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LA INDUSTRIA AERONÁUTICAEN ESPAÑA

La competitividad de la Cadena de Suministro Aeronáutica en España

2014

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AGRADECIMIENTOS

El equipo de consultoría encargado de la elaboración de este estudio estratégico quiere dejar constancia de su agradecimiento a las empresas asociadas a TEDAE que han participado en la elaboración de este documento:

• AERNNOVA• AIRBUS• ALTRAN• GRUPO ÁLAVA INGENIEROS• HV SISTEMAS, S.L.• MECANIZADOS AERONÁUTICOS, S.A.

Edita: TEDAE, Asociación Española de Empresas Tecnológicas de Defensa, Aeronáutica y Espacio

C/ Monte Esquinza, 30 - 6º izq. 28010 Madrid Tel. 91 702 18 [email protected]

© TEDAE JUNIO 2014

Se prohíbe toda reproducción, cita o utilización con fines publicitarios del informe sin previa autorización.



Asociación Española de Empresas Tecnológicas de Aeronáutica, Defensa y Espacio 3

01 RESUMEN EJECUTIVO 4

02 INTRODUCCIÓN 10

03 LA INDUSTRIA AERONÁUTICA EN ESPAÑA 14

04 TENDENCIAS FUTURAS MÁS RELEVANTES 28

05 LA CADENA DE SUMINISTRO COMO ELEMENTO VERTEBRADOR 36

06 ANÁLISIS DAFO 44

07 ACTUACIONES RECOMENDADAS 52

08 CONCLUSIONES 56

09 REFERENCIAS 60

10 ANEXOS - CASOS DE ESTUDIO 62

índice

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En las últimas décadas las transformaciones que ha experimentado el sector aeronáutico español han sido muy profundas. Así, se ha pasado de una in-dustria nacional que producía dentro de sus fron-

teras y orientada principalmente a abastecer al mercado doméstico, a un sector estructurado bajo una cadena de suministro global en cuya cima se encuentran los gran-des fabricantes de aeronaves cuyos productos se ven-den en cualquier parte del mundo y que, en última ins-tancia, actúan como los verdaderos tractores que hacen avanzar a toda la industria.

A la vista de los excelentes resultados registra-dos, el auge de la industria aeronáutica se conside-ra una apuesta segura para ayudar a sobreponerse a la actual crisis económica. Su crecimiento en los úl-timos años ha sido imparable, y aunque todavía exis-ten diferencias con otros países europeos más indus-trializados y de mayor peso en el ámbito aeronáutico, la distancia que nos separa de ellos se ha recortado. Las empresas españolas han aumentado su competi-tividad y ya pugnan en los mercados internacionales con compañías de otros países por ganar contratos y proyectos de relevancia.

Además, cabe destacar la fuerte internacionaliza-ción de la aeronáutica española que se refl eja en el ele-vado porcentaje de la facturación que proviene de las ex-portaciones y que en 2012 representaron casi el 80% de sus ventas.

Este crecimiento en la industria aeronáutica españo-la ha estado fundamentalmente impulsado por el progresivo aumento registrado en las cadencias de producción de los diferentes programas internacionales en los que participan sus empresas. En concreto, los resultados responden al ex-celente comportamiento de la demanda de aeronaves civi-les en los mercados emergentes y a la importante actividad de ingeniería en el desarrollo de los nuevos modelos y en la mejora de los actuales.

Hasta ahora la industria aeronáutica española ha sa-bido aprovechar la demanda del sector y consolidar así su posición en un sector intensivo en tecnologías innovadoras y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas siguen siendo optimistas para el futuro y se prevé que esta evolución po-sitiva se intensifi que a corto plazo conforme aumente la ca-dencia de producción de los diferentes modelos de Airbus, sobre todo con la fabricación en serie del A380 y el A400M, y tras la entrada en producción del A350, y se consolide también la participación en los proyectos de otros grandes constructores como Boeing, Embraer o Bombardier.

No obstante, para alcanzar estos objetivos la in-

dustria aeronáutica española todavía tiene ante sí varios desafíos que debe acometer con urgencia, para no per-der competitividad ni capacidad industrial y seguir man-teniendo su sólido posicionamiento estratégico en el mercado internacional. Entre estos retos se encuentra la necesidad de acceso a nuevas fuentes de fi nanciación para conseguir posicionarse en los nuevos programas.

RESUMEN EJECUTIVO 01

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Las prioridades del sector consisten en desa-rrollar la participación en los programas actuales de forma eficiente y generar los recursos necesarios pa-ra poder incrementar en el futuro su presencia en los nuevos, permitiendo diversificar riesgos y aseguran-do el crecimiento.

La expansión internacional hacia otros países se presenta como una oportunidad que permite traba-jar con unos costes medios más competitivos, lo que refuerza la competitividad de las empresas y propicia el acercamiento a los mercados americano y asiático.

Sin embargo, tras unos años de rápido creci-miento del sector aeronáutico en España, en la actua-lidad existe un evidente riesgo asociado a la excesiva fragmentación del tejido industrial y a la fragilidad de las pequeñas y medianas empresas que son conse-cuencia de una falta de visión estratégica y apoyo a la consolidación sectorial. Esta excesiva fragmentación dificulta la financiación, los incrementos en la produc-tividad o una visión más estratégica de la operación a lo largo de toda la cadena de valor.

Surgida como en otros países con los albores de la aviación, la industria aeronáutica española experi-mentó un fuerte desarrollo en el primer tercio del siglo XX y ha continuado evolucionando con algunos altiba-jos a lo largo del tiempo hasta su definitiva consolida-ción el año 2000 con la constitución de EADS (hoy Gru-po Airbus) y la entrada de España en su accionariado. Desde ese momento la industria española no ha dejado de estar presente en los programas más ambiciosos y tecnológicamente más complejos en Europa, contribuyendo así, a reivindicar su protagonismo y aportación al conjunto de la industria aeronáutica internacional.

Sin embargo, se plantea ahora una amenaza para la supervivencia en el medio plazo de muchas pequeñas y medianas empresas españolas en la cadena de sumi-nistro del sector, debido al desarrollo de una incipiente in-dustria aeronáutica en algunos países emergentes. Estos nuevos competidores, que presentan una clara ventaja competitiva en costes laborales respecto a las empresas españolas, podrían comenzar a atraer carga de trabajo

en futuros programas, desplazando así la participación de la industria aeronáutica española, que consecuente-mente vería disminuir su cuota de mercado.

Ante esta posibilidad, la mejor forma que tienen las PyMEs nacionales aeronáuticas de contrarrestar esa ventaja competitiva en costes que presentan las empresas localizadas en mercados emergentes, pasa por adaptarse rápidamente a los nuevos esquemas or-ganizativos, financieros y temporales que ya han co-menzado a implantarse en los últimos programas ae-ronáuticos lanzados por los grandes fabricantes mun-diales y preservar su ventaja tecnológica.

Por tanto, ante el potencial riesgo de traslado de parte de la capacidad productiva actualmente instalada en España hacia otros países que en este momento ofre-cen mayor atractivo, las empresas nacionales que cons-tituyen la cadena de suministro aeronáutica deben reac-cionar aunando sus esfuerzos para construir colectiva-mente una nueva ventaja competitiva que contrarreste la ventaja de los menores costes laborales de estos nuevos competidores extranjeros.

Así, en el nuevo escenario global configurado por las novedades que incorporan los últimos progra-mas internacionales de los grandes fabricantes aero-náuticos, serán requisitos imprescindibles para el éxi-to de las empresas en la cadena de suministro:

A. Fortalecer la capacidad financiera individual para poder compartir el mayor esfuerzo financiero que exige el arran-que de un nuevo programa aeronáutico. Esto puede conseguirse favoreciendo una mayor dimensión en las empresas (lo que mejoraría las condiciones obje-tivas para obtener crédito), establecien-do mecanismos eficaces para financiar con fondos públicos, o realizando una

labor de intermediación para facilitar el acceso de las empresas al sistema financiero.

B. Desarrollar internamente nuevas capacidades tecnológicas punteras en fabricación avanzada, manteniendo un compromiso de fuerte inversión en I+D+i, y adelantándose así a las innovaciones que demandará el cliente en el futuro.

“En la actualidad ExistE un EvidEntE riEsgo

asociado a la ExcEsiva fragmEntación dEl

tEjido industrial“

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C. Fijar los principios de la organización industrial de planta (plan de mejora continua de la calidad, reducción de stocks, entregas sin retrasos, polí-tica de cero defectos, mejora de la eficiencia eli-minando lo que es innecesario y todo aquello que no aporta valor al cliente final) con el objetivo de maximizar la competitividad individual.

D. Conseguir una mayor integración de todas las em-presas y agentes que participan a lo largo de la ca-dena de suministro, incorporando la idea de la ca-dena de valor. De esta forma, las distintas empre-sas que intervienen en las sucesivas fases de la cadena de suministro, deben transformarse ahora en eslabones de una nueva cadena más eficiente en la que se va añadiendo valor en cada paso del recorrido, que va desde las materias primas utiliza-das, al comienzo de todo el proceso, hasta el pro-ducto final que se entrega al cliente. Esta transfor-mación de la cadena de suministro en cadena de valor, va a requerir una profunda transformación de la forma en que las empresas se relacionan entre sí. El objetivo es mejorar la competitividad del con-junto que forma el grupo de empre-sas en la cadena.

En resumen, para adaptarse a los cambios producidos en el entorno se propone como objetivo alcanzar una in-dustria con empresas de dimensión im-portante, que a la vez sean más fuertes financiera y tecnológicamente, que ha-yan sido capaces de maximizar su com-petitividad individual aplicando los principios del ‘lean manufacturing’, y que mediante la integración de la ca-dena de suministro en una cadena de valor hayan refor-zado su competitividad como grupo.

Para esto, resulta necesario diseñar una nueva estrategia sectorial que englobe a todos los grupos de interés: las empresas, las asociaciones y los respon-sables del gobierno. Esta estrategia debe abordar as-pectos tan diversos como:

• la consolidación y fortalecimiento del sector,

• la integración de la cadena de valor,

• las dificultades en la financiación,

• una mayor internacionalización,

• las consideraciones medioambientales,

• el desarrollo de tecnologías de la siguiente gene-ración de aviones,

• el mantenimiento de la competitividad en los pro-cesos actualmente en producción.

Asimismo, se deberían crear Grupos de Tra-bajo en los que intervengan la industria y las insti-tuciones, que elaboren planes concretos para la im-plementación de la estrategia y definiendo indica-dores que permitan realizar un seguimiento eficaz de los planes.

Para avanzar en esa dirección, y a semejanza de lo que sucede en otros países de nuestro entorno,

resultará imprescindible contar con la activa participación de las asociacio-nes en el sector. Éstas deberían asu-mir un papel más relevante realizando la función de contrapeso de los distin-tos intereses sectoriales, aglutinando a la vez a empresas grandes y pequeñas, actuando de intermediarios y canales de diálogo entre unas y otras, hablan-do con una voz única frente a los pode-res públicos y hacia la sociedad, ayu-dando a diseñar la estrategia de futuro del sector, y pilotando los cambios que

se requieren en la cadena de suministro.

Tiene que ser posible aparcar momentáneamen-te las legítimas diferencias que existen entre todos los que participan en los distintos niveles de la cadena de suministro y ponerse de acuerdo en las ideas básicas que subyacen al cambio estratégico que está pidien-do con urgencia la industria aeronáutica nacional. Y aunque todavía se está a tiempo, hay que comenzar a trabajar cuanto antes en estos cambios que está de-mandando el sector, ya que la situación de la indus-tria aeronáutica española en el panorama internacio-nal dentro de diez o quince años dependerá en gran medida de lo que se haga hoy.

“rEsulta nEcEsario disEÑar una nuEva

EstratEgia sEctorial QuE EngloBE a todos

los gruPos dE intErÉs: EmPrEsas, asociacionEs

Y rEsPonsaBlEs dEl goBiErno“

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En todos aquellos países que cuentan con gran-des empresas de cabecera con capacidad de integración, su industria aeronáutica ha goza-do desde sus orígenes de la consideración de

sector altamente estratégico. Éste es el caso de Es-tados Unidos, Rusia, Brasil, China, Canadá, Francia o Alemania, por ejemplo. Por su parte, en el caso de España, la participación en el proyec-to Airbus y la implicación de su cade-na de suministro debería servir para que en nuestro país también se refor-zase esa condición de sector estraté-gico, por las potencialidades y siner-gias tecnológicas que éste ofrece.

El gran desarrollo del sector aeronáutico español en la segunda mi-tad del siglo XX se produjo fundamen-talmente a impulsos de la iniciativa pública a través de Construcciones Aeronáuticas, S.A., si bien desde la década de los noventa ha sido la iniciativa privada (empresas como ITP, Sener, Aernnova, Aciturri, Ales-tis, etc.) la que ha tomado el relevo en ese impulso, lle-gando a conformar hoy un sector aeronáutico que ya representa el 4% del PIB industrial.

En la actualidad el sector aeronáutico español se presenta como una pirámide en cuya cúspide se encuentra Airbus, que se apoya en algunas empresas

integradoras de primer nivel, los Tier 1, y las empresas auxiliares, encuadradas en los niveles Tier 2, Tier 3 e inferiores de la cadena de suministro.

En las últimas décadas, las transformaciones que ha experimentado el sector aeronáutico español han sido muy profundas. Así, se ha pasado de una

industria nacional que producía den-tro de sus fronteras y orientada princi-palmente a abastecer al mercado do-méstico, a un sector estructurado ba-jo una cadena de suministro global en cuya cima se encuentran los grandes fabricantes de aeronaves cuyos pro-ductos se venden en cualquier parte del mundo y que, en última instancia, actúan como los verdaderos tractores que hacen avanzar a toda la industria.

Desde comienzos del presente siglo los requeri-mientos de los nuevos programas están exigiendo una mayor competitividad tecnológica en todas las empre-sas que integran la cadena de suministro en la base de la industria aeronáutica. El objetivo que se persigue con ello es conseguir una mayor integración en todos los niveles de la cadena, que permita a lo largo de la misma una mejora en la planifi cación de la capacidad industrial y una difusión más generalizada de la inno-vación tecnológica.

