Doko.vn 1797687-quan-tri-chien-luoc

04/13/23 BBA - QTKD - kinhte_hue 1

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TS. Lại Xuân Thuỷ

Trưởng Bộ phận Kế hoạch Chiến lượcBan Điều phối Dự án Giáo dục Đại học - Đại học Huế

Tel. 84-54-848494 / Fax. 84-54-832034

ĐẠI HỌC HUẾTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


CHÚNG TA LÀ AI?


CHÚNG TA ĐANG Ở ĐÂU?


CHÚNG TA MUỐN ĐI ĐẾN ĐÂU?


LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐI ĐẾN ĐÓ?


LÀM THẾ NÀO BIẾT MÌNH ĐANG ĐI ĐẾN ĐÓ?

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Khái niệm Quản trị Chiến lược2. Tầm quan trọng của QTCL3. Mô hình Quản trị Chiến lược

1.Khái niệm Quản trị Chiến lược

1.1. CHIẾN LƯỢC

S thực hiện

S dự địnhS dự định

S thực hiện =S dự định

S dự định

S thực hiện =S xuất hiện

Ra quyết định riêng lẻ không tham chiếu các định hướng

chiến lược

1.

2.

3.

Thực hiện tuân theo chiến lược dự định

Thực hiện thích ứng với thay đổi môi trường

Thay đổi môi trường

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.Tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tuơng lai.Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mìnhThích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môi trường kinh doanhSử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chứcNâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công tyCác nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng QTCL thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các công ty không vận dụng QTCL

2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây

dựng tiềm lực thành công lâu dài của

công ty là mục đích chính của quản trị

chiến lược


Ba loại tiềm lực thành công

Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo, giá, ....Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi, ....

Thành công dựa trên những tiềm lực thành công hiện có

Thành công dựa trên những tiềm lực thành công mới

Các đầu tư để duy trì và xây dựng các tiềm lực thành công

mới

Thời gianGiai đoạn triển khai chiến lược

Giai đoạn xây dựng chiến lược

3. Mô hình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định sứ mạng và mục tiêu

Xây dựng chiến lược công ty

Xây dựng chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

Mối liên

hệ n

gư

ợc

Mô hình hoạch định “từ trái qua phải”

T

Ầ

M

N

H

Ì

N

S

Ứ

M

Ạ

N

G

M

Ụ

C

T

I

Ê

U

K

Ế

T

Q

U

Ả

CHỈ SỐ

THỰCHIỆN

C

H

I

Ế

N

L

Ư

Ợ

C

C

H

Ư

Ơ

N

G

T

R

Ì

N

H

H

O

Ạ

T

Đ

Ộ

N

G

N

H

I

Ệ

M

V

Ụ

N

G

U

Ồ

N

L

Ự

C


CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH


2.1. Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Môi trường vĩ mô

Môi trường cạnh tranh

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp


2.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tếYếu tố xã hộiYếu tố môi trường sinh tháiYếu tố công nghệYếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố kinh tế

Xu hướng của GDPĐầu tư nước ngoàiGiai đoạn trong chu kỳ kinh tếTỷ lệ lạm phátTỷ lệ thất nghiệpLãi xuất ngân hàngChính sách giá/lương/tiềnCán cân thanh toán

Các yếu tố xã hội

Quan điểm về thu nhậpPhong cách/quan điểm sốngSự bình đẳng nam nữThay đổi quan điểm tiêu dùngTỷ lệ tăng dân sốThay đổi cấu trúc dân sốTỷ lệ sinh đẻ

Các yếu tố môi trường sinh thái

Ô nhiễm môi trườngCác vấn đề về năng lượngSự khai thác lãng phí tài nguyên thiên nhiênSự thay đổi khí hậu toàn cầu

Các yếu tố công nghệ

Nghiên cứu và phát triểnChu kỳ sống của công nghệsự bảo vệ bản quyền công nghệChuyển giao công nghệTự động hoáSử dụng người máyCông nghệ thông tinCông nghệ sinh học

Các yếu tố chính trị và pháp luật

Các điều luật về doanh nghiệpCác quy định về khách hàng và bảo vệ quyền của người tiêu dùngCác luật về thuếCác chính sách và quy chế đãi ngộ đặc biệtCác quy định về ngoại thươngCác quy định về thue mướn và trả lươngMúc độ ổn định của chính phủ và các chính sách/luật pháp

Tương tác của các yếu tố môi trường vĩ mô

Quá trình phân tích môi trường vĩ mô

Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự phát triển của doanh nghiệp.Bước 2: Mô tả tiến trình của từng yếu tố.Bước 3: Dự đoán tương lai.Bước 4: Đánh giá tổng quan về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp.

Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô

Yếu tố Mức độ quan trọng

đối với ngành

(a)

Mức độ tác động đối với công ty

(b)

Tính chất tác

động(c)

Điểm cộng dồn

Các yếu tố kinh tế--------------

3=cao2=TB1=thấp

3=nhiều2=TB1=ít; 0 = không tác động

+ tốt- xấu

+(a.b)- (a.b)

Các yếu tố xã hội-------

Các yếu tố tự nhiên-------

Các yếu tố công nghệ-------

Các yếu tố chính trị và pháp luật

2.3. Môi trường cạnh tranh

Tình hình cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh mới nhập

ngành Các nhà sản xuất hàng thay thế

Thị trường của người muaThị trường của nhà cung cấp

Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter

Các đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh

Các nhà cung cấp Người mua

Đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành

Hàng thay thế

• Dự đoán sự phát triển của lợi nhuận trong những lĩnh vực kinh doanh quan trọng hiện tại, có dấu hiệu gia tăng cạnh tranh.

• Đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường mục tiêu.

