento econfirme junto ao cliente.

Prazo e entrega:• Ao efetuar o agendamento é necessário informar ao cliente o prazo estimado de entrega do veículo. Por

isso, faça o levantamento questionando se existem possíveis inconvenientes já percebidos pelo cliente;

• caso o cliente cite algum outro tipo de problema que deverá ser analisado, registre-o na ficha deagendamento e informe ao consultor técnico.

• em casos em que a concessionária dispor de serviço leva e traz, pergunte ao cliente se ele gostaria deusufruir desta comodidade.

Orçamento prévio:• Informe um prévio orçamento para a execução dos serviços e registre a informação na ficha de

agendamento;

• esclareça ao cliente sobre a possibilidade de um novo orçamento complementar em razão de outrosinconvenientes que venham a ser identificados posteriormente;

• fale ao cliente que caso seja identificado qualquer outro problema que altere o valor do orçamento, eleserá comunicado. O serviço será realizado mediante a sua aprovação.


1 Agendamento

Encerramento:• Informe ao cliente que haverá uma confirmação do agendamento um dia antes da data escolhida;

• pergunte ao cliente qual seria o horário mais conveniente para o recebimento da ligação de confirmação;

• encerre a ligação agradecendo o contato e a atenção do cliente;

• ao encerrar o contato telefônico faça a conferência do registro na ficha de agendamento.

3.1.2. Métodos de Avaliação do Processo de Agendamento

Para garantir a qualidade do atendimento e da prestação de serviços, o consultor deagendamento deve atuar com roteiros (scripts).


1 Agendamento

ITEM PADRÃO PARA AVALIAÇÃO

Registros do Agendamento Existem registros completos dos telefonemas do agendamento?

Divulgação do Processo de Agendamento Há algum material de informação e divulgação do sistema de

agendamento?

Taxa de Agendamento de Revisões Periódicas É superior a 75%?

Taxa de Efetivação do Agendamento É superior a 90%?

O consultor técnico deve atender o cliente de forma cordial e educada, organizando osintervalos de atendimento e horários.

Os horários de agendamentos devem ser rigorosamente respeitados por todos naConcessionária. Na recepção de serviços da concessionária deve existir:

• Telefone;

• relógio;

• quadro de agendamento diário com a ordenação dos atendimentos agendados.

O Consultor Técnico deve respeitar rigorosamente o horário agendado com o Cliente,tratá-lo pelo nome e realizar todas as etapas do atendimento consultivo sem substituiretapas e/ou eliminá-las (salvo quando o cliente se mostrar impaciente ou dispensar aetapa por iniciativa própria).

3.2.1. Padrão para a recepção

Antes de atender o cliente, o consultor técnico deve:• Analisar o documento de Pré-OS posicionada no quadro de preparação do agendamento;

• entender o serviço que será prestado ao cliente e se preparar para o atendimento.

Veja abaixo os procedimentos que devem ser seguidos:


2 Recepção

Recebendo o

cliente

Recepção do

veículo

Pré -

diagnósticoConfirmação

Recebendo o Cliente:

Ao recepcionar o cliente, é necessário perguntar brevemente qual é o tipo de serviço quefoi agendado.

Recepção do veículo:

Ao recepcionar o veículo do cliente, o consultor técnico deve informa-lo sobre anecessidade de colocação do kit de proteção para realização de reparos.

Os itens que compõem o kit de proteção devem estar em excelente estado deconservação.

O consultor técnico deve instalar no veículo:• a capa no banco;

• a cobertura de volante;

• a capa de alavanca de câmbio;

• a capa de proteção do freio de estacionamento;

• o protetor de tapetes;

• a capa de proteção dianteira.

Pré-diagnóstico:• Solicite ao cliente que retire os pertences pessoais do veículo;

• o Checklist de entrada do Veículo e Pré-OS deverão ser preenchidos;

• todas as observações do cliente sobre os inconvenientes já percebidos e possíveis causas de problemas noveículo deverão ser anotados;

• realize o teste de rodagem;

• inspecione o pneu sobressalente, ferramentas, macaco e extintor.


