Cultuur en gedrag

DURF 1

Cultuur veranderen: van Au! tot Wow!

Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis

‘Wat het kabinet wil, hebben wij gedaan’

Communicatief risicomanagementbij reconstructie A2

‘Iedereen wilde de impasse graag doorbreken’

Lessen

Doen en laten

Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologieUniversiteit van Utrecht

‘Cultuur is overgeleerd gedrag’

DU

RF

1 Cultuur en gedrag

DU

RF

2 Bouw

en voor de gebruiker

DU

RF

3 Sam

enwerken en ketenintegratie

DU

RF

4 Aanbesteden en benchm

arken

DU

RF

5 Bouw

en ICT

DU

RF

6 Kennis en onderw

ijs

DU

RF

7 Praktijkprojecten

DU

RF

8 Toekomstvisie bouw

sector

DU

RF

9 Het program

ma P

SIB

ouw

Cultuur ontstaat uit gedrag. Het is aangeleerd.

Het ontstaat in een bepaalde omgeving, in een

bedrijf, team of afdeling. Of tussen organisaties

die moeten samenwerken. Doordat de cultuur

verandert als het gedrag verandert, moet je kijken

hoe nieuw gedrag ontstaat. Dat gebeurt als de

omgeving verandert, wanneer je mensen in een

voor hen nieuwe omgeving zet of wanneer ze zelf

besluiten ander gedrag te vertonen.

Onbekend Het is niet zo dat het dan vanzelf gaat.

Als je iets nieuws moet aanleren betekent het

doorgaans dat ook iets moet worden afgeleerd.

Voeg daaraan toe dat het nieuwe wel beschikbaar,

maar nog onbekend en dus vaak niet zo veilig is,

en je hebt een recept voor stilstand.

Kijk maar naar de introductie van het Bouwwerk-

informatiemodel (BIM). Of de Leidraad Aanbeste-

den, de bouwgame Link, de Handleiding Project

Start-up (PSU), het instrument Communiceren

over risico’s en Consultaties voor aanbestedingen.

Het PSIBouwnetwerk heeft ze ontwikkeld, ieder-

een erkent het potentieel maar wie zet ze nu echt

in of schrijft ze voor?

Om die aanhoudende aarzeling te doorbreken

in ‘de’ bouwsector is een lange adem vereist. Er

DURF 1-1 Inleiding op het thema

Cultuur veranderen: van Au! tot Wow!

De afgelopen jaren is er een steeds scherper beeld ontstaan waar

het met de bouw naar toe moet. Meer waarde leveren, beter samen-

werken, professioneler, meer oog voor gebruikers en klanten, dienst-

verlening en dus meer plezier in het werk. Instrumenten om hier mee

aan de slag te gaan zijn er volop en in verschillende gradaties van

volmaaktheid. Enthousiasme en ambitie zijn er ook, hoewel lang niet

over de hele linie. Want tussen droom en daad staat een hardnekkige

‘oude cultuur’ in de weg. En die verander je niet zo maar even.

is weerstand omdat nieuw gedrag ingaat tegen

het relatieve comfort van de heersende cultuur

en het gemak van het bestaande. De sector kent

geen sterke marktdynamiek, waar technologische

veranderingen en wisselende voorkeuren van af-

nemers voor sterke veranderingen zorgen1. Maar

er verandert wel wat. Het onderling vertrouwen,

cruciale basis voor samenwerking en verken-

nen van nieuwe terreinen2, komt weer terug:

opdrachtgevers komen met nieuwe vormen van

aanbesteden die ruimte bieden voor innovatieve

oplossingen. De Stichting Bouwreflectie begint

op stoom te komen in de rol als bemiddelaar bij

dreigende conflicten tussen opdrachtgevers en

opdrachtnemers. Ook integriteit is van een lacher-

tje een serieus onderdeel van bedrijfsprocessen

aan het worden. De grote spelers hebben een ge-

dragscode aanvaard die veelbetekenend is om de

relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers

diepgaand te verbeteren. En als er dan vertrouwen

ontstaat door integer te handelen, ontstaat ook

ruimte om nieuwe dingen te leren. De aandacht

DU

RF

1 Cultuur en G

edrag

2

verschuift dan geleidelijk van kennis ontwikkelen

naar kennis daadwerkelijk gebruiken.

Kiezen Waar het om gaat is dat het verande-

ren van gedrag op elk moment kan. Het is een

(persoonlijke) keuze. Je kunt er elk moment voor

kiezen en als het niet lukt oefen je morgen weer.

Kijk maar naar wat er gebeurde in het A2-project,

in Hellevoetsluis, bij risicomanagement (hoofd-

stuk 2). Het is vaak twee stappen voorwaarts en

een stap terug. Niet voor niets noemden we een

van onze, meest gewaardeerde, publicaties ‘Lef’.

Want daar gaat het om. Uit de geleerde lessen

(hoofdstuk 3) blijkt dat wie er mee begint van alle

kanten steun en aanmoediging nodig heeft. Vooral

van de leiders van organisaties mag worden ver-

wacht dat woorden daden worden en dat ze overal

in hun organisatie de juistheid bevestigen van de

beslissing te vernieuwen, ook al loopt het vaak

niet zoals verwacht.

