UDK 658:005.572(497.11)

316.42(497.11)

PREGLEDNI NAU^NI RAD

B r a n k o M i h a i l o v i }

DOPRINOS KONSALTINGA RAZVOJUTR@I[NE PRIVREDE U SRBIJI1

SA@ETAK: Kompanije u Srbiji su u periodu usvajawa koncepcije tr-`i{nog poslovawa, izuzimaju}i pojedine delove privrede u kojima }e i daqepostojati dr`avna svojina. Konsalting je jedan od zna~ajnih faktora razvojaspontanog poretka tr`i{ne privrede, u ~ijoj je osnovi privatna svojina, pre-duzetni~ka inicijativa i dru{tveno odgovorno poslovawe. Konsalting inter-vencije i koordinacija uti~u na stvarawe spontanog tr`i{nog poretka, ali, sdruge strane, razvoj tr`i{ta i tr`i{nih odnosa uti~e na razvoj konsaltingakao profesionalne delatnosti. Promene }e poprimiti karakter ireverzibil-nih procesa kada ve}inu dru{tvenog proizvoda budu stvarale kompanije u pri-vatnoj svojini.

KQU^NE RE^I: konsalting, konsultantska usluga, poslovne perfor-manse, restrukturisawe, tranzicija

UVOD

U mnogim razvijenim zemqama prisutna je kontinuirana tra`wa zakonsalting projektima iz oblasti racionalizacije tro{kova i optimiza-cije poslovnih procesa. Sektor konsultantskih usluga se u zemqama Za-padne Evrope razvijao decenijama unazad. U ovim zemqama aktivne su kon-sultantske organizacije koje se me|usobno razlikuju po modelu finansi-rawa, organizovanosti i procesu konsaltinga. Me|utim, razli~iti modelikonsaltinga uvek su posredno i neposredno opredeqeni dru{tvenim kon-tekstom u kome institucije konsaltinga treba da deluju.

Pribli`avawe Srbije EU nametnulo je nova pravila u dru{tvu i po-slovawu. Takve promene su odli~an preduslov za razvoj konsalting sekto-ra. Kompanije poku{avaju da unaprede konkurentnost kroz usvajawe novih

1 Rad predstavqa deo rezultata istra`ivawa na projektu 149007 „Multifunkcionalnapoqoprivreda i ruralni razvoj u funkciji ukqu~ewa Republike Srbije u Evropsku uniju”koji finansira Ministarstvo nauke Republike Srbije.

proizvoda, tehnologija i usluga. Potreba za upoznavawem pojedinih po-slovnih procesa inicira ve}u konsultantsku ukqu~enost. Me|utim, nepo-stajawe doma}ih konsultantskih udru`ewa i neobave{tenost kompanija okorisnim efektima konsultantskih usluga, predstavqaju zna~ajnu prepre-ku razvoju konsalting tr`i{ta.

RAZVOJ, ULOGA I CIQEVI KONSALTINGA U SRBIJI

Razvoj konsaltinga u na{oj zemqi koincidira s tendencijom afirmi-sawa koncepta tr`i{ne privrede. Konsalting je neophodan u procesimapre privatizacije u ciqu odre|ivawa fer vrednosti preduze}a koje seprivatizuje. Osim procene kapitala, tj. vrednosti preduze}a i pomo}i uprivatizaciji, neophodni su i drugi vidovi konsaltinga, koji se odnose nave{ta~ewe procene, procese integracije i preuzimawa preduze}a, revita-lizaciju i emisiju kapitala.

Ve{ta~ewe procene (ili forensic) predstavqa superviziju, ne samopristupa i metoda procene ve} i transakcija s procewenim kapitalom,kroz posredovawe u pravqewu posla i operacije s akcionisanim kapita-lom. Ve{ta~ewe procene je servisna linija najve}ih me|unarodnih revi-zorskih i konsultantskih ku}a. Ako forensic poka`e da je bilo odre|enihnepravilnosti u nekoj od faza transformacije preduze}a, stvari se vra-}aju na po~etak.

Integracije i preuzimawa preduze}a privla~e veliku pa`wu javnosti,s obzirom na to da je re~ o aktivnostima koje ne predstavqaju svakodnev-ne pojave u poslovawu jednog preduze}a. U ovim finansijskim transakcija-ma ukqu~eni su finansijski i drugi konsultanti kao {to su: trgova~ke iinvesticione banke, revizorske, brokerske i advokatske ku}e i dr. Emi-sija kapitala putem akcija predstavqa slo`enu aktivnost u kojoj u~estvu-je vi{e subjekata. Glavni subjekti su kandidat za emisiju, Komisija zahartije od vrednosti, garant (ili investiciona banka), ovla{}eni revi-zor i razne vrste poslovnih konsultanata.

Konsultantske usluge se, naime, prilago|avaju pojedinim fazama tran-zicije. Konsalting prati celokupan proces privatizacije doma}ih predu-ze}a, po~ev od pripreme za privatizaciju, preko pomo}i u privatizaciji,do emisije kapitala privatizovanih preduze}a. `ivotni ciklus prethodnonavedenih konsultantskih usluga u domenu tranzicije prikazan je na sli-ci 1.

