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Konzept zur Einführung eines doppischen Haushalts- und Rechnungswesens Geschäftsbereich Zentrale Steuerung und Service

Doppik Konzept der Landeshauptstadt Potsdam Seite 1

Inhaltsverzeichnis I. Organisationskonzept ----------------------------------------------------------------------------- 3

1. Zielsetzung--------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2. Projektstruktur ----------------------------------------------------------------------------------------- 7 3. Umsetzungsstrategie ------------------------------------------------------------------------------ 14 4. Projektverwirklichung ------------------------------------------------------------------------------ 16 5. Projektdokumentation------------------------------------------------------------------------------ 17 6. Projektcontrolling und Berichtswesen---------------------------------------------------------- 18 7. Einbindung weiterer Projektbeteiligter und –betroffener ----------------------------------- 19 8. Projektkommunikation ----------------------------------------------------------------------------- 21 9. Projektmarketing/Öffentlichkeitsarbeit --------------------------------------------------------- 23 10. Multiplikation Projektergebnisse----------------------------------------------------------------- 23

II. Fachkonzept---------------------------------------------------------------------------------------- 25

1. Bewertung des kommunalen Vermögens und Aufbau einer Anlagenbuchhaltung

nach vorgegebenem Kontenrahmen, Fragen der Bilanzierung -------------------------- 25 2. Aufstellung eines doppischen Haushaltsplanes/Teilhaushalts nach

produktgebundener Gliederung mit allen Bestandteilen (Ergebnisplan, Finanz-plan, Teilpläne) -------------------------------------------------------------------------------------- 27

3. Bewirtschaftung des doppischen Haushalts/Teilhaushalts -------------------------------- 30 4. Einführung einer bedarfsgerechten Kosten- und Leistungsrechnung nach einheit-

lichem Produktplan --------------------------------------------------------------------------------- 31 5. Aufstellung einer Eröffnungsbilanz ------------------------------------------------------------- 37 6. Aufstellung des doppischen Jahresabschlusses mit allen Bestandteilen (Ergeb-

nisrechnung, Finanzrechnung, Bilanz, Anlagen) -------------------------------------------- 39 7. Aufstellung einer konsolidierten Gesamtbilanz mit allen Bestandteilen (Gesamt-

ergebnisrechnung, Gesamtbilanz, Anlagen)-------------------------------------------------- 39 8. Zusammenwirken Haushaltsaufstellung und -durchführung Amt und amts-

angehörige Gemeinde ----------------------------------------------------------------------------- 40 9. Zusammenwirken im Rahmen Haushaltsaufsicht------------------------------------------- 40

III. Ressourcenkonzept ------------------------------------------------------------------------------ 41

1. Personalplanung------------------------------------------------------------------------------------ 41 2. Softwareplanung------------------------------------------------------------------------------------ 42 3. Kosten- und Finanzplanung ---------------------------------------------------------------------- 45 4. Zeitplanung und Meilensteine-------------------------------------------------------------------- 46 I. Sonstiges-------------------------------------------------------------------------------------------- 48


Einleitung

Mit dem vorliegenden Konzept bewirbt sich die Landeshauptstadt Potsdam als Pilotkommune für das Landesprojekt Doppik-kom-bb. Das Thema Verwaltungsreform einschließlich „Neues Rechnungswesen“ wird in der Verwaltung der Landeshauptstadt Potsdam seit mehren Jahren intensiv verfolgt. Wir haben in den einzelnen Reformfeldern zahlreiche Erfolge aufzuweisen, die dokumentieren, dass sich sowohl die Stadtverwaltung als auch die Politik auf dem Weg zur Bür-gerkommune befinden. Vor diesem Hintergrund begrüßen wir die Initiative des Landes Bran-denburg, die Kommunen in einem Kernstück der Verwaltungsreform – dem neuen kommunalen Haushalts- und Rechnungswesen – mit Hilfe des Projektes Doppik zu unterstützen und damit den Reformbemühungen neue Impulse zu geben. Sollte die Landeshauptstadt den Zuschlag als Pilotkommune erhalten, sehen wir diese Entscheidung nicht nur als eine Herausforderung an, sondern werden mit hohem Engagement die Umsetzung entsprechend der vorgegebenen Ziele realisieren.

Die Landeshauptstadt Potsdam fängt dabei nicht am Punkt Null an. In den vergangenen Jahren hat die Landeshauptstadt viel in die Verwaltungsreform investiert und dabei auf konzeptionelle Schlüssigkeit und fachlich fundierte Arbeit besonderen Wert gelegt. Beispielsweise wurde im Rahmen des Neuen Rechnungswesens die Kostenrechnung als ein Baustein der Modernisie-rung flächendeckend implementiert. In diesem Zusammenhang entstanden bereits innere Ver-rechnungssysteme, die auf der Grundlage der Vollkostenrechnung basieren und damit die wirt-schaftliche Erstellung von Leistungen fördern. Die Landeshauptstadt steht kurz vor der Grün-dung des Eigenbetriebes „Kommunaler Immobilienservice“. In den Vorbereitungen konnten be-reits zahlreiche Erfahrungen zur Umstellung eines kameralen auf ein kaufmännisches Rech-nungswesen gesammelt werden.

In der Landeshauptstadt findet nicht nur ein inhaltliches Umdenken statt, bedingt durch viele Projekte wurden auch umfassende Erfahrungen in der Projektarbeit und Projektsteuerung selbst gesammelt. Es ist allgemein bekannt, dass gerade eine effiziente und zielorientierte Projektar-beit ein Garant für eine erfolgreiche Umsetzung von bedeutsamen Vorhaben ist. Die Mitarbeiter der Landeshauptstadt zeigten in der bisherigen Projektarbeit viel Engagement und Flexibilität, um die Projektziele in hoher Qualität und termingerecht zu erfüllen.

Durch die enge Kooperation mit dem Ministerium des Innern und externen Partnern sind in der Landeshauptstadt Potsdam optimale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung der Doppik vorhanden. Die Landeshauptstadt wird noch in diesem Jahr in die Doppik starten. Eine Einbeziehung als Pilotkommune würde die Integrat ion der Erkenntnisse und Erfahrungen des städtischen Doppik-Projektes im Wissenstransfer im Land Brandenburg wesentlich vereinfachen und auch über die Landesgrenzen hinaus eine hervorragende Referenzadresse darstellen.

Einen Einblick in die Vorstellungen und die fachliche Leistungsfähigkeit der Landeshauptstadt geben wir Ihnen auf den nachfolgenden Seiten.


I. Organisationskonzept 1. Zielsetzung

Die Landeshauptstadt Potsdam hat bereits Mitte der neunziger Jahre Maßnahmen zur Verwal-tungsreform im Sinne des neuen Steuerungsmodells (NSM) ergriffen. Seither ist die Verwal-tungsstrukturreform unter Berücksichtigung der Zusammenführung von Fach- und Ressourcen-verantwortung als vordringliche Zielsetzung erfolgreich abgeschlossen worden. Der Aufbau ei-ner verwaltungsweiten Kosten- und Leistungsrechnung ist weitgehend erfolgt. Die Produktbil-dung und die Erarbeitung eines Produktbuches ist auf der Grundlage der Empfehlungen der KGSt in dezentraler Verantwortung vorangetrieben worden. Viele Handlungsfelder, die heute in der Projektorganisation der Verwaltungsreform der Stadt Potsdam zu finden sind, entsprechen zentralen Handlungsfeldern der Reform des Finanzwesens. Es ist dabei unbestritten, dass es sich bei der Umstellung des Finanzwesens auf die Doppik um ein zentrales Element der Verwal-tungsreform im Sinne des neuen Steuerungsmodells handelt.

Das Haushalts- und Rechnungswesen der Landeshauptstadt Potsdam basiert derzeit auf der Kameralistik, einer reinen Geldverbrauchsrechnung. Dieses Konzept entspricht nicht mehr den modernen Anforderungen an ein Rechnungswesen der öffentlichen Verwaltung. Viele wichtige steuerungsrelevante Informationen liefert dieses System nicht oder nur unzureichend. Ein Über-blick über Schulden und Vermögen fehlt, der tatsächliche Ressourcenverbrauch (einschließlich Vermögensverzehr und Risikoberücksichtigung) wird nicht abgebildet. Diese Schwachstellen der Kameralistik sollen durch die Einführung der Doppik beseitigt werden.

Die nachfolgenden Ziele werden mit dem neuen doppischen Haushalts - und Rechnungswesen verfolgt:

1. Dokumentation des öffentlichen Vermögens (Sachvermögen, Finanzvermögen (Beteili-gungen), sonstige Ansprüche) und der öffentlichen Schulden (Verpflichtungen, künftige Belastungspotenziale). Bislang blieb die Vermögensrechnung als (unvollständige) Ne-benrechnung auf verschiedene Anlagen im Rahmen der kostenrechnenden Einrichtun-gen beschränkt. Vollständigkeit war nicht gewährleistet.

2. Abbildung des Gesamtressourcenaufkommens und -verbrauchs durch die Gegenüber-stellung von Ertrag und Aufwand. Übersteigen die Aufwendungen die Erträge, kommt es "netto" zu einem Ressourcenverzehr, d.h. vorhandene Vermögenssubstanz wird ange-griffen bzw. es müssen Kassenkredite oder Darlehen in Anspruch genommen werden.


3. Ausbau der Kosten- und Leistungsrechnung mit den Bestandteilen einer Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die Kostenrechnung bildet die Grundlage für die "Preisbildung" kommunaler Dienstleistungen, für die interne Leistungsverrechnung sowie für Wirtschaftlichkeitsvergleiche. Kosten und Leistungen werden transparent, Preisvergleiche mit privaten Anbietern werden möglich. Eine lediglich um die Kosten- und Leistungsrechnung erweiterte Kameralistik stellt aus Sicht der Stadt nur ein unvoll-kommenes System dar. Erst in der Verbindung mit der Doppik entfaltet die Kosten- und Leistungsrechnung ihre volle Wirkung als integriertes betriebswirtschaftliches Steue-rungsinstrument.

4. Implementierung eines outputorientierten Haushalts mit Produktbudgets. Die Doppik lie-fert notwendige Daten in Form von Erträgen und Aufwendungen, um den Ressourcen-verbrauch abzubilden und Daten für die Kosten- und Leistungsrechnung bereitzustellen. Durch die Verknüpfung dieser (Input-)Größen mit Zielen bzw. Kennzahlen kann die Ef-fektivität einer Maßnahme, Leistung oder eines Produkts abgebildet werden. Wir werden damit wissen, welche Produkte / Leistungen wir erbringen und was sie kosten. Bench-marking und eine strategische Steuerung unserer Stadt werden möglich. Darüber hinaus kann eine flexiblere Mittelbewirtschaftung im Rahmen der Budgetierung unterstützt wer-den.

5. Vorbereitung zur Erstellung einer konsolidierten Gesamtjahresbilanz der Stadt ein-schließlich der städtischen Eigenbetriebe und Eigengesellschaften, um mit dem Einsatz der Doppik die Fragmentierung des Rechnungswesens im „Stadtkonzern“ aufzugeben sowie unter einem einheitlichen Rechnungsstil zusammenzuführen.


Die Vorteile, welche die Stadt Potsdam mit der Umstellung auf das neue doppisch basier-te Haushalts- und Rechnungswesen verbindet, sind somit:

• die periodengenaue Darstellung des Gesamtressourcenverbrauchs und des Ge-samtressourcenaufkommens (produktorientierte Erfolgsrechnung einschließlich einer flächendeckenden Kosten- und Leistungsrechnung),

• die Gesamtdarstellung des Vermögens und der Verbindlichkeiten (Vermögens-rechnung oder kommunale Bilanz),

• die ständige und direkte Darstellung der Liquiditätsentwicklung (Finanzrechnung),

• die Möglichkeit der Erstellung einer konsolidierten Gesamtbilanz der Stadt ein-schließlich der städtischen Eigenbetriebe und Eigengesellschaften (Gesamt-schau).

Die Umstellung der Haushaltsführung bei der Landeshauptstadt Potsdam parallel zur Anwen-dung des kameralen Haushaltsrechts ist unter Berücksichtigung der Ziele und Wirkungen eines doppischen Haushalts - und Rechnungswesens sinnvoll und einem "harten" Umstieg auf ein ausschließlich doppisches System vorzuziehen. Die vorliegenden Erfahrungen mit der Vorberei-tung einer flächendeckenden Kosten- und Leistungsrechnung, bei der Produktbildung und im Rahmen der Bewertung kommunalen Vermögens zur Eigenbetriebsbildung für das Gebäude- und Liegenschaftsmanagement bilden bereits eine fundierte Grundlage für den Einstieg in ein solches Projekt und werden eine flächendeckende Umstellung ermöglichen.

Die Beteiligung als Modellkommune des Landes bringt darüber hinaus einige nicht zu vernach-lässigende Zusatznutzen neben der angekündigten Förderung. Zu diesen Vorteilen zählen die Mitgestaltungsmöglichkeiten, der Wissensaustausch und ein für die Projekteffizienz förderlicher Zeit- und Erfolgsdruck in der Projektarbeit.

Im Übrigen ist es Ziel der Landeshauptstadt Potsdam, mit der Modernisierung des Haushalts- und Rechnungswesens die Einbindung der bereits etablierten Teilprojekte der Verwaltungsre-form zu erreichen. Damit wird die Chance verknüpft, die ins Stocken geratenen Bemühungen der „Entstaubung“ der Verwaltung wieder in Fahrt zu bringen. Die Doppik bietet dabei den ganzheitlichen Ansatz, die Steuerung der Verwaltung mit den Grundinformationen eines integ-rierten, aussagefähigen Rechnungswesens nachhaltig zu verbessern.


Das Zielszenario für den geschilderten gesamtheitlichen Ansatz bei der betriebswirtschaftlichen Steuerung der Stadt stellt sich wie folgt dar:

Bürger, Mitarbeiter, kommunale Gremien, Land, Öffentlichkeit ...

Verwaltungsmanagement

Aufgaben, Aufträge,Zielsystem

Informationssystem,Entscheidungsunterstützung

e-governmentBerichte, Statistik

Verwaltungsprozesse, IT-Systeme, Transaktionen, kommunale Beteiligungen etc.

Haushaltswesen(output- bzw.

produktorientierteBudgetierung)

Kostenrechnung(KLR-Methodik,

interne Leistungs-verrechnungen)

Controlling(Verwaltungs-controllingundBerichtswesen)

Rechnungswesen(Übergang auf

die Doppik)

Entwicklung einer integrierten Steuerung

© WIBERA 2004


2. Projektstruktur

Als Organisationsform für das Doppik-Projekt hat sich die Landeshauptstadt Potsdam für die Matrixorganisation entschieden. Diese hat die Vorteile der Nutzung und Bündelung des Spezi-alwissens der dezentralen Einheiten und die variable Gestaltung der Freistellung von Projekt-mitarbeitern.

Nachfolgend wird die gewählte Projektstruktur mit den gebildeten Projektgremien dargestellt (vgl. auch Anlage 1):

Projektorganisation

ProjektleitungProjektleiter: Herr Liese

ProjektteamProjektkoordination: Frau ZakrzewskiMA BWL: N.N. Wissenschaftlichen Mitarbeiter N.N. Teilprojektleiter, fachbezogene MA, Sonderbeauftragte bei Bedarf

Teilprojekt 1KLR, Produkte, Budgetierung,doppischerHaushaltLtg: Herr Jankowski

Teilprojekt 2Aufnahme und Bewertung AV, Eröffnungsbilanz,KonsolidierungLtg : MA BWL N.N.

