E-Book Top 10 Artigos Mais Lidos de 2010 DOM Strategy Partners 2011

1 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos

entre as metodologias de gestão mais

utilizadas e largamente aceitas no

mercado, podemos destacar o

Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a

missão e estratégia de empresas num conjunto

abrangente de medidas de desempenho que

servem de base para um sistema de medição de

gestão estratégica.

O Balanced Score Card procura equilibrar os

objetivos de curto e longo prazos, medidas

financeiras e não financeiras, entre indicadores

de tendências (leading indicators) e posição

(lagging indicators), assim como perspectivas

internas e externas de desempenho.

Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o

vetor (driver) que se refere aos fatores que

impulsionam o desempenho dos indicadores.

Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo

adequado de resposta aos pedidos de clientes

afeta tanto o indicador de retenção de clientes

(lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa

de satisfação de clientes (leading indicator).

Suas perspectivas são (originalmente propostas):

• Financeira

• Clientes e Mercado

• Processos Internos

• Aprendizado

Dentre seus benefícios principais, podemos

destacar:

• Integração de medidas financeiras e não-

financeiras,

• Comunicação e feedback da estratégia,

• Vínculo da estratégia com planejamento e

orçamento,

• Garantia de foco e alinhamento

organizacional

• Monitoramento do progresso na

construção de capacidades, que pode

endereçar uma análise de ativos

intangíveis necessários para o crescimento

futuro (o BSC não entrega esse ponto,

mas pode compor o framework ideal).

Uma correta implementação do BSC não garante

o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que

a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de

forma racional na sua gestão de implementação

(identificando falhas, alinhando investimentos,

mensurando resultados etc), principalmente se

associado a uma cultura do tipo PDCA.

D


Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta

de gestão, porém complementar à qualidade da

formulação e da gestão da estratégia corporativa

- o BSC atua na organização de forma tática e

operacional no deploy da estratégia, muitas vezes

coexistindo com outras metodologias que suprem

aspectos específicos de empresas (como a

Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).

Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre

durante o processo de formulação da estratégia e

implementação da mesma, após análises e

definições como Misão, Visão e Valores e demais

análises competitivas e mercadológicas para

embasamento do direcionamento a ser dado.

Dentre os aspectos “negativos”, podemos

destacar que a estratégia de uma empresa deve

ser um exercício contínuo de monitoramente

interno e externo, enquanto que o BSC tem seu

foco preponderante na gestão interna – e nos

resultados tangíveis de curto prazo.

Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de

difícil massificação na organização, bem como a

extração de dados e modelagens para seu

“recheio”.

A implementação do modelo no dia a dia (e a

adesão das pessoas), como também sua

transformação em sistemas tecnológicos de

gestão, têm se provado custosas e difíceis de

democratizar. Ademais, nem sempre é possível

correlacionar de forma clara e objetiva as ações,

indicadores e metas (principalmente quando

áreas e/ou departamentos possuem

responsabilidades compartilhadas).

Acreditamos que a lógica e coerência do modelo

BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das

empresas; porém, um exercício de adequação e

fit com a realidade e particularidades da empresa

– e de seus mercados - são pontos críticos,

podendo, em muitos casos, serem acrescentadas

novas dimensões e perspectivas.

Em resumo, o BSC tem se mostrado uma

poderosa metodologia, mas, em muitos casos,

não pode ser considerado como a única

alternativa para a correta gestão do plano

estratégico das empresas.

O BSC deve ser compreendido como meio, uma

forma estruturada de se gerenciar, organizar e

alinhar objetivos estratégicos com metas e ações

táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e

considerado sob a ótica particular de cada

empresa, analisando-se e ponderando a sua

aplicabilidade.


Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de

Recursos Humanos

tualmente, tornou-se senso comum

dizer que a evolução humana obtida

nas últimas décadas dificilmente se

compara com outros momentos históricos em

termos da quantidade (e qualidade) do

conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam

elas de cunho humano ou tecnológico. Realmente

é um fato inconteste que, conforme aumenta o

acesso à informação e ao conhecimento, o ser

humano, nos seus diversos chapéus e papeis

sociais, evolui na forma como se relaciona com o

meio e com seus semelhantes.

O que nem sempre está claro é para onde este

novo ser humano evolui, ou seja, quais as

conseqüências e impactos que o contexto tem

em sua formação e evolução.

Quando olhamos o aspecto profissional – dada

sua relevância, uma vez que é das principais

dimensões humanas – nos questionamos quem

será esse novo

trabalhador/funcionário/colaborador (o que

deseja o que lhe motiva, como se relaciona com

seu empregador, etc) e o que será exigido dele

para que possa ser bem sucedido e se realizar

profissionalmente.

Com estas e outras interrogações em mente,

elaboramos o White paper “O Novo RH e o

Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da

Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de

analisar e entender como os novos

direcionamentos de mercado, pressões

competitivas e tecnologias está redefinindo o

modelo de gestão de recursos humanos e o papel

desempenhado pelos colaboradores nas

empresas modernas.

Consideramos tal compreensão essencial para

qualquer corporação que deseje se manter

atrativa para a nova safra de talentos, bem como

rentabilizar o produto do cérebro e da produção

de seus colaboradores, o Capital Intelectual,

transformando-o em ativo estratégico de valor e

diferencial competitivo relevante.

Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes

tendências em Recursos Humanos que

analisamos em detalhe:

1. Colaboração: como as novas tecnologias e

ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs,

comunidades, wikis, etc) estão alterando a

forma como o trabalho e a interação

profissional acontece? Como as equipes

A


se beneficiam das redes sociais e

colaborativas? Como este processo de

aprendizado contínuo agrega valor à

produção dos indivíduos e times? Como

este processo redefine os modelos de

trabalho e formatos de interação

colaborador-empresa?

2. Conhecimento: o Conhecimento, maior

ativo estratégico das empresas, passa a

ser personalizável customizado e

organizado para a aplicação e obtenção

de resultado. Como obter tais resultados?

Como sistematizar a gestão deste

conhecimento e torná-lo útil e aplicável

aos colaboradores? Como componentizar

lições aprendidas, metodologias, modelos,

processos, conteúdo para replicabilidade

e aceleração de produção, ganhos de

escala e aceleração de aprendizado?

3. Auto-Gestão: a autonomia e o

empowerment concedidos ao colaborador

exigem novos deveres e responsabilidades

individuais, mas também abrem portas

para novas formas de evolução e

desenvolvimento profissional.

Qual o novo norte do colaborador? Como

ele aprende e evolui? Como gerenciar o

colaborador EU S.A., este novo

colaborador fruto da reformatação dos

modelos de emprego existentes? Como

manter a empresa atrativa para que estes

colaboradores queiram continuar

trabalhando, produzindo, agregando valor

e maximizando sua performance?

Uma vez que compreendemos estas 3

grandes vertentes de impacto, pudemos

identificar as mutações pelas quais a

atividade de Recursos Humanos deverá

passar rumo a um novo modelo conceitual

e de gestão. Porém, antes se faz

necessário entender do que se trata esse

novo contexto e suas variáveis de

impacto.

Macro Contextualização Como principais variáveis de pano de fundo e

premissas para este documento têm:

1. Globalização, não apenas na acepção do

termo como acontecimento econômico,

mas principalmente cultural, onde a

comunicação e disseminação de

informações atingem níveis de

personalização próximos da

individualização (proximidade), reduzindo

o impacto e papel das grandes mídias e

mensagens,

2. Valor Intangível, como centro da

discussão dos objetivos de corporações e

indivíduos, impulsionando a revisão desde

modelos contábeis até indicadores de

retorno de investimentos (principalmente


no momento atual de uma crise

impulsionada pela sede de valores

tangíveis em detrimento do intangível),

3. Governança Corporativa, trazendo maior

transparência nas práticas corporativas e

na forma como a empresa gerencia e se

relaciona com seus stakeholders, dentre

eles seus colaboradores diretos e

indiretos,

4. Sustentabilidade como movimenta de

ampliação da percepção de impacto e do

papel das empresas e indivíduos em seu

entorno,

5. Convergência, apontando um cenário de

integração crescente entre devices

(aparelhos, hardwares) e softwares no

acesso e disseminação de conteúdo

(informação e conhecimento) em

multiformatos, redefinindo os modelos e

processos de trabalho e interação

colaborador-empresa-equipes,

6. Movimentos de Consolidação de

Mercados (Fusão e Aquisição), tendência

em 8 de 10 mercados que exige uma nova

engenharia de Recursos Humanos na

concepção da Visão e Valores para as

novas empresas resultantes e na gestão

fluida de Cultura Corporativa,

7. Equipes Globais e Transnacionais, como

grande desafio para a integração e

sinergia entre esforços e recursos

geograficamente dispersos e que

trabalham sob ordens de valores, culturas

e códigos diferentes,

8. Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs,

também como decorrência da existência

das equipes globais e transnacionais,

operando a distância do ambiente

corporativo (valores e cultura), em locais

diversos e tecnologias convergentes (casa,

aeroporto, etc),

9. Funcionário 2.0, o novo funcionário, que

utiliza as ferramentas e ambientes virtuais

(Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar

poder, gerar mídia, compartilhar opiniões

e experiências, interagir com outros

colaboradores, comparar situações e

aumentar sua influência,

10. Geração Y, a nova força de trabalho com

novas tendências comportamentais e

culturais que não atendem aos modelos

de trabalho, remuneração e incentivo

dominantes nas empresas hoje em dia,

11. Empowerment EU S.A., conformeos

colaboradoresganham poder decisório e

autonomia, como garantir sua

produtividade, grau de alinhamento com

a visão da empresa e ainda reduzir os

riscos do processo decisório?,


12. Change Management, como processo que

permeia as empresas para a

implementação de novas metodologias,

modelos, tecnologias e ferramentas, que

exigem mudança de mindset e hábitos

corporativos.