U zavisnosti od investicionih mogu}nosti preduze}a i pogodnostiokru`ewa za investirawe konsalting ukqu~uje razli~ite aktivnosti kojese nadogra|uju jedna na drugu. Uo~qivo je da nakon pomo}i u privatizaci-ji rastu investicione mogu}nosti privatizovanih preduze}a koja svoj da-qi prosperitet obezbe|uju putem dodatne emisije kapitala ili procesimaintegracija i preuzimawa.

192

Slika 1. – @ivotni ciklus konsultantskih usluga u periodu tranzicije2

Prema podacima Privredne komore Srbije, u tabeli 1 prikazan je brojkonsultantskih kompanija u Srbiji i posebno u Beogradu, po obliku orga-nizovawa. Posebno je prikazan broj konsultantskih kompanija koje su re-gistrovane kao mala preduze}a. Na doma}em tr`i{tu konsultantskih us-luga, prema podacima Privredne komore Srbije, posluje 973 konsultant-skih kompanija. Podaci ukazuju da je najve}i broj konsultantskih kompa-nija koje su organizovane kao dru{tva s ograni~enom odgovorno{}u (DOO)ili jedno~lana DOO. Konsultantske kompanije koje su registrovane kaoorta~ka dru{tva imaju u~e{}e oko 6%, a kao akcionarska dru{tva 1,9%od ukupnog broja konsultantskih kompanija u Srbiji. Ostali oblici orga-nizovawa imaju relativno malo u~e{}e.

Tabela 1. – Konsultantske kompanije u Srbiji i Beogradu po obliku organizovawa3

193

2 \ u r i ~ i n, D. (1999). Kako izbe}i tranzicionu kratkovidost, Ekonomika preduze-}a, br. 11–12, str. 204

3 www.pks.co.yu

n

10

4

135

97

2

15

3

266

%

3,7

1,5

50,8

36,5

0,8

5,6

1,1

100

n

19

5

553

325

6

59

6

973

%

1,9

0,5

56,8

33,5

0,6

6,1

0,6

100

n

6

1

112

75

1

8

1

204

%

2,9

0,5

54,9

36,8

0,5

3,9

0,5

100

n

13

4

451

274

3

27

2

774

%

1,7

0,5

58,3

35,4

0,4

3,4

0,3

100

Oblik organizovawa

Akcionarsko dru{tvo

Dru{tveno preduze}e

Dru{tvo sa ogran.odg.

Jedno~lano DOO

Komanditno dru{tvo

Orta~ko dru{tvo

Ostali oblici

ukupno

mala ukupno mala ukupno

Srbija Beograd

U ciqu unapre|ewa konsaltinga kao profesije u mnogim zemqama os-nivaju se stru~na udru`ewa koja zastupaju konsultantske interese i ure-|uju poslovawe pojedinih konsultanata i konsultantskih ku}a. Ova udru-`ewa4 poma`u konsaltingu kao mladoj struci da pridobije poverewe ru-kovode}ih krugova, kao i ugled u dru{tvu. Udru`ewa doprinose razvojukonsaltinga kroz definisawe profesionalnog pona{awa u skladu s prin-cipom etike konsaltinga, razvijawe i modernizovawe op{tih teorijskihznawa, definisawe kvalifikacionih merila za prijem novih ~lanova ustruku, organizovawe razmene iskustva i preporuka o poboq{awu konsal-tinga. Srbija, na`alost, nije ~lan me|unarodnih konsultantskih udru`e-wa, {to mo`e nepovoqno uticati na daqi razvoj konsaltinga, kao i naobave{tenost kompanija o pozitivnim efektima konsaltinga. Zna~ajna po-dr{ka razvoju sektora konsaltinga ostvarila bi se kroz formirawe nacio-nalnog udru`ewa konsultanata, s obzirom na to da su me|unarodna udru-`ewa usredsre|ena na koordinaciju konsultantskog rada na nacionalnom iregionalnom nivou. Jedno od takvih udru`ewa je Evropska federacija udru-`ewa menaxment konsultanata (FEACO), koja je osnovana 1960. godine uParizu. U uslovima rastu}eg broja konsultanata u Evropi, postojala je ja-sna potreba klijenata da prepoznaju kvalifikovane i profesionalne kon-sultantske organizacije. ^lanstvo nacionalnih udru`ewa konsultanata uFEACO zahteva po{tovawe smernica profesionalnog pona{awa i najboqeposlovne prakse, {to poma`e klijentima u izboru konsultanta. Osnovnasvrha FEACO je promocija i razvoj menaxment konsaltinga u Evropi krozobezbe|ewe podr{ke nacionalnim udru`ewima, s obzirom na to da kolek-tivni rad ovog udru`ewa daje znatno ve}e efekte od zbira parcijalnih ak-tivnosti nacionalnih udru`ewa menaxment konsultanata.