“los nuEvos Programas ExigEn una maYor comPEtitividad

tEcnológica En toda la cadEna dE suministro

aEronÁutica“

INTRODUCCIÓN 02

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INTRODUCCIÓN 02

Una radiografía actual del sector a nivel mundial también revela el auge de las economías emergentes (China, Rusia, India, Golfo Pérsico, América Latina), que indudablemente van a demandar una nueva y profunda transformación de la industria. Se puede concluir que, el éxito en estos mercados para los nuevos programas aeronáuticos viene determinado, esencialmente, por la capacidad de transferencia de tecnología y la creación de valor a nivel local, que resultan de los acuerdos de offset suscritos con los gobiernos de los países que hacen grandes pedidos de aeronaves a los grandes fabricantes, como condición indispensable para que se lleven a cabo esas ventas.

No se trata sólo de aprovechar las nuevas oportunidades de negocio que presentan estos mercados emergentes, sino también de integrar la nueva industria que está surgiendo en esos países y competir eficazmente con ella. Estas incipientes economías tienen una capacidad tecnológica aún limitada, pero también unos costes de producción inferiores, lo que plantea a las grandes compañías tractoras la posibilidad de mejorar su competitividad desplazando allí sus centros de producción, o parte de sus cadenas de suministro. En este nuevo escenario global de la cadena de valor cabe plantearse la necesidad urgente de orientarse hacia las actividades más innovadoras y de mayor valor añadido como única

forma de preservar su ventaja competitiva frente a competidores internacionales.

Para acometer estos retos las PyMEs aeronáuticas deben realizar un considerable esfuerzo para integrarse en una cadena de valor global, incrementando su capacidad exportadora, avanzando en su capacidad de innovación e incluso buscando su implantación más allá de nuestras fronteras. En caso contrario, a la larga podrían ver mermada su participación como proveedores globales en los futuros programas de desarrollo de aeronaves.

De acuerdo a lo anterior, el primer objetivo consecuencia del presente Informe es concienciar a las empresas que conforman el sector sobre la necesidad urgente de actuar para evitar que España pierda peso internacional en producción aeronáutica. Además, se pretende favorecer el establecimiento de nuevos cauces y foros de encuentro donde las empresas de cabecera, los Tier 1 y los pequeños suministradores que forman la industria auxiliar, puedan discutir abiertamente sobre las medidas específicas que deben adoptarse para que la cadena de suministro adapte su estructura y funcionamiento de forma óptima al nuevo entorno global, y de esta forma, garantizar la competitividad de toda la industria aeronáutica española en los próximos años.

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En los últimos años el sector aeronáutico ha man-tenido un crecimiento sostenido a pesar de la crisis, revelándose como un elemento clave pa-ra activar la recuperación económica e indus-

trial en nuestro país.

El sector mantuvo en 2013 el fuerte ritmo de cre-cimiento de años anteriores y alcanzó una facturación consolidada de 7.442 millones de euros, un 7,6% más que el año anterior. Esta cifra ya representa el 0,7% del producto interior bruto español (equivalente al 4% del Producto Bruto Industrial), ratifi cando así el creciente peso que este sector ha venido acumulando en las últimas décadas en el conjunto de la economía del país. Asimismo, el nivel de empleo en el sector ha seguido creciendo has-ta alcanzar en 2013 un total de 40.000 trabajadores en concepto de empleo directo. Estas cifras colocan a España como quinta potencia aeronáutica en Europa.

De estas magnitudes y de las perspectivas que presenta el mercado de aviación comercial, se des-prende que efectivamente el sector aeronáutico pue-de ser clave para afrontar la recuperación económica y revitalizar el tejido industrial de España.

A la vista de los positivos resultados logrados de manera sostenida, la expansión de la industria aero-

náutica se considera una apuesta segura para ayudar a remontar la actual crisis económica. Su crecimiento en los últimos años ha sido imparable, y aunque toda-vía existen diferencias con otros países europeos más industrializados y de mayor peso en el mundo aeronáu-tico, la distancia se ha recortado. Las empresas es-pañolas han aumentado su competitividad y ya están presentes en los mercados internacionales donde op-tan a adjudicarse contratos y proyectos de relevancia.

Además, hay que destacar la fuerte internacio-nalización de la aeronáutica española, que se refl eja en el elevado porcenta-je de la facturación que proviene de las exportaciones y que en 2013 represen-taron casi el 76,4% de las ventas.

En la industria aeronáutica tam-bién es muy intensiva la I+D+i como re-fl eja el hecho de que invierta en ese

capítulo un 21% de su facturación generando conoci-miento y empleo de calidad (el porcentaje de licencia-dos e ingenieros superiores está muy por encima de las cifras que se dan en otros sectores industriales), presentando una productividad superior a la media y ejerciendo un fuerte efecto de tracción sobre otros sectores industriales.

No obstante, resulta necesario seguir reforzan-do los aspectos que consoliden este crecimiento y que

LA INDUSTRIA AERONÁUTICA

En EsPaÑa 03

“En los últimos aÑos El sEctor aEronÁutico

Ha mantEnido un crEcimiEnto sostEnido a PEsar dE la crisis“

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LA INDUSTRIA AERONÁUTICA EN ESPAÑA 03

pasan por aumentar la inversión en I+D+i y potenciar las actividades tecnológicas de mayor valor añadido.

Este crecimiento ha estado impulsado, en gran medida, por el progresivo aumento registrado en las cadencias de producción de los diferentes programas internacionales en los que participan las empresas españolas. En concreto, los resultados responden al excelente comportamiento de la demanda de

aeronaves en los mercados emergentes y a la importante actividad de ingeniería en el desarrollo de los nuevos modelos y en la mejora de los actuales.

Hasta ahora la industria aeronáutica española ha sabido aprovechar la demanda del sector y consolidar así su posición en un sector intensivo en tecnologías innovadoras y de crecimiento a largo plazo. Las perspectivas siguen siendo optimistas

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FACTURACIóN CONSOLIDADAFuente: TEDAE

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EXPORTACIONES(% sobre facturación). Fuente: TEDAE

(73,2%) (78,2%)(78,2%)

(79,9%)(78,2%)

(78,6%) (78,7%)

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para el futuro y se prevé que esta evolución positiva se intensifi que a corto plazo conforme aumente la cadencia de producción de los diferentes modelos de Airbus, sobre todo con la fabricación en serie del A380 y el A400M, y tras la entrada en producción del A350, y se consolide también la participación en los proyectos de otros grandes constructores como Boeing, Embraer y Bombardier. Una de las grandes ventajas que presenta la industria española es la gran diversidad de clientes, de productos que fabrica y de

servicios que presta (de ingeniería y mantenimiento, entre otros), contribuyendo de esta forma a una mejor adaptabilidad frente a las situaciones críticas.

Cabe destacar el hecho de que los avances registrados y la consolidación que ha alcanzado el sector aeronáutico nacional en los últimos veinte años han sido en gran medida resultado del espíritu emprendedor y la vitalidad de la iniciativa privada. Así, empresas nacionales como Indra, ITP o Aernnova,


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EMPLEO DIRECTOFuente: TEDAE

Licenciados e ingenieros (40%) Técnicos (47%)

Otros (13%)

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323

419

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410

532

846

588

889

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GASTO EN I+D(%sobre facturación). Fuente: TEDAE

(13%)(13,4%)

(14,4%)

(16,7%)

(12,3%)

(14,1%)(15%)

(10,2%)

(14,5%)(14,5%)

(14,2%)

(11%)(11%)

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contando casi exclusivamente con la inversión privada para respaldar su desarrollo, son algunos de los principales responsables del gran salto tecnológico dado por la industria aeronáutica española.

En 2013 las empresas han mantenido la senda del crecimiento sostenido en la facturación y algo más moderado en términos de empleo, si bien todos los ex-pertos señalan que el sector aeronáutico, a pesar de la crisis económica internacional actual, continuará cre-ciendo en 2014 y en años sucesivos con el incremento de producción de estos nuevos programas.

Estas buenas perspectivas para la industria ae-ronáutica en los próximos años se apoyan en las pre-visiones de crecimiento del transporte aéreo a nivel mundial, que según la IATA crecerá en promedio un 4,7% anual hasta 2030, impulsado fundamentalmente por el aumento del tráfi co aéreo en Asia. Esto signifi ca que las cifras de tráfi co aéreo actual se habrán dupli-cado en los próximos 15 años.

Asimismo, se estima que para entonces se ha-brá duplicado el tamaño de la fl ota aérea comercial en todo el mundo, y que las compañías aéreas demanda-rán para la renovación y ampliación de sus fl otas más de 28.000 aviones comerciales con un valor total supe-rior a 2,3 billones de euros.

En un contexto de crecimiento sostenido como el que se prevé para los próximos años, la industria es-pañola debe aspirar a ganar cuota en el mercado aero-náutico mundial, dada su ventajosa competitividad en relación con los países del entorno europeo.

No obstante, para alcanzar estos objetivos la industria aeronáutica española todavía tiene ante sí varios desafíos que debe acometer para no perder competitividad ni capacidad industrial y seguir man-teniendo su sólido posicionamiento estratégico en el mercado internacional. Entre estos retos se encuen-tra la necesidad de acceder a nuevas fórmulas de fi -nanciación para conseguir un mejor posicionamiento en los nuevos programas.

Las prioridades del sector consisten en desarro-llar la participación en los programas actuales de for-ma efi ciente y generar los recursos necesarios para poder incrementar en el futuro su presencia en nuevas iniciativas y proyectos, permitiendo diversifi car ries-gos y asegurar el crecimiento.

La expansión internacional hacia otros países se presenta como una oportunidad que permite traba-jar con unos costes medios más competitivos, lo que refuerza la competitividad de las empresas y propicia el acercamiento a los mercados americano y asiático.


PRESENCIA DE PYMES EN EL SECTORFuente: TEDAE

Empresas con más de 1.000 trabajadores

PYMES AERONÁUTICASFacturación: 1.473 M€ (21,3% del total)Empleo: 12.162 trabajadores (32% del total)Gasto en I+D: 78 M€ (5,3% facturación)

Empresas con 250-1.000 trabajadores

Pymes con menos de 250 trabajadores

96%

2%

2%

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Tras unos años de rápido crecimiento del sector aeronáutico en España, en la actualidad existe un evidente riesgo asociado a la excesiva fragmentación del tejido industrial y a la fragilidad de las pequeñas y medianas empresas, que son consecuencia de una falta de visión estratégica y apoyo a la consolidación sectorial.

Esto se pone de manifiesto si se considera que el 96% de las empresas aeronáuticas son PyMEs que producen únicamente una quinta parte de la factura-ción total del sector y generan el 32% del empleo.

La excesiva debilidad de estas empresas, también se pone de manifiesto en la menor proporción que representa su gasto en I+D+i respecto a su facturación (sólo un 5,3% de lo que facturan). Esta cifra resulta insuficiente en una industria como la aeronáutica, que requiere mantener un mayor esfuerzo inversor para poder seguir el ritmo de los continuos avances en innovación tecnológica y no quedar descolgados en futuros programas.

Por último, en cuanto a la forma en que está distribuido el tejido empresarial aeronáutico entre las diferentes comunidades autónomas en España, Madrid ocupa la primera posición por facturación y empleo,

seguida de Andalucía y el País Vasco. Por detrás de estas tres comunidades, también Castilla-La Mancha, Cataluña y Castilla-León participan activamente en los proyectos e iniciativas de esta industria y siguen creciendo en este ámbito, aunque con niveles más modestos. En conjunto, en estas seis comunidades se concentra casi todo el valor añadido bruto y el empleo generado por la industria aeronáutica en España.

SEGMENTOS Y ÁREAS DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL

Para un adecuado análisis de la cadena de suministro en la industria aeronáutica resulta útil tener una imagen más nítida del actual posicionamiento tecnológico de las empresas españolas. Estadísticamente esto se puede conseguir partiendo de los resultados de la última encuesta aeronáutica realizada por TEDAE, en la que las empresas adscribían a sus trabajadores en diferentes categorías según su área de actividad (producción, I+D+i y otros) y según su principal segmento de producto (aeronaves y sistemas, motores y equipos).

Así, se tiene finalmente que la actividad productiva es la de mayor peso en la industria


DISTRIBUCIóN POR CC.AA.Fuente: TEDAE

PAíS VASCO9,2% Facturación10,1% Empleo

CATALUñA1,4% Facturación2,1% Empleo

CASTILLA-LA MANCHA10,6% Facturación

9,3% Empleo

ANDALUCíA23,8% Facturación29,1% Empleo

CASTILLA-LEóN1,3% Facturación

1,9% Empleo

MADRID49,3% Facturación

43,9% Empleo

RESTANTES CC.AA.4,4% Facturación3,6% Empleo

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aeronáutica española, representando un 69% del empleo sectorial, mientras que la I+D+i representa un 15% adicional. Y por segmentos de producto, son las aeronaves y los sistemas (diseño, integración y fabricación de aviones y helicópteros, aeroestruc-turas, misiles, RPAs, etc.) donde las empresas es-pañolas tienen mayor presencia con las tres cuar-tas partes de los empleos en el sector.

No obstante, el salto cualitativo protagonizado en las dos últimas décadas por las empresas aeronáu-ticas españolas ha permitido que nuestra industria es-té presente, actualmente, en todos los campos del es-pectro de las actividades de fabricación y servicios, in-cluyendo su ingeniería y mantenimiento:

A. Diseño, integración y fabricación de aviones de transporte militar de tamaño medio y pequeño.

• Productos propios de gran éxito como los avio-nes de C-212, CN-235 y C-295.

• Asignación de la responsabilidad de ensam-blaje fi nal de aviones militares, incluyendo el A400M, en la planta de la división de Defensa y Espacio del Grupo Airbus en San Pablo (Sevi-lla), siendo la primera vez en la historia que una

línea de montaje fi nal de un proyecto aeronáu-tico internacional tiene sede en España, lo que ha constituido un hito sin precedentes para el sector.

• Diseño, integración y comercialización en la ga-ma de aviones de vigilancia marítima y de rea-bastecimiento en vuelo, aspectos en los que el Grupo Airbus en España ha ido adquiriendo ma-yores capacidades a lo largo de los años.

• Programa del avión de combate Eurofi ghter, gestionado y fabricado en España por la divi-sión de Defensa y Espacio del grupo Airbus.

B. Fabricación de estructuras de avión.

• Quizás lo más destacado de la capacidad tec-nológica aeronáutica de España es la fabrica-ción de aeroestructuras utilizando materiales compuestos. El Grupo Airbus y sus proveedo-res Tier 1 nacionales, son líderes en Europa en esta tecnología al fabricar diversas estructu-ras para la familia de aviones de Airbus (esta-bilizadores, secciones de fuselaje, carena ven-tral, compuertas de tren, etc.) y también para otros OEMs.

