Dr. WithalmWien, 18. Mai 2001 116. STEV-Österreich-Fachtagung Dr. Josef Withalm Siemens Österreich...

Dr. Withalm Wien, 18. Mai 2001

116. STEV-Österreich-Fachtagung

Dr. Josef Withalm

Siemens Österreich

Programm- und Systementwicklung

Neue Geschäfts-Strategien stressen das Qualitätsmanagement



Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick

Siemens/PSE-Umfeld

euroSTART-Projekt

Begegnung der ersten Art: Neue Technologien

Begegnung der zweiten Art: Neue Domäne

Begegnung der dritten Art: Neue Geschäftsstrategien

Chestra



Siemens in Zahlen

Umsatz: 48 Milliarden €

Weltmarkt für Elektroindustrie: 1,745 Milliarden

Mitarbeiter: 379,000

Vertriebsorganisationen in189 Ländern (von 193)

Produktionsbetriebe in 43 Ländern



PSE-Umfeld/ 1

Ca. 4,500 Mitarbeiter (inklusive Tochterunternehmen)

Mehr als 30 Jahre praktische Erfahrung

Erträge ca. 363 Millionen € im GJ 98/99

Ca. 95% der Dienstleistungen werden exportiert

Projekte in 53 Ländern



PSE-Umfeld / 2 Die Leistungen des QS-Ausschusses: Einsetzung eines QS-Ausschusses, Mai 1983

Fertigstellung des EHB (als Teil von SEM), Dez. 1983

Fertigstellung des EVHB(als Teil von SEM), Juni 1985

SEM-Seminare,1985

Prozessdatenbank, 1986

Qualitätsbewertung,1988

Requirements Engineering,1989

ISO 9001 / Zertifizierung, 1993

Metriken, 1994

Projekt-Controlling, 1994

CMM-Assessments, 1993 – 1994; 1997 – 1999




Siemens/PSE-Umfeld

euroSTART-Projekt




Chestra



Das Projekt euroSTART

Umsetzung eines Integrierten elektronischen Auskunfts- und Reservierungssystems für "Incoming" Tourismus

auf der Grundlage der neuesten Softwarearchitektur

'RC' - Reservation Center(z.B. für Tourismusunternehmen)

Leistungsanbieter

Tourist

euroSTART

@Internet/WWWSelbstbedienung

Reservierung

Interarktives TV

CRS/GDS

Call CenterReisebüros




Siemens/PSE-Umfeld

euroSTART-Projekt




Chestra



Neue Technologien / 1

Sogar in einem Unternehmen mit einem bewährten und gut eingeführten QS-System und einer ISO9000-Zertifizierung,

kann die Einführung einer völlig neuen Technologie alle vorher eingesetzten Verfahren ins Wanken bringen.

Einige der Schwierigkeiten dabei sind: Aufwandsschätzungsmethoden versagen aus

Erfahrungsmangel Mitarbeiter des Projektteams verfügen nicht über

ausreichendes Know-How Neue, komplexe Tools sind nicht kompatibel Neue, ungeprüfte Verfahren und Richtlinien Formale Reviews: es stehen keine Experten zur Verfügung, da

diese alle dringend für die Projektarbeit benötigt werden



Neue Technologien / 2Die Kettenreaktion, wie bei euroSTART aufgetreten Schätzmethode funktioniert nicht, nicht einmal Function Point-Methode, da der Umfang der Software, jedoch nicht der Aufwand gemessen wird

QS-Organisation überprüft falsche Termine, Kosten, Aufwand

Falsche Daten als Input für Projekt-Controlling

Termine, Kosten, Aufwand können nicht plangemäß eingehalten werden

Psychologischer Druck, Verschlechterung der Beziehungen



Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick Siemens/PSE-Umfeld

euroSTART-Projekt




Chestra



Neue Domäne / 1

Sogar in einem Unternehmen, das seit 1989 das Hauptaugenmerk auf die frühen Prozessphasen legt eine international anerkannte Requirements Engineering-Methode

(Reth) entwickelt hat,

kann die Durchführung eines Projekts in einer völlig neuen Domäne zur Wirkungslosigkeit von bis dahin erfolgreichen Verfahren führen.

