Zsigmond Kirly Fiskola

SZERVEZETFEJLESZTS,VLTOZSMENEDZSMENT*

Dr. habil. B. Nagy Sndor

*Ez egy kszl jegyzet kzbls, teht nem vgleges

vltozata.

Abban a remnyben teszem kzz, hogy mg ilyen formban

is segtsget jelent a Vezets- s szervezetfejleszts

tantrgybl vizsgra kszlknek (bnagys)2007.12.10. llapot

1

TARTALOMJEGYZK

BEVEZETS 41. SZERVEZETFEJLESZTS, SZERVEZETI VLTOZS 52. FEJEZET SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTS 73. FEJEZET ALTERNATV SZERVEZETFELFOGSOK 134. FEJEZET - VEZETS, SZERVEZS. ALAPFOGALMAK 175. FEJEZET A SZERVEZETELMLETEK S FBB KPVISELI 186. FEJEZET VLTOZS-MENEDZSMENT: BEVEZETS 217. FEJEZET- DAVID WILSON MODELLJE 258. FEJEZET LOGIKAI INKREMENTALIZMUS 319. FEJEZET ERTR ELEMZS 3410. FEJEZET VLTOZS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN 4511. FEJEZET- A VLSGMENEDZSELSI MODELL 5712. FEJEZET - AZ ALKALMAZKODSI CIKLUS 5813. FEJEZET - VLTOZSVEZETSI FORGATKNYVEK 7214. FEJEZET - SZERVEZETI KULTRA S VLTOZS 7315. FEJEZET HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK 77 IRODALOMJEGYZK 96

2

BEVEZETS A kzgazdasgtan leginkbb gyakorlatorientlt ga, a vllalatgazdasgtan egyik

kzponti trekvse az, hogy feltrkpezze a vllalat ssztevkenysgnek azon

rszeit, amelyek az rtkteremt folyamatban rszt vesznek. A szakirodalomban

szles krben elterjedt rtklnc fogalma ezt kvnja krljrni, feltrkpezni.

Az rtklnc egyik kzponti eleme az emberi erforrs menedzsment, ami azt

jelenti, hogy a vllalatnl foglalkoztatott munkaer mkdse, megfele

menedzsmentje elsdleges szerepet jtszik a vllalati hatkonysg alakulsban,

ami nemcsak a profit kedvez alakulsban, hanem abban is jelentkezi, hogy a

vllalat sikeresen alkalmazkodik az ltalban gyorsan vltoz piaci s egyb

krnyezetnek.

A szervezetfejleszts, a szervezeti vltozsok (menedzselse) szintn a vllalati

hatkonysg emelst, a sikeres alkalmazkodst clozza, szintn az emberi

erforrsokkal kapcsolatosan. A szervezetek fejlesztse, talaktsa, annak

sikeressge egyrtelmen zloga a hatkony vllalati gazdlkodsnak. Az emberi

erforrs menedzselse, a vltozs ltal rintettek, megfelel gondozsa azzal

jr, hogy a szervezettalakts a lehet legkisebb rfordtssal s vesztesggel jr,

ami rzkenyen kihat a vllalat pnzgyi mutatira is.

3

1. SZERVEZETFEJLESZTS, SZERVEZETI VLTOZS

Szervezetfejleszts s szervezeti vltozs, szervezeti vltoztats els pillanatra is

rokon fogalomnak tnnek. Mg a szervezetfejleszts a szervezetek talaktsnl a

szervezet mkdsi hatkonysgnak nvelst tzi ki clul, addig a szervezeti

vltozs fogalmnl nem ltszik ilyen egyrtelm kapcsolat a szervezeti vltozs

s a hatkonysgnvels kztt. A szakirodalomban elterjedt

vltozsmenedzsment kifejezs sugallja, impliklja ezt a kapcsolatot.

Ugyanakkor, ha ezt a ltszlagos ellentmondst az 1970-es vek elejre kialakul

kontingencia elmlet (Child, 1972, Dobk) fnyben vizsgljuk, az ellentmonds

lnyegben vve feloldhat.

A kontingencia elmlet, a Taylor-i egyetlen legjobb megolds tagadsval arra

mutat r, hogy a szervezeti vltozsok, vltoztatsok, a tudatos

szervezetfejlesztsi projektek htterben mindig az a trekvs ll, hogy az adott

szervezet minl jobban meg tudjon felelni a vltoz krnyezeti kihvsoknak.

Lawrence s Lorsch, valamint Burns s Stalker vizsglatai egyrtelmen

bizonytottk ezt a szervezeti struktra s a vezets vonatkozsban.

A Darwin-i tantsokhoz hasonlan azok a szervezetek maradnak letben, illetve

fejldnek tovbb, amelyek sikeresen alkalmazkodtak. Ebbl a logikbl

kvetkezen jelen kiadvnyban elkerljk az les megklnbztetst a

szervezetfejleszts s a szervezeti vltozs s vltoztats kztt. A klnbsg

rzkeltetse rdekben azonban klasszikus szervezetfejlesztsnek tekintjk az

elst.

Az ltalunk klasszikusnak nevezett szervezetfejleszts elnevezs az angol

Organisational Development (OD) szszerinti fordtsa.

4

A klasszikus szervezetfejlesztst az albbi vonsok jellemzik. Ez egy tervszer, a

szervezet egszre kiterjed, fellrl szervezett folyamat, trekvs, amely a

szervezet hatkonysgnak s letkpessgnek nvelst clozza,

magatartstudomnyi eszkzk felhasznlsval. (Beckhard, R.)

Ha ttekintjk a szervezeti vltozsok, vltoztatsok szles spektrumt,

megllapthatjuk, hogy a szervezetek talaktsnak, talakulsnak folyamata,

cljait tekintve, igen kzel ll, azonosnak tekinthet a klasszikusnak nevezett

szervezetfejlesztssel. Az eszkzrendszert tekintve azonban van egy lnyeges

klnbsg: a klasszikusnak nevezett szervezetfejleszts, a behaviorista

szervezetelmlet rtelmben, elssorban a magatartstudomnyi eszkzk

felhasznlsra koncentrl.

A vltozsmenedzsment eszkztra azonban ennl sokkal szlesebb s gy a

szervezetfejleszts ltalnos rtelemben vve az elmletek, eljrsok, s gyakorlati

megoldsok igen nagy szmra tmaszkodik mind az elmlet tern, mind pedig a

konkrt szervezeti vltozs kezelse, illetve a vltoztatsi projektek vgrehajtsa

sorn.

Erre az sszefggsre a XY fejezetben mg rszletesebben kitrnk.

Ennek kvetkeztben jelen kiadvny megprblja ttekinteni a

szervezettalakts legfontosabb elmleti s gyakorlati vonatkozsait ennek sorn

kell figyelmet szentel a klasszikusnak nevezett szervezetfejleszts eszkztrn

tli elmleteknek megoldsoknak.

5

2. FEJEZET SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTS

A szervezetek termszete s cljai; a szervezeti viselkeds fogalma s tpusai; a szervezeti dilemma fogalma s rtelmezse; az egyn - csoport - szervezet - trsadalom (TSZCSE) megkzelts

A szervezetfejleszts s a szervezettalakts elmleti s gyakorlati

vonatkozsainak megismerse eltt tekintsk t a legfontosabb fogalmakat.

Kznapi krdsnek tnhet, hogy mi a szervezet. Napi tapasztalattal bsgesen

rendelkezik mindenki, hiszen letnk minden lnyeges dimenzijban nagy

szerep jut a klnfle szervezeteknek. Azt is lehetne mondani, hogy a blcstl a

srig, hiszen mind a szlets, mind a temetkezs a mai modern trsadalmakban,

szervezetekben, szervezetek ltal trtnik. Itt mg nem is emltettk mindazokat

a szervezeteket, amelyek a kt pont kztt szerepet jtszanak az letnkben:

vodk, iskolk, fiskolk, egyetemek, vllalatok, llami s politikai, kulturlis

intzmnyek, Ezek kzl kiemelked jelentsgek a munkaszervezetek, a

vllalatok.

Amennyire egyrtelmnek ltszik a napi letvitel sorn, hogy mi is a szervezet,

olyannyira nem egyszer a szervezet fogalmnak a meghatrozsa. A

trsadalomtudomnyok alaptermszete miatt nincs egyetlen, mindenki ltal

elfogadott definci, hanem gynevezett megkzeltsek vannak.

A szervezet a trsadalom olyan kpzdmnye, elklnlt egysge, amelyben a kzs, szervezeti clok megvalstsa ellenrztt tevkenysgek rvn valsul meg. (Hurczinski s Buchanan)

6

Az, hogy a szervezet a trsadalom elklnlt egysge, kpzdmnye azt jelenti,

hogy a szervezet emberek, egynek egy csoportja, ahol az egynek a szervezeti

tagsguk miatt lland interakciban, egyttmkdsben vannak egymssal.

Nagyon fontos eleme a meghatrozsnak az, hogy a szervezeti tagsg felttelezi,

hogy a tagoknak van kzs megvalstand cljuk. Ezrt a szervezetek tbbnyire

ott jnnek ltre, ahol az elklnlt egynek nem tudnk az adott clt egyedl

elrni.

A meghatrozs harmadik eleme az, hogy a kzs clok megvalstsa

teljestmnyorientltan, ellenrztt krlmnyek kztt trtnik. Az ellenrzs azt

jelenti, hogy az egyn s a csoportok teljestmnyt abbl a szempontbl

vizsgljk, ellenrzik s szksg esetn, korrigljk, hogy az mennyiben szolglja

a kzs clok elrst. A kzs clok kztt a legfontosabb a szervezet

fennmaradsa, a tlls. A tevkenysgek ellenrzse mg arra is kiterjed, hogy

milyen felttelek mellett vlhat valaki egy szervezet tagjv, alkalmazottjv.

Ennek rtelmben a szervezetnek, mint trsadalmi kpzdmnynek a kt

legfontosabb tulajdonsga a kzs cl s az ellenrztt teljestmnyorientltsg.

Nem minden trsadalmi kpzdmny tekinthet ugyanakkor tudomnyos

rtelemben vett szervezetnek. Pldul egy csald, vagy a helyi amatr teniszklub,

vagy a Pl utcai fiuk gitt-egylete, nem igazn nevezhet szervezetnek, noha

trsadalmi kpzdmnyek, de nem fedezhet fel bennk a

teljestmnyorientltsg s a teljestmnyellenrzs. (Br a gitt-egyletnl a gitt

frissen tartsa olyan kzs cl, amely megkvetelheti a gitt rendszeres s alapos

megrgst s ennek a folyamatos naplban is rgztett ellenrzst. (Molnr

Ferenc: A Pl utcai fiuk))

7

A szervezetek mkdsvel foglalkoz tudomnyterletet a szervezeti magatarts

elmletnek nevezzk. A szervezeti magatarts a szervezetek, felptst,

mkdst s teljestmnyt elemzi, belertve a szervezeten belli egynek s

csoportok viselkedst is.

A szervezeti magatarts elemzsnl lnyegben vve kt klnbz

megkzeltsrl szoks beszlni

Az angolszsz, az angol nyelv, lnyegben vve amerikai s angol szerzk

mveiben az a megkzelts dominl, amely szerint a szervezetek, vllalatok

alapvet ptkvei az egynek, akik megfelel (kommunikcis s koopercis)

kszsgekkel rendelkeznek, valamint a bellk kialakul, kialakult hatkonyan

mkd csoport, vagy team. Ezek alkotjk a szervezeteket s vgs soron a

trsadalmat. A megkzelts alapfelttelezse, hogy a szervezetek nem msok,

mint emberek s azok csoportjai, emberi kollektvk.

Ezen fogalmak angol s magyar kezdbeti alapjn ezt nevezzk a SOGI (Society,

Organisation, Group, Individual) illetve TSZCSE (Trsadalom, Szervezet, Csoport,

Egyn) modellnek. Az albbi brn jl kvethet az egyes fogalmak kztti

kapcsolat.

SOCIETY TRSADALOMORGANISATION SZERVEZETGROUP CSOPORTINDIVIDUAL EGYN

8

A fggleges elhelyezkeds egyrtelmen arra utal, hogy a szervezetek alapja az

egyn, az individuum, a megfelel kommunikcis s koopercis kszsgekkel, a

kvetkez lpcs a hatkonyan mkd csoport, illetve team. E kett mr

lnyegben vve biztostja szervezet hatkony mkdst.

Ezt megkzeltst igen gyakran behaviorista, viselkedstudomnyi irnyzatnak is

nevezik. Az irnyzat tudomnyos megalapozi kztt kztt Elton Mayo s

munkatrsai (Roethlisberger s Dickson) nevt s a Hawthorne-i kisrleteket kell

els helyen megemlteni. A magatartstudomnyi dntselmlet kidolgozsval

Chester Barnard is hozzjrult az irnyzat megersdshez.