Rào cản xâm nhập

-Kinh tế quy mô-Khác biệt về sản phẩm-Phân biệt về thương hiệu-Chi phí chuyển dịch (switching costs)-Khả năng tiếp cận các kênh phân phối-Yêu cầu vốn đầu tư-Khả năng tiếp cận công nghệ tân tiến nhất-Kinh nghiệm và kết quả lĩnh hội/học hỏi

Hành động của Chính phủ

-Bảo hộ công nghiệp-Luật pháp (các quy định của Nhà nước)-Tính phù hợp của chính sách-Lưu chuyển của dòng vốn-Thuế quan-Tỷ giá hối đoái-Sở hữu nước ngoài-Dịch vụ tư vấn đối với các nhà cạnh tranh


-Sự tập trung và cân đối giữa các nhà cạnh tranh-Tăng trưởng của khu vực công nghiệp-Chi phí cố định-Đa dạng hoá sản phẩm-Chi phí chuyển dịch (switching costs)-Chiến lược công ty

Rào cản rút lui

-Chuyên môn hoá về tài sản -Chi phí rút lui một lần -Tương tác chiến lược với các ngành khác-Ràng buộc của Chính phủ và xã hội

Sức mạnh của các nhà cung cấp

-Số nhà cung cấp quan trọng-K/N thay thế các sản phẩm của nhà cung cấp-Chi phí chuyển đổi các sản phẩm của các nhà cung cấp-Khả năng các nhà cung cấp hội nhập về phía trước-Khả năng hội nhập về phía sau của ngành công nghiệp-Tỷ trọng phí của nhà cung cấp trong tổng chi phí của ngành-Tầm quan trọng của ngành công nghiệp đối với lợi nhuận của các nhà cung cấp

Sức mạnh của những người mua

-Số những người mua quan trọng-Khả năng thay thế các sản phẩm của ngành-Chi phí chuyển đổi của người mua-Khả năng người mua hội nhập về phía sau-Khả năng ngành công nghiệp hội nhập về phía trước-Khả năng đóng góp vào chất lượng và dịch vụ của người mua-Tỷ trọng phí của ngành trong tổng chi phí của người mua-Tỷ suất lợi nhuận của người mua

Sự có sẵn của hàng thay thế

-Sự có sẵn của sản phẩm thay thế-Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng-Tỷ suất lợi nhuận của nhà SX hàng thay thế





Hàng thay thế

Phân tích cấu trúc ngành với mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter

Rào cản xâm nhập

-Kinh tế quy mô-Khác biệt về sản phẩm-Phân biệt về thương hiệu-Chi phí chuyển dịch (switching costs)-Khả năng tiếp cận các kênh phân phối-Yêu cầu vốn đầu tư-Khả năng tiếp cận công nghệ tân tiến nhất-Kinh nghiệm và kết quả lĩnh hội/học hỏi

Hành động của Chính phủ

-Bảo hộ công nghiệp-Luật pháp (các quy định của Nhà nước)-Tính phù hợp của chính sách-Lưu chuyển của dòng vốn-Thuế quan-Tỷ giá hối đoái-Sở hữu nước ngoài-Dịch vụ tư vấn đối với các nhà cạnh tranh


-Sự tập trung và cân đối giữa các nhà cạnh tranh-Tăng trưởng của khu vực công nghiệp-Chi phí cố định-Đa dạng hoá sản phẩm-Chi phí chuyển dịch (switching costs)-Chiến lược công ty

Rào cản rút lui

-Chuyên môn hoá về tài sản -Chi phí rút lui một lần -Tương tác chiến lược với các ngành khác-Ràng buộc của Chính phủ và xã hội

Sức mạnh của các nhà cung cấp

-Số nhà cung cấp quan trọng-K/N thay thế các sản phẩm của nhà cung cấp-Chi phí chuyển đổi các sản phẩm của các nhà cung cấp-Khả năng các nhà cung cấp hội nhập về phía trước-Khả năng hội nhập về phía sau của ngành công nghiệp-Tỷ trọng phí của nhà cung cấp trong tổng chi phí của ngành-Tầm quan trọng của ngành công nghiệp đối với lợi nhuận của các nhà cung cấp

Sức mạnh của những người mua

-Số những người mua quan trọng-Khả năng thay thế các sản phẩm của ngành-Chi phí chuyển đổi của người mua-Khả năng người mua hội nhập về phía sau-Khả năng ngành công nghiệp hội nhập về phía trước-Khả năng đóng góp vào chất lượng và dịch vụ của người mua-Tỷ trọng phí của ngành trong tổng chi phí của người mua-Tỷ suất lợi nhuận của người mua

Sự có sẵn của hàng thay thế

-Sự có sẵn của sản phẩm thay thế-Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng-Tỷ suất lợi nhuận của nhà SX hàng thay thế





Hàng thay thế

Phân tích cấu trúc ngành với mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter


Áp dụng Mô hình 5 Tác Lực của Michael Porter vào ngành Công nghiệp dược

phẩm những năm 1990

Cường độ đối đầuvà cạnh tranh

Các rào cản nhập ngành (Rất hấp dẫn)Đường cong kinh nghiệm R&D rất rốc

Kinh tế quy mô rất rộng trong R&D và lực lượng bán hàngR&D and marketing đòi hỏi ở tầm toàn cầu

Rủi ro cao trong quá trình phát triển tân dượcMối đe doạ ngày càng tăng từ phía các đối thủ nhập ngành

đến từ các công ty công nghệ sinh học

Đe doạ từ phía các sản phẩm thay thế (Không hấp dẫn - mức trung bình)Các loại thuốc thông dụng có thương hiệu và bản quyền yếu

Hơn nửa thời gian chu kỳ sống của giấy phép dùng cho quá trình phát triển và thử nghiệm sản phẩm

Sự phát triển công nghệ làm cho việc làm nhái thuốc dễ dàngSự lo ngại của người tiêu dùng đối với hoá chất làm phai mờ hỉnh ảnh của thuốc tân dược

Cường độ cạnh tranh (Hấp dẫn)Cạnh tranh toàn cầu tập trung giữa 15 công ty lớn

Hầu hết các công ty tập trung vào những loại phương pháp trị liệu nhất địnhCạnh tranh bị giới hạn bởi luật bảo vệ bản quyềnCạnh tranh dựa vào giá và sự khác biệt sản phẩm

Các liên minh chiến lược hình thành các phương thức hợp tác giữa các nhà sản xuấtLà ngành công nghiệp có mức lợi nhuận rất cao, tuy nhiên các biên thu nhập đang

giảm dần

Sức mạnh làm giá của những nhà cung ứng(Rất hấp dẫn)Những nhà khoa học độc lập có thể tham gia với tư cách cá nhânHầu hết là hàng hoá thông thường

