DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · O SISTEMA DE AVALIAÇÃO FUNCIONAL DO BANCO DO...
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DÉBORA ALVES DA SILVA GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: O SISTEMA DE AVALIAÇÃO FUNCIONAL DO BANCO DO BRASIL. Monografia apresentada ao Curso de Pós- Graduação em Gestão Estratégica e Qualidade da Universidade Cândido Mendes, como condição prévia para a conclusão do curso. Orientador: Koffi Djima Amouzou, Professor Brasília - 2009 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
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DÉBORA ALVES DA SILVA
GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS:
O SISTEMA DE AVALIAÇÃO FUNCIONAL
DO BANCO DO BRASIL.
Monografia apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Gestão Estratégica e Qualidade da
Universidade Cândido Mendes, como condição
prévia para a conclusão do curso.
Orientador: Koffi Djima Amouzou, Professor
Brasília - 2009
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DÉBORA ALVES DA SILVA
GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS:
O SISTEMA DE AVALIAÇÃO FUNCIONAL
DO BANCO DO BRASIL.
Monografia aprovada em 11 de Maio de 2009.
Nota Atribuída: __________
_____________________________________ Koffi Djima Amouzou, Professor
Orientador – Universidade Cândido Mendes
Brasília, 2009
AGRADECIMENTOS
A Deus e ao Mestre Jesus que nunca me abandonaram.
Aos meus pais, José Carlos e Sônia, que são meus exemplos e sempre
me apoiaram nesta jornada em busca do mais valioso conhecimento.
Ao meu namorado, Fernando, por todo o carinho e paciência a mim
dispensados.
E a todos que colaboraram direta ou indiretamente para a realização
deste objetivo.
“A revolução em que acredito é aquela
ensinada por Nosso Senhor Jesus Cristo que
começa pela corrigenda de cada um, na base
do façamos aos outros aquilo que desejamos que
os outros nos façam.”
Chico Xavier
RESUMO
O tema desta monografia questiona a relevância dos Recursos Humanos nas organizações e analisa a Gestão de Desempenho utilizada pelo Banco do Brasil. Inicialmente conceituou-se Avaliação de Desempenho (AD), relatando aspectos gerais, os principais métodos existentes e algumas críticas ao processo. Em seguida, relatou-se especificamente sobre a Gestão de Desempenho praticada pelo Banco do Brasil. No objeto do Estudo de Caso, entrevistou-se os funcionários da Diretoria de Micro e Pequenas Empresas, ocupantes de variados cargos, de modo a saber qual a opinião deles sobre a Gestão de Desempenho por Competências (modelo adotado pela empresa). Concluímos que a GDC tem fundamental importância no resultado gerencial da empresa, considerando que ela realiza um acompanhamento do desempenho do funcionário, buscando promover uma melhora na carreira profissional e, com isso, gerar nele uma motivação para o bom desempenho no trabalho realizado, além de incentivá-lo ao seu autodesenvolvimento, mostrando a importância de manter-se atualizado com o mercado e os objetivos do Banco.
LISTA DE TABELAS
Pág.
Tabela 01 – Distribuição dos Respondentes por Idade 40
Tabela 02 – Distribuição dos Respondentes por Grau de Instrução 41
Tabela 03 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Banco 42
Tabela 04 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Agência 42
Tabela 05 – Distribuição dos Respondentes por Cargo 43
Tabela 06 – A nova Gestão de Desempenho do Banco tem caráter formativo 44
Tabela 07 – A etapa de acompanhamento do sistema me faz sentir valorizado 45
Tabela 08 – A avaliação semestral favorece análises mais próximas dos eventos e aspectos avaliados 46
Tabela 09 – A avaliação 360º permitirá um resultado mais justo 47
Tabela 10 – Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar 48
Tabela 11 – O sistema de pontuação traduz objetivamente o desempenho do funcionário 49
Tabela 12 – O novo sistema oferece treinamento específico para o servidor superar seus pontos fracos 50
Tabela 13 - Conheço os objetivos do novo sistema da Gestão de Desempenho do BB 51
Tabela 14 – Receber apontamentos sobre suas carências é constrangedor 52
Tabela 15 – Percebo que o novo sistema é falho 53
Tabela 16 – A mentalidade dos avaliadores é a de salientar os pontos fracos do avaliado 54
Tabela 17 – É comum que os avaliadores avaliem na média, evitando posicionamentos extremos 55
Tabela 18 – O novo sistema de avaliação, GDC, acirra o individualismo e a competição entre os colegas 56
Tabela 19 – O novo sistema de avaliação traz novos interesses para o trabalho do avaliado 57
Tabela 20 – O novo sistema de avaliação modificou positivamente meu desempenho no trabalho 58
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 01 – Distribuição dos Respondentes por Idade 40
Gráfico 02 – Distribuição dos Respondentes por Grau de Instrução 41
Gráfico 03 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Banco 42
Gráfico 04 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Diretoria 43
Gráfico 05 – Distribuição dos Respondentes por Cargo 43
Gráfico 06 – A Gestão de Desempenho do Banco tem caráter formativo 45
Gráfico 07 – A etapa de acompanhamento do sistema me faz sentir valorizado 46
Gráfico 08 – A avaliação semestral favorece análises mais próximas dos eventos e aspectos avaliados 47
Gráfico 09 – A avaliação 360º permitirá um resultado mais justo 48
Gráfico 10 – Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar 49
Gráfico 11 – O sistema de pontuação traduz objetivamente o desempenho do funcionário 50
Gráfico 12 – O sistema oferece treinamento específico para o servidor superar seus pontos fracos 51
Gráfico 13 - Conheço os objetivos do novo sistema da Gestão de Desempenho do BB 52
Gráfico 14 – Receber apontamentos sobre suas carências é constrangedor 53
Gráfico 15 – Percebo que o novo sistema é falho 54
Gráfico 16 – A mentalidade dos avaliadores é a de salientar os pontos fracos do avaliado 54
Gráfico 17 – É comum que os avaliadores avaliem na média, evitando posicionamentos extremos 55
Gráfico 18 – O sistema de avaliação, GDC, acirra o individualismo e a competição entre os colegas 56
Gráfico 19 – O sistema de avaliação traz novos interesses para o trabalho do avaliado 57
Gráfico 20 – O sistema de avaliação modificou positivamente meu desempenho no trabalho 58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Relação entre Perspectivas e Competências Fundamentais 37
Quadro 2 – Conceitos na Avaliação de Competências e Metas 38
SUMÁRIO
Pág. 1. Introdução 08 2. Justificativa 09 3. Questões a serem respondidas 09 4. Objetivos 10
4.1. Objetivos Gerais 10 4.2. Objetivos Específicos 10
5. Referencial Teórico 10 5.1. Conceitos 13 5.2. Gerenciamento do Desempenho Humano na Organização 15 5.3. Métodos e Instrumentos Usuais na Avaliação de
Desempenho 18
5.3.1. Escala Gráfica 18 5.3.2. Escolha Forçada 19 5.3.3. Pesquisa de Campo ou Revisão de Campo 20 5.3.4. Incidentes Críticos 20 5.3.5. Comparação aos Pares ou Comparação Binária 21 5.3.6. Frases Descritivas 21 5.3.7. Auto-Avaliação 21 5.3.8. Avaliação por Objetivos 21 5.3.9. Método de Avaliação 360 Graus 22 5.3.10. Métodos Mistos 23
5.4. Balanced Scorecard na Gestão de Desempenho Humano 23 5.5. Desenvolvimento da Capacidade Humana na Organização 26
5.5.1. Educação e Treinamento 26 5.5.2. Qualificação Profissional e Habilidade 27
5.6. Críticas ao processo de Avaliação de Desempenho 28 6. Metodologia 30
6.1. Tipologia da Pesquisa 30 6.2. Definição dos Limites para a Pesquisa de Campo 31 6.3. Sujeitos da Pesquisa de Campo 31 6.4. Descrição da Coleta de Dados 31 6.5. Descrição do Tratamento e Análise dos Dados 32
7. Gestão de Desempenho por Competências – Novo Modelo de Avaliação Funcional 32
7.1. Objetivos da Gestão de Desempenho por Competências 34 7.2. Estrutura da Gestão de Desempenho por Competências 36 7.3. Etapas da Gestão de Desempenho por Competências 39
8. Resultados e Discussão da Pesquisa sobre a Gestão de Desempenho por Competências – GDC 40
8.1. Perfil dos Entrevistados 340 8.1.1 Idade 40 8.1.2 Grau de Instrução 41 8.1.3 Tempo de Banco 41 8.1.4 Tempo de Diretoria 42 8.1.5 Cargo 43
8.2. Questões que envolvem o Avaliado, o Avaliador e o Novo Sistema de Gestão de Desempenho por Competências 44
8.2.1 A Gestão de Desempenho do Banco tem caráter formativo 44
8.2.2 A etapa de acompanhamento do sistema me faz sentir valorizado 45
8.2.3 A avaliação semestral favorece análises mais próximas dos eventos e aspectos avaliados 46
8.2.4 A avaliação 360º permitirá um resultado mais justo 47 8.2.5 Os avaliadores demonstram suficiente preparo na
missão de avaliar 48
8.2.6 O sistema de pontuação traduz objetivamente o desempenho do funcionário 49
8.2.7 O sistema oferece treinamento específico para o servidor superar seus pontos fracos 50
8.2.8 Conheço os objetivos do novo sistema da Gestão de Desempenho do BB 51
8.2.9 Receber apontamentos sobre suas carências é constrangedor 52
8.2.10 Percebo que o novo sistema é falho 53 8.2.11 A mentalidade dos avaliadores é a de salientar os
pontos fracos do avaliado 54
8.2.12 É comum que os avaliadores avaliem na média, evitando posicionamentos extremos 55
8.2.13 O sistema de avaliação, GDC, acirra o individualismo e a competição entre os colegas 56
8.2.14 O sistema de avaliação traz novos interesses para o trabalho do avaliado 57
8.2.15 O sistema de avaliação modificou positivamente meu desempenho no trabalho 57
9. Conclusão 59 10. Referências 62 11. Apêndice 63
1. INTRODUÇÃO
Nas três últimas décadas, a freqüente utilização do termo “competência”
no campo da gestão organizacional fez com que este adquirisse variadas
conotações. Ao definir a expressão, concepções que possuem aceitação mais
ampla, tanto no meio acadêmico como no ambiente organizacional, procuram
considerar as diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva),
assim como associar competência ao desempenho, dentro de um contexto ou de
uma estratégia organizacional específica.
Hoje, vivemos um momento de transição do ambiente econômico, onde a
nova economia demanda mais criatividade, aprendizado, conhecimento, motivação,
inovação e empreendimento.
As empresas precisam rever suas práticas gerenciais, cultura, valores,
estrutura e processos, para sobreviver a um mundo cada vez mais globalizado e
competitivo.
O grande desafio empresarial é desenvolver a qualificação e o potencial
de sua força de trabalho para o alto desempenho. O aumento da produtividade, a
geração de lucros, a satisfação dos clientes e a permanência no mercado passam,
necessariamente, por eficaz acompanhamento e avaliação de desempenho de seu
empregados.
Neste contexto, sente-se a importância da implantação de uma estratégia
de avaliação do desempenho para um correto direcionamento dos esforços das
empresas e a melhoria dos resultados organizacionais. Cabem ações que vinculem
o desenvolvimento profissional dos empregados aos objetivos da organização.
A finalidade essencial deste trabalho é apresentar o modelo de Gestão de
Desempenho adotado pelo Banco do Brasil na visão dos funcionários para saber se
os objetivos da Gestão de Desempenho por Competências estão claros e sendo
atingidos, de modo a agregar na carreira do funcionário e no seu desenvolvimento
profissional.
2. JUSTIFICATIVA
Com o advento de novas concepções, acerca da organização e do
homem, surgiram novas dimensões para o problema da integração, pois nem
sempre o relacionamento indivíduo versus organização é cooperativo e satisfatório.