Dentre as muitas variáveis de impacto,

destacamos estas 12 variáveis como as principais

em relação a sua influência na redefinição do

papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e

dos processos de Recursos Humanos.

Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3

tendências centrais (Colaboração, Conhecimento

e Auto-Gestão) são influenciadas. Compreendê-

las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu

impacto é crucial para a aderência às novas

demandas competitivas.

Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho Mais que uma revolução, a Internet é uma onda

contínua de revoluções.

Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda

colaborativa que alterou profundamente a forma

como os colaboradores interagem entre si e com

as empresas.

O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem

características próprias que o distingue de seu

predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em

suas próprias definições?

• Sou aberto à experimentação e

potencialmente infiel às empresas;

• Uso redes de relacionamento para

procurar novas oportunidades e ficar

atento às opções de evolução de minha

carreira;

• Engajo-me em comunidades para trocar

informações sobre práticas e políticas

corporativas, assim como conhecimento

temático e sobre práticas relevantes para

minhas atribuições;

• Busco aprender e evoluir a partir da

aquisição de informações, experiências e

conhecimento existentes e disponíveis,

buscando acelerar ao máximo a produção

e entrega de minhas responsabilidades;

• Prefiro trabalhar com projetos definidos e

estimulantes do que em processos

repetitivos e de baixo valor agregado;

• Gosto de usar a Web para me comparar

aos meus pares dentro da empresa e com

outras empresas;

• Analiso elementos e características da

minha empresa, trabalho e projetos que

participo, dividindo com meus pares e

liderados os desafios que se apresentam;

• Gero mídia e conteúdo, ampliando meu

poder de atuação e influência na empresa;


• Utilizo as tecnologias existentes e

convergentes para maximizar minha

produção e processos de comunicação

com as outras pessoas na empresa;

• Não ligo para comunicação dirigida

“chapa-branca” da empresa (canais

tradicionais de comunicação unilateral da

empresa).

Tais características demonstram um perfil de

colaborador absolutamente novo, que a maioria

das empresas ainda não está acostumada, ou

mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar.

O grande complicador é que este colaborador 2.0

tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão

2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de

seus muitos outros chapéus. E uma vez que o

componente 2.0 entra no mundo profissional, a

forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o

colaborador 2.0:

• Utiliza profissionalmente as diversas

ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype,

etc);

• Realizam projetos e troca informações em

blogs, fóruns, wikis e comunidades;

• Interagem de forma remota com seus

pares, líderes e liderados, a partir de

qualquer local (casa, aeroporto, etc);

• Divulga informações (positivas e

negativas) sobre a empresa, sua cultura e

princípios, seu trabalho e as pessoas que

trabalham na empresa, sejam em blogs,

redes sociais, seja em comunidades da

Web;

• Participa de comunidades temáticas e

profissionais na Web.

A empresa deve se relacionar com este novo

profissional através de novos canais e

disponibilizar os ambientes e ferramentas que

incentivem sua produtividade.

Antes a relação empresa/público interno era

pautada no uso tradicional de canais off-line ou

online unidirecionais.

A partir da adoção de ferramentas de

informação, relacionamento e colaboração online

a empresa sofre uma revolução sem precedentes,

deixando de ser um relacionamento tradicional

(off-line), estático (online 1.0) e unilateral para

um relacionamento online 2.0 colaborativo,

multi-atores, em rede, como mostra a figura

abaixo.


Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas

características e benefícios centrais:

ANTES DEPOIS

Unilateral Massificado

Distante Impessoal

Não Interativo Não Colaborativo Não Experiencial

Passivo Informação

Multilateral Personalizado

Próximo Pessoal

Interativo Colaborativo Experiencial

Ativo Conhecimento

O Capital Humano e a Geração do Capital Intelectual O Capital Intelectual é o resultado da produção

do Capital Humano, do cérebro humano, da

multiplicação/agregação do conhecimento de

todos na empresa.

Na atual conjuntura, é o elemento diferencial que

lhe proporciona maior vantagem competitiva.

Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a

influência e importância do valor intangível, o

investimento no Capital Humano deve

necessariamente ser traduzido em resultados de

Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa

e para o indivíduo.

Essa concepção implica não só em uma revisão na

forma como a performance e os resultados de

cada colaborador são avaliados, como também

na maneira como a organização se estrutura em

redes, hierarquias e estruturas e esta nova

arquitetura potencializa a qualidade de gestão de


RH na organização, desde a concepção

estratégica, até a implementação e

monitoramento das ações e projetos.

Uma empresa pode ser considerada como uma

polarizadora de diversas redes e sub-redes, um

vetor multidirecional de relacionamento muitos

para 1 para muitos (NX1XN).

Nessa visão de arquitetura de redes auto-

concebidas, incentivadas e integradas, quanto

maior for à capilaridade, produtividade e

alinhamento de utilidade dessas redes às

demandas e culturas corporativas – interna e

principalmente externa – mais conhecimento

poderá ser extraído a partir das diversas

conexões (nódulos de conhecimento), localizados

em ambientes colaborativos, gerados a partir da

participação de múltiplos usuários com pontos de

vista e backgrounds distintos.

Porém, a forma de potencializar e explorar o

conhecimento gerado pelas redes e comunidades

depende da expertise e capacidade de cada

colaborador individualmente na forma como

gerencia as Trocas, Relações e Relacionamentos

com os demais participantes dessas redes e com

a empresa em si.

Dentre os principais benefícios que as

corporações e colaboradores podem obter por

meio do uso de redes e ambientes colaborativos

podemos destacar:

1. Acesso a públicos heterogêneos com

múltiplos pontos de vista sobre

determinado tema de interesse,

2. Troca de experiências, melhores práticas e

benchmarks de/para determinada

finalidade,

3. Disponibilidade de informações primárias

e tácitas,

4. Participação em redes e comunidades de

práticas,


5. Trabalho colaborativo em equipes

muldisciplinares,

6. Auto-aprendizado,

7. Transbordamento dos job discriptions e

expansão dos campos de especialização,

8. Gestão centrada em projetos,

9. Multi-funcionalidades X multi-papéis

simultaneamente, em diferentes projetos

e atribuições (líder, liderado, recurso,

gestor, etc),

10. Remuneração variável (modelos e

finalidades).

Auto-Gestão: Autonomia e Empowerment ao Colaborador EU S.A.

Com a tendência crescente da colaboração

remota e da projetização do trabalho, a empresa

cada vez mais deixa de ser responsável pelo bem-

estar do colaborador, na visão matriarcal do

termo, e passa a ter a função de disseminar de

conhecimento e ferramentas de auto-gestão

essenciais para que ele tenha a autonomia e

empowerment necessário para atuar neste novo

ambiente colaborativo em redes. Dentre as

principais habilidades, o colaborador deverá:

1. Aprender os métodos de trabalho e

produção através dos ambientes e

ferramentas colaborativas,

2. Gerenciar seu volume de trabalho e

produtividade (métricas de produtividade:

esforço + resultado) X demandas de

entregas, prazos e qualidade,

3. Obter sinergia e integração com os demais

colaboradores, respeitando fusos-

horários, culturas locais e momentos

produtivos individuais (capacidade de

passar o bastão e terminar a maratona).,

4. Formalizar e disseminar o conhecimento

gerado por seu trabalho, maximizando o

aprendizado dos demais e

componentizando este conhecimento

para apropriação corporativa como

acelerador produtivo para novas

empreitadas e projetos,

5. Cumprir metas e prazos estabelecidos de

acordo com os padrões corporativos,

operando com liberdade dentro dos

valores e cultura corporativa conhecidos,

6. Planejar seu caminho de desenvolvimento

profissional, co-construindo seu plano de

carreira e capacitação profissional com o

RH da empresa que trabalha (ou seja,

empresa momentaneamente seu talento),

7. Gerenciar seu tempo e definir o modelo

de conciliação de sua vida pessoal e

profissional (disruptura modelo 08-18h)


8. Preservar e fomentar os Valores e Cultura

Corporativa, tornando-se líder (formal ou

informal) perante os demais e o mercado.