Einige der Schwierigkeiten dabei sind : nicht alle Mitglieder des Projektteams können für das Fachgebiet geschult

werden anders als bei neuen Technologien bringen Schnellschulungen nichts Grundwissen und praktische Erfahrung sind erforderlich

jahrelang waren wir vor allem auf dem Telekommunikationssektor tätig gewesen, und die Analysephase wurde normalerweise von Siemens Deutschland übernommen

es war uns nicht klar, mit welchen Schwierigkeiten man in einer neuen Domäne zu tun hat

nicht einmal Reth, welches solche Unwägbarkeiten hinterfragt, kann jede implizite Annahme des Kunden abdecken



Neue Domäne / 2Hauptprobleme in einer neuen Domäne

Die problematischsten Fehler stammen häufig aus den frühen Phasen

Solche Fehler sind äußerst kostenintensiv

Kundenanforderungen werden nicht richtig

verstanden

Techniker haben unzureichendes Know-

How

Die Probleme:

Seit 1989 konzentrieren wir uns daher auf die frühen

Phasen

Die RETH-Methode und ein entsprechendes Werkzeug wurden

entwickelt

Experten mit Domänen-Know-How wurden eingestellt

Unsere Lösungen:



Neue Domäne / 4 Die Kettenreaktion, wie bei euroSTART aufgetreten

Kein Domänen-Know-How

Implizite Anforderungen

werden nicht erkannt Das Team verlässt sich auf Reth zur

Problemlösung

Aber auch Reth kann keine

Wunder wirken

Vor allem die Mitarbeiter in der Analsysephase

profitieren von der Know-How-Verbesserung

Analysphase wird unnötig verlängert und führt zu

noch schlechterem Ergebnis

Formale Reviews - wenn Nichtfachleuchte allzu ungenau spekulieren, wird die Lage noch

dramatischer

Wegen Know-How-Manges können die anderen vom

erfahreneren Kunden leicht überzeugt werden




Siemens/PSE-Umfeld

euroSTART-Projekt

Begegnung der Art: Neue Technologien

Begegnung der Art: Neue Domäne

Begegnung der Art: Neue Geschäftsstrategien

Chestra



Probleme in Projekten treten meist dann auf, wenn es sich um folgende Kunden handelt:

ein Konsortium aus verschiedenen UnternehmenGründe für die Bildung von Konsortien:

komplementäres Know-How komplementäre Marktpräsenz Finanzierungsbedarf

Neue Geschäftsstrategien / 1Problematische Kunden

Nachteile von Konsortien: Konsortien sind instabil die Partner haben

unterschiedliche Interessen

ein aus einer Fusion hervorgegangenes Unternehmen Der Kunde verhält sich immer noch wie mehrere verschiedene Unternehmen mit unterschiedlichen Interessen

ein Unternehmen, das ein e-Business-Projekt in Auftrag gibt



Neue Geschäftsstrategien / 2E-Business-ProjekteDer Zweck von e-Business-Projekten:

unterschiedliche Unternehmen wollen, dass ihre Systeme Daten austauschen und synchron arbeiten

Die Hauptschwierigkeiten dabei: jedes Unternehmen hat seine eigenen finanziellen und

strategischen Interessen jedes Unternehmen benötigt andere Leistungsmerkmale die bestehenden Systeme sind üblicherweise

Altsysteme, deren Anpassung nur schwierig und zu hohen Kosten durchführbar ist

die Mitarbeiter der IT-Abteilungen der Unternehmen fürchten unter den neuen Gegebenheiten um ihre Arbeitsplätze und sind daher nicht kooperationsbereit oder verhindern sogar Veränderungen