Na maioria das vezes, é um relacionamento tenso e conflitante, pois os objetivos
organizacionais nem sempre vão ao encontro dos objetivos individuais.
Assim, a organização espera e impõe responsabilidade ao indivíduo, isto
é, ela apresenta um desafio, enquanto o indivíduo traz para dentro dela uma
bagagem de competências, na forma de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Também são trazidas necessidades e expectativas a respeito do seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Considerando que o setor bancário é um dos setores que mais sofrem o
impacto das conjunturas política, econômica e financeira do Brasil, torna-se cada vez
mais necessária a utilização de sistemas que apóiem o gerenciamento desse tipo de
empresa, talvez mais do que para os demais casos.
Diante das vantagens e benefícios que o sistema de gestão de
desempenho oferece, este trabalho, além da necessária abordagem teórica,
pretende apresentar e analisar o sistema de avaliação funcional do Banco do Brasil,
a Gestão de Desempenho por Competências, trazendo à tona todo o histórico de
avaliação funcional da instituição bancária, verificando-se a necessidade da
qualificação profissional, para que o gerenciamento dos negócios e das pessoas
traga resultados cada vez mais satisfatórios para a clientela e, por conseqüência,
para a organização, beneficiando a empresa, os funcionários e todos os usuários do
serviço prestado pelo Banco do Brasil.
3. QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
• O que é gestão de desempenho?
• Qual a importância da gestão de desempenho no resultado gerencial
de uma empresa?
• De que forma um sistema de gestão de desempenho pode gerar
motivação nos funcionários e incentivar o auto-desenvolvimento
profissional?
4. OBJETIVOS
4.1. Objetivo Geral
Identificar a percepção dos funcionários do Banco do Brasil face ao
sistema de Avaliação de Desempenho – a GDC, visando analisar sua influência no
desempenho do funcionário para o desenvolvimento de suas competências.
4.2. Objetivos Específicos
• Analisar na bibliografia sobre o tema as definições, conceitos,
princípios e a evolução do conceito de Gestão de Desempenho por
Competências.
• Identificar os fatores de competências relevantes na definição e
elaboração de estratégias de capacitação para o desenvolvimento e
aprimoramento dos resultados em uma organização financeira.
• Analisar as vantagens e desvantagens das competências utilizadas no
sistema de avaliação de desempenho – a GDC – do Banco do Brasil,
por meio de um estudo de caso.
5. REFERENCIAL TEÓRICO
A globalização mundial pressionou fortemente as empresas a buscar a
excelência como única alternativa para a sobrevivência, em um mundo complexo e
desafiante. Uma das conseqüências foi à redução de níveis hierárquicos, diminuindo
acentuadamente a distância entre chefes e subordinados. Essa aproximação trouxe
inevitavelmente novas tendências na avaliação do desempenho humano. Isto quer
dizer que sempre se está envolvido em processos de avaliação, independentemente
de que lado seja: avaliado ou avaliador.
Os complicados processos estruturados de avaliação do desempenho
estão sendo abolidos para dar lugar à avaliação qualitativa das pessoas de forma
direta e sem depender dos relatórios sucessivos até chegar ao responsável pelo
tratamento e tomada de decisão. Curiosamente, esta parece ser uma retomada da
crença dos primeiros processos de avaliação, em que a opinião pessoal do avaliador
era pacificamente aceita. Isso antes de se buscar uma absoluta, e impossível,
objetividade. A diferença é que, agora, os processos são formalizados e procura-se
ouvir mais de um avaliador, como forma de reduzir a subjetividade.
Por outro lado, a busca da excelência é feita à base de investimentos em
treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas, hoje considerados
talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos e não simplesmente
recursos humanos em disponibilidade.
De nada vale, porém, promover mudanças sem o devido treinamento
orientador e motivador dos agentes dessas transformações – os funcionários – para
que possam ser alvos delas e, simultaneamente, empreendê-las. Também, de nada
vale treinar, capacitar e desenvolver as pessoas sem um adequado sistema de
avaliação do desempenho, capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas,
isto é, mostrar se o caminho escolhido está sendo seguido e se irá levar aos
objetivos desejados.
5.1. Conceitos
A Avaliação de Desempenho (AD) foi originalmente estruturada para
mensurar o desempenho e o potencial do funcionário, sendo uma avaliação
sistemática de responsabilidade dos supervisores ou outros superiores hierárquicos,
supostamente familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho.
A AD é tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar
objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a
própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua
independência e motivação para a realização do trabalho. O desempenho se reflete
no sucesso da própria organização e talvez por isso é característica mais óbvia a ser
medida.
Em muitas organizações, a Avaliação de Desempenho é tratada como um
procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos
gestores veem na AD um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da
produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da
organização, pois torna possível identificar os empregados que possuem
qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar o grau de contribuição de
cada empregado para a organização, verificar em que medida os programas de
treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados,
promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, além de
fornecer subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos
satisfatórios e para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos,
influenciando, ainda, as políticas de remuneração e promoção.
O entendimento de que a Avaliação de Desempenho de uma organização
deve estar vinculada com a sua estrutura e seus objetivos não é recente. No que se
refere ao desempenho humano, essa concepção de associação entre ações das
pessoas e objetivos e metas organizacionais é manifestada por alguns autores como
Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998), Lucena (1992) e Harrington (1997), os
quais enfatizam tal proposição.
Vista como “apreciação do desempenho do indivíduo no cargo”
(Chiavenato, 1994), a AD está associada às práticas de Administração de Recursos
Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliação de Desempenho é um “conceito
dinâmico”, haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal ou
informalmente – dentro das organizações.
Lucena (1992, p.26) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação
da “atuação da força de trabalho na produção de resultados”, reforçando que “o
conceito de avaliação de desempenho abrange como premissa básica a
confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes
(meta)”.
Segundo BERGAMINI e BERALDO (1992, p.13)
“caracteriza-se a avaliação de desempenho em termos institucionais como o
processo que prevê oportunidades mais definidas de entendimento entre as
pessoas, propondo a revisão e a atualização mais permanente do seu
próprio comportamento. Isto significa que o processo de avaliação do
desempenho humano nas organizações implica menos na criação de um
instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma
atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras de
maneira espontânea, franca e confiante”.
Percebe-se que a Avaliação de Desempenho possui relativa
importância na gestão dos sistemas organizacionais, uma vez que está relacionada
com o gerenciamento do capital intelectual da empresa e diretamente ligada aos
resultados.
5.2. Gerenciamento do Desempenho Humano na Organização
Segundo Lucena (1992), a etapa de AD se constitui o “ponto crítico” do
processo de gestão de desempenho.
A capacidade do avaliador possui influência não somente sobre a figura
do avaliado, mas em toda a organização, pela repercussão das ações que possam
se originar do processo. Este interfere na etapa do gerenciamento (ou
acompanhamento) do desempenho, por estar em jogo o sucesso de um
empreendimento – razão da Avaliação de Desempenho.
O conjunto de fatores que interagem nessa etapa e, por consequência, as
possibilidades de adequações e composições possíveis, exigirão ações e decisões
dos avaliadores e gerentes. Sob o ponto de vista dos recursos humanos, Lucena
(1992) aponta a qualificação profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial,
o ambiente externo e a integração da equipe de trabalho, como componentes
básicos que afetam o desempenho.
Considera-se que os desempenhos dos indivíduos, nas suas funções, são
afetados por suas qualificações profissionais e pelo ambiente. O desempenho
esperado deve ser condizente com as habilidades e capacitação dos profissionais. O
ambiente, bem como os recursos necessários ao bom desenvolvimento da função,
devem ser favoráveis e suficientes ao atingimento do desempenho esperado.
A cultura da organização revela, com precisão, para onde convergem as
atividades da empresa. Dela decorre a ênfase que a estrutura administrativa coloca
em suas ações, determinadas por políticas, diretrizes e normas emanadas dos
conselhos superiores da organização. É de difícil mudança e influencia
consideravelmente na avaliação do desempenho do funcionário.
O ambiente externo é outro ponto a ser considerado e que se tornou
decisivo para as organizações. Esse tem moldado as estratégias organizacionais e
influenciado de forma definitiva a organização dos trabalhos. A capacidade dos
indivíduos de aprenderem os movimentos do ambiente externo tornou-se
fundamental para as organizações, sobretudo as que se inserem em mercados
competitivos.
Com relação à equipe de trabalho, sabe-se que a convivência entre as
pessoas é um fato marcante em termos do destino da vida de cada um. O sucesso
ou insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de
alegria ou sofrimento e pode ser um poderoso determinante dos níveis dos
sentimentos de auto-estima de cada um.
A empresa precisa nutrir um ambiente de grupo com dinamismo e
barreiras flexíveis, no qual os funcionários podem superar as deficiências inerentes
aos sistemas de gerenciamento hierárquicos. Uma equipe que funciona
adequadamente conta com metas e, igualmente, com recursos claramente definidos
para conseguí-las, incluindo entre os recursos a capacidade de conduzir o próprio
trabalho.
Um aspecto a considerar é que a integração só será plena e irrestrita
quando levada em conta à possibilidade de uma gestão participativa. O princípio
básico de qualquer integração está na forma como a empresa, através de seus
dirigentes, se relaciona com seus colaboradores. Uma equipe só existe e só se
integra a seu trabalho na medida em que apresenta uma certa coesão.
A AD permite à empresa conhecer o desempenho do funcionário.
Geralmente, sua aplicação ocorre periodicamente. Sua utilização contínua
possibilitará à empresa obter o histórico do funcionário, ou da equipe, no que diz
respeito ao desempenho apresentado no período avaliado, facilitando, assim, o
gerenciamento.
Através do gerenciamento, a empresa pode montar um programa de
recompensas que motivará e estimulará o bom desempenho do funcionário ou da
equipe, uma vez que eles estarão sendo reconhecidos pela execução da sua tarefa.
Segundo ZIGON (2000), as recompensas ajudam a gerenciar:
a) Incrementando o desempenho do funcionário para o que a empresa
espera;
b) Fazendo com que o funcionário repita o desempenho que alcançou ou
excedeu suas expectativas;
c) Contribuindo para que bons desempenhos se tornem mais frequentes;
d) Ajudando a criar um ambiente de trabalho mais agradável, onde as
recompensas são usadas mais frequentemente que a disciplina para
gerir o comportamento do pessoal.
As recompensas podem ser:
• Reconhecimento: onde é demonstrado através de elogio, declaração
ou certificado, reconhecimento público, agradecimento informal, cartas,
divulgação (jornal da empresa) e prêmios, a satisfação pelo
desempenho do funcionário ou da equipe.
• Tarefas: a empresa pode designar novos desafios para o funcionário,
diminuir suas obrigações (geralmente a que ele não aprecia), designar
parceiros com os quais o funcionário gosta de trabalhar, dar mais
oportunidades de treinamento, buscando satisfazer o funcionário ou
equipe recompensada.
• Responsabilidades: dar oportunidades de autogerenciamento, permitir
maior autoridade para decidir ou implementar mudanças, permitir maior
frequência na tomada de decisões ou participação na tomada de
decisões, permitir mais oportunidades de selecionar suas próprias
metas ou tarefas.
• Tangíveis: a empresa pode conceder aumentos, bônus em dinheiro,
prêmios, pagamento de viagens para encontro e congressos.
• Indicadores de Status: o funcionário ou a equipe pode conseguir maior
área de trabalho, aumento na quantidade de funcionários,
equipamentos atualizados, novo título do cargo.
• Atividades Pessoais: pode ser concedido mais ou maiores intervalos ou
maior tempo para almoço, saída mais cedo, descanso com ou sem
remuneração, engajamento em atividades criativas (trabalho com
invenções ou publicações).
• Alívio de Políticas ou Procedimentos Desagradáveis: isenção quanto a
procedimentos de controle da empresa ou à supervisão direta.
• Alívio de Ambiente de Trabalho Desagradável: melhora na iluminação,
na temperatura do ambiente e na diminuição de ruídos, transferência
de colegas ou gerentes desagradáveis.