Dugogodi{wa kriza doma}e privrede dovela je do smawewa akumula-tivne sposobnosti preduze}a. U takvoj situaciji ne postoji kriti~na masasredstava potrebna za organizovawe istra`iva~kog procesa kao ni sprem-nost da se preuzmu finansijski rizici koje ovi procesi nose. Isti~e se5

da veliki broj preduze}a ima dilemu da li treba imati ili ne jaku orga-nizacionu jedinicu koja se bavi istra`ivawem i razvojem. Skromna pro-fitabilnost preduze}a je razlog za smaweno ulagawe u istra`iva~ko ra-zvojnu aktivnost. Prema statisti~kim podacima, prose~na profitna stopau srpskoj privredi je ispod 2%, {to je glavni ograni~avaju}i faktor urazvoju istra`iva~kih procesa u preduze}ima. Imaju}i u vidu nerazvije-nost istra`iva~kih kapaciteta doma}ih preduze}a konsalting se javqakao nu`na aktivnost koja treba da ubrza proces transformacije i omogu-}i revitalizaciju i odr`ivi razvoj.

194

4 SAD, Council Of Management Consulting Organizations (COMCO) c/o ACME, 230Park Avenue, New York.N.Y.1001; United Kingdom, Institute of Management Consultants(IMC) 23–24 Cromwell Place, London SW72LG; EVROPA, Federation europeene de associatio-nss de conseils en organisation (FEACO), c/o; SYNTEC 3, rue Leon Bonnat, 75016 Paris i dr.

5 M i l i s a v q e v i }, M. (2002). Savremeni strategijski menaxment, Beograd: In-stitut ekonomskih nauka, str. 369.

KONSALTING U TRANSFORMACIJI PREDUZE]A U SRBIJI

Doma}a preduze}a moraju da izvr{e zna~ajne promene da bi iza{laiz ekonomske krize. Postoji veliki broj pojedina~nih promena i inter-vencija koje se mogu sprovesti u svakom preduze}u u ciqu poboq{awa po-slovnih rezultata. Kada se performanse preduze}a ne mogu oceniti kaozadovoqavaju}e, neophodne su promene u organizaciji, kompoziciji poslo-va, aktivi preduze}a i wegovoj finansijskoj strukturi, itd. Restrukturi-sawe se mo`e definisati kao aktivnost koja se sprovodi u preduze}u ~ijesu performanse u padu, kako bi preduze}e pre`ivelo, a zatim napravilozaokret ka profitabilnom poslovawu. Restrukturisawe u na{im uslovi-ma mora da obuhvati sve oblasti funkcionisawa preduze}a. To podrazume-va da se ono mora realizovati kao vlasni~ka, tr`i{na, organizaciona,poslovna i finansijska transformacija. Svaka dimenzija restrukturisawapreduze}a je specifi~na i zahteva profesionalnu stru~nost i iskustvokonsultanta.

ULOGA KONSALTINGA U PRIVATIZACIJI PREDUZE]A

Mnoge konsultantske organizacije u Srbiji anga`ovane su na proce-wivawu vrednosti preduze}a, ~ime se sti~u realne osnove za privatizaci-ju. U takvim uslovima konsalting se javqa kao faktor ubrzawa transfor-macionih procesa. Procena vrednosti koja podle`e verifikaciji pred-stavqa element solidne odbrane od poni{tavawa privatizacionih proje-kata zbog nepravednosti i zloupotreba, velike opasnosti karakteristi~neza privrede u tranziciji. Posledi~no, konsultantske usluge omogu}avajudefinisawe korektne vrednosti kapitala kao predmeta privatizacije. Isto-vremeno, procena mora biti uskla|ena s me|unarodnim standardima i lo-kalnim propisima.

Iz razloga kompatibilnosti s relevantnim tr`i{nim privredama,proces privatizacije postao je nu`nost, a ne pitawe izbora. FormiranaAgencija za privatizaciju, koja promovi{e, inicira, sprovodi i kontro-li{e postupak privatizacije, anga`ovala je konsultantske kompanije iinstitute za izradu procene vrednosti i programa privatizacije preduze-}a. Kao rezultat novog Zakona o privatizaciji, anga`ovawa konsultanatai tra`we za doma}im preduze}ima procesom privatizacije obuhva}eno jevi{e od polovine doma}e privrede i po broju preduze}a i po veli~inikapitala. Prema podacima Agencije za privatizaciju (kao {to pokazujetabela 2) do 1. 08. 2006. godine u Srbiji je privatizovano 2.026 preduze-}a. S obzirom da je na prodaju ponu|eno 2.842 preduze}a, procent uspe-{nosti prodaje od 71% mo`e se, u pore|ewu s drugim zemqama u tranzi-ciji, oceniti kao dobar.

195

Tabela 2. – Rezultati privatizacije od 2002. do 1. 08. 2006. godine6

– u hiqadama evra –

U ciqu efikasnog sprovo|ewa postupka privatizacije konsultantmora da sprovede veoma ozbiqne aktivnosti. Najbitnije su revizija, pro-cena vrednosti preduze}a koje se privatizuje i izrada programa privati-zacije. Imaju}i u vidu slo`enost prethodnih aktivnosti, neophodno jeformirati interdisciplinarni tim konsultanata. Naime, organizuje setim koji se sasatoji od: konsultanta revizora, proceniteqa, finansijskogkonsultanta, pravnog konsultanta i, po potrebi od drugih tehni~kih li-ca. Srpska agencija za privatizaciju je odlu~ila da anga`uje konsultant-ske kompanije radi ubrzawa procesa privatizacije metodom javne aukcije.7

Tako|e, Agencija za privatizaciju, formira grupe preduze}a, za koje }ese anga`ovati konsultanti, radi pripreme i sprovo|ewa privatizacije.