Sức mạnh làm giá của người mua (Không hấp dẫn - mức trung bình)

Quá trình mua bán truyền thống có tính thụ cảm cao: người mua (bệnh nhân) không mua, và người mua (bác sĩ) không trả tiền.Những người mua lớn, đặc biệt là những nhà tài trợ theo kế hoạch và những tổ chức mua dựa trên nguyên tắc chi phí ảnh hưởng lên những quyết định kê đơn cho những loại thuốc rẻ tiền.Những hiệu thuốc đặt hàng qua thư có được khoản chiết khấu lớn dựa trên khối lượng mua.Những người mua lớn (như những nhà cung cấp cho bệnh viện, những nhà phân phối lớn, tổ chức chính phủ) thay thế một cách tích cực vai trò của những khách hàng cá nhân.Sự ảnh hưởng quan trọng của chính phủ trong việc điều tiết quá trình mua bán thuốc

Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh


đối với ngành

(a)


(b)

Tính chất tác

động(c)


Các đối thủ cạnh tranh--------------

3=cao2=TB1=thấp

3=nhiều2=TB1=ít; 0 = không tác động

+ tốt- xấu

+(a.b)- (a.b)

Người mua-------

Người cung ứng-------

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn-------

Sản phẩm thay thế-------

2.4. Hoàn cảnh nội bộ của công ty

Nguồn nhân lựcNghiên cứu và phát triểnSản xuấtTài chính, kế toán MarketingVăn hoá tổ chức

Chuỗi giá trị của Michael Porter

Cơ sở hạ tầng của công ty

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Mua sắm

Đầu vào Sản xuất Đầu ra Marketing và bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt động chính

Các hoạt động hỗ trợ

Giá trị biên tế

Giá trị biên tế

Phân tích chuỗi giá trị của Công ty dược phẩm Merck

Cơ sở hạ tầng của công ty

Văn hoá tổ chức của công ty rất mạnhMột trong những công ty được quản lý tốt nhất Hoa KỳNăng lực quản lý tài chính và kiểm soát QL tuyệt hảo

Cấu trúc tổ chức rất gọn nhẹRất quan tâm đến các vấn đề nhân đạo, sinh thái và an toàn

Các mối quan hệ lao động hợp tác và thân thiệnCác chương trình tuyển dụng rất mạnh trong những trường đại học nổi tiếng

Quản trị nguồn nhân lựcCác chương trình huấn luyện và phát triển tuyệt hảoCác chương trình chăm sóc sức khoẻ và khen thưởng tuyệt vời

Phát triển công nghệ

Đầu vào

Mua sắmHội nhập dọc đối với các hoá phẩm

Dẫn đầu về công nghệChi phí nghiên cứu và phát triển rất mạnhNăng lực công nghệ và tiếp thị rất mạnh nhờ vàp những liên minh chiến lược (DuPont, Astra, Johnson & Johnson)Thời gian của quy trình từ nhiên cứu phát kiến đến phê duyệt thuốc và thị trường nhanh nhất

Sản xuất

Nâng cao tính linh hoạt và giảm chi phíChú trọng chất lượng và cải thiện năng suất lao độngMạng lưới toàn cầu

Đầu ra

Việc mua lại Medco tạo ra những năng lực phân phối và sự hỗ trợ về công nghệ thông tin duy nhấtMedco là hãng có năng lực đặt hàng qua thư hàng đầu

Tiếp thị và bán hàngDẫn đầu về tiếp thịĐội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp đông đảoTiếp thị toàn cầuDùng đòn bẩy thông qua Medco, bao gồm những tập đoàn tiếp thị mạnhCơ sở hạ tầng CNTT và cơ sở dữ liệu của Medco, cơ sở bệnh nhân, y bác sỹ và người sử dụng thuốc rộng khắp.Các liên minh chiến lược

Dịch vụDịch vụ tuyệt vời của Medco đã và đang hấp dẫn những tập đoàn và tổ chức chăm sóc y tế lớn.

Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty


đối với ngành

(a)


(b)

Tính chất tác

động(c)


Nguồn nhân lực--------------

3=cao2=TB1=thấp

3=nhiều2=TB1=ít

+ tốt- xấu

+(a.b)- (a.b)

Tài chính-------

Marketing-------

Sản xuất-------

Nghiên cứu & phát triển-------

Bảng tổng hợp tình hình nội bộ (để so sánh với đối thủ cạnh tranh)

Các yếu tố thành công chính

Mức độ quan trọng đối với

ngành(a)

Điểm phân loại(b)

Điểm cộng dồn(c)

Nguồn nhân lực--------------

3=cao2=TB1=thấp

3=mạnh2=TB1=yêú

a.b

Tài chính-------

Marketing-------

Sản xuất/nghiên cứu & phát triển -------

Tổng số điểm cộng dồn

Phân tích mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ

Ma trận SWOT Cơ hội1.2.3.4.

Nguy cơ1.2.3.4.

Điểm mạnh1.2.3.4.

Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Điểm yếu1.2.3.4.

Phối hợp W/O Phối hợp W/T


2.5. Hệ thống thông tin chiến lược

Xác định nhu cầu thông tinXác định rõ các nguồn thông tin Xây dựng hệ thống thu thập thông tinDự báo diễn biến môi trường kinh doanhLập bảng tổng hợp môi trường kinh doanhPhân tích mạnh - yếu - cơ hội - nguy cơĐề ra chiến lược phản ứngTheo dõi và cập nhật thông tin


Chương 3

Xác định sứ mạng và mục tiêu


3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức

Tầm nhìn Hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể

xảy ra của tổ chức trong tương lai. Bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn

tuyệt hảo, ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị. Phản ánh những cảm xúc tình cảm người ta

gìn giữ về một tổ chức và công việc của nó. Là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ

chức nên đạt tới hoặc trở thành Tầm nhìn chung được chia xẻ đến mọi thành

viên trong tổ chức



Sứ mạng (tôn chỉ, mục đích; chức năng, nhiệm vụ) Lý do và ý nghĩa tồn tại và hoạt động của

một tổ chức. Phản ánh triết lý tại sao tổ chức được thành

lập và phát triển/giá trị đích thực, cốt lõi mà tổ chức theo đuổi.

Chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.

Bản tuyên ngôn sứ mạng thể hiện niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định.



Sứ mạng Tuyên bố sứ mạng tạo cơ sở cho việc lựa

chọn các mục tiêu và chiến lược của công ty. Tạo dựng và củng cố hình ảnh của công ty

trước công chúng và các bên hữu quan. Thực tế cho thấy các tổ chức thận trọng trong

việc phát triển một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.

Bản tuyên bố sứ mạng thường đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý làm nền tảng tồn tại và phát triển của công ty.


Yêu cầu của một bản tuyên bố sứ mạng

Đảm báo sự đồng tâm nhất trí về tôn chỉ mục đích trọng tâm trong nội bộ công tyTạo cơ sở và tiêu chuẩn để huy động và phân phối các nguồn lực của công ty.Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợiTạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợpTạo cơ sở xây dựng các chiến lược và các biện pháp thực hiện cụ thể.Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như tương lai.


Nội dung bản tuyên bố sứ mạng

Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì?Thị trường: công ty phục vụ thị trường nào?Công nghệ: quan tâm của công ty đến công nghệ?Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện vọng của công ty?Tự đánh giá mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu?Mối quan tâm đến cộng đồng: công ty có đặt quan tâm đặc biệt đến hình ảnh cộng đồng không?Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?


Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty

Các nhân tố bên trong: nguồn lực của công tyCác nhân tố bên ngoài: Cơ hội về thị trường và khách hàng Đặc điểm về cạnh tranh Chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ của ngành kinh doanh Các điều kiện môi trường kinh tế Các quy định chính phủ và pháp luật Các yếu tố văn hoá – xã hội


Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng của công ty

Bước 1: Ý tưởng ban đầu về sứ mạng của công tyBước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài)Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanhBước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng của công tyBước 5: Tổ chức thực hiện bản tuyên bố sứ mạng của công ty.Bước 6: Xem xét và điều chỉnh tuyên bố sứ mạng


3.2. Mục tiêu

Khái niệm về mục tiêuPhân loại mục tiêuPhân cấp mục tiêuCác tiêu chí đánh giá mục tiêuPhương thức hoạch định mục tiêuCác đối tượng liên quanCác yếu tố xác định mục tiêu


3.2.1. Khái niệm về mục tiêu

Các trạng thái, cột mốc, tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời kỳ nhất định.Phương tiện để thực hiện sứ mạng của công ty.Việc xác định các mục tiêu cụ thể giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên trong quá trình quản lý.Là tiêu chuẩn và cơ sở cho việc xác lập các kế hoạch hành động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.Mục tiêu hợp lý rõ ràng củng cố lòng tin đối với các đối tượng liên quan.


3.2.2. Phân loại mục tiêu

Theo thời gian Mục tiêu dài hạn

Nâng cao vị thế và lợi thế cạnh tranh Phát triển việc làm Vị trí dẫn đầu công nghệ Năng suất Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn Tăng doanh số bán Tăng đầu tư quảng cáo Cải thiện giá thành


3.2.2. Phân loại mục tiêu

Các mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu tăng trưởng nhanh Mục tiêu tăng trưởng ổn định Mục tiêu suy giảm

Theo hình thức Mục tiêu định tính Mục tiêu định lượng


3.2.3. Phân cấp mục tiêu

Mục tiêu cấp công ty Vị thế cạnh tranh Cơ cấu vốn đầu tư An toàn đầu tư/hạn chế rủi ro

Mục tiêu cấp kinh doanh Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực Hiệu quả kinh doanh

Mục tiêu cấp chức năng Kết quả cho từng bộ phận chức năng


3.2.4. Các tiêu chí đánh giá mục tiêu

Tính cụ thểTính linh hoạtCó thể đo lường đượcTính khả thiTính nhất quánTính hợp lý


3.2.5. Phương thức hoạch định mục tiêu

Hoạch định mục tiêu tập trungHoạch định mục tiêu phân tán Phương thức “từ trên xuống” Phương thức “từ dưới lên”


3.2.6. Các đối tượng liên quan

Những người chủ sở hữuCông nhân viênKhách hàngXã hội


3.2.7. Các yếu tố xác định mục tiêu

Các ngoại lực môi trường Môi trường vĩ mô Môi trường cạnh tranh

Các nguồn lực của công tyMối quan hệ quyền lực và chính sách đối nộiPhẩm chất giám đốc điều hành cấp cao


CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

CHƯƠNG IV


4.1. Phân tích danh mục vốn đầu tư

4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược

Khái niệm hoạt động kinh doanh chiến lược Một cấu trúc gồm 3 thứ nguyên: thị trường đặc

thù; các phối thức thị trường; và các nguồn lực Xác định các hoạt động KDCL là cơ sở đánh giá

và hoạch định các tiềm lực thành công Các HĐKD và các bộ phận thuộc tổ chức là

những vấn đề khác nhau Việc xác định các HĐKD dựa trên thị trường,

các phối thức thị trường và các nguồn lực. Việc xác định các HĐKDCL và việc hình thành

CL công ty dựa trên các HĐKD này dẫn đến xem xét lại cấu trúc tổ chức

Không phải mọi HĐKD đều được xem là HĐKDCL và đưa vào hoạch định chiến lược


Đơn vị kinh doanh chiến lược Đơn vị kinh doanh chiến lược là một HĐKD có đóng góp

quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp ĐVKDCL là loại HĐKD có nhu cầu phối hợp nhiều mặt với

các HĐKD khác Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường độc

lập Các ĐVKDCL có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ

và/hay nguồn lực Hai ĐVKDCL hoạt động trong cùng một thị trường có thể

bị “cộng hưởng tiêu cực” về doanh thu Hai ĐVKDCL sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn

nhau Các ĐVKDCL tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần

phối hợp với các HĐKD khác về thị trường và nguồn lực


Lĩnh vực kinh doanh chiến lược Lĩnh vực kinh doanh chiến lược là một HĐKD có

đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp

Lĩnh vực KDCL có thể hoạch định độc lập Lĩnh vực KDCL có một phối thức thị trường độc

lập và không có sự chia xẻ đáng kể về các thị trường hay nguồn lực với các HĐKD khác trong công ty

Lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty

Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược

Đơn vị

Đơn vị

Đơn vị

Đơn vị

Đơn vị

Đơn vị

Đơn vị

Lĩnh vực

Mức độ phụ thuộc qua lại yếu

Mức độ phụ thuộc qua lại mạnh

Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh

chiến lược

Phân chia công ty thành các lĩnh vực

kinh doanh

Phân chia công ty thành các đơn vị kinh

doanh

Phân chia lĩnh vực kinh doanh thành các

đơn vị kinh doanh

Không phù hợp

Phù hợp

Không phù hợp

Phù hợp

Không phù hợp

Phù hợp

Nhóm 1

-cửa hàng bán lẻ địa phương

-Toà soạn báo trong vùng

Nhóm 2Nhóm 2aCông ty sản xuất thực phẩm đóng hộp với nhãn hiệu riêng và cũng bán cho hệ thống bán lẻ nước ngoài theo nhãn của riêng họ.

Nhóm 2bNhà sản xuât dụng cụ trượt tuyết có 2 công ty, mỗi công ty có nhà máy và thương hiệu riêng.

Nhóm 2cNhà lắp ráp đồng hồ nhỏ có một dây chuyền lắp ráp và các nhãn hiệu khác nhau

Nhóm 3(Ít gặp trong thực tế)

Công ty có cần cẩu di động và xe tải để vẫn chuyển các chất nguy hiểm

Nhóm 4

-Tập đoàn hoá chất đa quốc gia

-Công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá


Thuật ngữ tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vốn đầu tư Sử dụng trong phân tích đầu tư cổ phiếu, trái phiếu, hoạch định chiến lược, ...Đánh giá tổng hợp các cơ hội đầu tư và xác định thành phần của tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vấn đầu tư trong tương laiHai bộ tiêu chí: sự hấp dẫn của các thị trường và sức mạnh tương đối của mỗi hoạt động kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranhCó thể được sử dụng để đánh giá và hoạch định chiến lược cho các HĐKD hiện tại hoặc đề xuất.

4.1.2. Khái niệm chung về phương pháp tổ hợp kinh doanh


Mô tả Trục đứng: tăng trưởng thị trường. Có thể sử dụng tỷ

lệ tăng trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới làm điểm giữa phân cách, hoặc tăng trưởng trung bình thực tế của ngành hoặc khu vực

Trục ngang: thị phần tương đối. Điểm giữa có thị phần tương đối là 1.0

Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược biểu thị bằng 1 hình tròn trên ma trận.

Độ lớn của vòng tròn: quy mô đơn vị kinh doanh theo doanh thu năm trước hoặc doanh thu bình quân các năm gần đây.

Ô con chó, dấu chấm hỏi, ngôi sao và con bò sữa

4.1.3. Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường - thị phần

(BCG)

Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG

Dấu chấm hỏi

Ngôi sao

Con bò sữa

Con chó

X %

1 Thị phần tương đối

Tăng trưởng thị trường thực tế


Cơ sở của phương pháp BCG Vòng đời thị trường: tăng trưởng thị trường

thực tế Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng thành Bão hoà Suy thoái

Đường cong kinh nghiệm: thị phần tương đối Chi phí trung bình cho một đơn vị sản lượng giảm

dần khi mức sản lượng tăng dần Sản lượng tích luỹ tăng gấp đôi, tiềm năng giảm

chi phí thực của giá trị gia tăng cho mỗi ĐV sản phẩm khoảng 20 – 30%

Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường - thị phần (BCG)

Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Dấu chấm hỏi-hoặc: cải tiến đáng kể thị phần tương đối và sau đó theo chiến lược ngôi sao-hoặc: theo chiến lược con chó

Ngôi sao-Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối-Đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị-chịu đựng dòng tiền tự do âmCon bò sữa-bảo vệ thị phần tương đối-đầu tư có tính phòng thủ vào nguồn lực và tiếp thị-tập trung tối đa hoá dòng tiền tự do

Con chó-giảm thiểu đầu tư-tiếp tục nếu còn dòng tiền tự do dương-Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền tự do có xu hướng âm

X %

1 Thị phần tương đối



Các ví dụ về tổ hợp kinh doanh BCG

Thị phần tương đối


5 %

10 %

15 %

0 %

-5 %

10.50.25 2

5 %

10 %

15 %

0 %

-5 %

5 %

10 %

15 %

0 %

-5 %

5 %

10 %

15 %

0 %

-5 %

10.50.25 2 10.50.25 2

10.50.25 2

I II

IVIII


4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh

Mô tả Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành

và vị thế cạnh tranh của một hoạt động kinh doanh

Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và phức tạp hơn

Ma trận có 9 ô vuông Phương pháp đánh giá các hoạt động

kinh doanh mang tính chủ quan hơn.


4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh

Các bước đánh giá 1. Xác định tiêu chí đánh giá2. Xác định tầm quan trọng tương đối của các

tiêu chí bằng cách gán trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí; tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng 1.

3. Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên mỗi tiêu chí, sử dụng thang điểm chuẩn

4. Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại.