5.3. Métodos e Instrumentos Usuais na Avaliação de Desempenho
Qualquer pesquisa que procure identificar os métodos e instrumentos
utilizados, fatalmente irá apresentar como resultado um número de práticas
aproximado ao de organizações pesquisadas. Isto porque as empresas procuram
adaptar os métodos à sua realidade. Segue a apresentação dos mais usuais
métodos para avaliar desempenho.
5.3.1 Escala Gráfica
Trata-se de método que avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de
dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de
avaliação de desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical, representam os
graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para
definir, em cada empregado, as qualidades que se pretende avaliar.
Existem três variações:
• Escalas gráficas contínuas: consiste em escalas onde apenas os dois
pontos extremos são definidos;
• Escalas gráficas semicontínuas: há a inclusão de pontos intermediários
definidos entre os pontos extremos (insatisfatórios e excelentes);
• Escalas gráficas descontínuas: a posição das marcações já está
previamente fixada e descrita, o avaliador terá uma delas para avaliar o
desempenho do avaliado (regular e bom).
Este método exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e
o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências.
CHIAVENATO (1994) relata como sendo o método mais simples, mais
utilizado e divulgado, também o mais criticado, porque reduz os resultados a
expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para
neutralizar as distorções de ordem pessoal dos avaliadores.
5.3.2 Escolha Forçada
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de
frases descritivas por determinadas alternativas dos tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam
ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porém
basicamente existem duas formas de composição:
1. Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de
duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se
aplica ao desempenho da avaliado.
2. Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado
positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
PONTES (1986, P.21) avalia que este método:
“não permite garantir os objetivos amplos que desejamos obter de um
sistema de avaliação de desempenho e dado a sua rigidez, pode levar a
danos desastrosos em matéria de motivação e produtividade na
organização”.
5.3.3 Pesquisa de Campo ou Revisão de Campo
É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação
de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja
responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da
maneira mais completa.
As entrevistas devem ser feitas a partir de um roteiro básico, que inclui as
fases de avaliação inicial, análise suplementar, planejamento e acompanhamento.
Sua aplicação torna-se inviável por exigir uma equipe de analistas de
avaliação, o que onera o método, embora apresente dados mais confiáveis. É mais
apropriado para o nível operacional.
5.3.4 Incidentes Críticos
É um método de avaliação de desempenho simples, pois se baseia no
fato de que no comportamento humano, existem certas características extremas,
capazes de levar a resultados positivos. O método desloca a ênfase dada às
características implícitas e se concentra no comportamento observado e nos
resultados.
Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa
e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente
negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as
exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
“As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas e as
negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator de avaliação é
utilizado em termos de incidentes críticos ou excepcionais.” (CHIAVENATO,
1998,p.343)
5.3.5 Comparação aos Pares ou Comparação Binária
Consiste em comparar os empregados dois a dois. Anota-se, em uma
coluna à direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Ao final,
os avaliados são classificados pela quantidade de vezes que foram considerados
melhores em relação aos seus pares.
É um método simples, mas pouco eficiente. Somente deve ser utilizado
quando os avaliadores não tiverem condições de usar métodos mais apurados de
avaliação. O método tende a ser um instrumento meramente de apreciação relativa
e tem aumentada a sua dificuldade operacional à medida que cresce o número de
pessoas a avaliar.
5.3.6 Frases Descritivas
É um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O
avaliador assinala apenas as frases que caracterizam o desempenho do
subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu
desempenho (sinal “-“ ou “n”).
5.3.7 Auto-Avaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer
uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. No processo,
podem ser utilizadas sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos
esquemas apresentados em diversos métodos de avaliação do desempenho já
descritos.
5.3.8 Avaliação por Objetivos
CHIAVENATO (1994) propõe que neste método de avaliação o gestor e o
colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os
objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da
organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o
nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador
precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas
idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado)
perante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim
tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho
deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor não deve
considerar aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a
sua auto-avaliação e discutí-la com o gestor.
Quando chega o momento de o gestor comunicar a avaliação dos seus
colaboradores, tanto um como o outro tem consciência dos resultados que foram
alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador
sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é
justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado,
não poderá por em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados
individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também
pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar
mediante o alcance dos resultados esperados.
5.3.9 Método de Avaliação 360 Graus
É um instrumento que visa identificar as competências do profissional,
objetivando a eficácia nos processos empresariais em sua qualidade de vida no
trabalho. A flexibilidade dessa sistemática permite que seu conteúdo seja definido
como padrão, podendo ser adaptado à cultura organizacional.
O funcionamento desta avaliação se caracteriza pelo processo dinâmico,
onde o profissional tende a ser avaliado por um grupo de aproximadamente dez
profissionais, incluindo a sua auto-avaliação. O instrumento de avaliação permite
que o profissional seja avaliado em duas áreas, a Gerencial e Funcional. Cada uma
das áreas implica nas seguintes competências:
• ÀREA GERENCIAL: negócios, estratégias, trabalho em grupo,
relacionamento e características pessoais.
• ÀREA FUNCIONAL: resultados, integração, trabalho em equipe,
relacionamento e características pessoais.
Os resultados obtidos poderão ser visualizados através de gráficos, por
área de competência, por grupo de avaliadores e pela média geral obtida.
A área de Recursos Humanos, ao adotar a avaliação de 360 graus, tem
como foco identificar as respectivas competências:
• Potencial individual, levantamento de talentos humanos;
• Potencial da equipe, identificando profissionais compatíveis à sua
formação;
• Inter-relação do potencial individual e da equipe, quanto a
alavancagem de estratégias relacionadas aos produtos e serviços
comercializados pela empresa.
Portanto, a Avaliação 360 graus é um processo de feedback profissional
dinâmico, interativo, de fácil manuseio, abrangendo as pessoas envolvidas
diretamente com a unidade organizacional. As informações sobre a performance da
empresa se dará de acordo com os atributos de competência (qualidade,
planejamento, comunicação, flexibilidade, entre outros).
5.3.10 Métodos Mistos
Nas organizações que se caracterizam pela complexidade de seus
cargos, é muito comum se recorrer a um composto de métodos na composição do
modelo de Avaliação de Desempenho.
5.4. O Balanced Scorecard na Gestão de Desempenho Humano
A utilização do Balanced Scorecard – BSC – na gestão do desempenho
humano será especialmente analisada, considerando-se a sua importância para este
trabalho, pelo fato de ser este o modelo teórico utilizado no sistema de Avaliação de
Desempenho do Banco do Brasil, empresa que está sendo analisada neste estudo
de caso.
O método foi criado por David Norton, executivo principal do Nolan
Norton, e Robert Kaplan, a partir do estudo motivado pela crença de que os métodos
existentes para avaliação do desempenho empresarial estavam se tornando
obsoletos. A intenção é de tornar o BSC, este sistema, uma ferramenta para o
controle de gestão e viável à Avaliação de Desempenho.
As observações feitas por Kaplan & Norton (1997) relatam que
representantes de várias empresas reuniram-se a cada dois meses, durante o ano
de 1990, com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de
desempenho.
O sistema de monitoramento de resultados está focado em quatro
dimensões, como segue, sendo que em cada uma são adotados indicadores
relacionados às estratégias organizacionais:
• Resultados financeiros, tendo como indicadores: lucro, crescimento e
composição de receita, redução de custos, melhoria de produtividade,
utilização dos ativos, estratégia de investimento;
• Posição em relação aos clientes, tendo como indicadores: participação
no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes,
satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do
produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação;
• Processos internos do negócio, tendo como indicadores: inovação
(desenvolvimento de novos produtos e processos), operação
(produção, distribuição, vendas), serviços pós-vendas (assistência
técnica, atendimento a solicitação do cliente); e
• Aprendizagem e crescimento, tendo como indicadores:
desenvolvimento de competência da equipe, infra-estrutura
tecnológica, cultura organizacional e clima para ação.
O Balanced Scorecard tem como finalidade traduzir visão estratégica em
objetivos e medidas, através de um conjunto equilibrado de perspectivas. A adoção
do Marcador Balanceado pressupõe que seja estabelecida de acordo com a
estratégia empresarial, constituindo-se como instrumento para gerenciar a
implementação dessa estratégia. Por outro lado, Kaplan & Norton (1997), assinalam
a necessidade de que ao adotar tal ferramenta, a administração deva assinalar as
medidas financeiras e não financeiras adotadas para gerenciar a empresa.
“O Balanced Scorecard é um sistema de avaliação de desempenho
empresarial, cujo diferencial é reconhecer que os indicadores isoladamente
não são suficientes para avaliar.” (KAPLAN,1998)
Segundo um de seus criadores, as medições financeiras são
complementadas com avaliações sobre o cliente, processos internos que devem ser
aprimorados e análise das possibilidades de aprendizado e crescimento, bem como
investimentos em recursos humanos.
Seus autores partem do princípio de que é necessário ter bom
desempenho em várias dimensões para se conseguir êxito de longo prazo e não só
no aspecto financeiro.
O bom desempenho financeiro de uma empresa, aliado a boas relações
com seus clientes e excelentes processos não são garantias de que não será
superada pelos concorrentes.
Kaplan (1998,p.120) afirma que “O aprendizado e o crescimento são
aspectos-chaves porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação.”
O aprendizado e crescimento organizacional advém de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Desta maneira se
faz necessário avaliar as capacidades atuais das pessoas, dos sistemas e
procedimentos, visando atingir um desempenho inovador.
Nos dias atuais, faz-se necessário que a organização conte com pessoas
de grande capacidade intelectual, em vários níveis. Dessa forma, avaliam os seus
autores, o BSC representa um avanço quando utiliza o processo de feedback
estratégico, ao invés do sistema de controle descendente. As metas podem até
continuar a serem estabelecidas pela alta administração, mas elas devem ser
transmitidas de outra maneira para o restante da organização, possibilitando a
compreensão e planejamento estratégico por todos.
No Balanced Scorecard, o feedback estratégico tem a finalidade de
verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes quando
elas foram fixadas, envolvendo todas as dimensões analisadas pelo método.
Pode-se verificar que existem diversos métodos de Avaliação de
Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as
prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma
tendência de cada organização ajustar os métodos as suas peculiaridades e
necessidades.
Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de
desempenho, observa que as técnicas podem variar de empresa para empresa bem
como dentro de cada uma delas. O que importa efetivamente é que o modelo
utilizado atenda os objetivos a que se propõe. Ressalta que “as avaliações de
desempenho, para serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da
atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de
personalidade”.
5.5. Desenvolvimento da capacidade humana na organização
5.5.1. Educação e treinamento
Os ajustes nas empresas continuam e o mercado profissional está cada
vez mais seletivo. Porém a excelência de um quadro de funcionários bem
dimensionado aparece como diferencial máximo de competitividade para as
organizações que levam a sério essa história de construir cenários futuros. Investir
na capacitação e motivação dos funcionários ainda é o melhor negócio.
Educação e treinamento são responsabilidade da empresa e do
empregado. O profissional empregável é o que utiliza tecnologia e cultura, e se
preocupa com seu crescimento. Ao promover cursos, a empresa se torna um canal
para o desenvolvimento do potencial do indivíduo. A capacidade das pessoas é
desenvolvida, essencialmente, através de educação e treinamento. Educação
significa aquisição de conhecimentos e treinamento à sua aplicação.
Para MØLLER (1997), pode-se educar e treinar na empresa de diferentes
formas.
O treinamento no trabalho é aquele realizado no posto de trabalho. O
profissional aprende e pratica com seu chefe atividades que compõem os seus
trabalhos. A aplicação é imediata, não há, desta forma, desperdícios de
aprendizado, nem de tempo. É uma das formas menos dispendiosas de treinar, além
de ser aquela que apresenta respostas mais rápidas.