U dosada{wem sprovo|ewu aukcijske privatizacije, veliki broj pre-duze}a je prodat, a da prethodno nije izvr{ena revizija koja bi utvrdilarealnost finansijskih izve{taja, {to se mo`e smatrati propustom dosa-da{we privatizacije i uop{e propustom privredne prakse. Svrha ekonom-sko-finansijske revizije je utvr|ivawe ispravnosti i istinitosti ra~u-novodstvenog obuhva}enog stawa i poslovawa preduze}a, a u svrhu identi-fikovawa postojawa su{tinske ispravnosti i poverewa u te obra~une.8

Izve{taj konsultanta revizora mora da sadr`i jasno izra`eno mi{qeweo finansijskim informacijama preduze}a. On je odgovoran za formirawei izra`avawe mi{qewa o ra~unovodstvenom obra~unu. Bezrezervno mi-{qewe podrazumeva da se revizor uverio o svim bitnim elementima kojiuti~u na poslovawe preduze}a. Kada daje mi{qewe s rezervom, negativnomi{qewe ili kada se uzdr`ava od davawa mi{qewa, od revizora se o~e-kuje da navede razloge za takvu odluku. Tek na bazi revidiranih finansij-skih izve{taja konsultant treba da sprovede finansijsku analizu poslo-vawa preduze}a koje se privatizuje, kao i procenu vrednosti koja }e tadabiti realnija. Veoma je zna~ajna uloga konsultanta u pronala`ewu i kon-

196

6 www.priv.yu7 Prema Zakonu o privatizaciji iz 2001. godine metod aukcijske prodaje podrazumeva

prodaju 70% dru{tvenog kapitala, a 30% se besplatno deli zaposlenima i penzionerima.8 P e t r o v i }, P. (2002). Porast tra`we za uslugama finansijskog konsaltinga,

Finansije, str. 564.

Metod

priva-

tizacije

Tenderi

Aukcije

Tr`i{te

kapitala

Ukupno

Broj

ponu|enih

preduze}a

113

1.755

974

2.842

Broj

prodatih

preduze}a

62

1.301

663

2.026

Procenat

uspe{no-

sti prodaje

55%

74%

68%

71%

Broj

zapo-

slenih

49.209

124.505

86.907

260.621

Prodajna

cena

944.943

616.350

361.749

1.923.042

Ugovorene

inve-

sticije

807.955

179.000

5.902

992.857

Socijalni

program

271.577

–

–

271.577

taktirawu potencijalnih investitora. Konsultant je odgovoran za mar-keting privatizacije preduze}a, kako bi se ostvario {to ve}i broj u~e-snika na aukciji. Tako|e, on priprema profil preduze}a, ~iju formu pro-pisuje Agencija za privatizaciju.

Pored toga, od konsultanta se o~ekuje da aktivno podsti~e potenci-jalne investitore, organizuje prezentacije i konferencije, priprema pu-blikacije i oglase u doma}oj i, po potrebi, stranoj {tampi i elektron-skim medijima. Ukoliko postoje zainteresovani kupci, konsultant organi-zuje posete preduze}ima. Prilikom kontakta ostvarenih s potencijalnimkupcima, konsultant razmatra wihove zahteve i strategije u pogledu pri-vatizacije odabranih preduze}a. On procewuje mogu}nost prodaje preduze-}a u nameri da privu~e {to ve}i broj u~esnika na aukciji.

KONSALTING U POJEDINI DIMENZIJAMARESTRUKTURISAWA PREDUZE]A

Restrukturisawe preduze}a u tranziciji je izraz zakasnelog reagova-wa na promene u poslovnom okru`ewu. U prethodnom periodu je domini-rala proizvodna orijentacija koja nije uva`avala zahteve tr`i{ta. Srp-ska preduze}a su izgubila brend i tradicionalna tr`i{ta. Izlazak izkrize zahteva konstituisawe tr`i{no orijentisanih preduze}a, {to po-drazumeva niz strukturnih promena, usmerenih ka unapre|ewu efikasno-sti poslovawa i prilago|avawu zahtevima tr`i{ta. Strukturne promeneunutar preduze}a zasnivaju se na internoj orijentaciji, zasnovanoj na po-boq{awu efikasnosti, ili pak eksternoj orijentaciji usmerenoj na una-pre|ewu efektivnosti.