ACTIVIDAD POR SEGMENTOSFuente: TEDAE

Motores (14%) Equipos (11%)

Aeronaves y sistemas (75%)

14%

75%

11%

EMPLEO POR ACTIVIDADFuente: TEDAE

Producción (69%) I+D (15%) Resto (10%)

Directivos (6%)

15%

10%

6%

69%




• Por otro lado, la industria española cuenta tam-bién con una importante producción de com-ponentes metálicos, lo que ha permitido el de-sarrollo de otras empresas subcontratistas en áreas como el mecanizado, la máquina-herra-mienta o el utillaje, con una importante presen-cia nacional y europea.

• Cabe destacar, también, en el campo de las aeroestructuras las capacidades existentes en ingeniería, fabricación y montaje, donde Aernnova, Alestis o el Grupo Aciturri son actual-mente nombres de referencia en el sector ae-ronáutico internacional. Los tres Tier 1 españo-les desarrollan soluciones integrales de estruc-turas aeronáuticas con sistemas incorporados para sus clientes. Por otro lado, diversas empre-sas presentan elevadas capacidades reconoci-das internacionalmente en nichos de alto valor añadido, como por ejemplo MTorres, que produ-ce buena parte de los bienes de equipo utiliza-dos para el ensamblado de componentes y la fa-bricación de aeroestructuras en fibra de carbo-no en todas las plantas de Airbus.

C. Fabricación de turbomaquinaria, especialmente en turbinas de baja presión para aeronaves civiles y toberas para aviones militares. La principal em-presa en este segmento es Industria de Turbo Pro-pulsores (ITP), en torno a la cual se ha creado una extensa red de colaboradores industriales en di-versas áreas (componentes, utillajes, sistemas de control, etc.). ITP fabrica turbinas de baja presión, toberas, estructuras radiales, sistemas de esca-pe, elementos exteriores y componentes de turbi-nas. Además, esta empresa participa en diversos programas internacionales como el AS907, EJ200, TP400 o el Trent 900.

D. Software y sistemas electrónicos, tanto de avióni-ca embarcada como de equipos terrenos y relacio-nados con control de tráfico aéreo, así como en si-muladores. Diversas empresas españolas cuentan con importantes capacidades propias, destacan-do Indra (fabricante de sistemas y equipos como simuladores de vuelo o sistemas de gestión del trá-fico aéreo), junto con algunas otras empresas co-mo Tecnobit.

E. Fabricación de misiles. España ocupa un pues-to destacado y cuenta con capacidades en la fa-bricación, integración, desarrollo de software de vuelo, cargas, etc. Ejemplos de la participación española en estos productos son el misil de cor-to alcance de última generación IRIS-T48, encar-gado por las fuerzas armadas de Alemania, Italia, Noruega, Suecia, Grecia y España; el misil de crucero Taurus KEPD 350, misil de largo alcance aire-tierra encargado por Alemania; o el proyecto Vulcano-SALS, proyectil guiado de muy largo al-cance desarrollado al 50% con Italia, entre otros.

F. Helicópteros. España cuenta con una presencia creciente en este ámbito con la entrada de Airbus Helicópteros en el mapa industrial español, parti-cipando en actividades de montaje y mantenimien-to de diversos modelos como los programas Tiger, NH-90 y EC-135. También los Tier 1 nacionales de-sarrollan una actividad destacada en este cam-po. Por ejemplo, Aernnova es socio de Sikorsky en el desarrollo, diseño, industrialización y produc-ción en serie de grandes componentes estructu-rales integrados con sistemas para la familia S-92, además de ser subcontratista de estructuras para Airbus Helicópteros (Superpuma y NH-90), Augus-ta-Westland y Bell.

G. Aviones no tripulados (RPAs). Esta área se está convirtiendo en una de las de mayor proyección para la industria aeronáutica internacional y uno de los campos que más está centrando el desarrollo tecnológico de esta industria a nivel mundial, según apuntan los expertos. Las nuevas posibilidades de mercado que se están abriendo con las aplicaciones innovadoras de carácter civil, y el camino hacia una actuación militar “más robotizada”, la convierten en pieza esencial del sector de la aeronáutica y la defensa para los próximos años. Las empresas españolas están apostando por adentrarse y posicionarse de manera estratégica en este mercado, algo que ya están alcanzado gracias al desarrollo de nuevos productos tecnológicos y proyectos de relevancia internacional. En la actualidad, empresas como Sener, GMV, Aernnova, el propio grupo Airbus a través de su división de Defensa y Espacio (antes Cassidian), Indra o

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Aertec participan en el desarrollo de varios proyectos e iniciativas vinculados a los sistemas no tripulados. Y no menos importante es la labor que vienen llevando a cabo en este campo los grupos de investigación de varias universidades, como las Universidades Politécnicas de Madrid y Barcelona y la Universidad de Sevilla.

H. Mantenimiento. Estas actividades tienen una importante presencia, destacando la presencia de Iberia Mantenimiento, que lleva a cabo el mantenimiento de aeronaves, componentes y motores de un elevado número de líneas aéreas internacionales, así como de aviones militares para el ejército español; e ITP, que realiza mantenimiento de motores para aviones civiles y militares.

APOYO A LA ACTIVIDAD AERONÁUTICA

El alto nivel de exigencia y competitividad de la indus-tria aeronáutica hace que su desarrollo se asiente en dos grandes ejes:

• El mantenimiento de la intensidad en la I+D+i, ya mar-cadamente alta en relación a otros sectores indus-triales españoles (y a la media europea del sector).

• Una estructura productiva altamente competitiva.

En lo que respecta a las necesidades de mejora de la competitividad, en general, el intenso apoyo a las políticas de innovación de la Administración española en los 10 últimos años, ha podido crear la ilusión de que lo importante es el mantenimiento de los centros de I+D+i, mientras que la estructura industrial es prescindible, o en el mejor de los casos es selectivamente deslocalizable en los procesos de menor valor añadido con el fin de compensar la pérdida de competitividad del resto de la industria española.

Otros países occidentales, han sufrido el mismo proceso, y están reaccionando potenciando la recuperación de las capacidades de producción.

El sector aeronáutico español no es una excepción y está sometido al mismo tipo de presiones, pero cuenta con dos ventajas que están mitigando la deslocalización y van a permitir un apalancamiento en el despliegue de medidas de competitividad orientadas al mantenimiento de una estructura industrial.

• Los procesos productivos aeronáuticos son poco comunes e inherentemente de alto nivel tecnológico, lo que supone una barrera de acceso para los competidores emergentes.

• La existencia de una industria de cabecera, empresas tractoras y de integradores de primer nivel en los tres sectores del mercado (célula, propulsión y equipos).

Contar con integradores de primer nivel representa una ventaja diferencial frente a muchos países industrializados, que aún poseyendo un gran desarrollo industrial, su cadena de suministro aeronáutica sólo incluye proveedores de cierto tamaño que no son capaces de controlar la especificación del producto.

La gran ventaja de poseer industrias de cabecera e integradores de primer nivel, es la capacidad para convertir la demanda mundial de un producto en especificaciones de un sistema o un subsistema y la capacidad de decisión sobre la localización de la carga de trabajo.

Los altos niveles de participación de la industria española en los programas internacionales (un 10% como término medio) juegan a favor del desarrollo de una industria aeronáutica de base española.

Parece razonable, por tanto, sectorizar los instrumentos y ayudas de acuerdo al resultado que producen y, en concreto, para el sector aeronáutico, disponer de un Plan sectorial que contemple ayudas a la tecnología, a la competitividad y otras complementarias como las orientadas al medio ambiente, la colaboración público-privada o la internacionalización.


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TENDENCIAS FUTURAS mÁs rElEvantEs 04

Tradicionalmente la industria aeronáutica ha destacado por su fuerte capacidad innovadora, lo que ha permitido a las empresas en este sector conseguir extraordinarios avances

técnicos y mantenerse así competitivas en un entorno en rápida y continua evolución.

Al igual que algunas innovaciones en el pasado signifi caron el comienzo de profundos cambios en el funcionamiento de toda la industria, se prevé una transformación similar en algunas de las tendencias que se vislumbran en el horizonte, o en algunas de las nuevas tecnologías actualmente en fase de desarrollo.

GLOBALIZACIÓN

Con una base de clientes ya establecida a nivel internacional, la industria aeronáutica está idealmente posicionada para hacer frente a los desafíos inheren-tes a la globalización y obtener los sustanciosos be-nefi cios que se esperan en los mercados en fuerte ex-pansión en la región Asia-Pacífi co.

Además, tanto la producción como la I+D+i, están muy globalizados en muchas empresas aeronáuticas, con partes de la cadena de suministro localizadas en India, Méjico, Marruecos, Turquía, China o Rumanía. Así, en el ámbito de ingeniería e I+D+i, la cadena de suministro dependiente de la industria española, ya está presente en Estados Unidos, Brasil, China o

India. Y con la fuerte expansión que se espera para la aviación comercial en los próximos años, a partir de ahora también las funciones de reparación y mantenimiento de aeronaves se harán cada vez más globales. Singapur, China, los Emiratos Árabes y Brasil parecen algunos de los destinos más atractivos para localizar esta actividad.

Desde sus comienzos, la industria aeronáutica siempre ha demostrado una clara vocación internacio-nal. Sin embargo, hasta fi nales del siglo XX los gran-des fabricantes de aeronaves todavía seguían siendo compañías con una fuerte integración vertical. En es-tas compañías la mayoría de los procesos de fabrica-ción e ingeniería se desarrollaban de puertas hacia dentro y sólo se externalizaba una pequeña parte de los mismos, apoyándose en pequeños suministradores en el mercado doméstico. Únicamente en el caso del desarrollo externalizado de sistemas muy complejos, como los motores y las grandes aeroestructuras, se re-curría a empresas de mayor tamaño para el suministro.

Esta forma de realizar la ingeniería, diseño y fa-bricación de aeronaves se ha ido transformando gra-dualmente con cada nuevo programa en los últimos quince años. Son varias las razones que explican esta progresiva transformación.

En primer lugar, la búsqueda de nuevas solu-ciones a la fi nanciación de los grandes programas de

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desarrollo ha acabado por imponerse como una nece-sidad, y a fin de que la deuda que se genera no acabe repercutiendo exclusivamente en el balance del OEM, en la actualidad se distribuye la carga financiera en-tre los proveedores de primer nivel. De esta forma se consigue que una parte importante de los riesgos sean compartidos y, en consecuencia, también se deberían poder compartir los costes de oportunidad.

Por otro lado, el mercado exige continuamen-te a los OEM’s que mejoren el diseño y la competiti-vidad en la producción de aeronaves. Las aerolíneas tradicionales han dejado paso a las de bajo coste, que son las que están creciendo más rápidamente en los mercados del transporte aéreo internacional, lo que les otorga un gran poder de compra que ejercen fren-te a los fabricantes demandándoles costes más ase-quibles de adquisición de los aviones con los que am-plían sus flotas.

En paralelo, el alza constante del precio del pe-tróleo ha impulsado la búsqueda de nuevas tecnologías que mejoren la eficiencia en el consumo de combusti-ble en los aviones (menor peso y resistencia aerodiná-mica, nuevos motores), objetivo que no debe ser incom-patible con la competitividad en precio de las aeronaves mencionada antes.

Para alcanzar la madurez necesaria en el em-pleo de estas nuevas tecnologías se requieren con-siderables inversiones en I+D+i, maquinaria para la fabricación, procesos y nuevas capacidades en los empleados. Por ese motivo, en los últimos tiempos los grandes fabricantes deben compartir estos elevados costes con sus suministradores de primer nivel, que disponen de los especiales conocimientos técnicos que se precisan y la capacidad industrial y financie-ra requerida.

Conviene recordar que los programas de defen-sa han contribuido de manera significativa hasta fina-les del siglo pasado a la financiación de la I+D+i civil. Esta situación ha cambiado drásticamente ya que en los últimos años el número de programas de defensa se ha reducido de forma considerable, dando como re-sultado una menor transferencia de estas tecnologías hacia los programas civiles. En consecuencia, las ac-tividades de I+D+i se han encarecido y ha habido que

buscar nuevas fórmulas que permitan ahorrar en esta categoría de costes.

Las ventas acumuladas en los países BRIC, es-pecialmente en India y China, suelen ser en la actua-lidad las que determinan el éxito de mercado de cual-quier programa de desarrollo de nuevos aviones. Estos dos mercados tienen una importancia clave en el futu-ro crecimiento del tráfico aéreo en los próximos trein-ta años, y además, ambos países han aprendido a utili-zar en su provecho este decisivo poder de compra. Así, para asegurar la venta de un gran número de unida-des en estos países resulta cada vez más determinan-te negociar con sus respectivos gobiernos determina-das contrapartidas industriales y compensaciones en forma de transferencias de tecnología. Resulta habi-tual que estas contrapartidas consistan en confiar de-terminadas partes de la ingeniería, desarrollo, ensam-blaje y mantenimiento del producto final a empresas localizadas en el país comprador, con lo que de esta forma se está apoyando la creación de un incipiente tejido industrial propio en el sector aeronáutico y ge-nerando a medio plazo competencia.

En este sentido, en los últimos treinta años la industria aeronáutica española ha pasado de una si-tuación en la que generaba offsets industriales por la compra en el exterior de material de defensa, a ver-se obligada a transferir parte de sus desarrollos, in-dustrializaciones y producciones en serie a países re-ceptores de offsets, como consecuencia de la com-pra masiva de aviones en cuya fabricación participa nuestro país.

Por último, todos los programas actualmente en marcha en Europa, Norteamérica y China han sufrido retrasos y han excedido inicialmente lo presupuesta-do. Esta situación contribuye a reducir aún más la li-quidez disponible en la industria, que se necesita en estos momentos para hacer frente a los aumentos de producción requeridos en los programas, como el A320neo o el B737MAX, que entran ahora en la etapa de producción en serie.

Por todo lo anterior, las cadenas de suministro aeronáuticas están transformándose y cambiando el papel que juegan fabricantes y suministradores. Como sugieren los repetidos retrasos que recien-

TENDENCIAS FUTURAS MÁS RELEVANTES 04

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temente se han registrado en los programas, todas las compañías involucradas se encuentran todavía en las etapas iniciales de la curva de aprendizaje. Los grandes fabricantes intentan concentrar su ac-tividad en la integración final de grandes sistemas y en la relación con el cliente, mientras que para re-ducir la carga financiera y los riesgos técnicos ex-ternalizan una parte importante de los paquetes de trabajo de diseño y fabricación encomendándose-los a los grandes suministradores internacionales de primer nivel.