2 Recepção

Durante o Pré-Diagnóstico, o consultor técnico e o cliente deverão realizar a inspeção doveículo.

Veja abaixo os itens que deverão ser inspecionados:

Confirmação:

Após a inspeção do veículo, o consultor técnico deverá:• garantir que todos os itens inspecionados estão descritos no agendamento;

• informar ao cliente que os valores informados previamente poderão sofrer alterações e que caso issoocorra, ele será comunicado imediatamente;

• perguntar se o cliente quer retirar as peças substituídas, desde que, não sejam objeto de substituição emGarantia;

• solicitar a assinatura do cliente no formulário de Checklist e Pré-OS.


2 Recepção

Cofre do motor, condições gerais e

vazamentos

Internamente: Odômetro, Nível de Combustível, Painel e

Espelho Retrovisor.

Lado esquerdo: Portas, Lateral, Maçanetas, Fechaduras, espelho

retrovisor, frisos e vidros.

Traseira: Conjunto ótico, tampa traseira, para-choque e Vigia.

Porta-Malas: Pneu Sobressalente, macaco

e ferramentas.

Lado direito: Portas, Lateral, Maçanetas, Fechaduras,

espelho retrovisor, frisos e vidros.

Dianteira: Conjunto ótico,

Capô, Para-choque, Palhetas do limpador e o

Para-brisas.

3.2.2. Métodos de Avaliação para o Processo de Recepção:


2 Recepção


Quantidade de Consultor Técnico É proporcional ao volume de passagens ? ( aceitável 1

para 12 passagens por dia)

Etiqueta e Padronização dos Recepcionistas e

Consultores Técnicos

Estão Uniformizados e adequados para a recepção dos

clientes?

Registro na Pré-Ordem de Serviço

Registro no Check List CERTIFICADO DE CONTROLE

Assinatura da Cliente

A Ordem de Serviço, por conter todas as informações a respeito dos reparos a seremexecutados, tempos e peças substituídas/vendidas, é um dos principais instrumentos deacompanhamento e controle. É ela que fornece os dados para preenchimento de outrosformulários, como:

• Requisição de Peças

• Nota Fiscal

• Banco de Dados de Cliente

• Análise de Tempo da Oficina

A Ordem de Serviço é um controle operacional sistêmico que registra todos os serviços aserem realizados em cada veículo. Ela deve ser emitida antes de se iniciar qualquerserviço. É ela que desencadeia todo o processo de serviços da Oficina. Ali são registrados,além dos serviços a serem realizados, todas as observações do Cliente e do ConsultorTécnico, que orientarão a Oficina na execução dos reparos, bem como os setores de Peçase Escritório nos respectivos débitos.

Portanto recomenda-se a abertura de uma Ordem de Serviço para cada veículo atendido.

A Ordem de Serviço padroniza procedimentos e serve de apoio e orientação ao pessoalque deve atender o Cliente e o veículo.

Ela é o centro das atividades da Oficina, atuando como elemento indispensável às suasrealizações, servindo de base para:

• Recepção aos Clientes;

• Registro dos serviços;

• Programação e distribuição dos trabalhos;

• Execução dos reparos;

• Controle dos tempos;

• Apuração dos resultados;

• Emissão de documentos fiscais;

• Contato telefônico com o Cliente (Pesquisa de Satisfação) etc


3 Ordem de serviço

Mas, além de sua finalidade principal, que é centralizar as atividades no veículo, tambémfornece ao Gerente de Serviços meios para planejar, coordenar e controlar as atividadesda Oficina. A Ordem de Serviço presta-se ainda a outros fins, todos também de granderelevância, como:

• Identificar o Cliente e o veículo - através de informações transcritas do Manual de Instruções e Certificadode Registro e licenciamento do Veículo;

• Determinar os reparos a executar no veículo, que indicam com precisão os serviços que o Produtivodeverá realizar;

• Permitir o exame da validade/acompanhamento dos procedimentos em Garantia;

• Servir como fonte de consultas, pois, sendo um registro permanente de serviços executados e cobrançasefetuadas, torna-se um instrumento hábil para consultas a qualquer tempo, utilizado para comprovaçãode trocas ou aplicações de peças e acessórios, principalmente nos casos em que o Cliente reclamagarantia de serviços executados pela Oficina;

• Servir de base para emissão de notas fiscais após a conclusão dos reparos.