U razvijenim tr`i{nim privredama preduze}a se tako|e restruktu-ri{u. Me|utim, razlika je u tome {to ih wihovo iskustvo u tr`i{nimuslovima ~ini sposobnim da se simultano prilago|avaju i vr{e promeneu poslovawu, organizaciji, na~inu finansirawa itd. Za o~ekivati je da}e doma}a preduze}a po restrukturisawu koje je rezultat ekonomske kri-ze, u}i u period efikasnog poslovawa kada }e biti osposobqena za prila-go|avawe modernim trendovima. Restrukturisawe preduze}a u tranzicijiuglavnom se tretira kao wihova vlasni~ka transformacija. Ipak, ona jesamo po~etna faza restrukturisawa i ujedno pokreta~ za uspostavqaweorganizacione i poslovne efikasnosti.

Podrobnije upoznavawe uloge konsaltinga u restrukturisawu predu-ze}a u Srbiji zahteva analizu pojedinih dimenzija restrukturisawa. Pri-vatizacija preduze}a predstavqala je inicijalnu kapislu za restrukturi-sawe. Me|utim, u prvoj godini po dono{ewu Zakona o privatizaciji ve}i-na na{ih preduze}a nalazila se u po~etnoj fazi restrukturisawa, {topokazuje tabela 3.

197

Tabela 3. – Stepen restrukturiranosti doma}ih preduze}a9

– % anketirane industrije –

Osnovni izvori finansirawa izdataka za tehni~ko-tehnolo{ko i tr-`i{no restrukturisawe jesu ulagawa inostranih i doma}ih partnera. Naj-mawe sredstava za pokri}e tro{kova restrukturirawa doma}a preduze}akoriste preko poslovnih banaka.

Tr`i{no restrukturirawe. Za uspe{no tr`i{no restrukturisaweneophodno je raspolagati odgovaraju}im informacijama o promenama uokru`ewu, a pre svega na tr`i{tu, kako bi se smawili rizik i neizves-nost. Tr`i{ni rizik se ne mo`e eliminisati, ali putem istra`ivawatr`i{ta on se mo`e u zna~ajnoj meri spoznati i smawiti. Brojna su pre-duze}a u Srbiji koja smatraju da su u potpunosti ovladala poslovawem ida poznaju tr`i{te. Me|utim, sve ve}i broj preduze}a anga`uje konsul-tantske kompanije, marketing agencije, institute i druge nezavisne kon-sultante za re{avawe poslovnih problema i adekvatan strate{ki zao-kret. Konsultantske organizacije su razvile pojedine koncepte koji olak-{avaju ovaj oblik restrukturisawa. Konsultantska kompanija Deloitte &Touche razvila je metodologiju zaokreta u poslovawu preduze}a koja sesastoji od tri integrisana koraka10: 1. dijagnoza stawa finansijskih iproizvodnih mogu}nosti preduze}a, 2. krizno upravqawe i 3. upravqawezaokretom. Prvi korak obuhvata analizu finansijskih mogu}nosti predu-ze}a klijenta i daje uvid u trenutnu finansijsku poziciju i projekciju za-ra|iva~ke snage ukoliko se postoje}i trendovi nastave. Dijagnoza proiz-vodnih mogu}nosti obuhvata: analizu tr`i{ta nabavke i prodaje, analizuprocesa proizvodwe i proizvodnog programa, strategije cena, izvora kon-kurentske prednosti i sl. Predlagawe strategijskih alternativa za pre-duze}e klijenta zasniva se na dijagnozi finansijskog stawa i proizvodnihmogu}nosti. Drugi korak je krizno upravqawe koje po pristupu Deloitte &Touche obuhvata pet grupa aktivnosti: finansijsko restrukturisawe, pro-daju nepotrebne aktive, racionalizaciju proizvoda, pravilno odre|ivawebroja zaposlenih i pregled tr`i{ta. Tre}i korak u prevazila`ewu krizeje upravqawe zaokretom koji obuhvata finansijsko restrukturisawe i

198

9 T o d o r o v i }, J. i H a m o v i }, V. (2002). Afirmacija propulzivnog tr`i{nogprivre|ivawa u Srbiji, Ekonomski anali, Beograd, decembar, str. 146.

10 D e l o i t t e & T o u c h e, (1994). Corporate Recovery Services in Central Europe,str. 2.

Oblik re-

strukturirawa

Upravqa~ko

Organizaciono

Tehnolo{ko

Tr`i{no

Finansijsko

Po~etna

67,7

62,0

87,0

66,5

77,7

Na sredini

0,8

8,5

11,2

30,1

22,3

Na kraju

10,5

18,9

0,0

0,0

0,0

Zavr{eno

21,3

10,7

1,9

3,4

0,0

Faza restrukturirawa

proizvodno restrukturisawe. Ciq ovog koraka je da se preduze}e uvede uzonu profitabilnosti. Strate{ki zaokret omogu}ava preduze}u da seadekvatno pozicionira na tr`i{tu.