En paralelo, los grandes fabricantes también han comenzado a trasladar sus operaciones de ingeniería, fa-bricación y mantenimiento a regiones dentro de la zona del dólar, con el objetivo de reducir los riesgos asociados a las fluctuaciones en los tipos de cambio, y también ha-cia los países emergentes, para facilitar el acceso a es-tos mercados de rápido crecimiento. Estos mismos obje-tivos están guiando la política global de externalizaciones de los grandes fabricantes. Por su parte, las empresas in-tegradoras de primer nivel están replicando el ejemplo y han comenzado a desplazar mayores responsabilidades hacia los pequeños suministradores más abajo en la ca-dena de suministro, externalizando a escala global par-te de su actividad.

USO CRECIENTE DE MATERIALES COMPUESTOS

Conviene recordar que España ha venido manteniendo un liderazgo destacado en materia de fabricación de componentes de fibra de carbono para su utilización en la industria ae-ronáutica. En este sentido, ya en 1982 se produjo un hito tecnológico, cuando a Construc-ciones Aeronáuticas le fueron encomendados los trabajos de diseño, desarrollo, fabricación y certi-ficación del revestimiento del estabilizador horizon-tal del A320, realizado íntegramente en materiales compuestos. No obstante, el impulso posterior que ha recibido esta tecnología, así como el incremen-to del volumen de producción, hicieron necesaria la creación de un gran centro especializado en ma-teriales compuestos en Illescas, en la provincia de Toledo. Tras su inauguración en 1991, el Centro de

Composites de Illescas comenzó su actividad con la fabricación de piezas para el modelo A330/340, y su superficie ha tenido que ser ampliada en varias ocasiones para acoger la fabricación de piezas del A380 y del A350.

Fuera del ámbito Airbus, también se ha produ-cido desde la década de los noventa un fuerte desa-rrollo de capacidades en materiales compuestos. Por ejemplo, en el proyecto Embraer ERJ-145 Aernnova di-señó en 1993, y continúa fabricando en la actualidad, superficies móviles del ala, que más tarde han adqui-rido una mayor aplicación y complejidad en los mode-los ERJ-170 y ERJ-190, así como en el S-92 de Sikorsky y el CSeries de Bombardier.

El uso de este tipo de materiales en la fabri-cación de aeronaves consigue reducir considerable-mente el peso total de la estructura resultante y al-canza de esta forma una mejor eficiencia en el con-sumo de combustible. Se estima que de esta forma es posible reducir un 20% del peso, así como acor-tar los tiempos de producción y mejorar la toleran-cia al daño.

En los últimos años el uso de los materiales compuestos ha ido aumentando gra-dualmente en las aeronaves hasta lle-gar al A350 XWB, en el que ya repre-sentan un 55% del peso. Para este mo-delo de avión se fabrican en el Centro de Composites de Airbus en Illescas el revestimiento inferior del ala, varias secciones del fuselaje y componentes trampa del tren de aterrizaje; y en el Centro de Composites de Aernnova en la misma localidad se fabrican los es-

tabilizadores horizontales, los timones de altura y los timones de dirección. Estos últimos se han transferi-do recientemente a China para satisfacer los requi-sitos del fabricante en sus campañas de ventas de aviones.

Conforme los materiales metálicos convencio-nales y sus derivados siguen evolucionando con el ob-jetivo de mejorar sus prestaciones, resultan cada vez más evidentes las innumerables oportunidades que ofrecen los materiales compuestos.


“las cadEnas dE suministro

aEronÁuticas EstÁn transformÁndosE Y

camBiando El PaPEl QuE juEgan faBricantEs Y suministradorEs“

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COMBUSTIBLES ALTERNATIVOS

Desde hace años la industria aeronáutica viene explorando las posibilidades de los combustibles alternativos como forma de protegerse frente a las variaciones en el precio del petróleo y de reducir su dependencia energética respecto a dicha fuente de energía. La crisis energética que se vivió en 2008, cuando en el mes de julio el precio del barril de crudo llegó a superar los 147 dólares, ilustra bien la extrema sensibilidad que presenta la industria a una rápida escalada en los precios del combustible.

Como principal alternativa, los biocombustibles se desarrollan a partir de dos tipos de cultivos: plantas con alto contenido en azúcares (maíz o caña de azúcar) y plantas ricas en aceites bioderivados (soja o algas). Los biocombustibles producidos a partir de plantas con alto contenido en azúcar, incluyendo el etanol, son conocidos generalmente como biocombustibles de primera generación, y no están indicados para su aplicación en la aviación. Por otro lado, los biocombustibles de segunda generación fabricados a partir de aceites bioderivados pueden ser procesados

químicamente para obtener combustible de alta calidad para aviones a reacción y diésel.

Lufthansa, easyJet y Ryanair ya han firmado acuerdos con Solena, productor estadounidense de biocombustibles para la aviación, lo que representa un paso más en esta dirección. En enero de 2010 Qantas comenzó a trabajar conjuntamente con Solena en la construcción de una planta a escala comercial para fabricar biocombustibles de aviación. Solena también está construyendo una planta similar en Londres, que está previsto que comience en 2014 a producir biocombustible.

Hasta la fecha varias compañías aéreas ya han realizado con éxito pruebas de vuelo utilizando biocombustible, incluyendo Qatar Airways, Continental, United, Air New Zealand, Japan Airlines y Lufthansa.

No obstante, se estima que pasarán años y se precisarán costosas inversiones en I+D+i antes de que los biocombustibles puedan reemplazar a la tradicional mezcla basada en queroseno para su uso de forma generalizada en la aviación civil. Según estimaciones de IATA se requerirá para ello una inversión de entre 10.000 y 15.000 millones de dólares en los próximos años.


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LA CADENA DE SUMINISTRO COMO

ElEmEnto vErtEBrador 05Dada la extrema complejidad del producto

fi nal de la industria aeronáutica, se hace prácticamente inviable para una empresa “actuando en solitario” alcanzar un nivel

sufi cientemente competitivo en todas y cada una de las especialidades que se requieren en los innumerables procesos que intervienen en el programa de desarrollo de una aeronave.

Tradicionalmente, las grandes empresas fabri-cantes en la industria aeronáutica, actuando como contratistas principales, se han apoyado en empresas colaboradoras externas que se encargaban de sumi-nistrar materiales, servicios, componentes, subsiste-mas y módulos acabados, que eran incorporados en distintos momentos a lo largo del proceso de fabrica-ción y montaje de cada nuevo modelo de aeronave.

Por tanto, el sector aeronáutico se ha confi gura-do como un sistema integrado por un conjunto de empre-sas que difi eren en su tamaño, capacidad de producción y nivel de generación de conocimiento. Su modelo orga-nizativo se caracteriza por la existencia de diferentes ni-veles y tipos de empresas que realizan actividades muy diversas y pueden clasifi carse en cuatro grandes grupos:

A. Industria de cabecera integradora (OEMs)

Está formada por aquellas empresas que rea-lizan el diseño, ensamblaje fi nal, ensayos de

certifi cación y, fi nalmente, la venta de las ae-ronaves a los clientes fi nales. Estas empresas se encuentran en la cúspide de la pirámide pro-ductiva del sector, de forma que sus actividades generan, a su vez, más actividad para toda la ca-dena productiva (empresas subcontratistas de primer, segundo y tercer nivel).

El grupo europeo Airbus, organizado reciente-mente en tres divisiones, tiene sedes en España:

• Airbus, que integra todas las capacidades de desarrollo y soporte a aeronaves de ala fi ja ci-viles, tiene sedes en Getafe, Cádiz e Illescas.

• Airbus Defensa y Espacio, que es la suma de la anterior Airbus Military (aviones de transporte militar), Cassidian (aviones de combate), y As-trium (antigua división espacial del grupo). En España tiene sedes fundamentalmente en Ge-tafe, San Fernando, Sevilla y Madrid.

• Airbus Helicópteros, anteriormente Eurocop-ter, con sedes en Albacete.

En un nivel intermedio entre la industria inte-gradora y la suministradora, se encuadran las actividades de Indra, con capacidad de integra-ción de sistemas completos de control de tráfi co aéreo; ITP (Industria de Turbo Propulsores) en el

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segmento de motores; y Aernnova, con capacidad de integración de sistemas de avión en estructuras completas y una gran capacidad de ingeniería de producto y de producción. Éstas son empresas de considerable tamaño que poseen una estructura interna muy sólida con importantes niveles de in-versión, tecnológicos y de subcontratación, así co-mo de generación de conocimiento.

B. Industria de cabecera tractora o integradoras mo-dulares (subcontratistas de primer nivel o Tier 1)

Este segmento de empresas está conformado por las denominadas integradoras modulares sub-contratistas de primer nivel, especializadas en ma-teriales compuestos, equipos y sistemas, diseño y fabricación de estructuras, sistemas y subconjun-tos de aviones, servicios de ingeniería de produc-ción de aeronaves y diseño de utillaje, entre otros. Cuentan con importantes capaci-dades de logística para coordinar a sus suministradores de segundo y tercer nivel (Tier 2 y Tier 3); de di-seño, ingeniería e I+D+i, generan-do un importante efecto arrastre en las empresas situadas por de-bajo en la cadena de suministro.

Las relaciones de subcontra-tación de estas empresas con las integradoras finales se re-suelven bajo esquemas de “pa-quete completo”, de forma que estos subcontratistas de primer nivel son responsables únicos ante ellas. Su tamaño es importante, operan en mercados internacionales y comparten riesgos financieros con las empresas de cabecera inte-gradoras en el desarrollo de los productos, com-portándose como socios activos que asumen los resultados del negocio, lo que les obliga a dispo-ner de una elevada capacidad financiera.

Entre las empresas Tier 1 se cuentan Aernno-va, Alestis y el Grupo Aciturri.

En algunos casos estos subcontratistas de primer nivel han comenzado a abrir plantas en

países emergentes con el objetivo de implantar-se cerca de los fabricantes que producen allí, así como para aprovechar las ventajas deriva-das de los menores costes de mano de obra.

C. Industria auxiliar (Tier 2 y Tier 3)

La industria auxiliar está formada por un he-terogéneo conjunto de PyMEs, que trabajan ba-jo pedido de las empresas de primer nivel. Estas empresas desarrollan su actividad ajustándose fielmente a las prescripciones técnicas marca-das por sus empresas cliente y son expertas en la producción de pequeños subconjuntos o pie-zas elementales específicas, incluyendo todo ti-po de conformado, mecanizado, tratamiento de componentes y piezas destinadas a formar par-te de conjuntos de mayor envergadura, así como las pequeñas ingenierías que realizan cálculos y

estudios asociados a distintos compo-nentes. Es requisito esencial que cuen-ten con capacidad de asegurar la cali-dad de sus productos y procesos.

En la actualidad estas pequeñas y medianas empresas se encuentran so-metidas a una elevada presión en pre-cios, con una creciente competencia in-ternacional procedente de países emer-gentes con menores costes. En muchos casos, trabajan también para otros sec-tores de actividad a fin de diversificar su producción. Según su tamaño, actividad exterior o capacidades de ingeniería, se subdividen en Tier 2 y Tier 3. En general,

los Tier 2 suministran directamente subsistemas y piezas a los Tier 1, al tiempo que subcontratan parte de su producción a los Tier 3.

D. Industria de mantenimiento

Las empresas pertenecientes a este grupo realizan actividades relacionadas con el mante-nimiento y el sostenimiento de aviones, motores, componentes y sistemas en servicio, de acuer-do con las normativas oficiales existentes rela-cionadas con el mantenimiento periódico de los certificados de aeronavegabilidad. El volumen de

“El sEctor aEronÁutico sE Ha configurado como

un sistEma intEgrado Por un conjunto dE

EmPrEsas dE distinto tamaÑo, caPacidad dE

Producción Y nivEl dE gEnEración dE conocimiEnto“



LA CADENA DE SUMINISTRO COMO ELEMENTO VERTEBRADOR 05

negocio depende del stock de aviones en opera-ción. Esta función la llevan a cabo los fabrican-tes originales o las empresas debidamente cali-ficadas por las autoridades aeronáuticas super-visoras y responsables de la seguridad de vuelo.

La principal empresa dedicada a esta actividad en España es Iberia Mantenimiento. Otras empre-sas, como ITP, Airbus Defensa y Espacio o Air-bus Helicópteros, también desarrollan funciones de mantenimiento.

La industria española se concentra mayoritaria-mente en la producción de productos intermedios –en torno al 60% del valor– frente al 40% restante dedica-do a la fabricación de productos para el cliente final. Esta realidad es coherente con la estructura general de la industria aeronáutica, donde un reducido núme-ro de empresas tienen capacidad de producir módulos completos con ámbito comercial mundial. En particu-lar, a través de su implantación en España, Airbus De-fensa y Espacio, es la única representante del sector nacional con capacidad para diseñar, desarrollar, en-sayar, fabricar, certificar y vender aviones completos.

Prácticamente el único requisito común exigido a todas la empresas que participan en la cadena de

suministro aeronáutica, incluido el contratista princi-pal, es contar con la certificación de calidad aeronáu-tica EN-9100, que capacita a los centros productivos para trabajar en esta industria. Basada en los requisi-tos de ISO 9000, EN-9100 pone un particular énfasis en la calidad, la seguridad y la tecnología en todas las dis-ciplinas a través del sector, y a lo largo de toda la ca-dena de suministro, y a ella se han adherido los princi-pales fabricantes del sector aeronáutico.

Dentro del esquema de relaciones entre em-presas vigente hasta hace poco tiempo en la industria el contratista principal normalmente solía reservar-se para sí las fases del desarrollo con mayor valor añadido en el producto final, tales como el diseño o el I+D+i, y también se hacía responsable de la fabrica-ción y el montaje de grandes módulos y sistemas más complejos, como paso previo a su ensamblaje en el proceso de integración final del producto y posterior venta al cliente. De esta forma el coste total de la ca-dena de suministro representaba algo menos del 50% del valor final de la aeronave producida.

Por otro lado, la relativa fortaleza financiera del contratista principal también le permitía asumir toda la inversión inicial en las fases tempranas del programa, afrontar los dilatados periodos de recuperación de dicha

CICLO DE VIDA INDICATIVO DE UN PROGRAMA AERONÁUTICOFuente: Aerospace Growth Partnership, 2013

Cash-flow acumulado

Programas más recientes

Programas anteriores

Inversión inicial en I+D

Primeras unidades

Lanzamiento del programa

Producción en serie

Fin de producción

Mantenimiento y reparaciones

Retirada

Años50403020100

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inversión, y los riesgos económicos en que se podía incurrir debido a la aparición de defectos o retrasos en las entregas, o por eventuales malos resultados comerciales.