Hoje, as empresas querem obter resultados palpáveis, cada ação de
treinar busca melhorar a relação entre desenvolvimento profissional e melhores
resultados. As atividades de treinamento visam ao negócio e estão voltadas para o
cliente.
O sistema de avaliação de desempenho tem que funcionar como
instrumento que identifique a necessidade de desenvolvimento profissional. Ao
mesmo tempo em que se definem as necessidades de cada funcionário, o novo
sistema de avaliação mede resultados do treinamento efetuado.
5.5.2. Qualificação profissional e habilidade
A qualificação profissional (LUCENA, 1995) dimensiona a competência
requerida pelas expectativas do negócio e pelo tipo de contribuição esperado de
cada empregado. Define as responsabilidades, os conhecimentos, experiências e
outros requisitos profissionais necessários ao exercício das tarefas e processos,
levando em consideração os resultados esperados.
LUCENA (1995, p.64), coloca que,
“um dos suporte mais significativos para assegurar o bom desempenho é,
sem dúvida, a qualificação das pessoas. Grande número de empresas já
reconhecem que a qualidade dos Recursos Humanos é o que diferencia as
empresas entre si, e muitas vezes já colocam em segundo plano o capital e
a tecnologia, uma vez que esses recursos são ferramentas manipuladas por
pessoas, para realizarem o negócio com sucesso. Portanto, é de maior
importância a preparação com a identificação da qualificação profissional e
pessoal requerida pelas responsabilidades das posições de trabalho e
conseqüente desenvolvimento das habilidades dos empregados, para
responderem às expectativas e aos desafios do desempenho esperado.
Assim, a gerência do desempenho não pode prescindir da responsabilidade
de analisar e promover a competência das pessoas”.
Os métodos de Avaliação do Desempenho foram evoluindo paralelamente
aos métodos de produção e gerenciamento dos Recursos Humanos desenvolvidos
nas organizações. Hoje, um grande número de empresas utiliza sistemas de
avaliação do Desempenho para gerenciar e desenvolver seus negócios e
desenvolver seus empregados. Para que a Avaliação de Desempenho cumpra sua
finalidade, é preciso analisar criteriosamente a cultura existente na organização e
contar com o comprometimento de suas lideranças.
A avaliação de desempenho pode se constituir em importante instrumento
de levantamento de necessidades de treinamento, que possibilite desenvolver ações
voltadas à qualificação e ao aperfeiçoamento de seu pessoal.
5.6. Críticas ao Processo de Avaliação de Desempenho
As críticas apresentadas aos processos de avaliação de desempenho
residem, basicamente, sobre a sua natureza. A ênfase dada ao processo, de caráter
controlador das pessoas é que merece maiores citações.
Outro aspecto que merece consideração é a transformação do processo
num evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada a forma de
julgamento que se reveste o processo.
Como observa Lucena (1992), as limitações gerenciais (“falta de visão
estratégica”, despreparo para o relacionamento interpessoal”, “centralização”,
“processo decisório lento”) dificultam o processo de Avaliação de Desempenho.
O mesmo autor cita como pontos críticos de Avaliação de Desempenho:
a) Foco distorcido: a atenção deve ser voltada para os processos ou
sistemas, não para as pessoas;
b) Controle dos resultados: boa parte das situações de trabalho
independem do avaliado e de suas ações;
c) Metas numéricas: as metas podem transformar-se em limitações às
melhorias, tão logo sejam atingidas.
Como assinala Chiavenato (1998, p.144), “a falha da avaliação de
desempenho é exatamente a falha da administração em definir claramente objetivos
e estabelecer técnicas específicas de avaliação do desempenho designada para
alcançar objetivos”. Logo, deve-se empreender esforços para transformar a visão do
“ajuste de contas” para um esforço voltado às melhorias, visto que os principais
elementos desse enfoque distorcido residem nas ações gerenciais.
Muitas outras causas podem dificultar o processo de avaliação.
BOHMERWALD (1996, p.67), cita algumas formas que influenciam na
descaracterização do sistema, tornando-o incrédulo e ineficaz, como por exemplo:
a) Chefe Paternalista: para manter o bom relacionamento com seus
subordinados e continuar “chefe bonzinho”, ele os avalia muito bem.
Em decorrência, os resultados não refletem a realidade.
b) O efeito do amanhã: para que o chefe não corra o risco de amanhã ser
avaliado por seu subordinado, ele o avalia bem. Novamente os
resultados não refletem a realidade.
c) Avaliação do potencial e da personalidade: durante muito tempo os
modelos de avaliação de desempenho tentaram avaliar a capacidade,
o potencial, sem levar em conta os resultados, talvez pelo fato da
dificuldade de medi-los.
d) Avaliações subjetivas e injustas: o sistema adotado, na maioria das
vezes, não compra o desempenho obtido com o previamente
estabelecido, fazendo com que as avaliações sejam subjetivas e
injustas, transformando o avaliado em verdadeiro réu.
e) Falta de continuidade: qualquer acontecimento na empresa, ou no
sistema econômico, era suficiente para alterar e restringir a política de
pessoal, e em conseqüência, a suspensão por tempo indeterminado,
da aplicação da avaliação de desempenho.
f) Dificuldade de estabelecer metas: de uma maneira geral, não é um
hábito por parte das empresas o estabelecimento de metas. Mais
freqüentemente, são estabelecidos objetivos não qualificáveis e sem
prazo para atingi-los. Considerando ser a meta a unidade de medida do
desempenho, sem a meta fica impossível avaliar, tornando a avaliação
subjetiva e injusta.
Segundo BERGAMINI e BERALDO (1992, p.172), existem os chamados
vícios de avaliação, que podem ser classificados da seguinte forma:
a) Subjetivismo: atribui ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios
do avaliador;
b) Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga
importantes;
c) Efeito de halo: constituído pela contaminação de julgamentos;
d) Falta de memória: ater-se somente aos últimos acontecimentos;
e) Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento
de avaliação das diferenças individuais podem corrigir os defeitos das
pessoas;
f) Desvalorização da avaliação: acreditar que avaliação seja um
procedimento sem nenhum valor;
g) Falta de técnica: desconhecer as principais características da
avaliação, emitindo julgamentos através do bom senso;
h) Força do hábito: insensibilidade ao apontar variações no desempenho
do avaliado;
i) Posições contrárias: facilmente detectadas através dos boatos sobre a
avaliação de desempenho.
Este novo sistema de avaliação trás à tona o outro lado da avaliação,
fazendo com que as influências negativas, os vícios, sejam deixados de lado, e
adota um critério mais amplo, onde a orientação de atingir resultados positivos esteja
voltada para a geração de resultados, ou seja, o produto do trabalho gerado.
6. METODOLOGIA
6.1. Tipologia da Pesquisa
Para a classificação da pesquisa, tomaremos por base o critério de
classificação de pesquisa proposto por Vergara (1990) quanto aos fins e quanto aos
meios:
a) Quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa descritiva, pois
pretende expor o objetivo, as características e as aplicações da gestão de
desempenho adotada pelo Banco do Brasil.
b) Quanto aos meios – trata-se de pesquisa bibliográfica, documental,
virtual, de campo e um estudo de caso. Bibliográfica, pois o trabalho será
fundamentado em livros publicados por autores da área estudada.
Documental, pois serão utilizados materiais produzidos pelo Banco do
Brasil. Virtual, pois serão tomadas para pesquisas informações contidas
em sites da internet. De campo, pois serão colhidas opiniões de
funcionários do Banco do Brasil, através de questionários. Um estudo de
caso, porque serão analisadas as opiniões dos funcionários de
determinadas agências do Banco do Brasil sobre a gestão de
desempenho adotada pela empresa, objeto desse estudo.
6.2 Definição dos Limites para as Pesquisas de Campo
O universo da pesquisa será composto pela Diretoria de Micro e
Pequenas Empresas do Banco do Brasil, localizada na cidade de Brasília/DF.
6.3 Sujeitos das Pesquisas de Campo
Os sujeitos da pesquisa serão os funcionários da Diretoria acima citada,
de todos os níveis hierárquicos.
A amostra será definida de forma aleatória estratificada, onde serão
selecionados diversos funcionários de vários cargos, respeitando-se a
representatividade quantitativa de cada cargo no universo.
6.4 Descrição da Coleta de Dados
A pesquisa é composta de um questionário, com 15 questões (anexo I). A
primeira parte do questionário visou coletar dados de categorização dos funcionários
como: idade, tempo em que trabalha na empresa e na Diretoria, cargo ocupado,
grau de escolaridade. A segunda parte do questionário trata de questões que
envolvem o sistema de GDC, o avaliado e o avaliador.
As questões objetivaram detectar o impacto da avaliação para o
desenvolvimento no trabalho, averiguando o grau de valor e expectativa quanto à
percepção de cada funcionário em relação à sua avaliação.
Questionou-se, também, quanto ao desenvolvimento profissional e o grau
de satisfação pela oportunidade no relacionamento com a equipe.
6.5 Descrição do Tratamento e Análise dos Dados
Foi dado um tratamento quantitativo às informações coletadas, de modo a
apresentar os resultados através de tabelas e gráficos, fazendo comparações e
análises que permitiram responder às questões propostas. Os dados levantados por
meio de pesquisa bibliográfica, documental e virtual foram confrontados com a
pesquisa de campo para verificar qual a visão que os funcionários têm da gestão de
desempenho do Banco do Brasil.
Finalmente, procurou-se analisar o modelo de avaliação utilizado pela
empresa. Com esta análise, pretendeu-se verificar se toda estrutura que a empresa
mantém, para o sistema de desempenho funcional, traz retorno real para a gestão
do negócio dos funcionários.
7. GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS – NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO FUNCIONAL
Historicamente, constata-se que por muitos anos o Banco do Brasil
adotava uma avaliação que somava quatorze itens, com pesos que totalizavam
quarenta e dois pontos. A maioria dos funcionários detinha 42 pontos e somente
alguém abaixo da crítica atingia menos, o que, em geral era 41 pontos. Isto
configurava até mesmo um paradoxo aritmético, eis que deveria haver, no mínimo,
resultados entre zero e quarenta e dois, jamais uma redução de um quarenta e dois
avos em casos extremos. O modelo permitiria pontuações das mais diversas, mas
os avaliadores não o faziam. Assim, já ficava subjacente a pouca ou nenhuma
disposição dos avaliadores em enfrentar as adversidades de um sincero
estremecimento, pequeno que fosse, com funcionários que apresentassem
desempenho deficiente.
No ano de 1983, um novo sistema, acompanhado de doutrina, instituiu
a “ADF” – moderna. Esta apregoava entrevistas freqüentes no período (anual)
avaliativo, para estimular o desenvolvimento funcional e a consciência, por parte dos
avaliados, das expectativas do avaliador. Deveria ser um processo constante,
espontâneo e construtivo, registrado em ficha de acompanhamento.
O período era dividido em “Antes”, “Durante” e “Depois”. Levadas em
conta as diferenças pessoais, o avaliador diria “antes” o que espera segundo as
potencialidades naturais do avaliado. Sempre que necessário, deve(ria) acontecer
um acompanhamento “durante”, em anotações e entrevistas intermediárias, com
recíprocos “feedbacks”. Pretensamente afastado o formalismo desgastante, “depois”
viria a formalização final, com entrevistas e concordância e discordância.
Os “feedbacks” eram classificados em “Aplicável”, “Descritivo”,
“Oportuno”, “Solicitado”, “Objetivo”, “Direto”, “Específico” e “Comprovado”. Cada qual
era acompanhado, na cartilha, de explicações plausíveis e bem intencionadas, cuja
repetição aqui, seria tão enfadonha quanto a escolha do “feedback” padronizado.
Ainda em 1983, os quatro níveis eram “Muito abaixo”, “Pouco abaixo”,
“Atinge”, e “Supera em alto grau”, tudo com relação ao desempenho esperado e
previamente acordado. Em 1987, os conceitos passaram a “Insuficiente”,
“Satisfatório”, “Pleno” e “Excepcional”. Em 1992, seriam “Não atendeu”, “Atendeu
parcialmente”, “Atendeu plenamente” e “Superou”, sempre como resposta a cada
quesito avaliado.