Neophodno je identifikovati razli~ite izvore i mogu}nosti rastasa stanovi{ta celokupnog portfolia poslovawa preduze}a. Iz ovog jeproistekla potreba za konceptima koji poma`u vrednovawu razli~itihposlova, kako u okviru odre|enog portfolija poslovawa tako i u odnosuna poslove konkurenata. Jedan od prvih poku{aja u operacionalizacijiovih varijabli predstavqa studija Bostonske konsultantske grupe (BostonConsulting Group – BCG). U me|uvremenu je ovaj model vi{estruko modi-fikovan i razvijen je ~itav niz razli~itih modela za pojedine aspektestrategijskog menaxmenta11. Naime, mnoge svetski poznate konsultantskeku}e razvile su nove modele, koji su, u osnovi, zasnovani na BCG modelu.Portfolio koncept konsultanti koriste za utvr|ivawe najboqe kombina-cije poslova u ciqu ostvarewa dugoro~ne rentabilnosti klijenta. Siner-getski efekti se ostvaruju na osnovi razli~itih razvojnih mogu}nosti,rentabilnosti finansijskih tokova razli~itih poslova. Primenom BCGpristupa konsultanti kategorizuju poslove ili proizvode po tome da liimaju nisko ili visoko relativno tr`i{no u~e{}e na tr`i{tu koje imavisoku ili nisku stopu rasta. Poslovi sa visokim tr`i{nim u~e{}em ge-neratori su finansijskih sredstava.

Organizaciono restrukturirawe. Organizacione promene su inter-disciplinarna oblast. Posledi~no, agenti promena, lideri organizacijaali pre svega, konsultanti, moraju imati znawe iz razli~itih oblasti,naro~ito iz oblasti qudskog pona{awa. Intervencije koje se sprovodepodrazumevaju ulazak kosultanta u personalne interakcije u organizaciji.Promene u doma}im organizacijama moraju svoje upori{te imati u prome-nama u qudima, uz uva`avawe kulturnih obele`ja i specifi~nosti. Malapa`wa se posve}uje qudskoj dimenziji u restrukturisawu doma}ih preduze-}a u tranziciji. Re~ je o bolnom procesu gde ve}ina zaposlenih po pri-rodnoj inerciji te`i da se pona{a na uobi~ajeni na~in. Pri tom pozna-to je da je kriza motivacije radnika, jedan od dominantnih uzroka propa-sti socijalizma. Korenite promene kroz koje prolaze na{a preduze}apredstavqaju stres za zaposlene. U toj situaciji bilo bi svrsishodno dase sadr`aj konsaltinga pro{iri i na rad sa zaposlenima u ciqu prevazi-la`ewa stresne situacije i u ciqu ja~awa motivacije radnika. Predstav-nici konsultantske firme McKinsey su razvili koncept koji je u litera-turi poznat kao 7–S okvir (Strategy, Structure, Systems, Staff, Shered Va-lues i Skills). Ovaj koncept ukazuje na potrebu da se poslovna kulturastavi u funkciju varijabli kao {to su: strategija, organizaciona struktu-ra, sistem upravqawa poslovnim tokovima i informacijama, stil uprav-qawa, kadrovska struktura i ve{tina, pri ~emu, prihva}eni sistem vred-

199

11 T o d o r o v i }, J., \ u r i ~ i n, D., i J a n o { e v i } S. (1998). Strategijski me-naxment, Beograd: IZIT. str. 221.

nosti, odnosno poslovna kultura ima sredi{no mesto i pro`ima sve osta-le komponente, pokre}e i boji pona{awe preduze}a.

Kako je primena odre|ene strategije organizacionih promena uslov-qena prisustvom ta~no odre|enih pretpostavki, mo`e se re}i da je orga-nizaciona kultura zna~ajan faktor izbora strate{kih organizacionihpromena. Smatra se12 da postoje ~etiri osnovne strategije ili metoda iz-vo|ewa organizacionih promena: analiti~ka ili racionalna strategi-ja, imperativna ili strategija prinude, participativna i spontanastrategija.

Analiti~ka ili strategija racionalne akcije po~iva na pretpo-stavci racionalnosti organizacija i procesa u woj. Konsultanti sprovodepromene kroz racionalan proces primene znawa u re{avawu problema skojima se preduze}e suo~ava. Organizacione promene se izvode kroz sle-de}e faze: identifikovawe problema, prikupqawe i analiza informaci-ja, generisawe alternativnih pravaca akcije, izbor optimalnog pravca ak-cije i sprovo|ewe re{ewa. Imperativna ili strategija prinude po~i-va na pretpostavci da je organizacija instrument u rukama lidera za ostva-rivawe wegovih ciqeva i ideja. ^lanovi organizacije prihvataju i o~eku-ju da lider „prese~e” neprijatno zna~ewe situacije i predlo`i ispravanpravac akcije. Uloga konsultanata je da upoznaju organizacionu klimu, dakroz neformalnu komunikaciju utvrde ko je lider organizacije i da wemupredlo`e adekvatne akcije. Referentna mo} koju poseduje lider u kombi-naciji s ekspertskom mo}i konsultanta dovode do promena u organizaci-ji. Spontana strategija po~iva na pretpostavci da je organizacija sred-stvo za ostvarivawe zadatka. Ova strategija fakti~ki predstavqa strate-giju kreativnog re{avawa problema. Do promena se dolazi kroz individu-alne kreativnosti kojima se na sasvim novi na~in predstavqa problem skojim se suo~ava organizacija i pronalaze kreativna re{ewa. Uloga kon-sultanata ogleda se u podsticawu kreativnog razmi{qawa kod zaposlenih.Naime, konsultantov rad je zasnovan na stvarawu novih re{ewa u sarad-wi s klijentom. Kreataivno razmi{qawe se zasniva na stvarawu ideja iwihovoj oceni. Participativna strategija promena po~iva na pretpo-stavci da je osnovna svrha organizacije zadovoqavawe individualnih ci-qeva wenih ~lanova, te da su ciqevi pojedinaca iznad organizacioih.Uloga konsultanata je u tra`ewu kompromisa koji bi odgovarao razli~i-tim u~esnicima u procesu.