Teilprojekt 3Softwareintegration und -migrationLtg: Frau Schmidt

Teilprojekt 4Organisation Rechnungswesen, Controlling und BerichtswesenLtg : Frau Zakrzewski

Teilprojekt 5Personalent-wicklung , Change-managementL t g: Frau Kießling

LenkungsgruppeLeiter:

Stadtkämmerer Exner

Servicebereich 11, Servicebereich 15, Zentrale Steuerungsunterstützung, Projektleiter, Rechnungsprüfungsamt, Personalrat, externer Berater, OBM-Büro

OberbürgermeisterBeigeordnetenkonferenz

StadtverordnetenversammlungHauptausschussFinanzausschuss

Steuerungs-unterstützung / KonzeptberatungExterner Berater

Begleitende PrüfungR P AFrau Rademacher

Externer Berater des Landes

Zentrale Steuerungs-unterstützung

Beteiligungs-management

Projekt DMS

1.1. Lenkungsgruppe

Das übergeordnete Projektgremium ist die Lenkungsgruppe. Die Leitung der Lenkungsgruppe hat der Stadtkämmerer und aufgrund seiner Zuständigkeit für das Finanzwesen Projekt-verantwortliche, Herr Burkhard Exner. Mitglieder der Lenkungsgruppe sind der Servicebe-reichsleiter für Finanzen und Berichtswesen (11), Herr Lutz Kurras, der Servicebereichsleiter für Personal und Organisation (15), Herr Dr. Reiner Pokorny, der Leiter der zentralen Steuerungs-unterstützung, Herr Sven Heise, und der Projektleiter, Herr Dietmar Liese. Mit der Zuordnung der Servicebereichsleiter zur Lenkungsgruppe wird über die fachliche auch die personelle Ein-bindung der Linienorganisation für große Teile der Projektmitarbeiter gesichert. Darüber hinaus wird hier die Einbeziehung des Rechnungsprüfungsamtes und des Personalrates für den Ver-änderungsprozess gewährleistet. Der Kontakt zum Büro des Oberbürgermeisters wird durch den für den Geschäftsbereich zuständigen Referenten hergestellt.

Des Weiteren ist der durch die Landeshauptstadt Potsdam zu beauftragende externe Berater Mitglied der Lenkungsgruppe.


Aufgaben der Lenkungsgruppe

• Genehmigung der Gesamt- und Teilprojektaufträge• Verabschiedung des Projektplanes und der

Meilensteine• Beauftragung / Einbeziehung von Externen• Freigabe der Vorlagen (BK, SVV) und der

Zwischenberichte• Ressourceneinsatz und Entgegennahme von

Controllingberichten• Monitoring der Einhaltung der Konzeptvorgaben des

Landes• Schiedsverfahren außerhalb des Projektteams

Die Aufgaben der Lenkungsgruppe werden auf diese herausgehobenen Entscheidungen im Pro-jekt fixiert. Sie tritt zu einer turnusmäßige Sitzung einmal im Vierteljahr zusammen. Die Einla-dungen zu den Sitzungen der Lenkungsgruppe erfolgen in Abstimmung mit dem Leiter der Len-kungsgruppe durch den Projektleiter. Die Sitzungstermine werden in Abstimmung mit dem Sit-zungskalender der Landeshauptstadt Potsdam festgelegt, um die Weiterleitung von Vorlagen an politische Gremien im Rahmen der Vorlagefristen zu ermöglichen. 1.2. Projektleitung

Die Leitung des Doppik-Projektes obliegt Herrn Stadtamtsrat Dietmar Liese. Der Projektlei-ter ist in der Linienorganisation Leiter der Stadtkasse. Er wird dem Doppik-Projekt mit 80 % sei-ner Arbeitszeit zugeordnet. Er verfügt über eine allgemeine Verwaltungsausbildung mit dem Schwerpunkt öffentliche Finanzwirtschaft. Als Dozent und Prüfer für die öffentliche Finanzwirt-schaft sowie aufgrund seiner Projekterfahrung im Rahmen der Organisation des Finanzwesens und der Einführung von Finanzsoftware bringt er die notwendigen Kompetenzen in den Verän-derungsprozess und die Projektsteuerung ein. Daneben verfügt er durch die langjährige Lei-tungstätigkeit, sein Engagement und die Stellung in seinem Berufsverband über die soziale Kompetenz zur Leitung eines derartigen Projektes und ein umfangreiches Informationsnetzwerk innerhalb der Stadtverwaltung sowie im Land Brandenburg.

Die Teilzuordnung des Projektleiters ist aufgrund des starken Projektteams, der Übernahme der Controllingaufgabe durch das Rechnungsprüfungsamt und die Einbindung des externen Bera-ters ohne weiteres möglich.


Aufgaben der Projektleitung

• Inhaltliche und zeitliche Projektplanung und Sicherung der Einhaltung der Planung-Projektsteuerung -

• Organisation, Koordination, Kommunikation der Projektarbeit

• Abstimmung mit der zentralen Steuerungsunterstützung• Berichterstattung an die Lenkungsgruppe• Schiedsverfahren innerhalb des Projektes• Operative Abstimmung mit dem Berater des Landes• Akzetanzförderung und Werben für die Doppik• Allgemeiner Ansprechpartner für das Projekt

1.3. Projektteam

Das Projektteam besteht zum einen aus dem Kernteam mit einem Projektkoordinator und zwei Projektmitarbeitern mit einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung, die dem Projekt jeweils zu 100 % zur Verfügung stehen.

Zum anderen wirken im Projektteam die Teilprojektleiter, je nach Projektfortschritt und Teilthema hinzuzuziehende fachbezogene Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin des Rechnungsprüfungsamtes sowie der externe Berater mit.

Das Projektkernteam sichert mit der 100 %igen Verfügbarkeit die kontinuierliche Projektdurch-führung auch in „heißen“ Phasen des Projektes. Die Gewährleistung des Projekterfolges wird dadurch wesentlich beeinflusst.


Projektteam

Bestehend aus dem Kernteam, den Teilprojektleitern/innen und weiteren Beschäftigen der Teilprojekte• Unterstützung der Projektleitung• Planung und Abwicklung der Teilprojekte

(Zeit- und Kostenplanung)• Prüfung der konzeptionellen Grundlagen,

Zusammenführung der Teilprojekte• Koordination des Wissenstransfers• Dokumentationsaufgaben• Akzeptanzförderung und Kontakt zu den

Organisationseinheiten

Der Projektkoordinatorin, Frau Dipl.-Kauffrau (FH) Andrea Zakrzewski, kommt die auch au-ßerhalb von Projektteamsitzungen notwendige Gesamtkoordination der Teilprojekte, aber auch die Aufgabe der Abstimmung mit den Fachbereichen der Verwaltung zu. Die Projektkoordinato-rin verfügt über gute Verwaltungskenntnisse, insbesondere der Organisation und Aufgabenver-teilung bei der Landeshauptstadt Potsdam, ist in die über das Doppik-Projekt hinausgehenden Teilaspekte der Verwaltungsreform involviert und verfügt sowohl über kamerales als auch be-triebswirtschaftliches Know-how.

Die betriebswirtschaftliche Umsetzung des Projektes obliegt den weiteren Mitarbeitern des Kernteams. Dazu ist ein Mitarbeiter mit betriebswirtschaftlicher / kaufmännischer Ausbildung (Dipl. Betriebswirt / Dipl. Kaufmann / Bilanzbuchhalter) bis zum Projektstart extern einzustellen. Diesem Mitarbeiter wird die Leitung des Teilprojektes 2 „Eröffnungsbilanz und Konsolidierung“ übertragen. Für die Besetzung des wissenschaftlichen Mitarbeiters, ebenfalls bis zum Pro-jektstart, ist eine mögliche Zusammenarbeit mit externen Stellen wie der Universität Potsdam oder dem Kommunalwissenschaftlichen Institut angefragt. Eine solche Kooperation hat sich bei anderen Modellstädten bereits bewährt und kann zu einer finanziellen Entlastung beitragen. Dem letztgenannten Mitarbeiter obliegt die Implementierung des neuen Rechnungswesens und damit die maßgebliche Mitwirkung im Teilprojekt 4 „Rechnungswesen“.

Da dem Projektteam die Prüfung und Abstimmung der konzeptionellen Grundlagen der Teilpro-jekte obliegt, gehört die stellv. Leiterin des Rechnungsprüfungsamtes, Frau Stadtoberverwal-tungsrätin Petra Rademacher, mit einem Arbeitszeitanteil von 50 % ihrer Stelle zum Projekt-team. Dadurch wird ein begleitende Prüfung ermöglicht und das Rechnungsprüfungsamt in die Lage versetzt, frühzeitig den Aufbau der notwendigen Doppik-Kompetenz zu beginnen. Die Mit-arbeiterin verfügt über eine Ausbildung für den höheren Verwaltungsdienst und umfassende Kenntnisse über die Organisation und Prozesse in der Stadtverwaltung Potsdam.


1.4. Externer Berater

Die Landeshauptstadt Potsdam verfügt nur eingeschränkt über betriebswirtschaftliches Know-how in den eigenen Reihen. Zum Teil ist ein Ausgleich über den Zukauf solcher Ressourcen durch externe Einstellung vorgesehen. Darüber hinaus erfolgt die Begleitung des Projektes durch einen externen Berater. Diesem kommen Aufgaben in der Steuerungsunterstützung, der Konzeptberatung bis in die Teilprojekte und Mitwirkung bei der Projektdokumentation sowie die prüferische Begleitung der Eröffnungsbilanz, des ersten doppischen Jahresabschlusses 2007 und der Konzernkonsolidierung zu. Die Auswahl ist bis Ende 2004 vorgesehen.

Bereits zur Erstellung dieser Gesamtkonzeption wurde ein externer Berater für die Begleitung der Konzepterstellung und den teilweise notwendigen Wissenstransfer hinzugezogen. Der Auf-trag erging an die WIBERA Wirtschaftsberatung AG, Berlin. 1.5. Teilprojekte

In den Teilprojekten finden die projektbezogenen fachlichen Diskussionen und die Erarbeitung von Projektergebnissen statt. Die Aufgaben der Teilprojekte werden im Projekthandbuch gegen-einander abgegrenzt. Sollten die fachlichen Meinungsverschiedenheiten grundsätzlicher Art auf-treten, die innerhalb der Teilprojektgruppe nicht ausgeräumt werden können, hat die Teilprojekt-leitung der Projektleitung unter Vorlage der Minderheitenvoten und einer argumentativen Abwä-gung darüber kurz und vollständig schriftlich zu berichten. Die Projektleitung versucht, die Mei-nungsverschiedenheit auszuräumen bzw. trifft eine entsprechende Entscheidung, die dann Grundlage für die weitere Projektarbeit ist. Funktion der Teilprojektleitungen

Die Teilprojektleitungen sind verantwortlich für die ordnungsgemäße und termingerechte Aufga-benerfüllung durch die Teilprojektgruppe. Sie koordinieren die Arbeit der Teilprojektgruppe (z.B. Aktivitäten- und Zeitplanung, Urlaubsplanung, Information und Dokumentation) und sind An-sprechpartner für die Mitglieder der Teilprojektgruppe und der Projektleitung. Sie berichten über die Ergebnisse der Teilprojekte im Projektteam. 1.1.1. Teilprojekt 1 „KLR, Produkte, Budgetierung, doppischer Haushalt“

Das Teilprojekt 1 wird durch den Leiter des Bereichs Haushalt und KLR, Herrn Stadtamtsrat Glenn Jankowski, geleitet. Er erfüllt diese Aufgabe mit 50 % seiner Arbeitszeit. Zur Sicherung der Projektziele und Einhaltung der Zeit- und Meilensteinplanung ist es weiterhin erforderlich, dem Teilprojekt wegen der zentralen Bedeutung aus dem Bereich Finanzen und KLR weitere 100 % Stellenanteil mit konkret benannten Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Die Ausgestal-tung dieses Stellenanteils, ggf. verteilt auf zwei 50 % Stellen, erfolgt durch den Bereichsleiter in Abstimmung mit dem Projektleiter.


Dem Teilprojekt 1 obliegt die Prüfung des vorhandenen KLR- und Produktkonzeptes vor dem Hintergrund der Konzeptvorgaben durch Finanzstatistik, IMK und Land, die Weiterentwicklung der Budgetierung sowie die Umstellung des kameralen auf den doppischen Haushalt. Des Wei-teren wird sich das Teilprojekt mit der Bewirtschaftung des doppischen Haushalts befassen.

1.2.1. Teilprojekt 2 „Aufnahme und Bewertung AV, Eröffnungsbilanz und

Konsolidierung“

Die Leitung des Teilprojektes 2 ist noch nicht besetzt. Sie wird durch einen betriebswirtschaftli-chen Mitarbeiter des Projektkernteams übernommen (s. o.). Die Besetzung dieser Stelle erfolgt, da entsprechend qualifizierte Mitarbeiter im Hause der Landeshauptstadt Potsdam nicht vor-handen sind, über ein entsprechendes Ausschreibungs- und Besetzungsverfahren. In Frage kommen für eine Besetzung Dipl. Betriebswirte, Dipl. Kaufleute oder Bilanzbuchhalter, wobei das wesentliche Auswahl- und Einstellungskriterium die betriebswirtschaftliche Ausbildung sowie fundierte Kenntnisse und praktische Berufserfahrungen im kaufmännischen Rechnungswesen sein muss.

Das Teilprojekt 2 befasst sich mit der Vorbereitung und Koordinierung der Erstellung des Inven-tars der Stadt und dessen Bewertung zur Erstellung der Eröffnungsbilanz (siehe II.5) sowie die Fortschreibung der Wertansätze zur Verwendung im ersten doppischen Jahresabschluss. Dar-über hinaus ist diesem Teilprojekt aufgrund der Zusammenhänge und des notwendigen kauf-männischen Know-how die Konsolidierung mit dem Ziel der Erstellung einer „Konzernbilanz“ für die Landeshauptstadt Potsdam einschließlich ihrer Betriebe und Beteiligungen zugeordnet. Die Abstimmung mit dem außerhalb des Doppik-Projektes laufenden Teilprojekt „Beteiligungsmana-gement“ wird durch Konsultation und Erörterung von Teilergebnissen auf Ebene der Projektlei-tung erreicht (siehe II.6.). 1.3.1. Teilprojekt 3 „Softwareintegration und –migration“

Schon heute werden sämtliche Automatisierungsfragen einschließlich Implementierung und Schnittstellenanbindung für das Finanzwesen an zentraler Stelle in der Stadtkasse koordiniert und organisiert. Die ADV-Koordinatorin Frau Manuela Schmidt (Verwaltungsfachwirtin) über-nimmt daher die Leitung des Teilprojektes 3. Sie verfügt über Projekterfahrung aus der Einfüh-rung verschiedener Softwarelösungen im Finanzwesen, insbesondere aus der Umstellung auf das derzeit eingesetzte Verfahren für das Haushalts-, Kassen- und (kamerale) Rechnungswe-sen. Als stellv. Projektleitung hat sie im vorgenannten Umstellungsprozess die gesamte Umset-zungssteuerung, die Projektdokumentation, die Schulungsplanung und die Abstimmung mit dem Softwarehaus übernommen. Als wichtigste Herausforderung der ADV-Koordination gilt derzeit, die weitgehende Integration aller Verfahren des Finanzwesens einschließlich Zuliefer- und Nut-zerverfahren zu erreichen - eine Zielsetzung, die auch für die Landeshauptstadt Potsdam im Einführungsprozess der Doppik von Bedeutung ist. Das Teilprojekt 3 kann daher auf die bisheri-ge Konzeption der Integration der Finanzverfahren aufsetzen. Frau Manuela Schmidt wird mit 50 % ihrer Stelle dem Projekt zugeordnet.


1.4.1. Teilprojekt 4 „Organisation Rechnungswesen, Controlling und Berichts-wesen“

Die Leitung des Teilprojektes 4 übernimmt die Projektkoordinatorin, Frau Dipl.-Kauffrau (FH) Andrea Zakrzewski. Frau Dipl.-Verwaltungswirtin (FH) Ramona Christ wird dem Teilprojekt für die Themenbereiche Organisation des Rechnungswesens, elektronischer Workflow und Doppi-sche Kasse mit 50 % ihrer Stelle zugeordnet. Daneben steuert sie die Abstimmung mit dem Pro-jekt „DMS – Dokumenten-Management-System“ der Landeshauptstadt Potsdam. Die Themen-bereiche des neuen Rechnungswesens werden zudem ein Schwerpunkt der noch zu besetzen-den Stelle des vorgesehenen wissenschaftlichen Mitarbeiters sein.