No roteiro do avaliador de 1988, houve classificação dos avaliadores em
quatro categorias e tendências: “Prático”, “Formal”, “Catalisador” e “Político”. O
“Prático”, adepto da sub-avaliação, a observar a rapidez, a técnica e a sagacidade.
O “Formal”, avaliador “central”, a valorizar as normas e hierarquia. O “Catalisador”,
também central, a privilegiar a iniciativa, a responsabilidade e a motivação. O
“Político”, tendente a superavaliar, eleger a harmonia, a aparência e o
relacionamento. Obviamente, para atenuar a pobreza dos rótulos, teve-se cuidado
de dizer que existem pessoas “híbridas”. Falava-se muito em diferença entre
“eficiência”, “eficácia” e “efetividade”, dando margem às teorias inteligentes que,
entretanto, para não falar na semelhança até fonética das três palavras, podiam
acabar sendo ineficientes, ineficazes e inefetivas.
Em 1998 o Banco do Brasil implantou o modelo de avaliação funcional,
GDP – Gestão de Desempenho Profissional, onde propôs, além de avaliar, integrar
toda a equipe. Composta de três etapas: Planejamento, Acompanhamento e
Balanceamento. Foi um instrumento mais flexível, capaz de acompanhar as
inevitáveis transformações estratégicas demandadas pelo mercado.
Visando aperfeiçoar e modernizar o gerenciamento de desempenho do
seu quadro funcional, o Banco observou que precisava desenvolver um modelo que
integrasse desempenho e desenvolvimento profissional, pautando-se na
participação e no envolvimento dos funcionários.
Segundo o caderno Profissionalização, do Banco do Brasil (2005):
“O Banco vem enfatizando a atuação do funcionalismo como vantagem
competitiva. São as pessoas que promovem mudanças. A competição
acirrada e a expansão global exigem mudanças no comportamento. O
sucesso da empresa apóia-se fundamentalmente nas competências, na
capacidade inovadora e no desempenho dos seus funcionários. A
capacidade inovadora se manifesta por meio de novos comportamentos,
de forma a assegurar que a organização se destaque no mercado. Para
isso, as pessoas precisam expressar suas competências para promover as
mudanças necessárias”.
Neste contexto, o Banco do Brasil instituiu o novo processo de avaliação
dos funcionários, a GDC – Gestão de Desempenho por Competências – onde
propõe mudar o foco da avaliação de metas para competências, procurando aliar o
desempenho da instituição ao desenvolvimento do funcionário. Nesse novo modelo
a empresa considera importantes para o desempenho profissional tanto os aspectos
quantitativos (metas) quanto o comportamento das pessoas no cumprimento dessas
metas (fatores).
Para a idealização da GDC o Banco do Brasil ouviu as críticas feitas pelo
seu corpo funcional com relação ao processo até então em uso. Observou que o
processo não era democrático, pois os fatores para avaliação eram comuns a todo o
corpo funcional, mesmo que as funções fossem diferentes e muitas vezes era difícil
avaliar determinado fator para a função desempenhada pelo funcionário.
Reconhecendo que o funcionário era quem melhor poderia auxiliar na implantação
do novo processo, convidou-os para montar a nova GDC, colhendo em diversas
agências opiniões e sugestões para a nova avaliação.
7.1 Objetivos da Gestão de Desempenho por Competências
Uma organização para se manter atualizada e bem sucedida depende do
resultado de decisões tomadas e de ações operacionalizadas. Decisões são
tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, são as pessoas que
promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo evolutivo. O grande
desafio que se apresenta para a empresa é desenvolver a qualificação e o potencial
de seus empregados para obter, em contrapartida, alto desempenho, aceitação de
maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados,
criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade, ao
intercâmbio de informações. Portanto, a preocupação permanente com o
desempenho humano e como torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados é o
ponto de atenção máxima para o aumento da produtividade, objetivando o retorno
rentável e a participação no sucesso do negócio.
Segundo o LIC, Livro de Instruções Circulares do Banco do Brasil (2009),
a Gestão de Desempenho por Competências tem como objetivo:
• Disponibilizar informações sistematizadas que permitam o
gerenciamento do desempenho dos funcionários, vinculando esse
desempenho aos objetivos da empresa.
• Direcionar as ações de capacitação para o desenvolvimento e o
aprimoramento das competências necessárias para a melhoria dos
resultados do Banco, e para o crescimento profissional do funcionário.
• Democratizar as relações de trabalho.
Ainda segundo o mesmo documento, a Gestão de Desempenho por
Competências possui as seguintes premissas:
• O sistema de gestão de desempenho deve contribuir para a empresa
cumprir sua missão e atingir os objetivos definidos em sua estratégia.
• Para cumprir sua missão e ajustar-se às mudanças estratégicas
demandas pelo mercado, o Banco necessita de competências diversas.
• As diversas competências dos funcionários do Banco devem ser
desenvolvidas e aprimoradas em um processo orientado e contínuo.
• A exigência quanto ao desempenho do funcionário deve ser diferente,
de acordo com seu papel ocupacional e com a responsabilidade do
cargo que ocupa.
• A avaliação será mais fidedigna se oferecer informações originadas de
múltiplas fontes.
• O sistema de avaliação deve buscar a integração sistêmica de
indicadores financeiros e não-financeiros; de objetivos de curto e longo
prazo; de ocorrências (presente) e tendências (futuro).
• Um sistema de avaliação formal é uma ferramenta fundamental na
gestão de pessoas e de resultados. Não constitui instrumento de
coerção ou punição.
Segundo consta no LIC (2009), com este processo de avaliação funcional,
o Banco do Brasil espera:
• Contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais.
• Possibilitar a melhoria permanente do atendimento ao cliente.
• Contribuir para o desenvolvimento profissional.
• Estimular o desempenho excelente.
• Vincular os objetivos do funcionário dos objetivos de sua unidade e do
Banco.
• Permitir o acompanhamento da evolução do desempenho individual e
coletivo.
• Possibilitar a auto-análise e estimular o autodesenvolvimento.
• Auxiliar o gestor no gerenciamento do desempenho da sua equipe.
• Gerar informações que subsidiem outros sistemas e processos de
gestão de pessoas.
7.2. Estrutura da Gestão de Desempenho por Competências
A GDC considera que o desempenho do funcionário é constituído por
suas competências e pelos resultados gerados com a aplicação dessas
competências em sua atuação profissional. Avalia-se em que nível as competências
dos funcionários são expressas em suas ações no trabalho e a contribuição que
essas ações trazem para o resultado de sua unidade.
A avaliação é feita a partir de cinco perspectivas, correspondentes aos
focos de interesse da Empresa que precisam de acompanhamento constante. São
elas:
Quadro 1 – Relação entre Perspectivas e Competências Fundamentais
Perspectivas Competências fundamentais para todos os funcionários do Banco
Financeira
1. Realiza suas atividades de trabalho, demonstrando conhecimento de produtos, serviços, processos e aplicativos de informática relacionados a sua área de atuação.
2. Identifica e aproveita oportunidades para o Banco, analisando o ambiente interno e externo.
Clientes 3. Presta atendimento com cortesia e agilidade, considerando as expectativas do cliente (interno ou externo) e as orientações da Empresa.
Comportamento Organizacional
4. Implementa ações voltadas para o seu desenvolvimento profissional. 5. Relaciona-se com colegas, de forma cordial e profissional, a fim de promover
um bom clima de trabalho.
Processos Internos
6. Identifica riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e implementa ações adequadas.
7. Opera sistemas e aplicativos de informática para realizar com agilidade e qualidade seus serviços.
8. Desenvolve suas atividades de forma organizada, para concluí-las com qualidade e no tempo previsto, possibilitando a continuidade do processo de trabalho.
Sociedade 9. Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais,
ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade socioambiental adotados pelo Banco.
Essa mensuração orienta a busca pelo equilíbrio das ações empresariais,
necessárias para manter o nível de competitividade do Banco e garantir a sua
capacidade de criar valor para acionistas, clientes, funcionários e sociedade.
As cinco perspectivas são mensuradas com base em duas dimensões:
Metas e Competências.
Na dimensão Metas, os pontos de avaliação vêm de informações geradas
por sistemas do Banco e por pesquisas de Índice de Satisfação do Cliente, a partir
da aplicação da Régua de Dispersão, que calcula em percentagem o atingimento de
uma meta. A escala de pontuação das Metas vai de 1 a 5.
As Metas são estabelecidas no Acordo de Trabalho1, elaborado com base
no direcionamento estratégico do Banco. Os pontos atribuídos referem-se ao
desempenho do Banco como um todo e de suas unidades, podendo incluir alguns
indicadores de desempenho das equipes e pessoas.
A dimensão Competências recebe os pontos das avaliações feitas por
diversas fontes: superior, pares (colegas), subordinados e auto-avaliação, a partir da
observação da atuação e do comportamento do avaliado, no dia-a-dia de trabalho.
Na dimensão Metas, as avaliações são objetivas, pois são definidas pelos
resultados alcançados pela unidade ou pela Empresa. Na dimensão Competências,
as avaliações estão permeadas pela subjetividade dos avaliadores. As
subjetividades, porém, são balanceadas por serem originadas de múltiplas fontes.
Abaixo temos o significado dos conceitos na GDC:
Quadro 2 – Conceitos na Avaliação de Competências e Metas
Conceitos na Avaliação de Competências Conceitos na Avaliação de Metas
1 = Não expressou a competência 1 = Resultado insuficiente
2 = Expressou pouco a competência 2 = Resultado abaixo do esperado
3 = Expressou moderadamente a competência 3 = Resultado pouco abaixo do esperado
4 = Expressou muito a competência 4 = Resultado esperado
5 = Expressou a competência de forma exemplar 5 = Resultado acima do esperado
X = Não foi possível observar a demonstração da competência
Y = As atividades exercidas pelo funcionário não requerem esta competência
1 O Acordo de Trabalho é parte de um planejamento maior, estabelecido entre as Diretorias do
Banco, quanto aos resultados a serem alcançados no exercício. Decorre do direcionamento estratégico traçado para a Empresa.
O Banco do Brasil adotou a avaliação por múltiplas fontes (ou 360º graus)
para levantar o resultado da GDC. As múltiplas fontes da avaliação são identificadas
como:
• Superior: a avaliação é realizada pelo superior imediato do funcionário
na escala hierárquica;
• Pares: a avaliação é realizada por um funcionário da mesma equipe do
avaliado e que possui a mesma função que ele. Aqui a identidade do
avaliador pode ser preservada se for do seu interesse;
• Subordinados: tal avaliação é direcionada para cargo diretivos ou
gerenciais, onde o avaliado possui uma equipe sob seu comando;
• Auto-avaliação: é realizada pelo próprio funcionário, de modo que ele
possa avaliar a si mesmo.
Cada uma das fontes contribui de forma eqüitativa para a pontuação final
recebida pelo avaliado.
7.3 Etapas da Gestão de Desempenho por Competências
A GDC possui as seguintes etapas:
1. Planejamento: a etapa de Planejamento inicia o processo com a
elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competência, cujo
objetivo é auxiliar o funcionário em seu desenvolvimento profissional,
no planejamento de sua carreira e na orientação de sua trajetória
profissional. Nesta etapa ocorre a seleção dos avaliados e é realizado
o Acordo de Equipe, onde será estabelecido o que se espera como
resultado da equipe.
2. Acompanhamento: o Acompanhamento acontece ao longo de todo o
período avaliatório. Portanto, sua qualidade é determinante para o
sucesso do processo de avaliação e para o atingimento de seus
objetivos. Nessa etapa é interessante que se realize anotações sobre o
desempenho do avaliado de modo a auxiliá-lo no seu desenvolvimento.
3. Encerramento: o Encerramento é a última etapa do processo, nela são
atribuídos definitivamente os conceitos numéricos a respeito das
competências demonstradas pelo avaliado. Aqui o funcionário faz a sua
auto-avaliação.
8. RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA SOBRE A GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS – GDC
Este capítulo apresenta os resultados e discussão da pesquisa realizada
na Diretoria de Micro e Pequenas Empresas do Banco do Brasil.
Inicialmente será apresentado o perfil dos entrevistados, cuja finalidade é
localizar o leitor quanto à idade, grau de instrução, tempo de serviço no Banco,
tempo de serviço e cargo desempenhado pelos funcionários na Diretoria.
8.1. Perfil dos Entrevistados
A primeira parte do questionário consiste na categorização dos
funcionários entrevistados, o que fornece alguns indicativos sobre sua predisposição
de adotarem alguns posicionamentos em relação aos tópicos pesquisados.
8.1.1. Idade
Tabela 01 – Distribuição dos Respondentes por Idade
IDADE Nº Citações Freq. Menos de 20 anos 0 0,00 De 21 a 30 anos 7 16,67 De 31 a 40 anos 12 28,57 De 41 a 50 anos 20 47,62 Acima de 50 anos 3 7,14 TOTAL OBS. 42 100,00
Fonte: Elaboração Própria
Conforme mostra a Tabela 01, 76,19% dos entrevistados têm entre 31 e
50 anos. Tal resultado pode ser justificado pelo fato de que o índice de rotatividade
no Banco é baixo. Essa característica pode significar maior resistência à mudança e,
portanto, maior dificuldade em assimilar novas técnicas e processos de trabalho,
0% 17%
29%47%
7% Menos de 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Acima de 50 anos
Gráfico 01 – Distribuição dos Respondentes por Idade
Fonte: Elaboração Própria
0% 7% 0%
72%
21% Até o 1º Grau Completo
2º Grau Completo
2º Grau Incompleto
Superior Completo
Superior Incompleto
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 02 – Distribuição dos Respondentes por Grau de Instrução
principalmente a adoção de novos modelos de gestão de pessoal, como é o caso da
GDC.
8.1.2. Grau de Instrução
Tabela 02 – Distribuição dos Respondentes por Grau de Instrução
GRAU DE INSTRUÇÃO Nº Citações Freq. Até o 1º Grau Completo 0 0,00 2º Grau Completo 3 7,14 2º Grau Incompleto 0 0,00 Superior Completo 30 71,43 Superior Incompleto 9 21,43 TOTAL OBS. 42 100,00
Fonte: Elaboração Própria
A Tabela 02 revela que a maioria dos entrevistados (72%) possui curso
superior completo. Este resultado mostra que os funcionários possuem alto grau de
instrução, o que facilita o entendimento sobre a necessidade da busca constante da
auto-instrução para o desenvolvimento pessoal e, consequentemente, colabora para
a aceitação da GDC.
8.1.3. Tempo de Banco
Tabela 03 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Banco
TEMPO DE BANCO Nº Citações Freq. Até 05 anos 9 21,43 De 05 a 10 anos 2 4,76 De 11 a 15 anos 1 2,38 De 16 a 20 anos 14 33,33 Acima de 20 anos 16 38,10 TOTAL OBS. 42 100,00
Fonte: Elaboração Própria
A Tabela 03 permite identificar que 71,43% dos entrevistados têm a partir
de 16 anos de serviço no Banco. Por se tratar de uma empresa que admite seus
funcionários somente através de concurso público e, mediante esta exigência,
oferece certa estabilidade no emprego, há uma tendência de baixa rotatividade da
mão-de-obra.
Estes resultados estão de acordo como os dados apresentados no que
diz respeito à idade dos funcionários. Ao mesmo tempo em que essa característica
significa maior identificação com a Instituição, também pode significar maior
resistência à mudança cabendo a mesma observação feita em 8.1.1. Idade.
8.1.4. Tempo de Diretoria
Tabela 04 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Diretoria
TEMPO DE DIRETORIA Nº Citações Freq. Até 05 anos 36 85,71 De 05 a 10 anos 4 9,52 De 11 a 15 anos 0 0,00 De 16 a 20 anos 1 2,38 Acima de 20 anos 1 2,38 TOTAL OBS. 42 100,00
Fonte: Elaboração Própria
86%
10% 0%2% 2%Até 05 anos
De 05 a 10 anos
De 11 a 15 anos
De 16 a 20 anos
Acima de 20 anos
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 04 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Diretoria
21%
5%
2%
33%
39%Até 05 anos
De 05 a 10 anos
De 11 a 15 anos
De 16 a 20 anos
Acima de 20 anos
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 03 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Banco
12%
43%31%
7% 2% 5%Assessor Júnior
Assessor Pleno
Assessor Sênior
Gerente de Divisão
Diretor
Outros
A Tabela 04 mostra que 85,71% dos funcionários têm até 05 anos de
Diretoria. Isso decorre da política do Banco de desenvolver o funcionário para que
ele possa galgar novos cargos, baseado no seu desempenho e desenvolvimento
pessoal, fazendo com que a permanência máxima em cada dependência seja de
cinco anos. Por outro lado, favorece o contato de diversos avaliadores com diversos
avaliados, o que enriquece a capacidade de opinar sobre a GDC e torna mais
valiosos os resultados desta pesquisa.
8.1.5. Cargo
Tabela 05 –Distribuição dos Respondentes por Cargo
CARGO Nº Citações Freq. Assessor Júnior 5 11,90 Assessor Pleno 18 42,86 Assessor Sênior 13 30,95 Gerente de Divisão 3 7,14 Diretor 1 2,38 Outros 2 4,76 TOTAL OBS. 42 100,00
Fonte: Elaboração Própria
A Tabela 05 classifica os entrevistados por cargo exercido na Diretoria.
Nesta tabela pode-se observar que 42,86% dos funcionários exercem a função de
Assessor Pleno, 30,95% atuam como Assessor Sênior e somente 11,90% atuam
como Assessor Júnior. Este resultado permite visualizar a mudança no foco
estratégico do Banco, disponibilizando mais funcionários para atuação no
planejamento das estratégias a serem adotadas pela rede de agências. Isso também
significa que os funcionários têm mais contato profissional entre si, reforçando os
laços de companheirismo ou exacerbando os conflitos interpessoais, conforme o
clima organizacional da unidade.
Tabela 05 – Distribuição dos Respondentes por Cargo
Fonte: Elaboração Própria
8.2. Questões que envolvem o avaliado, o avaliador e o sistema de
Gestão de Desempenho por Competências
A partir da Tabela 06, têm-se dados que fazem parte da análise do
avaliado e do avaliador, em relação ao sistema de Gestão de Desempenho por
Competências – GDC, utilizado pelo Banco do Brasil.
8.2.1. A Gestão de Desempenho por Competências em vigor no Banco tem caráter formativo
Para a obtenção de melhores resultados, é importante o entendimento e a
aceitação de que o sistema de gestão de desempenho contribui para a formação
profissional e, até, pessoal. Esta é a razão de se ter levantado esse aspecto na
pesquisa, com os resultados apresentados na Tabela 06 e no Gráfico elaborado com
os mesmos dados.
Tabela 06 - A Gestão de Desempenho por Competências em vigor no Banco
tem caráter formativo GDC Formativa Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 0 0,00% Discordo 3 7,14% Sem Opinião 6 14,29% Concordo 29 69,05% Concordo Totalmente 4 9,52% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Na Tabela 06 observou-se que 78,57% dos entrevistados concordam que
a GDC tem caráter formativo, fato este que vai ao encontro do que o Banco do Brasil
pretende com a nova metodologia de avaliação do desempenho dos funcionários,
Gráfico 06 - A Gestão de Desempenho por Competências em vigor no Banco tem caráter formativo
Fonte: Elaboração Própria
uma vez que, após a etapa final, o funcionário recebe um feedback sobre seu
desempenho e um direcionamento sobre a sua formação para o desenvolvimento da
sua carreira na empresa, com a indicação de atividades que podem auxiliá-lo na
melhoria da sua formação.
8.2.2. A etapa de acompanhamento do sistema me faz sentir valorizado
Em relação ao acompanhamento feito pelo sistema de gestão de
desempenho, há duas possibilidades: o sentimento de que está sendo fiscalizado ou
o sentimento de que está sendo valorizado. Pelas consequências opostas que esses
sentimentos podem suscitar, foi importante incluir este item na pesquisa. Os
resultados da consulta estão apresentados na Tabela 07 e no seu Gráfico.
Tabela 07 - A etapa de acompanhamento do sistema me faz sentir valorizado
Valorização Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 2 4,76% Discordo 11 26,19% Sem Opinião 11 26,19% Concordo 21 38,10% Concordo Totalmente 2 4,76% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Pela Tabela 07, a maioria dos entrevistados (42,86%) concorda que o
acompanhamento realizado no período da avaliação faz com que eles se sintam
valorizados, o que favorece o bom desempenho de seu trabalho. Porém, a diferença
para os que não concordam (30,95%) é muito pequena e há, ainda, um percentual
5%
26%
26%
38%
5%Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 07 - A etapa de acompanhamento do sistema me faz sentir valorizado
Fonte: Elaboração Própria
0% 14%5%
64%
17% Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 08 - A avaliação semestral favorece análises mais próximas dos eventos e aspectos avaliados
relevante de entrevistados sem opinião (26,19%), o que permite observar que, na
visão dos funcionários, o Banco não tem buscado primar pela a valorização de seu
capital intelectual, o que pode prejudicar o desempenho e o atingimento das metas.
8.2.3. A avaliação semestral favorece análises mais próximas dos
eventos e aspectos avaliados.
O distanciamento cronológico entre os eventos e seus períodos de
avaliação pode comprometer a fidedignidade do julgamento dos avaliadores. A GDC
adotou a periodicidade semestral como uma forma de minimizar essa possibilidade.
É importante, porém, que haja essa compreensão por parte dos
envolvidos no processo. Por isso, procurou-se ouvi-los quanto a este aspecto, com
os resultados apresentados adiante na Tabela e no Gráfico 08.
Tabela 08 - A avaliação semestral favorece análises mais próximas dos eventos e aspectos avaliados.
Avaliação Semestral Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 0 0,00% Discordo 6 14,29% Sem Opinião 2 4,76% Concordo 27 64,29% Concordo Totalmente 7 16,67% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
A Tabela 08 informa que 80,96% dos respondentes concordam que a
avaliação semestral favorece a aproximação com os eventos e os aspectos
avaliados. Entende-se que esta é uma forma de tornar mais real o reconhecimento
pelo trabalho bem realizado ou permitir uma rápida correção das tarefas mal
sucedidas ou atuações deficientes de funcionários, auxiliando no atingimento das
metas.
8.2.4. A avaliação 360 Graus permitirá um resultado mais justo
Tendência moderna nos processos avaliativos, o processo 360 graus
consulta representantes dos vários públicos que mantêm contato profissional com o
avaliado, reduzindo a subjetividade. A preocupação de como esse processo é
percebido pelos envolvidos é a razão de sua inclusão na pesquisa. Os resultados
obtidos são apresentados na Tabela 09 e no gráfico resultante.
Tabela 09 - A avaliação 360º permitirá um resultado mais justo
Avaliação 360º Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 0 0,00% Discordo 3 7,14% Sem Opinião 4 9,52% Concordo 25 59,52% Concordo Totalmente 10 23,81% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Na Tabela 09, observa-se que 83,33% dos entrevistados concordam que
uma avaliação de múltiplas fontes é mais justa. Isto permite interpretar que o fato de
ter descentralizado a avaliação, sendo a nota da administração da Diretoria somente
mais um item e não o item responsável pelo resultado da avaliação, deixa no
funcionário um sentimento de que, independente das arestas que venham surgir
advindas de desentendimentos do dia a dia, o resultado de sua avaliação será justo
e baseado no seu desempenho, pois pessoas que exercem o seu cargo e sabem de
sua dificuldade também o estarão avaliando. Além de ele próprio realizar sua auto-
avaliação.