Esta forma tradicional de funcionamiento de la cadena de suministro aeronáutica no ha sido compatible con la aparición de procesos de consolidación en el sector, al no ofrecer alicientes suficientes que animasen a las pequeñas y medianas empresas a fusionarse en entidades de mayor dimensión. Como consecuencia de ello, hasta ahora ha persistido en la industria aeronáutica nacional un tejido empresarial que está excesivamente fragmentado, lo que dificulta la financiación, los incrementos en la productividad o una visión más estratégica de la operación a lo largo de toda la cadena.

Surgida como en otros países de nuestro entorno con los albores de la aviación, la industria aeronáutica española experimentó un fuerte desarrollo en el primer tercio del siglo XX y ha continuado evolucionando con algunos altibajos a lo largo el tiempo hasta el definitivo espaldarazo que supuso en el año 2000 la constitución de EADS (hoy Grupo Airbus) y la entrada de España en su accionariado. A partir de ese momento, apoyándose en la cadena de suministro se ha reforzado la presencia de empresas españolas en diferentes programas internacionales, contribuyendo así a revalidar el peso decisivo de nuestra industria aeronáutica en el conjunto de Europa.

Ahora, se plantea una amenaza real para la supervivencia en el medio plazo de muchas pequeñas y medianas empresas españolas en la cadena de suministro del sector, debido al desarrollo de una incipiente industria aeronáutica en algunos países emergentes. Estos nuevos competidores, que presentan una clara ventaja competitiva en costes laborales respecto a las empresas españolas, podrían comenzar a atraer carga de trabajo en futuros programas, desplazando así la participación de la industria aeronáutica española, que consecuentemente vería disminuir su cuota.

Ante esta posibilidad, la mejor forma que tienen las PyMEs nacionales aeronáuticas de contrarrestar esa ventaja competitiva en costes que presentan las

empresas localizadas en Marruecos, Polonia, China o Méjico, pasa por adaptarse rápidamente a los nuevos esquemas organizativos y financieros que ya han comenzado a implantarse en los últimos programas aeronáuticos lanzados por los grandes fabricantes mundiales.

Por otro lado, la política de los grandes constructores viene caracterizada por una drástica reducción de sus suministradores de primer nivel y por la centralización de las subcontrataciones. En los últimos años se ha producido en España y en el resto de la UE una implicación creciente de las grandes empresas en los segmentos de componentes, equipos y sistemas de creciente complejidad y valor añadido. Como resultado de ello, incluso las empresas situadas en los niveles más bajos de la cadena de suministro han comenzado a participar de forma coordinada en la concepción y desarrollo de programas y productos desde las primeras fases del diseño, lo que está demandando de los suministradores capacidades crecientes en términos tecnológicos, productivos, financieros, etc., especialmente por los largos retornos de las inversiones acometidas que caracterizan al sector. Esta tendencia ha sido identificada claramente por la consultora internacional h&z en un estudio realizado en 2013 sobre internacionalización y competitividad de los proveedores de la industria aeronáutica en Francia y en Alemania.

Para una mejor comprensión de los cambios que ya han comenzado a producirse en el funcionamiento de la cadena de suministro, la anterior gráfica representa la evolución de la curva del ciclo de vida de los programas aeronáuticos en los últimos años.

En este gráfico se representa un ciclo de vida típico de un programa aeronáutico desde el momento en que se firma un gran contrato de desarrollo comercial hasta la retirada de las últimas unidades en funcionamiento al final de su vida útil.

Conviene matizar que el tiempo transcurrido has-ta alcanzar el punto muerto puede no ser tan diferente en la actualidad a lo que era en el pasado. Además, los flujos de caja negativos que se representan en la par-te izquierda de dicha gráfica se podrían ver incremen-tados con los costes de I+D+i y las inversiones que son necesarias abordar, incluso antes de la consecución del




contrato, como requisito indispensable para demostrar la competitividad necesaria en las ofertas.

Hay que tener en cuenta que la mejora continua de los procesos productivos y la introducción de nue-vas tecnologías en los mismos conlleva la necesidad de un mayor esfuerzo en I+D+i para mantener los con-tratos en serie. Este hecho es ya una realidad habitual en la fabricación en nuestros días y sin duda se verá incrementada en el futuro.

A primera vista se pueden ex-traer tres conclusiones importantes de la comparación de las dos curvas re-presentadas en la gráfica, donde la re-ferencia a los programas más recientes pretende hacer mención, por ejemplo, al A380 y al A350 de Airbus.

Primero, según se ha puesto de ma-nifiesto en los últimos programas, los costes de la inver-sión inicial en la fase de lanzamiento se han multiplicado respecto a anteriores programas, y además se han alarga-do los plazos hasta que las primeras unidades fabricadas comienzan a salir de la planta de producción. Esto se tra-duce en unas barreras financieras de entrada que resul-tan más difíciles de franquear, incluso para los grandes fa-bricantes. Ahora hay que invertir considerablemente más y los tiempos de recuperación de la inversión son cada vez más prolongados.

En segundo lugar, en la actualidad existe un mer-cado global para las aeronaves comerciales mucho más amplio que hace apenas veinte años debido al fuerte crecimiento sostenido del tráfico aéreo en todo el mun-do. Esto significa que probablemente la cartera de pe-didos que se genere sea mucho más voluminosa y, por tanto, obligue a escaladas de producción más rápidas desde el momento en que se producen las primeras uni-dades hasta que se alcanza el ritmo deseado para la pro-ducción en serie. En esa fase, todas las empresas impli-cadas en la fabricación deben hacer un esfuerzo inver-sor importante para ampliar la capacidad de producción instalada y así poder hacer frente a las nuevas necesida-des. Este periodo de transición que va desde la produc-ción de las primeras unidades hasta el comienzo de la producción en serie, más conocido por su denominación inglesa ‘ramp-up’, se ha representado gráficamente con

una pendiente más pronunciada de subida en el caso de los programas lanzados más recientemente.

Finalmente, con los últimos programas lanzados, los fabricantes esperan aumentar considerablemente los beneficios totales a obtener a lo largo de todo el ci-clo de vida de la aeronave. Como ya se ha menciona-do, esto obedece a la existencia de un mercado más extenso, que demanda un mayor número de aeronaves para ampliar flotas y renovar las ya existentes.

Para hacer frente a estos nuevos condicionantes, en los últimos años ha prevalecido una tendencia de creciente especialización funcional en los gran-des fabricantes de aeronaves, que se han convertido en integradores finales del producto para su entrega al cliente. Cada vez más se apoyan en las empre-sas de cabecera de primer nivel de la

cadena de suministro, estableciéndose entre ellas una relación de asociación estratégica a más largo plazo.

En paralelo, la política de los grandes fabricantes viene también caracterizada por una drástica reducción en el número de sus suministradores de primer nivel y por la centralización de las subcontrataciones.

En este nuevo esquema de colaboración estra-tégica con el fabricante, los Tier 1 deben implicarse más profundamente en los programas asumiendo un protagonismo clave en el desarrollo de las nuevas tec-nologías que se incorporarán, así como en las fases tempranas de definición y diseño del producto final.

Como resultado de esta mayor implicación, a los

suministradores de primer nivel también se les exige compartir el enorme esfuerzo financiero que se necesi-ta para la puesta en marcha de un nuevo programa. Es-to tendrá repercusiones importantes a la hora de decidir qué dimensión empresarial mínima le conviene adqui-rir a un suministrador Tier 1 en la cadena de suministro, con el objetivo de que su cuota actual de participación se mantenga en futuros programas. No hay que olvidar que, entre otras consideraciones, el tamaño de una em-presa determina en buena medida su rating crediticio y, por consiguiente, la facilidad de obtener financiación en condiciones más o menos favorables.

“El tamaÑo dE una EmPrEsa dEtErmina, En BuEna mEdida la

facilidad dE oBtEnEr financiación“


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ANÁLISIS DAFO 06A continuación se pretende aplicar esta

metodología al Informe sobre la situación de la industria aeronáutica española, para lo cual se analizarán sus características

internas (debilidades y fortalezas) y su situación externa (amenazas y oportunidades).

Se trata de una herramienta que va a permitir comprender mejor la situación real en que se encuentran el sector y la cadena de suministro, y en consecuencia planifi car la estrategia de futuro más adecuada.

DEBILIDADES

En la base de la cadena de suministro, la industria auxiliar consta de una constelación de empresas pequeñas o muy pequeñas en los niveles Tier 2 y Tier 3. En general, y salvo muy contadas excepciones, estas empresas cuentan con una cartera de clientes muy poco diversifi cada y orientada hacia los Tier 1 nacionales, presentan importantes limitaciones tecnológicas, organizativas y fi nancieras, mantienen escasa interrelación y articulación entre ellas, y encuentran muchos problemas para internacionalizarse (en muchas pequeñas empresas, un problema de partida es simplemente la carencia de nivel sufi ciente de conocimiento de inglés para dar el salto fuera de nuestras fronteras).

Esta situación supone, por un lado, un cuello de botella para el crecimiento de la industria de cabecera, y por otro, hace a estas pequeñas empresas particularmente vulnerables ante posibles estrategias de multilocalización de actividades de los grandes productores y los Tier 1, siendo más sensibles a los efectos negativos derivados de la crisis económica y la falta de acceso al crédito.

Aún reconociendo la importancia de las actividades europeas de apoyo al sector aeronáutico, todavía existen debilidades importantes en algunos campos de acción comunitaria. Una de ellas es la insufi ciente protección del mercado interior europeo, favoreciéndose la entrada de productos de terceros países, sin que esta práctica se vea compensada por un acceso, en igualdad de condiciones.

Por otro lado, Europa sigue sin contar con un verdadero mercado europeo de la defensa, existiendo, en la práctica, mercados nacionales, más o menos importantes según el tamaño del país, lo que impide competir en importancia con otros mercados y acometer de manera sistemática y recurrente grandes proyectos industriales ligados con la aeronáutica militar.

El carácter estratégico que reviste este sec-tor explica el interés generado en los distintos nive-les de la administración pública. Esto se traduce en los importantes apoyos que se reciben desde las insti-

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tuciones europeas y desde la administración españo-la, tanto de ámbito estatal como a nivel de las comuni-dades autónomas en las que la industria aeronáutica tiene mayor presencia. Estos apoyos incluyen diver-sas actuaciones como planes estratégicos, progra-mas de ayudas en diversos campos (I+D+i, activida-des de internacionalización, etc.), acuerdos bilaterales con otros países, participación en grandes proyectos de cooperación internacionales, etc.

Sin embargo, estas actuaciones y políticas no se encuentran, en muchos casos, debidamente coordina-das entre sí, lo que implica la existencia de acciones redundantes en algunos casos (por ejemplo, en térmi-nos de infraestructuras tecnológicas).

AMENAZAS

Una de las principales amenazas que se ciernen sobre el sector aeronáutico español en particular, y so-bre el europeo en general, es la aparición en escena de un conjunto de países emergentes –especialmen-te los denominados BRIC: Brasil, Rusia, India y China–, cuyas crecientes capacidades tecnológicas e indus-triales les van a permitir competir exitosamente en los mercados internacionales, unido a las ventajas deri-vadas de sus menores costes de la mano de obra. Las autoridades públicas de estos países están apostando de manera decidida por el desarrollo de sus respecti-vas industrias aeronáuticas, tanto en lo que se refiere al desarrollo de productos propios, como al desarro-llo de una importante industria auxiliar y de segmen-tos concretos.

La aparición de estos países emergentes puede llevar una pérdida de presencia a medio y largo plazo de la industria europea y española en aquellos nichos y productos en los que no se cuenta con claras venta-jas competitivas, a menos que se tomen a tiempo me-didas correctoras.

Cabe mencionar también la importancia cre-ciente de varios Estados Miembro de la Unión Euro-pea con tradición en el sector aeronáutico, como Po-lonia o la República Checa. Estos países se están po-sicionando rápidamente para competir en un segundo nivel, suministrando conjuntos o subconjuntos de al-

to nivel de integración, y en ellos el menor coste de la mano de obra también es un factor competitivo deci-sivo. Además, la aparición de estos nuevos países su-pone un incremento en la competencia a la hora de ob-tener fondos e inversiones procedentes de los proyec-tos comunitarios.

Los actuales procesos de remodelación de la cadena de suministro, la presión creciente en costes que sufren tanto los OEMs como los Tier 1, junto a los acuerdos de offshoring característicos de este sector, implican una propensión creciente hacia la multilocali-zación de actividades a terceros países. Dicha propen-sión afectará, sin duda, negativamente al empleo del sector en España, especialmente en aquellas activida-des de menor valor añadido, menores costes de apren-dizaje, y más sensibles a los costes de la mano de obra.

Además, el sector aeronáutico español, y tam-bién en general el europeo, se enfrenta a algunos ele-mentos de difícil control que afectan a su actividad, como es la denominación en dólares de sus activida-des –sus ingresos vienen referenciados en dólares pe-ro sus costes lo hacen en euros–, lo que puede plan-tear importantes problemas por variaciones significa-tivas e imprevistas en las tasas de cambio del euro frente al dólar.

El actual contexto de crisis económica, también está afectando de forma negativa al sector aeronáu-tico con las reducciones presupuestarias en defen-sa. Estos recortes pueden ocasionar no sólo retrasos en los programas aeronáuticos militares actualmente en curso, sino también una reducción en el número de unidades inicialmente previstas.

Por último, los precios de algunas materias pri-mas de particular importancia para el sector aeronáu-tico (níquel, titanio, etc.) han seguido en los últimos años un comportamiento alcista, incidiendo directa-mente en los costes y, por tanto, provocando un estre-chamiento de los márgenes del sector cuando los con-tratos son a precios fijos.

Además, con la entrada de los nuevos países emergentes en la demanda de estos productos, las ex-pectativas de futuro no auguran un abaratamiento de estas materias primas a corto plazo.