Aufgabe des Teilprojektes 4 ist im Wesentlichen die Vorbereitung der Umstellung des Rech-nungsstils, die Analyse und Konzeption notwendiger Veränderungen in der Aufbau- und Ablauf-organisation durch das neue Rechnungswesen und die Implementierung in die bestehenden Verwaltungsabläufe. Darüber hinaus wird hier das Controlling, in erster Linie Finanzcontrolling, und das dazu notwendige Berichtswesen nach einer entsprechenden Situationsanalyse des bereits im Rahmen eines Teilprojektes der Verwaltungsreform Erarbeiteten aufgebaut. 1.5.1. Teilprojekt 5 „Personalentwicklung, Changemanagement"

Nach intensiver Diskussion hat sich das Projektteam entschieden, für den Themenbereich des Changemanagements, der Aus- und Fortbildung und der Personalentwicklung für das Finanz-wesen ein eigenes Teilprojekt zu bilden. Die zielgerichtete und nachhaltige Implementierung des neuen doppischen Haushalts- und Rechnungswesens stellt eine besondere Herausforderung dar, deren Erfolg letztlich nicht unerheblich das Gesamtergebnis besonders in der Nachhaltigkeit bestimmt. In enger Abstimmung mit der Projektkoordinatorin und den übrigen Teilprojekten wer-den die Werkzeuge des Changemanagements eingesetzt und die Schulungsangebote ständig evaluiert und den Anforderungen der Teilprojekte und der Mitarbeiter der Verwaltung angepasst. Außerdem ist sichergestellt, dass die Anforderungen der Doppik in die sonstige Aus- und Fort-bildungsplanung und in das Teilprojekt der Verwaltungsreform „Personalentwicklung“ einfließen. Auch die Rekrutierung der notwendigen Personalressourcen für den dauerhaften Einsatz der Doppik und die „innere“ Umstellung auf ein neues Rechnungswesen mit verbesserten Steue-rungsmöglichkeiten ist Ziel der Aktivitäten im Teilprojektes 5. Schließlich wird das Teilprojekt auch die vom Land vorgesehenen Fortbildungsmaßnahmen in Zusammenarbeit mit der Projekt-leitung verwalten (z.B. Auswahl des zu schulenden Personenkreises, Koordination der Belas-tung der städtischen Organisationseinheiten durch Schulungsmaßnahmen).

Frau Anett Kießling (Dipl. Verwaltungswissenschaftlerin) übernimmt die Leitung des Teilprojek-tes. Sie befasst sich seit Jahren mit Themen im Bereich Personalentwicklung bei der Landes-hauptstadt Potsdam, verfügt über Erfahrungen im Projektmanagement und der Leitung von Pro-jekten. Eine enge Verknüpfung mit den außerhalb der Doppik weiter zu entwickelnden Teilberei-chen der Verwaltungsreform zum Personalmanagement und Personalentwicklung soll durch Übernahme der Teilprojektleitung durch Frau Kießling ges ichert werden.


3. Umsetzungsstrategie

Die Landeshauptstadt Potsdam hat sich für eine flächendeckende Einführung der Doppik ent-schieden. Ein Vorabtest bestimmter Elemente der Doppik in Pilotbereichen ist nicht vorgesehen. Die Gründe sind bereits unter I.1 Zielsetzung dargelegt. Darüber hinaus werden durch ein gutes Projektmanagement die Risiken einer verwaltungsweiten Umsetzung der Projektes minimiert.

Im Rahmen der Ausgestaltung des Parallelbetriebes im Jahr 2007 ist eine Reihe von ablauf-organisatorischen, konzeptionellen und softwaretechnischen Besonderheiten zu beachten. Die Landeshauptstadt ist bei ihren Planungen davon ausgegangen, dass während des parallelen Betriebs von Kameralistik und Doppik die kameralen Planungs- und Bewirtschaftungsfunktionen zunächst uneingeschränkt weiter genutzt werden (sog. führend kamerales Rechnungswesen). Erst mit dem geplanten exklusiven Einsatz der Doppik wird sich mithin das Buchungsverfahren im führend doppischen Rechnungswesen verändern.

Umfang und Komplexität der neben dem kameralen System mitgeführten bzw. ergänzend nach-erfassten Buchungsvorfälle sollen rechtzeitig vor Beginn des Parallelbetriebes festgelegt werden - unter Berücksichtigung der Verarbeitungslogik der Haushalts- und Rechnungswesensoftware sowie der dann aufgebauten personellen Fachkapazitäten. Dabei ist insbesondere zu definieren, zu welchem Zeitpunkt und in welchem Detaillierungsgrad unterjährige Abgrenzungen und/oder Jahresabschlussbuchungen im doppischen Hintergrundbetrieb generiert werden. Insbesondere für die folgenden, rein doppischen Prozesse muss die doppische Verbuchung geregelt wer-den: § Aktivierung von immateriellen Vermögensgegenständen, Sach- und Finanzanlagen so-

wie Verbuchung von (Teil-)Abgängen und (außer-)planmäßigen Abschreibungen

§ Umgang mit dem Auseinanderfallen der Ergebniswirksamkeit (volle Ausgabe in der Ka-meralistik, anteilige Abschreibung über die Nutzungsdauer) und Behandlung als Investi-tionen (Buchung im Vermögenshaushalt führt nicht zwingend zu Aktivierung)

§ Prozess der Kommunikation von Zugängen bei eigen- bzw. fremderstellten Anlagen zwi-schen Baubereich und Anlagenbuchhaltung einschließlich Abrechnung von (HOAI-)Leistungen der Verwaltung (Stichwort: aktivierte Eigenleistungen) sowie Umgang mit ge-leisteten Anzahlungen und Anlagen im Bau

§ Untergliederung der Forderungen und Verbindlichkeiten nach Beteiligungsarten sowie öffentlich-rechtlichen bzw. privatrechtlichen Debitoren/Kreditoren

§ Bestandsführung und Abschluss des Vorratsvermögens

§ Werthaltigkeit von Forderungen und Verbindlichkeiten sowie Durchführung von Wertberichtigungen; Klärung von Unterschieden im Vereinnahmungszeitpunkt

§ Jahresbezogene Abgrenzung von Geschäftsvorfällen

§ Ermittlung und Fortschreibung von Eigenkapital und Sonderposten einschließlich Auflösung von Sonderposten analog Abgang bzw. Abschreibung Anlagevermögen

§ Ermittlung und Fortschreibung der Rückstellungen sowie Prozess zur Meldung und zum Nachweis (z.B. Pensionsgutachten) des Rückstellungsbedarfs


§ Festlegungen zur Fortschreibung der bilanziellen Ansätze für Darlehen/Kredite (v.a. Vermerk der Restlaufzeiten, Abstimmung mit der Darlehensverwaltung) und ggf. Bilanzierung von derivativen Finanzinstrumenten

§ Buchungstechnischer Umgang mit Vorschüssen und Verwahrungen (z.B. wegen möglicher Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Bilanzposten)

§ Definition einer geeigneten Überleitungsrechnung zwecks Abgleich der zusätzlich erzeugten doppischen Daten mit dem ursprünglich kameralen Zahlenwerk (z.B. unterschiedliche Handhabung des Investitionsbegriffes in Haushalt und Bilanz)

Softwaretechnisch muss eine weitgehend aufwandsarme Ergänzung des kameralen Buchungs-stoffes um die doppischen Hinzufügungen möglich sein. Dabei müssen sowohl die Buchungen als auch das Berichtswesen soweit getrennt und flexibel auswertbar sein, dass neben kamera-len Auswertungen auch aussagefähige doppische Übersichten (z.B. Bilanzübersicht, Ergebnis-rechnung mit doppischer Ergebnisermittlung) möglich sind.

Über die Festlegungen zur künftigen Buchhaltungsorganisation hinaus müssen außerdem alle ablauforganisatorischen Rahmenbedingungen für den nachfolgend rein doppischen Buchungs-betrieb geklärt werden. Abgrenzungsbuchungen, Rückstellungsbildung, Bestandsführung bei Vorratsvermögen usw. führen zu Klärungs- und Meldeprozessen, die mehrheitlich eine Vielzahl von Organisationseinheiten der Landeshauptstadt Potsdam betreffen. Anforderungen an diese Einheiten werden deshalb bereits in der Parallelbetriebsphase festgelegt und optimiert, damit für den rein doppischen Betrieb mögliche Anlaufprobleme vorab vermieden werden können.

Schlussendlich zeigt sich auch in der Organisation des Parallelbetriebes die starke Verzahnung aller Haushalts- und Rechnungswesenkomponenten für die betriebswirtschaftliche Steuerung. Deshalb wird die Landeshauptstadt Potsdam in allen Phasen der Projektdurchführung die An-forderungen aus konzeptioneller Sicht für die Eröffnungsbilanzerstellung, den Parallelbetrieb und die künftige Doppik analysieren und in das städtische Gesamtkonzept integrieren. Nur an-hand eines technisch optimal unterstützten Parallelbetriebskonzeptes auf Grundlage eines aus-gewogenen und integrierten Konzeptes können Mehrbelastungen für die Betroffenen vermieden werden.

Nachfolgende Grafik fasst die genannten Aufgaben und Erfolgsfaktoren für den Parallelbetrieb noch einmal zusammen:


Parallelbetrieb Kameralistik/ Doppik Doppik

Doppik-buchhalter

Haushaltssach-bearbeiter

doppischeBuch-ungen

HKR/HÜL

doppischeAuswertungen

Finanz-statistik

KameralerHaushalt

doppischeProzesse (z.B.Anlagenbuch-

haltung)

Haushalts-planer

Doppik-buchhalter

Doppik

doppischeAuswertung

Finanzstatistik

doppischerHaushalt

Personalentwicklung

Implementierung Doppikprozesse

Funktionserweiterung

Personalentwicklung

Migration

Migration

Kameralistik

Kamerale Software integrierte Software(führend kameral)

integrierte Software(führend doppisch)

01.01.200801.01.2007

Haushaltssachbearbeiter(Planung/ Bewirtschaftung)

integrierterDatenbestand

Planung/ Bewirtschaftungkameral

Bewirtschaftung doppisch

integrierterDatenbestand

Bewirtschaftung

Planung

HKR/HÜL

Finanz-statistik

KameralerHaushalt

(vgl. Anlage 2) 4. Projektverwirklichung

Die Arbeit in den Projektgremien sowie das Zusammenspiel der Beteiligten im Projekt wird zu Beginn des Projektes in einer Projektverfügung und einem Projekthandbuch mit Regelungen zur Geschäftsordnung sowohl für das Projektteam als auch die Teilprojekte geregelt. Hier wer-den regelmäßige Sitzungen, die Teilnehmerkreise, die Ergebnisprotokollierung, das Verfahren und die Notwendigkeit von Berichten, insbesondere auch zur Nichterreichung von Zeitzielen und die Zusammenarbeit in den Teilprojekten geregelt. Auch die Abstimmung mit den Zielen der Gesamtverwaltung und den sonstigen Teilprojekten der Verwaltungsreform wird hier beschrie-ben. Hierzu ist eine Koordination mit der im Aufbau befindlichen zentralen Steuerungsunterstüt-zung im Geschäftsbereich 1 „Zentrale Steuerung und Service“ vorgesehen.

Zur Agenda einer jeden Sitzung eines Projektgremiums gehören mindestens die Verteilung von konkreten Arbeitsaufträgen, die Feststellung der Arbeitsergebnisse und –fortschritte, die Ab-stimmung der Leistungsziele aus der Aktivitätenplanung, ggf. als Offene-Posten-Liste, die Erör-terung besonderer Vorkommnisse und die Risikoableitung.

Der weitere Informationsaustausch erfolgt über standardisierte Berichte wie das Projekttage-buch ggf. im Portal des Landes und Statusberichte nach dem Meilenstein- bzw. Aktivitätenplan.

Auf die weiteren Ausführungen zu I.2. wird hingewiesen.


5. Projektdokumentation

Die Erstellung der Projektdokumentation erfolgt durch die Teilprojekte. Für die Zusammenfüh-rung und Gliederung ist die Projektkoordinatorin und das Projektkernteam verantwortlich.

Zur Projektdokumentation folgt die Stadt den Empfehlungen der KGSt. Danach wird der Pro-jektablauf mit Umsetzungsschritten und Teilergebnissen die Gliederung ausmachen. Hierzu werden das Projekttagebuch, die Statusberichte der Teilprojekte und der Projektleitung, sowie Protokolle und sonstige den Projektablauf dokumentierende Unterlagen gehören. Daneben wer-den die inhaltlichen Ergebnisse des Projektes in einer Produktdokumentation zusammengestellt. Der Aufbau dieses Teiles der Dokumentation folgt dabei der Projektstruktur.

Zur Sicherstellung des Informationsaustausches, der laufenden Darstellung der Umsetzungs-schritte und Teilergebnisse wird ein professionelles Workgroup-System eingesetzt. Die Lan-deshauptstadt Potsdam setzt hier das Produkt Group-Wise von Novell ein. Neben dem klassi-schen E-Mail System wird durch eine entsprechende Ordner- und Rechteorganisation für das Projektteam und weitere Projektbeteiligte der jederzeitige Zugriff zu allen Projektinformationen, Ergebnissen und Protokollen gewährleistet.

Die Dokumente und Berichte werden im Word-Format und /oder im PDF-Format erstellt. Die Regelungen zu den Standardberichten (siehe I.4.) werden das Dateiformat vorgeben.

Die Lieferung der Informationen für die Gesamtdokumentation des Landes an den dortigen externen Berater erfolgt als PDF-Datei je nach Absprache per E-Mail oder auf einer CD. Ein direkter Zugriff Externer auf das Group-Wise der Stadt ist nicht vorgesehen. Sollte hier im Rah-men des LVN der Landesbetrieb für Datenverarbeitung und –statistik weitere Mö glichkeiten zur Verfügung stellen, wird die Stadt prüfen, wie sie diese unkompliziert bedienen kann.

Soweit die Informationsvermittlung über das Projektteam hinaus geht, erfolgt die Darstellung der Projektergebnisse im Intranet der Landeshauptstadt Potsdam. Bereits zu den Themen der Ver-waltungsreform hat sich die Nutzung dieses Medium bewährt. Auf diesen positiven Erfahrungen soll aufgebaut werden. Ein Zugriff von Externen ist auch hier derzeit nicht vorgesehen.


Das Verständnis der Landeshauptstadt zum vorgesehenen Workgroup-Systems verdeutlicht die nachfolgende Grafik:

Workgroup-System

Dokumente

Group-Wise

Projektleiter

Projektteam

TeilprojektleiterProjektmitarbeiter

Lenkungsgruppe

Beteiligungs-management

RPA

IntranetInternet Landesportal

6. Projektcontrolling und Berichtswesen

Für das Projektcontrolling steht eine Mitarbeiterin aus dem Rechnungsprüfungsamt dem Projekt-team zur Verfügung (siehe I.2.3.). Die Aufgabe der prozessbegleitenden Prüfung der Konzept- und Umsetzungsphasen lässt eine hervorragende Verbindung mit dem Projektcontrolling zu.

Wesentliche Aufgaben des Projektcontrollings sind die Überwachung der Leistungsziele, der Termine und der Kosten. Regelmäßige Projektstatusberichte mit einem Soll-/Ist-Vergleich zum Projektfortschritt und die Feststellung von Planabweichungen unterstützen das Controlling. Die Abstimmung mit der Meilensteinplanung sichert die Einhaltung der Zeitplanung und daraus fol-gender Abhängigkeiten. Die Betrachtung der Einhaltung der Kostenplanung wird durch eine ent-sprechende Ausweisung des Projektes in der KLR unterstützt. Die Nutzung des Workgroup-Systems stellt ein effektives Hilfsmittel des Controllings durch die jederzeitige Verfügbarkeit aller relevanten Projektinformationen dar.

Das Projektcontrolling ist durch die enge Verknüpfung mit der Arbeit des Projektteams verbun-den. Dies ermöglicht ein schnelles Handeln bei der Projektsteuerung durch den Projektleiter, um den tatsächlichen Projektverlauf und die ursprüngliche Planung in Einklang zu bringen und bei Bedarf gegenzusteuern.


