0

Lesboek voor het lezen en begrijpen van een planning in Primavera

Door: Jan van den Berg

Dit is een uitgave van https://praktijkgerichtplannen.nl/ © | 2016

Projecten Praktijkgericht Plannen

1

Voorwoord Het komt regelmatig voor dat ik merk dat het lezen en begrijpen van een Primavera planning niet zo voor de hand ligt als ik wel zou willen. Om tegemoet te komen aan de behoefte, dat mijn planningen beter worden gevolgd en dat de voortgang beter wordt doorgegeven, zal ik in dit e-book proberen duidelijk te maken hoe een Primavera planning gelezen dient te worden.

Over de auteur:

Jan van den Berg is vanaf de zeventiger jaren gefascineerd door het effect wat netwerkplanningen kunnen hebben op het realiseren van projecten. Eerst als

uitvoerende, later als projectmanager en laatst als planning- en control specialist Momenteel is hij als zelfstandig adviseur/ planner/ auteur/ coach/ trainer

werkzaam bij Jan van den Berg Primavera Planning en Projectbeheer(s)ing- adviesbureau.

Zijn specialiteit is olie- en gasindustrie, maar hij heeft ook aan vele andere projecten gewerkt. Hij gebruikt de publicaties van het Projectmanagement Institute (PMI) als fundamenten voor effectief plannen en beheersen van projecten. Daarnaast maakt hij gebruik van de softwaretools, Primavera P6 en Primavera Risk Analysis. Jan heeft zich ten doel gesteld zijn kennis over te dragen, zodat deze niet verloren gaat. Naast deze publicatie, heeft hij ook de website https://praktijkgerichtplannen.nl/ gemaakt. In deze website is een apart hoofdstuk, plannen voor niet planners, gewijd aan werkvoorbereiders, projectengineers, inkopers, uitvoerders en andere medewerkers aan projecten. Hij hoopt dat zowel deze publicatie als de website bijdragen aan het kunnen lezen en interpreteren van netwerkplanningen, om het op deze manier een goed planning & en control tool te laten zijn. Contact: jc.vandenberg@ziggo.nl Zie ook: LinkedIn/Jan van den Berg

Projecten Praktijkgericht Plannen

2

Inhoudsopgave

VOORWOORD .................................................................................................................................................. 0

INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................................ 2

1. INLEIDING ................................................................................................................................................ 3

2. NETWERK PLANNINGEN ........................................................................................................................... 4

3. KOLOMMEN ............................................................................................................................................. 5

3.1 KOLOM 1: ACTIVITY ID ................................................................................................................................ 5 3.2 KOLOM 2: ACTIVITY NAME OF DESCRIPTION .................................................................................................... 6 3.3 KOLOM 3: START ....................................................................................................................................... 6 3.4 KOLOM 4: BL PROJECT START OF TARGET START .............................................................................................. 6 3.5 KOLOM 5: ORIGINAL DURATION.................................................................................................................... 7 3.6 KOLOM 6: REMAINING DURATION ................................................................................................................. 7 3.7 KOLOM 7: BL PROJECT FINISH ...................................................................................................................... 7 3.8 KOLOM 8: FINISH ...................................................................................................................................... 8 3.9 KOLOM 9: DURATION % COMPLETION ........................................................................................................... 8 3.10 KOLOM 10/11: FREE EN TOTAL FLOAT ........................................................................................................... 8

4. INDELEN, FASEREN EN GROEPEREN ......................................................................................................... 9

4.1 INDELEN MET ACTIVITY CODES ....................................................................................................................... 9 4.2 INDELEN MET WBS CODES ......................................................................................................................... 12

5. NUMMER T A-TJES BIJ START ................................................................................................................. 15

Projecten Praktijkgericht Plannen

3

1. Inleiding Jan rijdt op een mistige maandagmorgen naar zijn werk. Sommige auto's hebben de mistachterlichten al aan en dit geeft op de voorruit vervelende schitteringen. Hij overpeinst hoe hij Joost, de controller van het bedrijf, het beste kan uitleggen hoe hij een planning kan en moet lezen. Het komt regelmatig voor, dat vooral in het begin van een nieuw project, mede projectleden moeten wennen aan de manier waarop de planningen worden gepresenteerd. Jan denkt na over een goed en duidelijk voorbeeld, wat als basis kan dienen voor de uitleg. Het is intussen middag en Joost steekt zijn hoofd door de deur van het sobere kantoor waar Jan aan het werk is. "Zo", zei Joost, "ben je klaar om die mooie plaatjes te verduidelijken?" Joost gaat zitten en Jan schuift het onderstaande voorbeeld en een paar vellen papier en een potlood op tafel. Voorbeeld planning

De letters en cijfers die bij deze planning staan, zal ik hierna één voor één uitleggen. Jan gaat er eens goed voor zitten en voordat hij iets kan zeggen heeft Joost de eerste vraag al klaar: "Waar dient zo’n planning nu eigenlijk voor?"

