DMEDI Green Belt
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DMEDI Green Belt
Explorar
Página 2
EXPLORAR Introdução a Explorar conceitos de
projeto
Página 3
1.0 Definir
2.0 Medir
3.0 Explorar
4.0 Desenvolver
5.0Implementar
Objetivo Atividades principais Ferramentas e técnicas potenciais Resultados-chave
• Conceitos de projeto de produto/processo
• Seleção de conceito de “melhor encaixe”
• Definição de elementos do projeto
• Avaliação da capacidade funcional
• Avaliação da capacidade de desempenho (Sigma)
• Gráfico, MGPP, BRM, Cartão de Pontuação atualizados
• Entender a finalidade e os resultados da etapa Explorar
• Utilizar uma Casa da Qualidade para implementar RCCs em “partes” do projeto
• Utilizar técnicas de criatividade para desenvolver conceitos alternativos
• Avaliar projetos conceituais
• Desenvolver projetos de alto nível
• Avaliar e selecionar o melhor projeto de alto nível
• Avaliar o risco do seu projeto de alto nível
• Traduzir RCCs em funções• Identificar alternativas
conceituais• Selecionar o conceito que
melhor se encaixa• Elaborar mapa de
implementação funcional• Avaliar RCCs vs funções
através da matriz QFD• Fazer avaliação de
capacidade funcional• Transformar requisitos
funcionais em elementos de projeto de alto nível
• Executar avaliação de capacidade Sigma
• Revisão de projeto
3.0 EXPLORAR
Mapa deimplementação
funcional
Critérios-chave
Con
ceito
1
Con
ceito
3
Con
ceito
6
Con
ceito
7
Con
ceito
2
Con
ceito
4
Con
ceito
5
Cla
ssif.
de
Im
port
ânci
a
Matriz Pugh
Impo
rtân
cia
do R
CC
RCCs
Importância funcional
USL
LSL
Sigma
Elemento de projeto
USLLSL
Elemento de projeto/função da matriz QFD
Sigma
Especificações do RCC
Espe
cific
açõe
s fu
ncio
nais
Impo
rtânc
ia d
o RC
C
RCCs
Importância funcional
Espe
cifica
ções
func
iona
is
USL
LSL
Sigma
Funções
USLLSL
RCC/Função da Matriz QFD
Função da árvore de estrutura
Cartão de pontuaçãoCliente Necessidades RCC/Medida Prioridade Alvo Sigma
1
LSL USL
Benchmarking
Ferramentas de criatividade
LSL USL
F(T)
VS
F(T)
LSL USL
Confiabilidade
LSL USL
F(T)
Confiabilidade
F(T)
LSL USL
ConfiabilidadeR (Bombas)
LSL USL
F(T)
R(filtro)
LSL USL
F(T)
LSL USL
F(T)
Confiabilidade
LSL USL
F(T)
Fluxo para cima
LSL USL
F(T)
Fluxo para baixo (ALVO )
Simulação Entradas
Simulação
LSLUSL
F(T)
Fluxo para cima
X = 99,5s= 0,0045s= 0,0045
LSL USL
Fluxo para baixo (ALVO )
X = 99,7 S = 0,001
Avaliações de capacidade
F(T)
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EXPLORAR Gerar conceitos alternativos de projeto
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Desenvolver conceitos de projeto
Depois de mapear seus requisitos de cliente (RCCs) quanto às funções de processo, produto ou serviço, você deve criar o maior número possível de conceitos alternativos para atender às necessidades do cliente.
Posteriormente, no processo, você irá restringir o enfoque, aproveitar as idéias e combiná-las em uma solução única. Mas agora precisa criar o maior número possível de idéias.
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Geração de idéiasN
ECES
SID
AD
ES
DO
CLI
ENTE
RCCs Funções
RC
Cs
IMPO
RTA
NTE
D
IFÍC
IL
NOVO Funções-chave
Fase I Fase II
RC
Cs
Melhor conceito de projeto
Funções vs RCCs (Independente
da solução)
Parâmetros de projetovs
RCCs (Dependenteda solução)
Crit
ério
s
Conceitos
PUGH
Estamos aqui!
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Pensar criativamente
O que os números a seguir têm em comum?