A klasszikus rtelemben vett szervezetfejleszts erre a modellre pl. A megfelel

szervezeti diagnosztika utn a szervezeti hatkonysg emelst az egyni

kszsgek, motivci fejlesztsvel, valamint a team-munka sznvonalnak

javtsval kvnjk elrni.

Max Weber, noha nem volt szervezetelmleti szakember, szociolgus volt a mlt

szzadban, a brokrcival s az uralommal kapcsolatos elmleti munkssga

megalapozta az gynevezett strukturalista megkzeltst. Ennek az irnyzatnak a

kpviseli abbl indulnak ki, hogy a vllalati hatkonysg, a sikeres krnyezeti

alkalmazkods zloga szervezeti a megfelel struktra.

A kontingencia elmlet kpviseli, a krnyezet s a vllalat kztti megfelel

kapcsolatban (organisational fit) a dominns elem az adott szervezet, vllalat

krnyezete, amely meghatrozza a a szervezet, vllalat bels szerkezett,

struktrjt.

Ebben a megkzeltsben a vllalati hatkonysg s a sikeres alkalmazkods

zloga nem az egyn, vagy a team, hanem a struktra s a struktra ltal

meghatrozott pozci. A vllalati siker vgs soron attl fgg, hogy az egyes

9

pozcik, szerepek jl kapcsoldnak-e egymshoz. Az egyn szerepe az adott

pozci ltal meghatrozott szk mozgstr kitltsre korltozdik. Nem vletlen,

hogy ezt a modellt a szakzsargon vasketrec modellnek nevezi.

A strukturalista megkzeltst ltalban egy piramissal brzoljuk, amelynl az

egyes szintek a hierarchia szintjeit, a kockk az adott pozcikat brzoljk.

Henry Mintzberg pldul nmileg msknt brzolja az egsz szervezeti

struktrt, de a lnyeg, a hierarchikus al-fl rendeltsg s az elklnlt

pozcik nla is megjelennek.

Vgezetl azt is el kell mondani, hogy a ktfajta megkzelts nem zrja ki

klcsnsen egymst. Konkrt vllalat, illetve szervezet talaktsoknl

rendszerint sor kerl mind az egyes egynekkel, teamekkel kapcsolatos

lpsekre, mind pedig a bels struktra, hierarchia talaktsra, a pozcik

trendezsre. A dnt az, hogy a vltozst vezet, menedzsel szakemberek

melyik szempontot tartjk dominnsnak.

Az, hogy melyik megkzeltst alkalmazzk, ersen fgg a cselekvk nemzeti

kultrjtl. A Hofstede mutati, dimenzii szerint ersen individualista nemzeti

kultrban szocializldott, jrszt angolszsz, menedzserek mintegy

automatikusan a behaviorista megkzeltst alkalmazzk. Ugyangy a

brokratikus hagyomnyokon nevekedett, jrszt nmet, zletemberek a

10

strukturalista megoldsok szellemben lpnek fel. Tulajdonkppen ez Kzp-kelet Eurpa uralkod szervezetfelfogsa is.

Ha feltennnk azt a trsadalomtudomnyokban is tudomnytalannak tekintett

krdst, hogy melyik megkzelts ad jobb eredmnyt, azt a vlaszt kellene adni,

hogy ez az elmlet skjn nem dnthet el. Mindig a cselekv menedzserek

interpretcija a kiindulpont, teht nincs objektv kritrium a helyes dntshez.

Ebbl az is kvetkezi, hogy szervezetfejleszts, vltozsmenedzsment terletn a

cselekvs irnyt, konkrt formjt az hatrozza meg, hogy a vltozs irnytk a

szervezet milyen felfogsbl indulnak. A szervezetek termszetvel kapcsolatos

interpretci szma azonban gyakorlatilag vgtelen is lehet, amint ezt a

kvetkez fejezetben Gareth Morgan (Morgan, G. 1982) munkssga alapjn be is

mutatjuk. A behaviorista s a strukturalista megkzelts csak kt, lnyegben

vve vgletes lehetsget mutat be.

11

3. FEJEZET ALTERNATV SZERVEZETFELFOGSOK

Egy szervezet egyszerre tbb minden lehet (Morgan, p. 339)

Az elz fejezetben lttuk, hogy a szervezet mibenltvel kapcsolatos (kulturlis)

elfelttelezsek milyen nagymrtkben befolysoljk a szervezet irnytsra s

fejlesztsre, vltoztatsra irnyul tevkenysgeket. Ebben a fejezetben mg

csak kt lehetsges megkzeltst ismertettk. Gareth Morgan korszakos

jelentsg munkjban (Morgan, G. 1982) bemutatta, hogy nem csak ez a kt

fajta megkzelts ltezik a szervezetek megrtsre, olvassra, hanem

metafrk, hasonlatok alkalmazsval az interpretcis lehetsgek vgtelen sora

alakthat ki.

Nincsen egyetlen, igazi, hivatalos, abszolt megbzhat megkzelts.

A szervezetek arcai: Gareth Morgan interpretcii (A szervezet 8 arca):

A szervezet olyan, mint a gpezet

A szervezet olyan, mint az l organizmus: szoros klcsnhatsban van a krnyezettel

12

A szervezet olyan, mint az agy: informci feldolgoz kpessg.

A legkisebb rszbl is lehet reproduklni a cget.

A szervezet nem ms, mint kultrk sszessge

: alapvet rtkek egyttese, amit mindenki elfogad.

A szervezet nem ms, mint rdekcsoportok halmaza: ers a tllsi sztn.

13

A szervezet olyan, mint egy pszichikai brtn (Platon): megrgzdsek, hitek, miszerint mi vagyunk a legjobbak.

A szervezet lland vltozs, talakuls

14

A szerevezet az egyn fltti uralom eszkze.

Egy konkrt eset: a Multicon nev vllalat fejldse.

Megolds: tbb szemszgbl kell megvizsglni a szervezetet/ a vllalatot.

15

4. FEJEZET - VEZETS, SZERVEZS. ALAPFOGALMAK

Mintzberg: Vezeti menedzseri szerepek!

Vez-szerv Aula II. 113 old

16

5. FEJEZET A SZERVEZETELMLETEK S FBB KPVISELI

A szervezet elmletek s legfontosabb kpviselik (F. Taylor, H. Fayol, E. Mayo). A vezets helye a szervezetben

A menedzsment elmletek a gyakorlat fnyben llandan vltoznak. ppen ezrt

sincs egyetlen igazi elmlet. A problma legalbb 4000 vvel korbbrl mr

ismert (egyiptom, Knai Birodalom, kzpkori kolostorok).

A menedzsmentelmletek fbb kpviseli: F. Taylor, H. M. Weber, H. Fayol, E.

Mayo.

A szzadfordultl beszlhetnk menedzmenttanrl. Itt mr a gazdasgi fejlds

mellett sztvltak a menedzserek s a tbbi alkalmazott kzti szintek.

Taylor s a taylorizmus KLASSZIKUS

Taylor s a taylorizmus: egy adott trtnelmi helyzet s egy klnleges egynisg

tallkozsa.

Az amerikai vlsgbl addan folyamatosan ntt az USA-ba vndorlk szma.

Ezltal nagy lett a munkaer knlat.

Taylor szerint szt kell vlasztani a szellemi s a fizikai munkt, a gondolkodst

s a kz munkjt. Vlemnye szerint az egyetlen motivl eszkz a pnz volt.

Ezrt a leghatkonyabb munka elrshez, a termelkenysg hatkonysghoz

magas fizetseket kellett adni.

Nagy lett a harc a menedzsment s a szakszervezetek kztt. Erre a nvekv

termelkenysget javasolta, mely minkt fl szmra megoldst nyjthat.

Taylor mikroszemllet s nagyon gyakorlatias volt, a legalsbb szinten vizsglta

a munksokat.

17

Taylor ugyan fokozta a termelkenysget, de cskkentette a ltszmot, ezrt

sokan elutastottk mdszert. Ennek ellenre ma is tallkozhatunk hasonl elv

alapjn mkd szervezetekkel. Pl: gyorsttermek, autgyrak.

Henry Fayol: francia bnyamrnk, aki elmletben az egsz szervezetre koncentrlt, s elklntette a vezetst, mint funkcit. Azt vizsglta, hogyan

mkdhet a szervezet a leghatkonyabban, mint egysges egsz. Nem csak a

munksokban gondolkodott, hanem flttk is.

A vezets szerinte olyan elklnthet funkci, amit brki megtanulhat. Teht

vlemnye szerint brkibl lehet menedzser. Szerinte a menedzseri tevkenysg 5

alapja a kvetkez: P.O.C.C.C.

P: tervezets, elrelts

O: szervezezs

C: koordinls

C: utasts

C: kontrolls, ellenrzs.

Max Weber:

brokrciaelmlete a lehet legjobb szervezeti formra trekedett. Az egyes

pozcikat pontosan definilta, hogy a posztban lv ember csak ennek

megfelelen tudjon cselekedni. Ez egy vaskalicka forma, ami rettent

szemlytelen, de ugyanakkor nagyon hatkony is. Kikszbli a tvedseket,

mert a forma garantlja, hogy minden a lehet legjobban menjen.

Nmet vllalatgazdasgi szervezselmlet: Kzppontban a racionalizls: RKW, REFA. Az emberi tkletlensget akarja kikszblni.

E. Mayo (1927-1932): Az emberi viszonyok tana

18

Relzemi tesztek ( fnyintenzits, kvsznetek ideje, stb.), mlyinterjk,

csoportbefolys vizsglata mind azt bizonytottk Mayonak, hogy az emberek

nem logikusak, hanem az rzelmeik befolysoljk ket, hiszen azltal, hogy gy

rzetk, hogy figyelik ket, ntt a termelkenysgk is. Ezrt szerinte a

hatkonysg jobban emelhet az emberi viszonyokkal, trdssel, figyelemmel.

Somebody upstairs cares. - Valaki odafennt trdik velnk.

Ez az elmlet, ahol az emberi kapcsolatok a termels tnyezi ma is megtallhat

a tudsalap szervezeteknl. Pl: brkercgek, marketing cgek.

Maga a szervezeti magatartstudomny (OB) a II. Vilghbort kvet

idszakban alakult ki.

Szociotechnikai modellek, elmletek: Autonm munkacsoportok kialakulsrl vltak hress.

A technika hatssal volt a dolgozkra s a dolgozk is hatssal voltak a

technikra. ppen ezrt a surldsok elkerlse vgett sszhangba kellett hozni

a dolgozkat s a technolgit.

Nyitott rendszer elmlet: Fontos, hogy milyen kapcsolat van a cg s a krnyezete kztt. Ez alapjn kell alaktani.

Emocionlis intelligencia elmlet: E szerint az elmlet szerint csak az a j vezet, aki r tud hangoldni az alkalmazottai rzelmi llapotra.

19

6. FEJEZET VLTOZS-MENEDZSMENT: BEVEZETS

A szervezetfejleszts s a szervezeti vltozsok elemzsnek elmleti alapkrdsei.

Korunk kvetkezmnye a folyamatos vltozs. De az egyn alapvet termszete

automatikusan nemet mond a vltozsoknak.

Korunk parancsa: Vltozz, vltoztass, vagy tnkremsz! (Change or perish)

Ez a vltozs az zleti vilgban mg ersebben jelentkezik. Pl: Internet.

A szervezeti vltozs rendszer-szer megkzeltse a nagy komplex

szervezetekben: David A. Nadler alapjn kongruencia modell: ha valamit

mdostottunk, az kihat msra is, hiszen minden mindennel sszefgg.

A szervezeti vltozs fbb problmi:

Feladat jra definilsa, j struktra kialaktsa a feladat szervezeti

vltozs esetn

A szervezeti vltozs a hatalmi viszonyokat is megvltoztathatja

Minden esetben felmerlhet az alkalmazottak ellenllsa

Kontrolllni is kell a szervezeti vltozst

A menedzserek feladatai:

A vltozs motivlsa

A vltozs, tmenet menedzselse

BRA (Jelen Jv)

A legtbb problma az tmeneti szakaszban trtnik, ugyanis az emberek az

talakts sorn ezzel nem mindig szmolnak a jvkppel.

20

Mirt van ellenlls a szervezeti vltozs ellen? (Derek Pugh)

Szerinte ezt egy alapvet pszicholgiai reakciknt kell elfogadni. Az emberek

flnek, hogy a vllalat brmit megtenne profitja nvelse rdekben, ezrt arra is

kpes lenne, hogy tle megvljanak. Ez a vltozs negatv irnyba sodorja az

egyn vlemnyt a vltozsrl.

Pszicholgiai alapon ez nagyon is rthet, hiszen a szervezeti vltozs ismeretlen

veszlyforrs s ezltal az emberek merevek lesznek.

