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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO DO CONHECIMENTO E RECRUTAMENTO EM EMPRESAS: INICIATIVA DE UMA BUSCA TEÓRICA

Rosilane Santos da Silva

ORIENTADOR: Prof. Paulo José

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Rosilane Santos da Silva

GESTÃO DO CONHECIMENTO E RECRUTAMENTO EM EMPRESAS: INICIATIVA DE UMA BUSCA TEÓRICA

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

A grande amiga e irmã Ana Angélica.

4

DEDICATÓRIA

Dedica-se a amiga Ana Angélica.

5

RESUMO

A sociedade da informação tornou o conhecimento o principal motor de

desenvolvimento e sucesso das organizações. A gestão do conhecimento,

então, surge como ponte para a administração do conhecimento que é

presente e aquele de necessária aquisição por parte das empresas, e presente

nos mais variados setores de uma empresa, o que não seria diferente na área

de Gestão de Pessoas. Uma vez nesta área, o recrutamento da empresa

requer uma análise mais especifica. Este trabalho então busca encontrar as

relações entre a área de Gestão do Conhecimento e Gestão de Pessoas de

forma a entender mecanismos de funcionamento e difusão em diversas

organizações através de uma pesquisa bibliográfica. Objetivo outro deste

trabalho é abrir o caminho para outras pesquisas que busquem entender as

relações entre recrutamento e práticas de Gestão do Conhecimento.

6

METODOLOGIA O presente trabalho teve como primeira etapa de evolução uma

elaborada pesquisa exploratória baseada em levantamento bibliográfico e

documental. Visando o aprofundamento do conhecimento sobre o tema e

promovendo o encontro das relações para os conceitos vigentes aqui tratados.

Segundo Lakatos,

“a pesquisa bibliográfica permite compreender que, se de um

lado a resolução de um problema pode ser obtida através dela,

por outro, tanto a pesquisa de laboratório quanto à de campo

(documentação direta) exigem, como premissa, o levantamento

do estudo da questão que se propõe a analisar e solucionar. A

pesquisa bibliográfica pode, portanto, ser considerada também

como o primeiro passo de toda pesquisa científica”.(1992, p.44)

A fim de explorar a problemática e incentivar ou não o uso das

ferramentas de Gestão de Conhecimento no trabalho do recrutador. A segunda

etapa do projeto consistiu em escrever o texto com base nas autoridades das

áreas como Idalberto Chiavenato, Scott Snell, George Bohlander entre outros.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Gestão de Pessoas 11

CAPÍTULO II

Recrutamento de pessoas: eficiência para o quadro de talentos 18

CAPÍTULO III

Gestão do Conhecimento: 22

CAPÍTULO IV

Aplicação Da Gestão Em Diferentes Áreas Econômicas 33

4.1 Gestão do conhecimento e Recrutamento: uma conjunção necessária 35

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 41

ÍNDICE DE FIGURAS 42

ÍNDICE DE QUADROS 43

8

INTRODUÇÃO

As organizações mudaram. O tempo mudou. A globalização alterou

a forma de se fazer negócio, e os negócios mudaram as organizações. Isso

parece aos dias atuais um fato consumado e que não resta dúvidas, uma vez

que a sociedade não percebeu que as mudanças iam acontecendo na mesma

velocidade que viviam e participavam ativamente do processo, sem se dar

conta do mesmo. Há pouco tempo os computadores eram caixas pesadas e

desajeitadas, hoje eles cabem nas palmas da mão, elegantes e portáteis. A

informação demorava a chegar, o jornal chegava no dia seguinte, hoje tudo

acontece em tempo real.

O processo de transformação nas organizações parece ainda mais

rápido, uma vez que a competitividade não permite o gasto indevido de tempo.

O que parecia mais um setor da empresa, a gestão de pessoas tornou-se foco

de atenção. A informação sequer era elemento da empresa, e o conhecimento

era valorizado no sentido de manter um processo. A inovação, a alta

competividade e as transformações ligeiras do mercado exigiram algo mais – a

gestão do conhecimento, que nasce nesse momento, aplicado a todos os

setores.

Desta maneira, é imperativo dentro de uma grande empresa o bom

funcionamento da área de Gestão de Pessoas. Isso é verdade, uma vez que é

a área responsável por expandir o quadro de funcionários da empresa de forma

a gerar dividendos, o ponto chave para a vivacidade dos negócios. As ações

desse setor como selecionar, recrutar, remunerar, treinar e qualificar pessoas

são definidores do funcionamento e da lucratividade daquele negócio pois são

pessoas a manter e gerir o ambiente e a carga de trabalho (Certo e Peter,

1993). E para cada vez que a empresa cresce provoca em consequência o

aumento do número de pessoas necessárias para diversas funções.

“É especial, então, dentro da Gestão de Pessoas, a tarefa de

recrutamento pois competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e

fortemente concorrencial” (CHIAVENATTO, 2008. p. 4). Torna-se, então,

9

pertinente auxiliar o recrutador com todas as ferramentas de administração e

gestão que a empresa dispor, como por exemplo, a gestão do Conhecimento.

A área de Gestão de Conhecimento tornou-se referência para as

empresas na atualidade, e frente aos é a ponta inicial do desenvolvimento dos

colaboradores. Exemplo disso é que a aceitação de determinadas pessoas,

muitas vezes, é passível de erro podendo gerar conflitos. Minimizar os riscos e

aumentar a eficiência durante a execução das tarefas laborais posteriores à

seleção é preocupação de todo recrutador – fazer a escolha certa.

Pensando nesse ponto o setor responsável pelo recrutamento e

carreira de pessoas está avaliando a todo instante a si mesmo, funcionários e

candidatos, pois as pessoas são “o diferencial competitivo que mantém e

promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência

básica da organização, a principal vantagem avanços tecnológicos, para além

dos setores comuns das empresas – produção, recursos humanos, financeiro,

marketing, entre outros. Esta área é responsável pelo desenvolvimento e pela

manutenção de todo conhecimento gerado em cada processo e atuação dentro

da empresa. É uma grande biblioteca ou banco de dados de todas as

informações e conhecimento – trazidas ou desenvolvidas no trabalho – que são

realmente pertinentes ao desenvolvimento daquela empresa.