Nesse contexto, o novo papel do colaborador

passa não só por adquirir e desenvolver estas

novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las

corretamente de acordo com o contexto ao qual

está inserido, principalmente ao passo em que a

desestruturação das hierarquias formais de

poder, decisão e comando e a horizontalização

das arquiteturas corporativas se tornam

realidade. Assim, é imperativo a este novo

colaborador:

1. Compreender claramente seu próprio

perfil e de sua equipe (líderes, pares,

liderados, etc), que poderá variar em:

a) Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado,

Centralizador, Diplomata, etc

2. Ter a capacidade de interpretar

corretamente os diversos contextos

situacionais e assumir seu papel ideal ou

alocar seus recursos corretamente, que

poderão ser:

a) Lideranças Situacionais: Par, Chefe,

Subordinado, Opositor, Apoiador, etc

3. Faz parte do novo pool de skills

necessários para se atuar de forma

excelente nos novos contextos

corporativos.

A Nova Gestão de Recursos Humanos

Uma vez compreendidas as 3 principais

tendências de Recursos Humanos – Colaboração,

Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos

na atividade e no modelo de gestão de Recursos

Humanos, podemos identificar que a área

atualmente é responsável por múltiplas

atividades de naturezas e dinâmicas distintas, que

exigem esforços específicos. Desta forma, um

novo modelo de gestão se faz necessário, onde as

atividades de característica processual,

recorrente e de baixo valor agregado seriam

agregadas em uma arquitetura funcional de

Shared Services, enquanto as atividades de

desenvolvimento do Capital Intelectual – para a

geração de ativos intangíveis e ganhos de

competitividade – teriam uma arquitetura

específica, como mostra o desenho abaixo:


A partir de tal reordenação de naturezas e

relevâncias de atuação e gestão, as corporações e

seus colaboradores poderão esperar os seguintes

benefícios:

1. Eficiência e resultados nos processos de

captação, aculturamento, treinamento,

incentivo, promoção e retenção de

Recursos Humanos,

2. Potencialização de movimentos de Change

Management (viralização),

3. Homogeneização da cultura e dos valores

corporativos,

4. Gestão do Conhecimento como

acelerador de aprendizado,

5. Aumento da satisfação dos funcionários,

6. Maior interação, engajamento e sinergia,

7. Redução do turn-over,

8. Alinhamento corporativo em termos de

visões, valores, princípios e cultura

corporativa.

Os desafios se fazem presentes e a revisão dos

conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do

Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se

tornam imperativas e decisivas na Empresa do

Séc. XXI.

É certo e consensado que o mercado mudou

substancialmente e, com ele, os modelos de

trabalho e as demandas estabelecidas aos

colaboradores.

Uma nova Estratégia de RH, que considere

variáveis como Novos Modelos de Trabalho,

Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador,

Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração

de Performance, Associação de Ganhos Empresa-

Colaborador, Multiplicidade de Papéis,

Maximização do Uso do Conhecimento,

Desenvolvimento de Redes Colaborativas e

Apropriação Corporativa do Valor do Capital


Intelectual como Ativo de Valor não são mais

idéias ou tendências a serem avaliadas. Ao

contrário, esses itens devem, cada qual a seu

modelo, profundidade e formato, de acordo com

a cultura, mercado e estratégia de cada empresa,

ser tratado como vetor fundamental para a

competitividade da empresa e sua evolução

como organização social e produtiva.


Os 10 Mandamentos da Liderança do Século XXI

"Leadership is the art of getting someone else to

do something you want done because he wants to

do it." (Dwight Eisenhower - Presidente dos EUA e

Comandante Supremo das Forças Aliadas durante

a 2ª Guerra Mundial,)

1. Dedicação & Foco

• Bons líderes estão sempre fazendo

algo que contribui para o alcance dos

objetivos organizacionais, ao mesmo

tempo em que inspiram os demais a

fazer o mesmo.

• Líderes ou lideram por exemplo ou

não lideram. Pense na Marcha do Sal

liderada por Gandhi em 1930.

• Líderes são orientados a resultados,

objetivos e metas e nunca tiram folga,

mesmo estando de folga.

• Líderes exigentes estabelecem metas

superiores, porque sabe que seus

liderados podem sempre entregar

mais.

• Líderes sonham de noite e trabalham

duro de dia. Bons líderes têm senso de

propósito e finalidade. E senso de

urgência quando demandado.

2. Integridade e confiança

• A integridade do líder se relaciona à

honestidade, credibilidade,

transparência, coerência, sólidos

princípios morais e à percepção de

confiança inspirada nos demais.

• Líderes adotam, abraçam, divulgam e

praticam os Códigos de Conduta,

Códigos de Responsabilidades (Civil,

Trabalhista, Ambiental, etc) e de

Governança Corporativa que

defendem como obrigação de todos.

• Líderes mantêm a palavra, respeitam

contratos e acordos, seguem as regras

definidas por ele – ou precedentes a

ele. Líderes não traem a si próprios e

aos outros.


• Líderes fortes não aceitam traição ou

motim. Por mais duras que sejam as

medidas a serem tomadas, sempre as

tomam quando necessárias, mesmo

que pessoalmente não gostem disso. E

o fazem com firmeza, propósito,

correção e transparência.

• Pessoas querem ser lideradas por

líderes íntegros, nos quais sejam

capazes de confiar.

3. Visão

• As pessoas esperam que os líderes

tenham um claro senso de direção e

uma preocupação para o futuro da

organização e de seus membros. E isso

significa que o líder deve ter respostas

a essas preocupações.

• Por isso, o líder deve ter alta

capacidade de compreender a

situação atual, suas forças e fraquezas,

riscos e oportunidades e os gaps a

serem vencidos.

• Líderes devem ser capazes de prever o

futuro e antecipar as oportunidades e

desafios, ao mesmo tempo em que

estão dispostos a quebrar paradigmas

para chegar lá.

• Líderes são guardiões da Visão,

Missão, dos Valores e das Marcas

Corporativas. Devem, portanto,

representar a simbologia tangível da

cultura corporativa. E devem

representá-la em um horizonte

sustentável e perene. Sua visão

inspiradora deve vir associada,

portanto, aos caminhos e alternativas

capazes de torná-la real.

• Lição dos líderes: ninguém chega a

algum lugar... se não sabe onde está.

4. Visão compartilhada

• Líderes não são os únicos com visão e

opinião e tampouco são profetas com

“revelações divinas”.

• Os liderados devem poder participar

do processo decisório, sem, contudo,

deixarem de compreender que a

decisão final será sempre do líder.

• Os melhores líderes são aqueles

capazes de compreender a

importância de promover e Inspirar

uma Visão Compartilhada, que emane

de si, mas que pertença a todos.


• Os líderes modernos são aqueles

capazes de dar forma e sentido às

aspirações e desejos de seus liderados,

promovendo sendo de unidade e de

unicidade.

• Líderes que são líderes vencedores

assumem a responsabilidade pelo

momento crítico, pela decisão

importante, pelo voto final... e

motivam seu pessoal a darem a milha

extra, se necessária.

• Os líderes fortes não delegam

representatividade ou

responsabilidade que lhes pertença.

• Para os líderes, vale a frase de

Romário, antes da Copa de 1994 (em

que o Brasil foi campeão com um time

contestado e ele, Romário, seu

principal jogador e artilheiro) “O

sucesso é mérito de todos; o fracasso

é meu”.

5. Criatividade

• Líderes valorizam a criatividade,

habilidade que se traduz em pensar

diferente e desafiar preconceitos que se

limitam às soluções existentes. Líderes

inteligentes encontram – e ajudam seus

liderados a encontrarem – a solução

mágica escondida – ou somente melhor

solução possível existente.

• Para os líderes, a criatividade os permite

enxergar coisas onde os demais não

enxergam.

A pergunta mais importante que o líder

deve fazer é: “E se...?”. E a segunda mais

importante é “Por que não?“

• Entretanto, o bom líder sabe que deve

aceitar a diversidade para encontrar a

criatividade numa cesta maior de opções

e alternativas.

O líder moderno entende que deve dar

aos colaboradores espaço e flexibilidade

para os “comos”, sem, contudo, abrir mão

dos “o quês” - e isso inclui prazos, metas,

acordos, contratos, etc.

6. Comunicação Clara e Intermitente

• Grandes líderes são hábeis em comunicar

– em diversas mídias e formatos - de

forma clara e intermitente suas visões,

objetivos, intenções e expectativas. O uso

de metáforas é um grande instrumento

para tal. Mas a presença física é

insubstituível.