Các tiêu chí đánh giá độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh (theo Hill và

Jones, 1992)

Tiêu chí đánh giá độ hấp dẫn của ngành

Tiêu chí đánh giá vị thế cạnh tranh

1. Quy mô ngành2. Mức tăng trưởng của

ngành3. Mức lợi nhuận của

ngành4. Mức vốn đầu tư5. Tính ổn định của công

nghệ6. Cường độ cạnh tranh7. Tính độc lập chu kỳ

1. Thị phần2. Bí quyết công nghệ3. Chất lượng sản

phẩm4. Dịch vụ hậu mãi5. Khả năng cạnh

tranh về giá6. Các khoản chi phí

hoạt động thấp7. Năng suất lao động

Đánh giá độ hấp dẫn của ngành kinh doanh

Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm

1. Quy mô ngành2. Mức tăng trưởng của

ngành3. Mức lợi nhuận của ngành4. Mức vốn đầu tư5. Tính ổn định của công

nghệ6. Cường độ cạnh tranh7. Tính độc lập chu kỳ

0.150.150.200.100.100.200.10

2443424

0.30.60.80.30.40.40.4

Độ hấp dẫn tổng thể của ngành

1.0 - 3.2

1 = Hoàn toàn không hấp dẫn 4 = Rất hấp dẫn

Ma trận độ hấp dẫn ngành - vị thế cạnh tranh

Độ hấp dẫn của ngành

Thế mạnh cạnh tranhThấp Trung bình Cao

Thấp

Trung bình

Cao

3.1. Chọn lựa

2.2. Chọn lựa

1.1. Duy trì và thu hoạch

2.1. Thu hoạch hoặc loại bỏ



3.2. Đầu tư và tăng trưởng



Đánh giá vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh

Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm

1. Thị phần2. Bí quyết công nghệ3. Chất lượng sản phẩm4. Dịch vụ hậu mãi5. Khả năng cạnh tranh về

giá6. Các khoản chi phí hoạt

động thấp7. Năng suất lao động

0.300.100.100.100.20

0.100.10

24321

22

0.60.40.30.20.2

0.20.2

Vị thế cạnh tranh tổng thể 1.0 - 2.1

1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh

Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Độ hấp dẫn của ngành

Thế mạnh cạnh tranhThấp Trung bình Cao

Thấp

Trung bình

Cao

Chọn lựa(3.1/2.2)

Hoặc:Theo chiến lược đầu tư & tăng

trưởng

Hoặc:

Theo chiến lược thu hoạch hoặc

loại bỏDuy trì và thu hoạch(1.3)- Đầu tư duy trì nguồn lực và vị thế cạnh tranh- Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm

Thu hoạch hoặc loại bỏ (2.1/1.1/1.2)- Đầu tư tối thiểu- Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm

Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3)- Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực- Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh- Gánh chịu dòng tiền tự do âm


4.1.5. Quá trình phân tích và hoạch định tổ hợp kinh doanh

1. Xác định phương pháp phân tích2. Xác định tổ hợp kinh doanh hiện tại3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ

hấp dẫn của ngành trong tương lai4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục

tiêu và các vị thế thị trường mục tiêu


4.1.5.1. Xác định phương pháp phân tích

Ma trận BCGMa trận tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh (McKinsey và General Electric)Sử dụng cả hai phương pháp song song


4.1.5.2. Mô tả tổ hợp kinh doanh hiện tại

Xác định các thị trường được phục vụ bởi các hoạt động kinh doanh: địa lý và sản phẩm, dịch vụ Xác định các vị thế hiện tại của các hoạt động kinh doanhXác định tầm quan trọng của các hoạt động kinh doanh


4.1.5.3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp dẫn của ngành trong

tương lai

Mục đích: làm cơ sở đánh giá ma trận tổ hợp kinh doanh hiện tại, xem xét khả năng tồn tại của các SBU con bò và con chó; cơ sở để thảo luận các phương án chiến lượcThời kỳ dự báo: 5 – 10 nămCó thể áp dụng mô hình vòng đời thị trường (chu kỳ sống của thị trường) trong dự báo


4.1.5.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại

Đánh giá tổng thể tổ hợp kinh doanh hiện tại Sự cân đối giữa các hoạt động chính Các hoạt động định hướng tương lai Các hoạt động tạo ra dòng tiền tự do

Phát hiện các nguy cơ và cơ hội liên quan toàn bộ tổ hợp kinh doanh và các hoạt động kinh doanh riêng lẻĐánh giá sơ bộ về sự phù hợp của việc tuân thủ các chiến lược chuẩn và cân nhắc các hoàn cảnh cụ thể của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng tổ hợp kinh doanh


4.1.5.5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và các vị thế thị trường mục

tiêu

Xây dựng 2-3 phương án khác nhau cho mỗi tổ hợp kinh doanh mục tiêu Các hoạt động KDCL mục tiêu Thị phần tương đối/thế mạnh cạnh tranh

của mỗi hoạt động Sự phát triển của dòng tiền tự do và sự

tiêu hao tiền cho các hoạt động kinh doanh

Đề xuất các chiến lược kinh doanh

4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của M. Porter

1. Chi phí thấp nhất

2. Khác biệt hoá

3a. Tập trung dựa vào chi phí thấp

nhất

3b. Tập trung dựa vào khác biệt hoá

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hoá

Ph

ạm

vi cạn

h

tran

h

Rộn

gH

ẹp

(Porter, 1985)

4.4. Các chiến lược kinh doanh cơ bản

(Grunig và Kuhn, 2004)

1. Chiến lược giá trong phạm vi

rộng

2. Chiến lược khác biệt hoá trong phạm vi

rộng

3. Chiến lược giá tập trung cho

phần thị trường thích hợp

4. Chiến lược khác biệt hoá tập trung cho

phần thị trường thích hợp

Ph

ạm

vi th

ị tr

ườn

g

Toàn

bộ

t

hị

trư

ờn

g

Ph

ần

th

ị tr

ườn

g

thíc

h h

ợp

Lợi thế cạnh tranh

Giá thấp Lợi thế về sản phẩm và hình

ảnh


4.4.1. Chiến lược giá trong phạm vi rộng

Chỉ nên theo đuổi nếu có thể đảm bảo được những lợi thế chi phí bền vữngKhi chuỗi giá trị của công ty bao gồm một số ít hoạt động được liên kết với nhau một cách không phức tạpCần phải đạt được mức sản lượng cao (kinh tế quy mô)Phát triển văn hoá công ty theo định hướng chi phíThị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá/độ co giãn nhu cầu về giá tương đối lớn.Đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn


4.4.2. Chiến lược khác biệt hoá trong phạm vi rộng

Phối thức thị trường không chỉ dựa vào giá mà còn các thuộc tính độc đáo của sản phẩm và các lợi thế khácChỉ thành công khi khách hàng nhạy cảm với tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ cũng như các diện giao tiếp/truyền thôngCác chiến lược hỗn hợp kết hợp sự khác biệt về sản phẩm với những nỗ lực truyền thông tiếp thị


