DS&H Governance Study ReportMissing practices in the journey to higher governance standards

10.2010

André Du Sault, André Haddad

DS&H Copyright 2010 1Confidential & propriety of DS&H

DS&H

Governance study findings (3)

l d d d f f l l f h l h1. Initial standards define performance levels for the long term as theboard’s performance plateaus & settles rapidly

2. Board members are unable or unwilling to deal with core issues & f i h i d i ll i ias often is the case, a strategic agenda is usually missing 

3. High Flying boards’ contribution to the business is significant. They have realized that a board’s performance can be improved with the 

li f 3 f d d f i l i l &realignment of 3 performance standards: functional, operational & strategic

2DS&H Copyright 2010 Confidential & propriety of DS&H

1.  Initial board standards define performance levels for the long term as performance plateaus & settles rapidly

DS&H

High

High Flyer

long term as performance plateaus & settles rapidly

Cat & Mouse

PerformanceStandards Rubberstamp

BOARD

BOARD

BOARD

Low

Time & ExperienceYear 1

3DS&H Copyright 2010 Confidential & propriety of DS&H

2. Board members are unable or unwilling to deal with core issues & as often is the case a strategic agenda is usually missing

DS&H

& as often is the case, a strategic agenda is usually missing 

Many boards end up in the “Cat & Mouse” category, where performance is highly uneven, not capable of dealing with the competitiong y , p g p

Faulty Processes Disruptive Behaviorsleading to...

DisengagementBattling for controlL k f i

Wrong agenda Several agendas in play COMMON 

Lack of preparationGroup thinkMicromanagement

Unclear rolesLack of independenceMissing strategy

BOARDPRACTICES

Conflict of interestsEmotions overtaking rational

Integrity at oddsWeak conflict resolution

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3. High Flying boards’ contribution to the business is significantThey have realized that their performance can be improved with the li f 3 f d d f i l i l & irealignment of 3 performance standards: functional, operational & strategic

Functional How does the board work?Immediate impact on board performance

Operational What does the board work on?Short term impact on company performance

Strategic How does the board define the future?Medium term impact on shareholder value

5DS&H Copyright 2010

DS&H

3 outstanding issues in governance3 outstanding issues in governance

1. Nurturing boards at the outset 

2. Addressing dysfunctional boards

3. Putting strategy back on a board’s agenda

6DS&H Copyright 2010 Confidential & propriety of DS&H

1. Nurturing boards at the outset increases overall performance & relevancy. The following are a few signposts to examine before setting up a board:

DS&H

g g p g p

Expectations What should the board do for you, the CEOThe foundations Expectations What should the board do for you, the CEO

Composition Choosing the right mix of hard and soft attributes

Roles & rules         Deciding how the board will operate 

Vision Designing the company’s future 

Values Anchoring the guiding values, behaviours, culture

The template

Strategy  Where and how you are going to compete

Agenda What should the board work on?In action Agenda   What should the board work on?

Performance CEO: How much transparency in results & issues?

Guidance Chairman: Engagement & value from board members

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2. Addressing dysfunctional boards :  3 performance standards in playDS&H

Functioning Operational Strategicg p g

• Directors gel together as group

• Mutual trust & respect

• Information focused‐timely, regular,digestible

• Board ‐ CEO jointly set 12‐month agenda

• Focus on value added 

High Flyerp

• Lively debates.• Frequent consensus

g• Management anticipates board needs

• Directors learn the business

issues• Strategy  & vision shared by all members

C t & M

• Free to speak up butdialogue fragmented

• Tangents drain energyU d ti

• Transparency but Info.not well packaged

• Long presentationsPl t f d h

• Generally reactive to  strategic issues

• Little anticipation of f t iCat & Mouse • Unproductive 

behaviours• Few consensus

• Plenty of ad‐hocdemands

• Agenda focused on past results

future issues• Budget often stretched into strategy exercise

Rubberstamp

• CEO dominant• Directors passive• Little productive dialogue

• Management tightly controls info. flow

• Focus on compliance &on summary of financials

• Rubberstamps

• Missing strategy & vision

• No time to openly discuss strategic issues

• Focus on operational urgencies & budget

8DS&H Copyright 2010 Confidential & propriety of DS&H

• Rubberstamps CEO’s decisions

urgencies & budget

2. Dysfunctional boards:  quick performance diagnostic

DS&H

CURRENT BOARD

PRACTICES

MEETING WHICH PERFORMANCE  STANDARDS?