Der Regelkreislauf für das Projektcontrolling präsentiert sich folgendermaßen:

ProjektcontrollingProjektcontrolling

Projektplanung

Projektumsetzung

ProjektsteuerungProjektleiter

Festlegung von•• InhaltlichenInhaltlichen••Zeitlichen undZeitlichen und••KostenKosten--ZielenZielen

Vorgabe durch•Projektstrukturplan•Projektphasen•Meilensteine Bewertung der

Zielerreichung

Feststellung von Abweichungen

Analyse der Ursachen

Maßnahmen zur Anpassung

KGSt 02/2004

Über das Projektcontrolling wird ein Abgleich mit den Meilensteinplanungen des Landes jeder-zeit möglich. Dies erzeugt für das Land eine erhöhte Sicherheit hinsichtlich Termintreue und einheitlichem Verständnis über die Projektphasen bei der Stadt.

7. Einbindung weiterer Projektbeteiligter und –betroffener

Einer der sensibelsten Punkte in der Projektverwirklichung ist die Einbeziehung der örtlichen politischen Gremien, sprich Fraktionen, Ausschüsse etc. in die Veränderungsprozesse. Für den Erfolg des Projektes ist es von entscheidender Bedeutung, die Politik rechtzeitig über die Ziele und Wirkungen der Doppikumstellung zu informieren. Vorstellbar wäre hier z.B. die Instal-lation eines Beirates, der sich aus interessierten Politikern aller Fraktionen zusammensetzt. In diesem Gremium könnten wichtige Entscheidungen (z.B. Darstellung der Veränderungen im Haushaltsplan, Detaillierungsgrad etc.) inhaltlich vorbereitet werden, so dass diese später von Politik und Verwaltung gemeinsam verantwortet werden können. Es können aber auch andere Formen der Beteiligung, wie etwa gemeinsame Workshops zwischen Politik und Verwaltung veranstaltet werden. Denkbar ist auch die Nutzung der bereits existierenden Gremien wie Haupt- und Finanzausschuss. In diesem Punkt ist das Projektteam aber im Wesentlichen von der Entscheidung des Oberbürgermeisters abhängig, welche Form der Zusammenarbeit letzt-endlich zu initiieren ist.


Weitere Abhängigkeiten von Entscheidungen durch die politischen Gremien bei der Umsetzung des vorliegenden Konzeptes bestehen zum einen in der Bereitstellung der erforderlichen fi-nanziellen Projektmittel und die dazu erforderlichen Beschlüsse zum Haushaltsplan inklusive Finanzplanung. Des Weiteren ist, wie bereits unter Punkt I.2. ausgeführt, die externe Besetzung von 2 Stellen im Rahmen des Projektes vorgesehen. Die Schaffung und Besetzung dieser Stel-len ist nur durch eine Entscheidung des Hauptausschusses möglich, da derzeit ein genereller Einstellungsstopp herrscht.

Eine der beiden Stellen könnte, wie unter Punkt „Projektteam“ beschrieben, auch durch eine Kooperation mit der Universität Potsdam oder dem Kommunalwissenschaftlichen Institut besetzt werden; hier bestehen Abhängigkeiten zu vorhandenen Kapazitäten bei diesen Instituti-onen.

Die Einbeziehung der Leitungsebene in die Projektverwirklichung erfolgt zum einen über die Einbindung in die Projektstruktur, zum anderen wird es regelmäßige Berichte über den Pro-jektstand auch in der Beigeordnetenkonferenz geben. Unter den vorhergehenden Punkten Pro-jektdokumentation sowie Projektcontrolling und Berichtswesen wurden bereits nähere Ausfüh-rungen zur Informationsbereitstellung für die verschiedenen Zielgruppen gemacht. Vertieft wird dieses Thema nochmals unter Punkt I.8. Projektkommunikation.

Das gleiche gilt auch für die Einbeziehung der Mitarbeiter. Besondere Bedeutung kommt hier dem Thema Schulungen zu. Ein weiterer wesentlicher Baustein zur Frage der Einbeziehung der Mitarbeiter ist auch die Einbindung des Personalrates. Mit der Mitgliedschaft in der Lenkungs-gruppe ist dem Personalrat die Möglichkeit gegeben, sich in alle im Projektverlauf wichtigen Ent-scheidungsprozesse einzubringen; bei mitbestimmungspflichtigen Sachverhalten ist die Teil-nahme des Personalrates ohnehin zwingend erforderlich.

Ein weiterer wichtiger Beteiligter ist das Rechnungsprüfungsamt . Über die Projektstruktur ist die Einbindung über die Lenkungsgruppe gegeben. Eine besondere Bedeutung kommt dem RPA mit der Aufgabe des Projektcontrollings zu, die eine prozessbegleitende Prüfung ermög-licht.

Dem von der Landeshauptstadt Potsdam zu beauftragenden externen Berater ist in der Pro-jektumsetzung die Rolle der Konzeptberatung und Steuerungsunterstützung zugedacht (siehe auch Projektorganisation).

In Abhängigkeit von im Projektverlauf zu erledigenden Teilaufgaben sind evtl. auch andere Sonderbeauftragte wie z.B. der Datenschutzbeauftragte in einzelne Entscheidungsprozesse einzubeziehen.


Die angemessene und zielorientierte Einbeziehung aller Anspruchsgruppen oder "stakeholder" des Doppikprojektes wird im Projektablauf vor allem durch die Projektleitung sicherzustellen sein (vgl. Grafik). Hierbei wird deutlich, dass für das geplante Teilprojekt 5 "Personalentwicklung, Changemanagement" eine absolute Notwendigkeit besteht.

„Stakeholder“ von Doppikprojekten

© WIBERA 2004

Projektleitung

Hochbau/TiefbauLiegenschaften(v.a. Immobilien, Grund -s tücke, Infrastrukturver-mögen)

SB Verwaltungsm./Schulamt(v.a. Mobiliar)

Fachbereiche(v.a. Fachverfahren ,Bestandserfassung ;z.B. Feuerwehr, VHS)

Zentrale Dienste(v.a. KLR, Controlling, Organisation,EDV-Verfahren, Beteiligungsmanagement)

Personalbereich/Personalrat(v.a. Schulung, Ressourceneinsatz)

ggf. Betriebe/Beteiligungen

Rechnungsprüfungsamt(Projektbegleitung)

Projekt -koordination

(Protokollf ührung, Terminkoordination, etc.);

Ggf. Projektmitarbeiter(Vollzeit)

externeUnterstützung

VerwaltungsleitungLenkungsgruppe

Politik, Fraktion

ggf. DatenschutzbeauftragteSB Finanzen(v.a. Kassenführung,Haushaltswesen )

8. Projektkommunikation

Der Informationsaustausch zwischen Projektgremien, Projektbeteiligten und Projektbetroffenen wurde bereits unter Punkt I.5. ausführlich dargestellt.

Die Projektkommunikation wird ein wichtiges Aufgabenfeld des Projektkernteams sein. Der Projektleiter und der Projektkoordinator werden als Ansprechpartner für alle Fragen im Zu-sammenhang mit dem Doppikprojekt und sich daraus ergebenden Veränderungen zur Verfü-gung stehen. Gleichzeitig haben alle Projektmitglieder einen wichtigen Part in diesem Aufgaben-feld. In der Projektarbeit muss von den Projektmitarbeitern die Überzeugung und die Begeiste-rung für das Projekt in die Verwaltung getragen werden. Gleichzeitig ist es wichtig, über diese Schiene auch die Sorgen und Ängste in den Fachbereichen aufzunehmen und in der Projekt-gruppe zu kommunizieren. Vom Projektteam wird für Fachbereiche / Bereiche der Stadtverwal-tung, die in einzelnen Themenfeldern mit evtl. auftretenden besonderen Schwierigkeiten zu kämpfen haben, ein Coaching angeboten werden.


Die Möglichkeiten für eine Projektkommunikation als Element des vorgesehenen Change-managements sind breit gefächert (vgl. nachfolgende Grafik). Die Landeshauptstadt plant einen dosierten und nutzenorientierten Einsatz kommunikativer Maßnahmen.

ReichweiteMitarbeiter

Wirkungstiefe

10

100

500

Oberflächlicher Impuls

DeutlicheSignale

Anstoß zumUmdenken

Verhaltens-änderung

Projekt-mitarbeitEinzel-

gesprächePersönlicher

Brief

Erfolgefeiern

WorkshopsKlausuren

Kickoff-Meeting

Ergebnis-Präsentation

Werbe-mittel

SchwarzesBrett Ambassador-

Programm

Projekt-Website

Projekt-Newsletter

Rund -schreiben

Mitarbeiter -zeitung

Rede des OB

Diskussions-forum imIntranet

Mitarbeiter -befragung

Engagement Führungsebene

Besuche der Führungsebene

Info -Veranstaltungen

Schulung/Training

„Werkzeugkasten“ des Changemanagement

© WIBERA 2004

Das Thema Projektkommunikation wird auch ein wesentlicher Bestandteil des Teilprojektes Changemanagement sein. Folgende Überlegungen wurden zu diesem Thema bereits im Vor-feld angestellt und als wichtig und umsetzbar bewertet:

• Engagement der Führungsebene (z.B. Reden des Oberbürgermeisters, Schreiben des Oberbürgermeisters zu wichtigen umgesetzten Teilschritten mit Veröffentlichung im Mit-teilungsblatt, Besuche der Führungsebene)

• Kickoff-Meeting (geplant für Anfang 2005) • Regelmäßige (voraussichtlich quartalsweise) Information der Mitarbeiter durch Berichte

im Mitteilungsblatt der Landeshauptstadt Potsdam (d.h. in einem bereits existierenden und etablierten Medium zur Information der Mitarbeiter)

• Information über das städtische Intranet (siehe auch Ausführungen unter Pkt. I.5. Pro-jektdokumentation), das ebenfalls bereits heute intensiv genutzt wird

• Diskussionsforum im Intranet • Freiwillige Mitarbeiterbefragung über die Bereitstellung eines entsprechenden Fragebo-

gens im Intranet • Schaffen einer Website im Internet für die Kommunikation außerhalb der Verwaltung

(gekoppelt mit den Bestrebungen des Landes zum Aufbau des Doppikportals) • Informationsveranstaltungen (Fachbereichsleitertagung, Mitarbeiterversammlung) • Workshops, Klausurtagungen • Schulungen (Führungsebene, Mitarbeiter) • Ergebnispräsentation gegenüber dem Land im Rahmen des Wissenstransfers


9. Projektmarketing/Öffentlichkeitsarbeit

Ergänzend zu den Angaben unter den Punkten I.5. und I.8. ist hier die Verwendung eines Pro-jektlogos zu nennen, das den Wiedererkennungswert für alle im Zusammenhang mit dem Potsdamer Doppik-Projekt stehenden Veröffentlichungen und Arbeitsergebnissen nach innen und außen fördern soll.

Ein einfaches und kostengünstiges Medium, das zur Akzeptanzschaffung genutzt werden kann, ist die Gestaltung eines Flyers zum Projekt Doppik. Solche Medien zur kurzen und prägnanten Vorstellung der Projektaktivitäten sind in der Reformlandschaft üblich (vgl. entsprechende Flyer der Landeshauptstadt München und diverser Modellprojekte).

In Abstimmung mit dem Land sind Publikationen in Fachzeitschriften geplant, da die Stadt Potsdam in ihrer Rolle als Landeshauptstadt bei der Haushaltsrechtsmodernisierung im Land Brandenburg sowohl von den brandenburgischen Kommunen als auch von Reformkommunen in anderen Bundesländern mit erhöhter Aufmerksamkeit beobachtet wird. Gleiches gilt auch für die mögliche Mitwirkung an zentralen Veranstaltungen des Landes.

Veröffentlichungen in der örtlichen Presse sind ebenso erforderlich, um auch die Bürger der Stadt über die Veränderungen in der Verwaltung zu informieren. 10. Multiplikation Projektergebnisse

Die Landeshauptstadt Potsdam hat sich von Anfang an für eine flächendeckende Einführung der Doppik entschieden. Damit werden alle Modernisierungsfelder, welche eine Stadt vergleichbarer Größenordnung betreffen, im Organisations- und Fachkonzept dargestellt. Die Stadt verfügt durch die frühzeitige Konzeption und den Einsatz von Instrumenten der Verwaltungsreform über Erfahrungen in der Projektumsetzung. In einigen Reformfeldern beruhen die Konzeptdarstellun-gen bereits auf Praxiserfahrungen. Als Landeshauptstadt engagiert sich die Verwaltung bereits im Erfahrungsaustausch der kreisfreien Städte, darüber hinaus beim Aufbau eines Vergleichs-ringes zu verschiedenen Kennzahlenbereichen.

Das Projekt Doppik wird durch die Stadt Potsdam - wie diesem Gesamtkonzept zu entnehmen ist - als besondere Herausforderung der kommenden Jahre gesehen. Aus diesem Grunde wur-de und wird es zeitnah mit den erforderlichen Ressourcen ausgestattet. Auf weitreichende und professionelle Erfahrungen auf interkommunaler Ebene kann im übrigen verwiesen werden.

Als Landeshauptstadt sieht sich die Stadt in der Verpflichtung, richtungweisend den Pro-zess der Doppikumstellung im Lande zu unterstützen, die ohnehin vorhandenen guten Beziehungen zu Fachorganisationen in die Entwicklung einzubringen und die Umsetzung in anderen Kommunen im Land zu unterstützen.


Es steht außer Frage, dass die Ergebnisse der Projektarbeit im Land verbreitet und genutzt we-rden dürfen. Ein Copyright für die Landeshauptstadt wird es nicht geben, so dass auch eine Weiterentwicklung durch den externen Berater des Landes aber auch der übrigen Kommunen ermöglicht ist. Die Landeshauptstadt wird den Erfahrungsaustausch und die Informationsvertei-lung in angemessenem Umfang unterstützen.


II. Fachkonzept 1. Bewertung des kommunalen Vermögens und Aufbau einer Anlagenbuchhaltung nach

vorgegebenem Kontenrahmen, Fragen der Bilanzierung 1.6. Ausgangssituation

Die zur Zeit gültige Inventarordnung ist am 01.01.1996 in der Landeshauptstadt Potsdam in Kraft gesetzt worden. Entsprechend dieser Ordnung ist jährlich vom Inventarverantwortlichen des Fachbereiches eine Inventur durchzuführen. In allen Fachbereichen liegen entsprechend § 35 der Gemeindehaushaltsverordnung (GemHV) Bestandsverzeichnisse vor, deren Aktualität jedoch unterschiedlich ist. Die derzeitige Inventarordnung muss auf Grund der vielfältigen orga-nisatorischen Änderungen und der absehbaren zusätzlichen Anforderungen aus der Doppik ü-berarbeitet werden.

Des Weiteren ist zum 01.09.1997 eine Dienstanweisung zur Vermögenserfassung verab-schiedet worden, die jedoch vorzugsweise von den kostenrechnenden Einrichtungen gemäß § 36 Satz 2 GemHV umgesetzt worden ist. In den kostenrechnenden Einrichtungen Feuerwehr, Rettungswesen, Abfallbeseitigung, Bestattungswesen, Fuhrpark und Musikschule werden Anla-gennachweise geführt. Die in diesen Bereichen vorliegenden Werte können nach Überprüfung der jeweils gültigen Rechtslage für die Anlagenbuchhaltung verwendet werden

Im Zuge des in Gründung befindlichen Eigenbetriebes „Kommunaler Immobilienservice“ sind bereits zahlreiche Gebäude und Grundstücke der Stadt bewertet worden. Für Fragen der Ge-bäude- und Grundstücksbewertung kann auf das fundierte Wissen von Mitarbeitern des Fachbe-reiches Kataster und Vermessung zurückgegriffen werden. 1.7. Praktische Umsetzung

Die veraltete Inventarordnung muss von der Landeshauptstadt Potsdam überarbeitet werden. Parallel dazu wird die Dienstanweisung Vermögenserfassung verändert werden.

Im Vorfeld ist ermittelt worden, dass sich das meiste Anlagevermögen in dem Servicebereich Verwaltungsmanagement, Fachbereich Schule und Sport, Fachbereich Feuerwehr und dem Fachbereich Grün- und Verkehrsflächen befindet. Für den letztgenannten Fachbereich müssen Bewertungsregeln für das Infrastrukturvermögen in der Zeit von März bis Dezember 2005 defi-niert werden.

Zum Stichtag 01.01.2006 wird eine Inventur nach der neuen Inventarordnung vorgenommen. Kurzfristig muss zwischen der Stadt und dem Eigenbetrieb Gebäude- und Liegenschaftsmana-gement geklärt werden, welche Gebäude und Grundstücke im Besitz der Stadt bleiben.

