UNIVERSIDAD YACAMBVICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

GESTIN DEL PERSONAL DIRECTIVO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL LOS CORTIJOS DE ACARIGUA ESTADO PORTUGUESA

Autor(a): Doralix CoronadoTutor (a): Prof. Gledys Gonzlez

Acarigua, febrero 2014

UNIVERSIDAD YACAMBVICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

GESTIN DEL PERSONAL DIRECTIVO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL LOS CORTIJOS DE ACARIGUA ESTADO PORTUGUESAProyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Magster en Gerencia Educacional

Autor(a): Doralix CoronadoTutor (a): Prof. Gledys Gonzlez

Acarigua, febrero 2014

CAPITULO IEL PROBLEMAPlanteamiento del ProblemaEl sistema educativo en Venezuela, se objeta a las polticas educativas y parte de las intenciones nacionales, estadales y locales, que se operacionalizan en la escuela a travs de la gerencia que desempea el directivo en la institucin. De all, la gerencia educativa como principio organizacional hacia la bsqueda de una educacin de calidad y excelencia, est fundamentada para satisfacer las expectativas que presenta cada individuo. Pero, la situacin de deterioro de la educacin venezolana, responde a la poca capacidad y dependencia de las instituciones escolares para autorenovarse y a la carencia de una fuerza social que exija, promueva y contribuya a una renovacin, y as, modernizar las organizaciones educativas en todo el pas, de acuerdo a modelos administrativos de eficacia y eficiencia.El gerente educativo o actualmente se busca ser coach, quien lograr que los docentes obtengan calidad laboral acorde con las exigencias de un cambio social innovador, la percepcin individual del medio ambiente laboral en una organizacin y la descripcin de las propiedades, es muy similar a la percepcin y descripcin de las propiedades en una persona.Cabe resaltar que, los gerentes educativos de las instituciones de hoy, han de ser competentes desde el punto de vista de las actitudes, al ser los responsables principales de la acumulacin de las polticas educativas planteadas nacionalmente, en los centros docentes, que constituyen las estructuras de base sobre las que descansan los sistemas educativos y donde tales polticas deben hacerse realidad.Sallenave (citado en Bastos, 2005), considera fundamental orientar hacia una gerencia integral, que consiste en relacionar todas las fuerzas del manejo de la organizacin en busca de una mayor competitividad, en cuanto a: estrategia, para saber a dnde vamos y cmo lograrlo; la organizacin, para llevar a cabo la estrategia eficientemente y, la cultura para dinamizar la organizacin y animar a su gente (p. 74). Es por ello que, la especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que, el clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.Sin duda, la actitud frente al propio trabajo est basada en el valor que se atribuye al trabajo, as como en el equilibrio entre la cantidad de recompensas recibidas y las que debiera recibir. Estrechamente, estn enlazadas a la satisfaccin laboral, con influencia recproca en el clima organizacional, se encuentran otras actitudes como la comunicacin efectiva, el liderazgo, la identidad de pertenencia y motivacin que se involucran en el trabajo en la inversin de tiempo, energa y deseo de seguir participando activamente en ella.En este sentido, los gerentes educativos (directivos y coordinadores) como responsable del centro educativo, debe poseer ciertas competencias personales y profesionales que le permitan conducir y gestionar la organizacin educativa; debe ser, adems, individuos poseedor de un conjunto de competencias personales, profesionales y gerenciales para propiciar un espacio de aprendizaje basado en la participacin del equipo de trabajo bajo la direccin personal. Cabe sealar que, la gerencia educativa, en las escuelas bsicas constituye una tarea compleja para el gerente institucional; quienes deben tener claro cules son los roles, funciones y tareas a cumplir en las instituciones que dirigen con la finalidad de lograr los objetivos y metas propuestas. La gerencia es entonces, a juicio de Requeijo y Lugo (2007):La actuacin a travs de la cual se logra conjugar personas, distribuir tareas y repensar sus trabajos a objeto de que el conjunto produzca bien. Es controlar y manejar los recursos materiales y humanos, para ponerlos al servicio de los grandes fines y aspiraciones determinados por la poltica educacional (p. 19).

En este orden de ideas, la gestin del gerente educativo debe estar sustentada en estrategias que humanicen las acciones, haciendo uso de la racionalidad y de procedimientos sistemticos que vayan desde la planificacin hasta el control y seguimiento de las acciones que emprende. Adems, deben ser lderes autnticos que se comprometan y trabajen, enseen a los subordinados y la hagan crecer profesionalmente, recompense a los colaboradores y les promocione.

Conjuntamente, lvarez (1999), manifiesta la necesidad de que el gerente educativo, conozca y aplique con sensatez y flexibilidad las normas de funcionamiento y dinmicas de grupo, tcnicas de organizacin, creacin de estructuras, reuniones, conduccin de equipos, toma de decisiones, manejo de conflictos, planificacin, ejecucin y control; es decir, que cuente con los conocimientos, habilidades y destrezas inherentes a los roles que debe cumplir; todo ello, para lograr efectividad en la gestin y superar los obstculos gerenciales y organizativos.Por lo antes expuesto, los gerentes educativos acarrean un proceso administrativo rgido, dogmtico y se basa solamente en lo que dicen los libros y no tiene en cuenta la realidad, como consecuencia del comportamiento gerencial inadecuado. Esto ha arrojado los siguientes aspectos: bajo desempeo laboral, bajo perfil del docente en el cumplimiento de las funciones y baja calidad del sistema educativo.En este sentido, se plantean las siguientes alternativas de solucin, elaborar un programa que permita a los gerentes educativos desempear funciones mediante un modelo de gerencia participativa, bajo relacin de igualdad y calidad. Unido a esto, poseer una serie de competencias gerenciales en los diferentes roles para posibilitar el cumplimiento de una gestin centrada en promover la con conciencia social.En funcin de los planteamientos anteriores, esta investigacin se orient a determinar y caracterizar las funciones del gerente educativo para el fortalecimiento del clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Los Cortijos.De tal manera que, un gerente puede ser un lder de modo que su poder no sea slo otorgado por la autoridad que posee, sino ms bien que ese poder provenga de la influencia que ha ejercido sobre los seguidores.Conjuntamente, tiene que estar preparado al cambio y adaptarse al mismo. De tal forma que, pueda resolver los problemas que se le presenten dentro de la organizacin y as, encontrar el xito organizacional. Tomando en cuenta el planteamiento, se formula el problema a travs de las siguientes preguntas: Cmo establecer estrategias que mejoren el clima organizacional en la Unidad Educativa Nacional Los Cortijos?.As como tambin, se sistematiza a travs de las siguientes interrogantes:Cules son las funciones del gerente educativo a nivel de primaria?Cmo caracterizar la comunicacin, liderazgo, identidad de pertenencia y motivacin como componente del clima organizacional?Cmo debe ser el gerente educativo, cuando orienta el trabajo de los docentes?