Szervezeti oldalrl is knnyen megrthet, hiszen a szervezetpolitika szerint a

szervezet rdekcsoportok halmaza s harca. Mindenki csak a sajt boldogulsra

gondol. Ezltal a szervezetek rendkvl stabilak s merevek. (Run like mad to

stay in the same place)

De ugyanakkor nehz a szervezeti vltozst vgignyomni, de sokszor szksges.

Az igazi menedzser:

Anticiplja, elreltja a vltozs ignyt

Diagnosztizlja a vltozs termszett

Vgigmenedzseli a vltozs folyamatt

Derek Pugh 4 alapelvet javasol a szervezeti vltozs megrtshez:

1. A szervezetek olyanok, mint az l organizmusok, azaz nem

gpezetek amelyeket szt lehet szedni s mskpp sszerakni

2. A szervezetek egyszerre foglalkozsi, szervezetpolitikai s racionalits

erforrs allokci rendszerek

3. A szervezet minden tagja egyszerre, szimultn mdon tagja mind a

hrom rendszernek

4. Legknnyebben a sikeres egynek s csoportok fogadjk el a

vltozst a nagyobb nbizalom miatt.

21

A 4 alapelv alapjn a vltozsi folyamat, annak mdszere s kezdete

megtervezhet.

Derek Pugh 6 mdszert javasol a vltozsi folyamat hatkony menedzselshez:

1. A vltozs szksgessgt alaposan meg kell indokolni, elssorban

azoknak, akiket rint. (szemlyes kommunikci szksgessge)

2. Ne csak a vltozs lnyegt fogalmazd meg, hanem vgig kell gondolni

az egsz folyamatot!

3. A vltozst informlis beszlgetsekkel kezd, hogy az rintettek

reaglhassanak s rszt vehessenek a dntsekben

4. Teremts olyan lgkrt, hogy az rintettek szabadon elmondhassk a

kifogsaikat

5. llj kszen arra, hogy magad is megvltozzl, lgy nyitott az alulrl jv

kezdemnyezsekkel szemben

6. Ksrd vgig a vltozs folyamatt s erstsd azt, amikor szksges. Az

eredmnyek gyors visszacsatolsa fontos.

Rendszerszer megkzelts (Nadler)

A szervezeti vltozs rendszer-szer megkzeltse a nagy komplex

szervezetekben (David A. Nadler alapjn)

22

NF- VLTOZS-MENEDZSMENT Nagy S BEVEZETS

4

INPUT

KRNYEZET

FORRSOK

ELZMNYEK STRATGIA

INFORMLIS

SZERVEZET

FELADATFORMLIS

SZERVEZET

EGYNEK

OUTPUT

SZERVEZET

CSOPORT

EGYN

VISSZACSATOLS

TRANSZFORMCI

A SZERVEZETI VLTOZS MODELLJE

NF- VLTOZS-MENEDZSMENT Nagy S BEVEZETS

5

INFORMLIS

SZERVEZET

FELADATFORMLIS

SZERVEZET

EGYNEK

HATALMI VISZONYOK

A SZERVEZETI VLTOZS FBB PROBLMI

KONTROL

ELLENLLS

A FELADAT

JRA-DEFINILSA

23

7. FEJEZET- DAVID WILSON MODELLJE

A szervezetfejleszts s a szervezeti vltozsok elemzsnek elmleti alapkrdsei.

Szervezeti vltozs adatbzisa:

A szervezeti vltozsok sorn az egyn automatikusan nemet mond. De a

vltozs ltrejtte mgis annak ksznhet, hogy sikerlt az egynt is bevonni a

vltozs folyamatba s meggyzni annak jogossgrl.

Az egyes vltozsi folyamatok nem elgg vannak dokumentlva. Ha egyre

kzelednk az egynhez, egyre kevsb tallunk r vonatkoz informcikat

(vltozs esetn).

Erre a magyarzat: a szervezeti s magn letben az egyn az egyn az szlels

alapjn tevkenykedik. Ez pedig nem azonos az objektv valsggal. Ugyanakkor

minden nagy szervezeti vltozsban elvsz az egyn.

Tovbbi problmaforrs lehet:

Id: minden esetben szksg van a jelenlegi s mltbli helyzetek

vizsglatnak. Ez a leglnyegesebb aspektusa a vltozsnak.

Vizsglati spektus (evidence)

Vizsglati mdszer

Id:

24

1. Naptri id: a vltozsok linerisak az id skjn. A naptri id a

szervezet napi mkdst rja le jl, tulajdonkppen az oksgi

kapcsolatot

2. Szervezeti/ trsadalmi id (social construction of time): minden

emberi kzssg jra teremti a legfontosabb fogalmakat. Ezltal az

id is sajtoss vlik, az adott csoport ltal elfogadva. Ez kzs

tudatot llt el. Fontos a kzssg ltal ltrehozott id

mrtkegysge Ld: iskola - 45 perc. Azrt van szksg az id

mrsre, a mrtkegysgek meghatrozsra, hogy legyen mihez

viszonytanunk, viszonytsi alapunk. (pl. textil ipar szezonlis

viszonyts

A szervezeti vltozst egyeztetni kell a szervezet ltal elfogadott id tudathoz.

Ezltal idelis esetben elfogadtatjuk a csoporttal a vltozst s az temezs

szrevtlenn teszi a folyamatot a csoport ltal, annyira elfogadtatja velk.

Mi hatrozza meg a szervezeti idt?

Williamson: alaptevkenysg pl: mezgazdasgban - vszakok

Pettigrew: az idtudatnak van egy trsadalmi meghatrozsa

( kzssgrl kzssgre vltozik az idtudat ) Nemzeti kulturlis

klnbsgek is befolysolhatjk

Hawley, Meier: az egyn szlelse alapjn alakul ki az idtudat

Gerson: a vltozsoknak van egy eleve adott idrendje

Foucault elmlete az eszmk fejldsrl: BRA

A vltozsok kln-kln megtrtnhetnek. Az eszmk ms-ms trben

mskppen fejldnek, klnbz id alatt. BRA

25

Foucault szerint az igazi vltozs, ha ttrnk ms tengelyre. Pl: szocializmus

kapitalizmus). Szerinte az nem vltozs, ha fejlds trtnik valamiben,

ugyanabban a vilgban maradunk. (Kutybl nem lesz szalonna)

Tervezhet-e a vltozs a szervezetekben:

Lehet-e szervezeti vltozst tervezni? (lineris s kauzalits) Ha linerisnak

felttelezzk az idt, a mltbeli tapasztalatok azt vltjk ki bellnk, hogy

tervezhetnk vltozst. A kauzalitsnl az ok-okozati sszefggs hozza magval

a vltozsokat.

Vagy vratlanul felbukkan, bekvetkezik a vltozs?

Az egyn hozzllsa:

Determinisztikus hozzlls: ahogy lesz, gy lesz. Vrjuk az

esemnyeket s megprbljuk kivdeni a csapsokat. (Egy alfaja, ha

kivrjuk a robbanst, mely vgl pusztulshoz vezethet)

Voluntarista hozzlls: az trtnik, amit n akarok, n irnytok

mindent, a menedzser a hs. E szerint a gondolkods szerint a

szervezeten kvl tallhat a megolds legtbbszr.

A szervezeti vltozsokat ler, magyarz legfontosabb elmletek s osztlyozsuk (David Wilson modellje).

A tervezett s a nem tervezett szervezeti vltozsok jellemzi;

determinizmus s voluntarizmus a szervezeti vltozsok terletn

A lass vagy a gyors (az inkrementlis vagy radiklis) stratgiai vltozsok.

Felttelek s kvetkezmnyek.

Elmleti megkzelts: BRA

26

Dr. habil. B. Nagy Sndor: Wilson modellje 12

Elmleti megkzeltsek

3.Szervezet-politikai

modell

2.A vltozssal szembeni

ellenllscskkentse(ertr

elemzs)

A vltozs vgrehajtsaT

erve

zett

Nem

terv

ezet

t

1.Logikai

inkrementalizmus,

Megosztott jvkpmodellek

A vltozs, mint folyamat

4.

Kontextualizmus

(vlsgmenedszels)

1. Logikai inkrementalizmus:

A vltozst a menedzserek megtervezik

A szervezshez hossz tv elemzsek szksgesek

Megosztott jvkp a rbeszls a menedzser kzponti feladatv

vlik

A logikai inkrementalizmus meghatrozsa:

Nem alkalmaz formalizlt tankknyvi recepteket

Az elemzsek, a magatartstudomnyi technikk s a

szervezetpolitikai eszkzk mvszi elegynek alkalmazsa rvn

lassan, lpsrl-lpsre araszol a menedzser a cl fel. ppen

ezrt nem alkalmazhat autokrata vezetsi stlus.

A menedzserek tudatosa s proaktv, kezdemnyez mdon

araszolnak elre a cl fel

27

2. Ertr elemzs:Az id nem lnyeges, mert gyors a vgrehajts. A szervezeti vltozst a

menedzserek megtervezik. A hangsly a vgrehajtson van.

Kurt Lewin ertr elemzs elmletnek gyakorlati alkalmazsa

(magatartstudomnyi megkzelts):

Ertr: bizonyos tmra vonatkoz vlemnyek sszessge, kzhangulat.

Hatkony, ha bevonjk az embereket bizonyos dntsekbe, mert ezltal

sajtjuknak rzik a dntst s ennek megfelelen cselekszenek k is.

Lewin szerint foglalkozni kell az ellenllkkal s egyenknt kell ket

meggyzni. Ezltal befolysolhatjuk a kzhangulatot, az igazi ellenllst.

Indul helyzet:

Kvzi stacionrius egyensly egyetrtk s ellenzk egyenslya.

Kzponti szerepe van az egynek felksztsnek (trning) arra, hogy

felismerjk a vltozst elsegt s azt fkez erket.

Hrom fzisa van:

Kiolvaszts (unfreeze): ahogy eddig volt az nem, nincs minden rendben

Vltoztats (move): a szervezet-, a csoport- s az egyn szintjn

Visszafagyaszts (refreeze): elfogadtatni a vltozst mindenkivel. Ennek

rdekben fontos a kommunkikci.

Napjainkra ez a megkzelts egyre normatvabb vlik, s meghatrozza a

menedzser helyes viselkedst.

3. Szervezetpolitikai modellek:Nem tervezett vltozs, amely hossz id alatt megy vgbe. A szervezeti

vltozs a szervezet bels rdekcsoportjainak (pressure groups) harcban

valsul meg, gyakran hossz id alatt.

28

Sajtos kelet-eurpai helyzet: a makro-politika nyomsa a szervezetek bels

viszonyaira.

4. Kontextualizmus, vlsgmenedzsels:A helyzetet korbbi esemnyek befolysoltk. Gyors vltoztatst ignyel.

A szervezeti vltozs vgrehajtsa korbbi esemnyek, tnyezk fggvnye.

Tanulsgok:

Nem minden elmlet helyezhet el ebben a 2x2-es mtrixban

Az egyes ngyzeteket elhatrol vonalakat nem szabad mereven

rtelmezni.

29

8. FEJEZET LOGIKAI INKREMENTALIZMUS

1. A tervezett s a nem tervezett szervezeti vltozsok jellemzi;

determinizmus s voluntarizmus a szervezeti vltozsok terletn

2. A lass vagy a gyors (az inkrementlis vagy radiklis) stratgiai

vltozsok. Felttelek s kvetkezmnyek.

Kt f jellemzje:

Hossz idt vesz ignybe

Tervezett a vltozs

Logikai inkrementalizmus:

A vltozst menedzserek tervezik meg

A tervezshez hossz tv elemzsek szksgesek

Nagyon fontos a jvkp tisztzsa

2 modellje van:

1. Megosztott jvkp: a rbeszls a menedzser kzponti feladatv vlik.

A rbeszls hossz idt vesz ignybe, hogy a jvkp rdekben a

vltozst mindenki elfogadja. Hiszen minden esetben tallkozunk

ellenzkkel. Gyakori hiba, hogy a vezetk egyszeri tjkoztats utn mr

elvrjk, hogy mindenki elfogadja s magnak rezze a vltozst. De

ezt az j gondolkodsmdot tbbszr kell hangslyozni s az emberekbe

sulykolni.

2. Logikai inkrementalizmus: a jvkp kidolgozsa s megvalstsa

egyben, egyszerre. Ez mg nagyobb nehzsgekkel jrhat.

30

Nem alkalmaz formalizlt tanknyvi recepteket. Az elemzsek, a

magatartstudomnyi technikk s a szervezetpolitikai eszkzk

mvszi elegynek alkalmazsa rvn lassan lpsrl-lpsre araszol a

menedzser a cl fel. A menedzser ilyenkor tudatosan s proaktv,

kezdemnyez mdon araszol a cl fel.