O conhecimento de uma empresa é um capital intelectual e

intangível e, portanto, deve ser utilizado e/ou armazenado com o mesmo

cuidado que outros tipos de capitais. Assim como os recursos humanos, os

conhecimentos atuais e àqueles a serem gerados dentro do ambiente de

trabalho devem ter a atenção especial do gestor. A perda de um dado

conhecimento ou informação deve ser imaginada da mesma forma como é

vista a perda de um capital financeiro.

As premissas em relação a boa gestão de Pessoas e a gestão do

Conhecimento devem ser identificadas não apenas para as empresas de

grande porte, mas também para as médias e pequenas empresas. Isso se dá a

partir do referencial de desenvolvimento em suas áreas de atuação de toda

organização, independentemente de seu porte.

10

Esse trabalho, então, busca relacionar ás áreas de Gestão de

Pessoas e Gestão do Conhecimento, em especial a atuação do recrutador,

com o objetivo de estudar ferramentas e habilidades que podem ser utilizadas

para melhorar a atuação do recrutador através da gestão do conhecimento na

empresa e na área de Recursos Humanos.

Todavia, frente as dificuldades de referencial teórico

correspondentes a essa relação, este trabalho busca gerar também o

questionamento e assim dar um pontapé inicial para o desenvolvimento de

outras pesquisas que aprofundem o tema. Não busca, desta maneira, esgotar o

tema, tampouco ser mais um na área, mas apresentar um campo aberto e

pouco explorado que é o entender a relação entre aos processos gerenciais

sobre o conhecimento e sua relação com o setor de recrutamento nas

empresas.

11

CAPÍTULO I

GESTÃO DE PESSOAS

Chiavenatto, (2008, p. 7), afirma que “muitos dos objetivos pessoais

jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado” e

desta maneira as organizações nascem com o fim de proporcionar ganhos

conjuntos. Isso significa dizer que as organizações “constituem o meio através

do qual [as pessoas] podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo

mínimo de tempo, esforço e de conflito” (idem). O que o autor afirma é que há

uma finalidade construída de forma conjunta pelos agentes do processo, ou

seja, tanto colaboradores quanto empregadores.

Nesse sentido a Gestão de Pessoas é diferencial para qualquer

empresa, desde que o pensamento estratégico e a cultura da organização

reflitam as pessoas como participantes e colaboradores. Neste aspecto, para

Chiavenatto, os Recursos Humanos devem ser entendidos por Pessoas, e não

simplesmente como recurso estrutural, alterando a nomenclatura do setor de

Recursos Humanos para setor de Gestão de Pessoas. Em suas palavras,

“tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas – não como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização – mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa”. (Chiavenatto, 2008, p. 34)

O autor identifica em um quadro comparativo (Figura 1) que existem

diferenças entre tratar a pessoa como recurso e tratar como parceiro.

Quadro 1 - As Pessoas Como Recursos ou Parceiros

Pessoas como Recursos Pessoas como parceiros

Empregados Isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes

Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados

12

Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente

Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão

Dependência da chefia Interdependência com colegas e equipes

Alienação à organização Participação e comprometimento

Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade

Executora de tarefas Fornecedoras de atividade

Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento

Mão-de-obra Inteligência e talento

Fonte: Chiavenatto, 2008. p. 9

Neste quadro comparativo o autor identifica as diferenças no tratamento

e no comportamento do trabalhador tratado como recurso e como parceiro da

empresa. Em uma analogia simples, se tratado como recurso permanece

sendo uma peça de uma engrenagem em um sistema mecânico, apertado ou

solto quando necessário, em um comportamento regulado. Uma vez tratado

por sua inteligência, talento e liberdade, o trabalhador não é mais a peça de um

sistema, mas notas musicais de uma ordem sinfônica, não perdem a harmonia

dentro de uma ordenação, mas soltos, autorregulados e em composição a

outras notas oferecem uma sonoridade singular.

Essa diferenciação para Chiavenatto é importante porque qualifica o

empregado, que deixa de ser coisa (recurso ou patrimônio físico na

contabilidade organizacional), que precisa ser padronizada e uniforme, e passa

a ser colaborador dos processos da empresa. Essa diferenciação entende a

pessoa como fornecedora de “conhecimentos, habilidades e competências, e [o

mais importante] a inteligência que proporciona decisões racionais e que

imprime significado e rumo aos objetivos globais” (CHIAVENATTO, 2008, p.

10).

Bohlander e Snell, (2014, p. 2), por sua vez, não fazem uma

diferenciação do que é Gestão de Pessoas e Gestão de Recursos Humanos, e

identificam como Gestão de Recursos Humanos o “processo de gerenciar

13

talentos humanos para atingir os objetivos da organização”. Em aspecto geral,

não há uma diferenciação clara entre o pensamento desses autores e o que

afirma Chiavenatto em relação a necessidade de câmbio de nomenclatura. O

que ambos apresentam em comum, entretanto, é a preocupação dos

trabalhadores com o conhecimento (Chiavenatto, 2008; Bohlander, Snell, 2014)

como “Capital inteligente” e “Trabalhadores do Conhecimento”1.

Outro aspecto em comum dos autores se dá na construção lógica

de uma história da gestão de Pessoas e/ou Recursos Humanos a partir de

mudanças decorrentes do aprofundamento do pensamento administrativo e

das novas tecnologias.

Chiavenatto divide o período geral de mudanças e transformações

no cenário mundial para a administração em três eras: da industrialização

clássica; da industrialização neoclássica; e da Informação (Figura 2).

Quadro 2 - Divisão Das Eras Conforme Modelo Da Organização

Fonte: Chiavenato, 2008.

Durante a Era da industrialização clássica, logo após a Revolução

Industrial até meados da década de 1950, o sistema de recursos humanos é

1 Assim, para este trabalho é irrelevante a classificação dos termos. Será usado por ora tanto

Gestão de Pessoas e por outra Gestão de Recursos Humanos. Importante, entretanto,

qualificar o pensamento dentro da ótica do trabalhador como colaborador da empresa e agente

ativo dos processos de tomada de decisão independentemente de sua área de ação e

influência.