In der ersten Jahreshälfte 2006 müssen gleichzeitig die übrigen Aktiva und Passiva erfasst und bewertet werden. Für die Eröffnungsbilanz der Stadt zum 01.01.2007 ergibt sich das folgende (vereinfachte) Gesamtbild der zu erfassenden Sachverhalte und Bilanzposten:


Vermögen

Anlagevermögen Umlaufvermögen

Immobilien Mobilien

GrundstückeGebäudeStraßen, WegeBrücken, DurchlässeGrünflächen

EDV-AusstattungBüromöbelFahrzeugeBibliotheksbeständeMuseumsbestände

VorräteForderungenKassenbestand

INVENTUR

Schulden

Noch zu erfassen:

RückstellungenSonderposten (Zuschüsse)Verbindlichkeiten

Erfassung des Vermögens und der Schulden

© WIBERA 2004

Die Bewertung des kommunalen Vermögens und der kommunalen Verbindlichkeiten wird sich an der Richtlinie des Ministerium des Innern orientieren. Die Dienstanweisung Vermögenser-fassung wird die wesentlichen Aspekte der Bewertungsrichtlinie des Landes aufnehmen und die örtlichen Besonderheiten berücksichtigen.

Die Eingabe der Vermögenswerte in die anzuschaffende Anlagenbuchhaltungssoftware er-folgt nach Abstimmung mit der Teilprojektgruppe 2 „Aufnahme und Bewertung AV, Eröffnungsbi-lanz und Konsolidierung“ entweder zentral oder dezentral. Die notwendigen Festlegungen für die künftige Rechnungswesenorganisation wird dabei das Teilprojekt 4 "Organisation des Rech-nungswesens, Controlling, Berichtswesen" konzeptionell unterstützen. 1.8. Technische und organisatorische Voraussetzungen

Derzeit gibt es in der Landeshauptstadt Potsdam keine softwaregestützte Anlagenbuchhaltung. Bei der Kaufentscheidung für eine integrierte Software muss das Modul Anlagenbuchhal-tung/Inventarisierung eine tragende Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen, um das städ-tische Vermögen abzubilden.

In der Inventarordnung bzw. Dienstanweisung Vermögenserfassung wird geregelt, dass in je-dem Fachbereich ein Verantwortlicher für das Inventar und ein Verantwortlicher für die Anlagen-buchhaltung benannt werden muss. Unabhängig von der Organisationsentscheidung, ob die Anlagenbuchhaltung zentral oder dezentral eingesetzt wird, müssen Mitarbeiter für diese Arbeit in geeigneter Form ausgebildet werden. Sowohl vom Teilprojekt 2 als auch von den einbezoge-nen Mitarbeitern für die Inventurdurchführung sind umfassende Vorbereitungen zu treffen, die in der folgenden Grafik noch einmal zusammengefasst werden:


Inventur / Anlagenbuchhaltung

• Inventarordnung neu• Dienstanweisung Vermögenserfassung neu• Stichtagsinventur 01.01.06• Kauf einer professionellen

Anlagenbuchhaltungssoftware• Erarbeitung von Hilfsmitteln

• Inventurübersicht mit Sachplan (Inventurfelder)• Zeitplan• Personalplan• Zähll isten• Inventarliste

2. Aufstellung eines doppischen Haushaltsplanes/Teilhaushalts nach produktgebunde-

ner Gliederung mit allen Bestandteilen (Ergebnisplan, Finanzplan, Teilpläne)

Kernaufgabe des hier in Rede stehenden Teilprojekts 1 ist die Aufstellung des Gesamthaushal-tes auf doppischer Basis. Diese wird wiederum im Wesentlichen in vier Phasen erfolgen:

1. Situationsanalyse 2. Konzeptphase 3. Umsetzungsphase 4. Abschlussphase

1.9. Situationsanalyse

Im Zuge dieser Phase wird als erster Schritt eine differenzierte Untersuchung bezüglich der exis-tierenden Abschnitte und Unterabschnitte und den dazugehörigen Gruppierungen vorgenom-men. Hierbei soll insbesondere auf die Zusammenfassung und/oder Zergliederung von Unterab-schnitten acht gegeben werden, um eventuell existierende Überschneidungen bzw. Doppelun-gen, die im gegenwärtig existierenden kameralen Haushalt vorhanden sind, nicht in den folgen-den Projektphasen fortzuführen.

Weiterhin ist zu diesem Zeitpunkt zu prüfen, inwiefern Einnahme- bzw. Ausgabearten, die bisher noch an verschiedenen Stellen des Haushalts stehen, zukünftig zentral oder aber auch differen-ziert nachzuweisen sind. Besondere Aufmerksamkeit werden hierbei der bestehende Sammel-nachweis Personalausgaben wie auch die vorhandenen Deckungsringe bezüglich des sächli-chen Verwaltungs- und Betriebsaufwandes erfahren.


1.10. Konzeptphase

Hauptaugenmerk in diesem Zeitraum gilt der Anwendung der Ergebnisse aus der Situationsana-lyse in der Form, dass eine Zuordnung zur bestehenden Haushaltssystematik auf den beste-henden Kontenplan erfolgt. Hierbei ist insbesondere auf die Ergebnisse der Arbeit im Teilprojekt (hier die Aufgabe Produkte) Bezug zu nehmen. Der zur Zeit in der Landeshauptstadt Potsdam bestehende Produktplan wird im Zuge des Gesamtprojekts eine Modifikation im Hinblick auf den durch das Land vorgegebenen Produktrahmen erfahren. Damit soll sichergestellt werden, dass die erhobenen Gliederungsergebnisse aus der Situationsanalyse sachgerecht in den zu bilden-den Kontenrahmen erfolgen, soweit dieser nicht vom Land festgeschrieben ist. Gleiches soll bezüglich der Gruppierung und der einschlägigen zukünftig geltenden Sachkonten der Fall sein.

Um auch den erforderlichen Finanzplan zu erstellen, ist es unabdingbar, zu den schon bisher angeführten Erhebungen und Analysen auch nach zahlungswirksamen und zahlungsun-wirksamen Finanzvorgängen zu unterscheiden. Um dieses Vorhaben systematisch zu erreichen, soll folgende Überleitungstabelle Hilfe sein.

Unterab-schnitt

Gruppie- rung

Bezeich- nung

Produkt-gruppe

(Aufwands-) Konto

Zahlungs-wirksam

Die ebenfalls zu berücksichtigenden Wechselwirkungen mit der städtischen KLR werden im nachfolgenden Kapitel II.4 aufgegriffen. Aus der Verzahnung zwischen Produktbuch, Kosten-rechnung, Kontenplan und Haushaltsdarstellung ergeben sich über die vorgestellte Tabelle hi-nausgehende Überleitungsfestlegungen. Diese werden zudem von der Funktionsweise der ein-gesetzten integrierten Software determiniert. 1.11. Umsetzungsphase

Nunmehr werden die Ergebnisse der Konzeptphase zusammengeführt und konkretisiert. So ist im besonderen Maße darauf zu achten, dass im zukünftigen Plan auf doppischer Basis – auch im Hinblick auf den Grundsatz der Vollständigkeit – alle ehemals im kameralistischen Haushalt geführten Finanzströme Beachtung fanden. Gleichwohl ist durch die durchzuführende Untertei-lung im Ergebnis- und Finanzplan die Unterscheidung nach zahlungswirksamen und unwirksa-men Vorgängen von hoher Bedeutung.


Hier ist ebenfalls nochmals auf kostenrechnerische Aspekte abzustellen, die sich im Wesentli-chen auf Abgrenzungsbetrachtungen beziehen, wobei perioden- und sachfremde Wertgrößen abgegrenzt werden. Gleiches gilt für die Summe der nachgewiesenen kalkulatorischen Kosten.

Die hinlänglich bekannten Aussagen zum Zusammenwirken der Planungskomponenten des Drei-Komponenten-Modells nach Lüder sowie der Leittext der IMK sollen an dieser Stelle nicht wiederholt werden. Eine Zielvorstellung von den künftigen haushalterischen Planungsbestand-teilen soll die nachstehende Grafik aus dem KGSt-Bericht 2/2004 geben:

Kameraler Haushaltsplan

- Strukturelle Überleitung Einnahmen/Ausgaben

- Ergänzung um nicht zah-lungswirksame Größen

- Periodenabgrenzung - Vermögensabgrenzung

- strukturelle Überleitung der zahlungswirksamen Größen

FinanzplanErgebnisplan

und

führt zum

KGSt 02/2004

Aus diesen eher technischen Festlegungen werden sich jedoch auch Auswirkungen auf den Haushaltsplanungsprozess der Stadt ergeben. Diejenigen Mitarbeiter, die bei der Planung mit-wirken, müssen auf die modifizierte Darstellung und Detaillierung des doppischen Haushalts vorbereitet werden. Zusätzlich werden voraussichtlich produktorientierte und kostenrechnerische Aspekte verstärkt für den Planungsprozess relevant werden. Aufgrund der stark ressourcenori-entierten Steuerungsfunktion des Planungsprozesses werden sich schließlich Ansätze zur Kennzahlenorientierung in Verbindung mit der fortentwickelten Budgetierung im Planungsge-schehen niederschlagen.

Es ist festzuhalten, dass der künftigen Haushaltsplanungsprozess - ebenso wie die Bewirtschaf-tung des doppischen Haushalts - und Rechnungswesens - eine zunehmen integrierte betriebs-wirtschaftliche Sicht auf die Finanz-, Kosten- und Investitionsströme der Stadt voraussetzen werden, die zwangsläufig über den eigenen Zuständigkeitsbereich der Planer hinausgehen muss.


1.12. Abschlussphase

Im Zuge der Abschlussphase soll eine nochmalige abschließende Prüfung auf sachliche Rich-tigkeit und Vollständigkeit der Übernahme der Daten aus der ehemals kameralen Systematik in die der doppischen Erfassung erfolgen. Hierzu bietet sich beispielsweise eine probeweise Über-leitung des kameralen Haushaltsplanes in eine doppische Darstellung an. Auf Grund der auch weiterhin geltenden Regelungen der GemHV sind beabsichtigte oder bestehende Haushalts-vermerke oder anderweitige Erläuterungen in die neue Systematik zu übertragen. Veränderun-gen in den finanzstatistischen oder haushalterischen Vorgaben in der ferneren Zukunft sollen hier noch nicht thematisiert werden. 3. Bewirtschaftung des doppischen Haushalts/Teilhaushalts

Die Bewirtschaftung im Zuge der neuen Haushaltssystematik soll geprägt sein von der schon bisher vorhandenen, weitgehend dezentralen Ressourcenverantwortung. Dies bedeutet, dass die Verfügungsberechtigung der ehemaligen Haushaltsansätze im Wesentlichen unverändert weitergeführt wird. Die herkömmliche Haushaltsbewirtschaftung wird zunächst erweitert werden um die Einführung von verbindlichen Budgets, die bisher lediglich nachrichtlich (deklaratorisch) zum „normalen“ Haushalt geführt werden und somit vielmehr einen konstitutiven Charakter er-halten werden.

Im künftig aufzustellenden doppischen Haushalt spiegelt sich dieser Umstand im Erfolgsplan wider. Bezüglich des ebenfalls aufzustellenden Finanzplans wird die Bewirtschaftung von Fi-nanzmitteln im Rahmen der gebildeten Budgets Niederschlag finden. Die damit einhergehenden vermehrten Möglichkeiten, flexibel in den bestehenden Budgets zu agieren, stärken die jeweili-gen Geschäfts-/Fachbereiche in ihrer finanziellen Autonomie. In der im Jahresabschluss aufzu-stellenden Ergebnis- und Finanzrechnung soll auf Grund der dezentralen Budgetverantwortung ein dem Planungswerk entsprechendes Ergebnis ausgewiesen werden, so dass das Ziel ver-folgt wird, durch die geschäftsbereichsweise verantwortete Bewirtschaftung ein planungsnahes Abschlussergebnis zu erreichen.

Es ist absehbar, dass neben der rein jahresbezogenen Betrachtung des Rechnungsabschlusses im Bereich der künftigen Controllingaktivitäten ein mindestens quartalsweiser Soll-Ist-Vergleich zwischen Finanzplan/Erfolgsplan und Finanzrechnung/Erfolgsrechnung durchgeführt werden wird.

Im Rahmen der Haushaltsbewirtschaftung ist weiterhin eine flexible Haushaltsführung mittels Zweckbindung, Deckungsfähigkeit und Übertragbarkeit zu gewährleisten. Hier wird die Fra-ge zu klären sein, ob eine Übertragung dieser kameralen Elemente des derzeitigen Haushalts-recht sachgerecht ist oder ob eine generelle Verbindung mit der Budgetierung die bessere Vari-ante darstellt.

Auch der Umgang mit über- und außerplanmäßigen Aufwendungen oder Auszahlungen muss einer besonderen Betrachtung unterzogen werden, zumal die Bezugswerte im doppischen Haushalts andere sind.


Der Haushaltsausgleich ist als sensibles Thema des doppischen Haushaltswesens anzuse-hen. Insbesondere stellen sich Fragen nach den Grundsätzen des Haushaltswesen, zumal auch hier zwei Bezugswerte zu betrachten sind, Aufwendungen / Erträge und Auszahlungen / Einzah-lungen. Es ist zu klären, wann ein Haushalt im Sinne der Zielsetzungen der Doppik ausgegli-chen ist. Darüber hinaus bedürfen die Erträge in der Abgrenzung ordentlich und außerordentlich einer differenzierten Betrachtung. Die Berücksichtigung des gesamten Ressourcenverbrauchs in der Haushaltswirtschaft lässt Probleme bei der Erzielung des Haushaltsausgleiches erkennen. Hierzu sind die Fragen zu klären und zu erproben, wie die Deckung von Fehlbeträgen erfolgen kann und welche Instrumente künftig eine ordentliche Haushaltsführung gewährleisten können.

Im Übrigen wird auf die Beschlüsse und Erläuterungen der IMK zum doppischen Haushaltswe-sen verwiesen. Die dort getroffenen konzeptionellen Vorgaben werden in diesem Konzept nicht erneut zitiert. Auf das Zusammenspiel mit der KLR wird im nächsten Kapitel eingegangen.

4. Einführung einer bedarfsgerechten Kosten- und Leistungsrechnung nach einheitli-

chem Produktplan 1.13. Kosten- und Leistungsrechnung in der Stadtverwaltung Potsdam 1.6.1. Umsetzungsstand der Kosten- und Leistungsrechnung

Die KLR befindet sich seit 2003 flächendeckend in der Stadtverwaltung in Umsetzung. Im Vor-feld der Einführung wurden in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen Produkte und Leistungen definiert. Um die Fachbereiche in diesem Prozess zu unterstützen, wurde ein Produkthandbuch erstellt, welches die Methodik der Produkt- und Leistungsbildung sowohl aus organisatorischer als auch aus KLR-Sicht beschreibt. Im Ergebnis entstand ein Produkt- und Leistungskatalog, der in der Folgezeit zielorientiert optimiert wurde. Der Optimierungsprozess ist noch nicht in allen Fachbereichen vollständig beendet.

Entsprechend der Produkt- und Leistungsbildung wurden die notwendigen Kostenstellen und Kostenträger eingerichtet und die Kostenarten wurden anhand der Gruppierung der Haushalts-stelle definiert. Seit 2003 buchen fast alle Fachbereiche im Zusammenhang mit der kameralen Buchung auf Kostenarten, -stellen und -träger. Somit wurde 2003 eine Basis der KLR geschaf-fen, die es gilt, in den kommenden Jahren weiter zu optimieren und auszubauen. Seit 2004 wer-den innerhalb des Projektes KLR Anstrengungen unternommen, um über Nebenrechnungen Leistungsdaten zu ermitteln. In diesem Zusammenhang erfolgt nochmals eine kritische Bewer-tung der vorliegenden Produkt- und Leistungskataloge. Die Erfassung der Leistungsdaten wird in den Fachbereichen hauptsächlich mit der Standardsoftware Excel realisiert. In einem Bereich wird derzeit eine Software getestet, um den Erfassungsaufwand von Leistungsinformationen zu minimieren. Am Ende der Testphase besteht die Möglichkeit, die Software in den einzelnen Fachbereichen einzuführen.

