DOSSIER SPECIAL ASSURANCE BANQUE FINANCE · Dossier spécial assurance ‐ banque ‐ finance –...

L’essentiel des problématiques et des enjeux – juin 2011

DOSSIER SPECIAL ASSURANCE‐BANQUE‐FINANCE

A travers les différentes études réalisées ces derniers mois, le Groupe Xerfi propose dans ce dossier spécial un tour d’horizon des problématiques et enjeux auxquels sont confrontés les professionnels de l’assurance, de la banque et de la finance.

Ce dossier recense les communiqués de presse relatifs aux différentes études et donne accès à la présentation synthétique de chacune d’entre elles.

Ce dossier permet également d’accéder à la base d’intelligence sectorielle du Groupe Xerfi à travers les extraits d’une sélection d’études.

Au sommaire par grands thèmes

1. Les marchés : l’assurance auto, l’assurance vie, l’assurance santé, les marchés de niches en assurance dommages, les marchés de niches dans la banque, l’affacturage et l’assurance crédit, la gestion de patrimoine.

2. Les métiers : les CGPI, les experts en assurance.

3. La distribution : les courtiers et les comparateurs dans la banque et l’assurance, l’assurance et le multicanal, les courtiers d’assurance.

4. Les approches par clients : le small business dans l’assurance, la banque et les jeunes, les marchés des TPE dans la banque.

4. L’accès aux études sectorielles : L’épargne retraite et salariale, le marché de l’assurance en France.

Dossier spécial assurance ‐ banque ‐ finance – juin 2011

Contact presse : 01.53.21.81.51 – [email protected]

Assurance auto : les politiques tarifaires entre contraintes techniques et intensification de la concurrence

XERFI vient de publier une étude approfondie, après plusieurs semaines d’enquêtes et d’analyses, sous le titre :

« Le marché de l’assurance automobile – décryptage du jeu concurrentiel et stratégie des opérateurs face à l’intensification de la compétition ». Auteur de l’étude : Sabine Gräfe.

Voici quelques‐uns des principaux enseignements de cette analyse de 200 pages :

Malgré des perspectives de croissance limitées, les acteurs de l’assurance automobile sont de plus en plus nombreux. Pourquoi un tel activisme dans un marché saturé ? Pourquoi une telle compétition alors que les opérateurs doivent impérativement redresser leurs résultats techniques en raison de la hausse de la sinistralité ? C’est que l’assurance automobile demeure un formidable produit d’appel et/ou de fidélisation de la clientèle.

Les prévisions de croissance des cotisations en assurance automobile unités : %, variations annuelles, taux de croissance annuel moyen entre 2010 et 2012

Estimations et prévisions Xerfi Research - Source primaire : FFSA Dans ce contexte, l’année 2010 va marquer une rupture. Après plusieurs années de baisse ou de stagnation, les tarifs sont clairement repartis à la hausse. Et la tendance devrait se poursuivre en 2011 avec une augmentation

de 2,5% des cotisations, selon les prévisions des experts de Xerfi dans cette étude. De quoi soutenir la croissance du marché de l’assurance automobile, sans pour autant céder à l’euphorie.

La bataille des parts de marché est engagée La bataille pour gagner des parts de marché sur les concurrents promet en effet d’être acharnée. La Banque Postale à la fin de l’année ou encore l’anglais Admiral, qui entend dupliquer son modèle Internet en France, figurent parmi les nouveaux venus de l’assurance automobile, un marché de renouvellement pour l’essentiel. D’autres acteurs redoublent, eux, d’efforts à l’image du Crédit Agricole, avec une nouvelle offre et une vaste campagne de communication à la clé. Sans oublier que certains opérateurs, un moment en retrait, sont repartis à l’assaut comme la Société Générale et la plupart des établissements bancaires.

La nécessité de stratégies de « variété » Pour fidéliser leurs meilleurs clients, voire en conquérir de nouveaux, les assureurs automobiles poussent toujours plus loin le travail de segmentation de leur offre avec pour principal objectif d’affiner leurs tarifs. C’est aussi une façon de répondre aux attentes des consommateurs à la recherche du « juste prix ». La multiplication des forfaits kilométriques annuels s’inscrit dans cette démarche de payer le juste prix. Avec cette modulation des tarifs, le marché de l’assurance automobile est en quelque sorte en train de passer d’une logique de masse à une logique de sur‐mesure de masse. Ces stratégies de « variété » permettent aussi d’améliorer la perception par l’assuré du niveau de service rendu. Cette



diversité est en outre susceptible de générer des revenus complémentaires pour les assureurs, en augmentant l’équipement des clients en garanties et/ou options supplémentaires. L’optimisation de la gestion des sinistres constitue un autre levier à actionner par les acteurs du secteur pour fidéliser leurs clients et maîtriser leurs coûts. La mise en place de modalités appropriées chez leurs prestataires est un impératif s’ils veulent garantir une prise en charge et une qualité de service irréprochables mais aussi éviter tout dérapage de leurs coûts. C’est le sens des initiatives déployées par nombre d’opérateurs comme la mutualisation des moyens, la mise en place de cahier des charges précis ou encore le développement de l’expertise et du contrôle à distance.

Internet, un nouvel outil manié avec prudence Les offensives portent également sur les modes de distribution. Les plateformes téléphoniques et Internet représentent en effet un formidable outil au service des clients et prospects pour le préachat et le développement de services « après‐vente ». Des développements qui mènent tout droit à une refonte des dispositifs, voire des modèles de rémunération. Cette montée en puissance du rôle d’Internet est un vaste chantier où les acteurs de l’assurance automobile avancent toutefois avec prudence. Il leur faut en effet ménager leurs réseaux d’agents généraux, pierres angulaires des dispositifs commerciaux et principaux contributeurs au chiffre d’affaires sur le marché des risques aux particuliers. Il leur faut aussi veiller à ne pas cannibaliser leurs différents modes de distribution. Le choix du dispositif multicanal s’est ainsi imposé chez nombre d’entre eux comme la Macif, la Maif, les MMA ou encore la GMF. Tandis que de son côté, Axa a osé le pari de la cohabitation de deux offres (« traditionnelle » et Internet) sous une marque unique. Allianz propose, lui, trois offres

distinctes : full web avec Allsecur à un tarif attractif, eAllianz auto sur le site d’Assurland et un site éponyme à un prix intermédiaire entre celui d’Allsecur et l’offre traditionnelle, enfin un contrat classique.

Les rapports de force sur le terrain

Source : Xerfi Research d’après opérateurs

PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici

http://www.xerfi.fr/etudes/0ABF23.pdf�



L’assurance vie, un secteur toujours porteur dans un environnement plus complexe


« Le marché de l’assurance vie – perspectives à l’horizon 2011, forces en présence et panorama des circuits de distribution ». Auteur de l’étude : Sabine Gräfe.


Les facteurs de soutien à l’assurance vie sont légion, la tempête financière désormais passée. La persistance d’un contexte très anxiogène, les interrogations sur le financement de la retraite, la volatilité boursière ou encore la faible rémunération de l’épargne réglementée favorisent de fait la croissance du secteur. L’assurance vie progressera ainsi d’environ 7% par an en moyenne d’ici à 2011, selon les prévisions exclusives des experts de Xerfi dans cette étude.

Les prévisions de croissance de l’assurance vie unités : %, variations annuelles, taux de croissance annuel moyen entre 2010 et 2012

Perspectives Xerfi Research - source primaire : FFSA

Les acteurs du marché de l’assurance vie devront pourtant composer avec des éléments beaucoup moins porteurs selon l’analyse de Xerfi tels que :

La fragilité de l’environnement financier ;

Le peu d’appétence des Français pour les unités de compte ;

Le durcissement de la fiscalité ;

Le renforcement du devoir de conseil ;

Les futures exigences et contraintes de Solvabilité II.

Deux grands types d’initiatives à l’œuvre

Cet environnement plus complexe se combine avec les exigences accrues des clients depuis la crise. Dans ces conditions, les opérateurs doivent préserver leur rentabilité mais aussi l’attractivité de leurs contrats. Une équation délicate qui a conduit les acteurs du marché à privilégier deux grands axes, selon le décryptage des forces en présence menée dans cette étude de Xerfi.