FORTALEZAS

El sector aeronáutico nacional cuenta con una dilatada historia, con una tradición que se remonta a principios del siglo XX en España y el gran salto tecnológico que se produjo a partir de 1951, cuando comienzan los intercambios de personal e información entre el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA) y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

En la actualidad, España es uno de los pocos países del mundo capaz de realizar todo el ciclo completo de un avión (concepción, diseño, desarrollo, ensayos, certificación, producción en serie, operación y mantenimiento), ocupando la quinta posición en el ranking europeo por tamaño de su producción aeronáutica, tras Francia, Reino Unido, Alemania e Italia. Esto sólo es posible debido a que las grandes empresas españolas disponen hoy de excelentes capacidades de ingeniería, tanto de producto como de fabricación, lo que les ha permitido estar presentes en todos los desarrollos de las nuevas aeronaves que se ofertan hoy en el mercado.

Existen diversas empresas con capacidad de integración completa de aeronaves. Así, Airbus Espacio y Defensa realiza en España la integración del A400M y de los productos propios de la antigua CASA, hoy parte integral del grupo Airbus, o la filial española de Airbus Helicópteros. Además, otras empresas actúan como integradoras en segmentos concretos, tales como Indra (control de tráfico aéreo y simuladores), ITP (en el segmento de motores), Aernnova (en el segmento de estructuras integradas con sistemas para que sus clientes OEMs las integren tipo plug & play). Asimismo, se cuenta con otros Tier 1, –Alestis o el Grupo Aciturri–, con importantes capacidades propias y una indudable capacidad tractora de sus proveedores de rango inferior.

Otra fortaleza de gran relevancia se refiere a la participación española en el accionariado del Grupo Airbus, la principal empresa aeroespacial europea. Este hecho permite tener un margen de maniobra y una cierta capacidad de influencia en la toma de

decisiones que repercuten en la marcha futura del tejido productivo nacional.

España cuenta en la actualidad con una posición destacada en determinados nichos tecnológicos y de productos de alto valor añadido, en los que sus capacidades de servicio y tecnología son reconocidas a nivel mundial.

Como ejemplo se puede mencionar, entre otros, el desarrollo integral de aeronaves de ala fija de tamaño medio durante todo su ciclo de vida (especialmente en el segmento de transporte militar medio/ligero); el diseño y desarrollo integral de aeroestructuras complejas en materiales compuestos y metálicos (donde España cuenta con una importante ventaja competitiva a nivel internacional); las actividades de tránsito aéreo y simuladores de vuelo y control de vuelo/tráfico aéreo, sistemas de propulsión (motores) y turbinas de baja presión; actividades ligadas con el mantenimiento de aviones y motores, misiles, etc.

El sector aeronáutico español está abierto al exterior, lo que se traduce en una sólida posición exportadora. Tomando como referencia el destino del conjunto de las ventas del sector, en torno a un tercio se dirigen al mercado español, la mitad, aproximadamente, al mercado europeo y un 20% al resto del mundo. La balanza comercial es positiva, y se ha visto reforzada en los últimos años, donde las ventas se dirigen a los diversos productores mundiales tanto europeos como internacionales (Boeing, Embraer, Bombardier, etc.).

En estos últimos años el sector aeronáutico en España ha tenido un fuerte desarrollo en I+D+i, ingeniería, capacidades productivas e internacionalización, lo que le ha permitido dotarse de un alto nivel de competitividad.

Finalmente, algunas de las principales empresas españolas proveedoras de primer nivel están inmersas en procesos de internacionalización de sus actividades, lo que les ha llevado a abrir plantas de producción en otros ámbitos geográficos, fuera incluso de la Unión Europea.

ANÁLISIS DAFO 06

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OPORTUNIDADES

En general, las expectativas para el mercado aeronáutico civil en los próximos años son muy po-sitivas, ligadas al crecimiento esperado en el tráfico de pasajeros a nivel mundial, cifrado en una media del 4,7% anual en los próximos veinte años, procedente fundamentalmente de la demanda del mercado nor-teamericano y, sobre todo, de países del área Asia-Pa-cífico (China y la India).

Este incremento se va a traducir en la ne-cesidad de incrementar las flotas existentes, es-pecialmente en el segmento de aviones de pasillo único con capacidad entre 100 y 210 asientos, pa-ra vuelos domésticos e intra-regionales (dos tercios de las nuevas entregas corresponderán a este ti-po de aviones). Esto, unido a la demanda crecien-te de aviones de carga en un 6% anual, y la renova-ción de las flotas más antiguas, supondrá la cons-trucción de entre 25.000 y 30.000 nuevos aviones en las próximas dos décadas.

Estas expectativas positivas ya se están viendo materializadas en la cartera de pedidos actual de Air-bus, que garantiza una carga de trabajo estable para los próximos diez años.

Junto a la mayor demanda de aeronaves en el sector civil (tráfico de pasajeros y carga), la entrada de nuevos competidores (India, China, Rusia) va a supo-ner nuevas oportunidades de negocio para las empre-sas españolas en determinados segmentos –por ejem-plo, todos aquellos ligados con la gestión del tráfico aéreo–. Existen mercados internacionales emergen-tes que ofrecen excelentes oportunidades en el cam-po de la aviación militar, especialmente en el ámbito del transporte (Oriente Medio, Sudeste Asiático, Indo-nesia, etc.).

En este sentido, existen ejemplos relevan-tes como, entre otros, el lanzamiento de nuevas fa-milias de aviones de pasillo único por parte de los dos grandes fabricantes mundiales con importantes oportunidades en diversos sectores como motores, equipos, etc.; el desarrollo completo del A350 XWB; los aviones no tripulados (RPAs) en actividades mi-litares y civiles –por ejemplo, a través de la partici-

pación española en desarrollos europeos como el Talarion o el español Atlante–; la integración de sis-temas para los aviones de misión (inteligencia, vigi-lancia, reconocimiento, abastecimiento en suelo); o las actualizaciones previstas en el Eurofighter.

Como se ha señalado anteriormente, sin consi-derar las actividades que desarrolla el Grupo Airbus en España, existen tres empresas suministradoras de primer nivel, con distintos volúmenes de facturación y tamaño: Aernnova (tamaño medio), Alestis y el Gru-po Aciturri.

Sin embargo, la dimensión que presenta por separado cada una de estas tres empresas es redu-cida en comparación con sus homólogos europeos (por ejemplo, GKN en el Reino Unido o Alenia en Ita-lia), lo que representa una seria limitación en las po-sibilidades de competir internacionalmente con éxi-to para conseguir el encargo de grandes paquetes de trabajo en el desarrollo de los próximos progra-mas aeronáuticos.

Estos paquetes de trabajo son los que, ac-tuando en cascada, alimentan en gran medida las capacidades productivas de trabajo de los subcon-tratistas en los niveles inferiores de la cadena de suministro.

Ya se ha apuntado anteriormente que, en su nueva política empresarial, los grandes fabricantes prefieren concentrar su base de proveedores de nivel Tier 1 en unas pocas empresas de gran tamaño con las que pueden establecer relaciones de carácter estraté-gico a más largo plazo.

Esta importancia que se concede al tamaño de los suministradores de primer nivel que operan en España, también guarda relación con la necesi-dad cada vez mayor de operar en mercados inter-nacionales y de compartir riesgos financieros con las empresas de cabecera integradoras en el desa-rrollo de los productos. De hecho, como socios ac-tivos que asumen los resultados del negocio, los su-ministradores de primer nivel se ven obligados a dis-poner de una elevada capacidad financiera, lo que también está directamente relacionado con su ta-maño empresarial.

ANÁLISIS DAFO 06

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En este sentido, muchas voces en el sector se-ñalan la oportunidad de contar en España con un gran “campeón nacional” que alcance la dimensión de los principales Tier 1, todos ellos con una cifra de factura-ción anual alrededor de los 1.000 M€.

Otro aspecto que va a influir en el sector en los próximos años (especialmente en todo lo relacionado con la aeronáutica) es la decisión de las instituciones de la Unión Europea de reducir de forma significati-va el impacto medioambiental del tráfico aéreo, con aviones más ligeros, menos contaminantes (con me-nos emisiones a la atmósfera), más silenciosos, más seguros y más eficientes.

Esta pretensión se ve alimentada por el aumen-to de los precios de los combustibles, lo que obliga a los constructores de aviones a buscar soluciones que disminuyan el consumo y las emisiones de los aviones y que, además, puede ser un aliciente para la renova-ción de flotas de aviones viejos.

Por otro lado, en la industria aeronáutica futura tendrá un peso creciente la utilización de materiales compuestos. Las estimaciones apuntan a que los futu-ros aviones estarán fabricados en este tipo de mate-riales en proporciones superiores al 70%, generando un mercado de 29.000 millones de euros en 2026 fren-te a los 9.000 millones actuales. Otro de los elementos de desarrollo futuros pasa necesariamente por el de-sarrollo de motores más eficientes y limpios.

También hay que destacar la gran capacidad del sector aeroespacial para generar conocimiento y tec-nologías de vanguardia, que son utilizados frecuente-mente por otros sectores de actividad económica a través de la creación de spin-offs (subproductos).

Por último, hay que incluir entre las oportuni-dades de las que puede beneficiarse la industria ae-ronáutica española, la abundancia de talento pro-fesional con que cuentan nuestras empresas para satisfacer sus futuras necesidades de contratación laboral.

En este sentido, el crecimiento de la industria aeronáutica ha motivado no sólo una ampliación de la oferta educativa superior en el ámbito de la Ingeniería Aeronáutica en España, sino también un considerable aumento del número de alumnos que deciden estudiar esta especialidad y titularse como profesionales aero-náuticos.

Según los últimos datos registrados en el Instituto Nacional de Estadística, la cifra de alumnos matriculados en Ingeniería Aeronáuti-ca alcanzó los 3.229 en el curso académico 2010-2011, frente a los 2.135 del periodo 2000-2001, un 51% más. Asimismo, los licenciados pasaron de los 261 a 335 en el mismo periodo (un incremen-to del 28%).

La entrada en vigor del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) ha supuesto igualmente la ampliación de la especialidad en Ingeniería Ae-roespacial mediante los denominados nuevos gra-dos, de manera que ya son un total de ocho cen-tros universitarios españoles (públicos y privados) los que ofrecen estudios de esta rama en todo el territorio nacional: Universidad Politécnica de Ma-drid, Universidad Politécnica de Cataluña, Universi-dad de León, Universidad de Sevilla, Universidad Po-litécnica de Valencia, Universidad de Cádiz, Univer-sidad Carlos III de Madrid, Universidad Alfonso X y Universidad Europea de Madrid.

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51Asociación Española de Empresas Tecnológicas de Aeronáutica, Defensa y Espacio

ASPECTOS NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS

INTERNAS

DEBILIDADES FORTALEZAS

-Fragmentación del tejido industrial

-Escasa integración horizontal

-Obtención de financiación para nuevos programas de desarrollo

-Baja actividad ante la falta de inversión pública en I+D+i

-Capacidad comercial para una mayor captación de paquetes de trabajo internacionales

+Capacidad exportadora

+Presencia de grandes integradores

+Industria nacional consolidada, diversificada y con reconocimiento internacional

+Ingeniería de producto y fabricación

+Liderazgo en determinados nichos tecnológicos y alto nivel de especialización

+Posicionamiento competitivo global en producción y servicios

+Participación estatal en el capital de Airbus Group

EXTERNAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

-Desarrollo de una cadena de valor global y su integración en la misma

-Falta de compromiso de ayudas públicas a la I+D+i y su financiación a largo plazo

-Ausencia de nuevos programas de Defensa

-Altos costes energéticos

-Riesgo de tipo de cambio

+Fuerte crecimiento de la demanda global en los próximos años

+Ausencia de un gran campeón nacional

+Desarrollo de tecnologías “eco-sostenibles”

+Talento profesional disponible para nuevas demandas industriales

+Tecnologías con aplicaciones duales

+Iniciativas europeas de financiación de la innovación

ANÁLISIS DAFO 06

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ACTUACIONESrEcomEndadas 07

A partir del análisis realizado hasta aquí es po-sible elaborar una serie de recomendaciones que se detallan a continuación:

DIRIGIDAS A LAS EMPRESAS DEL SECTOR AERONÁUTICO

Las empresas aeronáuticas españolas deben re-forzar su competitividad y su posicionamiento interna-cional. El mercado aeronáutico se distingue por ser alta-mente internacionalizado y está caracterizado por una creciente competencia entre países, tanto europeos como no europeos.

El importante desarrollo cosechado en las últi-mas décadas se ha debido fundamentalmente a los es-fuerzos realizados por el sector en la innovación y la internacionalización, cuestiones que han de calar en todas las empresas a lo largo de la cadena de sumi-nistro. Los OEMs y los Tier 1 hace tiempo que han asu-mido estos planteamientos, pero la industria auxiliar todavía tiene que entender el papel clave de la inno-vación, que es lo que marca la diferencia con la com-petencia exterior.

Es necesario seguir innovando y buscando ni-chos de mercado y de productos que favorezcan la supervivencia de esta industria, que las empresas apuesten por desarrollar y producir nuevos o mejora-dos productos, así como sistemas completos propios de alto valor añadido que permitan afi anzar y expandir su posición actual y sus cuotas de mercado. Asimismo, junto a la diversifi cación de productos hay que diversi-fi car también los servicios.

El margen de crecimiento de inversión, compa-rado con otros países aún es grande, pero las inversio-nes tienen que ser productivas y con un refl ejo en el

mercado. En este sentido, la colaboración público-pri-vada es una fórmula que parece bastante adecuada y efi ciente.

Las actuales empresas subcontratistas de pri-mer nivel deben orientar sus esfuerzos por crear un gran grupo empresarial español que pueda competir en igualdad de condiciones con los grandes subcon-tratistas europeos y americanos de primer nivel.

Es necesario que se desarrolle una industria auxiliar de segundo y tercer nivel más moderna, con tamaños críticos mínimos que permita competir en los mercados internacionales y donde primen la excelen-cia tecnológica y de costes.

Para ello, se han de acometer acciones de ra-cionalización del tejido auxiliar, favoreciendo acuer-dos y alianzas entre las empresas Tier 2 y Tier 3, in-cluyendo la creación de grupos empresariales más grandes. Es importante también que los grandes sub-contratistas trabajen de manera coordinada con su te-jido auxiliar, al objeto de ayudarle a mejorar sus capa-cidades tecnológicas y económicas, para de esta for-ma poder desarrollar proyectos conjuntos con plenas garantías de éxito.

Resulta conocido el papel preponderante que los programas vinculados al Grupo Airbus tienen en el sec-tor aeronáutico español, en la medida en que una gran parte de las ventas españolas tienen como destino este gran fabricante. Sin embargo, el mercado aeronáutico global debe continuar abriéndose a otros productores ya establecidos (Bombardier, Embraer, Boeing) y a nue-vos fabricantes localizados en China o Rusia.