Embora não sendo um documento fiscal, a Ordem de Serviço deve ser arquivadasistematicamente por um prazo mínimo de cinco anos, assim como os dados dasRequisições de Peças a ela correspondentes, a fim de possibilitar verificações posteriorespor parte da Oficina, da Garantia do Produto (Fábrica) e da própria fiscalização, queeventualmente poderá requisitar tais dados para complementação de informações fiscais(Garantia do Concessionário).

A Ordem de Serviço deve ser emitida no terminal do Consultor Técnico e deve estar emrede para informação/manutenção na Oficina, no Escritório, Seção de Peças, Terminaisdos Produtivos, Gerente de Serviços, Telemarketing etc.

O arquivamento (sistêmico ou papel) das ordens de serviço deve ser no mínimo 5 anospara efeito de auditoria de garantia da Fábrica.

As Ordens de Serviço têm processos de contabilização diferentes, de acordo com oevento: atendimento a Cliente, garantia, interno ou promoções.


3 Ordem de serviço

É necessário, portanto, que isto fique bem claro no momento do preenchimento.

Cabe ao Concessionário definir junto com sua softwarehouse, qual a melhor disposiçãodas informações básicas obrigatórias e outras complementares que julgar necessárias paraa composição das suas telas de O.S.

As Ordens de Serviço são classificadas conforme os tipos abaixo:

a) Cliente: Originam-se dos serviços efetuados a Clientes.

b) Internas: São aquelas cujo débito está a cargo dos setores internos do Concessionário(individuais ou mensais), podendo ser:

• Interno Vendas: São as horas dispendidas pela Oficina para o Setor de VeículosNovos:– recebimento de veículos novos;

– inspeção de entrega;

– manutenções gratuitas em veículos vendidos pelo próprio Concessionário;

– reparos em veículos da seção de vendas etc;

– serviços para o Setor de Vendas.

• Interno Usados: Horas dispendidas pela Oficina à seção ou reparo de VeículosUsados.

• Interno Peças: Horas gastas pela Oficina em trabalhos para o Setor de Peças ouveículos desta seção.

• I.A. – Interno Administração: Todo trabalho executado pela Oficina, compropósito promocional, ou em veículos da Diretoria do Concessionário.

Obs.: Os débitos internos deverão ser efetuados pelo custo da mão-de-obra.


3 Ordem de serviço

c) Oficina: São aquelas que representam despesas para a Oficina, por exemplo:

• Para oficina: Referem-se a serviços executados para a própria oficina:

– construção/conserto de ferramentas;

– pintura do local de trabalho;

– limpeza da oficina etc.

• Garantia Oficina: Referem-se a serviços refeitos pela oficina.

3.3.1. Padrão e Processo da Ordem de Serviço


3 Ordem de serviço

Abertura da

Ordem de

Serviço

Orçamento e

Prazos de

Entrega

Assinatura do

cliente/

confirmação

Conduzindo o

cliente

Abertura da Ordem de Serviço

Para realizar a abertura da OS, o consultor técnico deve ter em mãos os dados do cliente e doveículo.

Em posse dos dados do cliente e do veículo, procede-se a abertura da Ordem de Serviço e aconfirmação dos serviços que serão realizados, tanto no quadro do agendamento, como nasobservações registradas no Check-List e na Pré-Ordem. Recomendamos a confirmação dedisponibilidade dos itens com o departamento de peças de reposição. É nesse momento que oconcessionário identifica o veículo com o método de controle adotado pela empresa, como porexemplo, prismas coloridos de identificação.


3 Ordem de serviço

Orçamento e Prazos de Entrega

O consultor técnico deve:

• informar ao cliente o valor exato do serviço que será prestado. O valor deve contemplar: taxa de

orçamento (se houver), despesas com mão de obra e despesas com peças que serão utilizadas

no serviço;

• perguntar ao cliente qual será a forma de pagamento;

• informar o tempo estimado para a entrega.