1, 4, 9, 16, 25, 36, 49, 64
Quantos quadrados aparecem?
Message is
DON’T STOP AT YOUR FIRST EVALUATION
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Mitos sobre criatividade/invenção Que imagem você tem de como a criatividade, a invenção ou a
inovação ocorrem? A criatividade/invenção podem ocorrer em um ambiente de equipe? Quais são as contribuições para criatividade/invenção em sua
empresa? Quais são as barreiras para criatividade/invenção em sua
empresa?
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Obstáculos ao pensamento criativo
Falta de ousadia Não desafiar paradigmas existentes Não questionar hipóteses Medo de estar errado Primeira infância e experiências na escola Busca da resposta "certa" Enfoque no pensamento lógico Julgar idéias antes que estejam formadas Inércia psicológica
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Ferramentas para gerar idéias
– Prospecção de idéias– Questionar hipóteses– Mapeamento de
soluções– Mapeamento mental– Palavras aleatórias
– Caixa de idéias– Vinte perguntas– Comentários
despretenciosos– Cadeiras musicais– Aproveitar idéias
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Etapas da prospecção de idéias1. Defina claramente o objetivo da sessão de prospecção de idéias.2. Selecione Anotador(es) para registrar as idéias em quadros de
apresentação.3. Peça que as pessoas apresentem idéias numa seqüência circular (cada
pessoa tem sua vez no grupo e é permitido "passar" a vez):1. Não rejeite ou critique idéias; freqüentemente as idéias inusitadas podem ser as mais
úteis2. Aproveite as idéias dos outros. Ouça as idéias dos outros, elas podem servir de
inspiração.3. Uma variação da prospecção de idéias é pedir a cada membro que escreva as idéias
antes da sessão
4. Quando o exercício de se alternar por vez tiver se esgotado, inicie a sessão de prospecção para ver se existem idéias adicionais.
5. Quando terminar a sessão de debate de idéias, reveja a lista. Esclareça as idéias restantes (acrescente palavras adicionais), certificando-se de que todos entendam todas as idéias. Elimine as idéias repetidas.
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Regras para uma prospecção de idéias eficaz
Fazer Permitir que os indivíduos
concluam seus pensamentos. Desenvolver a partir das
idéias existentes. Ser breve ao expor uma idéia. Organizar, categorizar e
avaliar apenas depois da sessão.
Esforçar-se para obter quantidade.
Não fazer Usar assassinos de idéias Fazer julgamentos
quando as idéias estiverem sendo apresentadas
Parafrasear a idéia de uma pessoa quando for escrevê-la
Dominar a sessão
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– Questionar hipóteses convencionais sobre seu problema pode ajudá-lo a transformar obstáculos em oportunidades.
– Procure evitar restrições auto-impostas que as hipóteses tradicionais freqüentemente criam.
Questionar hipóteses Todos apresentam hipóteses para a mesa de solução de
problemas. Essas hipóteses podem refletir o que sabemos ou, como freqüentemente ocorre,
o que pensamos que sabemos.
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Mapear soluçõesOs mapas de solução começam com uma premissa básica que pode ser definida como um objetivo ou um desafio.
Treinar operadores
Adquirir novasmáquinas
Eliminaraprovação do
chefe do depart.
Aprovaçãodo supervisorpara rotinas
Nenhumaaprovação
(acima do operador)para rotinasAprovação do
chefe do departamentosomente para
exceções
Aprovação do chefedo departamento para itens de alta
prioridade
Aumentarnº de retiradas
diárias
Agilizar
Aprimorar distribuiçãointerna de correspondência
Nova classificaçãode equipamento
Nova classificaçãode procedimentos
Reduzir errosde entrada
Eliminar
Comprovar diretrizes
para usuários
Facilitarutilização
Reverformuláriode entrada
Fazer pesquisa com usuários quanto às suas necessidades
Instalar estações de trabalho
on-line
Etiquetar correspondência:prioridade alta,média e baixa
Automatizarentrada
Estabelecer prioridades de processamento
Editar entradas
Criar novoscritérios deaceitação
Eliminaritens sem valor
agregado
Estabelecerclassificação de
pré-processamento
SimplificarReduzir
processamentoem 50%
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Mapeamento mental O mapeamento mental envolve o mapeamento visual de idéias e
suas relações com outras. As relações podem ser compreendidas com base nas diversas ramificações e proximidades de idéias.