0% 7% 10%
59%
24% Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 09 - A avaliação 360º permitirá um resultado mais justo
8.2.5. Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar
Para um sistema avaliativo, a competência de avaliação é fundamental
para que a produção dos resultados esperados. Mais do que isso, o entendimento
de que os avaliadores estão qualificados para o mister é imprescindível para a
aceitação dos resultados e das consequências daí resultantes. Esta foi a motivação
de se incluir este item na consulta. Os resultados estão registrados na Tabela 10 e
no gráfico elaborado.
Tabela 10 - Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar
Preparo para Avaliar Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 1 2,38% Discordo 16 38,10% Sem Opinião 9 21,43% Concordo 16 35,71% Concordo Totalmente 1 2,38% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Na Tabela 10, observa-se que há um equilíbrio na opinião dos
entrevistados. Isto se deve ao fato de a GDC ter a avaliação 360 graus e, como esta
avaliação tem como avaliadores todos os membros da equipe, nem todos possuem
o conhecimento de como deve ser feita uma avaliação e quais critérios usar. A
mesma pessoa que é avaliada em determinado momento, torna-se avaliador em
outro e, de acordo com a pesquisa, observa-se que elas mesmas têm dúvidas
quanto à sua capacidade de avaliar. Caberia ao Banco oferecer um treinamento no
que diz respeito à atuação dos funcionários como avaliadores, pois o desempenho
deles nessa tarefa influência diretamente a avaliação de outros funcionários.
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 10 - Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar
8.2.6. O sistema de pontuação traduz objetivamente o desempenho
do funcionário
Neste item, se procurou verificar o grau de concordância dos
respondentes quanto à capacidade que tem o sistema de pontuação da GDC, no
sentido de traduzir em números o real desempenho dos funcionários no período
avaliado. As informações compõem a Tabela 11, a qual alimentou a elaboração do
Gráfico de mesmo número.
Tabela 11 - O sistema de pontuação traduz objetivamente o desempenho do funcionário
Sistema de Pontuação Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 0 0,00% Discordo 15 35,71% Sem Opinião 9 21,43% Concordo 18 42,86% Concordo Totalmente 0 0,00% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Pela Tabela 11 se observa um certo equilíbrio entre a opinião dos
entrevistados quanto ao sistema de pontuação. Não houve discordância total, nem
concordância total. A significativa parcela dos que não têm opinião reflete a dúvida
quanto à capacidade de o sistema de pontuação traduzir o real desempenho dos
funcionários. É conveniente observar que esta incerteza pode comprometer a
aceitação das medidas a serem tomadas a partir dos resultados obtidos nas
avaliações.
0%
36%
21%
43%
0%
Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 11 - O sistema de pontuação traduz objetivamente o desempenho do funcionário
Fonte: Elaboração Própria
8.2.7. O sistema oferece treinamento específico para o servidor superar seus pontos fracos
Aqui, a intenção foi levantar o entendimento dos respondentes quanto às
oportunidades de capacitação oferecidas a partir das constatações de desempenho
medidas pela GDC. Os resultados são apresentados na Tabela 12 e seu respectivo
Gráfico.
Tabela 12 - O sistema oferece treinamento específico para o servidor superar seus pontos fracos
Treinamento Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 0 0,00% Discordo 8 19,05% Sem Opinião 11 26,19% Concordo 22 52,38% Concordo Totalmente 1 2,38% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Observa-se na Tabela 12, que quase 55% dos entrevistados concordam
que a GDC oferece treinamento específico para que o funcionário possa melhorar
seu desempenho. Analisando este resultado, pode-se concluir que os funcionários
vêem na GDC uma oportunidade de melhorar seu desempenho, indo ao encontro do
que o Banco pretende. Porém, observa-se que 26%, um número relevante de
entrevistado, não tem uma opinião sobre este assunto, o que sugere a necessidade
de refletir sobre como estes funcionários vêem a gestão de desempenho do Banco,
qual a utilidade desta ferramenta gerencial para eles, pois isto influenciará na sua
atuação como avaliadores.
8.2.8. Conheço os objetivos do sistema da Gestão de Desempenho do BB
0% 19%
26% 53%
2% Discordo Totalmente Discordo Sem Opinião Concordo Concordo Totalmente
Gráfico 12 - O sistema oferece treinamento específico para o servidor superar seus pontos fracos
Fonte: Elaboração Própria
O conhecimento dos objetivos de um sistema de Gestão de Desempenho
é imprescindível para a colheita de bons resultados. Daí ter-se buscado conhecer o
nível de conhecimento dos respondentes sobre quais são os objetivos da GDC. A
Tabela 13 e o Gráfico que foi gerado com suas informações estão apresentados a
seguir.
Tabela 13 - Conheço os objetivos do sistema da Gestão de Desempenho do BB
Objetivos GDC Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 0 0,00% Discordo 4 9,52% Sem Opinião 4 9,52% Concordo 28 66,67% Concordo Totalmente 6 14,29% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Na Tabela 13 observa-se que 80,96% dos entrevistados conhecem os
objetivos da GDC. Tal informação é importante, visto que, conhecendo os objetivos,
os funcionários têm condições de desempenhar melhor o seu papel de avaliadores e
analisar sua avaliação, além de estar em sintonia com o objetivo do Banco, no que
se refere ao sistema de Gestão de Desempenho por Competências.
8.2.9. Receber apontamentos sobre suas carências é constrangedor Todo sistema de gerenciamento de desempenho tem como finalidade a
melhoria de resultados. Para isso, é imprescindível o fornecimento de feedback aos
colaboradores e, mais ainda, a disposição destes em aceitar as indicações
fornecidas pelo sistema. Verificar o grau dessa aceitação foi a intenção neste item,
0% 10%10%
66%
14%Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 13 - Conheço os objetivos do sistema da Gestão de Desempenho do BB
Fonte: Elaboração Própria
cujos resultados estão registrados na Tabela 14 e no Gráfico elaborado com suas
informações.
Tabela 14 - Receber apontamentos sobre suas carências é constrangedor
Apontamentos Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 14 33,33% Discordo 25 59,52% Sem Opinião 1 2,38% Concordo 2 4,76% Concordo Totalmente 0 0,00% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Na Tabela 14, observa-se a maturidade dos entrevistados, quando
92,85% alegam que discordam que receber apontamentos sobre suas carências é
constrangedor. Obtém-se que os funcionários têm a noção de que apontar carências
não é criticar e, sim, contribuir para a melhoria do desempenho, auxiliando na
carreira profissional.
8.2.10. Percebo que o sistema é falho
A confiança depositada no sistema de gestão de desempenho é fator
determinante para o seu sucesso como ferramenta de melhoria de resultados e para
sua utilização como elemento de construção de um bom clima organizacional.
Procurou-se medir essa confiança, neste item. Os resultados estão apresentados na
Tabela 15 e no Gráfico correspondente.
33%
60%
2% 5% 0%Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 14 - Receber apontamentos sobre suas carências é constrangedor
Fonte: Elaboração Própria
Tabela 15 – Percebo que o sistema é falho
Sistema Falho Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 1 2,38% Discordo 18 42,86% Sem Opinião 17 40,48% Concordo 6 14,29% Concordo Totalmente 0 0,00% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
A Tabela 15 mostra que a maioria (45,24%) não vê o sistema de
avaliação de desempenho como falho, demonstrando aceitação quanto ao resultado
que a avaliação proporciona no que diz respeito ao desempenho do funcionário.
Porém 40,48% não tem uma opinião sobre isto. Tal fato adverte para a necessidade
de se “vender” melhor o sistema para os funcionários.
8.2.11. A mentalidade dos avaliadores é a de salientar os pontos fracos do avaliado
Embora seja natural, não é desejável que os colaboradores entendam
que há uma predisposição dos avaliadores em ressaltar os pontos fracos dos
avaliados, já que o entendimento geral deve ser de que o sistema de gestão de
desempenho tem como finalidade a melhoria de resultados. A intenção neste item
era de verificar até que ponto há a “suspeita” de que os avaliadores privilegiam a
identificação de pontos fracos. Os resultados estão na Tabela 16 e seu Gráfico.
Tabela 16 - A mentalidade dos avaliadores é a de salientar os pontos fracos do avaliado Mentalidade Avaliadores Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 2 4,76% Discordo 23 54,76% Sem Opinião 9 21,43% Concordo 8 19,05% Concordo Totalmente 0 0,00% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
44%
40%
14% 0% 2%Dis c ordo Totalmente
Dis c ordo
Sem Opinião
Conc ordo
Conc ordo Totalmente
Gráfico 15 - Percebo que o sistema é falho
Fonte: Elaboração Própria
A Tabela 16 traz a informação de que 59,52% discorda do fato de que a
mentalidade dos avaliadores é salientar os pontos fracos do avaliado, dando
credibilidade aos resultados proporcionados pela avaliação.
8.2.12. É comum que os avaliadores avaliem na média, evitando posicionamentos extremos
Um dos principais vícios de avaliação, como se viu, é a chamada
“tendência central”, em que os avaliadores não se “arriscam” em atestar um
desempenho superior e, ao mesmo tempo, evitam o constrangimento de avaliarem
um colega abaixo da média. O sentimento de que essa tendência está ocorrendo
reduz a credibilidade dos resultados de avaliação. Por isso, neste item procurou-se
verificar esse aspecto, com os resultados relatados abaixo, na Tabela no Gráfico 17.
Tabela 17 - É comum que os avaliadores avaliem na média, evitando
posicionamentos extremos Avaliação na média Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 0 0,00% Discordo 7 16,67% Sem Opinião 4 9,52% Concordo 30 71,43% Concordo Totalmente 1 2,38% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
55%21%
19% 0% 5%Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 16 - A mentalidade dos avaliadores é a de salientar os pontos fracos do avaliado
Fonte: Elaboração Própria
0% 17%
10%
71%
2%Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 17 - É comum que os avaliadores avaliem na média, evitando posicionamentos extremos
Fonte: Elaboração Própria
Já a Tabela 17 deixa claro que os entrevistados concordam que o
avaliador prefere avaliar na média (73,81%) de modo a preservar-se mediante o
avaliado, deixando de ser sincero quanto ao desempenho do funcionário. Este
posicionamento do avaliador pode ser prejudicial à carreira de bons funcionários,
uma vez que o resultado não retratará seu desempenho. Pode, ainda, trazer
benefícios para os funcionários com desempenhos deficientes, permitindo que eles
sejam vistos com uma capacidade superior a que eles possuem. Pode, finalmente,
implicar em desestímulo para a melhoria de resultados, porque não distingue os
melhores desempenhos.
8.2.13. O sistema de avaliação, GDC, acirra o individualismo e a competição entre colegas
Um sistema de gestão de desempenho que resulte em clima de
competição predatória pode ter graves conseqüências para os resultados e para as
pessoas. Daí a preocupação em verificar este aspecto. As informações decorrentes
desse levantamento estão registradas na Tabela 18 e no respectivo Gráfico, a
seguir.
17%
56%
17%10% 0%
Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 18 - O sistema de avaliação, GDC, acirra o individualismo e a competição
entre colegas
Fonte: Elaboração Própria
Tabela 18 - O sistema de avaliação, GDC, acirra o individualismo e a competição entre colegas
Individualismo e Competição Nº Citações Freq.
Discordo Totalmente 7 16,67% Discordo 24 57,14% Sem Opinião 7 16,67% Concordo 4 9,52% Concordo Totalmente 0 0,00% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
Na Tabela 18, obtém-se a salutar informação de que 73,81% dos
entrevistados não concordam que a GDC acirra o individualismo e a competição
entre colegas. Isso significa que os funcionários compreendem a finalidade da GDC
como voltada para o desenvolvimento e melhor desempenho individual e de equipe.
8.2.14. O sistema de avaliação traz novos interesses para o trabalho do avaliado
Espera-se que um sistema de gestão de desempenho resulte em
enriquecimento de tarefas, descoberta de novos desafios e oportunidades e
consequente melhoria de motivação. Este é o motivo de se ter procurado conhecer a
opinião dos respondentes sobre esse aspecto. Os resultados da consulta estão
apresentados na Tabela 19 e seu Gráfico, adiante.