La première initiative est la satisfaction des clients. Celle‐ci repose sur l’innovation (nouvelles options, nouvelles garanties, …), y compris sur les nouveaux produits à l’image des contrats à annuités variables afin d’apporter une réponse « sécurisée » à l’enjeu des retraites. Mais ils sont peu nombreux (Axa, Allianz, AG2R‐La Mondiale et LCL) à s’être lancés tenter par cette alternative aux fonds en euros. Une segmentation plus fine des offres est aussi à l’œuvre. A cet égard, les opérateurs portent une attention toute particulière aux mass affluent.

La deuxième piste retenue par les assureurs est l’optimisation de leurs dispositifs commerciaux. Le succès rencontré par les modèles des CGPI et des



pure players auprès de la clientèle mass affluent n’y est pas étranger. La maturité d’Internet et la problématique du conseil ont également incité les opérateurs à rationaliser leurs dispositifs. C’est le sens des programmes de formation dédiés ou d’outils destinés à faciliter le dialogue avec l’épargnant. La montée en puissance de la multidistribution constitue également un levier actionné par les acteurs pour toucher un maximum de prospects et/ou clients.

Un intérêt marqué pour Internet Dans le cadre d’un dispositif multicanal, le canal Internet suscite le plus grand intérêt. Mais entre un Generali qui dispose d’une offre Internet sur son site et a développé des solutions clés en main pour des distributeurs en ligne et un Axa qui attaque le marché via sa filiale Direct Assurance, les choix sont loin d’être arrêtés en matière de vente d’assurance vie sur Internet.

L’offre s’étoffe sur la toile sous l’impulsion des pure players

Source : Xerfi Research. Liste non exhaustive





LLL’’’aaassssssuuurrraaannnccceee sssaaannntttééé ààà lll’’’èèèrrreee ddduuu pppiiillloootttaaagggeee dddeee lllaaa fffiiillliiièèèrrreee dddeee sssoooiiinnnsss PRECEPTA vient de publier une étude approfondie, après plusieurs mois d’enquêtes, sous le titre :

« Les stratégies dans l’assurance santé – Nouvelles approches de la gestion du risque et fidélisation client. Auteur de l’étude : Emmanuel Sève.

Voici les principaux enseignements de cette analyse de 440 pages :

Le métier de complémentaire santé se sophistique et entre dans l’ère de la gestion du risque santé. Cette volonté de dépasser le rôle de complémentaire « aveugle » du régime obligatoire d’assurance maladie passe entre autres par la gestion de réseaux de professionnels de santé, l’intégration de l’offre de soins, l’orientation et l’accompagnement des assurés, la prévention, etc. L’enjeu est crucial pour une profession qui évolue dans un marché à la fois très attractif (qui a plus que doublé en 10 ans) mais totalement saturé (93% de la population équipée, près de 800 intervenants).

Perspectives du marché de la complémentaire santé unités : montant des cotisations de complémentaire santé en milliards d’euros,

croissance et taux de croissance annuelle moyen en %

17,6 18,8 20,5 22,6 24,5 26,0 27,4 28,8 30,5 31,8 33,7 35,1

05

101520253035404550

2001 200 2 2003 2 004 20 05 2006 2007 2008 2009 2010e 2011p 2012p0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Cotisa tio ns Croissance

Fiscalisation contrats responsables

Relèvement taxe CMUc (*)

Forte hausse des dépenses de santé Résultats techniques dégradés Adaptation des offres à la réforme de l’assurance maladie Fortes revalorisations tarifaires

Ralentissement des dépenses de santé Résultats techniques restaurés Politiques offensives de développement Forte progression du collectif (loi Fillon, accords de branche) Modération tarifaire

TCAM 2008-12p : +5,3% (<4% hors « effet taxes »)

Progression contenue des dépenses de santé Impacts délétères de la crise sur les résultats financiers des OCAM Net ralentissement du collectif Modération tarifaire mais impact inflationniste de nouvelles taxes répercutées sur les prix

TCAM 2005-08 : +5,6% TCAM 2001-05 : +8,6%

Estimation et prévisions Precepta d’après données primaires Fonds CMU / (*) Couverture maladie universelle complémentaire

L’implication croissante des OCAM (Organismes complémentaires d’assurance maladie) en matière de gestion du risque a quatre principaux objectifs. Le premier d’entre eux vise à peser sur les coûts. Le second ambitionne d’améliorer la qualité des prestations. Enfin les OCAM cherchent à différencier leur offre et à gagner en légitimité auprès des autorités de tutelle de manière à orienter une nouvelle répartition des rôles avec le régime obligatoire. Ce dernier aspect, de légitimation, est décisif. La forte détérioration des comptes de l’assurance maladie liée à la crise ouvre en effet la voie à de nouveaux transferts de charges du régime obligatoire vers les organismes complémentaires. Et les scenarii d’impacts dépendent des modalités de ces désengagements (transferts de dépenses de santé, taxes ou refonte plus radicale à travers un bouclier sanitaire, etc.) et de la nature des postes de dépenses de santé concernés. Alors que les avantages fiscaux et sociaux des acteurs sont sur la sellette (fiscalisation des contrats responsables en 2011, remise en cause des avantages du collectif par la Cour des comptes), l’implication des OCAM pour peser sur ces arbitrages et étendre leurs marges de manoeuvre dans la gestion du risque devient impérative, indépendamment ou en association avec le régime obligatoire. Le développement des stratégies de gestion du risque se trouve de fait aujourd’hui à un moment charnière qui tient à une certaine maturité du secteur et à la multiplication des nouvelles plateformes adoptées par de très grands acteurs du marché. Plus de 10 ans après le lancement des premières initiatives (Santéclair, Carte Blanche, etc.),



une nouvelle étape dans la structuration du secteur a été franchie entre 2009 et 2010. Coup sur coup, Malakoff Médéric et Harmonie Mutuelles (6 millions d’assurés au total) se sont associés pour créer Kalivia. De son côté, Axa a reconfiguré son offre en lançant une nouvelle plateforme de services Itelis (en association avec Mutuelle Mieux Etre). Autre exemple : PRO BTP a rejoint Groupama pour constituer Sévéane. Parallèlement, la Mutualité française a initié depuis 2008 son propre projet, Priorité Santé Mutualiste. Et la MGEN s’est engagée dans le conventionnement de professionnels de santé. Elle a créé à cet effet un réseau fermé de 1 800 opticiens en 2008.

Dépasser les limites du modèle de centrale d’achat

La maîtrise des coûts inflationnistes, surtout en optique et en dentaire, était au cœur des premières démarches de gestion du risque en santé. Le modèle de simple centrale d’achat (négociation prix/volume) s’est toutefois avéré insatisfaisant. La capacité à diminuer les charges a en effet peiné à faire ses preuves compte tenu des coûts de constitution et de fonctionnement efficace de réseaux de professionnels de santé. Pour contourner l’obstacle de leur faible emprise sur certaines professions de santé et mieux piloter la filière de soins, les OCAM disposent de 3 options alternatives :

Rééquilibrer le rapport de force avec les professionnels de santé : c’est tout l’enjeu d’une recherche impérative d’effet taille pour les réseaux. Mais cette voie n’est pas la seule. Le développement de conventionnements des professionnels de santé peut en particulier s’appuyer sur les réformes en cours du système de santé (loi HPST, etc.) ;

Contourner les prestataires de soins : c’est aujourd’hui l’une des options clés pour les organismes complémentaires et les plateformes de gestion du risque dans les soins hospitaliers, poste qui pèse de plus en plus lourd dans leurs prestations de remboursements. De nouveaux services s’appuient ainsi sur

une logique d’information et d’orientation des assurés (Guidhospi chez Swiss Life, Owih chez Maaf et MMA, ComparHospit chez Malakoff Médéric, Priorité Santé Mutualiste au sein de la Mutualité française). L’enjeu majeur pour ces dispositifs concurrents consiste à s’imposer comme « le » référentiel d’orientation des assurés dans les soins hospitaliers ;

Imposer son rapport de force en intégrant l’offre de soins : l’intégration verticale est une piste que seule la Mutualité française a jusqu’ici explorée, avec aujourd’hui des ambitions fortes dans les soins hospitaliers. Outre l’effet taille et les capacités financières conséquentes nécessaires, deux conditions apparaissent nécessaires pour mener une telle stratégie d’intégration : la capacité à optimiser la gestion d’un autre métier et celle à orienter les assurés vers le réseau constitué.