A logikai inkrementalizmus tudatosan vgrehajtott, visszacsatolsos

gondolkodsmdot ignyel.

A menedzser feladatai:

A vltozs irnti igny felkeltse vatosan, araszolva:

o A vltozs szksgessgnek megszerzse: a formlis informcis rendszer lekrzse

o A vltozs szksgessgvel kapcsolatos egyetrts elrse fokozatosan

o Szimbolikus lpsek az elktelezettsg bizonytsra j szempontok, alternatvk legitimizlsa

j irnyzat taktikai elmozdulsknt s rszmegoldsknt val

feltntetse

Bels rdekcsoportok tmogatsnak kiszlestse (szervezetpolitikai

akcik)

Ellenlls letrsnek mdja: azon csoportokat megkeresni, akik

semlegesek e krdsben s magunkhoz lltani, hiszen k nem

veszthetnek semmit. A msik csoport, akit meg kell keresni, akik

nagyon is rdekeltek s sokat nyerhetnek az gyn. ket is a vltozs

mell kell lltani. Az ellenlls feloldsa: kzmbssgi znk s csak

nyerhetek szitucik, csoportok megtallsa

Rugalmassg beptse a struktrba: pufferek, tartalkok s aktivistk

Szisztematikus vrakozs, prbafuttatsok

Projektek indtsa elktelezett rsztvevkkel

A szervezetnek a clokra val rlestse

31

A tmogat koalcik menedzselse

A vltozs dinamizmusnak biztostsa a rgi egyezsgek felbontsval

Az alternatvk kzli vlaszts, a dnts.

32

9. FEJEZET ERTR ELEMZSA szervezeti vltozsokkal szembeni ellenlls szervezeti s szemlyi okai s az ellenlls mrsklsnek techniki. A szervezeti vltozsokkal szembeni ellenlls feloldsa ertr-elemzs (Kurt Lewin) segtsgvel.

A Wilson-fle modell logikjbl kiindulva ebbe a ngyzetbe azok szervezeti

vltozs, vltoztats tpusok tartoznak, amelyek elre megtervezett jellegknl

fogva a menedzsment vagy kls szakrtk ltal sszelltott jvkpbl

indulnak ki. A msik dimenzi az, hogy a szervezeti vltoztatsnl itt a

hangsly a vgrehajtson van. Ebbl az is kvetkezi, hogy miutn a jvkp

ksz van a menedzserek trekvse arra irnyul, hogy az adott vltoztatst

minl grdlkenyebben hajtsk vgre. Ennek a legegyszerbb mdja az, ha

sikerl a vltozssal szembeni ellenllst a lehet legalacsonyabb szintre

cskkenteni. A Kurt Lewin nevhez fzd ertr elemzs ennek a technikjt

adja meg, ami a csoportdinamika felhasznlsn alapul. Lewin, aki a nci

Nmetorszgbl meneklt t, a szocilpszicholgia egyik nagymestere volt

Kurt Lewin elmlete lnyegben vve nem ms mint csoport-dinamikn

alapul magatartstudomnyi mdszer az ellenlls cskkentsre.

Az elmlet s keletkezse

Lewin s munkatrsai a II. vilghbor idejn azt vizsgltk, hogy a hshiny

miatt fellp piaci feszltsgek enyhtse rdekben hogyan vltoztathatak

meg a hziasszony vsrlsi szoksai az Egyeslt llamokban. Azt talltk,

hogy a tanfolyamok, eladsok nem igazn hoznak tt sikereket. Ha

azonban a hziasszonyokat csoportokba rendezik, s hagyjk ket beszlgetni

oly mdon, hogy a dialgust a kvnt cl fel irnytjk (olcsbb s nehezebben

33

elkszthet tpllkok vsrlsa a hbor megnyerse rdekben), radsul

olyan kifejezseket alkalmaznak, mint amilyen a hziasszonyok, mint te,

akkor a csoporton bell, a csoportdinamika hatsra, a kvnt ktds kipl,

s legkzelebb az lelmiszerboltban mr a preferlt tpllkot (belssgeket)

vlasztotta. Az eladsok, a tanfolyamok hatsra mindssze az alanyok 3

szzalka ksztett telt belssgbl a csaldjnak, a vitban rsztvevknek

viszont mr 32 szzalka.

A propagandnl a hallgatk nem kapcsoldnak be, nem rzik annyira a

maguknak a problmt. Ugyanakkor a csoportos megbeszls sorn

mindenki informldik a msik vlemnyrl. A csoportos dnts sorn

egymsra is hatssal vannak, ezrt vltozhat az ertr. Egyni dntseket

hoznak a propagandval szemben, ahol mindenki passzv. Ebben a

vltozsban nem jtszanak szerepet kls tnyezk, csak k, akik egymst

befolysoljk. Ezrt paradox az ertr vltozs meghatrozsa, amely szerint

az ertr megvltozsa magtl az ertrtl fgg. (dx / dt = f (st), ahol s=

pszicholgiai erteret s x= valamely esemnyt, viselkedst jelenti.)

Miutn az elmlet legfbb clja az ellenlls cskkentse, s a

vltoztatsoknak a szervezeten keresztli terltetse.

A szakirodalom kt fajta ellenllst klnbztet meg:

1. Nylt ellenlls (sztrjk);

2. Burkolt ellenlls (rtetlenkeds);

Arthur Bedeian (1980) szerint az ellenlls ngy alapvet okra vezethet

vissza:

1. Szemlyes nrdek

34

Termszetszeren igyeksznk megvdeni a szervezeten belli helyzetnket, ha

az szmunkra valamilyen szempontbl elnys s ezrt elgedettek vagyunk.

2. Flrerts vagy bizalomhiny.

A flrerts tbbnyire kommunikcis hibbl szrmazik. Ugyanakkor, ha az

informci teljes ugyan, az ellenllst mgis kialakulhat. A bizalomhiny

szkeptikuss tesz, torztja az objektv felfogsunkat. Szelektv szlels: azt

halljuk meg, amit akarunk.

3. A helyzet ellentmond rtkelse

Minden ember ms, klnbz rtkek, vlemnyek mentn alkot tletet a

vrhat vltozsok rtkrl, irnyrl. Az ellentmond rtkelsek

vezethetnek pozitv eredmnyre is, ha a vitban felmerlt szempontok a

dnts minsgt feljavtjk.

4. A vltozsokkal szembeni tolerancia klnbzsge

A vltozsokkal szembeni rugalmassg nagyon sok mindentl fgg, ezen bell

elssorban a kortl. A fiatalok jobban viselik a vltozsokat, mint az

idsebbek. A nemzeti kultrtl is fgg a tolerancia. Hofstede bizonytalansg

kerlsi mutatja alapjn les klnbsgek vannak az egyes nemzeti kultrk

kztt. A vrosi ember jobban fel van prgve s jobban el is fogadja a

vltozst.

Termszetesen a szervezeti vltozsokkal szembeni ellenllsnak nem csak a

fenti ngy oka fedezhet fel. Lnyegben vve egy vgtelen lista llthat ssze

attl fggen, hogy milyen szempontokbl indulunk ki.

Ugyanez rvnyes az ellenlls cskkentsnek mdszereire is- A

szakirodalomban az albbi hat mdszer ismertetse a legltalnosabb. (John

Kotter s Leo Schlesinger, 1979 HUC_BUC)

Az ellenlls cskkentsnek mdszerei

35

1. Informls, kommunikls: ha hinyoznak a technikai informcik a

vltozssal kapcsolatban, akkor clszer ezt a mdszert hasznlni

2. Dntsekbe val bevons s rszvtel: ez sajnos idignyes, ezrt nem kedvelt

mdszer (lasstja a dntsi sebessget)

3. Segtsgnyjts, gymolts: ez tancsadst s terpit jelent a kommunikci

szksgessgvel egyetemben. Az emocionlis tnyezknek ksznheten

irracionlis gondolatok lphetnek fel, amelyek megvltoztatsa

elengedhetetlen. A tancsads segt a hibs meggyzdsbl val kilpsben.

4. Trgyals s megegyezs: ltalban a szakszervezet trgyal a menedzsmenttel.

5. Manipulls s korrumpls: ez a fl igazsgok mdszere. Itt nem kzlnek

minden informcit, s ezzel befolysoljk. k pedig arra az informcira

reaglnak, amit ismernek.

6. Nylt vagy burkolt erszak. Alkalmazsa csak vgs esetben s akkor is

problematikus.

A Kurt Lewin-fle ertr modell

A szervezeti magatartsra vonatkoz nyitott rendszer elmlet (Open System

Theory) a szervezetek, az l organizmusokhoz hasonlan fennmaradsra,

viszonylagos egyensly fenntartsra trekednek, homeosztatikus llapotban

vannak. Kurt Lewin ezt, az asztrolgibl vett hasonlatok alapjn, kvzi-

stacionris llapotnak nevezte. Ezrt a szervezeti vltozsok megindulshoz

kls lksre van szksg az ellenlls lekzdshez.

Kurt Lewin szerint a kvzi-stacionris egyensly a vltozs akar, azt

szorgalmaz s a vltozs nem akar, azt blokkol erk egyenslya. Javaslata

szerint a egyensly megbontst clszerbb a ellenll erk feltrsval s

fokozatos kikszblsvel kezdeni, mivel ebben az esetben a vltozs, mintegy

36

magtl, automatikusan vgbemegy. A vltozst akar erk nyomsnak

fokozsa szerinte az ellener fokozdshoz, a helyzet befagyshoz vezethet.

A vltozs hajt erk A vltozst fkez erk

j munkatrsak, j szemlyzet

Vltozsok a piacon

A termkek letciklusnak lervidlse

A munkval szembeni magatarts

megvltozsa

Internacionalizci

Globalizmus

A trsadalom trendezdse

A verseny fokozdsa

A technolgia fejldse

Az egynek szintjn:

A kudarctl val flelem

A statusz elvesztse

Inercia (a megszoks)

Az ismeretlentl val flelem

A bartok elvesztse

A szervezetek szintjn

A kultra ereje

A struktra merevsge

A korbbi befektetsek

Forrshiny

Szerzdses ktttsgek

A vllalattal kapcsolatos meg-

rgztt hitek

A szervezeti vltozs ltalban hrom szinten megy vgbe. Mindegyik szinten ms

tpus ellenlls tapasztalhat.

1. A szervezetben dolgoz egynek szintjn. Itt az egynek kszsgeinek,

rtkeinek, attitdjeinek, vgs soron magatartsnak megvltoztatsrl van

37

sz, nem feledve azt az sszefggst, hogy az egyni magatarts vltozsa

eszkz a szervezeti vltozshoz.

2. A szervezeten belli struktrk s rendszerek szintjn. Ez olyan tnyezk

megvltoztatst jelenti, mint a brezsi, jutalmazsi, a beszmolsi,

felelssgi rendszer, munkaszervezs, stb.

3. A szervezeti lgkr, az interperszonlis kapcsolatok szintjn. Itt a vltoztats

kzvetlenl arra irnyul, hogy talaktsa azt, ahogyan a szervezeten bell a

konfliktusokat kezelik, ahogyan a dntseket hozzk, ltalban milyen

mrtkig nyltak az emberek egymshoz.

A helyes megkzelts K. Lewin szerint, ha elszr feldertjk a fkez

tnyezket, majd azokat egyms utn eltvoltjuk, ill. semlegestjk.

Ezt a bonyolult szervezet-talaktst a British Airways pldjn keresztl

mutatjuk be rszletesebben. 1982-ben Margaret Thatcher kormnya gy dnttt,

hogy az addig llami tulajdonban lv repltrsasgot privatizlja, magn

tulajdonba adja. Ennek az egyik f oka az volt, hogy a trsasg vente tbb szz

millis nagysgrend llami tmogatst ignyelt. A rszvnyek tzsdn val

rtkestshez, azt megelzen a vllalatot nyeresgess kellett tenni. Az igen

elbrokratizldott, katonai hagyomnyokat is pol szervezetet szolgltats-

orientlt, piac-rzkeny vllalatt kellet tformlni. Ez a folyamat 1982 s 1987

kztt volt a legintenzvebb s jl lerhat Kurt Lewin modelljvel.

Kurt Lewin szerint a vltozs, vltoztats hrom fzison keresztl megy vgbe:

1. Kiolvaszts (Unfreeze)

A szervezeti vltozssal szembeni ellenlls menedzselse rdekben itt a

jelenlegi viselkedsi, magatartsi normk megvltoztatsrl van sz. Kurt

Lewin szerint az a leghatsosabb, ha a kiolvaszts sorn mintegy leblokkoljk,

38

megbntjk a jelenlegi rendszert. Ez persze rendszerint risi feszltsgekkel

jr.