Projecten Praktijkgericht Plannen

4

Jan begint: "We onderscheiden de volgende onderdelen bij projectmanagement:

• tijdmanagement,

• scopemanagement,

• kwaliteitsmanagement,

• veiligheidsmanagement,

• communicatiemanagement en

• costmanagement. De planning is een onderdeel van tijdmanagement. Bij een planning zet je als het ware de scope, ofwel de werkomvang, in de tijd. Meestal wordt de scope vertaald in werkpakketten en werkpakketactiviteiten. Het totaal aantal werkpakketten geeft dan de totale scope weer van het project." "Hoe maak je dan de werkpakketten", vraagt Joost zich hardop af. "De werkpakketten worden veelal in een systemengineering-omgeving vastgesteld op basis van de eisen die de opdrachtgever stelt. Deze decompositie of uitsplitsing, van de totale werkomvang noemen we het maken van een 'Work Breakdown Structure' (WBS). Als deze gereed is, kan het plannen beginnen", legt Jan uit. "Ik zal eerst vertellen wat een netwerkplanning is."

2. Netwerk planningen "Voordat we verder gaan, is het noodzakelijk om enige uitleg te geven over de principes en fundamenten van een netwerkplanning", zegt Jan. "Wat bedoel je hiermee?", vraagt Joost. "Als je de complete werkomvang of de scope van alle uit te voeren werkzaamheden duidelijk hebt, is de volgende stap het leggen van verbanden tussen de activiteiten. De activiteiten worden dan gelinkt zoals de bouwvolgorde of behandelingsvolgorde weergeeft. Een voorbeeld is, dat je eerst de muren van een huis moet bouwen voordat je het dak er op kunt maken. En je zult eerst een bouwvergunning moeten aanvragen voordat je toestemming krijgt om te gaan bouwen. Zo gaat het met alle activiteiten in de planning." Joost knikt bevestigend. "De meest voorkomende relatie is de finish-start relatie. Dit betekent dat een activiteit pas kan starten als de voorgaande gereed is. Soms kan een activiteit gelijk starten met een andere en dit noemen we dan een start-start. Je hebt ook nog finish-finish en start-finish relaties. Deze type relaties dien je zoveel mogelijk te beperken, omdat deze bij het doorrekenen van het netwerk vaak problemen opleveren. In mijn planningen komen ze daarom bijna niet voor. Laten we kijken naar de voorbeeldplanning."

Projecten Praktijkgericht Plannen

5

Een voorbeeld van de relaties zie je hier.

3. Kolommen De uitleg van de planning is verdeeld in

• Kolommen

• Rijen

• Diverse

3.1 Kolom 1: Activity ID

In deze kolom vind je het nummer van de taak. Deze nummering kan door de planner zelf worden aangepast. Standaard is om de nummering met 10 te laten oplopen. Als je dan later taken wilt invoegen, kan dat nog steeds met een logische nummervolgorde. "Kun je ook intelligente nummers maken voor specifieke sorteringen?", vraagt Joost. "Natuurlijk", zegt Jan. "Je kunt bijvoorbeeld voor elke fase of object een unieke letter of cijfer gebruiken". Hier kun je dan op sorteren en filteren zoals je dat in een spreadsheet ook kunt doen."

Projecten Praktijkgericht Plannen

6

3.2 Kolom 2: Activity Name of Description

Hier vind je de naam van de activiteit. Een goede en duidelijk omschrijving is onontbeerlijk! Ook moet je in de gaten houden dat elke activiteit veel informatie met zich meedraagt. Dus niet alleen de tijdsduur, maar ook de benodigde middelen: zoals manuren, materiaal, en materieel of ander kosten die specifiek aan deze activiteit kunnen worden toegekend. Dit komt verderop nogmaals aan bod.