Objetivos de la InvestigacinGeneralAplicar estrategias que optimicen la gestin del personal directivo y el clima organizacional en la Unidad Educativa Nacional Los Cortijos de Acarigua-Estado Portuguesa.Especficos1. Determinar el trabajo gerencial en cuanto a las habilidades y funciones de los gerentes educativos en estudio.2. Describir los componentes de comunicacin organizacional, liderazgo-coaching, identidad de pertenencia y motivacin del clima organizacional.Justificacin

Las acciones gerenciales que asume el directivo, revisten notable importancia, porque se pretende confrontar el campo de la administracin especficamente en el rea de clima organizacional con el campo educativo para poder contribuir al mejoramiento de un sistema que constituye base primordial para el desarrollo del pas como el sistema educativo venezolano. En cuanto al propsito del estudio, es disear estrategias donde se mejore el clima organizacional entre directivo y docentes y determine las funciones del gerente educativo para el fortalecimiento del clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Los Cortijos.La justificacin terica de la investigacin, viene dada por el aporte al aumentar el conocimiento ya existente y aportar enfoques tericos sobre el rea de clima organizacional, que contribuya a ampliar y desarrollar destrezas y habilidades en los directivos de Educacin Bsica. Por otra parte, dentro de la justificacin metodolgica, est dada a crear instrumentos de medicin que permitan establecer necesidades prioritarias en los directivos, en cuanto a la variable evaluada donde permita realizar un modelo prctico de herramientas que fortalezcan el clima organizacional.De manera similar, tiene una justificacin prctica, seala que la investigacin realizada mediante el anlisis e interpretacin de datos aportara resultados que van a permitir lneas de accin para solucionar las competencias gerenciales en la toma de decisiones participativa, referida al involucramiento y sentido de responsabilidad adquirida cuando se forma parte de las decisiones, adems, las discusiones en grupo generan una amplia gama de valores y perspectivas, que representan a la vez, la variedad de temas e intereses que estn en juego en la decisin.

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACINAntecedentes de la InvestigacinSmil (citado por Escorihuela, 2005), realiz un estudio de los factores del trabajo que inciden en el clima laboral. En dicho estudio, se plante como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a travs de la teora bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores higinicos, motivadores y obtener las actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos de una compaa de seguros en Bogot, Colombia, seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la mayora de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes factores del trabajo; por lo que, se pudo inferir que existe satisfaccin hacia los factores antes mencionados y se sienten satisfechos con el trabajo.Galiot (citado Bonilla, 2007), en su estudio de Clima organizacional, motivacin al trabajo y actitud hacia el cambio en docentes universitarios, por medio de una investigacin de tipo descriptivo, no experimental, con un diseo correlacional en la modalidad de campo, tuvo como propsito determinar la relacin de las variables propuestas entre docentes del Instituto Universitario Tecnolgico Juan Pablo Prez Alfonso, Maracaibo. La revisin y anlisis de diversas fuentes tanto bibliogrficas como documentales, sirvieron de fundamento para elaborar dos instrumentos de recoleccin de datos del tipo cuestionario cerrado, con dos escalas de tipo Likert, los cuales fueron validados por un grupo de expertos y su confiabilidad, fue determinada mediante el desarrollo de la frmula del Alfa de Cronbach, con los datos de una prueba piloto integral, obtenindose como coeficientes valores de confiabilidad de 0.99, 0.99 y 0.99. Posteriormente, fueron aplicados a una muestra poblacional constituida por ciento sesenta docentes, recibiendo un tratamiento estadstico descriptivo con medidas de tendencia central, y cualificndose sus resultados al contraste con las teoras y modelos desarrollados en cuerpo del trabajo. La correlacin entre las variables clima organizacional, motivacin hacia el trabajo y actitud hacia el cambio organizacional fue de 0.92. Sin embargo, no implica la existencia y desarrollo favorables de las categoras estudiadas, ya que el estudio de campo evidenci, debilidades en los indicadores en materia de comunicacin y estructura del clima organizacional, niveles cognitivos y afectivo de la actitud hacia el cambio y procedimientos inadecuados en materia de motivacin hacia el trabajo.Bastos (2005), en su tesis de postgrado realizado en la Universidad de los Andes, titulada: la Accin Gerencial del Directivo de Educacin Bsica en la Escuelas Bsicas del Municipio San Cristbal, cuyos objetivos eran determinar la accin gerencial por parte de los directivos de las escuelas bsicas del municipio San Cristbal. Aplicada a una muestra de 28 docentes, con una metodologa de carcter descriptivo. Los resultados obtenidos determinaron que, no se encontraron presentes las acciones gerenciales especficas en cada una de las siguientes reas: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. Por el contrario, se determinaron acciones confusas y no ubicada en cada rea referente a temas administrativos exigidos por los niveles jerrquicos.De all la necesidad del presente estudio de investigacin para tratar de establecer herramientas para que los gerentes educativos fortalezca el clima organizacional y as, emprenda una profunda transformacin en el sector educativo, adems de mejorar las funciones pedaggicas, administrativas, recursos y servicios.2.1. Bases Tericas

2.1.1. Gerente Educativo

Actualmente, la Gerencia Educativa se conduce hacia exploraciones y mantenimiento de la excelencia y la calidad en los diferentes niveles y modalidades, con la finalidad de lograr la excelencia del proceso enseanza y aprendizaje. De all que, el Gerente se vea en la necesidad de desprenderse de actitudes que por largos aos se han considerado deseables, antes de abordar los nuevos enfoques de la gestin organizacional y transformar la institucin en un centro de interaccin constructiva con el fin de elevar la calidad educativa.Es importante sealar, que en el ejercicio de la administracin y direccin educativa, la planificacin ocupa un lugar significativo, ya que a partir de ella, se establecen las polticas y las estrategias pertinentes que aseguran el buen funcionamiento de la labor educativa, as como crear los planes y normas que garantizan el cumplimiento de los objetivos y metas de la educacin, propuestos en los diversos niveles educativos.Este proceso, se debe administrar de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos en las polticas educativas del estado, en cuya operacionalizacin juega un papel importante, los conceptos, actitudes y experiencias de los responsables de ejecutar dichas polticas, como son el personal directivo de una organizacin educativa. Adems, la gerencia no es simplemente una idea de la organizacin, como no es tampoco una simple prctica orientada al logro eficiente de resultados, a partir de unos objetivos previamente determinados, es pensar en como llevar una institucin al logro eficiente y efectivo de los objetivos. En cuanto al rea educativa, pensar en los retos actuales de la gerencia educativa, es pensar en el hombre, es pensar en el otro como razn de ser todo el accionar, es pensar, as mismo, en los retos a los cuales se va a enfrentar de manera permanente, los educadores y los directivos de la educacin, al aspirar que cambien, es pensar en tareas siempre por hacer por quienes tienen la responsabilidad de crear las condiciones institucionales y culturales para que los estudiantes se formen integralmente como personas, personas que tendrn, a la vez, el reto de transformar el mundo y la sociedad donde se vive.Por supuesto, al determinar funciones gerenciales, todos los procesos que ella implica, son aplicado al contexto educativo como elemento primordial; ya que, determina como debe ser el comportamiento del docente dentro del aula como gerente y a la vez como director, dndole herramientas, para desarrollar ms habilidades tcnicas, humanas y conceptuales para hacer viable el proceso gerencial educativo, en visin humanista y democrtica, en la relacin directivo-coordinador y docente que conduzca a la calidad no solo de la institucin sino tambin de la humana, porque no hay que olvidar que son ellos, los que hacen posible esas realidades.Por consiguiente, el gerente educativo ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa, as como la administracin de los recursos, con el fin de certificar la calidad del ocupacin que ofrece, al mejorar la aplicacin del curriculum amplio y restringido, los procesos docentes y administrativos, as como las relaciones de la escuela con la comunidad y el entorno. Pues, los procesos gerenciales, son de naturaleza estratgica y no operativa, a partir del conocimiento de la estrategia, se determina la estructura organizacional para llevar a cabo el cumplimiento de la misin y objetivos.