Az egyn szintjn itt elbocstsokrl, egyes esetekben igen nagy ltszm

elbocstsokra kerl sor. Tovbb a vltozs szempontjbl fontos egynek

kinevezse is megtrtnik, illetve itt elkezddik.

A British Airways-nl a ltszmcskkentst nkntes nyugdjbavonuls

felknlsval oldottk meg, ahol a tvozk komoly vgkielgtst is kaptak.

gy az nknt jelentkezk ltszma mg meg is haladta a kvnatos

ltszmlepts mrtkt. A legfelsbb szinten is trtnt szemlyi vltozs: a

korbbi vezet helyett egy marketing tapasztalattal rendelkez vezett, Colin

Marshallt neveztk ki, aki a kifagyasztsi fzisra jellemz trning programok

lebonyoltsra egy pszicholgus HR szakembert krt fel.

A struktrk szintjn a kiolvaszts a British Airways-nl azt jelentette, hogy

cskkentettk a hierachikus szinteket, talaktottk a pnzgyi folyamatokat

s specilis munkacsoportokat hoztak ltre.

A vllalati lgkr vonatkozsban a vltozst a vllalati tevkenysg

jradefinilsa jelentette, szllt vllalat helyett szolgltat vllalatnak

tekintik a British Airways-t. A legfels vezets elktelezte magt ezen vltozs

mellett.

2. Vltoztats (Move)

Ez a tnyleges talakts fzisa. Itt trtnik meg az j megoldsok kialaktsa,

bevezetse, a szervezet j reflexeinek kiprblsa.

39

Az egyn szintjn a British Airways-nl a vltoztatst szmos trning program

elindtsa, bels konzulensek alkalmazsa, segt csoportok kialaktsa

jelentette. Megprbltk bevezetni s elterjeszteni, elfogadtatni az emocionlis

munkavgzs, elktelezettsg fogalmt.

A struktrk szintjn a vltoztats a British Airways-nl azt jelentette, hogy j

jutalmazsi, nyeresgrszesedsi rendszert alaktottak ki. A vllalat lland

trning helyet vsrolt s j, felhasznl-bart vezeti informcis rendszert

vezettek be.

A vllalati lgkr alaktsa rdekben nagyobb hangslyt fektettek a nylt

kommunikcira, valamint bels lgkrt illet felmrsek eredmnyeinek

visszacsatolsra. Csoportpt trningeket szerveztek a munkahelyen kvl.

3. Visszafagyaszts (Refreeze)

Ez a vgs fzis s clja az, hogy stabilizlja s intzmnyestse az elrt

vltoztatsokat, mintegy bebetonozza azokat. Ez tbbnyire olyan mdon

trtnik, hogy a kialaktott rendszerek bombabiztoss teszik az j viselkedsi

formkat az jabb vltozsok, vagy az esetleges visszarendezdssel szemben.

Elfordulhat az is, hogy talaktjk a vllalat toborzsi mdszereit, hogy nveljk

annak a valsznsgt, hogy csak az j rendhez jl illeszked, az j rtkeket,

normkat elfogad munkatrsak kerljenek be a munkaszervezetbe.

Az egyn szintjn a British Airways-nl a vltoztatst az jellemzi, hogy a

kinevezseknl azok kerltek sorra, akik az j British Airways rtkeket valljk

s jl kpviselik. j szleskr szakmai s ltalnos kpzettsghez vezet

oktatsi lehetsgeket nyitnak meg az alkalmazottak szmra. Az egyik oltatsi

program keretben MBA fokozatot lehet szerezni. A legfels vezets tovbbra is jl

lthatan elktelezett az j normk, rtkek mellett.

40

A struktrk szintjn a vltoztats abban llt, hogy olyan j

teljestmnyrtkelsi rendszert vezettek be, a teljestmny mellett figyelembe

veszi a viselkedst, a magatartst is. Folytatdik az akcicsoportok szervezse.

A vllalati lgkr vonatkozsban a kvetkez fontosabb vltozsok zajlottak le.

egyenruht s j jelvnyeket terveztettek s vezettek be. A stewardesseket s a

piltkat egy teambe szerveztk. Folytatdott a bels lgkrt illet felmrsek

eredmnyeinek visszacsatolsa.

Kontingencilis megkzelts:

A kontingencilis megkzelts azt jelenti, hogy szervezeti vltozsok elemzsnl

figyelembe veszik, hogy egy adott szervezet krnyezete s struktrja kztt

specilis klcsnhats van. Burns s Stalker (1961), valamint Lawrence s

Lorsch (1967) (Wilson, 33 old.) emprikus kutatsok rvn trtk fel ezt az

sszefggst.

Dunphy s Stace (1988) Kurt Lewin elmletre ersen tmaszkodva kidolgoztak

egy modellt a vltozsi stratgikrl s alkalmazsi feltteleirl, amelyben

kzponti szerep jut annak eldntsnek a menedzserek rszrl, hogy az adott

szervezet ppen sszhangban van-e a krnyezetvel, vagy sem. A szervezet s

krnyezetnek sszhangjt (organisational fit) vizsgl modell j dimenzit jelent

a szervezeti vltozsba fog menedzserek szmra.

41

Egyszer vltozs

(Az adott helyzet

reproduklsa, vagy

bvtse)

Transzformcis vltozs

(A meglv llapotok

megvltoztatsa)

Egyttmkds

1.

Alkalmazand, ha:

A szervezet sszhangban

van a krnyezetvel, de

finom hangolsra van

szksg

Van id

A f rdekcsoportok

tmogatjk a tervezett

vltozst

2.

Alkalmazand, ha:

A szervezet nincs

sszhangban a

krnyezetvel.

Kevs id ll rendelkezsre

A f rdekcsoportok

tmogatjk a radiklis

vltozst

A vltozs kierltetse

3.

Alkalmazand, ha:

A szervezet sszhangban

van a krnyezetvel, de

finom hangolsra van

szksg

Van id

A f rdekcsoportok

ellenzik a tervezett

vltozst

4.

Alkalmazand, ha:

A szervezet nincs

sszhangban a

krnyezetvel.

Kevs id ll rendelkezsre

A f rdekcsoportok ellenzik

a vltozst, a vltozs a

szervezet fennmaradsnak

felttele

A ngyzetekbe rt jellemzs, valamint az egyes oszlopok s sorok elnevezse

alapjn az albbi ngy vltozstpus klnbztethet meg:

1. Participativ evolci, ami azt jelenti, hogy a lass fokozatos vltozs az

rintettek jvhagysval, tmogatsval, valamint rszvtelvel megy vgbe.

2. Karizmatikus transzformci. Az mlyrehat szervezeti vltozs valamely

nagyformtum vezet irnytsa mellett, a fbb rdekcsoportok

tmogatsval zajlik le.

42

3. Kierltetett evolci. Ennek sorn a fokozatos vltozst a menedzsment

kierlteti, diktlja.

4. Diktlt transzformci. Gyakorlatilag itt vlsgmenedzselsrl van sz, ahol a

vltozst a menedzsment diktatrikus eszkzkkel kierlteti.

Mindkt itt ismertetett modell, Kurt Lewin ertr modellje s a Danphy s Stace

modellje jl illeszkedik David Wilson modelljbe, pontosabban a 2. ngyzetbe,

mivel ezekben az esetekben a szervezeti vltozs tervezett, van jvkp s a

hangsly a vgrehajtson van. A vgrehajts sorn ugyanakkor a kzponti krds

a szervezeti vltozssal szembeni szervezeti s egyni ellenlls kezelse,

cskkentse, esetleg kikszblse.

43

10.FEJEZET VLTOZS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN

A szervezetpolitikai modell abbl a feltevsbl indul ki, hogy a szervezetek

olyanok mint a miniatr llamok, vagy trsadalmak. Ez ebben az esetben azt

jelenti, hogy a szervezetekben, vllalatokban az let ugyangy zajlik, mint az igazi

emberi trsadalmakban, azaz az rdekek, a konfliktusok s a hatalom, a hatalmi

jtszmk bvkrben.

A szervezetpolitikai modellt David Wilson rendszerben a kvetkez dimenzik

jellemzik. A szervezeti vltozs itt nem elre megtervezett, teht nincs elre

elksztett, vgrehajtand jvkp. A szervezeti vltozs itt mintegy felbukkan,

bekvetkezik (emerge) a szervezet letben. Ugyanakkor a vltozs itt folyamat

jelleg, azaz meglehetsen idignyes.

A szervezeti vltozs ebben a ngyzetben azrt nem tervezhet, mert az a

szervezeten belli rdekcsoportok harcban, annak eredmnyeknt szletik meg.

Mg az egyes rdekcsoportok nagyon is tisztban vannak sajt clkitzseikkel,

trekvseikkel, nincs r mdjuk, hogy az rdekharc vgeredmnyt, az esetleges

kompromisszumot elre lssk. Ezrt a vltozs a szereplk szmra, mintegy

tlk fggetlenl bekvetkezik. Ez a tpus szervezeti vltozs ugyanakkor

folyamat jelleg, mivel az rdekharcok elhzdhatnak s a kompromisszumok

kimunklsa igen sokig is tarthat.

Miutn a szervezetek, de elssorban a vllaltok, olyan trsadalmi kpzdmnyek,

amelyekben az egynek kzs clja az, hogy rukat s szolgltatsokat

hatkonyan llthassanak el. A hatkonysgi knyszer szablyokhoz, ktelez

eljrsok kialaktshoz vezet, ami korltozza a szervezetben lv egynek

szabadsgt, autonmijt. Ezt a jelensget a szervezeti magatartssal foglalkoz

44

szakirodalom szervezeti dilemmnak, a szervezetek bels ellentmondsnak

nevezi.

A szervezeti dilemma arra az rk krdsre keresi a vlaszt, hogy hogyan lehet

kibkteni az egynek szksgletei, trekvsei s a szervezet, vllalat kollektv

clkitzse kztt feszl ellentmondst.

Ugyanakkor az is ktsgtelen, hogy a szervezetek politikai rendszereknek

tekinthetk abban az rtelemben is, hogy abban az egynek sajt rdekeiket

kvetve ellenrzsre, kontrollra igyekeznek szert tenni egyms fltt annak

rdekben, hogy vagyonhoz, sttuszhoz, hatalomhoz jussanak. Teht dilemma,

ellentmonds s konfliktus nem csak a menedzsment s az alkalmazottak kztt

van, hanem az egyes alkalmazottak s (rdek)csoportjaik kztt is.

Ez a szemllet kitn brzolst nyer Gareth Morgan egyik metafrjban,

hasonlatban, amely szerint minden szervezet klnbz, gyakran lesen eltr

rdekek halmaza. Ebben az esetben a szervezetek mkdkpessgnek, a

szervezet clok realizlsnak felttele az rdekek sszeegyeztetse,

sszebktse, a szksges rend s cselekvsi egysg megteremtse. Ezt a

tevkenysget mr az kori grgk is, pldul Arisztotelsz politikai

tevkenysgnek tekintette, ahol az egysg megteremtse a polis, az emberi

kzssg rdekben trtn.

A politika meghatrozsa: A rendteremts s a kormnyzs erszakmentes formja. (Arisztotelsz)

A politikai tevkenysgnek is tbb szintje van. A magyar s a tbbi Kzp Kelet-

eurpai orszgokban politiknak, politikai tevkenysgnek elssorban az

gynevezett makro-, illetve orszgos szint politikt tekintik. Ugyanakkor ma

mr tagadhatatlan, hogy helyi szinten, az nkormnyzatokban, illetve azok

45

tevkenysgvel kapcsolatosan (helyi) politikai tevkenysg is folyik. Mindkt

szinten a politizls alapja meglv rdekklnbsgek, illetve azok

sszebktsnek ignye.

A szervezetpolitika ltt s szksgessgt az indokolja, hogy a szervezeten bell

is lteznek klnll egyni s csoportrdekek, amelyek abban a trekvsben

nylvnulnak meg, hogy a szervezeten belli elnyk s htrnyok elosztst a

sajt maguk szmra elnysen befolysoljk. A menedzsernek ebben a

kzegben kell uralkodnia, a szervezet kzs clajainak megvalstst

biztostania.

A politikai magatarts nem kvetkezik formlis szervezeti szerepeinkbl, sajt

cljainkat szolglja, de mg belefr a szervezet ltal mg nem szankcionlt

mozgstrbe. (Bakacsi 165.o.)

Bakacsi fenti idzete nagyon jl rvilgt a krds bonyolultsgra. les

klnbsget tesz a formlis szervezeti szerep s a szervezetpolitikai tevkenysg

kztt, mintegy a szrke (mg nem szankcionlt) znba helyezi azt.

Megtlsnk szerint a szervezetpolitika a vllalatkormnyzs eszkze, ezrt a

menedzserek formlis szervezeti szerepe s szervezetpolitikai tevkenysge

egyltaln nem klnthet el, mivel azok szorosan, szervesen sszefondnak.