Era Industrial Clássica Era Industrial Neoclássica Era da Informação

Desenho mecanístico Desenho matricial Desenho orgânico

14

controlado de forma central e departamental, as decisões são geridas no topo

da pirâmide e regras e regulamentos internos estabelecidos visando disciplinar

e organizar as pessoas (modelo mecanístico). O ambiente de trabalho na era

clássica era conservador e voltado a manter o status quo. O sucesso, por sua

vez, dependia, sobretudo de uma padronização e simplificação dos processos

baseados na intensa especialização.

A Era da industrialização neoclássica (1950-90) apresenta

alterações sensíveis em relação à anterior. Segundo Chiavenatto, “a teoria

clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo

burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista” (op. cit., p. 36), a

Teoria das Relações Humanas, por sua vez, foi substituída pela Teoria

Comportamental. Esse câmbio de paradigmas é essencial para compreender

como uma estrutura fundamentalmente vertical amplia-se horizontalmente, isto

é, de um modelo burocrático e mecanístico, a administração de recursos

humanos, e/ou o sistema organizacional passam a ter uma visão sistêmica e

um desenho matricial. A realidade, entretanto, a reforma do conteúdo não

significou relativa revolução dos meios, mas uma espécie de “quebra-galho”

para as mudanças que acontecem rapidamente. O objetivo era adicionar

inovação e dinamismo a estrutura principal, possibilitando uma troca mais

eficiente entre mercado, produtos e serviços, sem alterar a essência de um

comando centralizado.

A revolução acontece a partir dos anos 1990 com a sociedade da

informação. Com o desenvolvimento de tecnologias de informação e

comunicação, e a velocidade proporcionada por estes somado a um mercado

de consumo e produção a nível global – entendendo a globalização não

apenas no âmbito econômico, mas social, político e cultural – a estrutura

mecanizada e centralizada dissipa-se em prol de uma engenharia

organizacional mais dinâmica e inovadora2. Uma tarefa pode ser gerenciada a

partir de um ponto do globo e executada em outro ponto, com uma velocidade

2 A maior parte das empresas ainda vivem no desenho matricial – modelo organizacional que

permite maior inovação que a anterior, porém mais rígido para o funcionamento,

principalmente, das pequenas e médias empresas.

15

ação e resposta antes não imaginada, permitindo um sistema organizacional,

portanto, mais ágil. Essa estrutura é um complexo sistemas de rede, que

permite maior ênfase em equipes autônomas e mais em órgãos e

departamentos; elevada interdependência entre as redes internas de equipes;

organização ágil, maleável, fluida e simples; intensa interação; cargos flexíveis;

tarefas programadas (complexas e variáveis); e processamento eficiente da

informação (CHIAVENATTO, 2008, p. 36).

O estabelecimento dessa ordenação se deve, sobretudo, ao fato que

esses fatores macroestruturais inferem sobre o nível de competitividade das

empresas no mundo e, a conjuntura que torna o capital financeiro menos

relevante frente ao capital humano e ao conhecimento. A Era da Informação

traz o paradigma do conhecimento como fator de desenvolvimento, e não mais

quem possui e quanto possui de capital financeiro. O investimento da Era da

Informação é sobretudo, a capacidade de criar, desenvolver e manter soluções

e inovações.

Figura 2. Desenhos organizacionais segundo as Eras ao longo do século XX.

Conforme Chiavenatto, 2008. pp. 35;36;38

Bohlander e Snell (2014) concentram seu estudo sobre as

mudanças de paradigmas na administração de Recursos Humanos na era da

Informação – o que chamam de transformação “da mão de obra tradicional

para os trabalhadores do Conhecimento” (p. 7). Atualmente as empresas tem

se concentrado em treinamento, e a capacitação de seus funcionários em prol

do trabalho menos especializado e de maior dinâmica na execução de tarefas.

Os trabalhadores do conhecimento, segundo os autores, são “profissionais

cujas responsabilidades vão além da execução física de um trabalho e incluem

planejamento, tomada de decisão e resolução de problemas” (op. cit., p. 7). O

motor dessa transformação é a evolução tecnológica que permitiu reunir

informações e conhecimentos, muitas vezes complexos, diversos e dispersos,

em sistemas de monitoramento e processamento ágeis, funcionais, muitas

vezes portáteis e de simples emprego.

Segundo esses autores, a introdução de sistemas de informação

(figura 3) atualizou a administração de recursos humanos causando mudanças

16

drásticas – “um potente recurso para reduzir os custos administrativos,

aumentar a produtividade, agilizar o tempo de resposta e melhorar o processo

de tomada de decisões e também o atendimento de clientes” (idem). Isso

significa dizer que a carga de trabalho para o setor de Recursos Humanos foi

consideravelmente reduzida e otimizada, uma vez que o controle é feito por

uma máquina capaz de processar os dados a uma velocidade superior à

humana. O exemplo decisivo, citam os autores, e que cabe a este trabalho em

específico, é o de recrutamento da Merck que é

“capaz de processar a contratação rastreando as informações dos candidatos, avaliando seus currículos e tornando as informações imediatamente acessíveis aos gerentes de linha, para que eles possam procurar sistematicamente as pessoas que tenham as habilidades que eles querem” (op. cit., p. 8).

Outro exemplo é cabe a Corning, Inc. que utiliza softwares de RH,

entre outros usos, para estabelecer objetivos para os funcionários e monitorar o

desenvolvimento deles quanto a execução das tarefas e sua eficiência.

Quadro 3 - Sistemas De Informação No Setor De Rh

Aplicações mais comuns de Sistemas de Informações no setor de RH

Folha de Pagamento 76,7%

Administração de benefícios 57,1%

Inclusão de Benefícios 41,4%

Recrutamento – acompanhamento do candidato 39,1%

Administração de Pessoal 39,1%

Treinamento de desenvolvimento 31,6%

Autoatendimento dos funcionários 24,8%

Autoatendimento dos gerentes 18,0%

Outros 3,8%

Fonte: Bohlander e Snell, 2014. p. 8. Conforme: “How HR managers use technology

applications to control HR Departments Costs”, Human Resource Department

Management Report, nº 4-5 (maio de 2004).

17

Em consonância com o pensamento de Chiavenatto, Bohlander e

Snell apontam mudanças na percepção dos gerentes e stakeholders na gestão

de recursos humanos a partir da noção de capital humano. Isto é, os reais

detentores do conhecimento de uma empresa são os funcionários e não a

empresa. Desta maneira, para os autores, as empresas não podem gerenciar o

capital humano da mesma forma que fazem com o financeiro, e tão menos

ainda, ou como fazem com cargos, produtos e tecnologia.