Poslovno i finansijsko restrukturisawe. Proizvodwa preduze}a uSrbiji nedovoqno ispuwava zahteve tr`i{ta u pogledu kvaliteta, cena,asortimana i rokova isporuke proizvoda. Nisko kori{}ewe kapaciteta inemogu}nost plasmana proizvoda posledica su poslovne filozofije pokojoj je proizvodwa ciq za sebe. Takav stav prema privredi doveo je dopove}anih zaliha koje su dodatno uve}ale i onako ve} visoke tro{kove

200

12 J a n i } i j e v i }, N. (1997). Strategije organizacionih promena, Zbornik radova:Menaxment i strategije transformacije preduze}a, Beograd: Ekonomski fakultet, str. 200.

proizvodwe. Pri tom, potrebne odluke nisu dono{ene na vreme. Istovre-meno, tehnolo{ka, radna i proizvodna disciplina nisu bile na zadovoqa-vaju}em nivou. Takva situacija zahteva sinhronizovane konsalting inter-vencije u sferi proizvodwe i tehnologije u ciqu obezbe|ivawa uslova zauspe{no poslovno restrukturisawe preduze}a u Srbiji.

Aktuelno stawe u oblasti tehnike i tehnologije u na{im preduze}i-ma nije na zadovoqavaju}em nivou. Uslov za uspe{no poslovno restruktu-risawe je uvo|ewe automatizacije, fleksibilnijeg tehnolo{kog sistema,postizawe visokog kvaliteta proizvoda, revitalizacija sredstava za rad idr. Od neprocewive va`nosti je kori{}ewe transfera znawa, primenaprincipa i metoda nove proizvodne filozofije, kori{}ewe pogodnostiinformatike i dr. Na{a preduze}a u periodu tranzicije treba da obezbe-de uslove za istra`ivawe novih tehnika i tehnologija. Svrha istra`iva-wa je poboq{awe tehnolo{kog tr`i{ta. Za produ`ewe `ivotnog vekaproizvodwe na tr`i{tu neophodno je poboq{ati izgled proizvoda i kre-irati razna konstrukcijska poboq{awa i dr. Uloga konsultanata u takvojsituaciji ogleda se u analizi nastalog stawa i predlagawu aktivnosti ra-di produ`ewa `ivotnog ciklusa proizvoda. Pri tome se daju slede}e pre-poruke13: potrebno je ~e{}e promovisati upotrebu proizvoda me|u posto-je}im kupcima, prona}i nove kupce za proizvode, razvijaju}i na taj na~intr`i{te, preduze}e mora odmah da reaguje na prime}eno gubqewe konku-rentnosti proizvoda ili usled pojave sistema zrelosti proizvoda i dr. Utakvim uslovima neophodno je izvr{iti izmenu na tehni~ko-tehnolo{kimsistemima iz razloga primene me|unarodnih standarda i propisa. Tehno-logija mora biti u funkciji ispuwewa zahteva tr`i{ta kao {to su: po-boq{awe kvaliteta, dizajna i pove}awe konkurentske pozicije proizvodana tr`i{tu. Pri tom, mora se raditi na smawewu cene postoje}ih tehno-lo{kih procesa, otklawawu gre{aka na ulazu tehnolo{kog procesa, kao ina samom unapre|ewu tehnolo{kog procesa kroz pove}awe tehnolo{kognivoa.

Preduze}a u Srbiji ve} du`i period karakteri{e nedostatak obrt-nih sredstava, naru{ena finansijska ravnote`a i niska profitabilnost.Ciq finansijskog restrukturisawa je da se poboq{a konstrukcija finan-sirawa preduze}a kako bi se napravio zaokret ka profitabilnom poslo-vawu. Konsultantske kompanije koje pru`aju finansijske usluge u svojuponudu ukqu~uju i pravne savete klijentima, umesto da im preporu~uju sa-mostalne pravne agencije. Nesumwivo je da konsalting te`i da se maksi-malno adaptira potrebama klijenta i konkretnoj situaciji u organizaci-ji. S obzirom na to da je te{ko definisati probleme samo kao finansij-ske, za klijente je bitno da mogu da tra`e i dobiju finansijske i drugekonsalting usluge koje su koordinirane i dopuwene savetima u vezi s ra-zli~itim vi|ewima problema koji se re{ava. Ve}ina kijenata vi{e voli