Satisfação do funcionário
Supervisores
Barreirasao objetivo
Cultura
Próprio tra
balho
Falta desafioCarreira máxima
Não usa melhores capacidades
Inflexível
Falta de ferramentas
Falta de espaço
Processos embaraçosos
Mentalidade inferior
Tratamento injusto percebido
Falta de treinamentode gerenciamento
Punição ao assumir riscos
Sem espaço paracriatividade
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1 2 3 4 5
1 Esqueleto Cômodo Esteira Forno Filtro2 Vale Fruta Biblioteca Carteira Molécula3 Labirinto Água Ar Terra Dinheiro4 Túnel Altar Diamante Exército Computador5 Ameba Bigorna Isca Balão Bíblia
6 Álgebra Alfabeto Criança Abajur Perna7 Menu Prisão Monstro Músculo Ninho8 Pimenta Pílula Satélite Vagem Anel9 Arco-íris Leme Cofre Molho Salão
10 Gelo Entr. de índice Escada Deslizamento Alavanca
Contas a receber (Primeira palavra: satélite)
Palavras aleatóriasEssa técnica ajuda as equipes a abordar problemas de perspectivas diferentes
em vez de através de formas padronizadas de pensamento. Relacionando-se palavras e conceitos aparentemente não relacionados, os próprios membros da equipe podem desafiar-se a ver o mundo de uma forma nova.
why not allow customers to pay remotely? Eureka!
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Caixa de idéiasA Caixa de Idéias ajuda a criar conceitos para diferentes funções ou atributos de seu projeto:
Melhorar o projeto do sistema de colocação de pedidos
Base de dados Plataformado usuário Linguagem Conectividade
1 DB-2 Estação detrabalho Unix COBOL Rede de colegas
2 Oracle PC Windows Fortran Servidor em rede
3 MS-Access PC Apple C++ Modem telefônico
4 Object Server Quiosque Java Modem sem fio
5 HTML VT-100 NetFusion Link de dados seguro
•Create a matrix or table
•List the key design characteristics across the top
•List variations under each characteristic
•Try different combinations to help generate concepts
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Onde isso é feito?
O que acontece?
Quando é feito?
Por que eles?
Quem faz isso?
Como é feito?
Podemos fazer isso de outra forma?
Alguma outra pessoa pode fazer isso?
Podemos fazer isso em outra época?
Podemos fazer isso em outro lugar?
Podemos fazer algo diferente?
Uma forma melhor
Por que fazer isso desse modo?
Por que fazer isso nessa época?
Por que fazer isso naquele local?
Por que fazer isso?
Motivo
Método atual
Como?Quem?Quando?Onde?O quê?
Vinte perguntasÚtil para "desmontar" um processo ou serviço existentes e questionar todas as hipóteses atuais antes de desenvolver a próxima geração:
Novas idéias. O que devemos fazer? Onde deve ser feito?Quando deve ser feito? Quem deve fazer?Como deveria ser feito?
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Comentários despretenciosos
Pegue as pessoas no local de trabalho, quando estão envolvidas com um produto, processo ou serviço semelhante ao que você está desenvolvendo.– Faça anotações sobre o que funciona para elas e
o que não funciona– Peça conselhos sobre formas de melhorar o
produto, processo ou serviço– Pergunte o que tornaria seu trabalho melhor, mais
divertido e com menos aborrecimentos
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Cadeiras musicais
Olhe para seu desafio de uma perspectiva diferente.– Pelos olhos de outra pessoa– Pelo ponto de observação de outra pessoa– Pela perspectiva de diferentes tipos de clientes– Da perspectiva de pessoas que não são clientes
– Escolha uma pessoa que não entenda da tarefa e faça perguntas
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Branco Vermelho Preto Azul Verde Amarelo
Técnica “Seis chapéus do pensamento”
Como usar a Técnica dos Seis Chapéus
– Um pensador coloca ou tira um dos chapéus
– Um facilitador pede que um pensador coloque ou tire um dos chapéus
– Todos os pensadores colocam um chapéu durante um período
– Cada pensador recebe um chapéu diferente que deverá usar por um período
– Todos os pensadores usam chapéus que "normalmente" não usam
Outra ferramenta que pode ajudar a equipe a chegar a uma boa decisão sobre o melhor conceito é a Técnica de Pensamento com Seis Chapéus
“Apenas os fatos” Emocional Cuidadoso Orientado Criativo Otimistapelo processo
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Resumo da ferramenta de geração de idéias
DESCRIÇÃOFERRAMENTA UTILIZAR PARA...