18

CAPÍTULO II

RECRUTAMENTO DE PESSOAS: EFICIÊNCIA PARA O

QUADRO DE TALENTOS

Com base no apontado não é difícil compreender a importância de

eficientes recrutamento e seleção de colaboradores. O mercado na sociedade

do conhecimento espera que os funcionários possam colaborar com o

desenvolvimento da empresa não apenas com sua força de trabalho, mas com

o intelecto. As grandes empresas, então, esperam contratar os melhores.

Recrutamento é “o processo de localizar indivíduos em potencial que

possam trabalhar para uma organização e encorajá-la a se candidatar a vagas

já existentes ou, então, antes que elas sejam abertas” (BOHLANDER e SNELL,

2014. p. 158), ou para Chiavenatto, recrutamento é um conjunto de

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organização. Bohlander e Snell apontam

como meio de recrutamento: (externo) anúncios, solicitações e currículos não

solicitados, recrutamento pela internet, indicações de funcionários, empresas

de recrutamento de executivos, instituições educacionais, associações de

profissionais, sindicato de trabalhadores, escritórios públicos de colocação,

agências de emprego privadas, e terceirização; (interno) promoção, sistemas

de informação de recursos humanos, divulgação e oferta de vagas, avaliação

de desempenho para desenvolvimento, inventário de talentos para a carreira

gerencial, assessment centers ou centros de avaliação.

São vantagens do recrutamento externo em relação ao interno a

diminuição dos custos de treinamento e orientação, e a familiaridade com a

organização. De outra maneira, mesmo com a criação de cargos novos deve-

se ponderar um recrutamento externo a fim de fomentar novas ideias a partir

de profissionais sem a experiência com o ambiente de trabalho.

O recrutador é a pessoa responsável pela retenção do recurso

humano em um processo de recrutamento. Para Bohlander e Snell (2014, p.

19

170), entretanto, “independentemente de quem estiver fazendo o recrutamento,

é imperativo que essa pessoa tenha uma boa compreensão do conhecimento,

das habilidades, da capacidade, experiências e outras características exigidas

para o trabalho”. O papel do recrutador é intrinsicamente relevante para o fator

sucesso do programa de recrutamento. Para esses autores, recrutadores

simpáticos, entusiasmados e competentes influenciam positivamente no

programa

Acrescenta-se a esse fator o que os autores entendem por visão

realista do trabalho, isto é, “informar os candidatos sobre todos os aspectos do

cargo, destacando facetas desejáveis e também as indesejáveis”. Isso inclui a

visita ao ambiente de trabalho. A vantagem de uma visão realista do trabalho é

oferecer desde cedo as informações de saúde, segurança e qualidade do

trabalho ao futuro colaborador, e assim aumentar a probabilidade de

permanência do mesmo no trabalho – redução das surpresas indesejáveis e da

rotatividade voluntária (BOHLANDER e SNELL 2014, p. 171).

Pouco diferente do programa de recrutamento, o processo de

seleção conforme Bohlander e Snell (2014, p. 210) consiste em “escolha dos

indivíduos com qualificações relevantes para preencher as vagas abertas

existentes ou planejadas” e é ordenado em etapas que se apresentam da

seguinte forma: preenchimento da solicitação de emprego, entrevista inicial no

departamento de RH, testes de seleção para a contratação, investigação da

história profissional (background), seleção preliminar no departamento de RH,

entrevista com equipe/supervisor, exame médico/teste de drogas, decisão de

contratação (figura 3).

20

Figura 1. Etapas De Seleção

Fonte: conforme Bohlander e Snell, 2014. p. 210.

Chiavenatto, por sua vez, apresenta dois conceitos importantes para

entender as transformações na área de Recrutamento, e para este trabalho,

propositalmente: talento humano; e capital humano.

Talento é uma pessoa que possui algum diferencial competitivo que

a valorize para a empresa, e envolve quatro aspectos essenciais:

conhecimento, que é o saber; habilidades, saber fazer; julgamento, saber

analisar a situação e o contexto; e atitude, saber fazer acontecer. Deve ser

tratado como ativo da empresa, e sua atração, aplicação, desenvolvimento,

recompensa, retenção e monitoração não é tarefa apenas da área de Gestão

de Pessoas, mas de toda empresa (CHIAVENATTO, 2008. p. 52).

O conceito de Capital humano entende-se como “o patrimônio

inestimável” da organização que pode reunir competitividade e sucesso. É

composto de dois aspectos essenciais: Talentos, já mencionados, e contexto.

Este último, a seu turno, é dividido em arquitetura organizacional, cultura

organizacional e estilo de gestão. Significa dizer que não basta ter talento, é

Decisão de contratação,

Exame médico/teste de drogas

Entrevista com equipe/supervisor

Seleção preliminar no departamento de RH

Investigação da história profissional (background)

Testes de seleção para a contratação

Entrevista inicial no departamento de RH

Preenchimento da solicitação de emprego

21

preciso toda uma estrutura voltada para a o desenvolvimento deste e da

empresa, segundo concepções básicas.

Segundo Chiavenatto, a arquitetura organizacional deve ser

integradora, flexível e que ofereça uma divisão do trabalho que coordene as

pessoas e os processos de forma integrada. Isto é, “a organização do trabalho

deve facilitar o contato e a comunicação com as pessoas”. A cultura

organizacional deve ser democrática e participativa, incentivadora de

confiança, comprometimento, satisfação e espírito de equipe. E o estilo de

gestão deve estar baseado na “liderança renovadora e no coaching, com

descentralização do poder, delegação e empowerment” (op. cit., p. 53).

A partir desses dois conceitos analisados conjuntamente é possível

entender as transformações da sociedade da informação. Chiavenatto relembra

uma fala de Henry Ford do início do século XX, em que o inventor da fábrica

Ford questiona o porquê de toda vez que solicita braços, as pessoas o trazem

“um ser humano inteiro”. Isso exemplifica a transformação, em que as

empresas não buscam mais recrutar apenas mão de obra, mas profissionais

altamente capacitados e que sejam capazes de analisar o que estão realizando

– seres pensantes em detrimento de apertadores de parafusos. As empresas,

atualmente, esperam contratar pessoas que possam trabalhar e melhorar o seu

ambiente de trabalho questionando e adaptando o ambiente através de

inovações de métodos, de estruturas ou de produtos.