• Líderes íntegros não passam mensagens,

não dão recado, não estimulam o disse

que disse. Conversam face a face com


seus liderados e assim garantem 100% de

correção na mensagem passada.

• Além disso, possuem uma grande

capacidade de ouvir e interpretar o que os

demais estão comunicando, tanto de

forma consciente, como inconsciente.

• Grandes líderes também são capazes de

ouvir opiniões contraditórias e priva-se de

realizar pré-julgamentos. Na verdade,

líderes maduros evitam se expor dando

respostas apressadas, tergiversando sobre

o que não sabem. Líderes firmes

preservam sua imagem e de seu cargo.

Sabem lidar com a diversidade, com o

paradoxo, com o estranho. Gostam de

desafios. Crescem com eles.... com

responsabilidade e ousadia na medida

certa.

• A boa comunicação constrói o respeito e

confiança mútuas e também mantém a

equipe provida de novas idéias que

possam melhorar a visão.

• Líderes que se comunicam estimulam a

equipe a se comunicarem

intermitentemente entre si, porque

sabem que é da troca que vêm as

soluções.

• Grandes líderes sabem que, na ausência

de informações claras, seus comandados

preencherão os gaps com informações

“inventadas” ou “inverídicas”, próprias ou

dadas por terceiros. Grandes líderes

matam gaps nos seu nascedouro.

7. O Trabalho em Grupo e os Diferentes

• Líderes não podem fazer as coisas

sozinhos. Nenhum líder em toda a história

realizou algo sozinho.Quando se trata de

alcançar desempenho superior, o líder

compreende que a colaboração é

fundamental.

• Líderes delegam responsabilidades,

missões e tarefas... mas também meios,

recursos e autoridade.

• Líderes justos cobram de forma justa as

entregas de seus liderados. Premiam e

punem de acordo com o combinado e

consensado. Líderes justos consideram

uma tarefa delegada somente após o

consenso do liderado sobre prazos,

condições, dificuldades e expectativas.

• Líderes do Século XXI privilegiam o

trabalho em grupo, mas sabem valorizar

as estrelas solitárias. E combinam

modelos capazes de tratar

diferentemente os diferentes.


8. Humildade com Respeito

• Líderes corretos afastam de si o culto ao

ego, ao carisma exacerbado e a imagem

de super-homem.

• Líderes inteligentes não acreditam em

todos os elogios que recebem. E sabem

que quanto mais poder têm, mais

“amigos” terão. Líderes equilibrados

entendem que isto é parte de sua

condição e não se deixam enganar ou

ludibriar.

• A profissão da liderança relaciona-se,

essencialmente, a servir aos outros. E a

respeitar os outros e se fazer respeitar.

• Grandes Líderes levam sua profissão a

sério; não a si mesmos.

9. Motivação, Proteção & Promoção do

Desempenho Superior

• Líderes devem ser capazes de proteger e

promover aqueles membros da equipe

com desempenho superior e/ou que são

capazes de encontrar as melhores

soluções. Estes são aqueles que mantêm a

organização prosperando.

• Aqueles com desempenho inferior e que

se preocupam somente com eles mesmos

devem ser confrontados. Um bom

indicador disso são aqueles membros com

a mentalidade de “mas isso não é a minha

função”.

• Entretanto, líderes eficazes não suportam

liderados que se comportem de forma

inversa aos valores cultuados no grupo e

na organização. Esses são limados

imediatamente, independente de sua

capacidade de entrega e performance.

• Líderes sensatos substituem a

mentalidade das jornadas de trabalho de

8 horas pela mentalidade de: “Grandes

Objetivos a serem Alcançados”.

• Líderes justos avaliam o progresso,

realizam feedback e não hesitam em

realizar ajustes quando necessário.

10. Cuidar & Se Importar Genuinamentes

• Líderes de alto desempenho são abertos,

justos, solidários e se importam de forma

verdadeira com sua equipe.

• Líderes justos sabem reconhecer o mérito

alheio e dar crédito a cada um na medida

do justo e do entregue. Igualmente,

líderes justos punem, independentemente

de quem seja, àqueles que não entregam


Valores Corporativos e/ou resultados

esperados.

• Líderes são passionais pelo que fazem e se

importam com o que estão fazendo; mas

são frios e profissionais em sua condução,

planejamento, gestão e correção de rotas.

Líderes eficazes gostam de planejar e

planejam, mas gostam ainda mais de

executar e seguir seu planejamento.

• Se o Líder não ama o que faz, tampouco

sua equipe amará. Igualmente, se o líder

não entrega o que se compromete – e não

cobras as entregas pactuadas com seus

liderados -, tampouco sua equipe

entregará.


Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal:

Existe Separação?

elacionamento pessoal e

relacionamento profissional têm suas

diferenças, mas sua inter-relação é

positiva, uma vez que permite a influência dos

valores pessoais no exercício profissional, bem

como a agregação dos aprendizados corporativas

à vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a

partir das trocas de experiências que professa

com o próximo.

Por muito tempo ouvimos falar que as personas

profissional e pessoal dos indivíduos deveriam ser

separadas conforme a chamada demanda social e

que misturar os dois mundos não seria a melhor

conduta para o sucesso no mercado de trabalho.

Com isso, os profissionais deveriam aprender a

seccionar seu comportamento e atitudes em

função do que deles é esperado “socialmente”.

Mas essa tese á válida no mundo aberto,

instantâneo e interconectado de hoje?

Ao olharmos para a história da evolução humana

e para a origem do pensamento racional,

percebemos que, desde muito tempo, há uma

nítida busca/imposição por uma separação quase

que arbitrária entre as condições racionais e

emocionais do ser humano. A bem da verdade,

essas dimensões têm sido configuradas como

opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez

bastante aparente em diversas circunstâncias de

movimentos culturais, nas correntes filosóficas,

nos modelos de comportamento social, nas

tendências de gestão, na instituição família e até

mesmo na relação ciência-religião. Uma coisa era

água e outra coisa era fogo.

Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela

reavaliação e renovação nos conceitos e idéias a

que a humanidade tem se submetido, passamos a

contestar as chamadas verdades dogmáticas,

fixadas no passado como tradição intocável.

Isso tem sido verdade em diversas searas de

nossa existência, dentre as quais direito, religião,

ciência, sociologia, psicologia, comportamento,

antropologia e filosofia.

Um novo modelo de pensamento tem se

aprimorado a partir das observações mais

embasadas da condição humana e de seus

relacionamentos.

O pensamento holístico introduziu em nossas

vidas a convivência com paradoxos, com a

dualidade que, apesar de infalivelmente

presente, não nos era permitida vivenciar.

R


Como reflexo da introdução de paradoxos como

elementos componentes de nossas vidas diárias

(e, portanto, de nossos modelos de auto-

entendimento, auto-aceitação, convivência,

tomada de decisão, etc), passamos a ter menor

linearidade em nossas análises e raciocínios (por

conta das complexidades introduzidas), mas

também passamos a considerar mais ricamente

as opções e realidades a que estamos submetidos

(e que criamos…).

Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem

conviver melhor com a religião, psicólogos

conseguem unificar o estudo do indivíduo de

maneira integral e, como estas, muitas outras

questões passaram a ser discutidas dentro de

uma visão que une diversos mundos,

antagonismos, peças de um quebra-cabeças que

até então pareciam separadas. Com isso,

oportunidades e riscos se abrem, novos prismas

aparecem, versões brotam, a pluralidade

evidencia a diversidade, agora mais aceita.

E como fica o universo corporativo nesse novo

cenário? Como reage a essas mudanças? O que

aceita e o que rejeita?

Vemos, de forma crescente, as empresas se

preocuparem com o bem estar de seus

funcionários, incentivando-os à evolução

profissional contínua, à educação continuada, ao

auto-conhecimento e à maximização de seu

potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais

com profissionais, valores corporativos com

valores individuais, rotinas profissionais, com

modelos de home - office e maior tempo com a

família).

Como reação, a forma não importa aqui, o que é

interessante é o foco que está se dando a todas

estas questões dentro do ambiente corporativo

que permeia a vida das pessoas também fora do

trabalho. De maneira geral, executivos e

colaboradores produtivos gasta, em média, 60%

de seu tempo dedicados a empresa.

Falar de relacionamento humano é algo

complicado porque cada ser tem uma visão e um

entendimento da vida muito particular, além de

cíclico e mutável.

Portanto, esperar que, de forma natural, um

funcionário enxergue as coisas como seu superior

e este como o acionista é simplesmente ignorar a

condição humana; é não entender de gente.

O que é correto é buscar encontrar colaboradores

que estejam ao máximo alinhados com os valores

da empresa e, portanto, que estejam dispostos a

trabalhar por sua construção, por suas

estratégias.