Las empresas subcontratistas españolas deben buscar un acceso a estos nuevos potenciales clientes, lo que les va a permitir reducir su actual dependencia de uno o dos grandes clientes.

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La dificultad en el acceso a la financiación repre-senta uno de los mayores obstáculos que debe vencer la industria aeronáutica. Éste es un sector que no resul-ta suficientemente atractivo para los inversores debi-do a las elevadas inversiones iniciales que son necesa-rias en el arranque de cada nuevo pro-grama y a los periodos muy prolongados de latencia que han de transcurrir has-ta que comienza a recuperarse dicha inversión.

Además, las pequeñas y media-

nas empresas sufren con especial in-tensidad este problema en las fases ini-ciales de un periodo de crecimiento en la cadencia de producción, al no dispo-ner del efectivo necesario para invertir en ampliación de capacidad en ese punto.

Es necesario que las empresas adquieran un co-nocimiento más amplio acerca de los distintos tipos de financiación existentes, su coste y su disponibilidad.

Para favorecer el futuro crecimiento de la indus-tria aeronáutica española es necesario garantizar una colaboración estratégica y estable a largo plazo entre el sector y el Gobierno, que ayude a disipar las incerti-dumbres sobre el mantenimiento de las ayudas finan-cieras que se ofrecen para la investigación y el desa-rrollo tecnológico, contribuyendo de esta forma a ase-gurar el empleo en la industria y la permanencia en España de puestos de trabajo de alto valor.

Pero sobre todo, la industria aeronáutica espa-ñola debe seguir invirtiendo en aumentar la competiti-vidad de su cadena de suministro. Para ello se precisa que todos los integrantes de la misma se impliquen en un esfuerzo común orientado a mejorar internamente la comunicación, la logística y el alineamiento estra-tégico, haciendo posible que a lo largo de la cadena las empresas formen alianzas, se integren y compar-tan cada vez más la información, el conocimiento, las herramientas y la tecnología aplicada. De esta forma se conseguirán mejorar los resultados individuales de las empresas tomadas por separado, pero también se-rá mucho más eficiente el funcionamiento de la cade-na de suministro y será mayor el beneficio final com-partido por todos los participantes en la misma.

Para que los OEMs sigan contando para sus futu-ros desarrollos con las grandes empresas de cabecera en los niveles superiores de la cadena de suministro en España, estas deben apoyarse en la calidad que ofre-cen los proveedores situados en los niveles Tier 2, Tier

3 y más abajo. Debe quedar claro que si se quiere mejorar la calidad en el pro-ducto final que se entrega al cliente, to-das las empresas que integran la cade-na de suministro tendrán que asumir un mismo compromiso de excelencia y me-jora continua de la calidad.

Pero además, las empresas en la base de la cadena de suministro debe-rán ser capaces de influir en los dise-

ños y la funcionalidad de los futuros aparatos y moto-res. Esto va a requerir por su parte una involucración más temprana en las redes de I+D+i que se forman du-rante los procesos de diseño.

DIRIGIDAS A LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Se debe mantener una política pública de apoyo a la industria aeronáutica a largo plazo, que reconozca su papel clave y su carácter estratégico.

A lo largo de este informe se ha puesto de mani-fiesto el compromiso existente por parte de las Admi-nistraciones con la industria aeronáutica y que resul-ta esencial para garantizar la continuidad y crecimiento del sector. No obstante, este compromiso debe mante-nerse en el tiempo reforzando su consideración de es-tratégico, siguiendo el modelo de la mayoría de países de nuestro entorno. También hay que tener en cuenta que el alto contenido tecnológico de este sector lo convierte en una fuente de sinergias para otros sectores industria-les (naval, energía, ferrocarril, automóvil). Precisamente por este marcado carácter estratégico sería conveniente que el sector aeronáutico recibiera de forma preferente atención y apoyo por parte de nuestra diplomacia indus-trial cada vez que ésta se despliega en favor de los intere-ses españoles en los mercados internacionales.

Además, hay que reforzar y promover planes sectoriales claros y eficaces, con identidad propia y

“sE dEBE mantEnEr una Política PúBlica

dE aPoYo a la industria aEronÁutica a largo

Plazo, QuE rEconozca su PaPEl clavE Y su carÁctEr

EstratÉgico“



dirigidos específicamente a fomentar las capacidades propias, las actividades de I+D+i, la creación de em-pleo en el sector aeronáutico, así como el estableci-miento de líneas de financiación para nuevos progra-mas a riesgo cada vez de mayor tamaño. Este decidido apoyo público al fomento de las capacidades propias y las actividades de I+D+i del sector aeronáutico debe pasar necesariamente por reforzar los planes actual-mente existentes, así como la promoción de otros nue-vos, dirigidos a apoyar las iniciativas desarrolladas por y para el sector, y que respondan a las necesidades e inquietudes propias del mismo.

Es necesario que los esfuerzos inversores públi-cos, a nivel nacional y regional, en campos como la po-lítica científica, tecnológica, comercial, industrial y de medio ambiente se articulen en torno a estos planes, favoreciendo la financiación a largo plazo de las inver-siones acometidas y estableciendo una fiscalidad fa-vorable que favorezca las inversiones en capacidad y generación de empleo.

Ya que son varias las Administraciones que in-tervienen en esta industria, es necesario coordinar to-das las actuaciones y políticas públicas dirigidas al sector aeronáutico, evitando la existencia de medios y acciones inconexos, duplicados o fragmentados, fa-voreciendo la creación de sinergias, de tal forma que estas actuaciones públicas se refuercen unas a otras, permitan alcanzar umbrales mínimos de actuación y optimicen sus resultados. Además, la administración general deberá dotarse de líneas de financiación a lar-go plazo para grandes programas de inversión.

Es necesario un mayor grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos por parte del sector públi-co en sus compras de material aeronáutico, ya que en otro caso, obligan al rediseño de planes establecidos, cancelaciones y reducciones de gastos comprometidos o retrasos en los pagos comprometidos, lo que, sin du-da, estrangula financieramente a las empresas y pue-de poner en peligro a las más débiles financieramente.

Se requiere, por tanto, asegurar una política de compras pública clara y previsible, que se atenga a los plazos comprometidos, y que permita incrementar el impacto de estas compras entre las empresas, espe-cialmente a través del tejido subcontratista.

Es necesario continuar con las acciones dedi-cadas a fomentar la internacionalización de las empre-sas y la entrada de productos españoles en otros paí-ses. Un buen ejemplo de esto es la firma de acuerdos de cooperación bilateral entre España y otros países en el ámbito de la defensa con el objetivo principal de promover acciones y misiones conjuntas que permi-tan obtener importantes oportunidades de negocio pa-ra las empresas que trabajan en la aeronáutica militar.

También es necesario asegurar la participa-ción política activa de España en todos aquellos fo-ros, agencias e iniciativas existentes a nivel europeo y mundial donde se adopten decisiones que afecten al sector aeronaútico, que puedan suponer importan-tes oportunidades de negocio para las empresas espa-ñolas en forma de retornos (conferencias ministeria-les, iniciativas europeas, participación en el Programa Marco de la Comisión Europea, participación en pro-gramas militares conjuntos, etc.).

La fortaleza del euro frente al dólar debilita la competitividad de la industria aeronáutica europea y constituye una seria amenaza para la deslocalización del sector. La adopción de una política de tipo de cam-bio más acorde con las necesidades de la industria europea, en general, debería ser una tarea más en la agenda de los gobiernos europeos.

Es necesario promover una política de formación adecuada a las necesidades estratégicas del sector, tanto en la formación profesional como en la universita-ria. En particular, esta última ha estado tradicionalmen-te orientada hacia la impartición de una importante ba-se teórica, a menudo con insuficiente conexión con el mundo industrial.

Es necesario fomentar la formación en alternan-cia que complemente los estudios teóricos con prác-ticas empresariales que faciliten a los nuevos profe-sionales una mejor y más rápida adaptación al mundo empresarial. Y será preciso mantener constantemen-te actualizados los contenidos a impartir, de forma que respondan a las necesidades de las empresas, para lo que se requiere una colaboración más estrecha entre el mundo de la enseñanza (la enseñanza secundaria, la formación profesional, la Universidad) con la industria, sin olvidar tampoco a los centros de investigación.

ACTUACIONES RECOMENDADAS 07




“En dEfinitiva, sólo aunando EsfuErzos

a lo largo dE toda la cadEna dE suministro sErÁ PosiBlE alcanzar

El oBjEtivo dE sEr todos mÁs

comPEtitivos “

CONCLUSIONES 08A lo largo de este informe se ha intentado

demostrar la criticidad del momento actual en la industria aeronáutica, que viene acompañado por profundos cambios

impulsados por la globalización económica, que están contribuyendo a transformarla radicalmente.

Por tanto, es necesario diseñar una nueva es-trategia sectorial que englobe a todos los grupos de interés: las empresas, las asociaciones y los respon-sables del gobierno. Esta estrategia deberá abordar aspectos tan diversos como:

• la consolidación y fortaleci-miento del sector,

• la integración de la cadena de valor,

• las difi cultades en la fi nancia-ción,

• una mayor internacionaliza-ción,

• las consideraciones medioambientales,

• el desarrollo de tecnologías de la siguiente generación de aviones,

• el mantenimiento de la competitividad en los procesos actualmente en producción.

Asimismo, habría que crear grupos de trabajo en los que intervengan la industria y las instituciones, que elaboren planes concretos para la implementa-ción de la estrategia, por ejemplo, defi niendo indica-dores que permitan realizar un seguimiento efi caz de los planes.

Para avanzar en esa dirección, y a semejanza de lo que sucede en otros países de nuestro entorno, resultará imprescindible contar con la activa partici-pación de las asociaciones del sector. Éstas deberían asumir un papel más relevante y coordinando la fun-

ción de contrapeso de los distintos in-tereses sectoriales, aglutinando a la vez a empresas grandes y pequeñas, actuando de intermediarios y canales de diálogo entre unas y otras, hablan-do con una voz única frente a los po-deres públicos y hacia la sociedad, ayudando a diseñar la estrategia de futuro del sector, y pilotando los cam-bios que se requieren en la cadena de suministro.

Tiene que ser posible aparcar momentáneamente las legítimas diferencias que existen entre todos los que participan en los dis-tintos niveles de la cadena de suministro y poner-se de acuerdo en las ideas básicas que subyacen al cambio estratégico que está pidiendo con urgen-cia la industria aeronáutica. Y aunque todavía se está a tiempo, hay que comenzar a trabajar cuan-to antes en estos cambios que está demandando el



CONCLUSIONES 08

sector, ya que la situación de la industria aeronáu-tica española en el panorama internacional dentro de diez o quince años dependerá en gran medida de lo que se haga hoy.

En relación con lo anterior, uno de los objetivos marcados en este informe es favorecer el estableci-miento de nuevos cauces y puntos de encuentro en donde los OEMs, los grandes Tier 1 y los pequeños su-ministradores de la industria auxiliar puedan exponer abiertamente sus puntos de vista acerca de las me-didas específicas que deben tomarse para que la ca-dena de suministro adapte su estructura y funciona-miento de forma óptima al nuevo entorno global, y de esta forma se garantice la competitividad de toda la industria aeronáutica española en el futuro.

Para que estas expectativas se vean cumpli-das, es necesario asegurar la competitividad del teji-do empresarial existente. Para ello, además de garan-tizar que los futuros programas de los OEMs (funda-mentalmente el Grupo Airbus) continúan trasladando suficiente carga de trabajo hacia España, también se precisa consolidar los subcontratistas de primer ni-vel (Tier 1) existentes en nuestro país, fundamental-mente a través de la adquisición de una masa críti-ca, incrementando la base de sus clientes actuales y sus niveles de internacionalización. Asimismo, re-sulta prioritario desarrollar la industria auxiliar espa-ñola (niveles Tier 2 y 3) y hacerla más competitiva y

potente para asumir proyectos industriales cada vez más complejos.

En lo que respecta a la Administración, el sec-tor aeronáutico debe verse reforzado en su carácter estratégico mediante la puesta a su disposición de lí-neas de financiación flexibles tanto para las activida-des de desarrollo como para la inversión en activo fijo y circulante. También en esta línea de apoyo el sector debe figurar en la agenda exterior del Gobierno para facilitar su encaje en la cadena de valor global en la que está inmerso.

En definitiva, sólo aunando esfuerzos a lo lar-go de toda la cadena de suministro será posible al-canzar el objetivo de ser todos más competitivos. Si se consigue que las empresas de cabecera de primer nivel con que cuenta la industria aeronáutica espa-ñola estén respaldadas por una cadena de suminis-tro reforzada, tal como se ha descrito, formada por empresas locales que sean tecnológicamente inno-vadoras, financieramente robustas y altamente com-petitivas, y que hayan conseguido alinear sus estra-tegias en una cadena de valor integrada y orientada hacia el objetivo último de dar satisfacción a las ne-cesidades del cliente final, entonces se contará con una ventaja competitiva difícilmente reproducible por los competidores en otros países. Así pues, hay que trasladar la competencia internacional al nivel de las cadenas de suministro.




REFERENCIAS 09• Internationalization and Competitiveness

of aerospace suppliers. A joint analysis of Germany and France – The Transformation Alliance, 2013

• The world’s top 100 aerospace & defence companies – Candesic, Septiembre 2012

• Plan Estratégico para el Sector Aeronáutico Español en 2008-2016 – CDTI, 2007

• Current Market Outlook 2013-2032 – Boeing, 2013

• Navigating the future. Global Market Forecast 2012-2013 – Airbus, 2012

• Key Facts & Figures 2012 – ASD, 2013

• 2013 Global aerospace and defense industry outlook – Deloitte, 2013

• Integrated Value Chains In Aerospace and Defense – A.T. Kearney, 2008

• Aerospace & Defense 2012 Industry Outlook Survey – KPMG, 2012

• The growing role of emerging markets in aerospace – McKinsey, 2008

• The Changing Face of the Aerospace & Defense Industry – Capgemini, 2011

• Aerospace & Defense 2011 year in review and 2012 forecast – PwC, 2012

• Internationalization and Competitiveness of aerospace suppliers – h&z, 2013

• Competitiveness of the EU Aerospace Industry – DGEI European Commission, 2009

• Strategic Research & Innovation Agenda – ACARE, 2012

• UK Aerospace Survey 2012 – ADS, 2012

• Lifting Off. Implementing the Strategic Vision for UK Aerospace – Aerospace Growth Partnership, 2013

• Aerospace Industrial Strategy: advancing technology capability – Department for Business, Innovation & Skills, 2013

• Tablas estadísticas 2013 – TEDAE




ANEXOS- CASOS DE ESTUDIO 10

CASO DE ESTUDIO 1EL PROGRAMA BOEING 787 DREAMLINER

La estrategia de Boeing en el programa 787 Dreamliner ha supuesto un cambio profundo respecto a programas anteriores, tanto desde un punto de vis-ta global como desde un punto de vista de ingeniería.