Approches alternatives à la centrale d’achat pour piloter la filière de soins

Proposer un nouveau jeu gagnant-gagnant aux

professionnels de santé Orienter

les assurés

Intégrer l’offre

Contourner

les prestataires

Rééquilibrer

le rapport de force

Imposer son

rapport de force

Options alternatives pour piloter la filière de soins

Centrale d’achat (négociation prix / volume)

Source : Precepta PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




Les marchés de niche en assurance dommages suscitent toutes les convoitises


« Les marchés de niche dans l’assurance dommages – Garanties loyers impayés, moyens de paiement, annulation voyage, produits nomades et animaux domestiques : Positionnement des acteurs et potentiel de croissance par niche».

Auteur de l’étude : Laure‐Anne Warlin. Voici quelques‐uns des principaux enseignements de cette analyse de 130 pages :

Les marchés de niche constituent un véritable relais de croissance pour les professionnels de l’assurance dommages. Ils généreront 2,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires à l’horizon 2015, selon les prévisions exclusives des experts de Xerfi. Ces segments (garanties loyers impayés, moyens de paiement, annulation voyage, produits nomades, animaux domestiques…) représentent donc une manne conséquente à capter pour les opérateurs confrontés à la saturation de leurs marchés traditionnels (auto, MRH).

Les cinq grands segments porteurs

VOYAGES

++

LOYERS

+++

ANIMAUX

+ MOYENS DE PAIEMENT

+

MARCHÉS DE NICHE A L’HORIZON 2015 :

2,5 milliards d’euros

HIGH TECH

++

Méthodologie : la taille des bulles est proportionnelle à l’importance attribuée à chaque marché et le nombre de + est fonction de la croissance estimée à l’horizon 2015 Source : Xerfi Research

L’engouement pour ces produits se traduit par une offre foisonnante et innovante, comme en témoigne le lancement de la garantie pension alimentaire impayée du courtier Solly Azar en 2010. Ces niches, au poids économique modeste par comparaison avec les autres segments de l’assurance dommages, se distinguent par leur fort potentiel de croissance.

Des perspectives hétérogènes

L’analyse de Xerfi livre des prévisions pour les 5 niches les plus porteuses :

l’assurance loyers impayés est promise à un bel avenir grâce au soutien de plusieurs facteurs (envolée des loyers au niveau national, importance du nombre de logements dans le parc locatif privé, instabilité du contexte économique ou encore dispositifs réglementaires) ;

l’assurance moyens de paiement constitue une source de marges considérables pour les acteurs. Sa croissance sera au moins équivalente à celle des souscriptions de nouvelles cartes bancaires, soit 3 à 5% par an en moyenne ;

l’assurance voyage, estimée par Xerfi autour de 300 millions d’euros à l’horizon 2015, est encore sous‐exploitée aujourd’hui. La sensibilisation accrue des voyageurs aux nouveaux types de risques (climatiques, politiques, sanitaires…) profitera à ce marché ;

l’assurance produits nomades ou l’extension de garantie présente des perspectives prometteuses liées à la forte augmentation des ventes de produits high‐tech (multiplication des ventes de smartphones par 11 en 3 ans) ;



l’assurance animaux domestiques dépassera 100 millions d’euros à

l’horizon 2015, selon les prévisions de Xerfi. Seuls 2% environ des chiens et chats sont assurés aujourd’hui mais cette proportion est appelée à progresser sous l’effet de plusieurs mutations socioculturelles.

La fidélisation des clients existants et la conquête de nouveaux prospects sont des enjeux clés sur les marchés de niches. De plus, ces produits peuvent apporter aux opérateurs des gains en termes d’image. Il s’agit néanmoins d’un pari à double tranchant pour les acteurs si ceux‐ci négligent certains paramètres.

Trois grands types d’acteurs aux logiques d’approche spécifiques

Selon leur profil, les professionnels de l’assurance ont une logique d’approche différente des marchés de niche, notamment en termes de stratégies de distribution. Afin de mieux les cerner, les experts de Xerfi ont étudié les principaux types d’opérateurs :

les courtiers grossistes (SPB, April…), surtout concepteurs de

produits, se distinguent par leur capacité à innover. Leur modèle historique de BtoBtoC évolue de plus en plus vers une vente directe au client final grâce à des sites Internet spécifiques ;

les assureurs traditionnels, engagés dans une logique d’hyper‐

segmentation de l’offre, jouent sur les synergies de groupe, notamment avec leurs filiales d’assistance pour proposer des offres très complètes (Axa, Generali…) ;

les bancassureurs disposent souvent d’une force de frappe puissante

grâce à des réseaux physiques denses et peuvent s’appuyer pour certains d’entre eux sur une filiale d’assurance intégrée comme Pacifica pour Le Crédit Agricole‐LCL.





Les marchés de niche séduisent de plus en plus les banques


« Les marchés de niche dans la banque – services à la personne, télésurveillance, microfinance, expatriés, transferts d’argent, téléphonie mobile : analyse des offres et positionnements des opérateurs».

Auteur de l’étude : Nathalie Morteau. Voici quelques‐uns des principaux enseignements de cette analyse de 180 pages :

Les services à la personne et la télésurveillance arrivent en tête des marchés de niche convoités par les banques. Suivent la microfinance, les services aux expatriés, les transferts d’argent et la téléphonie mobile, selon le panorama établi par les experts de Xerfi dans cette étude.

L’inéluctable et nécessaire diversification des banques Ces produits et services bancaires ou non offrent en effet un potentiel de croissance et de rentabilité indéniable aux établissements financiers, confrontés à la saturation du mass market. Face au ralentissement des revenus de la banque de détail mais aussi au tassement des marges d’intermédiation et aux tensions sur le prix des services, ces niches constituent une occasion d’élargir sa base de clientèle et d’accroître le taux d’équipement de ses clients. Relais de croissance, ces activités permettent aussi aux banques de valoriser leur savoir‐faire, fidéliser leur clientèle et véhiculer une image positive. Un établissement positionné sur la microfinance pourra en effet revendiquer une image de banque solidaire. La diversification des établissements financiers vers des produits et services extra‐bancaires n’est pas nouvelle. Mais le phénomène s’est amplifié sous la pression de la concurrence. Les logiques et les objectifs recherchés sur ces activités varient d’un acteur à l’autre. Il ressort toutefois de l’étude réalisée par Xerfi que les banques se sont toutes ruées sur au moins quatre de ces six marchés de niche (sauf la Banque Postale).

Des objectifs variables selon les marchés

Source : Xerfi Research



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Si les établissements financiers sont partis à l’assaut de ces activités en ordre dispersé, l’étude de Xerfi a toutefois permis de distinguer entre les banques présentes sur l’ensemble des niches (Société Générale par exemple) et celles actives sur un nombre plus restreint de marchés mais de manière plus offensive.

Les objectifs de conquête et fidélisation

Source : Xerfi Research, d’après opérateurs

Des offres peu innovantes Encadrées et réglementées, les activités bancaires pêchent par leur manque d’innovation. L’identification par Xerfi des spécificités de chaque marché de niche et des modes opératoires (création de filiale, partenariat…) des banques révèlent ainsi que :

L’offre est peu différenciée dans les services à la personne ;

Les logiques de déploiement varient sensiblement dans la télésurveillance où tous les acteurs sont présents ;

L’ensemble des banques manifeste son intérêt pour la microfinance ;

Les positionnements sont les plus hétérogènes sur le marché des expatriés ;

Le manque d’innovation est flagrant dans les transferts d’argent ;

Le segment de la téléphonie mobile est le moins développé. Pour assurer la visibilité de leur offre extrabancaire, les banques doivent impérativement former leur réseau ou mettre celle‐ci en ligne, sur des sites dédiés ou non. Elles doivent aussi veiller à inscrire ces activités de niche en cohérence avec leur identité. Les établissements bancaires auraient aussi tout intérêt à se présenter comme un partenaire de la vie quotidienne. Faute de quoi, la perception par les clients de banques ancrées dans une logique purement commerciale en sortira considérablement renforcée. PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




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Une embellie à confirmer pour les affactureurs et les assureurs crédit


« Affacturage et assurance crédit ‐ perspectives à l’horizon 2012, panorama concurrentiel et stratégies de croissance ». Auteur de l’étude : Sabine Gräfe.


Le pire est passé mais la prudence reste de mise. Le chiffre d’affaires des affactureurs a littéralement bondi en 2010 tandis que les assureurs crédit ont enregistré une amélioration spectaculaire de leurs ratios combinés. Ces professions ont en réalité profité du retour de la croissance économique mais aussi d’une réduction du nombre de défaillances et des mesures de rigueur prises dès la fin de 2008. Les opérateurs devraient aussi bénéficier de la sensibilité accrue des entreprises quant à l’optimisation de leurs postes clients.