Mit dem Rechnungsergebnis 2003 wird derzeit ein Berichtswesen strukturiert. Das Berichtswe-sen bezieht sich auf eine Jahresperiode und beinhaltet den BAB mit Erläuterungsbericht und den Auswertungsbericht bezogen auf Produktbereiche. Da bis zu diesem Zeitpunkt nur unzurei-


chend Leistungsdaten vorlagen, beschränkten sich die Inhalte der Berichte hauptsächlich auf eine Kostenrechnung. Die Auswertung (Standardisierung) der Berichte und ihre weitere struktu-relle Optimierung erfolgen gegenwärtig im Rahmen der KLR-Projektumsetzung.

Im Zusammenhang mit der Entwicklung des Berichtswesens werden die vorliegenden Produkt-beschreibungen (Ziele, Indikatoren, Kennzahlen) überarbeitet. Sie bilden die Grundlage für die Berichtsstruktur für unterschiedliche Zielgruppen in der Verwaltung und Politik. Weiterhin werden in dieser Phase Maßnahmen definiert, welche die Qualität der Buchungen und des Informati-onsgehaltes erhöhen.

Gegenwärtig werden die KLR-Informationen bzw. KLR-Berichte für ein Controlling hauptsächlich in den gebührenrechnenden Organisationseinheiten genutzt. Die Implementierung des „neuen Wissens“ in Planungs-, Durchführungs- und Berichtsprozesse der gesamten Verwaltung befin-det sich noch am Anfang. Somit ist die Stadtverwaltung Potsdam an einer wichtigen Schnittstelle angekommen, die oft den Erfolg bzw. Misserfolg der KLR bestimmt. Es reicht nicht aus, dass das Instrument KLR entwickelt wird, sondern es muss von den Führungskräften und der Politik in Planungs-, Durchführungs- und Controllingprozesse im Sinne einer outputorientierten Steue-rung eingesetzt werden. Dieser notwendige Veränderungsprozess im Denken und Handeln ges-taltet sich sehr schwierig und kompliziert, weil nach wie vor kameralistische Rahmenbedingun-gen Prozessabläufe bestimmen.

Es bietet sich vor diesem Hintergrund an, die Vorgaben des Doppikkonzeptes für Brandenburg in die weiteren Diskussionen und Beratungen einzubeziehen. Die Stadt würde in diesem Bereich wesentlich von der Einbindung in die konzeptionellen Entwicklungen durch das Land und seinen externen Berater profitieren. Die Rahmenbedingungen sind aus Sicht der Stadt wegen der um-fassenden Vorarbeiten und flächendeckenden Verfügbarkeit der KLR optimal. 1.7.1. Technische und organisatorische Bedingungen

Das Projekt KLR wird in der Stadtverwaltung Potsdam im Rahmen der Verwaltungsreform durch 3 Betriebswirte konzeptionell und in der Umsetzung gesteuert. Weiterhin erfüllen diese die mit der KLR entstandenen Folgeprozesse aus zentraler Sicht mit Leben. Buchungsprozesse erfol-gen dezentral über den Haushalt mit Hilfe einer Schnittstelle zur KLR-Software. BAB und Berich-te werden mit Unterstützung der zentralen KLR-Rechner in den dezentralen Organisationsein-heiten erstellt. In den Organisationseinheiten wird die Kosten- und Leistungsrechnung durch KLR-Rechner oder Controller (betriebswirtschaftlich geschulte Mitarbeiter) aufgebaut, gesteuert und angewendet.

1.8.1. Folgeprozesse durch Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung

Infolge der Umsetzung der KLR entstehen notwendige Aufgaben und Prozesse, die in das „normale“ Handeln der Verwaltung übergehen.

Auf zentraler Ebene werden folgende Aufgaben erfüllt:


• Entwicklung des Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträger-Modells • Berechnungen und Buchungen im Rahmen der Haushaltsplanung (innere Verrechnung

von 11 Querschnittsbereichen) • Ermittlung der kalkulatorischen Kosten • Buchungen zur Ermittlung des Jahresergebnisses (KLR) • Berechnungen und Buchungen von Umlagen in der KLR (Jahres- bzw. Perioden-

ergebnis) • Preisberechnungen und Gebührenberechnungen (Begleitung der Fachbereiche) • Erarbeitung von Standards und Regeln zur Sicherung einer einheitlichen Vorgehenswei-

se in der KLR (Dienstanweisungen und Verfügungen) • Stellungnahmen zu Vorlagen, Anträgen und Anfragen • inhaltliche Betreuung der Software

Auf dezentraler Ebene werden folgende Aufgaben erfüllt:

• Buchungen auf Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger • Preis- und Gebührenberechnungen • Erstellung von BAB und Berichten • Vorbereitung von Steuerungsentscheidungen

1.14. Implementierung der Kosten- und Leistungsrechnung in das neue

Rechnungswesen 1.9.1. Einordnen des vorhandenen Produktkatalogs in den Produktrahmen des Landes

Der Begriff Leistung wird durch Landesvorgaben nicht erfasst. In der Regel geben die Länder einen Produktrahmen vor, der sich aus Produktbereichen, Produktgruppen und Produkten zu-sammensetzt. Die Länder werden angehalten, einen einheitlichen Produktrahmen mit Produkt-bereichen als Mindestvorgabe für alle Verwaltungen zu definieren. Empfehlungen können für Produktgruppen gegeben werden. Alle Ebenen dienen v.a. dazu, eine neue produktorientierte Haushaltsgliederung auf der Grundlage eines Finanzstatistikgesetzes abzubilden. Ziel ist es, den Informationsbedarf des Landes zu befriedigen.

Die neue Systematik des Haushaltes liefert nicht das notwendige Wissen, um eine outputorien-tierte Steuerung auf der Grundlage dezentraler Budgets umzusetzen. Dazu ist es notwendig, die Organisationsstruktur und die KLR-Struktur in die vorhandene Systematik zu implemen-tieren. Im Rahmen der Umstellung obliegt es dann der Landeshauptstadt Potsdam, die vorhan-dene Organisationsstruktur und KLR in das neue Rechnungswesen zu integrieren.

Im Modell der Landeshauptstadt Potsdam ist das kleinste Gliederungselement der Kosten- und Leistungsrechnung die Leistung, die sich als Ergebnis von Leistungsprozessen darstellt. Ziel der KLR ist es, die Leistung als Kostenträger zu definieren und alle Informationen zu Kos-ten- und Leistungsmengen darauf zu buchen.

Damit hat eine Verwaltung die Wissensgrundlage ihre Strukturen und Prozesse der Organisation zu optimieren, Preise und Kosten zu ermitteln und Steuerungskennzahlen zu errechnen. Vor


diesem Hintergrund wurden in der Verwaltung Leistungen definiert, die wiederum zu Produkten über ein Nummernsystem zusammengefasst wurden.

Die Begriffe Produktgruppe und Produktbereich wurden aus Sicht der Organisations- und Ver-antwortungsstruktur definiert. Damit erfolgt eine Zusammenfassung von Produkten in Organisa-tionsstrukturen (Produktgruppe = Arbeitsgruppe, Produktbereich = Bereich). Ein Fachbereich setzt sich somit aus verschiedenen Produktbereichen zusammen.

Entsprechend des vom Land vorgegebenen Produktrahmens (Produktbereiche, Produktgrup-pen) sind die von der Stadt definierten Leistungen/Produkte einzuordnen, um die notwendige Kosten- und Erlösrechnung durchzuführen. Dies erfolgt über die Aggregation von Leistungen zu Produkten, von Produkten zu Produktgruppen bzw. Produktbereichen unter Beachtung der Lan-desvorgaben. Weiterhin ist in dieser Systematik die Organisationsstruktur (Verantwortung für Teilhaushalte, Budgetierung) zu sichern. Dabei muss mit dem Land und dem Landesbetrieb für Datenverarbeitung und Statistik eine enge Abstimmung gesucht werden, damit solche Festle-gungen vermieden werden können, die zur Mehrfachdarstellung derselben Informationen füh-ren.

Die folgende Abbildung aus dem niedersächsischen Reformprojekt der Stadt Salzgitter ent-spricht dem Vorgehenskonzept der Landeshauptstadt. Für die Folgeaktivitäten könnte die Stadt somit auch auf relevante Erfahrungen aus einer vergleichbaren Kommune zurückgreifen.

Kostenrechung / Produkte

Quelle: Stadt Salzgitter 2003

1.10.1. Buchungssystematik in der Kosten- und Leistungsrechnung

Die Buchungen im neuen Rechnungswesen einschließlich auf Kostenstellen und Kostenträger erfolgen in der Finanzbuchhaltung (übergangsweise im Parallelbetrieb noch führend kameral). Im KLR-Modul werden lediglich die Umlagen und sämtliche Auswertungen erstellt. Daraus ergibt sich, dass in der Finanzbuchhaltung die Pflicht zur Buchung in der KLR (Kostenrechnungsver-


merk) zu sichern ist. Somit müssen alle Konten mit dem entsprechenden Vermerk versehen sein, um die Kosteninformationen vollständig zu buchen.

In der Kameralistik werden in der Regel die Kostenarten über die Gruppierungen abgebildet. In vielen Fällen wird allerdings aufgrund der speziellen Gegebenheiten der Kostenartenrahmen erweitert. Im neuen Rechnungswesen werden die Haushaltsstellen durch Konten ersetzt. Der Kontenplan bildet die Grundlage für die zu definierenden Kostenarten. Gegebenenfalls erfolgt eine weitere Differenzierung des Kontenplanes durch Kostenarten (1:n – Beziehung), wobei durch ein Nummerierungssystem der Zusammenhang zum Kontenplan herzustellen ist. Eine Erweiterung der Kostenarten über den Kontenplan hinaus, ist restriktiv zu handhaben, um ein quantitatives Ausweiten zu unterbinden. Der Zugriff auf die Kostenart erfolgt somit über das Konto, welches den möglichen Kreis von Kostenarten definiert. Konto frei wählbare Kostenart Die Zuordnung von Kosten auf Kostenstellen sichert die organische Abbildung des Bu-chungsprozesses. Fachbereiche, Bereiche und Arbeitsgruppen spiegeln sich somit auf der Ebe-ne Kostenstelle wider. Dadurch besteht die Möglichkeit, Budgetierung und Verantwortung ein-deutig zu definieren und die erzielten Ergebnisse auf Organisationsstrukturen abzubilden.

0

Fachbereich Bereich Arbeitsgruppe frei wählbar

Die Kostenträgersystematik folgt dem vorher definierten Produktkatalog, der sich aus Leis-tungen zusammensetzt. Das Buchen auf Kostenträger über die Fibu ist als Pflichtprozess zu definieren. Andere Informationen zu Leistungen werden in Nebenrechnungen erstellt und ent-sprechend der Möglichkeiten der Software in das Verfahren übernommen. Das Nummernsystem sichert die Aggregation der Leistungsergebnisse zu Produkten, Produktgruppen und Produktbe-reichen.


Fachbereich ProduktNr.Bereich

Arbeitsgruppe

GeschäftsbereichLeistungs

Nr.

Weiterhin besteht in der KLR die Möglichkeit zeitlich befristete Projekte zu definieren und zu bebuchen. Damit können Kosten für Projekte in der Stadtverwaltung erfasst und dargestellt wer-den.

Über ein Konzept der Verfügungsberechtigung ist zu sichern, das der Zugriff auf Kostenstellen nur für den entsprechenden Fachbereich möglich ist. Gleiches trifft zu, für die Buchung auf Kos-tenträger, die mit den entsprechenden Kostenstellen verknüpft sind.

Da gegenwärtig das Personalkostenabrechnungsverfahren nicht integrativer Bestandteil der Software (Rechnungswesen) ist, müssen Kostenrechnungsinformationen (Kostenart, Kostenstel-le und ggf. Kostenträger) in der Software des Personalwesens als Stammdaten abgebildet wer-den. Dies ist die Grundlage, um Personalkosten eindeutig in der KLR zu hinterlegen.

Auf der Grundlage des Produktkonzeptes, welches integrativer Bestandteil der vom Land vorge-gebenen Systematik ist, ist kritisch zu prüfen, in welchen Bereichen und in welcher Tiefe eine Kosten- und Leistungsrechnung durchzuführen ist. Dabei ist die Sicht der Kosten- und Leis-tungsrechnung, die das Ziel hat Kosten und Leistungsstrukturen abzubilden, eine andere als die der Organisation, die Strukturen und Prozesse optimieren soll. Hier gilt es einen Konsens zu erreichen, der möglicherweise beide Zielrichtungen bedient.

Die Maßnahmen zur Übernahme der Altdaten in das neue Rechnungswesen hängen davon ab, für welches Verfahren sich die Stadtverwaltung Potsdam entscheidet. 1.15. Umsetzungsschritte

Obwohl die Kosten- und Leistungsrechnung in der Stadtverwaltung Potsdam bereits einen trag-fähigen Stand erreicht hat, sind im Rahmen der Umstellung des Haushalts- und Rechnungswe-sens folgende Anpassungsschritte erforderlich:

• Bestandsaufnahme der KLR-Modelle in den Fachbereichen • Anpassung KLR-Modell an Vorgaben des Landes (Produktrahmen) und aufgetretene or-

ganisatorische Veränderungen • Erarbeitung des Kostenartenplanes aufbauend auf den Kontenplan der Stadt • Aufstellung der Kostenstellen- und Kostenträgerpläne für die Fachbereiche • Auswahl / Test der möglichen Software • Konzept Verfügungsberechtigungen für die KLR • Konzeption Berichtswesen KLR (zentral / dezentral)


• Einrichtung der Software (Verfügungsberechtigungen, Stammdaten KLR, Berichte) • Anpassung der Schnittstelle zum Personalabrechnungsverfahren • Altdatenübernahme • Überarbeitung Handlungsrahmen, Dienstanweisungen • Konzeption zur Inneren Verrechnung • Konzeption Leistungsmessung

5. Aufstellung einer Eröffnungsbilanz

Die Landeshauptstadt wird die Umstellung auf das doppische Haushalts- und Rechnungswesen für die gesamte Verwaltung flächendeckend durchführen. Folglich ist eine Eröffnungsbilanz für die städtische Kernverwaltung als Gesamtheit aufzustellen. Zieltermin für die Erstbilanzierung soll der 1. Januar 2007 sein.

Aktiva Passiva

AnlagevermögenImmaterielle VermögensgegenständeSachanlagen

Grundstücke und BautenAnlagen, Maschinen, BGA Anlagen im Bau, Anzahlungen

FinanzanlagenBeteiligungen, Anteile, WertpapiereAusleihungen

UmlaufvermögenVorräteForderungen

aus Leistungengegen Beteiligungen sonstige

WertpapiereKasse, Bank, Scheck

Rechnungsabgrenzungsposten

EigenkapitalNettoposition

Rücklagen Sonderposten

für Investitionszuschüsse für Rückindizierung

Rückstellungenfür Pensionen

für Steuern sonstige

Verbindlichkeitenaus Darlehen, Krediten

aus Leistungen gegen Beteiligungen

sonstige

Rechnungsabgrenzungsposten

Grobstruktur der Eröffnungsbilanz

© WIBERA 2004

Grundlage für die Aufstellung der Eröffnungsbilanz sind die bis dahin vorliegenden gesetzlichen Vorgaben (doppische Gemeindeordnung, -haushaltsverordnung und -kassenverordnung) und ergänzende Regelungen auf dem Erlasswege (z.B. zu Einzelheiten der Vermögensbewertung oder der Struktur von Bilanz und Ergebnisrechung). Seitens der Landeshauptstadt werden die konkrete Umsetzung dieser Vorgaben, die Wahl geeigneter gesetzeskonformer Vereinfachungs-regelungen sowie die Ausübung von ggf. bestehenden Bilanzierungs-/Bewertungswahlrechten zu leisten sein. Im Rahmen eingeräumter Wahlrechte wären außerdem mit Verwaltungsspitze und städtischen Gremien die Ansätze für eine angemessene Bilanzpolitik zur Eröffnungsbilanz und die formale Gestaltung der Bilanzanlagen abzustimmen.