Assinatura do cliente/confirmação


• solicitar a aprovação do cliente;

• registrar as informações levantadas no documento de Orçamento e na Ordem de Serviço;

• solicitar a assinatura do cliente em ambos os documentos.

Conduzindo o cliente


• perguntar ao cliente se ele deseja aguardar a execução dos reparos. Caso a resposta do cliente

seja positiva, conduza-o à sala de espera. Se o cliente não quiser aguardar, despeça-se

cordialmente;

• confirmar a data e horário para retirada do veículo;

• verificar se o cliente deseja auxílio para solicitar transporte.

3.3.2. Métodos de Avaliação do Processo de Ordem de Serviço

3.3.3. A Requisição de peças

A Requisição de Peças é o controle que registra as saídas de peças, acessórios e outrasmercadorias do estoque para a Oficina.

Presta-se ao controle de aplicação de peças, acessórios e outras mercadorias nos reparos,desempenhando também uma função contábil, ao fornecer subsídios para o cálculo doscustos de vendas, além de fornecer elementos para o fechamento da Nota Fiscal econtrole de estoques, em conjunto com os demais controles da área de Peças.

A Requisição de Peças deve conter as informações abaixo:

Numeração SEQUENCIAL de controle• Data de emissão

• N° da Ordem de Serviço de aplicação dos materiais

• Quantidade de cada peça

• N° de peça ou material

• Descrição da peça ou material

• Preço de venda e de custo unitário e total de cada item

• Controles de entrega e recebimento dos materiais

O fluxo operacional das informações deste controle deve ser estabelecido de acordo comos critérios estabelecidos pela Área de Peças da Fábrica e do Concessionário.


3 Ordem de serviço


Ordem de Serviço Verificar por amostragem, Dados da Ordem de Serviços ( Cliente e Veículo ) descrição dos

inconvenientes, observações de orçamento e prazo de entrega, assinatura do cliente.

Orçamento Verificar por amostragem, todos os Dados do Orçamento e assinatura do cliente.

Requisição de Peças Verificar por amostragem, todos os Dados da Requisição e assinatura do requisitante.

Nota Fiscal Verificar por amostragem, correlação das Notas com os orçamentos e as Ordens de

Serviço e o Preço Público Sugerido;

Sala de Espera Verificar o Padrão da Sala de Espera para clientes do Pós-Vendas;

Sugerimos que seja adotado o controle sistêmico de assinatura eletrônica para entrega erecebimento das peças na Oficina, sendo imprescindível a entrega das peças no lugar detrabalho, sem que o Produtivo tenha que comparecer ao balcão de peças.

O arquivamento (sistêmico ou papel) das requisições de peças é de no mínimo cinco anospara efeito de auditorias da Fábrica.

3.3.4. O Orçamento

É uma estimativa prévia dos custos dos reparos solicitados ou necessários.

Tem como finalidade fornecer ao Cliente informações precisas sobre os serviços a seremexecutados, tais como: preço a pagar, material empregado, condições de pagamento eprazo de entrega; e obter do Cliente a sua autorização para a execução dos serviços, deconformidade com o que consta dos Artigos 39 e 40 do Código Nacional do Defesa doConsumidor - Lei N° 8078 de 11.09.90.

Para possibilitar a elaboração do Orçamento, o Concessionário deve ter à disposição osseguintes instrumentos:

• Lista de Preços de Peças

• Manual de Tempos-Padrão de Reparos

• Posição de estoque das peças necessárias

De um modo geral, a elaboração do Orçamento é uma tarefa relativamente fácil, devendoobrigatoriamente ser realizada pelo Consultor Técnico após o diagnóstico no seu terminal,utilizando para tanto os bancos e a tela de geração de orçamento.


3 Ordem de serviço

Porém, quando se trata de serviços volumosos, com custos elevados, ou que dependamde desmontagem, surge a necessidade de uma análise mais acurada das condições doveículo, envolvendo um tempo maior e, consequentemente, tornando impossível ofornecimento imediato da estimativa. Neste caso, o Cliente autorizará os serviçosposteriormente.