3.3 Kolom 3: Start

In deze kolom wordt de startdatum van de activiteit weergegeven. Dit is de start die berekend wordt tijdens het doorrekenen van de netwerkplanning. Deze startdatum kan ook worden vastgezet met zogenaamde ‘constraint’. Dit kan bijvoorbeeld voor een weekeinde afsluiting van een brug. Het is raadzaam om deze constraints zoveel mogelijk te beperken, omdat zij invloed hebben op het doorrekenen van de planning. In een goede planning zijn er maar twee constraints, te weten: één aan het begin van het project en één aan het einde. Je kunt ze in Primavera herkennen als er een sterretje bij staat. "Ik zie ook een A staan bij sommige activiteiten", merkt Joost op. "Ja dat klopt. Deze activiteiten zijn al gestart. Hier komen we later nog op terug."

3.4 Kolom 4: BL Project Start of Target start

"Deze kolom geeft de baseline project aan. In elke goede planning is er ook een baseline getrokken. Dit doe je aan het einde van het initiële planningproces. Je zet dan als ware de planning vast. Dit wordt ook wel het bevriezen genoemd", zei Jan. "Hoe ziet dat planningproces er dan uit?", vroeg Joost. "Ik volg de richtlijnen die door het Projectmanagement Institute (PMI) zijn opgesteld. Meer in het bijzonder de PMBOK Guide-Fourth Edition. Deze richtlijn hanteert zes fases."

1. Definiëren van activiteiten 2. Sequensen van activiteiten (volgorde bepalen en onderlinge relaties) 3. Calculeren van de benodigde middelen 4. Calculeren van de tijdsduur per activiteit 5. Developing van het schedule (ontwikkeling van het schedule) 6. De controle van het schedule

"In het kort samengevat: je benoemt eerst alle activiteiten, je geeft dan de relaties weer die de activiteiten onderling hebben, je calculeert de benodigde middelen, je calculeert de tijdsduur per activiteit, je gaat dan sequensen en tot slot ga je controlesystemen maken om de planning te bewaken en te beheersen. Als je dit allemaal gedaan hebt, dan wordt de baseline van de planning vastgezet. Dus dan staan alle datums, manuren, kalenders etc. vast. Dit is de Baseline ofwel de oorspronkelijke planning, legt Jan uit".

Projecten Praktijkgericht Plannen

7

3.5 Kolom 5: Original Duration

De original duration is de doorlooptijd die we oorspronkelijk hebben geraamd of berekend. "Hoezo berekend?", vraagt Joost. "Doorlooptijden kun je ook berekenen. Ik zal je een voorbeeld geven. Stel dat een metselaar 100 bakstenen per uur kan leggen en dat hij 10 uur per dag werkt. Hij moet een muur metselen van 6 meter breed en 10 meter lang. Ook weten we dat er 75 stenen gaan in een vierkante meter. Dus wordt het 10m x 6m x 75 bakstenen = 4500 stenen. Als we dit delen door 100 bakstenen per uur dan werkt de metselaar 45 uur aan de muur voordat deze gereed is. Dus in dit geval is dat 4,5 dag. (45 uur gedeeld door 10 uur per dag)." "Maar elke metselaar is toch niet hetzelfde en andere omstandigheden kunnen toch ook invloed hebben op de productiviteit van de metselaar?", vraagt Joost. "Ja, dat is waar en daarmee dien je als planner dus ook rekening te houden. Je zou de doorlooptijd af kunnen ronden op 5 dagen. Nog beter is het om een Three Points Estimate te maken. Hierbij neem je vier keer de berekende doorlooptijd en één keer een pessimistische (8 dagen) en één keer een optimistische doorlooptijd (4 dagen) en deelt deze door 6." In dit geval zou dat kunnen zijn: 4 maal 5 (berekende doorlooptijd) plus 8 (pessimistische) plus 4 (optimistische) gedeeld door 6 is 5,33 dagen. ((4x5) + 8 + 4) / 6 = 5,33 dagen. "En als je dit nu eens met twee metselaars zou metselen?", vraagt Joost. "Dat is een afweging die de planner ook dient te maken. Je zou in dit geval een expert om hulp kunnen vragen of dat je dit met twee metselaars ook zou kunnen. Voorlopig houden we het bij een doorlooptijd van zes dagen". Aldus Jan.