En het loopt vaak niet zoals verwacht: gedrags-

verandering betekent dat je niet meer doet wat

anderen van je kennen. Er ontstaat dan onzeker-

heid (‘Kan ik wel wat me gevraagd wordt?’) en

vervolgens een soort sociale onhandigheid. Dat

gebeurt op het kleinste niveau: tussen mensen,

in hun afdeling, hun bouwteam, projectteam, ma-

nagementteam. Precisie, aandacht, niet bang zijn

3

voor een confrontatie om helderheid te krijgen.

Daar gaat het vervolgens om.

Niches Er is veel in beweging gekomen de af-

gelopen vier jaar. Overwegend op project- en op

organisatieniveau maar ook steeds meer tus-

sen organisaties. Nog wel op een beperkt aantal

plaatsen, in ‘niches’, zoals dat in marketingjargon

heet. Die niches heeft PSIBouw de afgelopen

vier jaar zelf geschapen of ondersteund. Vanuit

inzichten die voortkwamen uit onderzoek (hoofd-

stuk 5) is hulp geboden om samenwerkingsproces-

sen vanuit een nieuwe visie (met nieuwe contract-

vormen en nieuw communicatiegereedschap) in

te richten. Om concreet aan de slag te gaan met

integriteitsbeleid. Om te trainen in de opbouw van

een team waarvan de leden vertrouwen hebben in

elkaars doen en laten en in staat zijn elkaar aan

te spreken op ongewenst gedrag. Om in spelsi-

mulaties de aarzelingen te laten zien en in een

veilige omgeving te ervaren wat de consequenties

daarvan zijn. Wie wil kan aan de slag. Maar nog

niet iedereen wil... daar is nog wel iets meer voor

nodig.

Druk Allereerst kan de druk van buitenaf groter

worden. Bijvoorbeeld als de politiek zich druk

gaat maken over de sector. Of nu het economisch

tij tegenzit. Of wanneer consumenten en gebrui-

kers het niet langer pikken en slecht presterende

bedrijven of ongeïnteresseerde dienstverleners

links laten liggen. De energieprijzen kunnen ook

een katalysator voor nieuw gedrag vormen. En

het is ook niet ondenkbaar dat vanuit de hoek

van toeleveranciers, van nature behept met meer

klantgevoel dan bouwbedrijven, allianties worden

gesmeed die het uitvoerend bouwbedrijfsleven

min of meer dwingen zich meer naar de ge-

bruikers te voegen. Het is beter daar niet op te

wachten.

Wil De tweede lijn is die van de persoonlijke wil.

Vaak is de afgelopen jaren het credo van ‘Cultuur-

verandering? Gewoon doen’ te horen geweest. Dat

is zeker waar, maar het kan ook heel snel holle

retoriek worden. We moeten daarom niet meer in

ruim bemeten bewoordingen over ‘de’ cultuur-

verandering’ en ‘het’ gedrag van ‘de’ bouwsector

spreken. Daarmee wordt het zo abstract en ver

weg, dat er een grote valkuil ontstaat waar menig

vernieuwingsambitie in tuimelt.

Succesvolle praktijkprojecten van PSIBouw blijken

alleen door veel toewijding en aandacht te kunnen

opleveren wat nu gerealiseerd is. Maar een zwa-

luw maakt nog geen zomer. Ingesleten gewoontes

hebben de neiging de kop weer op te steken zodra

het nieuwtje eraf is. In gedrag bereik je eigenlijk

pas duurzame veranderingen wanneer er sprake

is van een sterke persoonlijke wil en doorzettings-

vermogen van mensen die erbij betrokken zijn.

Visie, passie, discipline en geweten. Dat alles is

door een innovatieprogramma goed te stimuleren

en te honoreren. Door ook de lessen aan anderen

te laten zien, kunnen zij hun eigen proces door-

maken: veranderen, nieuwe dingen leren, gaat

echt van ‘Au!’ maar leidt ook tot ‘Wow’.

Generaties Als we de lijn van PSIBouw verder

trekken, dan komt dat neer op het opsporen en

ondersteunen van niches, op (experimenteel) pro-

ject-, bedrijfs- en sectorniveau. En tegelijkertijd

wat daar wordt geleerd op te waarderen naar een

plek waar ook anderen er de vruchten van kunnen

plukken. Belangrijk nieuw inzicht (zowel bin-

nen als buiten PSIBouw opgedaan) is dat iedere

generatie de nieuwe generatie is3. Er komt steeds

een nieuwe generatie op de werkvloer en daarmee

schuiven alle generaties op. En iedere generatie,

dus ook de doorgeschoven, wil de nieuwe situatie

waarin ze terechtkomt verbeteren. Ziedaar: nog

een positief en praktisch aanknopingspunt voor

vernieuwing van bouwculturen. <

1 dr. U. Glunk, dr. R.Olie, Cultuur en Innovatie in de bouw, Gouda 2008

2 dr. F. Pries, Jong geleerd, oud gedaan?! Utrecht 2008

3 dr. A.C. Bontekoning, Generaties in organisaties, Amsterdam 2008

DU

RF

1 Cultuur en G

edrag

4

Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis

‘Wat het kabinet wil,

Wijkbewoners die samen met de aannemer verantwoordelijk zijn voor

de herinrichting en het beheer van de openbare ruimte, terwijl de

gemeente zich beperkt tot een regierol. Het is een rolverdeling die

voor alle partijen een forse cultuuromslag met zich meebrengt. De

gemeente Hellevoetsluis durfde het aan en startte samen met aanne-

mers en bewoners een pilot op in de Vogelwijk, een authentieke buurt

uit de jaren zestig. Het project is inmiddels uitgegroeid tot een van de

paradepaardjes uit het programma van PSIBouw.