Os Orçamentos devem incluir toda mão-de-obra, peças e serviços necessários paraatender às solicitações do Cliente, inclusive a desmontagem/montagem de agregados,serviços de terceiros etc, pois o valor da Nota Fiscal deve refletir exatamente os valoresaprovados pelo Cliente no Orçamento.

Evidentemente, se também para a própria preparação do Orçamento houver necessidadede desmontagens, a mão-de-obra despendida para tanto deverá ser cobrada do Cliente,caso este se decida pela não realização dos serviços orçados, desde que o Cliente sejapreviamente comunicado disto.

Por outro lado, antes de iniciar a elaboração de qualquer Orçamento é preciso verificar seos serviços a serem executados posteriormente correrão por conta de seguro. Em casoafirmativo, o Consultor Técnico deve verificar ainda se a Oficina trabalha com a companhiaseguradora do veículo do Cliente, a fim de evitar a confecção de Orçamento em vão.

Da mesma forma, deve-se adotar procedimentos adequados quanto aos Orçamentos paraveículos de Órgãos do Governo e/ou Frotistas.

Caso seja detectada a necessidade de serviços ou peças adicionais não inclusos noOrçamento aprovado pelo Cliente, este deve ser contatado para aprovação das despesascomplementares, antes de serem reiniciados os serviços.


3 Ordem de serviço

Além das vantagens de ordem organizacional, o Orçamento presta-se também a finspromocionais, uma vez que, ao relacionar os serviços a executar, peças a utilizar e preçosde mão-de-obra e peças, o Concessionário está promovendo indiretamente a vendadesses produtos.

Observação: A diferenciação da taxa de mão-de-obra, para os diversos segmentos declientes, é um dos instrumentos de marketing a ser utilizado na negociação doOrçamento.

Toda vez que forem constatadas necessidades de serviços adicionais durante os reparos,deverá ser emitido orçamento complementar e o Cliente contatado por telefone paraaprovação. Este orçamento sempre deverá ser assinado pelo Cliente, quando este vierretirar o veículo. Principalmente quando o Cliente não aprovou orçamento e não foramexecutados itens que possam comprometer a segurança do veículo.

Embora não sendo um documento fiscal, a Ordem de Serviço deve ser arquivadasistematicamente por um prazo mínimo de cinco anos, assim como os dados dasRequisições de Peças a ela correspondentes, a fim de possibilitar verificações posteriorespor parte da Oficina, da Garantia do Produto (Fábrica) e da própria fiscalização, queeventualmente poderá requisitar tais dados para complementação de informações fiscais(Garantia do Concessionário).

A Ordem de Serviço deve ser emitida no terminal do Consultor Técnico e deve estar emrede para informação/manutenção na Oficina, no Escritório, Seção de Peças, Terminaisdos Produtivos, Gerente de Serviços, Telemarketing etc.

O arquivamento (sistêmico ou papel) das ordens de serviço deve ser no mínimo 5 anospara efeito de auditoria de garantia da Fábrica.

As Ordens de Serviço têm processos de contabilização diferentes, de acordo com oevento: atendimento a Cliente, garantia, interno ou promoções.


3 Ordem de serviço

Parte Vital do Padrão de Qualidade Chery de Atendimento ao cliente de Pós-Vendas, deveestar claro para todos os envolvidos o monitoramento e a implementação do processo dereparo e manutenção para garantir que as demandas de reparação sejam atendidas emsua totalidade e que sejam verificados outros inconvenientes que sejam identificados econvertidos em uma complementação do orçamento. Em tese, partir do momento em queo veículo estiver com a ordem de serviço aberta e identificado, ele percorrerá uma sériede etapas, podendo assumir alguns status como: Aguardando Serviço, Em Serviço,Aguardando Diagnóstico, Aguardando Aprovação, Aguardando Peças, AguardandoControle de Qualidade, Aguardando Serviço de Terceiros, Aguardado Lavagem,Aguardando preparação para entrega e Veículo Pronto.