22

CAPÍTULO III

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Em mundo de recursos escassos e a busca de matéria-prima que

muitas vezes requer esforços inimagináveis, o conhecimento aparece como um

recurso, segundo Probst, Raub e Romhart (2002. p. 11), único com a

capacidade de aumentar conforme o uso. Atualmente, esse fator é decisivo

para as empresas, visto que mesmo que um determinado recurso físico e

estratégico seja desenvolvido pela organização, o conhecimento de como

processar esse recurso é definidor do sucesso empresarial. Isto é, um

determinado recurso é dado como escasso, mas o desenvolvimento de

métodos para aumentar a eficiência do processamento, utilização e

desempenho dele são conhecimentos que habitam cérebros de funcionários

talentosos.

Exemplo disso é o caso Volkswagen versus General Motors (Probst

et al, 2002. p. 26) em que houve a mudança de José Ignácio Lopez, executivo

de compras da General Motors, para a Volkswagen. Essa mudança

desencadeou processos judiciais em que a primeira companhia alegava que

arquivos e documentos tinham sido levados ilegalmente. A disputa não deixava

claro que, na realidade, o que tinha sido transferido era o conhecimento

daquele funcionário e, junto com ele, outro grupo de gerentes, pessoas chaves

do setor, altamente qualificados. Isto é, “ativos intelectuais não-codificados de

valor incalculável foram levados nas cabeças dos renegados e foram

irremediavelmente perdidos pela General Motors” (idem).

Assim, as empresas devem aprender como administrar seus ativos

intelectuais. E a isso denomina-se Gestão do conhecimento. Na Gestão do

Conhecimento estão inseridas diversas tarefas para o administrador como

23

identificar, adquirir, desenvolver e partilhar, usar, preservar, medir e incorporar

conhecimento (PROBST et al, 2002).

Para entender essas diversas tarefas é preciso trilhar um caminho a

partir da base do conhecimento e suas distinções estruturais. Isto é, o que o

administrador deve olhar de início para prosseguir na ordenação dos ativos

intelectuais. O começo se dá a partir da coleta de dados, e sua posterior

transformação em conhecimento que passa pelo fator informação em um

contínuo integrado (figura 4).

Probst et al explica que não é necessária uma diferenciação rígida

de dados, informação e conhecimento, mas entender de que forma eles se

transformam dentro de uma série contínua, isto é,

as habilidades e o conhecimento são adquiridos lentamente; eles se desenvolvem com o tempo, através de um processo em que somas de informações são reunidas e interpretadas. Este processo pode ser definido como uma progressão ao longo de continnum de dados, passando por informações até o conhecimento (PROBST et al, 2002. p. 24)

Quadro 4 - O Continnum De Dados/Conhecimento

Dados.............................. ......Informações... ......................Conhecimento

Desestruturados....................... ............................... .............................estruturado

Isolados.................................... ............................... ............................incorporado

Independentes do contexto...... ............................... ........Dependente do contexto

Baixo controle comportamental ............................... .Alto controle

comportamental

Símbolos.................................. ............................... ...Padrões cognitivos de ação

Distinção.................................. ............................... ..............Domínio/capacidade

.........Mudança de qualidade suave, de modo contínuo.........

Fonte: Probst et al, 2002. p.24

24

Isto é, o conhecimento é gerado a partir das informações processadas, por sua

vez, a partir de dados. A utilidade de dados e informações é determinada pela

análise humana e sua aplicação.

Em síntese, conhecimento é

“o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os

indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a

teoria quanto a prática, as regras do dia a dia e as instruções

sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e

informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a

pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa suas

crenças sobre relacionamentos causais” (op. cit., p. 29).

A partir de dados, informações e propriamente o conhecimento se

constroem as bases de conhecimento de uma organização. Estas bases, por

sua vez, consistem em ativos de conhecimento individuais e coletivos que as

organizações podem utilizar para desempenhar suas demandas laborais.

Constituídas as bases de conhecimento, o administrador deve

olhar para os processos essências da Gestão de conhecimento que são a

identificação, aquisição, desenvolvimento, partilha/distribuição, utilização e

retenção do conhecimento. Esses processos devem ser entendidos

interligados, e mesmo em uma análise individual otimizada de um determinado

processo deve-se considerar os efeitos amplos de ação e reação em cadeia

(figura 5).

25

Figura 2. Processos Essenciais Da Gestão Do Conhecimento

Fonte: Pobst et al, 2002. p. 33

Identificar o conhecimento consiste em analisar e descrever o

ambiente de conhecimento da empresa, assegurando transparência interna e

externa a fim de garantir que os funcionários possam localizar o que precisam.

Adquirir conhecimento, por sua vez, compreende a importação do

conhecimento de fontes externas, tal como, clientes, fornecedores,

concorrentes e parceiros em procedimentos cooperativos, ou recrutando

especialistas ou adquirindo de companhia de inovação. Desenvolver

conhecimento é o processo que complementa a aquisição do conhecimento na

geração de novas habilidades, novos produtos, ideias melhores e processos

mais eficientes. Destes processos é preciso tornar o conhecimento algo que a

organização possa efetivamente aproveitar, e nisso consiste o

compartilhamento e a distribuição do conhecimento. Deste processo é preciso

tomar cuidado com quem deve saber e o quanto deve saber sobre o quê, e a

26

que nível é capaz de realizar tarefas a partir daquele conhecimento. E disso, “o

objetivo integral da gestão de conhecimento é assegurar que o conhecimento

presente em uma organização seja aplicado produtivamente em seu benefício”

(PROBST et al, 2002. P. 35), ou seja, a utilização do conhecimento. E por

último, mas não menos importante, a gestão deve ter o cuidado também de

armazenar e reter o conhecimento identificado, adquirido e/ou desenvolvido, ou

seja, preservar o conhecimento.

Dois desses processos são intrinsicamente importantes para o

entendimento desse trabalho: a aquisição de conhecimento, especificamente

por recrutamento; e a retenção do conhecimento.