201

13 @ i v a n o v i }, N., (1994). Strukturirawe po`eqne konsalting pomo}i preduze}i-ma u krizi, Poslovna politika, jun, str. 34.

da kupi usluge koje je odabrala, koordinirala i oformila u jedinstvenpaket samo jedna konsultantska kompanija. To je tzv. usluga na jednom me-stu ili iz jednog izloga (one shop or one window service).14

Prate}i `ivotni tok konsultantskih usluga tokom tranzicijeuo~qivo je da }e u budu}nosti postojati velika tra`wa za konsaltingomkoji se odnosi na: emisiju kapitala, operacije s akcijama, kao i integra-cije i preuzimawa preduze}a, {to sve zajedno zahteva kompleksno po-slovno planirawe. Upravo iz tog razloga jedno od potencijalnih podru~jadaqeg istra`ivawa u ovoj oblasti su prethodno navedene dimenzije kon-saltinga koje }e postati atraktivne s okon~awem privatizacije doma}ihpreduze}a.

ZAKQU^AK

Osnovna svrha izgradwe tr`i{ne privrede je podizawe ukupne efi-kasnosti poslovawa i unapre|ewe poslovnih performansi preduze}a. Kon-sultantske organizacije poma`u kompanijama da ostvare svoje ciqeve, re-{e probleme vezane za poslovawe i upravqawe, identifikuju i iskoristenove mogu}nosti, pove}avaju svoje znawe i primene u praksi predlo`enepromene. Konsalting usluge se mogu razlikovati od slu~aja do slu~aja, uzavisnosti od ciqeva koje treba posti}i, ali osnovna uloga je da se krozproces konsaltinga uve}a vrednost i reputacija kompanije-klijenta.Zna~aj konsaltinga ogleda se u profesionalnoj asistenciji u identi-fikaciji, dijagnozi i re{avawu problema koji se odnose na razne oblastii aspekte poslovawa i upravqawa preduze}em. Proces tranzicije i re-strukturisawe doma}ih preduze}a mogu}e je ubrzati adekvatnim i pravo-vremenim konsaltingom koji ima za zadatak da razradi program i metodo-logiju za sprovo|ewe procesa restrukturisawa preduze}a. U poslovawupreduze}a u Srbiji postoje razli~ite diskrepancije koje se mogu elimini-sati novim pristupom koji podrazumeva krupne promene, koje su usmerenena uspostavqawe novog odnosa prema poslovnom okru`ewu. U ciqu kom-patibilnosti s relevantnim tr`i{nim privredama, kao i potrebe podiza-wa op{te efikasnosti poslovawa doma}ih preduze}a, procesi tranzicijei restrukturisawa postali su nu`nost. U takvim uslovima, zna~aj kon-saltinga je u ubrzawu transformacionih procesa, kao i u snabdevawu pre-duze}a adekvatnim informacijama neophodnim u procesu restrukturisawa.

202

14 P e t r o v i }, P. (2002). Porast tra`we za uslugama finansijskog konsaltinga,Finansije, str. 557.

LITERATURA

D e l o i t t e & T o u c h e, (1994). Corporate Recovery Services in Central Europe.\ u r i ~ i n, D., (1999). Postprivatizacioni procesi u preduze}u, SEJ, Milo~er.\ u r i ~ i n, D., (1999). Kako izbe}i tranzicionu kratkovidost, Ekonomika predu-

ze}a, br. 11–12.J a n i } i j e v i }, N. (1997). Strategije organizacionih promena, Zbornik radova:

Menaxment i strategije transformacije preduze}a, Beograd: Ekonomskifakultet

K o t l e r, P. (1984). Marketing Management, (4th edition), Prentice Hall International,Inc., London.

M i l i s a v q e v i }, M. (2002). Savremeni strategijski menaxment, Beograd: In-stitut ekonomskih nauka

P e t r o v i }, P. (2002). Porast tra`we za uslugama finansijskog konsaltinga,Finansije.

T o d o r o v i }, J. i H a m o v i }, V. (2002). Afirmacija propulzivnog tr`i{nogprivre|ivawa u Srbiji, Ekonomski anali, decembar, Beograd.

T o d o r o v i }, J., \ u r i ~ i n, D. i J a n o { e v i }, S. (1998). Strategijski me-naxment, Beograd: IZIT

@ i v a n o v i }, N. (1994). Strukturirawe po`eqne konsalting pomo}i preduze}imau krizi, Poslovna politika, jun.

www.deloitte.comwww.priv.yuwww.pks.co.yu

CONSULTANCY CONTRIBUTION TO THE DEVELOPMENT OF MARKETECONOMY IN SERBIA

by

Branko Mihailovi}

Summary

Companies in Serbia are in the stage of adopting the concept of market econo-my, except some parts of economy where government property still exist. Consultingis one of the important factors for the development of spontaneous order of the mar-ket economy, which is based on private property, enterpreneurs’ initiative and socialresponsible work. Consulting interventions and coordination affect creation of thespontaneous market order, on the other hand the development of the market and mar-ket relations affects the development of consultancy as a profession. The changes willbecome irreversible at the moment when most of the national product is created bycompanies in private property.

203