DURF 1-2 Ervaringen

Ruim vijf jaar na de start blikt projectleider Hans

Lievense van TNO met voldoening terug op het

meest intensieve project uit zijn carrière. Belast

met de dagelijkse procesbegeleiding was hij van

meet af aan nauw bij het experiment in de Vogel-

buurt betrokken. ‘In Hellevoetsluis kwam alles bij

elkaar. De gemeente wilde experimenteren met

een integrale aanpak van de openbare ruimte en

1 dr. U. Glunk, dr. R.Olie, Cultuur en Innovatie in de bouw, Gouda 2008

2 dr. F. Pries, Jong geleerd, oud gedaan?! Utrecht 2008

3 dr. A.C. Bontekoning, Generaties in organisaties, Amsterdam 2008

zich focussen op een nieuwe regierol. Het doel

was waardecreatie: meer bereiken met minder

middelen door gebruik te maken van de expertise

van marktpartijen en de wensen van bewoners als

uitgangspunt te nemen.’ Een belangrijke overwe-

ging daarbij was kostenbeheersing. Normaal moet

voor verschillende fasen en disciplines steeds

opnieuw worden aanbesteed. Nu ging het om een

aanbesteding voor twintig jaar die zowel de her-

inrichting als het beheer van de openbare ruimte

omvat. Vanwege de verwachte kostenbesparing

kon het geraamde bedrag hierdoor met vijftien

procent worden verminderd. In BTL-Vibor werd

een aannemerscombinatie gevonden die graag

op deze wijze langdurig bij een project betrokken

wilde zijn. TNO is als kennisinstituut natuurlijk al-

tijd geïnteresseerd in nieuwe ontwikkelingen. Ook

PSIBouw wilde het experiment graag ondersteu-

nen. Om de cultuurverandering in goede banen te

leiden, werd de hulp ingeroepen van Niels Noor-

derhaven, gedragswetenschapper van de Univer-

siteit van Tilburg en lid van het wetenschappelijk

kernteam van PSIBouw.

Vogelbuurt Gemeente, marktpartijen en deskun-

digen hadden elkaar gevonden en besloten na een

verkenningsfase om samen aan de slag te gaan.

Toen was de beurt aan de bewoners. De keuze

voor het experimentgebied viel op de Vogelbuurt,

een herstructureringswijk uit de jaren zestig. Een

hebben wij gedaan’

5

buurt die tenminste veertien verschillende cultu-

ren telt. De eerste bijeenkomst met een klank-

bordgroep van zo’n veertig kritische wijkbewoners

staat Hans Lievense nog helder voor de geest. ‘De

bewoners zaten met een flinke dosis ingebakken

wantrouwen. Toen ze hoorden dat van hen ook een

bijdrage werd verwacht in het beheer dachten ze

dat ze werden ingeschakeld als goedkope arbeids-

krachten.’ Maar toen de planontwikkeling van

start ging en bewoners merkten dat hun inbreng

serieus werd genomen, sloeg de aanvankelijke

scepsis om in enthousiasme.

Cultuuromslag ‘De nieuwe werkwijze bracht

voor alle partijen een dramatische rolverande-

ring met zich mee. Maar de bewoners hebben de

grootste verandering doorgemaakt’, aldus Hans

Lievense. ‘Je zag ze echt groeien in het proces. En

het mooiste is, het buurtgevoel is teruggekomen.

Bewoners zijn weer trots op hun wijk. Verschil-

lende culturen leven minder langs elkaar heen.

Grote katalysator daarvoor is een intercultureel

buurtfeest geweest dat de bewoners samen heb-

ben georganiseerd. Toen ik dat meemaakte dacht

ik: minister, wat jij wilt, hebben wij gedaan.’

Bewoners kunnen meer dan je denkt en het

succes van het experiment is dan ook voor een be-

langrijk deel aan hen te danken, constateert Hans

Lievense. Overigens zonder de andere partijen

tekort te doen. ‘De gemeente heeft lef en bereid-

heid getoond om een dergelijk experiment aan te

durven. Er lopen inmiddels nog twee projecten in

andere wijken. Ook de kennis en kunde en vooral

de motivatie van marktpartijen zijn een belang-

rijke succesfactor.’

In termen van waardecreatie zijn de doelstel-

lingen ook behaald. ‘Mensen zijn tevredener over

hun wijk. De verkeersveiligheid is sterk verbeterd.

Problemen worden eerder gemeld omdat mensen

nu het vertrouwen hebben dat ze ook worden

opgelost. De bewoners zijn hun eigen motor.

Na vier intensieve jaren constateer ik dat ik als

procesbegeleider volgend ben en dat is precies de

bedoeling.’