Nagyon jl illusztrlja ezt a Corporate Governance (Vllalakormnyzs)

fogalmnak elterjedtsge.

A szervezet, a vllalat mint politikai kormnyzati rendszer

A szervezeti dilemma megoldsa, feloldsa azt is megkveteli, hogy a szervezeti

vezet, az zleti vllalkozsoknl a menedzser, hatalommal rendelkezzen,

amelyet arra hasznl fel, hogy az rdekek sokflesgbl a hatkony

gazdlkodshoz szksges rendet, egysget megteremtse.

46

A politikai rendszerekben s itt a szervezetekben, vllalatokban a hatalom, a rend

megteremtse klnfle modellekben trtnhet, klnfle uralmi rendszerek

lehetsgesek:

Autokrcia: ez az abszoltista kormnyzsi rendszer, ahol a hatalom egyetlen

szemly vagy egy szk csoport kezben van. Ez tbbnyire prosul a

legjelentsebb erforrsok feletti, tbbnyire kizrlagos ellenrzsi joggal. Az

autokratikus vllalatkormnyzs jelszava: gy fogjuk csinlni!

Brokrcia: Max Weber elmletvel sszhangban ebben a modellben az rott sz

uralkodik, ez teremti meg a hatalom racionlis, jogi bzist. A brokrcia

jelszava: Ezt gy kell csinlni!

Kodeterminci: az elnevezsbl kvetkezen ez a klnbz rdekek koalicijt,

klcsns meghatrozottsgt jelenti. Ilyen a koalicis kormnyzs, ahol mindkt

fl a sajt hatalmi bzisra tmaszkodik. Az orszgos politikban jl ismert

fogalommal ez a nagy koalici, ahol a legfontosabb rdekcsoportok, prtok

sszefogsrl van sz. Szervezeti, vllalati szinten ennek a megfelelje a

menedzsment s a szakszervezet, munkavllalk rdekkoalicija.

Kpviseleti demokrcia: itt a hatalom gyakorlsa gy trtnik, hogy a vlasztk

nevben s rdekben a vlasztson megvlasztott kpviselk cselekednek. Ez

tulajdonkppen a parlamenti demokrcia. A demokrcia jelszava, krdse a

kvetkez: Hogyan csinljuk?

Kzvetlen demokrcia: ebben a rendszerben mindenki egyenl joggal vesz rszt a

hatalom gyakorlsban, a dntsi folyamatokban. Itt az nszervezds a f

szervezdsi forma. A demokrcia jelszava, krdse a kvetkez: Hogyan

csinljuk?

47

Ahogy a politikai letben, gy a szervezeti letben sem a tiszta rendszerek

kerlnek tisztn alkalmazsra. Leggyakrabban a gynevezett kevert

formkkal tallkozunk. Egyes vllalatok brokratikusabbak, mint msok, vagy

autokratikusabb a dntshozataluk, mg msoknl demokratikusabb.

A szervezetpolitika legfontosabb krdsei

A szervezetpolita elemzse a kvetkez hrom fogalommal sszefggsben

vgezhet el a leghatkoyabban: rdek, konfliktus s hatalom. Mindhrom

fogalom definicija igen bonyolult, s mivel trsaddalomtudomnyi

problmakrrl van sz, egyrtelm eredmny nem is vrhat.

Az rdek nem ms mint hajlamok hajlandsgok komplex rendszere, amelyek

clokat, clkitzseket tartalmaznak, valmint rtkek, vgyak, vrakozsok,

amelyek kvetkeztben az egyn inkbb az egyik, mint a msik irnyban

tevkenykedik.

Mindennapi hasznlatban az rdeket mint trbeli, szfrikus kategrit

hatrozzuk meg, amely szerint az rdek nem ms mint az az rdekeltsgi terlet,

kr vagy szfra, amelyet szeretnnk megrzni, vagy szeretnnk megnvelni. Napi

letvitelnket az rdekek bvletben tltjk s hajlamosak vagyunk msokra

gy tekintsnk, hogy k a jelenlegi rdekszfrnkra fenekednek. ppen ezrt a

politika, a politizls folyamata szorosan sszefgg nmagunk lland

pozicionlsval, az lland helyezkedssel.

Egy szervezeten bell ltalban hrom fle rdekszfra hatsa keveredik. A

munkval kapcsolatos rdekek, a karrierrel, az elmenetellel kapcsolatos

rdekek, valamint az letmddal kapcsolatos, szemlyes rdekek. Egy

szervezeten, vllalaton bell tevkenyked, dolgoz egyn knytelen ennek a

48

hrom rdeknek az sszehangolsra, ugyanis a hrom rdek eltr

kvetelmnyrendszerbl szrmaz feszltsg llandan megvan s nem

kszblhet ki. Egy magas lls, ambicizus, nagy csaldos menedszer esetn

ez a feszltsg nylvnvalan addik a helyzetbl. Igen bonyolult sszkpet

kapunk, ha figyelembe vesszk a tbbi vllalati munkatrs hasonlan tagold

rdekszfrit.

Az is igaz, hogy a szervezetek mindennapi letben, a kvzi-stacionris

llapotban (Kurt Lewin), az rdekrvnyests, az rdekharc viszonylagos

kiegyenslyozottsgot mutat. Vgletes mdon felborul, illetve felborulhat

azonban mindez, ha szervezeti vltozs kvetkezik be, vagy a menedzsment a

szervezet talaktst tzi ki clul.

Konfliktus akkor keletkezik, ha rdeksszetkzsre kerl sor. A szervezeti

letben a konfliktusokra gy tekinenek mint diszfunkcionlis jelensgekre, azaz

olyan esemnyekre, amelyek zavarjk a szervezet normlis lett. Gyakran

szemlyisgbeli problmnak tekinti, szerencstlen krlmnyeknek

tulajdontjk. ltalnos vlemny, hogy a konfliktus elfordulsa kedveztlen

jelensg, amely azonnal eltnik, ha a szervezet visszatr a normlis mkdsi

mdjhoz.

Az elzekben elmondottak fnyben azonban kijelenthet, hogy a konfliktusok

meglte a szervezeti let bels sajtossga, mindig jelen lv alapvet

jellegzetessge. Amint a ksbbiekben ltni fogjuk, mind az rdekek, mind a

konfliktusok s a hatalom vonatkozsban a szakirodalomban egymstl nagyon

lesen eltr vlemnyek vannak. Msknt vlekednek errl az unitarista, a

pluralista s radiklis nzetek hvei. Errl rszletesebben ksbb beszlnk.

A konfliktus nagyon sokfle lehet. Elszr is nylt vagy burkolt. Msrszt a

konfliktus lehet szemlyhez ktd, szemlykzi, rivlis csoportok, vagy koalicik

49

kztti. Szrmazhat a szervezet strukturjbl, a konkrt szereposztsbl,

attitdkbl, sztereotpikbl, stb. Minden esetben a konfliktus a tnyleges, vagy

a vlt rdekek sszetkzsbl n ki.

Maga a hierarchikus szervezeti struktra egyrszt a vllalaton belli

egyttmkds rendszert tkrzi, ugyanakkor a bels feszltsgek, konfliktusok

garancija is, hiszen ebbl a felllsbl kvetkezik a bels (szervezetpolitikai)

harc, amelynek eredmnyeknt egyesek eljutnak a cscsra, msok pedig nem.

A hatalom, ha lehet, mg nehezebben meghatrozhat fogalom. ltalnosan

idzett Robert Dahl amerikai politolgus megfogalmazsa, amely szerint a

hatalom az, amikor valaki sajt akaratt az ellenszegls ellenre is

keresztlviszi. Ebbl is ltszik, hogy a hatalom valamely aszimmetrikus fggsi

rendszer, nem eldnttt azonban, hogy ez emberek, egynek kztti kapcsolat.

HUC-BUC gy gondolja, hogy a hatalom a kvetkez hrom szempontbl

elemezhet:

A hatalom mint az egyn sajtossga

A hatalom mint az emberek kztti kapcsolat sajtossga

A hatalom mint a szervezeti struktrk bels sajtossga

A szervezetelmleti szakemberek a hatalommal kapcsolatosan tevkenysgket

nem annyira a meghatrozs finomtsra koncentrljk, hanem inkbb annak a

feldertsre, hogy a hatalom milyen forrsokbl szrmazik, szrmazhat:

Az albbi felsorols Gareth Morgan knyvbl (Images of Organisations)

szrmazik:

50

A hatalom forrsai

1.Formlis, legitim hatalom

2.Szks forrsok ellenrzse

3.A szervezeti struktra, elrsok s szablyok

4.A dntsi folyamat ellenrzse

5.Az informci s a tudsanyag ellenrzse

6.A szomszdos, hatrterletek, szervezetek ellenrzse

7.A bizonytalan helyzetek kezelsnek kpessge

8.A technolgia ellenrzse

9.Az informlis szervezet, kapcsolatok ellenrzse

10.A szembenll szervezetek ellenrzse

11.Szimblumok kezelsnek, a helyzet interpretlsnak kpessge

12.A frfi-n kapcsolatok kezelsnek kpessge

13.Strukturlis tnyezk, amelyek behatroljk a tevkenysget

14.A mr meglv hatalom

HUC-BUC (Fox,1966) szociolgusok s ms, szervezetekkel foglalkoz tudsok az

albbi ngy fle megklnbztst teszik a szevezetek bels viszonyai tekintetben:

unitarista, plurlista, interakcionalista s radiklis megkzelts. Mind a hrom

megkzelts msknt vlekedik az rdekek, a konfliktusok s a hatalom

szereprl a szervezetekben. Mindezek ellenre a nzetek kztt rangsor nem

llthat fel abban a tekintetben, hogy melyik nzet helyesebb, vagy melyik ad

teljesebb kpet a valsgrl.

Az unitarista felfogs a szervezetet, a vllalatokat alapveten harmonikus

intzmnyeknek tekintik. gy vlik, hogy a menedzsment (a tulajdonos), valamint

az alkalmazottak rdekei lnyegben vve egybe esnek. A konfliktusok ritkk s

vletlenszerek, elfordulsokat vagy mkdsi zavarnak, vagy bajkeverk

51

aknamunkjnak tekintik. A hatalmat egyszeren technikai eszkznek tekintik,

amelyre a vllalati clok elrse rdekben van szksg.

A pluralista felfogs a fejezet els rszben kifejtettekkel sszhangban a

szervezetet gy tekinti mint olyan trsadalmi kpzdmnyt, amelyben olyan

klnbz csoportok vannak, amelyeknek elklnlt legitim rdekeik vannak.Ez

azonban a kzttk fellp konfliktust elkerlhetetlenn teszi. Megitlsk

szerint a hatalom centrlis, kzponti jelentsg vltoz. Ez az eszkze a

konfliktusok enyhtsnek, a teljestmnyhez szksges rend s egysg

megteremtsnek.

Az interakcionalista szemllet hvei a szervezeten belli rdekklnbsgeket,

rdekellentteket s a bellk fakad konfliktusokat egyenesen pozitiv

jelensgeknek tekintik. gy ltjk, hogy a konfliktusok egyenesen szksgesek a

hatkony szervezeti mkdshez, a clok megvalstshoz. rdekes mdon

azonban megklnbztatnek funkcionlis s diszfunkcionlis konfliktusokat, ahol

a funkcionlis konfliktusok elsegtik, a diszfunkcionlis konfliktusok

htrltatjk a szervezeti, vllalti clok megvalstst.

A radiklis megkzelts leegyszerstett kpet ad a szervezetek letrl. Ennek

rtelmben a szervezeten belli konfliktusok kivdhetetlen kvetkezmnyei

annak, hogy a kapitalista gazdasgban kizskmnyol foglalkoztatsi viszonyok

uralkodnak. Ennek kvetkeztben a vllalat nem ms mint a menedzsment

(tulajsonosok) s a szakszervezetek kibkthetetlen harcnak terepe.

Szervezetpolitikai jtkok (Bakacsi)

Lthatsgi jtk: eszkze a mdia bevonsa, a kztudatba val besorols.

A problmt tolja eltrbe. Pl: egszsggy helyzete

PR jtk: a kzvlemnyhez fordul. A szervezet buksnak kvetkezmnyeit

vetti elre. Pl: oktats sznvonala

52

Szmhbor: adatok kzlse, zdtsa. Pl: nyugdjak. Ha tl bonyolultt

vlnak, elvesztik a jelentsgket az objektv adatok.

Kapcsolati jtszma/lobbizs: hasonl rdekcsoportok megkeresse s

kzvetlen meggyzse. Pl: mezgazdasgi lobbik

Konspircis jtk: a hasonl problmkkal kszkdk sszefognak. Pl:

kamark

Mire hasznljuk a szervezeti hatalmunkat?