DS&H

High

High Flyer BOARD

30

PRACTICES

Du Sault & Haddad    Innovation Consultants Inc

Board A t©

20

Ascent©Diagnostic© Cat & Mouse BOARD

10

BOARD

0

Rubberstamp

9DS&H Copyright 2010

Low

Confidential & propriety of DS&H

3. Putting strategy back on the board’s agenda:

DS&H

NOT IMPORTANTIMPORTANT

That strategy is mostly consideredURGENT important but not urgent, is no

mere coincidence.

Understanding the forces at play

NOTURGENT

STRATEGY

Understanding the forces at playis the first step to overcome resistance.

SOURCES OF TRIGGERThe CEO sees salvation in strategyPersistent bad financial results>

SOURCES OF RESISTANCE:The CEO sees a  golden cageCEO misunderstood: Missing pathway

f

10DS&H Copyright 2010

New competitor with game changer, etc.The board performance is lacking, etc.

Confidential & propriety of DS&H

3. Putting the strategy back on the board’s agenda

DS&H

Crafting a good strategy with the board in 3 STEPS

1. Assessing board  readiness

2. Launching astrategic process

3. Presenting to the board

1. Context

2 Prime questions

readiness

1. The end result

2 St & ti t bl

strategic process 

1. External environment

2 Positioning

board

2. Prime questions

3. Board performance

4. Strategy

5. Board members

2. Steps & timetable

3. Immersion & insights

4. Coaching 

5. First draft

2. Positioning

3. Strategic choices

4. Time for discussions

5. Consensus (CSS)5. First draft

11DS&H Copyright 2010 Confidential & propriety of DS&H

DS&H Board Ascent©

DS&H Tool

DS&H Board Ascent

BACKGROUNDDysfunctional boards draw resources from businesses and can sometimes put in doubt the continuity of the enterprise Fixingsometimes put in doubt the continuity of the enterprise.  Fixing the board becomes a necessity, not a luxury.

OBJECTIVES 

DS&HDu Sault & Haddad    Innovation Consultants Inc

To quickly identify structural weaknesses and recommand  a course of actions to turn around board performance.

BOARD ASCENT PROCESS in 4 Steps (3‐5 days)

Board Ascent©Diagnostic©

BOARD ASCENT PROCESS in 4 Steps (3 5 days)

1. Observation  of the board in action 2. Diagnostic of board performance on 3 standards 

(including individual and small group meetings)

3 Preparation of report3. Preparation of report 4. Presentation of observations & recommandations .

12DS&H Copyright 2010 Confidential & propriety of DS&H

GOVERNANCE AS A JOURNEY TO HIGH PERFORMANCE AND PROSPERITY

Conferences

if i f ddi

GOVERNANCE AS A JOURNEY TO HIGH PERFORMANCE AND PROSPERITY...

SCOPE OF AGENDA

1. FOR THE CEO:  How to trust governanceThe advising committeeThe first board

2. BOARDS:  Lifting performance

Board Ascent: DiagnosticThe case of tech start‐ups

3. INSTITUTIONS:  Addingstrategy to the agendaStrategic planning Board’s role & duties

5 critical signpostsThe art of compositionRoles & r les

p

Top 5 elements in added‐valueAgenda settingRoles r les & ommittees

5 strategy contributions:Strategy process & toolsE onomi readinRoles & rules

Crafting the agendaFacing regulationsThe chairman’s tool box

Roles, rules & committeesBuilding & supporting themanagement teamCompensation philosophy

Economic readingExpertise in deep changesGrowth in the 21st centuryOrganisations in transition

High value situations

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Du Sault & Haddad Innovation Consultants Inc.

DS&H Publications

Lifting strategy into the boardroom Putting strategy back on the board’s agenda 

André Du Sault, April 2010

Copyright 2010 Du Sault & Haddad 

Governance and business integrityGovernance and business integrity A review of the concept through organizational leaders

André Haddad, April 2010

Copyright 2010 Du Sault & Haddad

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Seminars & Workshops

DS&HDu Sault & Haddad    Innovation Consultants Inc.Seminars & Workshopsp

Edge Strategy ©

DS&HD S lt & H dd d

DS&HDu Sault & Haddad

DS&H

Du Sault & Haddad    Management ConsultantsTransformations, Improvements & Discoveries

www.dusaulthaddad.comAndré Du Sault  514 777‐1538

Du Sault & Haddad    Consultants en Innovation Inc.Seminars & Workshops

Innovation Essentials ©

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The Organization Transitions ©

André J Haddad 514 576‐0192

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The Organization Transitions

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