Sobre a aquisição de conhecimento, isso se dá, quando muitas

das vezes as organizações percebem a necessidade de conhecimentos que

não dominam, e, portanto, devem ser trazidos de fora. As empresas podem

adquirir conhecimentos a partir de especialistas externos; de outras firmas, de

parceiros, clientes, por exemplo; e de produtos de conhecimento.

O programa de recrutamento para a aquisição de conhecimentos

dentro de um processo de gestão de conhecimento parte do estudo de uma

necessidade pontual. Não é, portanto, algo novo para a empresa, mas sem

dúvidas, algo estruturalmente importante uma vez que o recrutamento é

específico – um determinado profissional de uma área de conhecimento isolada

com habilidades e capacidades específicas.

O recrutamento deve estar ligado a metas de conhecimento. Isto

significa dizer que o recrutamento deve estar orientado pela administração

estratégica, em outras palavras, pela definição de uma direção geral em que as

atividades da empresa se desenvolvem. As metas determinam os caminhos

chave da empresa e são divididas em normativas, estratégicas e operacionais

(Figura 6).

Um fenômeno atual nos Estados Unidos é a caça de talentos,

muitas vezes o negócio de algumas firmas de Recursos Humanos, ou mesmo

realizada por indivíduos. As empresas estão dispostas a ter o melhor talento de

uma área para suas organizações e cada vez mais aparecem pessoas

27

dispostas a encontrar esses talentos. A competitividade do mercado laboral

cresce diretamente com o nível de conhecimento que detém determinado

grupo de profissionais, isto é, quanto mais qualificado um determinado grupo é

maior a competividade no mercado de trabalho que é preciso enfrentar

(PROBST et al, 2002, p. 96-97).

Quadro 5 - Conhecimento em diferentes níveis de metas

Estruturas Atividades Comportamento

Gestão Normativa

Regulamentos da

empresa

- Estruturas legais

efeitos em Gestão do

Conhecimento

(regras de sigilo,

etc.)

Políticas da empresa

- visão de

conhecimento e

declaração de

missão

- identificação de

áreas críticas de

conhecimento

Cultura da empresa

- partilha de

conhecimento

desejável

- Espírito inovador

- comunicação

intensa

Gestão Estratégica

Estrutura da

organização

- fórum de

discursões, estrutura

hierárquica,

organização de P&D,

grupos de

experiência

Sistema de gestão

- EIS, Lotus Note

Programas

- Cooperação

- criação de

competências

essenciais

- provisão de

informações

Abordagem de

problemas

- orientação para

metas de

conhecimento

- identificação de

conhecimento

voltado para

problemas

Gestão Operacional

Processos

organizacionais

- controle de fluxos

de conhecimento

Processos de

distribuição

- infraestrutura de

Tarefas

- projetos de

conhecimento

- formação de

bancos de dados

especializado

Desempenho e

cooperação

- compartilhamento

de conhecimento

- conhecimento em

ação

28

conhecimento

- fornecimento de

conhecimento

- introdução de CBT

Estruturas Atividades Comportamento

Fonte: Probst et al, 2002. p. 43

Quando optam pela aquisição do conhecimento as organizações

podem passar pelo problema da rejeição da especialização externa. Isso

significa que importar conhecimento novo pode desestabilizar a segurança

habitual e muitas vezes desencadear emoções fortes e reações defensivas

dentro da organização. Probst et al (2002, p. 92) explica que

“os funcionários novos que não se encaixam nas imagens comuns, como por exemplo mulheres em cargos de alta gerência, ou especialistas administrativos como líderes de pesquisa, têm sérias dificuldades a superar. Da mesma forma, as ideias de especialistas externos podem conflitar com os resultados de estudos internos, desacreditando dessa forma os seus autores, ou fazendo-os parecerem tolos”.

Da mesma forma, “os especialistas, quando recrutados, podem ser

evitados e marginalizados por outros funcionários. Os relatórios de consultores

podem ser postos em gaveta e esquecidos” (op. cit., p. 90).

Esse tipo de problema deve ser visualizado desde a delineamento

das metas de conhecimento a fim de minimizar os riscos.

A retenção do conhecimento, por sua vez, é o processo da gestão

do conhecimento referente a preservação do conhecimento de uma

organização. Um tipo de conhecimento, muitas das vezes subestimados, é o da

experiência, que, entre outras tantas vezes, é descartado tornando-se uma

perda irreversível. Isso se dá com a aposentadoria de funcionários

especialistas no assunto, ou desligamento por diversos motivos de funcionários

chave (ou não) de determinados setores. A experiência e o conhecimento em

geral de diversos funcionários compõem a identidade e a memória de uma

organização, e portanto, devem ser preservados.

29

Selecionar Armazenar Atualizar

A retenção de conhecimento também tem processos definidos e

são a seleção, armazenamento e atualização (figura 7). Probst et al explicam

que as organizações, primariamente,

“devem selecionar dentre muitos eventos, pessoas e processos

aqueles que valem ser retidos. Em segundo lugar, elas devem

ser capazes de armazenar sua experiência de forma adequada.

Finalmente, elas devem garantir que a memória organizacional

esteja atualizada” (op. cit., p. 178).

Figura 3. Processos De Preservação Do Conhecimento

Fonte: Probst et al, 2002. P. 178

A seleção do conhecimento consiste em analisar os

conhecimentos desenvolvidos ou trazidos para a empresa (tácitos ou

explícitos) para que possam ser transformados todos em conhecimentos

explícitos e armazenados em sistemas computacionais de informação– para

melhor utilização, armazenamento e atualização. A atualização consiste em

manter as transformações dos conhecimentos de uma empresa catalogadas,

uma vez, que a inteligência e capacidades humanas não se mantém iguais

com o tempo, mas são reagrupadas gerando algo novo.

Nonaka e Takeuchi (2008), no que concerne à teoria da criação

do conhecimento organizacional, explicam de que forma o conhecimento é

gerado em uma empresa. À princípio, os autores diferenciam a ideia de

conhecimento apresentada anteriormente – que não se opõem a Probst, Raub

e Romhart, mas a complementa. Para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 56) o

conhecimento é uma “crença verdadeira justificada”. Eles explicam que

“enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, tipicamente expressa nas proposições e na lógica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justificação da crença pessoal dirigida à verdade” (idem).