Dank der vorgesehenen weitgehenden Anlehnung an handelsrechtliche Regelungen kann für die Erstbilanzierung auf die Kommentierung und die Literatur zum Handelsgesetzbuch zurück-


gegriffen werden. Die einzelnen Erfassungs- und Bewertungsaktivitäten müssen im Vorfeld so gestaltet werden, dass alle Posten der Bilanz und Ergebnisrechnung rechtzeitig vorliegen und in die Eröffnungsbilanz übernommen werden können.

Spätestens zum Zeitpunkt der Erstbilanzierung müssen auch die künftigen Prozesse zur Fort-schreibung insbesondere der Bilanzposten (vgl. Ausführungen zu den doppischen Prozessen in I.3.) entwickelt sein. Geschäftsvorfälle, die in Kameralistik und Doppik parallel und voneinander abweichend zu regeln sind (z.B. Beschaffung eines Anlagegutes; kameral als Ausgabe und doppisch als Aktivierung plus Abschreibung) müssen integriert bearbeitbar sein, um Mehr-belastungen für das Buchhaltungspersonal zu minimieren.

Für die Eröffnungsbilanz sind insbesondere die Grundsätze der Ordnungsmäßigkeit und Voll-ständigkeit zu beachten. Hierzu wird die Landeshauptstadt die Erfassung und Bewertung nach zusammenhängenden Themenfeldern bündeln, z.B.

§ Sachanlagevermögen mit Anlagen im Bau, Sonderposten für Investitionszuschüsse, Ab-

schreibungen auf Sachanlagen, Instandhaltungsaufwand für Sachanlagen, ggf. Rück-stellungen für unterlassene Instandhaltung

§ EDV-Hardware (Betriebs- und Geschäftsausstattung), Softwarelizenzen (immaterielle Vermögensgegenstände), EDV-Leasing, Instandhaltungsaufwand für EDV

§ Finanzanlagevermögen, Aufwendungen / Erträge aus Finanzanlagen, Forderun-gen/Verbindlichkeiten gegenüber dem Beteiligungsbereich, Abschreibungen auf Finanz-anlagevermögen, Beurteilung der Werthaltigkeit von Finanzanlagen

§ Vorratsvermögen (insbesondere unfertige Leistungen), aktivierte Eigenleistungen, Be-standveränderungen auf Vorratsvermögen

§ Bank- und Kassenbestände, Kassenkredit- und Darlehensverbindlichkeiten, Treu-handgelder, Aufwendungen / Erträge aus Zinsen, Zinsabgrenzungen, unterwegs befind-liche Überweisungen

§ Vorschüsse und Verwahrungen, sonstige Vermögensgegenstände / Verbindlichkeiten, aktive / passive Rechnungsabgrenzungsposten, sonstige Rückstellungen (z.B. für aus-stehende Rechnungen)

Aus Sicht der Landeshauptstadt wird insbesondere von Interesse sein, in welchem Umfang die städtischen Verpflichtungen in Form von Pensionslasten, Darlehen/Krediten und Rückstellungs-bedarfen durch Vermögensgegenstände in Form von Sachanlagen und Finanzanlagen gedeckt sind. In diesem Bereich werden die Grundfestlegungen des Landes zur Vermögensbewertung maßgeblichen Einfluss auf die künftigen Bilanzrelationen der brandenburgischen Kommunen haben. Die Landeshauptstadt sieht deshalb im Falle einer Pilotierung der doppischen Konzepte einen Schwerpunkt in der Diskussion der für die Eröffnungsbilanz relevanten Vorgaben mit dem Land.


6. Aufstellung des doppischen Jahresabschlusses mit allen Bestandteilen (Ergebnis-

rechnung, Finanzrechnung, Bilanz, Anlagen)

Nach dem zeitlichen Vorgehensplan der Landeshauptstadt (vgl. III.4.) wird der erste rein doppi-sche Jahresabschluss zum 31. Dezember 2008 aufzustellen sein. Es ist jedoch geplant, im Rahmen des doppischen Parallelbetriebes zur führenden Kameralistik (vgl. I.3.) im Jahr 2007 die doppischen Prozesse so umfassend mitzuführen, dass ein Jahresabschluss auf Basis dop-pischer Mitbuchung schon zum 31. Dezember 2007 ermöglicht wird. Auf Grundlage dieses - voraussichtlich vereinfachten - Jahresabschlusses können wichtige Erfahrungen für den nach-folgenden exklusiven Betrieb der Doppik abgeleitet werden.

Zwecks Gliederung der Ergebnisrechnung in Teilergebnisrechnungen wird voraussichtlich die Kostenstellenrechnung und die produktorientierte Darstellung des Buchungsstoffes Verwendung finden. Die Einzelheiten hierzu ergeben sich teilweise aus den IMK-Entwicklungen und werden teilweise gemeinsam mit dem Land im Rahmen der Pilotierung zu entwickeln sein (z.B. Form der Anlagen-, Forderungs- und Verbindlichkeitsübersichten). Die integrierte Finanzrechnung ist zudem Lieferant für Teilfinanzrechnungen, wobei die Verknüpfungen zur Kostenrechnung und den Teilergebnisrechnungen im Vorfeld sinnvoll zu gestalten sind.

Wir verweisen hierzu auf die Beschlüsse der IMK und die noch zu treffenden Entscheidungen im Land. 7. Aufstellung einer konsolidierten Gesamtbilanz mit allen Bestandteilen (Gesamtergeb-

nisrechnung, Gesamtbilanz, Anlagen)

Mit der konsolidierten Gesamtbilanz steht die Landeshauptstadt vor der Herausforderung, den bestehenden Beteiligungsbericht zu einem integrierten, doppischen Konzernbericht weiterzuent-wickeln und die ausgegliederten Einheiten durch die Konsolidierung der Bilanz-/GuV-Werte bzw. Zahlungsströme gemeinsam mit der Kernverwaltung als Gesamtbild darzustellen. Dieser Schritt zur Erstellung der "Konzernbilanz Potsdam" ist bereits für das Jahr 2007 vorgesehen, damit die umfangreichen Vermögens- und Schuldenverlagerungen in den Beteiligungsbereich der Stadt (z.B. aus der Gründung eines Gebäudemanagementbetriebes zum 1. Juli 2005) die Aussagekraft der städtischen Eröffnungsbilanz abrunden.

Im Rahmen der Pilotierung sind mit dem Land insbesondere die Abgrenzungskriterien für den Konsolidierungskreis, der Wertansatz für Beteiligungen in der städtischen Eröffnungsbilanz und die Regelungen zu Einbeziehungsverboten und -wahlrechten zu definieren. Die Landes-hauptstadt ist aufgrund ihres umfangreichen Beteiligungsportfolios sehr gut in der Lage, Kon-zepte für die Konsolidierung und die Beteiligungsberichterstattung zu erarbeiten und vorliegende Ansätze des städtischen Beteiligungsmanagements weiterzuentwickeln.

Es bietet sich an, hinsichtlich der Konsolidierungsfestlegungen auf die handelsrechtlichen und internationalen Standards und Kommentierungen (z.B. des Deutschen Rechnungslegungs-Stan-


dards Committee - DRSC) einzugehen. Auf Erfahrungen zur Konzernbilanzierung in anderen Kommunen (z.B. bei der Stadt Solingen) sollte ebenfalls zurückgegriffen werden.

In der Anlage 4 ist das Beteiligungsportfolio der Landeshauptstadt Potsdam zur Verdeutli-chung von Umfang und Komplexität der Ausgründungen und Beteiligungsverflechtungen gra-fisch dargestellt.

8. Zusammenwirken Haushaltsaufstellung und -durchführung Amt und amts-angehörige

Gemeinde Nicht relevant! 9. Zusammenwirken im Rahmen der Haushaltsaufsicht Nicht relevant!


III. Ressourcenkonzept 1. Personalplanung

Das Doppik-Projekt wird in der Landeshauptstadt Potsdam in erster Linie durch vorhandenes Personal unter Zuhilfenahme eines durch die Stadt beauftragten externen Beraters umgesetzt. Zur Unterstützung des Projektleiters und zur Leitung des Teilprojektes 2 werden ein Mitarbeiter mit einer betriebswirtschaftlichen / kaufmännischen Ausbildung bzw. ein Bilanzbuchhalter sowie ein wissenschaftlicher Mitarbeiter einzustellen sein, da hierfür keine eigenen Personalressour-cen zur Verfügung stehen. Die Einbindung eines wissenschaftlichen Mitarbeiters führt aufgrund möglicher Kofinanzierungen (z.B. über die Universität) zu einer Entlastung des Projektbudgets.

Hinsichtlich der personellen Besetzung der einzelnen Projektgremien und der zuzuordnenden Zeitanteile wird auf die unter I. 2. gemachten Ausführungen verwiesen, so dass an dieser Stelle nur eine kurze Darstellung der finanziellen Auswirkungen erfolgt.

Ausgehend von der Bereitstellung eines eigenen Budgets für das Doppik-Projekt ist eine haus-haltsmäßig eindeutige Zuordnung der Projektkosten ab dem Haushaltsjahr 2005 möglich, um hier eine permanente Kostentransparenz durch Plan-Ist-Vergleiche herzustellen.

Personalkosten

360.00090.00090.00090.00090.0000also

zusätzlichePersonalkosten

1.025.000 -1.137.000

100.000 -120.000

300.000 -330.000

300.000 -330.000

300.000 -330.000

25.000 -27.000

davonvorhandenes

Personal

5.000

190.000 -210.000

2008-EUR -

5.000

25.000 -27.000

2004 -EUR-

118.00036.00036.00036.000 Begleitende Prüfung(vorhandenes Personal)

1.385.000 -1.497.000

390.000 -420.000

390.000 -420.000

390.000 -420.000

Projektteam (Gesamt)

Gesamt-EUR -

2007 -EUR -

2006 -EUR-

2005-EUR-

ProjektbudgetVorlaufkosten

Lenkungsgruppe

Die Lenkungsgruppe als übergeordnetes Projektgremium trifft ausschließlich herausgehobene Entscheidungen in je einer turnusmäßigen Sitzung pro Quartal. Der daraus resultierende Zeit-aufwand für das Doppik-Projekt ist so gering, dass er bei der hier notwendigen ersten Betrach-tung außer acht gelassen werden kann.


Projektteam

Der Projektleiter ist dem Doppik-Projekt mit 80% seiner Arbeitszeit zugeordnet. Die zum Projekt-kernteam gehörenden Mitarbeiter (Projektkoordinator, zwei Mitarbeiter mit betriebswirtschaftli-cher Ausbildung) stehen dem Projekt mit 100% zur Verfügung. Der Projektleiter wird durch den Projektkoordinator vertreten. Die Teilprojekt-Leiter, soweit sie nicht schon dem Projektkernteam angehören, sind mit Zeitanteilen von je 50% im Projekt integriert. Fachbezogene Mitarbeiter und Sonderbeauftragte, die bei Bedarf hinzugezogen werden, sind im Vorfeld nicht mit festen Zeitan-teilen kalkulierbar, hier wurde der Zeitaufwand grob geschätzt. In den obigen Personalkosten berücksichtigt sind die bereits festgeschriebenen 100% - Stellenanteil für das Teilprojekt 1 (vgl. I.2.5.1) sowie 50% - Stellenanteil für das Teilprojekt 4 (vgl. I.2.5.4).

Begleitende Prüfung

Die Einbindung des Rechnungsprüfungsamtes erfolgt mit einem Stellenanteil von 50% im Rah-men der begleitenden Prüfung.

2. Softwareplanung 1.16. Ausgangslage

Die Landeshauptstadt Potsdam setzt als zentrales Finanzwesenverfahren Softwareprodukte der Firmen AB-DATA für das klassische Haushalts-, Kassen-, Rechnungs- und Abgabewesen sowie Infoma für die Kosten- und Leistungsrechnung ein. Beide Verfahren werden über eine für die Landeshauptstadt Potsdam programmierte Schnittstelle miteinander verbunden. Durch die Schnittstelle wird aber nur ein mäßiger Integrationsgrad erreicht. Dies ist für die künftig notwen-dige Darstellung des Gesamtressourcenverbrauchs im Haushaltswesen, die Darstellung als Produkthaushalt mit einer engen Verknüpfung zur Kosten- und Leistungsrechnung nicht ausrei-chend. 1.17. Vorgehensweise

Bei der Schaffung einer geeigneten integrierten Softwareplattform beschränkt sich die Landes-hauptstadt Potsdam auf eine Auswahl zwischen den beiden vorhandenen Verfahren anhand eines Anforderungsprofils, welches einen Vergleich der beiden Softwareprodukte ermöglichen soll. Wichtiges Kriterium für die Bewertung der Verfahren wird der in der Praxis erbrachte Be-weis der integrierten Unterstützung sämtlicher Elemente der Doppik, einschließlich der Unter-stützung eines Berichtswesens sein.


Schaffung einer Softwaremigration

• Einbindung in die IT- Gesamtstrategie der Verwaltung

• Auswahl zwischen den vorhandenen doppiktauglichen Lösungen

• Enge Abstimmung mit den fachlichen Inhalten der Doppik

• Abgestimmt mit dem Doppik-Projekt in strukturierten Verfahrensschritten

Zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Projektkonzeption befindet sich der Eigenbetrieb „Zentraler Immobilienservice“, der zum 01.01.2005 gegründet werden soll, in der Entscheidungsphase zu einer eigenen Softwarelösung für das Rechnungswesen. Dabei ist eine gleich gelagerte Konstel-lation Ausgangspunkt für diese Entscheidung mit den Firmen AB-DATA und INFOMA anzutref-fen. Beide Softwareprodukte werden im Oktober 2004 durch eine Testinstallation vor Ort auf die Tauglichkeit für den Eigenbetrieb geprüft. An dieser die Auswahl vorbereitenden Maßnahme wird sich das Projekt Doppik beteiligen, um so den Auswahlaufwand für die Stadt selbst zu ver-kürzen.

Die Landeshauptstadt Potsdam favorisiert bei der Einführung der Doppik den so genannten „weichen Übergang“.

Nutzung der Finanzsoftware für den Umstieg auf die Doppik

• Weicher Übergang je nach Erweiterungs- und Migrationsentscheidung

– Ersatz der HKR - Software• Umstieg auf die neue kamerale Anwendung• Parallelbetrieb 2007• Abschalten der Kameralistik 2008

– Vorhandene HKR - Software• Parallelbetrieb und späteres Abschalten der Kameralistik

2007 / 2008


Im Übrigen wird auf I.2. verwiesen.

Ein weiterer Aspekt der Softwareentscheidung ist die Anbindung an die eingesetzten Fachver-fahren (Datenzulieferer oder –abholer), die sog. Schnittstellenverfahren. Die Anpassung der Schnittstellen im Umstellungszeitraum ist ein wichtiger Faktor, der im Rahmen der Zeit- und Ressourcenplanung zu berücksichtigen ist. Hinzu treten nunmehr auch neue Anforderungen, wenn nämlich die Schnittstellen nicht klassisch an der Finanzbuchhaltung hängen, sondern sich auf Kostenrechnung und / oder Anlagenbuchhaltung beziehen. Sodann sind die neuen Heraus-forderungen zu beachten.

Anlagenbuch

Anlagenbuch--haltunghaltung

Betriebswirtschaftliche Fachanwendungen(Projektmanagement, Immobilienverwaltung,Katasterdatenbank, Museumsverwaltung etc.)

Beschaffung,Material-

wirtschaft…

Zusammenwirken der DV-Verfahren

© WIBERA 2004

Die Auswahl einer geeigneten Finanzsoftware muss rechtzeitig im Prozess erfolgen, damit aus-reichend Zeit zur Verfügung steht, diese lauffähig zu machen (zu parametrisieren), vorhandene Schnittstellen anzubinden (insbesondere die Verfahren, die betriebswirtschaftliche Daten liefern, bspw. Personalwesen), die Schulung der Mitarbeiter vorzunehmen und ausreichend Tests und Erprobungen durchzuführen. Aus diesem Grunde hat sich die Landeshauptstadt für die Einrich-tung eines Teilprojektes zur Erweiterung und Migration der Finanzsoftware entschieden.