Neue Geschäftsstrategien / 3E-Business: Schichten der Anwendungsintegration

Bedienpersonal

Kunden und Handelspartne

rIAI-

SchichtEAI-

Schicht

Konnektoren und Business

Logic

Transaktions-

Schicht

ERP

CRM

Altsysteme

Lieferkette

Produkt-entwicklung

Knowledge Manageme

ntund

Zusammen-arbeitsschic

ht

Groupware

KM

OfficeAnwendunge

n

Portal-Schicht

Integratoren und Kundenlösungsanbieter



VERANTWORTUNG DER LEITUNG

RESSOURCENMANAGEMENT

PROZESSMANAGEMENT

INPUT

Messen, Analyse, Verbesserung

K

U

N

D

E

K

U

N

D

E

PROZESSA FC D

....... Horizontaler Kreislauf - Realisierung von Produkten/Utilities

------Vertikaler Kreislauf - d.h. Leitprozess

Lokaler Kreislauf - d.h. Einzelprozess

OUTPUT

Neue Geschäftsstrategien / 4Reaktion von ISO



Neue Geschäftsstrategien / 5Erfahrungen mit euroSTART

aufgrund des komplementären Know-Hows wurde ein erfolgreicher Projektverlauf erwartet

leider konnten die Partner sich nicht von ihren gewohnten Ansätzen lösen

das Projekt wurde mit 6 Monaten Verspätung fertiggestellt Start dominierte

TIS war mit den Anforderungen nicht wirklich einverstanden

Im Projekt euroSTART war der Kunde ein KonsortiumPartner: Start

Know-How: VertriebInteresse: Wissen über Auskunftssysteme, Buchungszeit reduzierenHintergrund: Europas größtes Reisevertriebssystem

TISKnow-How: Vermarktung von Tourismusregionen

Interesse: Wissen über BuchungsabläufeHintergrund: erstes Tourismusauskunftssystem weltweit



Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS - Überblick Siemens/PSE-Umfeld

euroSTART-Projekt


Begegnung der zweiten Art : Neue Domäne

Begegnung der dritten Art : Neue Geschäftsstrategien

Chestra



Chestra / 1Allgemeines

Chestra war ursprünglich vorgesehen als Methode zur Initiierung Begründung Gestaltung Ausführung Koordination

von Veränderungsprozessen

Chestra besteht aus den folgenden Hauptbestandteilen:a Leitprinzipien gültig für alle Aspekte von Chestrab Framework flexible Struktur zur Planung, Durchführung und

Integration von geschäftlichem Wandel; interaktive Entwicklung innerhalbeiner übergeordneten Architektur

c Methodik sichere Grundlage für Projektplanung und -verfolgungd Techniken Beschreibungen von Methoden zur Modellierung von

Geschäftsprozessentwürfen, Entity-Modellierung-Workshops, Testen

Da es bei Fusionen und Konsortiumsbildungen immer zu Veränderungen kommt, ist diese Methode zumindest suboptimal geeignet.



Chestra / 2a) Leitprinzipien

Erstellen eines Systems, das die Anwenderanforderungen zur Lieferzeit erfüllt

Unternehmensvision als Triebfeder des Wandels Keine zeitaufwendige Analyse des Status quo Unterstützung von Lernprozessen während der

Systemerstellung Bildung einer Partnerschaft zwischen Systementwicklern und

Anwendern Re-Engineering von Geschäftsprozessen anstelle von reiner Re-

Automatisierung Erreichung von Geschäftszielen durch eine Reihe von kleinen

Erfolgen Erzielung von Qualität und Produktivität durch innovative

Ansätze Kleine Projekte sollten jedoch nach SEM abgewickelt werden



Chestra / 3b) Framework: Anwendungsbereiche

Angabe der Größe des Unternehmens, in dem eine bestimmte Aktivität durchgeführt wird

UnternehmenUnternehmen

Geschäftsfeld, etc.Geschäftsfeld, etc.