7%14%
21%53%
5%Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 19 - O sistema de avaliação traz novos interesses para o trabalho do avaliado
Fonte: Elaboração Própria
Tabela 19 - O sistema de avaliação traz novos interesses para o trabalho do avaliado
Interesse para o Trabalho Nº Citações Freq. Discordo Totalmente 3 7,14% Discordo 6 14,29% Sem Opinião 9 21,43% Concordo 22 52,38% Concordo Totalmente 2 4,76% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
A Tabela 19 permite verificar que 57,14% dos entrevistados concordam
com o objetivo da GDC de estimular o desenvolvimento da carreira dos funcionários.
Porém, um percentual relevante (21,43%) não tem uma opinião sobre isto, o que
pode significar que o Banco não deixou claro como a GDC pode ser importante para
o desenvolvimento pessoal do funcionário.
8.2.15. O sistema de avaliação modificou positivamente meu desempenho no trabalho
Melhoria de resultados, como já se afirmou, é a finalidade de um sistema
de gestão de desempenho. É importante, portanto, conhecer a opinião dos
respondentes sobre a contribuição da nova GDC para a mudança positiva do
desempenho individual. Os resultados estão na Tabela e no Gráfico 20.
Tabela 20 - O sistema de avaliação modificou positivamente meu desempenho no trabalho
Modificou o Desempenho Nº Citações Freq.
Discordo Totalmente 3 7,14% Discordo 12 28,57% Sem Opinião 17 40,48% Concordo 9 21,43% Concordo Totalmente 1 2,38% TOTAL OBS. 42 100,00%
Fonte: Elaboração Própria
7%
29%
41%
21%2%
Discordo Totalmente
Discordo
Sem Opinião
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 20 - O sistema de avaliação modificou positivamente meu desempenho no trabalho
Fonte: Elaboração Própria
Na Tabela 20, se observa que 40,48% dos entrevistados não têm uma opinião
sobre a influência positiva da GDC no desempenho do seu trabalho. E isto pode ser
explicado considerando que a GDC é um sistema de gestão de desempenho
iniciada recentemente e não foi possível sentir as modificações proporcionadas por
ela. Por outro lado, os resultados reforçam a necessidade de se trabalhar esse
entendimento.
9. CONCLUSÃO
Considerando-se a fundamentação teórica adotada neste trabalho, pode-
se chegar à conclusão de que a avaliação de desempenho:
• Constitui-se em um dos mais fundamentais instrumentos para avaliar a
quantidade e qualidade dos resultados obtidos pelas pessoas na
execução de suas tarefas.
• Quando utilizada corretamente, permite reconhecer e recompensar de
forma justa a contribuição do desempenho dos empregados aos
resultados empresariais.
• Permite também, identificar os principais motivos dos resultados abaixo
do esperado e traçar com clareza ações corretivas.
Na revisão bibliográfica, percebeu-se que a cultura organizacional, o
ambiente de trabalho, o estilo gerencial e a visão dos empregados em relação ao
retorno dos resultados da avaliação, são fatores fundamentais para o sucesso do
programa de avaliação. E quando não são bem trabalhados, influenciam
negativamente para a aceitação do programa de avaliação.
Na prática, a Gestão de Desempenho por Competências do Banco do
Brasil é um processo sujeito a possíveis resistências por parte dos funcionários,
embora a pesquisa aponte que a maioria dos funcionários tem uma visão positiva a
respeito deste sistema.
Observa-se que a maioria dos entrevistados encara a GDC como um
processo que pode contribuir para a sua formação profissional e sente-se valorizado,
o que leva a crer que os funcionários do Banco trabalham estimulados a dar o
melhor de si para colher os frutos de um bom desempenho no futuro.
A avaliação semestral e o acompanhamento dos funcionários é outro fator
de credibilidade para a GDC, tendo em vista a tempestividade no registro das
contribuições dos funcionários, sejam elas boas ou ruins.
Com a nova metodologia de avaliação, 360 graus, os funcionários
atribuíram mais justiça ao resultado final da GDC. O fato é que no método anterior,
somente o administrador da agência atribuía as notas pelo desempenho do
funcionário, desconhecendo os procedimentos e as dificuldades ou facilidades que a
função requeria. Agora, com a GDC, o avaliado recebe notas de colegas da equipe
que exercem a mesma função e, portanto, tem conhecimento do que é necessário
para o seu ideal desempenho, bem como o avaliado se auto-avalia. Não é mais só a
nota da administração que compõe o resultado final da avaliação e, sim, um
conjunto de notas, atribuindo-se, assim, um maior senso de justiça na visão dos
funcionários.
Aqui podemos também colocar uma questão que o Banco buscou eliminar
com esse tipo de metodologia: a avaliação pela média evitando posicionamentos
extremos.
Sendo essa avaliação deficiente, prejudicial tanto ao Banco, quanto ao
funcionário, a GDC vem tentar minimizar este tipo de atitude, que, pelas respostas
dos entrevistados, é a idéia que eles fazem da avaliação que recebiam dos
administradores anteriormente. Isto tornava, inclusive, a avaliação sem crédito e
deixava o funcionário sem estímulo para dar o melhor de si.
Outro aspecto importante que observamos foi com relação ao sistema de
pontuação. É bastante equilibrada a opinião dos entrevistados quanto ao fato de a
pontuação refletir objetivamente o desempenho do funcionário. E isso é um fator que
pode comprometer o efeito do resultado da avaliação, tendo em vista que se o
funcionário acredita que a pontuação obtida não reflete seu desempenho, não
procurará melhorar-se de modo a ter uma avaliação mais satisfatória no próximo
período.
Com a GDC, o Banco do Brasil resolveu efetivamente gerenciar o
desempenho dos funcionários, pois atrelou a avaliação que o funcionário recebe
pela atuação no trabalho com feedbacks que apontarão o rumo a seguir após o
resultado obtido. Indicação de cursos, livros, periódicos, de modo que o funcionário
se autodesenvolva, primando, assim, pelo melhor desempenho do capital intelectual
existente na empresa.
Tendo em vista as questões levantadas no início deste trabalho e todo o
conteúdo nele desenvolvido, podemos concluir que a Gestão de Desempenho tem
fundamental importância no resultado gerencial da empresa, considerando que ela
realiza um acompanhamento do desempenho do funcionário, buscando promover
uma melhora na carreira profissional e, com isso, gerar nele uma motivação para o
bom desempenho no trabalho realizado, além de incentivá-lo ao seu
autodesenvolvimento, mostrando a importância de manter-se atualizado com o
mercado e os objetivos do Banco.
Considerando o objetivo geral estabelecido para a realização deste
estudo, pode-se concluir que os funcionários acreditam que a Gestão de
Desempenho por Competências pode influenciar positivamente sua carreira e o
desenvolvimento de suas competências profissionais.
Quanto aos objetivos específicos, concluí-se que:
• As informações disponibilizadas pela GDC permitem o gerenciamento
e o autogerenciamento do desempenho dos funcionários, tendo
somente que ser melhorado a questão das técnicas necessárias para
se fazer uma avaliação, de modo que os resultados sejam os mais
justos possíveis, uma vez que boa parte dos funcionários entrevistados
demonstraram dúvidas quanto ao suficiente preparo na missão de
avaliar;
• As ações de capacitação para o desenvolvimento e aprimoramento das
competências necessárias para a melhoria dos resultados do Banco do
Brasil, bem como para o crescimento profissional do funcionário, estão
tendo o correto direcionamento, motivando-os ao melhor desempenho
de suas funções;
• O processo de avaliação está contribuindo positivamente para a
satisfação do funcionário no trabalho, considerando o sentimento de
valorização profissional e justiça nas avaliações, permitindo ao Banco
atingir seus objetivos.
10. REFERÊNCIAS
1. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa. São Paulo: Atlas, 1987.
2. BÖHMERWALD, Pedro. Gerenciando o sistema de avaliação do desempenho. Belo Horizonte: Fundação Christiano Oltoni, 1996.
3. CADERNO PROFISSIONALIZAÇÃO. Gestão de Desempenho por Competências: integrando desenvolvimento profissional, desempenho e participação. Brasília, Banco do Brasil: 2005.
4. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar desempenhos. São Paulo: Atlas, 1998.
5. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995.
6. HARRINGTON, H. James. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo: Makron Books, 1997.
7. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A estratégia em ação – Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
8. LIC, LIVRO DE INSTRUÇÕES CIRCULARES. Gestão do Desempenho. Norma 080.0057.0001, set/2005.
9. LUCENA, Maria Diva de Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1995.
10. PONTES, Benedito R. Avaliação de Desempenho: uma abordagem sistêmica. São Paulo, 1986.
11. REVISTA MANAGEMENT. Balanced Scorecard. Ano 2, nov/dez 1998.
12. VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
13. ZIGON, Jack. Processo em Sete Etapas para Avaliação de Resultados de Equipes (paper - Trad. Roberto Pinto). Fortaleza, Digitado: 2000;
11. APÊNDICES
Questionário utilizado para a coleta de dados no estudo de caso.
Estou concluindo o Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica e Qualidade, ministrado
pela Universidade Cândido Mendes, e escolhi o tema a Gestão de Desempenho do Banco do Brasil
para minha monografia.
Para isso, estou solicitando sua colaboração no sentido de responder o questionário abaixo,
que visa conhecer sua opinião, possibilitando identificar os pontos de maior satisfação e insatisfação
relacionada com a Gestão de Desempenho por Competências.
É de fundamental importância que você responda todas as perguntas com sinceridade, sem
se identificar.
Agradeço sua importante colaboração e disponibilidade.
_______________________
Débora Alves da Silva
DADOS DE PERFIL: - IDADE: - GRAU DE INSTRUÇÃO: ( ) Menos de 20 anos de Idade ( ) Até o 1º Grau completo ( ) De 21 a 30 anos de Idade ( ) 2º Grau completo ( ) De 31 a 40 anos de Idade ( ) 2º Grau incompleto ( ) De 41 a 50 anos de Idade ( ) Superior completo ( ) Acima de 50 anos de Idade ( ) Superior incompleto - TEMPO DE BANCO: - TEMPO DE AGÊNCIA: ( ) Até 05 anos ( ) Até 05 anos ( ) De 05 a 10 anos ( ) De 05 a 10 anos ( ) De 11 a 15 anos ( ) De 11 a 15 anos ( ) De 16 a 20 anos ( ) De 16 a 20 anos ( ) Acima de 20 anos ( ) Acima de 20 anos - CARGO: ( ) Assessor Júnior ( ) Assessor Pleno ( ) Assessor Sênior ( ) Gerente de Divisão ( ) Diretor ( ) Outros. Qual? _______________________________
POR FAVOR, ASSINALE PARA CADA AFIRMAÇÃO SEU GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA, CONFORME ESCALA À DIREITA:
Discordo Totalmente Disc
1. A Gestão de Desempenho do Banco tem caráter formativo.
2. A etapa de acompanhamento do sistema me faz sentir valorizado.
3. A avaliação semestral favorece análises mais próximas dos eventos e aspectos avaliados.
4. A avaliação 360º permitirá um resultado mais justo.
5. Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar.
6. O sistema de pontuação traduz objetivamente o desempenho do funcionário.
7. O sistema oferece treinamento específico para o servidor superar seus pontos fracos.
8. Conheço os objetivos do sistema da Gestão de Desempenho do BB.
9. Receber apontamentos sobre suas carências é constrangedor.
10. Percebo que o sistema é falho.
11. A mentalidade dos avaliadores é a de salientar os pontos fracos do avaliado.
12. É comum que os avaliadores avaliem na média, evitando posicionamentos extremos.
13. O sistema de avaliação, GDC, acirra o individualismo e a competição entre colegas.
14. O sistema de avaliação traz novos interesses para o trabalho do avaliado.
15. O sistema de avaliação modificou positivamente meu desempenho no trabalho.