Szervezeti clok meghatrozsa

A szks erforrsok elosztsa

Vezet-kivlaszts

Szemlyes karrier

Intzmnyeslt hatalmi struktrk kialaktsa

A szervezeti politika eszkzei: stratgik, taktikk:1. Dntsi kritriumok megvlasztsa

2. Kls szakrtk alkalmazsa

3. A dntshoz frumok napirendjnek ellenrzse

4. rdekszvetsgek ltrehozsa

5. Kooptlsi mdszer (bevlaszts)

6. Bizottsgok ltrehozsa

A szervezeten belli konflitusok feloldsnak mdszerei

Miutn lttuk, a szervezeteken bell az rdekklnbsgek miatt a konflitusok

kilakuls elkerlhetetlen, magnak a szervezetnek a napi mkdshez is

elengedhetetlen, hogy ezek a konfliktusok valamilyen mdon megolddjanak,

felolddjanak. A szervezeti vltozsok vgrehajtshoz ugyangy szksg van

valamilyen sszahang, rend megteremtsre.

53

Bizonyos fok egyezsg van a szakirodalomban abban a tekintetben, hogy ez a

tevkenysg a kvetkez t fle stratgia, illetve azok kombincija segtsgvel

vgezhet el.

1.Versengs vagy/s erltets. Ez a sajt rdekek keresztl vitelt jelenti, abban a

meggyzdsben, hogy helyesen jrunk el. Elnye a gyors konfliktusfelolds,

htrnya viszont, hogy az rintettek, az elszenvedkben ez rossz rzsket

hagyhtra.

2.Elhrts. Ebben az esetben igyeksznk a problmval kapcsolatosan semleges

llspontot elfoglalni s a konfliktusban rejl kihvst figyelmen kvl hagyni,

nem folglalkozni vele. Htrnya, hogy a megoldatansg hossz tv frusztrci

okoz, amely igen vltozatos formban bukkanhat ksbb a felsznre.

3.Kompromisszum. Az rintettek, klcsns engemnyek rvn, megoldst

tallnak a konfliktusra, mivel az elhzd feszltsg a munka rovsra megy. A

felek itt a gyors megoldsra s nem felttlenl a j, hatkony megoldsra

trekednek.

4.Alkalmazkods. A cl itt a harmnikus kapcsolat megrzse, mivel a sajt

llspontunk rvnyestst kisebb jelentsgnek tartjuk, mint a j viszony

megrzst. Ez hatkony konfliktusfeloldsi mdszer, mivel a msik fl minden

valsznsg szerint le ezzel a lehetsggel.

5.Egyttmkds. Ez a konfliktusfelolds leghatkonyabb, legkielgtbb mdja.

Az llspontok rszletes feltrsval olyan megoldst keresnek, amelyet mindkt

fl kielgtnek tall.Ennek az a garancija, hogy egyarnt hangslyt kap a

megolds minsge s az eljrs tisztasga.

A konfliktusfeloldsi stlusokat az albbi ktdimenzis modellben muttjuk be:

54

A msik fl szempontjainak figyelembevtele

Az nrdek figyelembe vtele

Versengs

Elhrts

Kompromisszum

Egyttmkds

Alkalmazkods

A kls (egymsba csszott) politikai s gazdasgi krnyezet hatsa a szervezeti politikra az 1980-as vek Magyarorszgn.

55

11.FEJEZET- A VLSGMENEDZSELSI MODELL

Rvid idt vesz ignybe. Nem tervezett. ltalban vlsgkezelsek tartoznak

ide. Gyorsan jelentkezik a korbban bekvetkezett esemny okozta problma,

amire gyorsan is kell reaglni.

A vlsgkezels kt rszre bonthat:

1. zleti stratgia megvltoztatsa

2. A vltozs bels elfogadtatsa

Minket jelenleg csak a 2. rdekel: A vratlan helyzet (pl: keleti piac

sszeomlsa, Synergon vezrkarnak lezuhansa) stratgit ignyel. Ennek

elfogadtatsa az ertr elemzs segtsgvel trtnhet. Ha van id,

szervezetpolitikai eszkzket is lehet alkalmazni.

Dunphy s Stace modellje kapcsoldik ide. A 4. ngyzet teht a korbbi

mdszerekkel megoldhat. (Az 1. csak ritkn, a megosztott jvkppel

alkalmazhat.)

56

12.FEJEZET - AZ ALKALMAZKODSI CIKLUS

A szervezeti vltozsok folyamatnak elemzse az rintett munkavllalk oldalrl. Az alkalmazkodsi ciklus egyes szakaszai. A menedzserek szerepe ebben a folyamatban.

Az eddigi fejezetekben a figyelmnk kzppontjban az llt, hogy hogyan

indthat, hogyan menedzselhet egy sikeres szervezettaltsi folyamat.

Ennek sorn hatatlanul azok szempontjait kvettk, akik a vltozst

kezdemnyezik, a vltozst vezetik, azaz a menedzsment, az egyes

menedzserek szempontjait.

A vltozsok ltal rintettek vonatkozsban a vizsglat szempontja eddigi

elemzsnk sorn az ellenllsra korltozdott. Egyes modellek, gy az ertr

elmlet esetn is gy tnhet, hogy az talakts sikere attl fgg, hogy

mennyire hatkonyan menedzselhet, cskkenthet az ellenlls. Ez azonban

meglehetsen leegyszerstett kp, hiszen a vltozsok ltal rintett

alkalmazottak, kzpvezetk reakcija nem kizrlag az ellenllsra

korltozdik, hiszen az rintettek vgl is vgig viszik a vltozst, egytt lnek

vele, elfogadjk, megvalstjk azt. Ez lnyegben vve azt jelenti, hogy

alkalmazkodnak a vltozsokhoz. Az alkalmazkods ugyanakkor, bonyolult,

sokrt folyamat. j feladatuk, munkakrk lesz, j kszsgeket, ismereteket

elsajttani, j helyre helyezik t ket, ms, esetenknt alacsonyabb

beosztsba helyezik ket.

A vltozsokat irnyt, menedzsel szakembereknek ezeket a folyamatokat,

klcsnhatsokat elemeznik s mlyen meg kell rtenik ahhoz, hogy a

vltozs menedzselse hatkony legyen mind az rintett vllalat, mind az

alkalmazottak szempontjbl. Nem szabad elkvetni azt a hibt, hogy az

57

alkalmazottak esetben azt felttelezzk, hogy csak ellenllsra szmthatunk,

mert, mintegy nbeteljest prfcia gyannt, pontosan ilyen viselkedst

kapunk.

Ktsgtelen tny, hogy a szervezeti vltozs aggodalmat, bizonytalansgot s

stresszt okoz mg azok szmra is, akik menedzselik a vltozsokat s teljes

mrtkben elktelezettek. Ebben a vonatkozsban nem nagyon kpzelhetk el

ugyanis garancik, hogy az j megolds mkdkpes lesz s hozza azokat

az eredmnyeket, amelyeket elvrnak tle.

A munka vilgban a stressznek kt komoly forrsa van. Az egyik a

munkavgzssel, a munkakrrel kapcsolatos, szerep-stressznek is nevezik.

Ennek nagyon sok oka lehet. gy pldul mellzs a dntsi folyamatokban,

elgtelen menedzseri tmogats nehz szervezeti, technolgiai feladatok

megoldsnl, felelssg az egyttmkdst elutast munkatrsakrt, stb.

Mindezek hatvnyozottan fordulnak el a szervezeti talakulsok, vltozsok

idejn. Nem alaptalan az a felttelezs teht, hogy szoros kapcsolat van a

(szervezeti) vltozs s a stressz kztt.

A magnletben hasonl nagysg stresszt, vagy traumt az okoz, ha

kltznnk kell s ennek kvetkeztben a teljes letvitelnk

sszessgben s rszleteiben is alapveten megvltozik.

Az alkalmazkodsi ciklus azt mutatja be, hogy szervezeti vltozs az rintettek

oldalrl olyan folyamat, amely mg az alkalmazkods esetn is, idben

elnyl, semmikppen sem rvid lefuts. Az egszet sajtos ciklikusg is

jellemzi.

58

Az alkalmazkodsi ciklus vltozi

Az alkalmazkodsi ciklus vizsglata sorn a menedzsereknek az albbi

vltozkra s azok klcsnhatsra rdemes figyelni:

nrzet

Teljestmny

Stressz

Elszr az nbizalom a teljestmny s a stressz kapcsolatt vizsgljuk meg.

Dr. habil. B. Nagy Sndor: Az alkalmazkodsi ciklus 5

Negatv hats

Pozitv hats

Stressz

Kszb

nbecsls

Teljestmny

Az brn, a vzszintes tengelyen egy ok-vltozt, a stresszt tntettnk fel, a

fgglegesen pedig kt eredmnyvltozt, teljestmnyt s az nbecslst, az

nrzetet.

59

Vizsgljuk meg elszr a stressz hatst. Az bra alapjn egyrtelmnek

ltszik, hogy a nvekv stressz a teljestmny s az nrzet nvekedst vltja

ki, de csak egy bizonyos pontig. Ezen a megfigyelsen alapul a

menedzsereknek az az ismert vlekedse, hogy a megfelelen magas

teljestmnyhez szksg van bizonyos mrtk stresszre a munkahelyeken.

ltalban kevesebb figyelmet kap a fenti sszefggsnek az a rsze, hogy az

adott kszbn tl a stressz hatsa negatvba fordul, a teljestmny esshez,

dezorganizcihoz vezet. Ugyangy a stressz nvekedse csak a kszbig van

pozitv hatssal az alkalmazottak nrzetre. Ezen a ponton tl az

alkalmazottak gy rzik, hogy fokozd stressz hatsra mintegy sodrdnak

az esemnyekkel.

NF- VLTOZS-MENEDZSMENT Nagy S AZ ALKALMAZKODSI CIKLUS

5

Negatv hats

Pozitv hats

Vltozs

Stressz

Kszb

nbecsls

Teljestmny

Az elbbiekben ismertettk, hogy meglehetsen szoros s egyenes vonal

sszefggs van a vltozs(ok) s a stressz kztt, azaz a vltozsok

intenzitsnak, mrtknek fokozdsa kivltja a stressz sznvonalnak

emelkedst

60

Ez lehetv teszi azt, hogy az sszefggseket kt dimenziban vizsglhassuk,

azaz egytt vizsgljuk a stressz s a szervezeti vltozs hatst a

teljestmnyre s a vltozsok ltal rintettek nrzetre.

Mind a stressz, mind a vltozs nagyon hasonl mdon hat a teljestmnyre s

az nrzetre: egy bizonyos pontig fokoz hatst vlt ki, majd a hats az

ellenkezjbe, negatvba csap t.

A szablyszersgek ismertetse mellett meg kell jegyezni, hogy az

alkalmazkodsban egynenknt risi klnbsgek vannak, teht nem

minden egyni reakci illeszkedik pontosan a grbhez, de az sszefggs

ltalnos rvnyessgt ez nem krdjelezi meg.

A szervezeti vltozs ltalban nagy, tbbszerepls rendszerek talaktst

jelenti. Az jonnan ltrehozott, kialaktott rendszerek bezemelse,

teljestmnynek felfuttatsa igen sszetett, elhzd folyamat. Ennek sorn

ltalban hromfle hats rvnyeslse, egymsra plse figyelhet meg.

Tanulsi hats: ez a szles krben ismert learning by doing, azaz az

ismeretek elsajttsa menet kzben, a cselekvs kzben, annak

eredmnyeknt trtnik.

Bezemelsi hats: nincs olyan rendszer, amely ltrehozsa

pillanatban kpes lenne szzszzalkos teljestmnyre. Minden

rendszer fokozatosan zemeldik be.

nrzeti hats: minden szervezet-talakts rombolja az rintettek

nrzett, ami viszont a teljestmny cskkenshez vezet. Br ez az

sszefggs igen bonyolult mechanizmusokon keresztl rvnyesl, de

ltezse tagadhatatlan.

61

A szervezet-talakts utni teljestmnycskkensben mindhrom tnyez

hatsa megjelenik, mgis a kutatsok eredmnyeknt az a vlemny

fogalmazdott meg, amely szerint az nrzeti hats tekinthet a dnt

tnyeznek, a hajternek a teljestmnynek a rgi szintre val

visszallsban. Termszetesen ezt a hatst fokozza a tanulsi s a

bezemelsi hats.

A Ket de Vries s Miller(1984), valamint Adams, Hayes s Hopson (1976)

szerzk ltal kidolgozott egyszerstett modell jl rvilgt a folyamat idbeni

alakulsra, iddimenzijra.

Az egyszerstett modellnek t fzisa van:

1. Tagads: az rintettek tagadjk a vltozs, vltoztats szksgessgt.

2. Vdekezs: a vltozs szksgessgnek tagadsa ttevdik az egyni

munkakrk, funkcik megvdsre.