Die Kosten für die DV-Umstellung werden sich insgesamt auf 100.000 bis 150.000 EUR be-laufen. Der Umfang der notwendigen Schulung kann von der Anbieterauswahl abhängig sein. Die Kosten zur Softwareintegration und –migration werden weitestgehend im Jahr 2005 anfal-len.


3. Kosten- und Finanzplanung

Übrige Projektkosten

2.000 -5.000

5.000 -10.000

10.000 -15.000

2008-EUR-

2.000 -5.000

5.000 -10.000

6.000 -10.000

2004 -EUR-

19.000 -40.000

5.000 -10.000

5.000 -10.000

5.000 -10.000

Übrige Sachkosten

80.000 -110.000

5.000 -10.000

35.000 -45.000

30.000 -35.000

Schulung(ohne Software)

131.000 -185.000

30.000 -40.000

40.000 -55.000

45.000 -65.000

Externe Beratung

Gesamt-EUR-

2007 -EUR-

2006 -EUR-

2005-EUR-

ProjektbudgetVorlaufkosten

Externe Beratung

Der Kostenschätzung für die externen Beratung liegt der unter I.2. dargestellte Leistungsumfang zu Grunde. Auf die dortigen Ausführungen wird an dieser Stelle verwiesen.

Schulung

Die Schulungsplanung basiert auf einer Zielgruppenorientierung. Wobei zunächst 3 Schulungs-gruppen eingegrenzt wurden.

Zunächst die Schulung der Projektmitarbeiter im Projektteam und in den Teilprojekten je nach Projektfortschritt: Die Schulung dieses Personenkreises wird bereits in 2004 beginnen, bzw. ist bereits in Angriff genommen. Für die Grundausbildung ist ein Kostenvolumen von 25.000 EUR – 40.000 EUR vorgesehen ist.

Die Schulung der Mitarbeiter in der Gesamtverwaltung mit Tätigkeiten im Finanzwesen ist mit einem Kostenvolumen von 45.000 EUR – 55.000 EUR angesetzt.

Für die Schulung der übrigen Mitarbeiter sowie der Führungskräfte fließen 10.000 EUR – 15.000 EUR in die Kostenplanung ein.


Die Schulungen werden, soweit wirtschaftlich vertretbar und technisch machbar, als Inhouse- Veranstaltungen durchgeführt. Die Ressourcen des Bereichs Personal- und Organisation stehen zur Schulungsplanung, Durchführung und Unterstützung zur Verfügung. Darüber hinaus werden die Angebote der Brandenburgischen Kommunalakademie oder privater Bildungsträger in An-spruch genommen.

Übrige Sachkosten

Die übrigen Sachkosten setzen sich aus den direkt dem Projekt zuzurechnenden Kosten zu-sammen. Da die Stadt Potsdam vorsieht die Projektkosten in der Haushalts- und Finanzplanung auszuweisen, ist eine Kostenzuordnung und –abgrenzung möglich und durch den Kostennach-weis als Projekt in der KLR nachweisfähig. Nicht berücksichtigt sind hier kalkulatorische Kosten wie Raummieten einschl. Nebenkosten, Hard- und Softwarenutzung der Projektmitarbeiter und die Umlage von zentralen Dienstleistungen wie die Inanspruchnahme der Verwaltungsbibliothek. Der Ansatz berücksichtigt die Verrechnungspreise der zentralen Dienstleister, wie Beschaf-fungsstelle, Hausdruckerei und Kommunikationsdienste. 4. Zeitplanung und Meilensteine

Ausgehend von der vorgegebenen Terminplanung des Landes stellt sich die Einführung eines doppischen Haushalts - und Rechnungswesens in der Landeshauptstadt Potsdam wie folgt dar (vgl. auch Anlage 3):

Ablaufschema Projekt Doppik

2004 2005 20072006

Software -Integration

Software-Migration

Vorbereitende Analyse,

Schulung, Konzeptfort-schreibung

Vorbereitung Mobilienerfassung

Konzeption doppischerPlanungsprozess

Aufstellungdoppischer

Haushaltsplan

Integr . Controlling / Berichtswesen

Inventur der Mobilien

Projektsteuerung (Projektmanagement, Change Management, Entscheidungsunterstützung, Berichterstattung)

Integration Budgetierung

Organisation Anlagen-buchhaltung / Fort-

schreibungsprozess

Erfassung und Bewertung Immobilien

ÜbernahmeImmobiliendaten

Erfassung / Bewertung übrige Aktiva / Passiva

ErstellungEröffnungs-

bilanz

Stichtag Eröffnungsbilanz

Bewirtschaftungdoppischer

Haushalt (Parallelbetrieb)

Anpassung KLR / Produktbuch

Summen-bilanz

2008

Konsoli -dierteGesamt-bilanz

Bewirtschaftungdoppischer

Haushalt (Alleinbetrieb)


Aktivitäten 2004 (ab Projektbeginn 1. November)

- Vorbereitende Analyse (KLR, Produkte, sonstige Vorarbeiten) - Schulung der Mitarbeiter, die an der Projektverwirklichung direkt beteiligt sind hinsichtlich

des Projektmanagements und der Grundlagen des neuen Haushaltswesens - Konkretisierung und Fortschreibung des Fach- und Organisationskonzeptes einschließ-

lich der Terminplanung in Zusammenarbeit mit dem externen Berater des Landes - Software-Entscheidung und –Integration - Auswahlentscheidung des externen Beraters

Aktivitäten 2005 - Abschluss der in 2004 begonnenen oben beschriebenen Aktivitäten bis

28. Februar - Konzeption des doppischen Planungsprozesses - Vorbereitung der Mobilienerfassung (Abstimmung mit Eigenbetrieb, Festlegung des Er-

fassungsumfangs, Inventurplan) - Erfassung und Bewertung des Immobilien - Organisation der Anlagenbuchhaltung und des Fortschreibungsprozesses - Integration der Budgetierung (nicht abschließend) - Anpassung der Kosten-Leistungs-Rechung und des Produktbuches - Software-Migration - Besetzungsentscheidung der externen Stellen bis 28. Februar

Aktivitäten 2006 - Aufstellung des doppischen Haushaltsplanes (Überleitung der Plandaten 2006) - Inventur der Mobilien zum Stichtag 01.01.2006 - Übernahme der Immobiliendaten - Erfassung und Bewertung der übrigen Aktiva und Passiva (Rückstellungen, Kredite etc.) - Fortsetzung der Integration der Budgetierung - Integration des Controlling und des Berichtswesens (nicht abschließend) - Schulung der Mitarbeiter bezüglich der eingesetzten Software

Aktivitäten 2007 - Bewirtschaftung des doppischen Haushalt im Parallelbetrieb neben dem kameralen

Haushalt - Erstellung der Eröffnungsbilanz zum Stichtag 01.01.2007 - Vollständige Integration des Controlling und des Berichtswesens - Erstellung der Summenbilanz (bis Mitte 2007) - Aufstellung einer konsolidierten Gesamtbilanz der Landeshauptstadt Potsdam ein-

schließlich der städtischen Eigenbetriebe und Eigengesellschaften (bis Ende 2007)

Aktivitäten 2008 - Bewirtschaftung des doppischen Haushalts im Alleinbetrieb - Erstellung des Jahresabschlusses auf Basis doppischer Mitbuchung zum 31.12.2007


IV. Sonstiges 1. Risiken aus der Doppikumstellung

Für die Landeshauptstadt Potsdam stellt das geplante Projekt zur Umstellung des Haushalts- und Rechnungswesens von der Kameralistik auf die Doppik eine besondere Herausforderung dar. Die potentiellen Schwierigkeiten, die aufgrund der Komplexität und mehrjährigen Laufzeit des Projektes sowie der Einbindung umfangreicher inner- und außerstädtischer Ressourcen auftreten können, sind jedoch nach unserer Einschätzung beherrschbar und stehen einer Pilo-tierung der Doppik durch die Landeshauptstadt keinesfalls entgegen.

Die latenten Risiken aus der Doppikumstellung sind vielmehr im Vorfeld zu analysieren und im Projektablauf abzumildern bzw. zu beseitigen. Dieses projektintegrierte Risikomanagement soll bei der späteren Projektsteuerung u.a. in die regelmäßige Berichtspflicht der städtischen Pro-jektleitung gegenüber der Lenkungsgruppe aufgenommen werden.

Vorbehaltlich einer vertiefenden Risikoanalyse zu Beginn des Doppikprojektes sollen die nach-stehenden Ausführungen den grundsätzlichen Umgang der Landeshauptstadt Potsdam mit den prozessbezogenen Risikoaspekten verdeutlichen: Bezeichnung und Beschre i-bung des Projektrisikos

Geplante (P) oder eingeleitete (E) Maßnahmen zur Risiko-minderung

Scha-denhöhe

1

Eintrittswahr-sch.

1

Nichteinhaltung des vorgege-benen Zeit- und/oder Kosten-rahmens; Auswirkungen auf das Pilotierungsprojekt des Landes

§ Festlegung der Zeit-/Kostenvorgaben in einer Pro-jektverfügung des OB (P) § Überwachung zeitlicher

Festlegungen mit Meilenstein-planung/-kontrolle (P) § Überwachung der Kosten-

festlegungen durch laufendes Projektcontrolling (P) § Definition der Kontroll- / Es-

kalationsprozesse und Verant-wortlichkeiten (P) § Einbettung der Meilenstein-

vorgaben des Landes im Pro-jektplan Stadt (P)

1 Die Regeln für die Bemessung von Schadenhöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit sind von der Projektgruppe zu Beginn des Projektes zu beschreiben. Danach erfolgt die Bewertung der (Rest-)Risiken in obiger Risikomatrix.


Bezeichnung und Beschre i-bung des Projektrisikos

Geplante (P) oder eingeleitete (E) Maßnahmen zur Risikominde-rung

Scha-denhöhe

1

Eintrittswahr-sch.

1

Mangelnde Akzeptanz des Projektes und Widerstände gegen die Projektarbeiten

§ Analyse der Interessengrup-pen (stakeholder) zu Projekt-beginn (E) § Ableitung geeigneter Maß-

nahmen für das Change Ma-nagement (tw. E/P) § Erarbeitung eines Konzeptes

zur Information und für Schu-lungen (tw. E/P) § Eröffnung von Kommunikati-

ons- und Diskussionskanälen für Kritik (P) § Koordination aller Außen-

kontakte aus dem Projektteam heraus (tw. E/P) § Professionelles Projektma-

nagement zur Vermeidung von Doppelarbeit (P)

Misslingen der Integration be-reits erarbeiteter Konzepte zur Verwaltungsreform

§ Analyse der Vorarbeiten und der damit befassten Verwal-tungseinheiten (E) § Durchführung einer Vorana-

lyse zum konzeptionellen An-passungsbedarf (E) § Einbindung in ein Konzept

zum Ideen- und Wissensma-nagement (P)

Verschwendung von Ressour-cen durch ineffiziente Projekt-arbeit

§ Einrichtung einer Projektor-ganisation bei der Stadt (tw. E/P) § Unterstützung durch einen

erfahrenen externen Beraters (P) § Vereinbarung von Regeln für

die Arbeit zu Projektbeginn (P) § Straffe Maßnahmenpla-

nung/-kontrolle per Meilen-stein-/Aktivitätenplan (P)



Bezeichnung und Beschre i-bung des Projektrisikos

Geplante (P) oder eingeleitete (E) Maßnahmen zur Risikominde-rung

Scha-denhöhe

1

Eintrittswahr-sch.

1

Nicht nachhaltige und zu-kunftssichere Ergebniserstel-lung / Lösungsentwicklung

§ Einbettung in das Pilotie-rungsprojekt des Landes (P) § Abstimmung von Meilenstei-

nen und Projektinhalten mit dem Land (P) § Einbeziehung der Erfahrun-

gen eines externen Beraters (P) § Definition des Prozesses für

Fragen und Abstimmung mit dem Land (P)

Negative Auswirkungen auf das Projekt durch Entschei-dungen der Politik

§ Einholung des Grundsatzbe-schlusses durch die städti-schen Gremien (E) § Gezielte Vorbereitung erfor-

derlicher Beschlüsse mit Poli-tikeinbindung (P) § Informations- / Diskussions-

angebot an die Politik zwecks "Meinungsbild" (P) § Ableitung geeigneter Maß-

nahmen für das Change Ma-nagement (tw. E/P)

Mehrbelastungen und Hemm-nisse für den Projektablauf aufgrund Einbindung in den Pilotierungsrahmen des Landes

§ Abstimmung der Rahmen-bedingungen vor Projektbe-ginn mit dem Land (P) § Abstimmung von Meilenstei-

nen und Projektinhalten mit dem Land (P) § Definition der Kontroll- / Es-

kalationsprozesse und Ver-antwortlichkeiten (P)



2. Erwartungen an das Land

Die Einbindung in die übergeordnete Pilotierungssteuerung durch das Land und dessen exter-nen Berater kann sowohl Vorteile als auch Nachteile für die Aktivitäten zur Doppikumstellung bei der Landeshauptstadt beinhalten. Wir gehen jedoch davon aus, dass durch professionelles Pro-jektmanagement, klare Aufgabenstellungen, eindeutige Verantwortlichkeiten und geeignete Festlegungen zur Projektkommunikation die möglichen Risiken an der Schnittstelle zwischen Land und Landeshauptstadt weitgehend vermieden werden können.

Vor diesem Hintergrund regen wir an, die folgenden Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit anzudenken:

- Angebot der Nutzung eines gemeinschaftlichen Projektmanagement-Hilfsmittels durch das Land und die Pilotkommunen zur Steuerung von Meilensteinen und Aktivitäten sowie Kommunikation des jeweiligen Sachstandes innerhalb der Pilotierungsgruppe.

- Schaffung einer leistungsfähigen Plattform für das Informations - und Wissensmanage-ment innerhalb des Pilotierungsprojektes sowie zu den nicht pilotierenden Kommunen in Brandenburg.

- Beschreibung der Aufgabenstellungen und Anforderungen an die Pilotkommunen im Ver-tragswerk über die Pilotierungskooperation. Die zeitliche und sachliche Inanspruch-nahme der Projektgruppe der Landeshauptstadt (z.B. für Sitzungsteilnahmen, Präsen-tation von Ergebnissen, Zulieferungen für Publikationen, Erläuterung Projektergebnisse gegenüber pilotierenden und nicht pilotierenden Kommunen) soll durch das Land über-schlägig kalkuliert werden.

- Zu Projektbeginn sollten die Regeln zur Zusammenarbeit und Kommunikation in einem Projekthandbuch für die Pilotierung zusammengefasst werden. Dabei sollte auch abge-stimmt werden, wann üblicherweise die Projektsitzungen der Pilotierungsgruppe stattfin-den sollen und in welchem Turnus die Meilensteinplanungen aufeinander abgestimmt werden. Zudem sind Vertretungs-, Urlaubs- und ähnliche Regelungen ratsam, damit die Kontinuität der Pilotierungskooperation sichergestellt werden kann.

- Die Grenzen der Konzeptentwicklungen durch die Landeshauptstadt - im Rahmen der grundsätzlichen Landesvorgaben - müssen eindeutig abgesteckt werden, damit der an-gedachte Bestandsschutz für die Pilotkommunen möglich ist. Auch ist die Handhabung von Weiterentwicklungen der Landesvorgaben (z.B. im Gesetzgebungsverfahren), die Eigenentwicklungen der Pilotkommunen einschränken, zu klären. Der Bestandsschutz muss unter anderem auch für den Status als Pilotierungskommune gelten.


- Noch ausstehende Entscheidungen des Landes zu zentralen Aspekten der Doppikum-setzung (z.B. Produktplan, Kontenplan, finanzstatistische Vorgaben, Wahlrechte, Kon-zepte für Schulungen und Einbindung der Politik) müssen bis zum Projektbeginn getrof-fen bzw. in der Meilensteinplanung fest terminiert werden.

- Zwecks Kalkulation der Aufwendungen der Landeshauptstadt für externe Beratung ist die Aufgabenstellung des Beraters des Landes zu konkretisieren. Es ist insbesondere wich-tig, inwieweit dieser zentrale Berater im Pilotierungsprojekt den einzelnen Pilot-kommunen für Frage- und Problemstellungen zur Verfügung steht.

Doppik-Konzept LHS Potsdam Intranet1 · Doppik Konzept der Landeshauptstadt Potsdam Seite 2...

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