Stevig gepraat ‘Groeien naar een andere manier

van met elkaar omgaan gaat met horten en

stoten’, voegt Niels Noorderhaven er tenslotte op

Hans Lievense:

‘Bewoners kunnen meer dan je denkt.’

DU

RF

1 Cultuur en G

edrag

6

Communicatief Risicomanagement (CRM) is

ontwikkeld door Risnet, het Kennisnetwerk

risicomanagement. Met het ontwikkeltraject IRIS

(Integratie van Risicomanagement in Samenwer-

kingsprocessen) wil Risnet de bouwsector onder-

steunen om te komen tot een beter bouwproces

door een gezamenlijke benadering van risico’s. In

de bouwpraktijk van alledag is van zo’n gezamen-

lijke aanpak nog geen sprake, volgens Risnet.

Marco Heres, risicomanager bij de Bouwdienst

van Rijkswaterstaat, kan deze stelling onder-

schrijven. ‘De parlementaire enquête heeft geleid

tot een krampachtige arbeidsrelatie tussen

opdrachtgevers en aannemers. Enerzijds zijn alle

partijen er wel van doordrongen dat het anders

moet, anderzijds is er nog onvoldoende openheid,

waardoor mensen terughoudend zijn om risico’s

te delen.’

Impasse ‘Aanvankelijk zou de reconstructie van

de A2 pas in 2012 gereed zijn. Maar dat was te laat

in verband met andere werkzaamheden, onder

meer aan de A1, die op stapel staan. Door goede

afspraken te maken met contractpartijen is het

gelukt om de planning met twee jaar te verkor-

ten’, aldus Marco Heres. Die versnelling werd ook

gewenst, opdat het fileprobleem op dat traject

drie jaar eerder kon worden aangepakt.

Het gevoel van beide partijen was echter dat

de samenwerking traag verliep. De aannemers

vonden dat er te strak werd vastgehouden aan

vastgelegde procedures en onvoldoende werd

gekeken naar uitdagingen die ontstaan in de loop

van het project. Van de kant van de opdrachtgever

vond men dat er te gemakkelijk werd gezocht naar

oplossingen die op gespannen voet stonden met

het contract.

Over een ding waren partijen het wel eens. Ieder-

een wilde de impasse graag doorbreken. In over-

leg met het convenantteam A2 vond daarom in het

Communicatief risicomanagement bij reconstructie A2

‘Iedereen wilde de impasse

De automobilist tussen Amsterdam en Utrecht kan er letterlijk

niet omheen. De verbreding van dit snelwegtraject tot twee maal

vijf rijstroken, inclusief de bouw van een landtunnel is in volle

gang. Het is het grootste wegenbouwproject van Nederland en de

complexe werkzaamheden zijn gebonden aan een strakke planning.

Deze is alleen haalbaar door een nauwe samenwerking tussen

opdrachtgever en aannemer. Om het samenwerkingsproces te on-

dersteunen, heeft Rijkswaterstaat gekozen voor de toepassing van

Communicatief risicomanagement. Het project was onderdeel van

het Convenant A2, waar ook ONRI, Bouwend Nederland en PSIBouw

voor tekenden.

zijn beurt aan toe. ‘Dat geldt bijvoorbeeld voor de

relatie tussen gemeente en aannemerscombina-

tie. Er moest af en toe stevig gepraat worden om

de verwachtingen weer gelijk te krijgen. En het

geldt ook voor de bewoners: leden van de klank-

bordgroep hebben nog steeds soms de neiging om

verantwoordelijkheid te snel af te schuiven naar

de gemeente of de aannemerscombinatie. Als je

samen een beslissing neemt moet je daar ook

achter gaan staan. Dat is soms moeilijk omdat het

nooit precies zo gaat zoals jij en je buren gewild

zouden hebben.’ <

graag doorbreken’

7

voorjaar van 2007 de introductie plaats van CRM

binnen het projectteam A2 Amsterdam-Utrecht.

Rond de zomer van 2007 is een start gemaakt met

het toepassen van CRM binnen een ‘traditioneel’

RAW- bestek en een Design & Constructcontract

voor de aanleg van de Leidsche Rijntunnel. ‘Bij

die laatste contractvorm toetsen we als opdracht-

gever alleen nog op kritische processen. Mensen

moesten in het begin nog erg wennen aan deze

nieuwe werkwijze’, aldus Heres.

Werkwijze Besloten werd om te beginnen bij de

managers, want die moeten de werkwijze ten-

slotte gaan dragen. Heres: ‘Er is eerst een voor-

gesprek geweest met de projectmanager en con-

tractmanager van Rijkswaterstaat en vervolgens

een voorgesprek met de directeur/projectmanager

en de projectleider van de aannemerscombinatie.

Op grond van de uitkomsten van een gezamenlijke

bijeenkomst is vervolgens een concrete actielijst

opgesteld.’

De gesprekken tussen de verschillende samen-

werkingspartijen werden gefaciliteerd door een

extern bureau. ‘Een onafhankelijke partij is een

absolute must bij de toepassing van CRM’, vindt

Marco Heres. ‘Deze heeft geen belang bij de uit-

komst, waardoor mensen eerder geneigd zijn om

zaken te benoemen en te delen. Christiaan wist

met zijn vraagtechniek een klimaat te creëren

waarin zelfs de meest ‘starre’ personen bereid

bleken om risico’s op tafel te leggen.’