L’évolution des défaillances d’entreprises unité : %, variations annuelles du chiffre d’affaires

Estimations et prévisions Xerfi Research. Source BODAAC, traitement INSEE..

Cette embellie observée début 2011 reste toutefois à confirmer. L’élan retrouvé de l’économie française montre en effet des premiers signes d’essoufflement. La croissance française restera inférieure à 1,5% à l’horizon 2012, selon le scénario exclusif de Xerfi. Et même si factors et assureurs crédit devraient tirer parti du regain d’activité du pays ces deux prochaines années, les structures de coûts resteront sous surveillance.

Recentrer l’organisation sur les clients Au‐delà des chantiers en cours pour gagner en productivité et dégager des synergies, les acteurs s’efforcent de recentrer leur organisation sur les clients. Un recentrage qui vise à améliorer la qualité des prestations et la productivité commerciale. C’est notamment le cas d’Heuler Hermes avec son plan Excellence 2001‐2013 mais aussi de General Electric qui vient de finaliser la restructuration de son pôle financement des entreprises au sein de GE Capital.

L’impératif de dynamiser les revenus Ces deux professions devront de surcroît prouver leur capacité à dynamiser leurs revenus. Les experts de Xerfi ont identifié trois leviers d’action prioritaires :

1/ les politiques commerciales. Face à des modèles devenus multi‐réseaux et multi‐enseignes, les assureurs crédit mêlent vente directe, recours aux courtiers et aux partenariats. L’exemple le plus abouti reste celui de la Coface, évoluant dans le giron du groupe BPCE. Les banques et leurs filiales



d’affacturage misent elles sur les ventes croisées entre leurs différentes activités, le courtage et les accords de distribution. Pour leur part, les factors bancaires cultivent l’avantage procuré par le réseau d’agences de leur maison‐mère qui regroupe leurs expertises dans des espaces dédiés aux clients entreprises ;

Le modèle multi-réseaux multi-enseignes de Crédit Agricole Leasign & Factoring

Note : les parts de marché sont calculées sur la base du chiffre d’affaires factorable -Source : Xerfi Research, d’après opérateurs

2/ les politiques produits/services. Pour proposer des contrats adaptés à des cibles précises, des besoins ou des situations clairement identifiées, la plupart des assureurs et factors parient sur un travail de segmentation des sociétés. Des offres spécifiques sont aussi de plus en plus réservées aux créateurs d’entreprises. Formules sur‐mesure pour les grands comptes, contrats pour les multinationales jusqu’aux offres épurées pour les TPE et les professionnels sont autant d’exemples des avancées réalisées. GE France a même innové en 2009 avec son site, ww.jefinancemapme.com ; 3/ l’international. Déjà très présents à l’international, les grands de l’assurance crédit visent désormais les marchés en croissance comme les pays émergents. Chez la plupart des factors, l’adhésion à l’un des deux réseaux internationaux d’affacturage (FCI et IFG) domine. Les factors bancaires se déploient également à l’international en s’appuyant sur les filiales locales de leur maison‐mère à l’image de BNP Paribas où l’Italie et le Benelux constituent ses deux autres marchés domestiques en Europe. Des projets de plateformes bancaires commencent également à émerger. PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




La concurrence monte d’un cran dans la gestion de patrimoine


« La gestion de patrimoine – Du retail banking à la gestion de fortune : quelles stratégies face au durcissement du jeu concurrentiel ? ». Auteur de l’étude : Nathalie Morteau.


Du retail banking à la gestion de fortune, le marché de la gestion de patrimoine est en ébullition. Cette exacerbation de la concurrence s’explique par plusieurs facteurs. L’amélioration des expertises proposées par niveaux de patrimoine, l’optimisation ou la structuration de filières patrimoniales dans les réseaux bancaires ainsi que la baisse du ticket d’entrée en sont les principaux. D’abord positionnées sur les « mass affluent », les banques de détail ont aussi accru la visibilité et la notoriété de leur filiale de banque privée face aux prestigieuses maisons de gestion de fortune. La multiplication des démarches et offres « Premier » d’acteurs comme Barclays ou HSBC a en outre modifié la structure de la concurrence, comme le souligne cette étude de Xerfi.

Un marché qui s’élargit Il s’agit en effet de répondre aux attentes et besoins d’une clientèle aisée, non éligible à la gestion haut de gamme sur mesure mais source d’une rentabilité très supérieure à la clientèle retail de masse. Les tickets d’entrée sont toutefois variables (75 000 à 300 000 euros). Les seuils sont encore plus bas chez certains opérateurs, à l’image du statut Advance (HSBC France) destiné aux clients dotés de revenus annuels entre 35 000 et 75 000 euros. Certes, les patrimoines ne progressent plus dans les mêmes proportions qu’avant la crise. Sans oublier qu’avec la fonte de leurs avoirs, les clients ont renforcé leurs exigences et développé une forte aversion au risque. Pourtant, rentable et peu consommatrice en fonds propres, l’activité bénéficie aujourd’hui d’un environnement plus favorable selon les prévisions de croissance des patrimoines réalisées par les experts de Xerfi à l’horizon 2012.

Palmarès des acteurs de la banque privée en France (1)

(1) liste non exhaustive.Source : Xerfi Research, à partir des opérateurs, de l’annuaire « Gestion de Fortune », de la presse spécialisée et du classement 2010 de la gestion de patrimoine de Cholet Dupont.



Dans ce contexte globalement plus porteur, tous les professionnels de la gestion de patrimoine ne sont pas confrontés aux mêmes défis. Ainsi, les banques privées indépendantes et étrangères sont les plus touchées par la dégradation de la rentabilité. Avec leur offre plus resserrée, les spécialistes de la gestion financière privée doivent, eux, composer avec un environnement plus favorable à la pierre depuis dix ans.

Des dispositifs déterminants chez les acteurs Par conséquent, le choix et l’évolution du modèle économique s’avèrent déterminants. Et ils peuvent varier fortement, y compris dans une même famille d’intervenants. C’est ce qu’illustrent les différents dispositifs à l’œuvre dans les banques de détail. Quand certaines créent une filière patrimoniale intégrée, d’autres misent sur des équipes de spécialistes en appui des réseaux. Le leader du marché BNP Paribas dispose ainsi de plus de 200 sites dédiés (centres et espaces de banque privée au sein des réseaux), LCL Banque Privée de 70. De la même façon, les schémas de commissionnement mais aussi le recours à l’architecture ouverte et à des partenaires extérieurs divergent sensiblement selon les opérateurs. Cette étude de Xerfi présente les principaux dispositifs, les positionnements en termes de clients et d’offres par catégorie d’intervenants. Pour se distinguer de leurs concurrents, les opérateurs jouent sur les seuils de gestion. Ils misent également sur l’élargissement des offres, les synergies commerciales et intra‐groupes mais aussi sur l’extension et la nature des réseaux. Enfin, l’ensemble de la profession est confrontée à une inflation réglementaire. S’ils ne sont pas affectés par les mêmes textes, tous doivent désormais s’inscrire dans une logique de protection croissante des investisseurs, de professionnalisation et de transparence. Quand le statut des CGPI évolue, banquiers et assureurs font face à la hausse de leurs ratios de solvabilité. Ces obligations nouvelles peuvent être exploitées par les professionnels auprès de clients devenus plus exigeants. En renforçant les

besoins d’expertise et de conseil, la réforme à venir de la fiscalité du patrimoine peut également constituer une opportunité.

Nature de l’offre selon les intervenants et la clientèle

Source : Xerfi Research PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




Les conseillers en gestion de patrimoine indépendants ont une carte à jouer


« Les conseillers en gestion de patrimoine indépendants – De l’âge d’or à l’âge de raison : quelles stratégies pour préserver un modèle sous pression ?».

Auteur de l’étude : Sabine Gräfe. Voici quelques‐uns des principaux enseignements de cette analyse de 160 pages :

Les perspectives des conseillers en gestion de patrimoine indépendants (CGPI) vont s’améliorer. L’activité de la profession va en effet profiter de la croissance du patrimoine des ménages à l’horizon 2012, selon les prévisions des experts de Xerfi. Dans le même temps, grâce aux effets « prix » et « volume » mais aussi avec l’arrivée de nouveaux clients, déçus par les grands noms de la finance, les revenus des CPGI retrouveront des couleurs.

Le patrimoine des ménages à l’horizon 2012

Source : prévisions Xerfi Research (historique Banque de France).