2.1.1.1. Trabajo Gerencial

Las instituciones escolares, en los momentos actuales, ampla el desempeo social, puesto que, no slo trabaja por educar a los estudiantes, sino tambin por incidir en el desarrollo de la familia y la comunidad en que se encuentra situada; est, lucha por convertirse en un lugar de encuentro afectivo, solidario, de confianza, seguridad y establecimiento de relaciones sociales, que propicie medios interesantes, atractivos y en el que se acente el trabajo colectivo, donde sea grato vivir los valores compartidos.En las lneas aprobadas y trazadas en las Cumbres de los pases iberoamericanos, en las Declaraciones de la UNESCO, a travs de la Oficina Regional para la Educacin de los pases de Amrica Latina y el Caribe, se enfatiza en destacar los nuevos roles de los sistemas educativos, cmo, la escuela debe ampliar los vnculos con la comunidad, la necesidad de que los estudiantes se formen como ciudadanos ms plenos, que estn preparados para el dilogo y que se desarrollen en ellos valores, propios de una comunidad democrtica, equitativa y justa.A la escuela, no le basta con ser eficiente, debe adems ser eficaz. Ambas categoras, son necesarias y complementarias que en hoy da, se necesita; adems, manejar criterios de calidad, para que la instituto responda a las necesidades que satisfagan a la comunidad educativa, estando muy a manera con los criterios de pertinencia.Pues, estos cambios slo se logran si se transforman los estilos y las formas de direccin en los diferentes niveles y, en especial, en la escuela, dndole una nueva orientacin a las formas tcticas y operativas; es decir, en el mediano y corto plazos, por aqullas que se basan en el largo plazo, con un enfoque estratgico. Tomando en cuenta que, el gerente para Ditcher (citado en Garca y Martn, 2009), indica que el trmino gerente es un mscara para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.Alvarado (2008), manifiesta que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que, esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de la accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.Es por esto que, el sujeto dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente se llama gerente. De all, se pueda afirmar que la gerencia, es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen la tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.Para Chung y Megginson (citado en Garca y Martn, 2009), establecen que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista. El primero de la parte normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin, sealadas por Fayol en la dcada de los veinte, a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control. Y el segundo de la forma descriptiva, ste desde este punto de vista el trabajo gerencial, se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: Personales: distribuir el tiempo, desarrollar carrera propia, manejar los asuntos.Interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones).Actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto.Tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas.Por tanto, el trabajo gerencial se orienta hacia bsquedas y mantenimiento de la excelencia y la calidad en los diferentes niveles y modalidades. Todo ello, con la finalidad de lograr la calidad del proceso enseanza y aprendizaje. De all que, el Gerente se vea en la necesidad de desprenderse de actitudes que por largos aos. Se han considerado deseables, antes de abordar los nuevos enfoques de la gestin organizacional y transformar la institucin en un centro de interaccin constructiva con el fin de elevar la calidad educativa.El Gerente educativo como ente esencial, encargado de proyectar la educacin y las instituciones educativas, as como una serie de valores y ejecutar las destrezas y habilidades que deben interactuar con el sistema social en que est inmerso, debe cumplir funciones de planificacin, administracin, coordinacin, organizacin y control que se complementen con las caractersticas personales idneas de un dirigente educativo tales como: honestidad, perseverancia, optimismo, creatividad, liderazgo y capacidad de comunicacin, para hacer optimo el desempeo que le corresponde.Es importante sealar, que en el ejercicio de la administracin y direccin educativa, la planificacin ocupa un lugar significativo, ya que a partir de ella, se establecen las polticas y las estrategias pertinentes que aseguran el buen funcionamiento de la labor educativa, as como, crear los planes y normas que garantizan el cumplimiento de los objetivos y metas de la educacin, propuestos en los diversos niveles educativos.

2.1.1.1.1. Habilidades Gerenciales

Autores como Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986) (citado en Garca y Martin, 2009), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Embala un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer los elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin que afectan o pueden afectar a los dems elementos.Alvarado (2008), seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia, se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales, modificar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos; es decir, la necesidad se desarrollar a medida que se promueva en la escala jerrquica.

2.1.1.1.2. Funciones del Gerente Educativo

Las funciones del gerente educativo, son muy variadas, pues, debe de poseer ciertos conocimientos y aptitudes que le permitan manejar adecuadamente la organizacin de la institucin que tenga a cargo. Adems, los campos de trabajo del administrador son inmensos, ya que, ste puede trabajar en cualquier organizacin, sin importar la funcin y el objetivo que tengan. En general, el gerente tiene un compromiso con la sociedad y consigo mismo, que es el de dar lo mejor de s para lograr los fines de la institucin en la que labore y as, lograr un beneficio universal.Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma.Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente, ejecute las funciones, as como tambin, de la habilidad para manejar a las personas que conforman el grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.Un gerente efectivo, es aquel que comparte con los colaboradores los objetivos y prioridades del departamento y de la organizacin. De la misma manera, utiliza el consenso para llegar a acuerdos con los colaboradores. Tambin, estimula la participacin de los colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Igualmente, se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin, busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Siempre analiza y evala, conjuntamente con los colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas, enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.Asimismo, facilita el trabajo de los colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente las tareas. Al mismo tiempo, delega tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a los colaboradores, cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos, no para buscar culpables y considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.Finalmente, cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; pues, de l depende el xito personal, el de la organizacin y el del grupo, que esta dirigiendo. De all que, resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de gerencia, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega. (Alvarado, 2008).

2.1.2. Clima Organizacional

Es el calificativo suministrado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la comunicacin, liderazgo, identidad de pertenencia y la motivacin de los empleados. En el igual orden, en que se puede analizar y describir una organizacin en lo que atae a las propiedades, a la estructura y a los procesos; tambin, es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral, en el que se encuentra el colaborador individual e investigar la influencia sobre la experiencia y la conducta individuales. La percepcin por parte de la organizacin y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En virtud de esta percepcin, tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los estmulos que actan sobre l en el mundo del trabajo y que representan la situacin laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizacin o de la empresa para un individuo.Por tanto el clima organizacional, es un constructo personalista, una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a la organizacin. Estas percepciones globales reflejan la interaccin que se da entre las caractersticas personales y las de la organizacin.Las percepciones individuales del clima de la organizacin, consisten en una interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechos, que integran el devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales y personales del individuo que percibe por otra. El concepto se asimila al de dinmica de grupo, al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el socilogo Kurt Lewin, quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser. El Clima organizacional, muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la organizacin. Adems, implica tratar un grupo de componentes que ofrece una visin amplia de la organizacin. Estos componentes son: Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre otros. Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, la estructura formal, el estilo de direccin, entre otros.Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros. Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, entre otros. Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.Pues, hablar de formacin en gestin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales, al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el puro anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad. De lo anterior, se desprende de implicar la reformula a la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Por ende, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, se esta hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad. Razonablemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido, tendr mantener divididas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las ciencias sociales, se entremezclan? (Garca, 2005). En Venezuela, existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia, es innegable la necesidad de crear saberes propios organizacional, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues, stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha, si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de la propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de los problemas y de las capacidades disponibles para la solucin. Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito de conocimiento al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Se debe considerar en el futuro inmediato, la economa y el desarrollo de los pases latinoamericano, por lo que, depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas. Es as que, deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron al xito y hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos. Sobre todo, si se piensa que lo distintivo del quehacer del nuevo gerente no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad, pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas, se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de del continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. En consecuencia, un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzara a darse cuenta de que se debe concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura, es primordial en el anlisis organizacional y es, hacia esta comprensin que se debe dirigir en los prximos aos con una mirada modernizada.