4.4.3. Chiến lược tập trung cho phầnthị trường thích hợp

Phần thị trường thích hợp (niche) Một dạng đặc trưng của phân khúc ngành Phân khúc ngành: phối hợp của một hay nhiều

nhóm sản phẩm và một hay nhiều nhóm khách hàng

Phân khúc khách hàng: một nhóm khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu tương đối giống nhau

Niche chỉ tồn tại khi có một phân khúc ngành được tách biệt hẳn so với phần còn lại của thị trường

Niche thường bị chiếm giữ bởi một số ít nhà cung cấp


4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp

Phần thị trường thích hợp (niche) Nguy cơ: tập trung vào phần thị trường

thích hợp không thật: Các yêu cầu về sản phẩm không đủ đặc

trưng Trong quyết định mua của khách hàng bao

gồm cả các sản phẩm trong những phân khúc ngành khác

Các nhà cung cấp là những công ty theo đuổi chiến lược trong phạm vi rộng

Các phân khúc ngành và các phần thị trường thích hợp (niche) trong ngành công nghiệp xe

hơi

= Ngành CN xe hơi

độ bao phủ thị trường của General

= = độ bao phủ thị trường của Ferrari, Meserati, Lamborgini

C

AB

D

Phân khúc ngành xe hơi thể thao

phần thị trường thích hợp: xe hơi thể thao của Ý

Phân khúc ngành: xe hơi lớn hạng sang

Phân khúc ngành: các kiểu xe hơi giá thấp

A =

B =

C =

D =


4.5. Các phương án chiến lược cấp công ty

4.5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG KẾT HỢP

Kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối và bán lẻ.Kết hợp về phía sau: Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu của công ty.Kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

4.5.2. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng cách tăng cường tiếp thị.Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các thị trường mới.Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện có.

4.5.3. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG HOÁ

Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên hệ với nhau.Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện tại.

Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty

Thành tích

Cao

Thấp

Riêng lẻ

Liên quan Không liên quan

Đa dạng hoá

Mô hình tuyến tính


Thành tích

Cao

Thấp

Riêng lẻ


Đa dạng hoá

Mô hình chữ U ngược


Thành tích

Cao

Thấp

Riêng lẻ


Đa dạng hoá

Mô hình trung gian

Các loại hình và cách thức đa dạng hoá

Loại đa dạng hoá

Cách đa dạng hoá

Đa dạng hoá theo chiều dọc

Đa dạng hoá theo

chiều ngang

Đa dạng hoá theo

địa lý

Mua lại

Liên minh và liên doanh

Phát triển mới công ty hoàn toàn

4.5.4. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

Thu hẹp hoạt động: tổ chức lại các hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.Thu hoạch: Tối đa hoá dòng tiền tự do vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu dài.Thanh lý: Bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó.Chiến lược hỗn hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.

4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC

Kết hợp về phía trước: Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty

quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty.

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được đánh giá là còn tiếp tục phát triển mạnh.

Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của chính cty.

Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao.

4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)

Kết hợp về phía sau: Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty

quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty cho các phần, bộ phận, phụ tùng lắp ráp hay nguyên vật liệu.

Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành kỹ nghệ đang phát triển mạnh.

Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính mình.


Kết hợp về phía sau: Khi có các thuận lợi đặc biệt về giá

nội bộ. Khi các nhà cung cấp hiện tại có lợi

nhuận biên cao. Khi một công ty cần có được nguồn

tài nguyên nhanh chóng.


Kết hợp theo chiều ngang: Khi công ty cạnh tranh trong một ngành

đang phát triển Khi công ty có được những lợi thế về kinh tế

phạm vi (economy of scope). Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để

quản lý thành công một tổ chức được mở rộng.

Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc công ty đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty khác đang sở hữu.


Thâm nhập thị trường Khi các thị trường hiện tại không bị lão hoá đối

với những sản phẩm và dịch vụ của công ty. Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể

tăng cao. Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính

giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng. Khi tỷ số giữa doanh thu và chi phí tiếp thị cao. Khi công ty có những lợi thế cạnh tranh nhờ kinh

tế phạm vi (economy of scope).


Phát triển thị trường Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể

tin cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt. Khi công ty đang rất thành công với những gì

đang thực hiện. Khi vẫn còn những thị trường mới chưa bão hoà. Khi công ty có đủ vốn và nhân lực cần thiết để

quản lý các hoạt động mở rộng. Khi công ty còn dư thừa naăg lực sản xuất. Khi các bên liên đới cơ bản của công ty có dự định

nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động của công ty trên toàn cầu.


Phát triển sản phẩm Khi công ty có những sản phẩm thành công

đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đặc trưng bởi sự phát triển công nghệ nhanh chóng.

Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh.

Khi công ty có năng lực nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.


Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm Khi công ty cạnh tranh trong một ngành tăng

trưởng chậm hoặc không tăng trưởng. Khi việc thêm vào những sản phẩm mới nhưng có

liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.

Khi các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau cho phép định giá có tính cạnh tranh cao.

Khi các sản phẩm mới này có tính thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty.

Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong thời kỳ cuối của giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm.

Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh.


Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty đang có

doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút. Khi công ty có vốn và khả năng quản lý cần thiết để

cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới. Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không

có liên hệ với ngành kinh doanh hiện tại của công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.

Khi có một cộng hưởng tài chính tích cực giữa công ty bị mua và công ty mua lại.

Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hoà.

Khi luật chống độc quyền chống lại công ty vốn có truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc.


Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ của

công ty sẽ tăng lên do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao và/hoặc một ngành không tăng trưởng, có lợi nhuận biên tế và thu nhập của ngành thấp.

Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có the sử dụng được dựa vào thị trường những sản phẩm mới phục vụ những khách hàng hiện có.

Khi những sản phẩm mới có doanh thu dạng không tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty.


Liên doanh Khi có những lợi ích về chính sách/luật đầu tư ở

nước sở tại Khi cần có những mối quan hệ với chính quyền sở

tại để tránh những rủi ro có thể có. Chia xẻ rủi ro trong đầu tư, khi một dự án có khả

năng sinh lợi nhiều nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và rủi ro cao.

Khi những năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty có thể bổ sung lẫn nhau tạo nên hiệp lực mạnh.

Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với một công ty lớn.

Khi có nhu cầu thâm nhập thị trường hoặc giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng.

Khi có thể học hỏi lẫn nhau thông qua hợp tác.


Thu hẹp bớt hoạt động Khi công ty có một khả năng đặc biệt, nhưng thất bại

không đáp ứng được các mục tiêu phù hợp qua thời gian.

Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong ngành.

Khi hiệu quả kinh doanh thấp, khả năng sinh lời thấp, đạo đức nhân viên kém, sức ép từ các cổ đông gây tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích.

Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội và né tránh các rủi ro bên ngoài, không phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong qua thời gian.

Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại bên trong.


Từ bỏ bớt hoạt động Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp bớt hoạt

động nhưng thất bại, không hoàn thành được những cải tiến cần thiết.

Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể cung cấp để cạnh tranh.

Khi một bộ phận chịu trách nhiệm về thành tích kém cỏi của toàn công ty.

Khi một bộ phận không phù hợp với những bộ phận còn lại của công ty (thị trường, khách hàng, nhân viên, các giá trị và nhu cầu).

Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có từ nguồn khác.

Khi hành động chống độc quyền của chính phủ đe doạ một công ty.


Thanh lý Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược

thu hẹp và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công.

Khi lựa chọn duy nhất là phá sản. Thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công ty.

Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu mất mát qua việc bán đi những tài sản của công ty.

4.5.6. Hợp nhất, mua lại, chiếm lĩnh

Hợp nhất: Khi hai công ty cùng độ lớn thống nhất hình thành một công ty.Mua lại: Khi một công ty lớn mua lại một công ty nhỏ hơn, hay một phần của một công ty khác.Chiếm lĩnh: Khi việc mua lại hay hợp nhất không được cả hai mong muốn.


MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH

SỰ TĂNG TRƯỞNGNHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

SỰ TĂNG TRƯỞNGCHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

VỊ TRÍ

CẠNH TRANH

YẾU

VỊTRÍ

CẠNHTRANHMẠNH

Góc II

1. Phát triển thị trường

2. Thâm nhập thị trường3. Phát triển sản phẩm4. Kết hợp theo chiều ngang5. Loại bớt6. Thanh lý

Góc I

1. Phát triển thị trường2. Thâm nhập thị trường

3. Phát triển sản phẩm

4. Kết hợp về phía trước

5. Kết hợp về phía sau

6. Kết hợp theo chiều ngang

7. Đa dạng hoá tập trung

Góc III

1. Giảm bớt chi tiêu

2. Đa dạng hoá tập trung3. Đa dạng hoá theo chiều

ngang4. Đa dạng hoá liên kết5. Loại bớt6. Thanh lý

Góc IV

1. Đa dạng hoá tập trung2. Đa dạng hoá theo chiều

ngang3. Đa dạng hoá liên kết4. Liên doanh


CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ CƠ SỞ VÀ BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

CHƯƠNG V


5.1. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị cơ sở và bộ phận chức năng

Chiến lược cấp đơn vị cơ sở và các bộ phận chức năng giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực.Nhằm xây dựng hoặc bảo vệ các vị thế thị trường đã được xác lập ở cấp độ công ty/tập đoàn.


5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích quyết định ở bộ phận chức năng

Marketing Phân tích về khách hàng Chiến lược sản phẩm Định giá Phân phối/tiêu thụ Khuyến mãi

Sản xuất Kiểm tra chất lượng Vị trí đặt nhà máy Việc mua hàng Bảo trì thiết bị và phương tiện sản xuất Lịch trình sản xuất


5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích quyết định ở bộ phận chức năng

Nguồn nhân lực Tuyển dụng Đào tạo Thù lao Động viên khuyến khích nhân viên

Tài chính Cơ cấu vốn Chính sách về lợi tức cổ phần Vốn lưu động

Nghiên cứu và phát triển Đổi mới kỹ thuật và công nghệ Quy trình nghiên cứu và phát triển công nghệ


5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Thâm nhập thị trường Tăng mức mua sản phẩm Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh Mua lại đối thủ cạnh tranh

Các kế hoạch ở bộ phận chức năng Vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng

ta? Vì sao khách hàng không mua sản phẩm của

chúng ta? Vì sao khách hàng khác lại mua sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh của chúng ta?



Các kế hoạch ở bộ phận chức năng Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta

như thế nào? Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản

phẩm của chúng ta? Khách hàng không ưa chuộng sản phẩm của

chúng ta ở điểm nào? Những phẩm chất bổ sung nào có thể làm

cho khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta?



Phát triển thị trường Tìm thị trường trên các địa bàn mới Tìm các thị trường mục tiêu mới Tìm ra các giá trị sử dụng mới của một sản

phẩm

Các kế hoạch ở bộ phận chức năng Tương tự như kế hoạch thâm nhập thị trường Tập trung các đối tượng khách hàng mới và địa

bàn mới Nghiên cứu các công dung mới của sản phẩm



Phát triển sản phẩm Cải tiến tính năng của sản phẩm Cải tiến về chất lượng Cải tiến kiểu dáng sản phẩm Thêm mẫu mã mới Phát triển sản phẩm mới

Các kế hoạch ở bộ phận chức năng Bộ phận marketing Bộ phận nghiên cứu & phát triển Bộ phận tài chính Bộ phận quản trị nhân sự


5.4. Chiến lược cạnh tranh

Các hãng dẫn đầu thị trườngCác hãng “thách thức” trên thị trườngCác hãng theo sauCác hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường


CHƯƠNG 6THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Rà soát lại các mục tiêu và chiến lược

Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Đưa ra các thay đổi

Đánh giá lại kế hoạch chiến lược trong quá trình triển khai


CHƯƠNG 7ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC

Xác định nội dung kiểm tra

Các tiêu chuẩn kiểm tra

Định lượng kết quả đạt được

So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

Xác định nguyên nhân sai lệch

Các biện pháp điều chỉnh sai lệch

Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược

Kiểm tra hệ thống kiểm tra

Doko.vn 1797687-quan-tri-chien-luoc

Career

Transcript of Doko.vn 1797687-quan-tri-chien-luoc