ReleaseRelease

EntwicklungsarbeitspaketEntwicklungsarbeitspaket

EinführungsortEinführungsort



Chestra / 3b) Framework: "Domänen des Wandels"Ein Unternehmen muss aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden.

Chestra umfasst sechs Perspektiven des Wandels:

Organisation

Geschäfts-prozess

Daten

Standort

Anwendung

Technologie



ChestraPhasen

Chestra / 4b) Framework: Phasen

VISION UND STRATEGIE

BETRIEB

EINFÜHRUNG

INTEGRATION

ENTWICKLUNG

ARCHITEKTUR

Nicht unmittelbar vergleichbar mit dem typischen Life-Cycle-Modell wie etwa in SEM.

Chestra umfasst Struktureinheiten zur Untergliederung des Wandels- und Systementwicklungs-prozesses.



Chestra / 5b) Framework: Spezialgebiete

ChestraSpezialgebiete

Entwicklung

Architektur

Pro

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Bei Chestra gehören dazu

zahlreiche Aktivitäten, die

stark voneinander abhängig sind und

gemeinsam geplant,

ausgeführt und gesteuert werden

müssen.



Chestra / 6b) Framework: Management und Koordination

Dabei handelt es sich um phasen-

übergreifende Themen.

Pro

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mm

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ChestraManagement

undKoordination

Koordination:Facilitation

SynchronisationIntegration

Strategie:Richtung festelgen

Prioritäten festlegenHarmonie schaffen

Taktik:auf Lieferung, Projekt-

steuerung, messbare Er-gebnisse konzentrieren



Chestrac) Methodik unterhalb der Framework-Ebene angesiedelt

beschreibt, was in welcher Reihenfolge zu geschehen hat

legt die Zuständigkeiten fest

legt fest, wann welche Ergebnisse erreicht werden sollten

auf dieser Ebene kann SEM zum Einsatz kommen



Chestrad) Techniken und Ansätze Techniken des geschäftlichen Wandels Systementwicklungsmethoden Workshop- und Labormethoden

SEM kann auch hier eingesetzt werden Chestra ergänzt SEM in wichtigen Aspekten

besonders im Hinblick auf Methoden, die nicht unmittelbar mit der Entwicklung von SW-Systemen zu tun haben



Chestra / 7Erfahrungen mit euroSTART / 1

neue Technologien neue Domäne

neue Geschäftsstrategien auf diese Schwierigkeit waren wir nicht vorbereitet;

es kam daher zu schwerwiegenden Problem und Verzögerungen

wir waren darauf vorbereitet und konnten daher ganz gut damit umgehen

Bei künftigen vergleichbaren Projekten hoffen wir, mit Hilfe von Chestra die Probleme besser bewältigen zu können.

Bei diesem Projekt waren die bereits erwähnten Schwierigkeiten zu erwarten:



Chestra / 8Erfahrungen mit euroSTART / 2Wie mit Chestra unsere Leistungen verbessert hätten werden können: Konzentration auf die Vision für die Zukunft, nicht auf den Status quo

bei euroSTART führte die falsche Ausrichtung zur Rückkehr zu altmodischen Ansätzen

Konzentration auf die "Domänen des Wandels" diese wurden beim euroSTART-Projekt vernachlässigt bei jeder Veränderung wurde das ganze Projekt in Frage gestellt

Phasen wie "Vision" und "Strategie" waren bei euroSTART nicht vorhanden

viele Verzögerungen hätten verhindert werden können Auch die Framework-Bereiche für Management und Koordination

fehlten das Projekt hätte in kleinere Prototypen aufgeteilt werden können nach deren Abnahme hätten weitere Arbeitspakete analysiert

werden können die geschieht gerade bei kleineren Programmpaketen (momentan

LP 12)



Danke für Ihre Aufmerksamkeit

Neue Geschäftsstrategien mit Schwerpunkt auf QS

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