2.1.2.1. Comunicacin Organizacional

Se fundamenta en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de una compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno; es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo. Si se amplia la concepcin de comunicacin, Tambin, puede ser entendida como el proceso de produccin, circulacin y consumo de significados entre una organizacin y el pblicos. Por tanto, la comunicacin organizacional segn Martnez (2008), se infiere por lo general como un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad social (p. 65). Al ser un proceso, la comunicacin dentro de las organizaciones, consiste en una actividad dinmica, en cierta forma en constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificacin de estructura. No obstante, se debe considerar que esta estructura no es esttica sino cambiante, y que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organizacin. Pues, las colectividades en las que la comunicacin, en las organizaciones, se lleva a cabo, son consideradas tpicamente como sistemas. Un sistema para organizar, est compuesto por una serie de actividades interdependientes que al integrarse forman un conjunto especfico de objetivos Daz (2006). Por lo tanto, la comunicacin en las organizaciones, se considera como un proceso que se lleva a cabo dentro de un sistema determinado de actividades interrelacionadas. Finalmente, la comunicacin entre los miembros de una organizacin, implica la creacin, intercambio (recepcin y envi), proceso y almacenamiento de mensajes. A pesar del hecho de que las organizaciones han existido desde los tiempos bblicos de una u otra forma, no fue sino hasta principios de siglo XX, que las teoras formales de la organizacin fueron desarrolladas y diseminadas ampliamente. La mayor parte de estas teoras, establecen principios claros acerca de la comunicacin en las organizaciones o hacen suposiciones implcitas acerca del rol de la comunicacin de las organizaciones eficientes.La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, entre otros. Es por ello que, hay que destacar la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, Daz (2006), manifiesta que la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo. (p. 22).

2.1.2.1.1. Funciones de la Comunicacin Organizacional

En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Stephen, 2004). La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicacin desempea una funcin de control, cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales al jefe inmediato, que se limiten a la descripcin de los puestos o que cumplan con las polticas de la empresa. La comunicacin, alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definicin de metas concretas, la retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin. En el caso de un gran nmero de empleados, el grupo de trabajo es la fuente primaria de interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo, es un mecanismo fundamental que permite a los miembros manifestar las frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por consiguiente, se convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales. La ltima funcin, se refiere al papel que desempea cuando facilita decisiones; ya que, mediante la transmisin de datos para identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la informacin que necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones.No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es ms importante que las dems. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar decisiones.

2.1.2.1.2. Tipos de Comunicacin Organizacional

Internamente en las organizaciones surgen dos tipos de comunicacin, la formal que es aquella que da la propia organizacin como tal y la informal, que es un tipo de comunicacin espontnea que se da cuando un trabajador necesita colocase en contacto con otro pero si que exista un canal formal. Segn Goldhaber (2010), los diferentes tipos de comunicacin que se pueden encontrar, son: Horizontales: Este tipo de comunicacin se origina entre personas del mismo nivel jerrquico dentro de la empresa. La funcin de la comunicacin horizontal, es la de proveer apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que regularizar las tareas para la plantilla, de modo que estn organizadas y sean coherentes unas con otras.Verticales: La direccin que accede a esta comunicacin vertical, es entre los diferentes enfoques de la jerarqua empresarial; es decir, de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicacin, es que se cruza informacin con la cual se conoce qu est ocurriendo en los diferentes estratos de la organizacin. En este movimiento vertical de informacin existen dos posibilidades, ascendentes, de estratos ms bajos de la organizacin a ms altos, y descendentes, en direccin contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores.Descendente: este tipo de comunicacin, es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella, se inspecciona la conducta de los subordinados al igual que se maneja para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder. La efectividad depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa; pues, cuando son de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto, puede llevar a una distorsin de la informacin. En este caso, se deber recurrir a algn tipo de solucin para evitarlo.Ascendente: la comunicacin ascendente es adjunta a la descendente, consistente en que los subordinados comuniquen a la direccin. Penosamente la comunicacin ascendente suele ser bastante limitada y poco valorada por la jerarqua, pero no se debe dejar de lado que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que, puede llegar a ser muy til para que los directivos, sepan qu es lo que est ocurriendo.Por tanto, la comunicacin organizacional es, tambin, una herramienta de cambio. El pensamiento estratgico, lleva sobrentendido un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. Ya que, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional. Velasco. (2008)Teniendo en cuenta que, la provechosa gestin de la comunicacin interna, debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las necesidades de comunicacin que demuestran las personas o grupos que conforman la organizacin. Y en este sentido, la comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin. Hall (2009).

2.1.2.2. Liderazgo y Coaching Gerencial

En cada minuto de la vida, ensea la oportunidad de formarse, y un lder no escapa de ello, al posesionarse tiene que ser lo ms humilde posible y estar abierto a nuevos conocimientos. En donde se deduce que, al estar en un grupo cooperativo, todos los participantes brindan un aporte; es por ello que, el lder se afilia como una imagen solo de gua, donde dirige la discusin y acciones, basndose en los aportes de todo el grupo, recibiendo una realimentacin constante y haciendo que todos enriquezcan de manera constante.Es as como, un liderazgo eficiente es capaz de superar las expectativas, trabajan todos de forma coordinada y pacfica, posiblemente se manifieste uno que otro problema, pero siempre estar el lder para solventar esta situacin de la forma ms equilibrada posible. En da a da, y en diferentes situaciones, se puede asumir la posicin de lderes en s mismo, llevndolo eficientemente.Por tanto, se le designa con el trmino de liderazgo al proceso de influir en las creencias, valores y acciones de los otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen. Segn Chiavenato (2005), Es la habilidad para influir en las personas de modo que alcancen los objetivos. Esta definicin subraya que el lder participa con otras personas para alcanzar los objetivos (p. 52).Por lo que, el liderazgo tiene la facultad de poder tomar la decisin en resolucin de los problemas, gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un equipo, lo que formalmente sera el ejercicio de la actividad ejecutiva de un proyecto de manera eficaz y eficiente; ya sea que, este corresponda al mbito personal o bien al gerencial o institucional de una empresa u organizacin. Pues, el liderazgo es un tema de una creciente importancia en el mbito del estudio de las organizaciones; tomando en cuenta que, afecta a la representacin de mltiples formas dependiendo la manera en que se ejerza.Se puede conjeturar que, el liderazgo es el conjunto de destrezas o habilidades que un individuo puede aprender y desarrollar, pero el mismo, tambin es algo que nace con el individuo. Generalmente, se confunde con el poder y la autoridad ejercida por los sujetos que dirigen grupos u organizaciones, pero esto es errado; ya que, ste es una habilidad no una imposicin, es una destreza que no necesita de imposicin sino que motiva e incita a que los dems sujetos decidan voluntariamente adherirse a las pautas dadas por el lder.Por lo tanto, un lder que promueve acciones debe generar un espritu de equipo, lograr que los integrantes se sientan unidos por las metas comunes, participes y exponentes de la misin y visin en la cual estn involucrados. Porque, los lderes visionarios entienden la importancia de buscar un balance entre los intereses de los trabajadores, los usuarios, la sociedad y los accionistas. Y precisamente en ese orden, se encuentra el inicio de un cambio de rumbo y de un salto en los valores de la sociedad.

2.1.2.2.1. Tipos de Liderazgo

Cuando se opina sobre liderazgo en cualquier mbito, bien sea en la organizacin, empresa, poltica, educacin u otras reas, es imposible no manipular el elemento bsico de la concepcin, donde lder es igual persona que influye. Rees (2006), resalta que para alcanzar el xito de un grupo, debe existir un lder que, a diferencia de un simple gerente, logra que los individuos trabajen coherentemente en proyectos definidos (p. 78). A la vez describe que, esa persona a la cual todos persiguen posee ciertas caractersticas que lo llevan a influir sobre el grupo. Otro concepto de este trmino, lo ofrece Robbins (2004) quien refiere que el liderazgo se vislumbra como la capacidad de influir en un grupo para lograr el alcance de las metas; sin embargo, no todos los lderes son jefes ni todos los jefes son lderes. (p. 314). De aqu se desprende, la importancia de considerar los diversos tipos de liderazgo; tomando en cuenta que, cada uno es distinto a otro y recae en los dems tambin de forma distinta.Una clasificacin completa sobre los tipos de liderazgo en el mbito organizacional la realizan precisamente Robbins y Coulter (2007), quienes sealan cinco tipologas en el campo administrativo: Autocrtico, Democrtico Participativo, Situacional, Carismtico y Laissez Faire.Liderazgo Autocrtico: Se refiere a los gerentes que, llevan el control de todas las actividades de la organizacin, imparten rdenes y vigilan que se cumplan, tal cual las sealaron, no aceptan opiniones ni contradicciones; por lo que, las decisiones que toman son unipersonales, sin consultar con los subalternos, o bien con el grupo, en el caso de las organizaciones. A la vez no delega ninguna funcin en los dems.El lder se centra exclusivamente en las tareas y es conocido tambin, como liderazgo autoritario. Pues, el lder determina los pasos y tcnicas a usar, de manera imprevisible para el grupo. Centra en l todas las decisiones. Adems de la tarea que cada uno debe realizar, el lder tambin, determina quin ser el compaero de trabajo. Este estilo de liderazgo, es usado en ocasiones en equipos con problemas de resultados, de indisciplina, de falta de compromiso. En ocasiones el liderazgo autocrtico se vuelve paternalista, sintindose el lder feliz, porque los dems dependan de l.