3.6 Kolom 6: Remaining Duration

"De remaining duration is de doorlooptijd die nog nodig is om een activiteit af te maken. Dit is voor het updaten of het berekenen van de wekelijkse voortgang één van de meest relevante onderwerpen." Joost denkt hardop na: "Stel dat de metselaar in het vorige voorbeeld vier dagen heeft gewerkt en dat hij nog maar 50% van de muur gereed had, dan is het niet waarschijnlijk dat hij de muur in zes dagen af zal hebben, zoals er gepland is." "Klopt", zegt Jan. "Hij doet er dus veel langer over dan de geplande doorlooptijd. Hij heeft nu over 50% vier dagen gedaan en dan zal de remaining duration waarschijnlijk nog eens vier dagen worden om de andere 50% van het werk af te ronden. Dan wordt de totale doorlooptijd niet zes, maar acht dagen. Als we terugkijken naar één van de vorige onderwerpen (netwerkplanning) weten we dat het dak niet gemaakt kan worden als de muren niet af zijn. Dan is het logisch dat de timmerlieden pas twee dagen later aan het dak kunnen beginnen".

3.7 Kolom 7: BL Project Finish

Projecten Praktijkgericht Plannen

8

Voor deze kolom geldt hetzelfde als voor kolom 4. Maar hier worden de oorspronkelijke geplande gereedheiddatums weergegeven.

3.8 Kolom 8: Finish

"Is dit de geplande datum waarop de activiteiten gereed zijn?", vraagt Joost. "Ja dat klopt. Het zijn niet de datums die we hebben vastgezet met de baseline. De datums in deze kolom zijn dynamisch en veranderen elke keer als we de planning updaten. Dit is de kracht van een netwerkplanning. Elke keer als je een activiteit aanpast aan de werkelijke situatie, en die wijkt af van de geplande tijdsduur, dan veranderen ook de start en einddatums van alle opvolgende activiteiten", aldus Jan.

3.9 Kolom 9: Duration % Completion

In deze kolom wordt het percentage 'gereed van de activiteit' weergegeven. Primavera kent drie verschillende gereedheidspercentages. Deze zijn:

• Percentage gereed voor units

• Percentage gereed voor fysieke voortgang

• Percentage gereed voor de duration "Ik zal enkele voorbeelden geven:

• Units. Dit gebruik je voor het opgeven van de voortgang als je meet in stuks. Dit kun je doen bij het voorbeeld van de metselaar. Als hij 500 van de 1000 stenen heeft gemetseld dan is hij 50% gereed.

• Fysieke voortgang. Dit is de meest waardevolle aanduiding voor het gereedheidspercentage. Hier kijk je naar het werk wat is gedaan en dat zet je af tegenover wat je had gepland. In het geval van de metselaar zou het best kunnen kloppen als het een rechte muur zou zijn. Maar in werkelijkheid zou er bijvoorbeeld aan een zijde van het huis veel ramen zitten en moet er ook nog een boog ingemetseld worden. Hij doet dan wel gemiddeld 1000 stenen per dag, maar dit is voor de moeilijke plaatsen 500 en voor de gemakkelijke 1200. In zo'n geval is het meten in units niet nauwkeurig genoeg.

• Duration. Dit wordt veel gebruikt als de doorlooptijd van een activiteit liniair in de tijd verdeeld is. Dus 50% van de doorlooptijd is ook 50% van de moeite die je ervoor moet doen. Dit is voor een liniair project best te doen, maar voor ingewikkelde offshore-constructies niet. Hier zijn er aan het begin en aan het einde van een wat langere activiteit minder mensen nodig dan in de middelste helft van de doorlooptijd. Het komt dikwijls voor dat de activiteit in vier weken 75% gereed is en dat er nog twee weken nodig zijn om de rest van 25% gereed te maken", vertelt Jan.

"Mijn voorkeur gaat uit naar het gebruik van fysieke voortgang. Hierbij kun je sturen met de gereedheidspercentage en de remaining duration. Als je veel activiteiten hebt, wordt het moeilijker omdat je elke activiteit afzonderlijk moet invullen. Voor een gemiddeld project van 300 activiteiten is dit echter maar enkele uren updaten en dat is het meer dan waard."