Pour autant, les hausses d’encours enregistrées en 2009 et 2010 n’ont pas effacé le recul de 2008. En clair, il faudra patienter pour que le secteur retrouve son niveau d’avant la crise. Les CGPI doivent donc faire preuve d’un optimisme mesuré, compte tenu des défis encore à relever parmi lesquels l’inflation réglementaire.

L’évolution réglementaire, source d’inquiétudes Si cette dernière leur a permis de se professionnaliser (obligations en termes de formation initiale par exemple), elle a aussi eu pour effet d’alourdir et de compliquer leurs tâches administratives. Et à l’évidence, ce n’est pas fini puisque la Commission européenne entend bien renforcer encore la protection des épargnants. Autre motif d’inquiétude : l’éventuelle suppression des rétrocessions de commissions envisagée par le texte qui porte la révision de la directive MIF. Si celle‐ci devait voir le jour, le modèle même de rémunération de conseillers en gestion de patrimoine indépendants serait remis en question. Autrement dit, cela remettrait au goût du jour l’épineuse question des honoraires.

Une concurrence exacerbée sur les clients mass affluent L’autre défi de la profession est celui de l’intensification de la concurrence. La clientèle mass affluent, à mi‐chemin de la cible mass market et des clients fortunés, fait en effet l’objet de très nombreuses initiatives. Les exemples sont légion entre les banques de type coopératif, les assureurs, les banques de réseau étrangères, les banques de type AFB ou encore les pure players.



C’est ainsi qu’Allianz vient d’annoncer le lancement du statut Allianz First pour apporter une réponse claire et fidélisante aux quelques 160 000 clients aisés (particuliers et entrepreneurs) de son portefeuille. Dans ce contexte plus difficile, les professionnels devront mettre en avant leurs atouts tels que l’indépendance, l’expertise, la disponibilité ou encore la proximité. Conscients de l’intensification de la concurrence, les CGPI pourront aussi miser sur des clients, échaudés par la dernière crise financière et qui manifestent des attentes fortes en matière de transparence. Malgré des besoins accrus en conseil, ces mêmes clients n’hésitent pas à se tourner vers les offres en ligne perçues comme plus alléchantes.

Les rapports de force


Ce qui pose d’ailleurs la question de l’appropriation d’Internet dans les modèles des conseillers en gestion de patrimoine indépendants. Tous ne disposent pas à ce jour d’un site alors qu’au niveau des groupements, franchises et autres réseaux, les situations restent extrêmement hétérogènes. Cela étant, la forte dimension « proximité » et « conseil » du métier relativise la portée « économique » d’un modèle en ligne (maîtrise, voire baisse des coûts). Mais, à défaut de servir une logique « marchande », Internet permet d’apporter de la visibilité à une profession qui souffre d’un déficit patent de notoriété auprès du grand public, et d’enrichir l’offre aux clients de services « pratiques ».

Des concurrents aussi apporteurs d’affaires Dans le cadre d’un modèle BtoBtoC, les concurrents des CGPI sont aussi leurs « fournisseurs ». La plupart des acteurs de l’assurance et de la finance sont en effet aujourd’hui dotés de dispositifs dédiés aux conseillers indépendants qu’ils cherchent à optimiser. Il s’agit de fidéliser les CGPI, devenus d’incontournables apporteurs d’affaires, sans perdre de vue leur rentabilité. Le milieu des « plateformes est d’ailleurs lui aussi le théâtre d’une intense compétition comme en témoignent les premiers mouvements de consolidation. Ainsi, UFG‐LFP devait entrer début 2011 au capital de Cholet Dupont Partenaires à hauteur de 51%. Les plate‐formes Sélection R (Rothschild & Cie) et 1818 Partenaires (BPCE) se sont rapprochées au sein d’une nouvelle structure baptisée Sélection 1818. Parallèlement, la profession très atomisée et composée pour l’essentiel de très petites structures poursuit son processus de regroupement. De nouvelles organisations fédératrices ont émergé ces deux dernières années, à l’image du Club des Entrepreneurs CGPI ou de Xenyt Stratégies. Avec des modalités différentes (franchises, centrales de services…), le principal objectif est bien de préserver le développement des conseillers indépendants dans un environnement moins porteur. PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici



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Les experts en assurance se structurent lentement mais sûrement


« Les experts en assurance – Forces en présence, facteurs de mutation et opportunités de croissance». Auteur de l’étude : Sabine Gräfe.


En l’absence d’événements climatiques majeurs, le chiffre d’affaires des experts en assurance devrait progresser de 3% en 2011, selon les prévisions des experts de Xerfi. En clair, ils retrouveront une croissance de leur activité davantage en phase avec celle d’avant 2009. Il est vrai que les volumes d’affaires des experts ont été porté ces deux dernières années par une très forte sinistralité entre les catastrophes naturelles, les tempêtes (Klaus ou Xynthia) ou encore les inondations. Si les inondations dans le sud de la France en mars 2011 ont représenté un nombre de dossiers non négligeable pour les experts, les dégâts causés sont sans commune mesure avec les conséquences de Xynthia. Ces événements exceptionnels ne doivent pourtant occulter ni les tentatives d’éviction des experts pour des sinistres de faible ampleur ni les profondes évolutions en cours depuis plusieurs années.

Les perspectives de chiffre d’affaires des experts

Source : estimation et prévision Xerfi Research (historique : greffe des tribunaux de commerce)

L’expertise en assurance est en effet en pleine mutation. Les professionnels du secteur sont de fait confrontés à plusieurs défis qui transforment radicalement leur métier. En premier lieu, ils doivent faire face à l’intense compétition à l’œuvre chez les assureurs, en particulier en assurance dommages. Pour optimiser la gestion des sinistres, ils adoptent des mesures de maîtrise, voire de réduction des coûts, mais aussi d’amélioration de la qualité du service rendu aux assurés. Ce qui impacte l’activité des experts. Les experts doivent aussi s’adapter constamment aux attentes et exigences croissantes des assurés en matière de rapidité et d’efficacité de la prise en charge des sinistres. Enfin, les évolutions technologiques majeures, comme l’expertise à distance, bouleversent le métier. Le chiffrage automatique des réparations (CAR) auto en phase de test, comme chez l’assureur Covéa AIS par exemple, poussera lui aussi à repenser le rôle des experts en assurance. Un dispositif CAR qui permet d’ailleurs aux garagistes de se substituer aux experts pour certains sinistres.

S’orienter vers des prestations à plus forte valeur ajoutée Ces grandes tendances incitent les experts à se réorienter vers des prestations à plus forte valeur ajoutée, à l’exemple de la gestion de crise, voire de la gestion de sinistres pour compte de tiers et vers davantage de technicité. C’est ainsi que le groupe Prunay s’est doté d’une filiale d’une filiale spécialisée dans la gestion pour compte de tiers, W2R. Son offre « clé en main » couvre l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion de sinistre, de la réception de la déclaration de l’assuré jusqu’à la clôture définitive du dossier.


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A la recherche de nouvelles sources de revenus, la diversification est tout aussi cruciale. Et les pistes sont légion entre le diagnostic immobilier, l’aménagement du lieu de vie dans le cadre de l’accompagnement de sinistres dommages corporels lourds, la réparation en nature… Pour réussir le lancement de ces nouvelles activités, les opérations de croissance externe sont bien sûr à l’ordre du jour. C’est ainsi que Texa a repris le réseau national de cabinets d’experts immobiliers Allo Diagnostic.

Les principaux axes de diversification des grands réseaux


Vers une plus grande structuration de la profession Caractérisée par un nombre important de petites et très petites structures et l’exercice libéral, la profession a toutefois connu ses premiers regroupements. Il s’agit en effet de pérenniser le développement de l’expertise en assurance face à un environnement plus difficile. L’ampleur des chantiers (investir dans les technologies, former et recruter des profils pointus, lancer de nouvelles activités, améliorer le maillage du territoire…) nécessitent des moyens. Parmi les nombreuses initiatives, Ixi Groupe a créé début 2010 son centre de formation et Saretec expérimente depuis le printemps de l’année dernière un nouveau système d’expertise assisté par l’assuré via smartphone.