Desde el principio se quería que el Dreamliner incorporase muchas de las últimas tecnologías de-sarrolladas por la industria aeroespacial, desde el di-seño del armazón y del motor del avión, hasta lami-nados súper-ligeros fabricados en grafi to de titanio, fi bra de carbono y resina epoxi. Otra innovación in-troducida ha sido el sistema de supervisión electró-nico que permite que el avión envíe sus necesidades de mantenimiento a sistemas informáticos en tierra. Boeing también ha trabajado con General Electric y Rolls-Royce para desarrollar motores más efi cientes. Los avances esperados en tecnología de motores contribuyen con un 8% de mayor efi ciencia de com-bustible/carga del nuevo avión, lo que representa un salto de casi dos generaciones en tecnología.

Este Boeing 787 de última tecnología tam-bién ha sido global en su desarrollo, que estuvo lide-rado por Boeing desde sus instalaciones de Everett, Washington, pero que contó además con la participa-ción de un elenco internacional de empresas del sec-tor aeroespacial. Nuevas tecnologías, nuevo diseño, nuevos procesos productivos y proveedores interna-cionales comprometidos y dedicados han ayudado a Boeing y a sus socios a lograr niveles de rendimiento sin precedentes en diseño, fabricación y operaciones.

El 787 Dreamliner también es un avión global por-que se está fabricando en diferentes lugares del mundo. Para hacer frente a un enorme riesgo fi nanciero de más de 5.000 millones de dólares, Boeing necesitaba socios.

Esto también implicaba que había que encontrar empre-sas dispuestas a dar un paso más y asumir el riesgo que lleva asociado un nuevo producto tan caro. Estos socios no sólo se repartían el riesgo sino que también tenían un compromiso con el proyecto. Los países que participan en el 787 tienen más probabilidades de comprar aviones a Boeing que a cualquier otro fabricante.

Finalmente Boeing se alió con más de 20 pro-veedores internacionales de sistemas repartidos en más de una docena de países para desarrollar tecno-logías y diseñar conceptos para el 787.

Las empresas japonesas Toray, Teijin Seiki, Fuji, Kawasaki y Mitsubishi están produciendo un 35% del proyecto, proporcionando secciones com-pletas del fuselaje. Esta amplia participación indus-trial japonesa en el proyecto es la compensación obtenida a cambio de un crédito de 2.000 millones de dólares otorgado al programa por el gobierno japo-nés. Además, Alenia Aeronautica de Italia está cons-truyendo un 10% adicional del avión.

Entre los subcontratistas principales cabe mencionar: Mitsubishi Heavy Industries (Japón) pa-ra las alas; Alenia Aeronáutica (Italia) y Korea Aeros-pace Industries (Corea del Sur) para el estabilizador horizontal; Chengdu Aircraft Group (China) para el timón; Global Aeronautica (Italia), Boeing (EE.UU.), Kawasaki Heavy Industries (Japón), Spirit AeroSys-tems (EE.UU.) y Korean Air (Corea del Sur) para las sec-ciones de fuselaje; Rolls-Royce (Reino Unido) para los motores; BAE Systems (Reino Unido) para la electró-nica; Latécoère (Francia) para la puertas de pasaje; Saab AB (Suecia) para las puertas de carga, puertas de acceso y la puerta de escape de la tripulación; HCL Enterprise (India) para desarrollo de softwa-re; TAL Manufacturing Solutions Limited (India) pa-ra las vigas del piso de cabina; Labinal (Francia) para el cableado; Korean Air (Corea del Sur) pa-

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ra los dispositivos de punta alar, flaps, carenados, portones del tren de aterrizaje y largueros; Messier-Dowty (Francia) para el tren de aterriza-je; Diehl (Alemania) para la iluminación interior; y Hamilton Sundstrand (EE.UU.) para los sistemas de gestión y aire acondicionado.

En total, Boeing espera que entre el 70% y el 80% del avión sea construido por otras empresas, e incluso una parte de lo que construirá Boeing se fa-bricará fuera de Estados Unidos en instalaciones que la empresa tiene en Australia y Canadá.

En mayo de 2007 dio comienzo el ensamblaje final del primer 787-8 en las instalaciones de Boeing en Everett. No obstante, el programa ha sufrido en las primeras fases varios retrasos debidos, sobre todo, a problemas con la cadena de suministro, incluyendo las carencias de remaches aeronáuticos, la falta de documentación de los proveedores extranjeros y los continuos retrasos con el software de gestión de vue-lo. Cabe mencionar que, en las sucesivas campañas de reducción de peso y en la resolución de los pro-blemas mencionados, Boeing contó con el apoyo de ingenieros de Aernnova.

Finalmente, el 26 de octubre de 2011 el 787-8 realizó su primer vuelo comercial, operado por la aerolínea All Nippon Airways y enlazando el aero-puerto de Narita con el aeropuerto internacional de Hong Kong. Y realizó su primer vuelo de largo recorri-do el 21 de enero de 2012, en el que se enlazó el ae-ropuerto de Haneda con el aeropuerto de Frankfurt.

Ante el potencial riesgo de traslado de parte de la capacidad productiva actualmente instalada en España hacia otros países que en este momento ofrecen mayores atractivos, las empresas naciona-les que forman la cadena de suministro aeronáutica deben reaccionar aunando sus esfuerzos para cons-truir colectivamente una nueva ventaja competitiva que anule la ventaja de los menores costes laborales de estos nuevos competidores extranjeros.

Como ha quedado expuesto anteriormente, es más fácil conseguir una ventaja competitiva en la industria aeronáutica cuando se juega también en equipo, y no sólo actuando en solitario.

Así, en el nuevo escenario global configurado por las novedades que incorporan los últimos progra-mas internacionales de los grandes fabricantes ae-ronáuticos, serán requisitos imprescindibles para el éxito de las empresas en la cadena de suministro:

E. Fortalecer la capacidad financiera individual para poder compartir el mayor esfuerzo finan-ciero que exige el arranque de un nuevo pro-grama aeronáutico. Esto puede conseguirse favoreciendo una mayor dimensión en las em-presas (lo que mejoraría las condiciones obje-tivas para obtener crédito), estableciendo me-canismos eficaces para financiar con fondos públicos, o realizando una labor de intermedia-ción para facilitar el acceso de las empresas al sistema financiero.

F. Desarrollar internamente nuevas capacida-des tecnológicas punteras en fabricación avanzada, manteniendo un compromiso de fuerte inversión en I+D+i, y adelantándose así a las innovaciones que demandará el cliente en el futuro.

G. Fijar en el ADN de las empresas los principios de ‘lean manufacturing’ (plan de mejora conti-nua de la calidad, reducción de stocks, entre-gas sin retrasos, política de cero defectos, me-jora de la eficiencia eliminando lo que es in-necesario y todo aquello que no aporta valor al cliente final) con el objetivo de maximizar la competitividad individual.

H.Conseguir una mayor integración de todas las empresas que participan a lo largo de la ca-dena de suministro, incorporando la idea de la cadena de valor (M. Porter, 1986). De esta forma, las distintas empresas que intervienen en las sucesivas fases de la cadena de sumi-nistro deben transformarse ahora en eslabo-nes de una nueva cadena más eficiente en la que se va añadiendo valor en cada paso del re-corrido que va desde las materias primas uti-lizadas al comienzo de todo el proceso hasta el producto final que se entrega al cliente. Es-ta transformación de la cadena de suministro en cadena de valor va a requerir una profunda

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transformación de la forma en que las empre-sas se relacionan entre sí. El objetivo es mejo-rar la competitividad del conjunto que forma el grupo de empresas en la cadena.

En resumen, para adaptarse a los cambios pro-ducidos en el nuevo entorno se propone como obje-tivo conseguir una industria aeronáutica con menos empresas pero de mayor dimensión, que a la vez sean más fuertes financiera y tecnológicamente, que ha-yan sido capaces de maximizar su competitividad in-dividual aplicando los principios del ‘lean manufactu-ring’, y que mediante la integración de la cadena de suministro en una cadena de valor hayan reforzado su competitividad como grupo. En el futuro los paque-tes de trabajo de los nuevos programas no los gana-rán las empresas sino las cadenas de valor.

Conviene destacar que las exigencias que con-lleva una cadena de valor integrada van mucho más allá de lo que meramente supone la gestión de la ca-dena de suministros.

La situación actual de la industria aeronáutica es todavía distinta de este ideal, aunque se encuen-tra en buena posición para alcanzarlo si se toman las medidas precisas.

Muchos Tier 2 y Tier 3, a causa de su reduci-da dimensión, ven muy limitado su acceso a la finan-ciación y consecuentemente se enfrentan con enor-mes problemas para invertir en actividades de I+D+i o en ampliación de la capacidad productiva instalada.

Desconocen las ventajas que les puede reportar la implementación de los principios del ‘lean manufactu-ring’ dentro de sus organizaciones, y en muchos casos sus directivos tampoco tienen acceso a la formación necesaria para llevar a cabo en la práctica esta tarea.

Además, sus relaciones con otras empresas dentro de la cadena de suministro aeronáutica se li-mitan a transacciones comerciales de compra-ven-ta, actuando como clientes o proveedores de otros, y carecen de una visión estratégica de las necesida-des del cliente final que les permita alinearse con el resto de la cadena para adaptarse más ágilmente a lo que este demanda.

CASO DE ESTUDIO 2 ACTUACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO AERONÁUTICA EN EL REINO UNIDO

La Sociedad de Compañías Aeroespaciales Bri-tánicas (SBAC), precursora de la actual asociación empresarial ADS, que desde 2009 también agrupa a las empresas de los segmentos espacial, defensa y seguridad, con el apoyo de un grupo de universida-des del país estableció en 1998 la UK Lean Aerospa-ce Initiative (UK LAI). Con esta iniciativa se pretendía estudiar la organización y el funcionamiento interno en las empresas del sector aeroespacial, intentando mejorar su competitividad mediante:

• Mejorar sus relaciones dentro de la cadena de suministro

• Facilitar un intercambio más fluido de informa-ción entre ellas

• Reducir drásticamente las actividades que no aportan valor al cliente final

• Señalar todas las oportunidades de mejora

En los últimos veinte años se han llevado a ca-bo desde UK LAI en la industria aeroespacial británi-ca extensas investigaciones en las áreas de métri-cas, implementación y formación orientadas hacia el modelo EFQM de calidad, los cuadros de mando y los principios de ‘lean enterprise’.

* * *

La SBAC lanzó en 2006 el programa Supply Chains for the 21st Century (SC21) con el objetivo de mejorar en la práctica los resultados en la industria aeroespacial británica. Para ello las empresas partici-pantes, con independencia de su tamaño, cuentan con amplio apoyo para llevar a cabo las tareas concretas requeridas de formación, análisis interno de capacida-des, diagnóstico, implementación, establecimiento de métricas, planificación, seguimiento y control.

Con más de 600 empresas adheridas en la ac-tualidad al programa, se considera que con SC21 ya

ANEXOS - CASOS DE ESTUDIO 10

66

se ha alcanzado una masa crítica suficiente para pro-vocar mejoras significativas en el rendimiento y cam-bios de calado en todo el sector.

Además, SC21 reconoce públicamente la la-bor realizada por las empresas adheridas al pro-grama mediante la concesión anual de distintivos que permiten identificar a aquellas que más se han destacado al haber superado unos criterios míni-mos de puntuación en los modelos de excelencia EFQM, por contar con un plan de mejora continua sostenible en el tiempo y por haber implementa-do un modelo de gestión de relaciones. Estos dis-tintivos SC21 de excelencia constituyen una mar-ca de calidad dentro del sector, de la que se bene-fician las empresas que los consiguen, y permiten el avance continuo del programa hacia estándares siempre más elevados de calidad.

* * *

Para desarrollar conjuntamente una estrate-gia industrial aeronáutica con la vista puesta en los próximos veinte años, en 2011 el gobierno británico y la industria del país se unieron en la creación del Aerospace Growth Partnership (AGP). Con la puesta en marcha de esta iniciativa se pretende, entre otros objetivos, que el Reino Unido mantenga en el futuro el peso que actualmente tiene como proveedor glo-bal en el sector aeronáutico, y que la cadena de su-ministro presente en aquel país se desarrolle al nivel de las mejores del mundo.

* * *

Para conseguir la estabilidad y seguridad a lar-go plazo en la financiación al I+D desde el sector pú-blico que la industria aeroespacial británica deman-da, el AGP ha creado el Aerospace Technology Insti-tute (ATI), mediante el que:

• Se apoyará una estrategia tecnológica a largo plazo y dirigida a sectores específicos.

• El gobierno se ha comprometido a financiar las actividades del ATI con 150 millones de libras anuales a partir de 2014 y durante los próximos 7 años. Por su parte, la industria se compromete a igualar dicha aportación.

• Se identifican como áreas prioritarias para la in-vestigación (aerodinámica, propulsión, aeroes-tructuras y sistemas avanzados).

* * *

Para abordar los problemas en el acceso a la financiación que encuentran los pequeños suminis-tradores aeronáuticos en el Reino Unido, desde AGP se ha puesto en marcha el Aerospace Finance Forum, entre cuyos logros se cuentan:

• Crear estructuras de capital y productos finan-cieros mejor adaptados a las necesidades de los suministradores aeronáuticos británicos a todos los niveles.

• Formar a especialistas en la banca para que a ni-vel de las oficinas locales se comprendan mejor las particulares necesidades de financiación que presenta el sector aeronáutico.

• Favorecer las prácticas de pago ágil y rápido en las transacciones que se producen a todos los niveles en el sector, a fin de evitar el estrangula-miento de las empresas que son más débiles fi-nancieramente.

• Abaratar el acceso a la financiación bancaria pa-ra las pequeñas empresas en la cadena de sumi-nistro, vinculando el coste de estas operaciones a la calidad crediticia de las grandes empresas de las que son proveedores.

• Amplificar el impacto de las iniciativas del sector privado, impulsando la participación del Business Bank, de titularidad pública, en la co-inversión en los nuevos productos financieros para las pymes.

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