In de concrete uitwerking heeft dit zijn weerslag

op de realisatie van de landtunnel, de gedeelte-

lijke overkapping van de A2, die de binnenstad van

Utrecht en het nieuwe stadsdeel Leidsche Rijn

met elkaar moet verbinden. Een risicovol project

door de vele noodzakelijke tunneltechnische

installaties. ‘Er waren wel zo’n twintig cruciale

beslissingsmomenten in het voorontwerp. In een

nauw samenwerkingsverband met alle betrokken

specialisten zijn we bezig om een aantal belang-

rijke discussiepunten succesvol te tackelen.’

Binnen het convenantteam A2 is iedereen over-

tuigd van het nut en noodzaak van CRM. Dat bleek

ook uit het evaluatieonderzoek. Het is wel van

belang om de opgedane vaardigheden te blijven

trainen, aldus Marco Heres. ‘Een valkuil is dat je

wordt ingehaald door de hectiek van de tijd en dan

zijn mensen geneigd om terug te vallen in auto-

matismen. De nieuwe werkwijze consequent blij-

ven toepassen, blijkt lastiger dan ik dacht, maar ik

sta er nog voor honderd procent achter.’ <

Toekomst van de A2 ter hoogte van Breukelen

Wat is CRM?

Communicatief risicomanagement is een aanvulling op alle vormen

van risicobeheersing. Het maakt de risico’s expliciet en legt de

acties bloot die nodig zijn om risico’s te verkleinen. Alle betrokken

partijen worden zo ‘eigenaar’ van de risico’s, waarna duidelijke

afspraken zijn te maken over de verantwoordelijkheden.

DU

RF

1 Cultuur en G

edrag

8

3

21Waar met nieuw, dus nog onbekend, gedrag wordt

geoefend, is het van groot belang dat de leiding

van een organisatie of project dit bekrachtigt.

Bekrachtigen wil zeggen: ondersteunen waar het

stokt (mogen vallen en helpen opstaan), aan-

moedigen waar men aarzelt en voortdurend de

juistheid bevestigen van de beslissing om ander

gedrag in te willen zetten.

Bij de praktijkprojecten van PSIBouw waren honderden mensen

betrokken. Aan een aantal van hen vroegen we wat hun belangrijkste

lessen zijn: wat heb je geleerd, wat is je advies aan anderen die ook

aan de slag willen gaan? Uit de vele tientallen lessen die zijn aange-

dragen tijdens verschillende bijeenkomsten hebben we een selectie

gemaakt.

DURF 1-3 Lessen

Je kunt veranderen door te moeten of door te

willen. De wil ontstaat uit passie en visie. De wil

wordt geholpen door doorzettingsvermogen, dis-

cipline en communicatie. Actief luisteren is hier

het belangrijkste instrument, ofwel: luisteren,

samenvatten, doorvragen.

Als de inhoudelijke voortgang stokt, reflecteer

dan op de vragen: waarom stokt het, wie draagt

daar in welke mate aan bij, wat is het effect van

het gedrag van de een op dat van de ander en de

hamvraag: wat betekent dat dan voor de manier

waarop we met elkaar ons doel willen bereiken?

Doen en laten 9

7

8

96

5

4Wanneer (inhoudelijke) problemen ontstaan, dan

is de neiging sterk het probleem tot totempaal te

verheffen. Iedereen fixeert zich op het probleem

(of verschuilt zich erachter om zo niet in beweging

te hoeven komen of om onzichtbaar te blijven). Als

een probleem dat effect heeft, zijn interventies

van buitenaf doorgaans zeer effectief.

Nieuw gedrag betekent dat je in tijd en ruimte

aandacht maakt voor de vraag hoe de verschil-

lende belangen op elkaar inwerken. Dat vergt

expliciet maken welke het zijn, hoe ze op elkaar

inwerken en hier met volle aandacht mee werken.

Nieuw gedrag uitproberen betekent ook: met

elkaar afspreken dat je gaat leren en op gezette

tijden gaat oogsten (wat ging goed, wat hebben we

achter ons gelaten, wat hebben we nog achter ons

te laten?).

Als al het (samen)werken ook het label ‘we zijn

aan het leren’ meekrijgt, ontstaat een nieuw

(gezamenlijk) belang. Dat vergroot commitment

en het geeft meer werkplezier, een hogere kwa-

liteit van het werkproces, product en dienst als

resultaat.

Niet alleen grote maar ook ogenschijnlijk kleine,

persoonlijke mijlpalen doen er toe; complimente-

ren met een gezette stap of een bereikt resultaat

inspireert de experimenterende en zoekende

mens.

Zoek ‘dragers’ voor nieuw gedrag. Zo’n drager kan

een convenant zijn (A2), of een nieuw bouwcon-

cept, maar ook een bepaalde verwachting die

door de top van een organisatie wordt gedragen

(versnelling bouwtijd). <

‘Persoonlijk contact werkt en

een netwerk werkt. Maar een netwerk

kan ook uitsluiten.’