Aqui, não há certo ou errado, mas sim “combino

e não combino”, “me faz sentido e não me faz

sentido”.

A cultura corporativa, fruto da vivência

retroalimentativa desses valores por todos,

sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-


gestão, deve objetivar acolher todas as

diversidades, mas, ao mesmo tempo, não

prostituir os valores corporativos e nem os

valores pessoais de cada indivíduo.

Todas as empresas têm seu código de valores que

deve, portanto, servir de guia, de orientação a

todos que trabalham para ela.

Não se defende aqui a aceitação da interferência

desmedida da vida pessoal no ambiente de

trabalho ou vice-versa.

Na verdade, não é uma questão de se aceitar,

mas de se saber conviver, porque é default. O

correto é estimular um equilíbrio entre essas

duas vidas, entre os dois ambientes.

Dizer que o trabalho não interfere na vida pessoal

e vice-versa é robotizar o ser humano, o que é

inconcebível. O sucesso vem da maturidade com

que se consegue lidar com essas situações e com

a eficiência em se “ser profissional” em cada

demanda social, seja na empresa, seja com a

família, seja socialmente mesmo.

Vale ressaltar que o “ser profissional” aqui

significa viver ao máximo, com o máximo de

isenção, o momento presente e tudo que este

implica. É, portanto, um ato de aproximação, de

mitigação; nunca uma anulação.

Assim, é óbvio que levamos para casa os

problemas do trabalho e trazemos para o

trabalho os problemas de casa. Não há nada de

errado com isso desde que se consiga manter

este equilíbrio, que é dinâmico.

Em suma, abordando a linha teórica que engloba

o ser como um indivíduo único e central, será

mais um enorme desafio para as corporações (e

para os profissionais) criarem modelos para se

administrar essa questão.

Estimular um ambiente aberto às discussões

dentro do próprio trabalho é uma forma de

conhecer melhor as pessoas e de se buscar

discutir, checar, contestar e validar esses valores,

essas questões.

É verdade que para tudo existe um limite na vida.

Quando falamos de ambiente corporativo, uma

série de condutas e expectativas é criada para

que todos convivam em “harmonia”, mas impor

que a personalidade diferenciada e alguns dos

costumes de cada colaborador sejam deixados do

lado de fora da empresa é perder uma excelente

oportunidade de criar um ambiente corporativo

favorável a questionamentos, à interação genuína

e, até mesmo, à geração de diferenciais

corporativos importantes, sob o risco de produzir,

no médio prazo, desestímulo e cinismo nos

comportamentos, avaliações e atitudes dos

colaboradores entre si e para com a empresa.


Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis

Reconheça que eles existem compreenda sua

• compreenda sua

o são imateriais

natureza

o geralmente estão associados a

valor e não a resultados

financeiros

o têm função de gerar e/ou

proteger valor

o são habilitadores de

competitividade de longo prazo

o só têm valor se percebidos pelo

observador externo

o fortalecem a reputação

corporativa

• Reconheça sua relevância estratégica

• Considere-os ativos de valor

• Como tal, objetive mensurá-los

2. Identifique os intangíveis que detêm

• Compreenda as reais competências

•

de

sua empresa

Identifique os intangíveis

• Compare com os intangíveis exigidos

pela

que ela

detém

dinâmica competitiva

• Contextualize-os em sua

de seu

setor

estratégia

corporativa

• Mapeie o impacto (trocas, relações e

relacionamentos) dos intangíveis em

cada

(objetivos, metas,

orçamentos, etc)

stakeholder

3. Conheça a realidade operacional

interno e externo

• Identifique os atuais donos e

responsáveis

• Evidencie as

formais ou informais

metas consensadas

• Compreenda como são

e as

expectativas associadas

• Mapeie os

mensurados

atualmente

veículos de entrega desses

ativos: canais, projetos, ações,

iniciativas e processos


• Identifique os clientes e fornecedores

internos

4. Categorize-os nos Grupos de Capital de Valor

, bem como os usuários e

interessados nesses ativos

• Rankeie-os por relevância estratégica

• Exclua os menos relevantes (menor

impacto, esforço, orçamento, etc)

• Clusterize-os por tipo de Capital de

Valor: Institucional, de

Relacionamentos, Organizacional e

Intelectual

• Organize-os por stakeholder e veículo

de entrega

5. Construa dashboards gerenciais

• Defina objetivos estratégicos

•

para

cada ativo

Isole-os

• Atribua

por stakeholder

• Matricie os intangíveis por

metas para cada objetivo

estratégico

• Associe

geração

e/ou proteção de valor

KPIs para a performance

• Escolha

dos

processos associados

métricas relevantes

• Construa um

e viáveis

• Link este

dashboard de

performance

dashboard à estratégia

• Associe

corporativa

KPIs de valor

• Escolha

para os grupos

de KPIs de performance

métricas relevantes

• Construa um

e viáveis

dashboard de valor

6. Qualifique-os para gerenciabilidade

• Formalize as fontes e bases de dados

• Oficialize

e

informação (sistemas, pessoas, etc)

para os KPIs

• Oficialize

sponsors

• Determine o modelo de

gestores responsáveis

• Antecipe os

accountability

• Considere o suporte de um

riscos

change

management

7. Desenvolva um modelo de gestão sistêmico


• Identifique os gaps operacionais,

gerenciais e tecnológicos

• Construa um plano de ação e

contingência

• Implemente PDCA

• Crie rotinas para que se rodem os

dashboards periodicamente

• Construa outputs relevantes

(relatórios, apresentações,

demonstrativos, inputs para o BSC,

etc)

8. Quantifique-os

• Atribua pesos e ponderações

•

a cada

ativo em cada Capital de Valor

Rode os dashboards

• Aplique as

de performance e

valor

Funções de Capital

•

com

essas ponderações

Compare a performance

• Analise a

operacional

geração e/ou proteção de

valor

no período

9. Ajuste metas e orçamentos

• Analise os

•

resultados

Ajuste as metas

•

de cada intangível

Corrija orçamentos

• Ajuste, retire ou agregue

e alocação de

recursos e esforços

• Eventualmente ajuste as

novos KPIs

• Prepare o

métricas

•

novo ciclo

Premie

a geração/proteção de valor

relevante

10. Comunique-os e desenvolva o Balanço de Intangíveis

• Construa o Balanço de Intangíveis

• Associe-o ao Balanço Corporativoe

Social

• Reforce com os stakeholders internos

como esses ativos geram/protegem

valor

• Comunique aos stakeholders externos

sua excelência em geração/proteção

de valor em intangíveis (considere a

relevância específica para cada

stakeholder)


• Desenvolva uma estratégia de

alinhamento e formação de percepção

positiva no mercado

• Crie mensagens para imprensa (PR,

Comunicação Corporativa, etc)

• Integre-o com as práticas de

governança corporativa

• Crie mensagens e rotinas com os

acionistas e investidores (RI, CFO, CEO,

etc)


A Meritocracia que Funciona

sucesso de uma empresa depende da

capacidade de desenvolver

competências e da qualidade da

execução.

É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no

lugar certo”, fazendo o que faz melhor

(maximizando seus skills), somado ao fato de esta

pessoa ter as condições, ambientes, políticas e

incentivos ideais para performar acima da média

de seus pares e concorrentes.

Conseguir exercer a prática desse consenso,

entretanto, exige um trabalho enorme de gestão

de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e

da profunda compreensão de quais perfis de

pessoas são necessárias para quais desafios,

responsabilidades e tarefas, até a existência de

modelos de seleção, gestão, incentivos,

valorização, reconhecimento e bonificação destes

talentos... um trabalho que pode se resumir na

frase simplista – simplicidade esta que pode ser

muito complexa – de Jack Welch “gerir pessoas

nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las e

celebrá-las”.

Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de

Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta que estes

três verbos não têm sido bem exercitados nas

empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não

consegue gerar os resultados esperados.

No fundo, a resposta é tanto simples, como

incômoda: os atuais modelos de gestão de

talentos ignoram a verdadeira natureza do animal

humano, preferindo idealizar uma entidade

fictícia, inexistente no mundo real.

Segundo Clemente, a persona corporativa é bem

diferente do que se idealiza como ser-humano do

bem, tão valorizado nos programas tradicionais

de motivação, qualidade de vida e

relacionamento no trabalho.

O ser-humano se sabota, porque “inventa um

anjo frágil, de índole boa, que faria tudo certo se

não estivesse desorientado e oprimido por um

‘sistema’ injusto e massacrante”.

Isso, somado ao fato de as empresas não

possuírem processos claros de valorização e

bonificação dos melhores - da ausência da

meritocracia - abre espaço para o protecionismo

e para mecanismos de decisão viciados que

contribuem para a criação de um clima de

desmotivação, senso de injustiça, falta de

comprometimento, perda de foco e auto-

satisfação em se fazer apenas o básico, ou seja,

um ambiente em que há “mais calor que luz”.