3.4.1. Padrão dos Processos de Reparos e Manutenção


4 Reparos e Manutenção

Encaminhar o veículo para a oficina

O veículo deve ser encaminhado

para a oficinaO consultor técnico

deve encaminhar uma via de ordem de

serviço e do orçamento aprovadoao Chefe da Oficina O Chefe da Oficina

deve providenciar a imediata alocação do técnico de reparação para a execução do

serviço.O técnico de reparação deve solicitar as peças aprovadas e dar início ao procedimento de

Solução dos Inconvenientes



Solução de Inconvenientes

O técnico de reparação deve verificar se o carro está equipado com o kit de proteção e iniciar o

apontamento das tarefas registrando na OS.

Reavaliar os itens de

reparação e a posição do diagnóstico

Determinar o procedimento

de reparo

Com base nos resultados do diagnóstico da OS,

deve requisitar as peças de reposição necessárias

e preparar as ferramentas relevantes

Baseado no tempo padrão

deve realizar as operações de

reparação uma a uma

Durante esta operação, os técnicos de reparação

devem realizar uma auto inspeção e fiscalização

mútua.



Complementação de orçamento

Caso seja identificado novos inconvenientes durante o diagnóstico, o cliente deve ser

avisado

Apresentar ao cliente o orçamento complementar e ainda se necessário, o

novo prazo de entrega.

O documento deverá ser assinado pelo cliente

Reparo

Depois da aprovação do cliente, o técnico de reparação deve executar os serviços

acordados.



Limpeza do veículo

O técnico de reparação deve informar ao chefe de oficina a

conclusão dos reparos

Verificar se não há ferramentas e peças no

interior do veículo

Verificar se as posições dos bancos e espelhos retrovisores estão

adequadas.

Conferir se o horário do relógio digital está correto e

se o console central, carpetes e cinzeiros estão limpos.

3.4.2. Métodos de Avaliação do Processo de Reparos e Manutenção


Kit de Proteção Os Veículos em Serviço Possuem o Kit de Proteção?

Itens anotados na Ordem

de Serviço

Há anotações na Ordem de Serviço dos as tarefas realizadas, comprovação de inspeção e

os registros do horário de início e término de cada operação?

Complementação de

Orçamento

Verificar por amostragem, todos os Dados do Orçamento e assinatura do cliente.

Importância do trabalho de controle de qualidade é garantir a realização das tarefas dereparação, a constatação de novos inconvenientes, controle dos processos internos,redução dos custos de reparação decorrente da qualidade do serviço de reparo emelhorar a satisfação do cliente.

3.5.1. Padrão dos Processos de Controle de Qualidade

Para garantir o controle de qualidade, o veículo passará por três inspeções. As inspeçõesterão o objetivo de eliminar:

• folgas e danos nas novas peças instaladas,

• novos inconvenientes,

• sujeira no interior do veículo;

• danos na carroceria divergentes do check list de entrada.


5Controle de Qualidade

1ª Inspeção 2ª Inspeção 3ª Inspeção Lavar o veículo

1ª Inspeção

Ação: Conferência detalhada dos reparosexecutadosProfissional responsável: Produtivo

2ª Inspeção

Ação: Conferência detalhada dos reparosexecutadosProfissional responsável: Chefe da oficina.

3ª Inspeção

Ação: Conferencia detalhada dos reparosexecutadosProfissional responsável: Consultor técnico/

controle de qualidade.

Lavagem do veículo

Ação: Encaminhar o veículo ao setorresponsável por lavar e preparar para aentrega.Profissional responsável: Chefe da oficina

3.5.2. Métodos de Avaliação do Controle de Qualidade


5Controle de Qualidade


Formulário CQ Estão registradas na OS as inspeções realizadas?

Formulário CQ Estão identificados todos os que realizaram as inspeções de qualidade?

CHECK LIST Certificado de Controle com os avisos das próximas manutenções.

Pesquisa de Satisfação Clientes já retornaram a concessionária para a realização do mesmo reparo ?