Liderazgo Democrtico Participativo: el gerente s delega autoridad en otros, comparte el control y la toma de decisiones, la hace en conjunto, sin dejar de supervisar el cumplimiento de los objetivos. Es un poco permisivo y deja que los otros integrantes del grupo, tambin evalen el propio desempeo, sin dejar a un lado la opinin.Es llamado tambin liderazgo participativo o consultivo, se caracteriza por contar con la participacin de los liderados en la toma de decisiones. Las directrices son debatidas y decididas por el grupo, estimulado y ayudado por el lder. Es el propio grupo el que determina los pasos a dar, solicitando asesoramiento al lder cuando es necesario, este a la vez plantea al grupo dos o ms alternativas, entre las que el equipo debe elegir. Gracias al debate establecido dentro del grupo, las tareas y actividades adquieren nuevos y diferentes puntos de vista, lo que enriquece la decisin adoptada. La divisin de funciones y tareas, es establecida por el propio grupo y cada miembro puede elegir los compaeros de trabajo. El lder busca ser uno ms, dentro del grupo. La visin del trabajo, es objetiva y se limita a criticar o elogiar lo hechos concretos. Ante la consecucin de objetivos premia y elogia, y ante los errores toma las medidas correctoras. Pues, este tipo de liderazgo es usado en equipos de un determinado nivel, en el cual existe compromiso, disciplina, y se alcanzan resultados. El liderazgo democrtico se vuelve complejo cuando los miembros del equipo son numerosos. En el liderazgo democrtico, el lder con su experiencia, debe prevenir al equipo de las dificultades de los proyectos y de anteriores experiencias y de los resultados obtenidos.Liderazgo Situacional: Concebido como un gerente que dirige y apoya a grupo de trabajo, siempre de acuerdo con la situacin en la que est. Esto se refleja en que se mueve entre la supervisin autoritaria o permisiva, la toma de decisiones de forma personal o en conjunto, la delegacin de funciones o el control total; todo de acuerdo al grupo y a la situacin que se presente. Sobre este tipo de liderazgo, en especfico Robbins (2004) hace alusin a la teora situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard, quienes concibieron este liderazgo como una teora de contingencias que se enfoca en los seguidores para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto (p. 323) que, segn los citados autores, depende de la madurez de los seguidores, puesto, a que son estos los que aceptan o no al lder, con que la situacin y ms an las caractersticas particulares de los seguidores definirn sin duda alguna la forma de dirigirlos, orientarlos y controlarlos.Liderazgo Carismtico: Es una mezcla de liderar y carisma; es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismtico, se tiene mayor control debido a que el carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas apoyen las ideas, debido a quin es y el quin, es est formado por el carisma, que por supuesto no es esttico.El liderazgo es todo un arte y el elegir un lder o no, no solo lo se elige por el liderazgo sino en gran medida por el carisma. Por eso, es tan importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita muchsimo el que sigan los ideales, respeten las decisiones, las sigan y el liderazgo hace que proporciones indicaciones a la direccin correcta y cmo hacerlo. Es decir, debe ser capaz de inspirar en los miembros de la organizacin una gran fe y confianza tanto en l, como en la visin que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal, demostrando una total dedicacin a la acusa y demostrando que es el que ms sabe en los asuntos relacionados con la visin.Liderazgo Laissez Faire: Se reconoce cuando un gerente slo proporciona a los compaeros en la organizacin las herramientas bsicas para realizar el trabajo y slo aclara dudas, dejando as que trabajen libremente sin supervisarlos. Permite la participacin de todos, ms que el lder democrtico y participativo; ya que, el equipo de trabajo es quien finalmente, toma todas las decisiones en relacin a la organizacin.Es llamado tambin Liderazgo Liberal, es donde los miembros del equipo tienen una mayor libertad tanto de eleccin como de ejecucin de los proyectos. Se suele dar en equipos de trabajo auto-dirigidos y que no necesitan de una supervisin constante. El liderazgo liberal, mal entendido, puede ser signo de debilidad en el liderazgo, y donde el lder tolera, permite y transige los errores del equipo sin medida correctora alguna. Es decir, se pasa del liderazgo de libertad, al liderazgo del libertinaje. El primer caso es positivo, el segundo claramente negativo. Como el nombre indica laissez faire, el liderazgo liberal se basa en dejar hacer, dejar ir, dejar pasar. (Robbins, 2004, p. 326).En ningn caso, se debe confundir Liderazgo Autocrtico con la bsqueda de la autosatisfaccin del lder a base de los liberados, sino la bsqueda del bien comn, de la consecucin de los objetivos generales del equipo pero con la monopolizacin de la toma de decisiones en la figura del lder. El liderazgo democrtico, tampoco significa que todo deba ser decidido por votacin, sino que se tiene en cuenta las decisiones de todos, pero en caso necesario, el lder ser quien tenga la ltima decisin. Por ltimo el liderazgo liberal o laissez faire, no significa abandono por parte del lder de las funciones.

2.1.2.2.2. Importancia Coaching Gerencial

Para prosperar en la vida, tanto profesional o personalmente, no es lo que sabe, lo que cuenta, sino lo que se hace con lo que sabe y aqu, es donde la figura de un Coach puede aportar bastante, pues, en lugar de centrarse en lo que no conoces, deber trabajar junto a otra persona para que emplee lo que ya conoce, lo pongan en accin e identifique que ms hace falta para alcanzar los objetivos o mejorar en algn aspecto. La persona que realiza el proceso de coaching, recibe el nombre de coach, mientras que la persona que lo recibe, se denomina coachee.La tarea del coach, no es resolver problemas, ensear, asesorar, instruir o transmitir conocimientos; consiste en ser una caja de repercusin, un facilitador, un catalizador de la conciencia. El trmino coaching en principio se asocia al tema deportivo y muchas personas equipararan un Coach con un entrenador (deportivo). Sin embargo, entrenarse es practicar y desarrollar hbitos apropiados; esto es fundamentales en el deporte y en la mayora de las funciones profesionales.Ahora bien, lo que hace falta para progresar, no son solamente ms hbitos y solo diversidad, sino ms habilidad, flexibilidad y capacidad de eleccin. En trminos sencillos, el coaching sirve para ayudar a conseguir lo mejor de lo que hace o de lo que desean hacer, utilizando todas las habilidades y recursos para ello.Segn Perry y Skiffngton (2002), desde hace unos diez aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994, son presentadas las teoras de Ken Blanchard, sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.En la cultura de trabajo, se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta, es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo. El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (citado en Vilallonga, (2004), definen competencia como asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. (p. 125).Pues, gerenciar a las personas, va ms all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados, necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr las tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente, necesitan la informacin para evaluar sus resultados.Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. Por lo que, la gerencia de las personas y de las labores, contiene: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos.