O


No Brasil, um case de “como fazer” pessoas

gerarem mais resultados é o da AmBev,

vencedora das edições do Prêmio Intangíveis

Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria

Talentos.

A empresa brasileira é reconhecida pela alta

competitividade interna, mas mais ainda pela -

tão perseguida - meritocracia que conseguiu

implementar. A meritocracia também foi um dos

pilares da filosofia de Jack Welch como principal

executivo da GE.

Vale à pena reproduzir parte do texto da AmBev

que explica sua cultura corporativa:

Atraímos, desenvolvemos e mantemos as

melhores pessoas:

• Pessoa excelente e bem treinada será

sempre o nosso diferencial competitivo

mais importante. Além disso, gente

excelente sempre atrai mais gente

excelente.

• Procuramos sempre recrutar gente

melhor que nós. Preferimos ser

empurrados a ter de empurrar as pessoas.

• O “ambiente AmBev” de informalidade,

simplicidade e meritocracia atrai e

mantém pessoas excelentes.

• Proporcionamos caminhos livres para que

as pessoas cresçam em velocidades

condizentes com os seus talentos,

esforços e resultados, sem nenhum tipo

de restrição ou favorecimento: é a

meritocracia.

• Estimulamos a criatividade da nossa gente

e valorizamos as soluções aplicáveis.

Compreendemos os “erros honestos”,

aqueles cometidos em busca de inovações

e melhorias.

• Reconhecemos, celebramos e premiamos

o êxito. Encaramos o erro como

oportunidade de aprendizado.

• Vemos a avaliação de desempenho como

uma ferramenta para crescimento pessoal

e profissional de avaliadores e avaliados.

Valorizamos cada oportunidade de utilizá-

la.

• Acreditamos que, além da competência

técnica e gerencial, o crescimento

profissional consistente exige a habilidade

de lidar com pessoas.

• Agimos como donos e somos

reconhecidos como tal.

• Queremos sempre ter donos em todas as

áreas da nossa empresa e não apenas

“executivos” ou “profissionais”.

• O dono sempre decide melhor, pois é a

“sua empresa” que está em jogo.


• O nosso sistema de remuneração variável

nos dá a sensação de donos do negócio:

se a empresa vai bem, os que

contribuíram para isso vão bem; se a

empresa vai mal, todos sofrem.

• Atuamos como líderes. Lideramos pelo

exemplo pessoal.

• Acreditamos no velho ditado romano: “as

palavras convencem, mas o exemplo

arrasta”.

• Para liderar é preciso conhecer e entender

as pessoas, os processos e os mercados.

Entende-se melhor aquilo que se vê.

Seu programa de trainee goza de alto nível de

reconhecimento no mercado. Principal porta de

entrada de profissionais na companhia, o

disputado Programa Trainee AmBev oferece

oportunidades reais de ascensão profissional e já

formou mais de 500 profissionais que ocupam

hoje importantes posições na cervejaria.

Um detalhe: não já limite de número de vagas. A

empresa contrata todos os candidatos que

tenham perfil adequado para seu quadro de

funcionários.

Cerca de 80% dos profissionais selecionados

estão atualmente em cargos gerenciais, incluindo

o presidente geral da companhia, que entrou na

primeira turma em 1991. Chance de carreira

internacional também é um mérito do programa,

já que cerca de 25% dos funcionários que atuam

no exterior são ex-trainees.

Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o

time da empresa. O treinamento de 10 meses se

divide em três fases: vivência nas unidades fabris

e comerciais, treinamento corporativo

estratégico sobre a empresa e treinamento

dirigido para área que escolheu trabalhar.

Para estimular a capacitação e garantir o

aprimoramento contínuo da Gente AmBev –

como são chamados os colaboradores -, a

Universidade Corporativa AmBev integra todos os

programas de treinamento e aprendizagem da

companhia. Há cursos via E-Learning, em salas de

aula e também a TV Universidade AmBev, que

conta com tecnologia de comunicação integrada.

A TV atinge funcionários e parceiros em todo o

país e permite que o treinamento seja feito

simultaneamente em qualquer local do país por

meio de transmissões via satélite.

Resumindo: muito do sucesso da gigante global

de bebidas - há anos sua taxa média de

crescimento é de dois dígitos – pode ter como

“culpados” uma cultura da meritocracia sem

exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença

de que os funcionários têm de se sentir donos do

negócio e recompensa por resultados atingidos.

Há outros ingredientes, como um programa de

carreiras que realmente funciona – pessoas

trabalham por longos anos galgando postos.


Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas

as inúmeras reuniões, discussões e até

projetos que tenho participado nos

últimos meses, percebo os executivos

em posição de decisão cada vez mais angustiados

com sua obrigação de continuar gerando valor

aos seus acionistas a partir de margens históricas

performadas em um mundo que não existe mais.

Isso pode parecer estranho, uma vez que é

exatamente para isso que executivos estão onde

estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos...

mesmos modelos X variáveis diferentes = conta

que não fecha.

Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando

um negócio, um projeto, uma empreitada.

Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da

luz, sem informações completas e experiências

pregressas, a partir de uma miríade ímpar de

opções, qual o melhor caminho, a melhor

estratégia para uma empresa, para um

investimento. E isso tudo sob a faca afiada de

pressões da concorrência, dos clientes, da

sociedade organizada, dos colaboradores, do

modismo dos negócios que mais atrapalha do

que agrega.

Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse

é o fiel da balança. Competitividade é sobre

tomar mais decisões certas que erradas, quando

comparado com seus concorrentes. É igual

vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais

difícil dos C*Os.

Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano

azul... Para mim, um livro requentado de

conceitos tradicionais dos negócios, como

diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo

irracional. Por isso que é moda.

O que os autores do livro – e os vários executivos

que encontramos em nosso dia a dia –

aparentemente deixaram em segundo plano é a

ciência que está por trás da decisão de se optar

por uma estratégia de diferenciação rumo ao

oceano azul e as decorrências que essa decisão

implica no curto, médio e longo prazos para toda

a organização.

Nesta ciência, o primeiro passo é compreender

que diferenciação é o caminho mais comprovado

para a evolução das empresas e que deve ser,

portanto, o cerne das estratégias corporativas.

Diferenciação não quer dizer necessariamente

inovação, idéias brilhantes ou oportunismos

espetaculares. Diferenciação, na grande maioria

dos casos, pode significar fazer diferente, fazer

mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer

N


menos... depende do caso, da empresa, do

produto/serviço, do cliente.

O segundo passo é definir qual a capacidade da

empresa em se diferenciar a partir da

comparação realista de suas competências, seu

mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus

concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos

clientes e prospects, de seus desejos e

necessidades presentes e futuras. Daí o tal

conceito de proposta de valor, de unique selling

proposition. Isso porque diferenciação tem a ver

com posição única, proposta única, com

posicionamento eficaz e consistente.

A questão central aqui é que boa parte das

empresas que analisamos trata essa questão com

premissas erradas. Por que? Bem, diferenciação

de curto prazo, pressionada pelas metas do

próximo quarter, não é diferenciação

sustentável; é oportunidade mercadológica

pontual. E isso não é oceano azul.

O verdadeiro epicentro da diferenciação

competitiva, aquela que alavanca o negócio das

empresas garantindo que estas consigam

alcançar as margens históricas demandadas por

seus acionistas é um conjunto de vetores

estratégicos que chamamos de Ativos

Intangíveis.

É na marca, no conhecimento, no modelo de

negócios, no chassis tecnológico, no capital

intelectual, na rede de relacionamentos e em

tantos outros ativos de caráter intangível que a

estratégia de médio-longo prazo das empresas

deve se ancorar, a fim de possibilitar que a

empresa navegue com mais chances de sucesso

rumo ao desejado oceano azul.

Ou seja, competitividade a partir de vantagens

sustentáveis, de real valor percebido pelos

clientes e demais stakeholders.

Por isso, as empresas precisam de planejamento

estratégico E execução operacional excelentes.

No final do mês, isso se traduz em ser capaz de

aplicar a equação abaixo melhor que os

concorrentes:

Crescimento com Manutenção de Margens

Históricas = Resultados Superiores X Vantagens

Sustentáveis.

No mais, é pura retórica de livro. E tomemos

cuidado com isso, porque não existe oceano azul

feito de resultados vermelhos.


A Geração Y e suas Implicações Estratégicas

unca antes uma geração exerceu tanta

influência nas estratégias

organizacionais e no mercado de

trabalho como a Geração Y.

Organizações e economias inteiras serão

influenciadas de maneira inédita pelas

transformações, aspirações e motivações trazidas

à medida que essa geração se torna adulta (e ser

adulto também significa ser cidadão, consumidor,

força de trabalho e líder).