Dans ce contexte, les grosses structures tireront mieux leur épingle du jeu. Les indépendants, positionnés sur les sinistres de fréquence, risquent eux de souffrir des évolutions actuelles. Impulsé par la profession elle‐même, le processus de consolidation l’est aussi largement par certains assureurs qui privilégient les réseaux d’experts aux indépendants. PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




Les courtiers en crédit et comparateurs d’assurance, des acteurs incontournables


« Les courtiers et comparateurs dans la banque et l’assurance ». Auteur de l’étude : Sabine Gräfe. Voici quelques‐uns des principaux enseignements de cette analyse de 160 pages :

Des intermédiaires qui grignotent des parts de marché Métiers encore confidentiels voilà une décennie, les courtiers en crédit et les comparateurs d’assurance sont désormais confortablement installés dans le paysage financier. L’essor d’internet et sa diffusion auprès du grand public a indéniablement profité à ces intermédiaires.

Déjà, un million de polices d’assurance sont souscrites en ligne et le leader historique Assurland revendique 6 millions de devis. Les courtiers seraient, eux, à l’origine de plus de 20% environ des nouveaux crédits immobiliers. En réalité, ces « nouveaux » intermédiaires ont su se rendre indispensables auprès de leurs « fournisseurs » (assureurs et banques pour l’essentiel) et répondre aux nouvelles attentes des consommateurs dans un contexte économique difficile, marqué par un opportunisme croissant et la « chasse » aux bonnes affaires.

Le portefeuille d’activité des comparateurs d’assurance unité : part en % du nombre des comparateurs présents dans l’échantillon

Mo no-produit, 45%

2 produits, 4%

3 produits et +, 51%

Source : Xerfi Research, sur la base d’un échantillon de plus de 50 comparateurs, juin 2010

Le portefeuille d’activité des courtiers en crédit unité : part en % du nombre de courtiers présents dans l’échantillon

Mono-produit, 36%

3 produits et +, 45%

2 produits, 19%

Source : Xerfi Research, sur la base d’un échantillon de près de 50 courtiers en crédit, juin 2010

Ces perspectives encourageantes ont suscité de nombreuses vocations à l’image du nouveau venu, d’origine anglaise, LeLynx. Pourtant peu d’acteurs ont émergé chez les comparateurs d’assurance aux côtés du leader Assurland. La prime aux premiers entrants se vérifie également chez les courtiers en crédit puisque seuls Empruntis et Meilleurtaux, nés de la vague Internet, ont pu s’imposer face à Cafpi et ACE.

Un mouvement de consolidation inévitable Ces deux professions évoluent en effet dans un marché finalement étroit. Et elles restent dominées par une multitude de petites structures. Dans ce contexte, un mouvement de consolidation semble inévitable à terme. Déjà,



Assurland et Empruntis sont passés dans le giron du groupe Covéa, tandis que Meilleurtaux est tombé dans l’escarcelle du groupe BPCE. Malgré le bilan mitigé de ces opérations, en particulier du point de vue des synergies initialement espérées, Alico a pris le contrôle du comparateur Hyperassur en juin 2010. De son côté, Assurland pourrait entrer en Bourse en 2011 afin d’accélérer son développement.

Le modèle multicanal s’impose La question du modèle économique des courtiers et comparateurs se pose également. Si Internet s’est révélé incontournable tant chez les comparateurs que les courtiers en crédit, force est de constater que le dispositif multicanal prédomine chez ces nouveaux intermédiaires afin de générer du trafic en agences et/ou sur les sites web mais aussi de référencer des acteurs reconnus de la banque et de l’assurance. L’octroi d’un crédit immobilier ou le rachat de créances restent en effet des opérations qui ne peuvent, dans la plupart des cas, se contenter d’un contact uniquement établi sur Internet. L’intervention d’un conseiller, en agence ou via une plate‐forme téléphonique, se révèle bien souvent essentielle. Un nouveau modèle s’impose progressivement : Internet sert à générer du trafic et capter des prospects que le conseiller se charge de transformer en client. Le modèle des comparateurs demeure quant à lui full web. Il est vrai que le canal Internet se prête tout particulièrement à la comparaison : l’internaute libéré de toute contrainte horaire et/ou géographique peut en quelques clics facilement comparer les principales offres du marché (cela étant dans les faits tous les comparateurs sont loin d’être exhaustifs en termes d’offres).





IIInnnttteeerrrnnneeettt aaa---ttt---iiilll ééétttééé sssuuurrreeessstttiiimmmééé dddaaannnsss llleeesss ssstttrrraaatttééégggiiieeesss mmmuuullltttiii---cccaaannnaaalll dddaaannnsss lll’’’aaassssssuuurrraaannnccceee ???

PRECEPTA vient de publier une étude approfondie, après plusieurs mois d’enquêtes, sous le titre : « Les stratégies multi-canal dans l'assurance. Vers la remise en cause des modèles intégrés centrés sur Internet ? »

Auteur de l’étude : Ludovic Melot. Voici les principaux enseignements de cette analyse de 320 pages :

La vraie question est aujourd’hui de savoir comment les compagnies d’assurance doivent développer leur stratégie multi‐canal. Plus exactement, il convient de s’interroger sur les façons d’adapter cette stratégie multi‐canal aux mutations de l’environnement et aux premiers retours d’expérience. Avec l’avènement du web, le multi‐canal a souvent fait figure d’eldorado pour les assureurs. Les ventes en ligne allaient exploser. Les occasions d’entrer en contact avec un client devenu multi‐canal allaient se multiplier. Les offres personnalisées allaient fleurir. Au final, des gains de parts de marché (amélioration de la conquête et de la fidélisation) et une augmentation de la rentabilité (accroissement du multi‐équipement) étaient espérés. Internet allait même permettre de réduire les coûts de distribution… Or, selon les experts de Precepta, le web s’est surtout imposé comme un canal de transmission entre les parties prenantes (clients, salariés, agents généraux…). Dans ces conditions, son développement a un impact majeur sur l’organisation de l’entreprise (méthodes de travail, process, répartition de la valeur ou encore modes de rémunération des partenaires). Le web, un canal de vente surestimé Dans la pratique, les choses se sont en effet révélées bien plus complexes. Le web a été surestimé comme canal de vente et les coûts se sont révélés plus importants que prévu. En outre, la mise en place de la fameuse base de données unique, qui devait permettre une circulation parfaite de l’information, s’est heurtée à plusieurs obstacles.

Le coût astronomique (compte tenu de systèmes d’information hétérogènes liés aux fusions successives), les intérêts pas forcément convergents de tous les partenaires et l’extrême difficulté à collecter les informations sur le portefeuille existant sont les principaux d’entre eux. Ils ont été analysés dans cette étude de Precepta.

La nécessité d’un système d’information harmonisé

Téléphone

Internet

Agences

Le système d’information : le lubrifiant indispensable

de toute stratégie multi-canal

Source : Precepta



Le multi‐canal est un chantier de conduite du changement In fine, il apparaît clairement aujourd’hui qu’Internet est plus un outil de gestion de la relation client qu’un canal de vente, en particulier pour les acteurs traditionnels qui s’appuient sur des agents généraux. Il ressort également de cette étude que la mise en place d’une stratégie multi‐canal n’est pas un chantier technologique mais un chantier de conduite du changement. Autrement dit, il s’agit ni plus ni moins que de passer d’une « logique produit » à une « logique client ». Ce qui constitue une véritable révolution dans la mesure où toutes les grandes compagnies sont organisées selon la première approche. Le passage au multi‐canal s’apparente en fait à un véritable « mutation génétique ». Il faut en effet « faire évoluer l’ADN » de tous les partenaires du groupe : agents généraux, employés… L’implication de la direction générale est donc une donnée fondamentale pour la réussite d’une stratégie multi‐canal. Or, dans nombre de compagnies, la direction multi‐canal n’est pas directement rattachée à la direction générale… L’impératif de s’appuyer sur l’existant Déterminer avec précision les principaux objectifs de cette stratégie (conquête ? fidélisation ? réduction des coûts ?) est le point de départ d’une stratégie gagnante en matière de multi‐canal. Dans un second temps, définir la promesse de valeur des différents canaux selon leurs spécificités s’avère impératif. En clair, les assureurs doivent opter pour une politique de hiérarchisation de leurs canaux afin de focaliser leurs efforts sur les maillons réellement rentables. Quel intérêt, par exemple, de concentrer ses investissements Internet sur les outils de souscription alors que les Français utilisent surtout le web dans la phase de pré‐achat ? En réalité, les opérateurs doivent impérativement définir les grands axes de leur stratégie multi‐canal en fonction de leurs caractéristiques intrinsèques

et de leurs spécificités. S’il n’y a pas de « one best way » en la matière, Internet doit davantage être pensé comme un canal au service des autres canaux.