30

Logo depois, a fim de entender sua teoria, os autores a

fundamentam a partir da dimensão epistemológica de Polanyi que divide o

conhecimento em duas modalidades: tácito e explícito (Quadro 5).

Quadro 6 - Dois Tipos De Conhecimento

Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito (objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)

Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 2008. p. 58

O conhecimento tácito é mais difícil de codificar, restrito e

pessoal. O explicito, por sua vez, é mais simples de formalizar e comunicar,

porque é possível transmitir em uma linguagem comum. Em outras palavras, o

conhecimento tácito está ligado a operação e o explicito a comunicação.

Embora nitidamente diferentes – e como ocidentais e orientais

enfatizam como verdadeiro um tipo específico em oposição a outro (ocidentais,

explicito; orientais, tácito), os tipos de conhecimento não são tão separados,

mas “mutuamente complementares”. Da interação entre eles nasce e se

expande o conhecimento humano. A essa interação os autores denominam

“conversão do conhecimento” (NONAKA e TAKEUCHI, 2008, p. 59).

A conversão do conhecimento, por seu turno, está segmentada

em quatro modos: socialização, de conhecimento tácito para explícito;

31

externalização, de explícito para explícito; combinação, de explícito para tácito;

e internalização, de tácito para tácito (figura 4).

Figura 4. Espiral Do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 2008. p. 60;69

É possível recorrer a analogias para entende esse processo. Quando um

operário executa o seu trabalho está desenvolvendo o conhecimento tácito.

Quando outra pessoa observa essa prática e passa a repeti-la acontece

a socialização que é a transferência de conhecimento de tácito para tácito.

Quando este operário transfere seus conhecimentos de forma escrita ou oral

deixa armazenado aquele conhecimento e o torna acessível em outros

momentos, esse tipo de transferência de conhecimento é denominado

externalização, isto é, de conhecimento tácito para explícito; já a transferência

de conhecimento de explícito para explícito, como, por exemplo, o operário

reúne o conhecimento que adquiriu com as atualizações de seu mercado

disponíveis em livros e palestras, a isso denomina-se combinação. Quando

outro operário adquire o conhecimento desenvolvido pelo primeiro e passa a

aplicar em seu trabalho, desenvolve o conhecimento explícito para o tácito e a

32

isso denomina-se internalização. E, por sua vez, pode torna-se um ciclo em

que há atualização e desenvolvimento dos conhecimentos adquiridos em

qualquer parte do ciclo através de inovação.

33

CAPÍTULO IV

APLICAÇÃO DA GESTÃO EM DIFERENTES ÁREAS

ECONÔMICAS

A gestão do conhecimento tem sido executada em diferentes ramos

econômicos: empresarial, setor público e terceiro setor como motor competitivo

ou plataforma de desenvolvimento de ações para a eficácia e/ou eficiência nas

tarefas laborais. A título de análise destaca-se aqui os estudos de caso de

pesquisadores brasileiros sobre a gestão do conhecimento em pequenas e

médias empresas (Denysson Mota e Maria Targino, 2013) e na administração

pública (Marcelo Campos e Sofia Baptista, 2008).

Sobre as pequenas e médias empresas, conforme apontado por

Mota e Targino, 2013, não há estudos profundos que se dediquem a entender

a Gestão do conhecimento para as empresas de tal dimensão. O que os

autores encontram em seus estudos de pequenas e médias empresas de

tecnologia em Sergipe, entretanto, é uma alta rotatividade de trabalhadores,

inconstante adoção de processos, e difícil implementação de modelos de

Gestão do conhecimento. Importante considerar, ainda, que para os

entrevistados da pesquisa a solução indicada é a contratação de profissionais

experientes, isto é, o recrutamento.

Desta maneira, o estudo de caso de pequenas e médias

empresas permite entender a pertinência da pesquisa para entender a relação

de gestão do conhecimento e recrutamento na via inversa àquela apresentada

aqui, ou seja, a do recrutamento para auxiliar a gestão do conhecimento em

vez da gestão do conhecimento amparar o processo de recrutamento. O que

não invalida o mesmo, mas reforça a relação de benefício mútuo existente

entre as atividades.

Já em relação a administração pública a gestão do conhecimento

apresenta processos e resultados mais otimistas. Os pesquisadores identificam

que o conceito de Gestão de pessoas na administração pública é entendido de

34

forma ainda incipiente, mas que as atividades orientadas a partir da Gestão do

Conhecimento avançam a passos largos. Isso se dá com base na emergência

de “uma nova responsabilidade para a administração pública federal brasileira

gerenciar o conhecimento organizacional para reforçar a eficácia de seus

serviços e contribuir para o desenvolvimento da sociedade” (CAMPOS,

BAPTISTA, 2008. p. 183).

O estudo foi realizado em nove organizações públicas federais3 e

através de entrevistas estruturadas.

Os resultados encontrados são divididos em dois setores:

entendimento sobre o conceito de gestão do conhecimento; e iniciativas em

gestão do conhecimento. Este último, ainda, dividido em três setores: fator

estratégico; fator humano; e fator tecnológico.

Como já afirmado, sobre o conceito existe uma compreensão

incompleta, que é apontada nas entrevistas. O setor de iniciativas, entretanto,

reflete, avanços consideráveis. No fator estratégico, ou seja, do planejamento

estratégico da organização, há atividades de gestão da memória

organizacional, importante para o processo de retenção e utilização do

conhecimento. Isto é reflexo do “crescimento exponencial do número de

documentos impressos e com a quantidade de informações que alimentam o

fluxo informacional da organização, obtidas por meios eletrônicos,

principalmente pela Internet” (CAMPOS, BAPTISTA, 2008. p. 190). Em relação

ao fator humano, se vê medidas efetivas para o desenvolvimento, a

partilha/distribuição e a utilização do conhecimento através de comunidades de

conhecimento, tanto presenciais como virtuais, haja visto o incentivo ao

aprendizado e a criatividade individual, promoção de cursos e a criação de

universidades da organização em duas das organizações estudadas. Esse

fator conta ainda com medidas em gestão de talentos e mapeamento de

competências – “saber como os funcionários, particularmente os profissionais,

3 Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), Agência Nacional de Telecomunicações

(ANATEL), Banco Central, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Empresa Brasileira de

Correios e Telégrafos, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), Ministério das

Relações Exteriores e o Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO).