‘Je hebt uitzonderingen nodig

om tot veranderingen te komen.’

DU

RF

1 Cultuur en G

edrag

10

DURF 1-4 Reflectie

Schruijer trapt het gesprek af door op te merken

dat we het feitelijk aan het succes van Japan te

danken hebben dat het begrip organisatiecul-

tuur in de jaren zeventig zo populair geworden is.

Antropologen werkten het fenomeen verder uit

voor organisatiewetenschappers en managers.

Eigenlijk is de cultuur van een organisatie volgens

haar niets meer en niets minder dan ‘overge-

leerd’ gedrag. ‘Iets wat succesvol is wordt steeds

opnieuw gekopieerd. Zie het als ‘never change

a winning team’, aldus Schruijer. ‘En gedrag dat

wordt bestraft verdwijnt eenvoudigweg uit het

repertoire.’

Veranderen wordt volgens haar dan ook pas

noodzakelijk wanneer de druk van buitenaf daar-

voor toeneemt. ‘Dat zie je in de bouwsector dus

gebeuren. Er worden vernieuwingen in gang gezet

die een andere manier van werken vergen. Een

andere manier van aanbesteden of op een andere

wijze met elkaar samenwerken. Een dergelijke

gedragsverandering zal echter pas worden veran-

kerd op het moment dat het bij herhaling succes-

vol blijkt.’

Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologie Universiteit van Utrecht

‘Cultuur is

‘Bij veranderingsprocessen zie je nogal eens dat de menselijke kant

wordt vergeten. En als mensen de noodzaak van verandering niet

inzien of onzeker worden omdat de gevolgen voor hun werk niet

duidelijk zijn, dan gaat het toch echt mis. Dan zetten zij hun hakken in

het zand.’ Aldus prof.dr. Sandra Schruijer, onder andere hoogleraar

aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap van

de Universiteit van Utrecht.

Issue Schruijer zegt zich dan ook te kunnen

vinden in de in hoofdstuk 3 getrokken lessen. ‘De

termen cultuur, gedrag en samenwerking lijken

alledrie momenteel een issue in de bouw. De

noodzaak tot samenwerking is misschien wel de

grootste uitdaging die de sector nu kent. Samen-

werken is voor sommige partijen natuurlijk ook

eng. Plotseling komt er een andere partij aan

tafel zitten, hetgeen bedreigend kan zijn. Logisch,

want vaak is er maar een pot geld te verdelen en

‘Mensen hebben niet zozeer weerstand tegen verandering

maar wel tegen de (vermeende) gevolgen van verandering.’

aldus Sandra Schruijer.

overgeleerd gedrag’

11

spelen eigen belangen een rol.’ Er verschijnt een

glimlach op het gezicht van de hoogleraar. Dan

zegt ze; ‘het dienen van het eigen belang is nu

eenmaal menselijk. Als een van ons tweeën in het

water zou moeten vallen heb ik uiteindelijk toch

echt liever dat dat jou overkomt.’ Het illustreert

volgens haar wel de kern van vaak moeizaam

verlopen samenwerkingen. ‘Met als direct gevolg’,

voegt zij er in een adem aan toe, ‘dat de deelne-

mers terugvallen in hun oude gedrag. Gedrag dat

ze is aangeleerd op basis van het feit dat de oude,

overgeleerde aanpak altijd heeft gewerkt.’

Vrienden ‘Waar het dus om gaat is om zorgvuldig

te werken aan condities die samenwerkingen suc-

cesvol kunnen maken. Bijvoorbeeld voorwaarden

scheppen zodat er vertrouwen kan ontstaan. Vaak

zie je dat er wordt begonnen met teambuilden

onder het motto we moeten vrienden van elkaar

worden. En om vrienden van elkaar te worden

moeten we ook de privéwereld van de ander

gische dynamiek van samenwerken. Schruijer:

‘Door bijvoorbeeld simulaties kun je heel goed

de complexiteit van samenwerken laten zien en

deelnemers bewust maken van hun eigen rol

daarin. Zelf doe ik het simulatiespel ‘The Yacht

Club’. Een case waarbij een scheepswerf in nood

is. De deelnemers vertegenwoordigen ieder een

andere partij, in totaal zeven. Wat je dan ziet is

dat er altijd binnen korte tijd stereotiepe beelden

over de andere partijen ontstaan. Over wie zij zijn

en wat ze werkelijk willen.’ De simulatie duurt

twee dagen waarbij de tweede dag wordt gebruikt

om de handelingen van de partijen te bespreken.

‘Het geeft inzicht in hoe groepsprocessen kunnen

verlopen en hoe deze samenwerkingen vervolgens

positief of negatief beïnvloeden.‘

Begrijpen Een andere manier van werken bete-

kent dat vooral de medewerkers bij veranderings-

processen worden betrokken. Helaas ziet Schuijer

het juist op dit vlak misgaan. ‘Niet alleen in de

Sandra Schruijer:

‘De termen cultuur, gedrag en samenwerking

lijken alledrie een issue in de bouw.’

leren kennen. Ik vind dat dus onzin. Om elkaar te

vertrouwen hoef je elkaars privéleven echt niet

te kennen. Net zo goed dat vertrouwen ook niet

van de ene op de andere dag kan ontstaan. Je

mag van partijen binnen een samenwerking niet

verwachten dat ze op de eerste dag het achterste

van hun tong laten zien. Dat zal ook geen enkele

deelnemer aan de samenwerking doen. Vertrou-

wen en vooral interpersoonlijk vertrouwen moet

groeien en dat kost tijd. Maar iedere keer als

een verwachting jegens de andere partij wordt

voldaan, wordt vertrouwen bekrachtigd en verder

opgebouwd.’