Este processo tem como função garantir que o veículo atenda aos requisitos para aentrega, de forma abrangente explicar o conteúdo de todos os reparos executados aocliente independente, preparar e conferir toda documentação inerente a este processo.

3.6.1. Padrão para o Procedimento de Entrega


6Entrega do Veículo

Preparação

para entrega

Esclarecimento

do serviço

prestado

Confirmação do

serviço

prestado

Entrega

Preparação para entrega

Encaminhar o veículo para a Área designadapara entrega.

Esclarecimento do serviço prestado

O Consultor Técnico deve explicar ao clientedetalhadamente os serviços que foramexecutados.

Confirmação do serviço prestado

O Consultor Técnico deve oferecer ao clientea possibilidade de verificar osreparos/serviços que foram executados,inclusive o teste de rodagem.

Entrega

O Consultor Técnico deve checar se foramremovidas as proteções de assento, manoplae volante. Depois da checagem deve realizara entrega do veículo ao cliente.

3.6.2. Métodos de Avaliação do Processo de Entrega


Limpeza dos Veículos Veículos destinados a Entrega estão devidamente Lavados?

Kit de Proteção O Kit de Proteção foi removido do veículo?

Ordem de Serviço / Há assinatura do Cliente na Ordem de Serviço Encerrada?

Durante a realização do procedimento, é fundamental que o cliente tenha a percepção datransparência por parte da concessionária, consolidando assim a sua satisfação econfiança.

3.7.1. Padrão para o Processo de Pagamento


7Pagamentos

Explicações Pagamento Pré-

agendamentoDespedida

Explicações

O Consultor Técnico deve explicar ao clientetodos os valores cobrados pelos reparos queforam executados na concessionária. Depoisdisto, deve solicitar a assinatura do cliente naOrdem de Serviço

Pagamento

O Consultor Técnico deve acompanhar ocliente ao Caixa para realização dopagamento.

Pré-agendamento

O Consultor Técnico deve relembrar o clientesobre a quilometragem que deverá serrealizara a próxima revisão.

Despedida

O Consultor Técnico deve agradecer aconfiança do cliente para com aconcessionária e despedir-se cordialmente,mantendo-se à disposição sempre quenecessário.

3.7.2. Métodos de Avaliação do Processo de Entrega


Nota Fiscal Há coerência entre os valores aprovados no orçamento, registrados na nota fiscal e

com a política de preço público sugerido vigente?

Ordem de Serviço /

Termo de Entrega

Há assinatura do Cliente na Ordem de Serviço ou no termo de Entrega?

O processo de acompanhamento e follow-up tem como premissa assegurar a melhoriacontínua e lidar com os problemas antes que eles aconteçam.

Ainda tem como objetivo refletir o cuidado e atenção ao cliente, conhecer as demandas eopiniões dos clientes, promover a imagem da marca e da concessionária e aumentar afidelidade do cliente.

3.8.1. Padrão para o procedimento de acompanhamento


8Acompanhamentos

Preparação

para o Follow-

Up

Execução do

Follow-Up

Documentação

e registroConvite

3.7.2. Métodos de Avaliação do Processo de Acompanhamento e Follow-Up


Formulário de Follow-Up Está preenchido e devidamente registrado e coerente com uma amostragem de OS

encerradas?

Pesquisa de Satisfação do

Concessionário

O índice de satisfação dos clientes é satisfatório?

Preparação para o Follow-Up

O Consultor de agendamento deveprogramar uma ligação ao cliente 2 dias apósa realização do serviço.

Execução do Follow-Up

Solicitar ao cliente uma avaliação do serviçoprestado.

Documentação e registro

Registrar e arquivar os comentários docliente em relatório.

Convite

Finalizar a ligação convidando o cliente aretornar à concessionária sempre quenecessário.


4. Finalização

Neste E-book você conheceu os detalhes de cada uma das etapas que fazem parte doPadrão Chery de Qualidade e entendeu a importância de consolidar a qualidade por meioda excelência no atendimento e prestação de serviços Pós-Venda.

Sempre que necessário consulte este material.

4. Finalização

4. Finalização

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