Internet au service des canaux physiques

Réseau physique

Téléphone

Internet

GRC + fidélisation Fidélisation + conquête Conquête + fidélisation

Difficile d’envisager faire tenir cette pyramide à l’envers…

Générer du trafic au sein du réseau physique

Source : Precepta

S’organiser autour d’un canal dominant Compte tenu de la complexité, voire de l’impossibilité dans certains cas, de déployer une stratégie multi‐canal intégrée, l’avenir semble plutôt se trouver dans des modèles organisées autour d’un canal dominant, les autres canaux venant en support. Ce « canal historique » est souvent le réseau physique et parfois le téléphone. La plupart des dispositifs mis en place ont été trop centrés sur Internet qui ne représente qu’une part marginale de l’activité des assureurs.



Une telle approche a conduit Precepta à distinguer trois grandes catégories d’opérateurs en fonction de leur mode de distribution dominant (même si, une fois encore, il n’y a pas de « stratégie type », y compris au sein de chaque catégorie) :

‐ les « professionnels du face‐à‐face ». Ce sont notamment les compagnies traditionnelles (Axa, Generali, Allianz, etc.), dont le gène dominant reste (et restera pour un moment encore) la distribution de produits d’assurance via leur réseau physique d’employés ou d’agents généraux ;

‐ les « spécialistes de la relation à distance ». Ces spécialistes de l’assurance ayant développé le gène de la vente à distance pour compenser la petite taille, voire l’absence de réseau physique, regroupent notamment les pure‐players du web (Amaguiz, Idmacif, etc.) et les mutuelles (MMA, Macif…) ;

‐ les « intégrés ». Les réseaux bancaires (Crédit Mutuel‐CIC, BNP Paribas Assurances, etc.) forment un ensemble relativement homogène : ils ont acquis des positions fortes sur certains segments de l’assurance et constituent des ensembles intégrés ayant développé une forte culture multi‐canal. Pour ces bancassureurs, une utilisation efficace des canaux secondaires leur permettrait de pallier ce qui reste certainement un de leurs principaux points faibles en matière d’assurance : le suivi de la relation client.

Or, à n’en pas douter, la bataille entre les professionnels de l’assurance se jouera à l’avenir sur la qualité du suivi de la relation client… PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




Les courtiers d’assurances doivent impérativement se différencier dans un environnement plus difficile


« Les courtiers d’assurances à l’horizon 2011 – quels moteurs de croissance face à un environnement de marché plus difficile ? ». Auteur de l’étude : Sabine Gräfe.


L’exercice 2011 s’annonce tendu pour les courtiers d’assurances. Certes, le chiffre d’affaires de la profession aura encore progressé en 2010, mais dans une moindre mesure que par le passé. Et sans céder à l’alarmisme, le décryptage du nouveau contexte de marché des courtiers, proposé par les experts de Xerfi dans cette étude, montre que leur activité va cro^^itre plus lentement cette année dans le sillage de la crise et de la morosité ambiante persistante. Le marché des entreprises, le cœur de leur business, reste malmené tandis que les perspectives sont mitigées sur la clientèle des particuliers. Dans un environnement moins porteur, les courtiers devront composer avec plusieurs contraintes. Parmi celles‐ci : les exigences accrues des clients (en particulier en matière de tarifs), les objectifs de rentabilité des fournisseurs, l’intensification de la concurrence, la rapidité des évolutions technologiques ou encore les changements réglementaires.

L’évolution du chiffre d’affaires des courtiers

unité : %, variations annuelles du chiffre d’affaires

Estimations et traitement Xerfi Research d’après les comptes déposés aux greffes des tribunaux de commerce d’un échantillon d’entreprises du secteur.

L’évolution du résultat d’exploitation des courtiers

unité : %, ENE/CA

Source : Xerfi Research via les comptes déposés aux greffes des tribunaux de commerce d’un échantillon d’entreprises du secteur.

Des réponses stratégiques adaptées à chaque profil Plus que jamais, les courtiers d’assurances devront donc redoubler d’efforts et faire preuve de capacités d’adaptation pour pérenniser leur développement. Tous les professionnels ne seront pas bien sûr logés à la même enseigne. Le courtage d’assurances se caractérise en effet par son hétérogénéité, la diversité de son activité mais aussi de ses cibles de clientèle et de positionnement géographique.



Cette multiplicité des profils appelle donc des réponses stratégiques distinctes de la part des acteurs et leur impose, en particulier, de rechercher des axes de différenciation. A cet effet, les experts de Xerfi ont identifié dans cette étude les grands chantiers qui cristallisent les réflexions. En premier lieu, il leur faut renforcer les fondamentaux du métier. La qualité des prestations en termes d’offre de produits et services, la capacité d’innovation et de réactivité, la maîtrise technologique (outils de gestion, extranets…) ou le développement d’expertises techniques sont indispensables pour fidéliser les clients et en séduire de nouveaux. Ensuite, il leur faut relever le défi « technologique ». Au‐delà de l’aspect « outils de gestion, Internet et les nouvelles technologies de l’information posent la question de nouveaux modes de distribution, principalement pour les courtiers positionnés sur le marché des particuliers. Et les problématiques sont nombreuses : dispositif multicanal (Verspieren ou gras Savoye) versus modèle type pure player (Assurone), problème de visibilité ou encore présence sur les comparateurs. Enfin, les courtiers doivent rechercher de nouveaux relais de croissance. L’assurance de personnes mais aussi l’exploitation de niches et un travail d’hyper segmentation aussi (assurance pour les malussés par exemple). Sur le plan de la clientèle, la cible des TPE et PME suscite de plus en plus les convoitises comme en témoigne le développement d’offres adaptées. L’international constitue une autre voie d’expansion. Aujourd’hui, il s’agit davantage de conquérir de nouveaux marchés et/ou clients que d’accompagner les clients hors des frontières. PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




Les microentreprises, TPE et PME : nouveau terrain de jeu des assureurs ?


« Les marchés des microentreprises, TPE et PME dans l’assurance : analyse du jeu concurrentiel et des stratégies marketing ». Auteur de l’étude : Sabine Gräfe.


Les micro‐entreprises, TPE et PME sont‐elles le nouveau terrain de jeu des assureurs ? Entre le marché saturé des particuliers et celui plus risqué des grandes entreprises, ces clientèles suscitent en tout cas bien des convoitises. D’abord parce qu’elles représentent une masse assurable importante et en constante augmentation en tant que principales composantes du tissu économique français. Ensuite parce qu’elles offrent de sérieuses marges de progression en raison du faible taux d’équipement sur certains produits. Dans ces conditions, les acteurs de l’assurance ont compris tout leur intérêt à se positionner sur ces marchés.

Des clientèles aux profils très variés Si le potentiel des microentreprises, TPE et PME est réel, leur hétérogénéité les rend difficiles d’accès à l’ensemble des sociétés d’assurance. La variété des profils impose au minimum une approche diagnostic et conseil. Généralement, les assureurs distinguent d’un côté les professionnels et de l’autre les PME, étant entendu que la définition de chaque catégorie varie selon l’opérateur. Afin de segmenter leur approche, les assureurs privilégient la plupart du temps le critère de la taille : nombre de salariés et/ou montant de chiffre d’affaires. Une logique sectorielle peut également s’avérer indispensable pour certaines professions aux risques spécifiques comme les professions médicales ou celles du Btp. La preuve en est l’existence de mutuelles spécialisées créées par et pour ces professions.



Un nombre croissant d’acteurs veut sa part du gâteau Selon leur histoire, leur expertise, leur portefeuille… tous les acteurs de l’assurance ne se sont pas positionnés de la même façon sur ces microentreprises, TPE et PME. Les experts de Xerfi ont identifié dans cette étude les principales initiatives à l’œuvre :

Les assureurs de niche d’origine étrangère, comme ACE Europe ou

Alico, sont condamnés à l’excellence faute d’un réseau de distribution en propre et d’une notoriété réduite. Ils sont en général spécialisés sur une ligne limitée de produits en dommages ou personnes. Et poussent clairement leur avantage sur ces marchés ;

Les acteurs historiques tels qu’Axa ou le Gan, peuvent déjà se prévaloir de positions confortables sur ces clientèles. Leur approche s’inscrit dans une stratégie d’offre globale à géométrie variable. Ils veulent conserver leur avance ;

Les mutuelles grand public cherchent à exploiter le potentiel de leur portefeuille de clients en risques privés tandis que les mutuelles spécialisées (comme la Mascf) profitent de leur légitimité sur leur profession cible. Dans leur ensemble, elles doivent optimiser leur réseau de distribution.