Daarnaast is het volgens Schruijer wel van belang

dat er inzicht ontstaat in de sociale en psycholo-

bouw maar ook in andere sectoren zie je vaak

dat de menselijke kant wordt onderschat. Een

verandering is in de top van het bedrijf bedacht

en wordt vervolgens klakkeloos als nieuw beleid

ingevoerd. Maar, het is belangrijk dat er eerst

motivatie voor verandering kan ontstaan. Als dat

er niet is kan er gemakkelijk verzet optreden. Lo-

gisch want als iemand tegen mij zegt dat ik moet

veranderen dan moet ik daar zelf wel de noodzaak

van in zien. Mensen hebben niet zozeer weerstand

tegen verandering maar wel tegen de (vermeende)

gevolgen van verandering. Kortom, help mensen

de noodzaak tot veranderen te begrijpen en de

gevolgen daarvan inzichtelijk en bespreekbaar te

maken.’ <

DU

RF

1 Cultuur en G

edrag

12

Bouwen is Teamwork!

Regieraad Bouw/PSIBouw

Praktijkgids voor succesvol

samenwerken in de bouw.

Bouwen is kennis delen!

Regieraad Bouw/PSIBouw

Een heldere beschrijving van het be-

grip transparantie en een leidraad vol

tips om in organisaties vorm te geven

aan dit begrip.

Bouwen aan integriteit

PSIBouw/Bouwenaanintegriteit

Instrumenten om met integriteit aan

de slag te gaan. Kernwaarden discus-

sie, luistersessies, dilemmatraining en

maatlatmethode.

Best Practices in de bouw

PSIBouw

Voorbeelden van kansen achter de

cultuur.

Bouwen op vertrouwen:

De basis voor de toekomst

Albertus Laan, Roelof Sijpersma

Vertrouwen hebben in de wederpartij:

het is één van de waardebegrippen die

centraal staan in de ‘nieuwe’ wereld

van het bouwen.

DURF 1-5 Database

Alle informatie in dit hoofdstuk is toegankelijk via www.psibouw.nl

Publicaties, instrumenten, praktijk, netwerk

13

En nu doorpakken

André Nijhof, Edgar Karssing,

Raoul Wirtz, Theo de Bruijn

Het boek reikt een kader aan voor

verantwoord gedrag in de bouw en

geeft handreikingen op welke wijze dit

gedrag kan worden versterkt.

De sleutel tot succes

René Olie, Ursula Glunk

Onderzoek dat inzicht geeft in hoe or-

ganisatiecultuur, strategische samen-

werking en innovatiekracht bijdragen

aan het succes van ondernemingen in

de Nederlandse bouwsector.

Ontwikkeling meetinstrumenten

voor de bouwcultuur

Niels Noorderhaven, Ernst Molier,

Aswin van Oijen, Marius Rietdijk

Welke dimensies van de bouwcultuur

zijn het meest van belang gezien de

geconstateerde problemen en hoe kun-

nen deze dimensies meetbaar worden

gemaakt?

Masterstudie Institutionele Kaders

Monika Chao-Duivis, Chris Jansen

De invloed van regels op de organisa-

tie, het verloop en de resultaten van

bouwprocessen.

Naar effectieve sturingsmechanismen

voor contractuele relaties

(Towards governance structures

for contractual relations)

Peter Kamminga

Aanbevelingen voor projectsucces in

infrastructurele projecten vanuit de

sociale psychologie, economie en het

recht.

Getallen op tafel.

Een genderprofiel van de bouw

Lidewij Tummers, Helma Born

Verkenningen naar de positie en door-

stroming van vrouwen op kaderfunc-

ties in de bouwbranche.

DU

RF

1 Cultuur en G

edrag

14

Instrumenten

DVD Bouwen aan integriteit

Op deze DVD staan een aantal ‘succes-

concepten’ die zijn ontwikkeld om te

helpen om het onderwerp ‘integriteit’

in een bedrijf op de agenda te zetten.

Te bestellen bij het secretariaat van de

Regieraad Bouw.

info@regieraadbouw.nl

Werkboek integriteit

In de database ‘Werkboek Integri-

teit’ kan aan de hand van een aantal

thema’s een aanpak op maat worden

gekozen.

www.bouwenaanintegriteit.nl

Toolbox

Communicatief Risico Management

In de toolkit zitten verschillende pro-

ducten die zijn ontwikkeld ten behoeve

van het leren communiceren over

risico’s.

www.risnet.nl

Praktijkprojecten

Vogelbuurt Hellevoetsluis

Bewoners als centrale spelers in het

herontwikkelen van openbare ruimte in

een wijk. Het resultaat is een levende

zelfverantwoordelijke buurt.