3. A mlttal val szakts: annak a nylt beismerse, hogy a rgi

munkakr, a rgi dolgok mr vglegesen a mlt, le kell zrni, el kell

engedni. Ez a felttele annak, hogy a vltozs ltal rintettek a jv fel

forduljanak.

4. Adaptci: az j feladatok, az j kszsgek, az j munkatrsak

fokozatos elfogadsa.

5. Teljes elfogads: az j mdszerek sajt, belsleg elfogadott mdszerekk

vlnak, az j tpus magatarts lesz a normlis, az ltalnosan

elfogadott.

A fenti t fzis jl kvethet a kvetkez brn. A vzszintes tengelyen az idt

tntettk fel, mivel az alkalmazkodst mint folyamatot tekintjk. A grbk

alakjbl egyrtelmen lthat, hogy a kt tnyez idben ciklikusan mozog,

62

vannak cscspontok s mlypontok is s mindkettnek jelentsge van. A

grbk ltalnos alakja azt sugallja, hogy az nrzet s a teljestmny a

vltozs hatsra az elz sznvonalhoz kpest visszaesik, majd ciklusok

lersa utn a rgi szintre visszall.

Dr. habil. B. Nagy Sndor: Az alkalmazkodsi ciklus 12

Az alkalmazkodsi ciklus

1. fzisTagads

2. fzisVdekezs

3. fzisSzakts

4. fzisAdaptci

5. fzisTeljes elfogads

Time

Teljestmny

nrzet

Mlypont

Ebbl a szempontbl nagyon fontos ltni, hogy az nrzet s a teljestmny

grbje fziseltoldssl kvetik egymst. Az nrzet mint fggetlen, magyarz

vltoz idben elrefut, elbb vltozik, mint a teljestmny. Ebbl is

egyrtelmen addik az a kvetkeztets, hogy ha a menedzsment vissza akarja

lltani a vltozs eltti teljestmny-sznvonalat, akkor erfesztseit az

rintettek nrzetnek helyrelltsra kell koncentrlnia. A teljestmny csak

a vltozsban rintettek nrzetnek, nbizalmnak helyrelltsa rvn,

ennek megtrtnte utn ri, rheti el a rgi szintet. Ennek beltshoz

tekintsk t az egyes fzisokat rszletesebben.

63

A tagads fzisa:

Amikor egy-egy szervezeten bell felmerl az, hogy lnyegesebb szevezet-

talaktsokra, vltozsokra van szksg, a leggyakoribb reakci az, hogy a

szervezetben dolgozk tagadjk azt, hogy egyltaln szksg lenne brmifle

vltozsokra. A kvetkez ellenrvek hangzanak el: Nem kell vltoztatni,

hiszen gy is jk vagyunk., Gyztes csapaton ne vltoztass!, Ezt mr

megprbltuk, de nem jtt be. Ez soha sem lesz mkdkpes!

Amint az brn lthat, ebben a fzisban, furcsa mdon, az emberek nrzete

nmileg mg emelkedik is. Ennek oka az, hogy az egynek hirtelen rtkelni

kezdik a jelenlegi munkrket, munkatrsaikat s szakkpzettsgket.

Ugyanebbe az irnyba hat az a krlmny is, hogy olyan csoportok tagjainak

tekintik magukat, amelyet kls erk fenyegetnek s ez nagyobb csoport-

kohzit idz el. Mindez megnvekedett nbizalomhoz, nrzethez vezethet,

amely nem ritkn szinte eufrikus hangulatban jelentkezik. Mg az is

elfordul, hogy ilyenkor rgi haragosok ismt szba llnak egymssal.

A teljestmny ugyanakkor nem valszn, hogy nvekszik, hiszen a

felszabadul energikat az j veszllyel szembenllsra, szembeszllsra

igyekeznek felhasznlni.

Ez a folyamat termszetesen csak akkor zajlik gy le, ha van id az esemnyek

rtkelsre. Ha vltozs, az elkerlhetetlen elbocstsok hirtelen kvetkeznek

be, mind az nrzet, mind a teljestmny azonnal zuhanni kezd.

A menedzsmentnek s az egyes menedzsereknek itt egyrtelm zeneteket

kell adni abban a tekintetben, hogy a vltozs szksges s elkerlhetetlen.

64

John Kotter forgatknyvben is ez az els lps, amelynek a clja a vltozs

halaszthatatlansgnak rzkeltetse.

A vdekezs fzisa

Ebben a fzisban nyilvnvalv vlik, hogy az ltalnossgban

megfogalmazott vltoztatsi tervek, milyen konkrt programokban fognak

megnyilvnulni. Az emberek knytelenek beltni, hogy rvidesen j

munkakrk, j fnkk s j kollgik lesznek. Knytelenek azt is elfogadni,

hogy ezekkel a vltozsokkal meg kell birkzni, nincs ms t!

Mindez depresszis rzsekhez, frusztrcihoz vezet, mivel nagyon nehz

elfogadni a vltozsokat s mg nehezebb eldnteni, hogy hogyan kezeljk

ezeket a vltozsokat, hogyan alkalmazkodjanak hozzjuk. A tehetetlensg

rzse igen gyakran defenzv, vdekez reflexeket vlt ki, ami abban nyilvnul

meg, hogy az emberek megprbljk megvdeni sajt munkjukat, sajt

munkakrket. Msok ilyenkor gynevezett ritualisztikus, szertartsszer

viselkedsbe meneklnek. Ez azt jelenti, hogy minden lehett s lehetetlent

megtesznek annak bizonytsa rdekben, hogy az adott munka, munkakr

gy j, ahogy van, azaz nem kell megvltoztani.

A kvetkez, a szakirodalomban ismert plda jl illusztrlja ezt viselkedsformt. Egyik zleti iskolban elhatroztk, hogy bevezetik a szmtgppel tmogatott oktatst (computer aided learning). A tanri kar dnt tbbsge rmmel fogadta az elkpzelst s nekiltott a megvalstsnak. Egy kollga azon a vlemnyen volt, hogy az tantrgya nem oktathat szmtgp segtsgvel. Ltvnyos komputeres bemutatt tartott ennek bizonytsra.

Hazai plda. Egy korbban fels vezet beosztsokat betlttt oktat vgleges nyugdjba vonulst ersen motivlta az, hogy az adott oktatsi intzmnyben nem csak a szmtgp ltal tmogatott oktatsi mdszert vezettk be, hanem az egsz nyilvntartsi s osztlyozsi rendszer szmtgpre kerlt. Ennek kvetkeztben nem csak az oktatsi anyagokat kellett elektronikusan elkszteni,

65

feltenni a bels hlzatra, hanem az osztlyzatokat, vizsgajegyeket is. Ez az oktat azrt utastotta el a szmtgp kezels elsajttst, mivel a billentyk kezelst gprni munknak tekintette s ezt rangon aluli elfoglaltsgnak minstette.

Ez a folyamat az brn is vgig ksrhet. Elszr az nrzet, az nbizalom

cskken igen meredeken s ezt a teljestmny igen ltvnyos visszaesse

ksri. A kt grbe kztti fzis eltolds itt jelentkezik elszr. Lthat, hogy

az emberek nbizalma mr elkezdett cskkenni, amikor a teljestmny szintje

egy ideig mg mindig a rgi szint krl alakul.

A folyamat igen kzel ll a nmet nyelv szakirodalomban Innere

Kndigung-nak (bels felmondsnak) nevezett jelensghez. Ennek

sorn egy beosztott munkatrs, alkalmazott nem nyjt ugyan be

formlis, rsos felmondst a munkahelyi fnknek, de egy adott

pillanattl kezdve igyekszik a lehet legkevsb megfelelni a

munkahely kvetelmnyeinek. Ez azt jelenti, hogy belsleg feladta s

kivonul. Erre utal a jelensg angol elnevezse Fall Out.

A defenzv viselkeds, a szertartsok, a hhk rendezse minden

valsznsg szerint azt a clt szolglja, hogy az rintettek idt nyerjenek a

vltozsok megemsztshez, az alkalmazkodsi stratgia s taktika

kidolgozshoz.

A menedzsmentnek s az egyes menedzsereknek ebben a fzisban az a

feladata, hogy a vltozs irnyba mutat nyomst szelektven rzkeltessk

az egyes emberekkel. Aki mr tllt, azt mr flsleges tovbb gyzkdni.

Ugyanakkor lehet, hogy egynileg s konkrt krdsek kapcsn kell

foglalkozni azokkal, akik mg aktvan ellenllnak.

A mlttal val szakts fzisa

66

Ebben a fzisban ri el az rintettek nrzete a mlypontot s ugyanakkor az

is igaz, hogy ebben a fzisban vlt irnyt s kezd emelkedni. Az brn lthat,

hogy a teljestmny a mr korbban tapasztalt fzisksssel kveti ezt.

Ennek a fzisnak a kzponti tmja a mlttal val szakts, ami az j dolgok

teljes elfogadsnak elfelttele. Az elz kt fzisban az emberek figyelme a

mltra, annak megvdsre koncentrldott. Ebben a fzisban kvetkezik be,

hogy az emberek szaktanak a mlttal, brmilyen rzssnak is ltjk azt, s

fokozatosan kszek lesznek az j dolgok kiprblsra, elfogadsra. Ez

azonban egy hihetetlenl bonyolult folyamat.

A mlttal val szaktsnak szmtalan oka van. Alapveten itt egy beismersi,

felismersi folyamatrl van sz. Beismerse annak, hogy a nyoms, az

aggodalom kezd tllpni az elviselhetsg hatrn. Felismerse annak, hogy a

jv taln nem annyira flelmetes, vagy visszataszt, mint ahogy az elszr

ltszott. Beltsa annak, hogy vgl is valahogy lni kell. Mindezek hatsra

az nrzet kezd visszatrni olyan termszetessggel, mint ahogy a tengernl az

aplyt a dagly kveti. A pesszimizmust optimistbb, optimista hangulat

kveti.

Igazbl mg nincs feltrva, hogy ez az irnyvlts hogyan trtnik. Annyi

kzismert, hogy ezt a vltst hatkonyan elsegti, ha az rintettek segtsget

s idt kapnak s (mg) nincsenek a ktelez szemlletvltst szorgalmaz

trningeken. Az id arra is kell, hogy jra megtalljk nmagukat,

nrzetket, mikzben mintegy belennek az j helyzetbe.

A menedzsment, az egyes menedzserek rszrl ebben a fzisban nagyfok

tapintatra van szksg. Hagyni kell, hogy az emberel mintegy elsirassk a

rgi munkahelyet, a rgi kollgkat, fnkket. Nem lenne okos, ha az j

67

helyzet elnyeit azzal prblnk rzkeltetni, hogy lebecslen nyilatkoznak a

rgi teljestmnyrl, a rgi viszonyokrl. Ezek ugyanis a vltozs ltal

rintettek korbbi letnek integrns rszei voltak, amelyre akkoriban

bszkk voltak.

Az adaptci fzisa

Ez a fzis a klcsns alkalmazkods fzisa. jonnan ltrehozott technolgiai,

munkaszervezsi rendszerek ritkn mkdnek tkletesen az els

alkalommal. Az emberek elkezdik tesztelni az j gpeket, az j helyzetet.

Kiprbljk magukat is s az j viselkedsi formkat is. Megtapasztaljk, hogy

milyen j normk szerint dolgozni. Mindenki igyekszik tanulni, adaptldni.

Feltrjk az esetleges problmkat, megoldsokat keresnek rjuk. Az egsz

folyamatot pozitv tenni akars jellemzi.

Ugyanakkor ez a fzis nem a bke s a nyugalom fzisa. A ksrletezs igen

komoly energit ignyel s gyakran komoly frusztrcihoz vezet. Klnsen

akkor, ha a prblkozs kudarccal vgzdik. Ilyenkor mg az indulatok is

elszabadulhatnak. Ez azonban nem az ellenlls jele, hanem annak, hogy az

erfesztsek komoly akarst s igyekezetet tkrznek.

A menedzsment s az egyes menedzserek f feladata ebben a fzisban az,

hogy diszkrten a httrben maradjanak s hagyjk, hogy az emberek

szabadon ksrletezzenek s kiprbljk mindazokat a megoldsokat, amelyek

az j rendszer zavartalan mkdshez szksges. Ekzben azonban

vilgoss kell tenni, hogy a segtsg mind trning, mind tancsads

formjban, rendelkezsre ll.

A teljes elfogads fzisa

68

Ekkorra az rintett munkatrsak mr ltrehoztk az j technolgiai s

munkarendet. Kiprbltk, kitapasztaltk az emberek kztti j kapcsolatok

rendszert. Teljes mrtkben megrtettk, elsajttottk az j helyzetet Ez

tulajdonkppen egy kognitv folyamat, amelynek sorn az emberek rtelmezik,

fel