3.10 Kolom 10/11: Free en Total Float

Projecten Praktijkgericht Plannen

9

"Ik hoor zo veel over float(tijdbuffer) en nu zie ik twee soorten op jouw planning", merkt Joost op. "Ja, we hebben inderdaad twee soorten float. Deze zijn: Free Float en Total Float. Laten we maar beginnen bij Total Float. Als je het concept van Total Float begrijpt, dan pas kun je ook Free Float snappen." Zegt Jan. “Total Float” is de totale speling, in dagen, die we aan het eind van de planning hebben. Als we aan een project beginnen, is het raadzaam om een speling (tijdbuffer) in te bouwen. Zodat, als iets tegen zit tijdens de uitvoering, we dit kunnen opvangen zonder dat de einddatum onmiddellijk wordt overschreden. Voor sommige projecten is een overschrijding van de oorspronkelijke einddatum geen probleem, maar voor veel opdrachtgevers is betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van de oplevering een must. Dus moet je hier op inspelen en er voor zorgen dat er aan het eind een tijdbuffer zit. "Hoe groot moet die buffer dan zijn?", vraagt Joost. "Dit is sterk afhankelijk van het soort project dat je uitvoert en nog belangrijker is hoe groot dat de tijdrisico's kunnen zijn. Dit kun je berekenen door risicoanalyse software te gebruiken. Ik gebruik Primavera Risk Analysis en dat werkt prima. Als ik een planning maak zonder Primavera Risk Analysis, dan neem ik ongeveer 10% van de totale doorlooptijd als tijdbuffer. Dus een project met een doorlooptijd van zes maanden geef ik een tijdbuffer van ongeveer 15 dagen. Wel goed opletten dat je de vakanties en feestdagen niet mee neemt als werkbare dagen, anders gaat je tijdbuffer op aan die dagen. Dit geldt ook voor onwerkbare dagen als gevolg van slechte weersomstandigheden", vertelt Jan en gaat verder: "Free Float” is de speling die een activiteit heeft tussen zijn voorganger en zijn opvolger. Ik noem dit ook wel de speling die de uitvoerenden hebben om hun werk uit te voeren. In mijn planningen gebruik ik vaak korte doorlooptijden voor de activiteiten en dit geeft dan veel Free Float die de uitvoerenden kunnen gebruiken om hun medewerkers gelijkmatig in te zetten". Joost kijkt wat moeilijk voor zich uit. "Ja Joost, dit is een moeilijk onderwerp, hè. In de planningcursussen die ik geef, is het één van de moeilijkste onderdelen om uit te leggen en te verduidelijken", besluit Jan.

4. Indelen, faseren en groeperen "Ik zie hier veel verschillende kleuren en het lijkt er op dat de kleuren ook niet allemaal onder elkaar staan. Waar dienen die kleuren voor en waarom zijn ze versprongen"? Vraagt Joost. "Hier komt de uitleg". Zegt Jan. "Het maken van levels in de planning heeft alles te maken met het indelen, faseren en groeperen. Er zijn heel veel manieren om dit te doen, maar laat ik twee voorbeelden geven. Het eerste voorbeeld is door middel van gebruik te maken van de 'activity codes' zoals ze in Primavera worden toegepast. Het tweede voorbeeld is door het maken van WBS codes". "Dit is een mondvol" zei Joost. Waarop Jan toelicht “Ik zal het proberen duidelijk te maken.”

4.1 Indelen met activity codes

Projecten Praktijkgericht Plannen

10

Met het toekennen van activity codes aan de activiteiten, zul je in staat zijn om op een flexibele manier a) groepen van activiteiten in te delen, b) te faseren en c) te groeperen. Hieronder staat een uitgewerkt voorbeeld van een planning die is opgebouwd met activity codes". Het tweede voorbeeld zie je op de volgende bladzijde. Stel dat je een project hebt van 4 gebouwen die elk afzonderlijk kunnen worden gerealiseerd, dan is de Activity code van level 1: 'Gebouwen'

• gebouw A

• gebouw B

• gebouw C

• gebouw D Stel dat elk gebouw vier verdiepingen heeft, dan is de Activity code van level 2: 'Verdiepingen'

• verdieping 1

• verdieping 2

• verdieping 3

• verdieping 4 Stel dat elke verdieping zes verschillende ruimtes heeft, dan is de Activity code van level 3: 'Ruimtes'

• ruimte 1

• ruimte 2

• ruimte 3

• ruimte 4

• ruimte 5

• ruimte 6 Stel dat er in elke ruimte vijf verschillende vakgebieden aan het werk zijn, dan is de Activity code van level 4: 'Vakgebieden’

• vakgebied A

• vakgebied B

• vakgebied C

• vakgebied D

• vakgebied E "Oké”, zegt Joost, “dit heb ik begrepen maar hoe ziet het er dan uit als je dit in een planning zet?" "Zal ik het even voordoen", opperde Jan. "Ja graag”, zegt Joost, “maar het duurt toch niet te lang? “ "Nee hoor, ik zal het in Primavera Suretrak maken", zegt Jan. Hij opende zijn Suretrak applicatie en begon. Wat je hieronder ziet is het resultaat. Van gebouw A is de eerste verdieping , voor alle ruimtes en voor al de vakgebieden uit gepland. Als je zo verder gaat voor alle gebouwen en verdiepingen, is de planning indeling gereed en kan je beginnen met het invoeren van de activiteiten.