Les institutions de prévoyance ou mutuelles du code de la mutualité interprofessionnelles s’intéressent aux petites entreprises. Elles ont opté pour la diversification des offres afin de proposer une réponse globale aux besoins des entreprises en assurance de personnes.

Pour compléter le tableau, il ne faut pas oublier l’intérêt croissant de certains bancassureurs pour ces clientèles de microentreprises, TPE et PME, à l’image de la démarche très volontariste adoptée par le Crédit Agricole. Au total, ce marché se caractérise par un nombre élevé d’acteurs qui se rejoignent sur l’impératif de proximité (étendue du réseau de distribution, capacité à nouer des partenariats,…). Les opérateurs doivent ensuite s’efforcer de trouver le juste milieu entre une offre industrialisée (comme pour les particuliers) et le surmesure (à l’image de ce qui prévaut pour les grands comptes et bien sûr disposer du canal de distribution idoine en fonction de leur cible. PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




Les banques tendent la main aux jeunes pour fidéliser leurs futurs clients


« La banque et les jeunes – tarifs, avantages extra‐bancaires, réseaux sociaux, image : quels leviers de croissance». Auteur de l’étude : Nathalie Morteau.


Tarifs attractifs, cartes rechargeables ou affinitaires, présence sur les réseaux sociaux, etc. Les banques se livrent une bataille acharnée pour séduire les 23 millions de Français de moins de 30 ans. Si 60% des jeunes choisissent le même établissement que leurs parents, la moitié d’entre eux aurait en effet déjà changé de banque à 25 ans. Les jeunes constituent de fait un véritable relais de croissance. Davantage qu’une rentabilité immédiate, les banques cherchent à capter leurs clients de demain. D’où l’activisme des opérateurs qui rivalisent d’ingéniosité pour conquérir et surtout fidéliser les jeunes. Parmi les initiatives recensées par les experts de Xerfi dans cette étude figurent entre autres le lancement au printemps 2011 d’une banque en ligne pour les 13‐25 ans par le Crédit Mutuel Arkéa en partenariat avec Fun Radio, la refonte de l’offre réservée aux 18‐30 ans par la Caisse d’Epargne ou encore le parrainage de la web série « Mes Colocs « par BNP Paribas.

Prime à la densité du réseau et à la taille du portefeuille Certes, les établissements doivent prendre en compte le goût des jeunes pour les nouvelles technologies. Toutefois, la densité du réseau et la taille du portefeuille clients restent les premiers avantages concurrentiels, selon l’analyse de Xerfi. C’est ce qu’illustre la création par la Bred d’une agence dédiée aux grandes écoles (horaires, conseillers et offres spécifiques), le développement d’agences LCL pour les étudiants dans plusieurs grandes villes de France ou encore le nouveau dispositif commercial ad hoc de la Caisse d’Epargne à leur intention.

Densité des réseaux de distribution

Source : Xerfi Research, à partir des opérateurs données 2009



Les clients des moins de 18‐29 ans représenteraient entre 1% et 22% des comptes courants des banques. Le potentiel de développement des opérateurs, en particulier Banques Populaires et CIC, sur cette cible est donc conséquent.

L’impératif de faire la différence auprès des jeunes Outre la densité du réseau et la taille du portefeuille clients, les experts de Xerfi ont identifié certains facteurs susceptibles de faire la différence auprès des jeunes :

la tarification. Cette catégorie de clients est particulièrement sensible au prix en raison de ses revenus modestes. Les établissements les plus offensifs dans ce domaine (La Banque Postale, LCL ou encore BNP Paribas et Société Générale auprès des étudiants) disposent de ce fait d’un avantage certain ;

le contenu de l’offre. Au‐delà d’une offre adaptée aux besoins des jeunes, la cartographie détaillée réalisée par Xerfi révèle que les offres extra‐bancaires (réductions chez des partenaires, jeux concours…) et cartes affinitaires (comme NRJ Banques Populaires ou Mozaic M6 du Crédit Agricole) séduisent les jeunes en pénétrant dans leur univers ;

l’image. Même si le Crédit Mutuel et le Crédit Agricole apparaissent comme les banques préférées des jeunes, la communication devient un jeu essentiel. La dégradation de l’image des établissements liée à la crise n’a épargné ni la Société Générale, ni la Caisse d’Epargne, ni BNP Paribas ;

la maîtrise des nouvelles technologies. Les jeunes sont les mieux équipés et les premiers utilisateurs de nouvelles technologies. Dans ces conditions, les établissements les plus innovants dans le domaine des canaux à distance ont de sérieux atouts. La création de la Net Agence par BNP Paribas en 2009, la multiplication des sites dédiés aux jeunes ou encore les applications sur mobiles ou tablettes sont déterminantes.

Les stratégies bancaires sur les réseaux sociaux demeurent encore timides. Malgré la montée en puissance de Facebook, Twitter ou Viadeo chez les jeunes, la plupart des établissements en sont au stade exploratoire. Seule BNP Paribas a poussé la démarche avec un fil Twitter permettant aux clients de poser leurs questions à des spécialistes. PRESENTATION DE L’ETUDE cliquez ici




Les banques convoitent la clientèle des micro‐entreprises


« Les marchés des TPE et professionnels dans la banque – Evaluation du potentiel et des spécificités par marchés, analyse de la concurrence et des leviers de croissance ».

Auteur de l’étude : Nathalie Morteau. Voici quelques‐uns des principaux enseignements de cette analyse de 170 pages :

Le marché des très petites entreprises (TPE) génèrerait entre 15% et 20% des revenus nets des banques, selon les estimations de Xerfi. Et le secteur représente un potentiel de croissance sous‐exploité face à la saturation du marché des particuliers. Offres dédiées, politiques tarifaires spécifiques et efforts en matière de distribution à distance : les banques s’appliquent à capter la clientèle des professionnels et des TPE. Pour identifier au mieux leurs besoins, elles distinguent jusqu’à 7 grands segments, selon l’analyse menée par Xerfi dans cette étude.

Entre le record de créations d’entreprises, dynamisé par la mise en place du statut d’auto‐entrepreneur en 2009, et la nature du tissu économique hexagonal, les TPE constituent une clientèle en constante augmentation. Elles sont une cible d’autant plus stratégique que leur faible taux d’équipement offre une belle marge de progression aux banques de détail. En particulier, les professionnels et TPE sont une manne en matière de ventes croisées auprès des dirigeants (gestion patrimoniale et privée, assurances…).

Prime à la force de frappe commerciale… Parmi les atouts auprès de cette clientèle, la densité du réseau de distribution figure en tête. Alors que la proximité reste le premier critère de choix d’un établissement bancaire, la force de frappe commerciale est le principal avantage concurrentiel. Celle‐ci assure en effet le taux de pénétration le plus élevé sur la cible des microentreprises au Crédit Agricole. La création de maisons des entrepreneurs par BNP Paribas poursuit cet objectif mais pas seulement. Le regroupement d’expertises

dans un même lieu et l’amélioration du relationnel sont également recherchés.

Taux de pénétration des banques auprès des TPE unité : en % des professionnels

Source : Xerfi Research, d’après opérateurs

La tarification est aussi un critère de choix des professionnels. Et ce, d’autant plus que la situation financière des TPE reste dégradée. Le Crédit Mutuel via son offre aux professionnels figure en bonne place. Conjugué à un réseau dense assurant proximité, le groupe mutualiste se hisse en troisième position auprès des professionnels derrière la nouvelle banque BPCE.



Prix des comptes professionnels par trimestre

Source : Xerfi Research, d’après socialcompare.com

… et aux canaux à distance Si l’agence bancaire reste le premier réseau de ventes, la toile est devenue le premier mode de contact. Pour répondre aux exigences nouvelles de leurs clients en termes d’autonomie et de pro‐activité, BNP Paribas avait lancé la Net Agence en 2009, également destinée aux professionnels. Certaines banques proposent des sites dédiés notamment aux entrepreneurs. HSBC a en outre lancé HSBC Business Direct, une banque à distance permettant aux futurs clients d’ouvrir un compte en ligne sans passer par une agence. Mais il existe encore des marges de manœuvre pour améliorer les prestations de services à distance. Aujourd’hui, seule BNP Paribas dispose de sites sur mobile pour les professionnels et les entreprises.





LES EXTRAITS DE LA BASE D’UNE SELECTION D’ETUDES

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