Nesse artigo buscaremos apontar as principais

implicações estratégicas da emergência da

Geração Y como consumidora (ou seja, impactos

no Marketing/Branding e Relação com

Stakeholders) e também como força de trabalho

(ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e

Recursos Humanos).

Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve

Manual de Compreensão da Geração Y” * para

maximizar a compreensão desse artigo (ver links

abaixo).

Mas antes, vejamos alguns dados sobre a

Geração Y:

Já são considerados como o maior segmento em

diversos setores da economia mundial (volume

de compras e quantidade de consumidores).

Representam cerca de 20% da população

brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no

restante do mundo em desenvolvimento.

Começaram a entrar no mercado de trabalho em

2005 e assim continuarão até 2018. Daqui para

frente, as empresas terão cada vez mais

membros dessa geração em suas folhas ou

contratos de pagamento (e posições de

liderança).

É tida por alguns como a geração na história, e

em todo mundo, com o maior nível de

escolaridade e formação e com maior

flexibilidade de conceitos e, portanto, menor

nível relativo de preconceitos.

Cresceram com disponibilidade tecnológica e

acesso instantâneo a informações e foram os

primeiros a adotar tecnologias como redes

sociais, redefinindo a forma de pessoas se

relacionarem entre si e com a tecnologia. São,

portanto, o maior grupo de internautas da Web.

Apresentam expectativas sobre as questões de

responsabilidade social corporativa, ambiental e

trabalhista mais próximas ao comportamento de

membros de uma ONG do que de qualquer outro

grupo. Isso se reflete em suas demandas e ações

N


enquanto funcionários, políticos, empresários e

consumidores.

Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy

Erickson (especialita em RH e articulista da

Harvard Business Review) – Duração 10 min.

A formação histórica e cultural dessa geração

contribui para expectativas em relação ao

equilíbrio vida pessoal e trabalho absolutamente

diferentes das gerações anteriores.

Abaixo os principais impactos na Gestão do

Trabalho e Recursos Humanos:

Por outro lado, os hábitos e expectativas de

consumo destes indivíduos estão mais

relacionados à experiência e

envolvimento/participação social do que ao

produto em si. A importância real está no

conteúdo e no valor desta experiência. E, além

disso, esperam que as organizações assumam

mais responsabilidade nas grandes questões

mundiais.


Todas essas perguntas e suas respostas

adjacentes se relacionam a algo maior. Como

preparar a organização para o futuro? Onde

estará o valor no futuro? Como serão as

organizações do futuro? E, ainda mais

importante, como tudo isso se relaciona?

E, por compreender isso é que temos atuado

como uma das principais vozes no País a defender

a idéia de Intangíveis**. Estamos convictos de

que “mesmos modelos X variáveis diferentes =

conta que não fecha”.

Entre em contato conosco para saber mais sobre

nossas metodologias e soluções: contato@ec-

corp.com.br .

Sugestões de leitura:

*http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-

artigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-

da-geracao-

y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y

**

http://www.domsp.com.br/midia/noticias/inta

ngiveis-o-verdadeiro-oceano-azul-das-empresas-

1/?searchterm=o%20verdadeiro%20oceano%20a

zul

***http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhere-office

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-da-geracao-y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y�




http://www.domsp.com.br/midia/noticias/intangiveis-o-verdadeiro-oceano-azul-das-empresas-1/?searchterm=o%20verdadeiro%20oceano%20azul�




http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhere-office�


Os 10 Mandamentos do Planejamento Estratégico

Corporativo

1. Selecione uma equipe multifuncional e interdepartamental, com representantes das principais áreas da empresa

• Identifique as áreas com maior

representatividade

• Identifique e

e impacto nos

negócios da empresa

convoque os líderes

•

funcionais e gerenciais das áreas

identificadas

Nomeie facilitadores

•

em cada uma das

áreas envolvidas e atribua-os a

convocatória para a consecução das

tarefas e objetivos

Comunique com clareza

• Promova o

as etapas e

objetivos do processo, seu escopo e

importância do trabalho que se iniciará

engajamento e o

comprometimento

•

de todo os

participantes, mostrando os benefícios

decorrentes do sucesso do planejamento

estratégico, assim como os riscos

associados ao seu fracasso e a parte que

cabe a cada um

O CEO ou Presidente

2. Saiba quem é e onde está

da empresa deve ser

o principal sponsor do processo e o líder

da estratégia (coordenando idéias,

promovendo debates, colocando em

pauta as questões críticas de sucesso,

monitorando os principais milestones,

comunicando avanços, intermediando a

relação com os acionistas)

• Realize um estudo interno

• Analise em profundidade seu

acerca da

situação atual em que a empresa se

encontra (sem filtros ou distorções)

modelo de

negócio e sua performance competitiva

• Levante e categorize seus principais

perante os modelos concorrentes. Avalie

o fit estratégico de seu modelo com as

demandas de seus mercados de atuação e

perfil de operação de seu setor/indústria

diferenciais corporativos e seus principais

ativos competitivos (tangíveis e

intangíveis), bem como seus atributos

valorizados de marca


• Analise os principais indicadores de

performance

• Analise

existentes ligados aos

processos-chave de negócio e de suporte

orçamentos, investimentos,

custos

• Colete as

associados aos projetos e

iniciativas em curso, bem como à

operação da empresa em si

percepções dos colaboradores

• Colete

nas áreas-chave e demais informações

tácitas que possam indicar falhas,

possibilidades de melhoria, o que deu

certo e o que deu errado

percepções de clientes, parceiros,

da mídia

• Identifique sua

, das comunidades, etc sobre sua

posição competitiva, diferenciais

valorizados, fraquezas e falhas, etc

posição e perfil de

competitividade

• Mapeie seus

na cadeia de valor de seu

setor (5 forças de Porter é um bom

caminho.)

principais stakeholders

3. Saiba o rumo que seu mercado está tomando e conheça seus clientes

e

identifique as principais trocas, relações e

relacionamentos de sua empresa com

cada um, principalmente os transacionais

• Realize uma análise de mercado

profunda

de crescimento, maiores compradores,

compradores emergentes, projeções de

compra para seus produtos e/ou serviços

etc)

(indicadores setoriais, projeções

• Aproprie-se e compreenda as principais

tendências de seus mercados

• Analise as

(perfil de

consumo, tecnologias, rupturas,

regulamentações, etc)

principais inovações ocorridas

nos últimos anos

• Identifique os

, domine os cenários

futuros e o comportamento que o

mercado e seus players devem vir a

adotar

benchmarks e as melhores

práticas adotadas

• Conheça profundamente seus clientes,

potenciais clientes (inclusive os clientes da

concorrência), mercados e

redes/comunidades, determinando

(amplie a análise

inserindo players de outros setores

diferentes do seu)

modelos de segmentação e clusterização

4. Conheça seus adversários e seus gaps

e potencialidades e riscos associados a

eles em sua operação

• Identifique a densidade de concorrentes

em cada mercado/setor de atuação em

relação aos produtos/serviços que oferta


• Identifique e mapeie os concorrentes

• Compreenda seus

diretos, indiretos e potenciais entrantes

por linha de produtos e/ou serviços, por

mercados, segmentos de clientes,

tecnologias, modelos de negócio,

inovações, etc

principais ativos

competitivos tangíveis e intangíveis

• Identifique elementos como

, seu

posicionamento corporativo e

mercadológico e os atributos de valor de

sua marca, bem como sua proposta de

valor

amplitude,

elasticidade, posicionamento,

diferenciais

•

e clientes dos serviços e

produtos ofertados por seus

concorrentes, bem como os processos,

canais, tecnologias e modelos que

sustentam essas ofertas e as tornam

competitivas

Qualifique sua atual situação

• Construa uma

frente a

seus concorrentes, benchmarks e

melhores práticas de mercado

análise competitiva do tipo

SWOT

• Identifique seus

, comparando em detalhes seus

diferenciais e condições competitivas com

seus concorrentes

diferenciais competitivos

reais e sustentáveis

maximização de cada um. Estruture seu

arsenal competitivo

e os modelos de

5. Identifique as melhores oportunidades

• Identifique oportunidades inexploradas

• Identifique as

(ex. criação de novos modelos de negócio,

produtos e serviços), nichos mal

atendidos, tecnologias atrativas, novos

perfis de clientes, dentre outros.