35

são recrutados, capacitados, motivados e recompensados” (idem). Por fim, no

setor tecnológico, há grupos auto-organizados de funcionários a fim de

armazenar, preservar e compartilhar o conhecimento das atividades laborais

com a criação de bases de dados automatizadas.

Nas palavras dos autores, os resultados da pesquisa

evidenciaram que investir em recursos humanos, de modo que seja formada a tríade básica entre tecnologia, informação e pensamento, é fator fundamental para que se possa vislumbrar o uso realmente justificado desses três recursos primordiais à gestão do conhecimento pela administração pública federal (op. cit., p. 192-193)

E o fator restritivo dos avanços é a resistência às mudanças no setor

público. Uma vez que a gestão do conhecimento é uma prática recente para as

organizações, muitas ainda não se adaptaram aos processos, e muitas dessas

insistem em não incorporar a prática devido a sua cultura organizacional.

4.1 Gestão do conhecimento e Recrutamento: uma conjunção necessária

Este trabalho reflete uma árdua tarefa que é a de localizar

referências pontuais sobre a relação de gestão do conhecimento e

recrutamento. Entretanto, assim como nascem flores entre espinhos, a

dificuldade inicial não inviabiliza a pesquisa, mas a torna inovadora e criadora

de oportunidades, ou seja, de novas pesquisas que aprofundem o apresentado

aqui.

O referencial teórico apresentado separadamente sobre gestão do

conhecimento e gestão de pessoas se interligam de diversas maneiras como já

apresentado até aqui. Isso torna possível compreender que a ligação entre

esses processos gerenciais é possível, e não apenas possível, como complexa

e dinâmica. A partir disso, este trabalho retira, como quem olha através de uma

lupa, os pontos essenciais de conjunção a afim de explicar a natureza deste

trabalho.

Não apenas através dos referenciais já apresentados, dois trabalhos

de pesquisadores brasileiros, dentro de organizações brasileiras, ajudam a

compreender e desenvolver este trabalho. São a dissertação de mestrado de

36

Márcio Castanha cujo título é Gestão de Recursos Humanos como fator

estratégico da Gestão do Conhecimento: um estudo de caso em uma empresa

do setor farmacêutico; e a dissertação de mestrado de Juliana Silva cujo título

é Gestão do Conhecimento e Gestão de Pessoas: desafios para as

organizações públicas. Estes trabalhos abrem caminhos.

37

CONCLUSÃO

As organizações se preparam para uma fase de desenvolvimento

humano e tecnológico em que a informação e o conhecimento são primordiais

para o sucesso e crescimento dos negócios. Esse fenômeno é mundial. E essa

preparação e a instalação de uma estrutura formada para esse fim levam

considerável tempo, pois as organizações demandam recursos humanos e

qualificação que não se adquirem na mesma velocidade das transformações.

O processo globalizante, o acesso a informação, e as modernas

estruturas de comunicação auxiliam na transferência de conhecimento. Hoje,

em qualquer parte do mundo, com o domínio de uma língua estrangeira, ou

com o inglês, língua franca da contemporaneidade, é possível adquirir

conhecimentos que eram quase restritos a determinadas áreas do globo.

Entretanto, o conhecimento de ponta, permanece fechado em algumas

empresas – muito devido a segurança de mercado, e inteligência competitiva.

De outra maneira, tal limitação inerente do sistema de mercado

competitivo não é razão para deficiências da manutenção, identificação e

armazenamento do conhecimento existente, isto é, para este e outros

processos derivado da gestão do conhecimento em uma organização.

A gestão do conhecimento se insere como alternativa viável, testada

e eficiente a fim de organizar essa nova era. E exige um processo continuo de

aperfeiçoamento de pessoas e da cultura das organizações. Tornar esse

processo mais intenso requer investimento em pessoal antes mesmo que os

profissionais iniciem nas empresas, e assim o recrutamento é tarefa da área de

Recursos Humanos, ou Gestão de Pessoas que é dada a devida atenção neste

trabalho.

Para todo trabalho inicial, entretanto, a carência de fontes aparece

como obstáculo inicial ao progresso da pesquisa. Buscou-se então, fazer

associações outras, de forma metódica, para entender a relação entre Gestão

do Conhecimento e Recrutamento.

Os estudos de caso apresentados aqui reforçam a pertinência da

gestão do conhecimento na estrutura das organizações, e mais fortemente na

38

atuação da área de Recursos Humanos. Uma vez que os profissionais

valorizam, adquirem e compartilham conhecimento, tornando-se melhores e

tornando a organização melhor, eles ajudam a desenvolver a sociedade no

âmbito da vivência e responsabilidade sociais.

Espera-se que este trabalho desperte a atenção para a problemática

e a difusão dos conhecimentos reunidos aqui e desenvolvidos a partir deste

gerem no futuro pesquisas mais profícuas. Assim, o conhecimento é matriz de

todo progresso humano, e não nasce do nada, mas se cria aos poucos através

de pequenas sementes, em que homens e mulheres são capazes de cultivar

germinando e dando origem a coisas grandiosas.

39

BIBLIOGRAFIA

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Bookman, 2008. 319p ISBN 9788577801916.

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I GESTÃO DE PESSOAS 11 CAPÍTULO II RECRUTAMENTO DE PESSOAS: EFICIÊNCIA PARA O QUADRO DE TALENTOS 18 CAPÍTULO III GESTÃO DO CONHECIMENTO 22 CAPÍTULO IV APLICAÇÃO DA GESTÃO EM DIFERENTES ÁREAS ECONÔMICAS 33 4.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO E RECRUTAMENTO: UMA CONJUNÇÃO NECESSÁRIA 35 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 41 ÍNDICE DE FIGURAS 42 ÍNDICE DE QUADROS 43

42

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Etapas de seleção 20

Figura 2 – Processos essenciais da gestão do conhecimento 25

Figura 3 – Processos de preservação do conhecimento 29

Figura 4 – Espiral Do Conhecimento 31

43

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1 – As Pessoas Como Recursos ou Parceiros 11

Quadro 2 – Divisão das eras conforme modelo da organização 13

Quadro 3 – Sistemas De Informação No Setor De Rh 16

Quadro 4 – O Continnum De Dados/Conhecimento 23

Quadro 5 – Conhecimento em diferentes níveis de metas 27