2.1.2.2.3. Caractersticas del Coaching Gerencial

Algunas de las caractersticas descritas a continuacin, se han adaptado por lo expuesto por por Hendriks (citado por Cardona, 2004).Feedback: Los coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente realimentacin, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que favorecen a lograr el xito. Esto ltimo, lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstculos.Claridad: Un coach se asegura de la claridad en la comunicacin, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.Apoyo: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.Construccin de Confianza: Permite que las personas de equipo sepan que el gerente educativo cree en ellas y en lo que hacen. Seala los xitos obtenidos. Revisa con ellos, las causas de tales xitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.Mutualidad: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles las metas. Asegurando de que los miembros del equipo, puedan responder preguntas, como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, entre otras.Empata: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras ms preguntas se hagan, ms se comprender lo que suceder en el interior de los individuos. No asume, que ya sabe lo que piensan y sienten, hay que preguntar.Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo, sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.Paciencia: El tiempo y la paciencia, son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas abiertas; ya que, pueden profundizar la confianza del equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.Confidencialidad: Los mejores coachs, son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de la credibilidad como lder.Respeto: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que gua. Coach como gerente educativo, tiene que respetar en alto grado a los miembros del equipo, pero si eso, est en contradiccin con la poca disposicin de involucrarse, la poca habilidad para ejercer la paciencia, para la deficiencia en compartir metas, entre otros, indica poco respeto al equipo. Lo que lleva a decir que, el coaching es el arte de trabajar con los dems para que obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren el desempeo. Est basado, en una relacin donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar un cambio paradigmtico o cultural.

2.1.2.2.4. Diferencias entre Lder y Coach

Las diferencias entre Lder y Coaches, segn Ravier (2005), son:Los gerentes ven el rol como el de dirigir y controlar el funcionamiento de la gente y saber con anticipacin los supuestos resultado. Los coaches, ven el trabajo como una manera de dar poder a la gente para que obtenga resultados sin precedentes.Los lderes, tienen objetivos y estn generalmente enfocados en propsitos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los retos comunes de la empresa.Los lderes tratan de motivar a la gente. Los coaches, insisten en que la gente se motiva a s misma.Los lderes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches, demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando.Los lderes obtienen el poder de la autoridad del cargo. Los coaches los obtienen de las relaciones con la gente que ellos coachean y de los compromisos mutuos.Los lderes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que est faltando.Los lderes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.Los lderes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.Los lderes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos descaminados y luego, planean como realizarlos.Los lderes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.Los lderes se focalizan en tcnicas para que las personas haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos.Los lderes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan la propia conducta.Los lderes son razonables. Los coaches irrazonables.Los lderes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean.A los lderes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.Los lderes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.Los lderes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.Por ello, las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en la institucin educativa, porque as, lo sienten. El Coaching, se ha transformado en una necesidad estratgica para las entidades educativas comprometidas a producir resultados sin precedentes.Por tanto, el Coaching, es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a la vez se presenta con suma moderacin. Es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante ste, el gerente educativo desarrolla las relaciones, las cuales tendrn como resultado un desempeo continuamente mejorado para el directivo, coordinadores y el personal que labora en la institucin.

2.1.2.3. Identidad de Pertenencia

La preferencia del actual momento del desarrollo educativo, prximo a los gerentes escolares, es el reconocimiento, cada vez ms amplio, de que la actividad tiene una identidad profesional propia, de la consideracin como una profesin especfica.Antes de caracterizar el concepto identidad profesional de la funcin de los gerentes educativos, que implica la consideracin como una profesin especfica, resulta necesario caracterizar el concepto profesin, en cuanto al contenido ms general. Es a partir del anlisis de numerosas definiciones y caracterizaciones del concepto Fernndez, 2001; Garduo 1997; Cortina, 1998; Pardell 2003; Gonzlez, 2003; Encarta, 2006 (citado en Robbins, 2004), se identificaron como principales rasgos que identifican al concepto profesin, en la dimensin ms general, los siguientes:1. Es un empleo, oficio, facultad, papel, que desempean en comn un grupo de individuos.2. Implica la posesin por esos individuos de conocimientos, habilidades y capacidades tcnicas especializadas que permiten distinguir la actuacin de la de otros individuos.3. Los conocimientos, habilidades y capacidades tcnicas especficos que poseen quienes son parte de ella, son adquiridos a travs de un proceso de formacin especializada y formal.4. Es un tipo de actividad social y moralmente legitimada que implica la prestacin de un servicio especfico, esencial, indispensable, institucionalizado, que se realiza en inters de otros individuos.5. Implica la motivacin de los miembros por el alcance de los propsitos que persigue la actividad que realizan y la adhesin a un conjunto de valores ticos que se asocian a las particularidades especficas de esa actividad.6. Implica el reconocimiento social de la capacidad del individuo para ejercerla a travs de la certificacin o acreditacin.7. Es una actividad remunerada a quienes la ejercen.Como resume Cortina (citado en Robbins, 2004), La profesin est asociada con: misin, vocacin, preparacin especfica, grado acadmico, desempeo de tareas, competencia tcnica, funciones especficas, actividad social, entre otros. (p. 257) y la identidad hay una relacin con un grupo y la participacin en el mismo, pues, una mayor identificacin estimula la participacin. Por ende, la participacin en el proceso de anlisis y de concertacin de decisiones da como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los integrantes del grupo, mayor productividad.Por consiguiente, la identidad tiene que ver ms con lo descriptivo que con lo prescriptivo. El concepto de identidad nos lleva a comprender cualitativamente diferente y con profundidad (Etkin y Schvarstein, 2002, p 125), la formacin en una realidad y para identificarse hay que comunicarse, transmitir mensajes y hacerse identificar por determinados conjuntos sociales, porque el fin ltimo ... de la nocin de identidad es diferenciar. (Costa, 2003).

2.1.2.3.1. Satisfaccin en el Trabajo

La satisfaccin en el trabajo, se relaciona con los apremios y desagravios recibidos que van creando un compromiso con los logros que solicita la institucin y la persona misma, de all que, el quehacer satisfactorio de la organizacin depende en gran medida de la motivacin, las actividades laborales, la experiencia y la habilidad del empleado que permite la unificacin y as, elevar el grado de sentimiento hacia el trabajo.Puede ser definida desde dos perspectivas conceptuales diferentes: como un estado emocional o bien como una actitud generalizada. Cavalcante, (2004); en la presente investigacin se toma a la segunda perspectiva que conduce a definir la satisfaccin laboral, como una actitud generalizada con relacin al trabajo; en trminos simples se puede decir que la satisfaccin laboral, es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo.Esta actitud generalizada, comprende tres componentes: cognitivo, afectivo y comportamental. En el componente cognitivo, se integran la evaluacin que hace el trabajador de los aspectos que involucra el trabajo en funcin del conocimiento que posee al respecto. En cuanto al componente afectivo, se integran los sentimientos y las emociones positivas y negativas que despiertan los diferentes aspectos que constituyen la labor profesional. Y en el componente comportamental, se integran las preferencias comportamentales que orientan la accin del trabajador con relacin a los diferentes aspectos que comprende el trabajo. Para el estudio, la satisfaccin laboral puede ser abordada desde dos niveles: el general y el especfico: (a) En la satisfaccin general, se obtiene un indicador promedio que refleja el sentir del trabajador frente a las distintas facetas del trabajo. Este nivel representa la dimensin unidimensional y se denomina encuentro global, y (b) En la satisfaccin especfica, se obtiene un indicador que muestra el grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de la labor profesional como es el reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa, entre otros. Es decir, la satisfaccin de los trabajadores, es producto de una actitud positiva hacia factores no necesariamente ligados estrechamente a la tarea que desempea, llamados factores extrnsecos que giran en torno a la actividad laboral, tales como: el salario, las condiciones de trabajo, la estabilidad laboral, las relaciones con los compaeros de trabajo, supervisores y subordinados, entre otros. Tal como lo plantea Morse (citado en Ramrez, 2007), la satisfaccin laboral refiere al estado de nimo que se genera en el trabajador hacia los factores que compensan la actividad realizada, expresada en salarios, condiciones de trabajo y estatus. En ese mismo sentido Perry (citado en Ramrez, 2007), destaca que la estabilidad, el ambiente de trabajo y la competencia demostrada por los supervisores podra generar sentimientos de agrado o desagrado con respecto al trabajo. En esta misma lnea de pensamiento, Porter y Lawler (1969) y Wanous (1975), (citado en Ramrez, 2007), sostienen que para lograr un alto rendimiento en el trabajo, los trabajadores deben estar altamente motivados y esto, se logra a travs de incentivos externos tales como una buena remuneracin, excelentes condiciones de trabajo y pagos compensatorios paralelos al salario.Blum y Naylor (citado en Ramrez, 2007), por su parte, asumen que la satisfaccin por el trabajo es el producto de actitudes positivas hacia el salario, la estabilidad en el trabajo, la supervisin, el trato justo por parte de los patrones y el reconocimiento a la labor. Peir (2001) coincide en este planteamiento, al aseverar que los cinco componentes principales generadores de satisfaccin estn ligados a factores externos a la tarea, siendo estos componentes: el salario, las condiciones de trabajo, los beneficios monetarios o compensaciones extrasalario, la supervisin, la empresa.Todos los autores coinciden, en sealar que son los factores extrnsecos o ambientales que rodean a la tarea, los que generan satisfaccin en el trabajador. Otras posiciones asumen, por el contrario, que son los factores intrnsecos ligados directamente a la tarea los que son generadores de satisfaccin en el trabajador. Por su parte, Maslow (citado en Robbins, 2004), mximo exponente de esta corriente, sostiene que El hombre se encontrar ms satisfecho mientras ms se acerque a la fase de autorrealizacin, siendo el trabajo la actividad que ms posibilidades brinda al hombre para ingresar a esa fase por los retos asociados a ste (interesante, creativo y significativo) y que motivan al logro. (p. 147).