Projecten Praktijkgericht Plannen

11

Projecten Praktijkgericht Plannen

12

4.2 Indelen met WBS codes

"WBS, wat staat voor Work Breakdown Structure is de meest toegepaste manier voor het indelen , faseren en groeperen van een project. Volgens Wikipedia is een WBS is een hiërarchische structuur waarin concrete deelresultaten/producten van een project worden ondergebracht. Met name wanneer planningssoftware wordt gebruikt bij projecten, dienen de deelresultaten/producten in een hiërarchische structuur te worden ondergebracht om zo tot een ordening van de noodzakelijke activiteiten te komen. Twee benaderingen zijn daarbij mogelijk: voor verdere uitleg verwijs ik naar Wikipedia. Ik zal een voorbeeld geven zoals het door Rijkswaterstaat wordt gezien. Level 1: "Objectenboom " In een objectenboom worden de grote herkenbare onderdelen van het project benoemd. Dit zou kunnen zijn;

• Boogbrug

• Weg

Projecten Praktijkgericht Plannen

13

Level 2: "Fasering" Hiermee bedoelen we de achtereen volgende fases.

• Engineering

• Voorbereiding voor uitvoering

• Uitvoering

• Opleveren Level 3: indeling naar "Systemen" Voorbeelden hiervan zijn;

• Voegovergangen

• Opleggingen

• Wegverharding

• Wegafscheidingen Nu kan de indeling, fasering en groepering van de WBS beginnen. De hoofd WBS wordt ook wel een Werkpakket genoemd. Hieronder komt dan een werkpakket activiteit. Zie hier het voorbeeld;

Projecten Praktijkgericht Plannen

14

Projecten Praktijkgericht Plannen

15

5. Nummer T A-tjes bij start "Je zou nog terugkomen op de A-tjes die in de start kolom staan vermeld". Merkte Joost op. "Ja, dat is waar ook”, zegt Jan, “hier komt de uitleg.” We weten dat de start van een activiteit afhankelijk is van de voortgang van de voorgaande activiteit. Om een goed beeld van de situatie te krijgen dienen we regelmatig op te geven wat de voortgang van de activiteiten is geweest. In veel gevallen is dat elke week, maar het kan ook elke maand zijn. In de Turn-Around industrie is dat elke dag en soms ook wel twee keer per dag. Ikzelf houd het bij het wekelijks updaten van de planning. Wanneer je een activiteit update, dien je de volgende gegevens in te voeren.

• Wanneer de activiteit is gestart (De exacte datum)

• Hoeveel percentage gereed er is.

• Hoeveel dagen er nog te gaan zijn voordat de activiteit gereed is.

• Wanneer de activiteit gereed is Dat lijkt op het eerste gezicht veel werk maar dat hoeft het niet te zijn. Stel dat je een netwerk hebt van 500 activiteiten over een wat langere periode dan zijn het in een week misschien maar 20 tot 40 activiteiten waarvan voortgang dient te worden opgegeven. Primavera zet in de kolom start een ‘A’ wat actuele start betekent. De balk van de activiteit heeft normaal een groene kleur. Als je de voortgang invult dan wordt het deel van de balk, dat gereed is, blauw. Dus een activiteit die in bewerking is, heeft twee kleuren; blauw voor het deel dat gereed is en groen wat nog niet gereed is. We noemen dit 'remaining duration'. Als de activiteit helemaal gereed is, is hij dus blauw". Joost vroeg "Hoe kom je aan de informatie die nodig is om de activiteiten te updaten"? Ik zal dit later nog eens uitvoeriger uitleggen in een ander e-book. Dit e-book met de naam;

“Updaten en de voortgang van een project verwerken in Primavera”en zal

binnenkort worden gepubliceerd.

Uitgave Dit is een uitgave van www.praktijkgerichtplannen en is powered bij Jan van den BergPlanningmanagement

Dankwoord. Ik hoop dat dit e-book bijdraagt aan het beter lezen en begrijpen van Primavera planningen en dat ze helpen om beter en accuraat de voortgang van het project op te geven. Projectmanagers, planners en schedulers zullen u dankbaar zijn. Ik dank Elelies, Josette en Alexander voor hun bijdrage

Projecten Praktijkgericht Plannen

16