Communicatief risicomanagement

Open en eerlijk communiceren over de

risico’s in een project tussen project-

partners. Hoe doe je dat?

Convenant A2

De aanleg van infrastructuur versnel-

len. Daar heb je een stevige gezamen-

lijke ambitie - en dus elkaar - voor

nodig. Een convenant helpt om het

waar te maken.

LBC Veenendaal

LBC: geef een consortium van hoofd-

aannemer, onderaannemers, architect

en ingenieurs een goed uitgewerkte

vraag mee, laat ze zelf daarover een

oplossingsconcept opstellen en laat

je als opdrachtgever verrassen. In

Veenendaal wordt dit toegepast bij een

scholencomplex.

Evaluaties contractering

RWS projecten

Een serie evaluaties van projecten bij

elkaar gebracht in een Rode Draad.

Een proces om van inhoud naar ge-

zamenlijke commitment en acties te

komen.

Solids

Een Solid is een robuust, tijdloos en

duurzaam gebouw dat aantrekkelijk is

vormgegeven. Huurders zijn volledig

vrij in het gebruik van de ruimte. Elke

functie is inpasbaar.

15

Personen

Helma Born

Bouwnetwerk

Getallen op tafel

Eva Boudewijn

Motion Consult

Bouwen is teamwork!

Roland Broekhuijzen

Motion Consult

Bouwen is teamwork!

Theo de Bruijn

Nyenrode

En nu doorpakken

Monika Chao-Duivis

Instituut voor Bouwrecht

Masterstudie Institutionele kaders

Annelies Crama

PSIBouw

Clustermanager, LBC.

Norbert van Doorn

Procap

Evaluaties contractering RWS projecten

Ursula Glunk

Universiteit Maastricht

De sleutel tot succes

Marco Heres

Rijkswaterstaat

Risicomanager

Ton Huijzer

PSIBouw

Manager praktijkprojecten

Chris Jansen

Vrije Universiteit

Masterstudie Institutionele kaders

Fred Jonker

CUR Bouw en Infra

Communicatief Risicomanagement

Peter Kamminga

Universiteit Tilburg

Effectieve sturingsmechanismen

Aart Karssen

PSIBouw

Solids

Edgar Karssing

Nyenrode

En nu doorpakken

Albertus Laan

Universiteit Twente

Bouwen op vertrouwen

Kees van Leeuwen

PSIBouw

Convenant A2

Hans Lievense

TNO Bouw en Ondergrond

Vogelbuurt Hellevoetsluis

Dick Looyé

CSV Veenendaal

Opdrachtgever LBC Veenendaal

Ernst Molier

Witteveen en Bos

Meetinstrumenten bouwcultuur

André Nijhof

Nyenrode

En nu doorpakken

Niels Noorderhaven

Universiteit Tilburg

Hellevoetsluis, meetinstrumenten

Aswin van Oijen

Universiteit Tilburg

Meetinstrumenten bouwcultuur

René Olie

Erasmus Universiteit

De sleutel tot succes

Pim van der Pol

Bouwen aan Integriteit

Integriteitsprojecten

Frens Pries

Hogeschool Utrecht

Jong geleerd, oud gedaan?!

Marius Rietdijk

Universiteit van Amsterdam

Meetinstrumenten bouwcultuur

Kees Robers

PSIBouw

LBC Veenendaal

Sandra Schruijer

Universiteit Utrecht

Evaluatie Convenant A2

Roelof Sijpersma

EIB

Bouwen op vertrouwen

Alex Straathof

Bouwen aan Integriteit

Integriteitsprojecten

Lidewij Tummers

Tussen Ruimte

Getallen op tafel

Harry Vedder

M3V

Adviseur LBC Veenendaal

Stan Vermeulen

Stichting Roges

Adviseur LBC Veenendaal

Christiaan de Vries

RnR Group

Communicatief Risicomanagement

Peter Vroom

PSBouw

Bouwen aan integriteit

Raoul Wirtz

Nyenrode

En nu doorpakken

Groningenweg 10 2803 PV GOUDA T 0182-54 06 70 info@psibouw.nl

Colofon Interview

s & fotografie E

CO

RYS

Rutten C

omm

unicatieadvies, Am

sterdam en O

uwerkerk TekstA

dvies, Zoetermeer R

esearch hoofdstuk 5 Ton Huijzer (P

SIB

ouw) O

verige teksten Peter Vroom

(PS

IBouw

) O

ntwerp 8-13 (H

ans van der Kooi), A

msterdam

Cartoons B

eeldleveranciers, Am

sterdam Illustraties byM

ack [BN

O], B

erkel en Rodenrijs D

rukwerk drukkerij M

art.Spruijt, A

msterdam

R

edactie Peter Vroom

(eindred.), Annelies C

rama, Jo Janssen, H

enk van der Horst (P

SIB

ouw) P

roductiecoördinatie Rinke van der Veen, D

yonne Bliek, P

eter Vroom (P

SIB

ouw)

Dit is een uitgave van de S

tichting PS

IBouw

te Gouda ©

PS

IBouw

2009 Reproductie en verspreiding van deze publicatie juichen w

ij toe - bronvermelding stellen w

ij op prijs.

DU

RF

1 Cultuur en G

edrag

16