Por su parte, Hackman y Lawler, McGregor y Flippo (citado en Robbins, 2004), sostienen que el trabajador, mientras perciba que el trabajo sea interesante y significativo, se sienta responsable por la calidad de los productos (bienes o servicios), e identificado por el resultado del esfuerzo y asume que se respeta y valora las prescripciones, se sentir motivado por los logros alcanzados. Es decir, todos estos elementos estn relacionados con la tarea en s misma.Segn esta teora, en el mundo laboral existir satisfaccin e insatisfaccin, en funcin de que las necesidades del individuo estn o no cubiertas en la situacin laboral. En estos casos, los factores de satisfaccin o motivadores, se diferencian claramente: son intrnsecos al trabajo y pueden concretarse en el gusto por el trabajo mismo, la responsabilidad que deriva del mismo, el deseo de realizacin o de logro, el de obtener la estima ajena y la propia promocin, considerando estos factores como los que generan satisfaccin positiva.Una segunda agrupacin se hace entre los factores que rodean al trabajo (extrnsecos), tales como: condiciones materiales de seguridad e higiene, salario, poltica de personal, las condiciones materiales de trabajo, la administracin de la organizacin y relacin entre colegas. Esto explica que, al eliminar los factores causantes de la insatisfaccin se podra evitar el aumento de los ndices de rotacin, el ausentismo laboral, altos niveles de descontento, entre otros. Sin embargo, no necesariamente se lograra la presencia de trabajadores satisfechos y motivados. La poltica correcta, o en todo caso deseable, es aquella que conjuntamente con la satisfaccin de los factores higinicos, estimule el logro, el reconocimiento, el crecimiento personal y profesional, la responsabilidad y cierto margen de autonoma en la toma de decisiones que haga de la tarea una actividad interesante y retadora.

2.1.2.3.2. Visin Compartida

Las visiones personales extraen el vigor del profundo inters de un individuo. Y es por ello, las visiones compartidas derivan de la fuerza de un inters comn. Entonces, se puede decir, de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas, es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta, manera puedan concretar los objetivos ms deseados.Por ejemplo en una corporacin, una visin compartida, modifica la relacin de la gente con la compaa. Dicho de otra manera, ya no es la compaa de ellos sino la nuestra. Una visin compartida, es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos, comience a trabajar en conjunto y se logre, crear una identidad comn. El propsito, la visin y los valores compartidos de una organizacin, establecen el lazo comn ms bsico. Estas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensin de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin que estaba emergiendo desde hacia aos; por ejemplo, entre los lderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visin compartida era poner un hombre en la Luna al final de la dcada. Esto inspiro un sinfn de actos de valenta para poder concretar esa visin compartida. Por tanto, en la dinmica que implica el proceso de la visin compartida, se puede observar algo muy significativo y, es el espectro implicado en lo que a compromiso y visin se refiere. La actitud de escuchar es, a menudo, ms difcil que el de hablar, especialmente para los directivos porfiados que tienen ideas definidas. Es por ello que, se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no implica, que se deba sacrificar la visin personal, por una causa ms grande. Por el contrario, se debe permitir que coexistan mltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un ejecutivo de gran xito: Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organizacin intenta decir, y luego, asegurarme de que se exprese en forma convincente. (Citado en Max, 2007, p. 65). Por lo que, la visin compartida es muy vital para la organizacin inteligente, ya que, esta brinda concentracin y energas para el aprendizaje. Por tanto, no hay organizacin inteligente sin visin compartida, la bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que defiendan el status que pueden ser fastidiosas. La visin, fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visin compartida tambin brinda un timn para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando agravan las presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso.

2.1.2.3.3. Sentido de Pertenencia

Del latn pertinentia, pertenencia es la relacin que tiene una cosa con quien tiene derecho a ella. El concepto, por lo tanto, se utiliza para nombrar a aquello que es propiedad de una persona determinada. A nivel social, es la circunstancia que formar parte de un grupo, una comunidad u otro tipo de conjunto. Es decir, es la satisfaccin de una persona al sentirse parte integrante de un grupo. El sujeto, de este modo, se siente identificado con el resto de los integrantes, a quienes entiende como semejantes. Por lo que, el sentido de pertenencia supone que el ser humano desarrolla una actitud consciente respecto a otras personas, en quienes se ve reflejado por identificarse con los valores y costumbres.Cabe resaltar que, cuando una serie de particularidades comunes a un colectivo, sirven para distinguirlos de los dems, creando premisas para el autorreconocimiento como parte integrante del mismo, los vnculos de interaccin grupal entre los miembros se hacen ms slidos y coherentes, tanto dentro como fuera del contexto de referencia. Se establece pues, una identidad colectiva que traza y norma los mecanismos internos para la accin, conservacin y desarrollo grupal, as como, para mediar las relaciones con otros grupos. Es por eso, que cada integrante entonces, se concientiza como sujeto de estos cdigos intragrupales, se siente portador y representante del universo simblico que recrean como grupo. Esta peculiaridad relativa a la forma de adhesin a los rasgos distintivos de la identidad, es el llamado sentido de pertenencia, que implica una actitud consciente y comprometida afectivamente ante el universo significativo que singulariza una determinada colectividad, en cuyo seno, el sujeto participa activamente.Los vnculos de pertenencia, pueden ser mltiples respecto a una misma persona, de acuerdo a la diversidad de roles e interacciones en que participe a la largo de la vida. As pues, la familia, las organizaciones sociales, la comunidad, pueden constituir simultneamente medios a las que un mismo sujeto se sienta pertenecer. Por lo tanto, el grado de compromiso individual y colectivo, as como los vnculos afectivos, que se consolidan mediante el sentido de pertenencia, son tales, que an en los casos en que cesa la relacin activa con el medio que lo origina, puede mantenerse la identificacin con los valores representativos, mientras estos no entren en conflicto con los valores ms raigales de la identidad personal. La duracin de este lazo emotivo es, por tanto, indeterminada, y slo se extingue en la medida en que se transformen y construyan significados que enajenen la identificacin del sujeto con los mismos.No obstante, la fuerza del sentido de pertenencia en muchas ocasiones pervive, como una latencia emotiva, relacionada con aquellos rasgos distintivos de la identidad colectiva que todava mantienen el sentido para el sujeto. Por tanto, es un elemento primario de echar races e identificacin personal y colectiva. Es expresin concreta de adhesin a rasgos especficos y caractersticos de la cultura que sintetizan perfiles particularmente sentidos de identidad cultural; por lo que, resulta importante en las estrategias promovidas para el desarrollo protagnico.Debe aadirse que, en el estudio del sentido de pertenencia, es necesario considerar las mltiples posibilidades de organizacin, clasificacin y normacin generadas en dichos procesos, que al conformar las prcticas intra y extra grupales, definen las posibilidades de accin colectiva, (Ramrez, 2009, p. 165 ); as como : la complejidad de delimitacin y estructuracin del universo de elementos culturales propias, que garantizan por s mismos la existencia del grupo, dando pasa a los procesos de innovacin, apropiacin, enajenacin a supresin de valores que provienen del marca extragrupal (Bonfil, 2007; p. 23).Por lo que, en los establecimientos educacionales que pertenecen a una o varias personas presentan, en general, una mstica particular o carcter individual que puede denominarse el espritu de la escuela. A la vez, el personal docente y administrativo que trabaja en el plantel educacional con lineamiento claro y definido, se compromete con ese espritu o ideal particular. Los gerentes educacionales, de un plantel con estas caractersticas constituye un verdadero lder: focaliza las prioridades reales del establecimiento, motiva a los compaeros a participar por la institucin y por la formacin de los estudiantes, al tiempo que provee un ambiente en que los docentes participan en la formulacin de los objetivos del establecimiento y lidera la realizacin.