Selecione os melhores mercados e as

potenciais ofertas vencedoras por

mercado

melhores oportunidades de

sucesso para cada segmento de cliente

• Identifique,

a

as alternativas e modelos de exploração

para essas oportunidades (e seus riscos)

mapeie e antecipe as

necessidades e expectativas de seus

clientes

• Construa uma

e potenciais clientes,

principalmente as que não são atendidas

por nenhum concorrente (ruptura de

novo mercado ou de não-mercado)

visão de possibilidades e

atrativos competitivos

• Estabeleça a

ancorados em

geração/proteção de valor (visão de longo

prazo) e geração de performance e

resultados (visão de curto prazo)

melhor relação entre sua

capacidade de atendimento às demandas


(produtos, serviços, logística,

comunicação, tecnologias, etc) e as

necessidades e expectativas dos mercados

compradores

• Formate os modelos de delivery

vencedores para cada oferta

•

, embutindo

e valorizando os diferenciais valorizados

pelos clientes que sua empresa pode

ofertar

Construa business cases

6. Construa uma visão estratégica clara, atraente e factível

, projetando o

potencial de receitas e lucratividade de

sua linha de produtos e serviços para os

mercados e nichos desejados

• Formate, descreva, qualifique os cenários

competitivos

•

(futuros e presentes) em

que você acredita

Formule sua visão estratégica

• Eleja os

ao longo do

tempo (ex. 2 anos), considerando seus

ativos, atributos, diferenciais, posição de

valor, singularidades, dentre outros,

comparativamente aos seus concorrentes

diretos e indiretos, perante os mercados

que quer atingir e os clientes que quer

atender (em cada cenário privilegiado)

objetivos estratégicos centrais

•

e

derivados e a forma como serão atingidos

e avaliados

Categorize os objetivos

• Desenvolva um

estratégicos por

dimensão (ex: mercadológicos,

financeiros, operacionais, institucionais,

etc)

posicionamento

competitivo singular

7. Desdobre a estratégia em objetivos e metas

e uma proposta de

valor vencedora que possam entregar os

objetivos delineados

• Desdobre essa visão em estratégias

particularizadas por ativo

• Estabeleça

(marca, capital

intelectual, solidez financeira, inovações,

tecnologias, etc) e por

dimensão/área/função corporativa

(marketing, RH, TI, finanças, operações,

etc), ao longo do tempo

metas claras, objetivas e

factíveis de serem alcançadas

• Amarre as diversas estratégias

desdobradas em um

(curto,

médio e longo prazo), em cada cenário,

para cada versão de desdobramento

estratégico, ao longo do tempo

modelo inter-

relacionado de gestão (BSClike) e


estabeleça relações de causa-efeito e de

impacto

• Crie âncoras de retro-alimentação

•

entre

os diversos níveis de desdobramento,

buscando uma visão integrada e sinergias

de recursos, investimentos, esforços, etc

Trace metas claras

8. Desenvolva planos de ação convergentes aos objetivos e metas corporativas

, internas e externas

(benchamarks), para cada objetivo

• Construa planos de ação por área

•

/função

da empresa, elegendo projetos,

programas e iniciativas e seus respectivos

orçamentos e resultados previstos (tanto

tangíveis, como intangíveis)

Estruture direcionamentos claros de

contribuição

•

e interdependência de cada

ação, programa e iniciativa frente às

metas e objetivos corporativos

Aproprie os membros

•

(heads) das áreas

em questão do desenvolvimento desses

planos. Faça os apresentá-los, debatê-los,

aprová-los

Elabore o business case

• Tenha sempre a mãos planos de

contingência e exit strategies

das principais e

mais relevantes ações previstas

• Construa um PMO de projetos

9. Defina as métricas e indicadores de controle e os modelos de avaliação de performance e valor

horizontais/corporativos e modelos de

gestão e acompanhamento dos projetos

verticais (por área/função)

• Defina as métricas de controle

• Selecione os

para o

processo de planejamento estratégico

corporativo (central e por área/função)

KPIs mais alinhados ao

modelo de gestão

• Selecione os KPIs mais alinhados ao

modelo de gestão da empresa e seus

comparativos no mercado e

da empresa e defina

um cockpit de indicadores de

performance e resultados para cada uma

das áreas/funções e suas iniciativas,

programas e projetos

defina um

cockpit corporativo de indicadores

• Selecione os

de

performance e resultados

KPIs mais alinhados ao

modelo de valor setorial

10. Comunique-os e desenvolva o Balanço de Intangíveis

e defina um

cockpit de geração e proteção de valor

tangível e intangível (formado a partir dos

cockpits de performance)


• Desenhe o modelo e dinâmica do PDCA

do processo de planejamento estratégico

corporativo (PEC)

•

, estabelecendo

periodicidades de controle, momentos de

milestones e checkpoints, reuniões

interativas, workshops e eventos, comitês,

apresentações de resultados (ex.

trimestral), modelos de aprovação de

orçamento, regras de go/no-go de

projetos, dentre outros

Nomeie um PMO dedicado

•

e faça-o

aplicar as melhores práticas do PMI para a

gestão do processo de PEC em suas

diversas dimensões

Defina forma e conteúdo

• Defina os

a serem

passados aos colaboradores em função de

sua hierarquia e representatividade na

empresa

canais de comunicação e

ambientes de colaboração

•

particularizados por perfil e participação

dos colaboradores da empresa

Ative este ciclo periodicamente e

compare sempre os resultados, buscando

agir sempre preventivamente e,

providenciando as ações corretivas

imediatas, quando necessário


4Ps, 30Rs e 11Cs

o contrário do que muitos pensam, os

4Ps não foram propostos por Philip

Kotler, apesar de o mesmo ter se

tornado sinônimo do conceito.

Os 4Ps do Marketing, ou o composto do

marketing, ou ainda o "mix" de marketing, é uma

ferramenta de marketing proposta pelo Prof.

Jerome McCarthy, no início dos anos 60,

largamente difundida e utilizada.

O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto,

ao objeto da transação com o consumidor.

Segundo o mesmo Kotler, "Produto é algo que

pode ser oferecido a um mercado para satisfazer

uma necessidade ou desejo", que pode ser desde

um bem físico, como um carro, como algo

intangível, à prestação de um serviço.

O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de

troca envolvido na aquisição ou obtenção do

produto.

O preço de um produto é aquilo que a empresa

espera receber em troca de um bem, um serviço

ou uma idéia e sua definição (estratégia de preço

em barganha, para penetração de mercado,

preço Premium, etc) determina o posicionamento

e a percepção do consumidor.

A Promoção refere-se aos meios utilizados para

comunicar a mensagem, os atributos e a proposta

de valor da marca para os clientes.

O conceito aqui não trata apenas da promoção

como promoção de vendas, por exemplo, mas de

todas as ferramentas canais, mídias e meios de

comunicação.

Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida

como Ponto de Venda e representam os canais

de distribuição ou pontos de distribuição, meios

utilizados para entregar o produto/serviço ao

consumidor.

Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase

50 anos de existência, apesar de ser a pedra

fundamental do marketing, não poderia manter

sua hegemonia ad eternum no framework das

estratégias de marketing corporativas.

Deveria evoluir conforme as demandas de

negócios se tornavam cada vez mais complexas. E

evoluiu, significativamente.

As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs,

dentre muitas outras surgidas nos mais diversos

contextos mercadológicos dão a tônica desta

transformação.

Porém, seja qual for à abordagem para a

definição do marketing mix, em um contexto

A


competitivo como o atual, onde a visão cliente

impera, a gestão dos relacionamentos empresas-

clientes se tornam o centro das atividades das

empresas e “Great brands get people talking.

Great brands talk with people. Great brands

listen.”, falar de marketing é falar de Cliente. E de

relacionamento!

Das diversas variantes, a que endossa o

marketing de relacionamento e mais se aproxima

da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs,

que trata dos seguintes vetores:

• Cliente, quais os clientes que serão

atendidos, as estratégias a serem

seguidas, os objetivos a serem alcançados,

os veículos a serem utilizados, etc.

• Capacidades, garantindo que os

elementos de valor estejam disponíveis

em escala, enfoque e qualidade

suficientes.

• Cuidados com os Clientes, ligado ao

atendimento e relacionamento

personalizado

• Custo, lucratividade e valor, segmentando

e clusterizando os clientes de acordo com

seu perfil de relacionamento com a

empresa (RFV)

• Colaboração e integração, conceito

intrinsecamente alinhado à nova proposta

de relacionamento da empresa com seus

clientes.

• Customização, enfocando desde aspectos

do desenvolvimento do produto/serviço,

como aspectos da produção, distribuição,

marketing e relacionamento.

• Comunicação, interação e

posicionamento, referentes à forma de

divulgação do produto/serviço.

• Cálculos sobre o cliente, ligado à

percepção do cliente em relação à

empresa e seus produtos/serviços.

• Controle do contato com os processos de

compra/monetários, parâmetro que visa

garantir a credibilidade e reputação do

processo básico de transação comercial.

• Cadeia de relacionamentos, que trata das

cada vez mais relevantes redes de

negócios, sociais e colaborativas com

participação de empresas e consumidores.

• Categorias, definindo o alcance das

ofertas de produtos/serviços a serem

ofertados

Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado,

nada supera um bom processo de análise

estratégica que identi


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os

textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email

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Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.

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