2.1.2.4. Motivacin

Es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Es obvio, pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento, son semejantes en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano:El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. Pues, el comportamiento es motivado, tiene una finalidad, no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo; ya que, el comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.La satisfaccin de algunas necesidades, es transitoria y pasajera; es decir, la motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo.Segn MC Gregor (citado en Rodrguez, 2006) la motivacin es producida por factores extrnsecos e intrnsecos a la accin del individuo y los factores que motivan intrnsecamente el desempeo de un trabajo, son propiedades de un sistema humano que representan una fuerza potencial. (p. 247).Es decir, la motivacin es lo que induce a una persona a llevar a la prctica una accin. Porque, estimula la voluntad de aprender. Aqu el papel de los gerentes educativos, es inducir motivos en los docentes en los comportamientos para aplicarlos de manera voluntaria a las actividades escolares. La motivacin laboral no es una tcnica o mtodo de enseanza particular, sino un factor cognitivo presente en todo acto de aprendizaje. Es por ello, que condiciona la forma de pensar del docente y con ello, el tipo de cumplimiento resultante. Pues, los factores que determinan la motivacin en la escuela se dan a travs de la interaccin entre los gerentes educativos y el personal docente.En cuanto al docente, la motivacin influye en las rutas que establece, perspectivas asumidas, expectativa de logro, atribuciones que hace del propio xito o fracaso. En gerentes educativos, es de gran relevancia la actuacin (mensajes que transmite y la manera de organizarse). Establecido a travs de las metas que logra el docente en la institucin a travs de las actividades escolares. La motivacin intrnseca en la tarea misma y en la satisfaccin personal, la autovaloracin del desempeo.En efecto, la motivacin es bsica en todo el comportamiento humano y, por tanto, tambin en los esfuerzos por mejorar la productividad. El xito de los trabajadores con respecto al aumento de la productividad se debe reforzar de inmediato mediante recompensas, no slo en forma de dinero, sino tambin mediante un mayor reconocimiento, participacin y posibilidades de aprendizaje.La productividad del trabajo, slo se puede aprovechar si la direccin de la empresa estimula a los trabajadores a aplicar las capacidades creativas, mostrando inters especial por los problemas y promoviendo un clima social favorable. Tomando en cuenta, como sugerencias para la eficacia de los gestores: (a) determinar las necesidades que ponen en marcha el rendimiento deseado y las conductas grupales y personales; (b) poder ofrecer recompensas significativas que ayuden al empleado a satisfacer sus necesidades; (c) saber en qu momento deben ofrecer recompensas apropiadas para optimizar el rendimiento; no dar por supuesto que las carencias de una persona se repetirn siguiendo una pauta regular. La gente va cambiando con la experiencia, los acontecimientos que tienen lugar en la vida de las personas, la edad, los cambios culturales y ambientales, entre otros.

2.1.2.4.1. Necesidades que explican la Motivacin de los Docentes.

Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada. En primer lugar, muchos psiclogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel mnimo de estimulacin haca a un organismo comportarse de forma tal que, trataba de eliminar dicha estimulacin, ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulacin. De hecho, gran parte de la fisiologa humana opera de este modo.Sin embargo, las recientes teoras cognitivas de la motivacin describen a los seres humanos intentando optimizar, antes que eliminar, el estado de estimulacin. Con ello, estas teoras resultan ms eficaces para explicar la tendencia humana hacia el comportamiento exploratorio, la necesidad o el gusto por la variedad, las reacciones estticas y la curiosidad.No obstante, sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas, en el caso de la investigacin de los docentes. El concepto de motivacin es difcil de definir debido a que ha sido utilizado en diversos contenidos. Algunos autores, conciben la motivacin como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000), seala que la motivacin, es la fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada. (p. 35).Gibson, Ivancevich y Donelly (2002), dentro de la misma perspectiva, la definen como fuerzas que actan sobre el individuo o que parten de l para iniciar y orientar su conducta. (p. 145). En esta ltima definicin, quedan incorporados explcitamente el aspecto externo de la motivacin y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciacin y la direccionalidad. Al respecto, Hellriegel y Slocum (2004), la definen la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivacin como fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia una meta. (p.117).Otros autores prefieren definir la motivacin, como un proceso. Se considera ms til definirla de esa forma. La motivacin, no es un fenmeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas especficas. Por lo tanto, la definicin debe sugerir una sucesin de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.Existen teoras recientes que cuentan con el respaldo de las organizaciones que representan la evolucin en la explicacin de la motivacin basadas en las necesidades de los docentes entre las que se destacan: Teora de la motivacin basada en el logro de Mc Clelland citado por Ivancevich (2001), Modelo Situacional de la Motivacin de Vroom, teora del reforzamiento de Skinner. David Mc Clelland y colaboradores citados por Ivancevich (2001), han propuesto la teora de las tres necesidades, en la que sostienen que existen tres motivos o necesidades muy importantes en las situaciones laborales: (a) Necesidad de logro (nL): es el impulso por destacar, por el logro en relacin con una serie de estndares; la lucha por el xito; (b) La necesidad de poder (nP): la necesidad de hacer que otros tengan ciertos comportamientos que de otra manera no tendran; y, (c) Necesidad de afiliacin (nA): el deseo de relaciones amistosas e interpersonales cercana.De acuerdo con las reflexiones realizadas por Ivancevich y otros (2001), sobre la teora de la motivacin basada en el logro de Mc Clelland (citado por Ivancevich, 2001), se destaca que este psiclogo dedica especial atencin al potencial de motivacin que encierra el desempeo del trabajo en s mismo. Su enfoque, se diferencia de los dems por el hecho de haberse centrado en la necesidad de logro que aprecian los individuos en lugar de centrar la atencin en el universo de trabajadores (docentes).Las Necesidades de Logro: La teora desarrollada por David McClelland (citado por Ivancevich, 2001), se ce