Desafiar Hipóteses
Mapeamentoda solução
Mapeamentomental
"Seis chapéusdo pensamento
Palavras aleatórias
Examina a hipótese deum ângulo diferente
Cria agrupamentos em torno das idéias principais p/ gerar mais idéias
Debate as conexõesentre as várias questões
Desempenha o papel para facilitar a visão em diferentes perspectivas
Facilita as idéias únicas
Transformar obstáculos emoportunidades
Criar mais idéias e melhores
Estimular pensamento criativo ecria uma imagem mental
Evitar negativismo e argumentos de grupos
Aplicar diferentes percepçõese pontos de vista
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Aproveitar idéias criativas
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Exemplos de aproveitamento de idéias criativas
Idéia arrojada Sementede algo útil
Limite deaceitabilidade
Idéia boa —pode implementar
Idéia perfeita
Expandir a capacidade de padronização
Parar de atender o telefone
Educar os clientespara receber
menos chamadas
Mentir para os clientes
Idéia arrojada Sementede algo útil
Limite deaceitabilidade
Idéia boa —pode implementar
Idéia perfeita
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Aproveitar idéias criativas - ExemploConceito inicial de módulo lunar – Abordagem de dois estágios – Estágio de aterrissagem para descer na Lua, funcionar como plataforma de lançamento para estágio de subida – Leva astronautas em viagens de ida e volta à Lua, encaixa-se ao módulo de comando na órbita lunar (com base nos requisitos da NASA)
O peso era crítico – qual a diferença nessa nova evolução do conceito?
Desafios de fabricação – O que você viu ser modificado para facilitar a fabricação?
Conceito inicial
Primeira evolução
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Aproveitar idéias criativas - Exemplo Conceito final – Quantas mudanças
adicionais você pode notar? Quais são os possíveis motivos para as
mudanças? Os conceitos anteriores incluíam assentos
para os astronautas; uma idéia propunha que os astronautas ficassem de pé durante o vôo (eliminando os assentos e tendo janelas dianteiras muito menores -- imensa economia de espaço).
Como você imagina que foi a primeira idéia ao vôo "de pé"? O que acontece na sua empresa quando idéias bizarras são propostas?
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Benchmarking
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Benchmarking
Outra fonte de inovação é o benchmarking.– você pode utilizá-la para comparações técnicas,
para ver como os concorrentes atendem aos requisitos do cliente
ou– pode utilizá-la para 'melhores práticas', para ver
como as organizações fornecem seus serviços ou produtos
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Benchmarking
Benchmarking de como outras organizações fornecem seus serviços ou produtos pode ser outra fonte de inovação
Benefícios do benchmarking– Define metas para que o projeto atenda a padrões
de categoria mundial alcançáveis– Compreende melhor o ambiente competitivo– Injeta novas idéias ao processo do projeto– Pega os melhores conceitos de outros setores
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Planejar Medir Aprender Aplicar
Benchmarking - Planejar
Identificar as fronteiras do estudo de benchmarking Determinar as fontes potenciais Definir os métodos que serão utilizados
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Planejar Medir Aprender Aplicar
Plano de Benchmarking – Identificar as fronteiras
Identificar as fronteiras do estudo de benchmarking– Quem está envolvido (equipe, subconjunto de equipe, grupo mais amplo)– Qual orçamento está destinado?
• Podemos aceitar apenas entrevistas por telefone ou podemos fazer visitas à obra?– Quanto tempo deveria ser dedicado a essa fase do trabalho?– Existem considerações legais?– Que áreas do projeto serão enfocadas?
• Selecione duas ou três áreas-chave de projeto que deseje distinguir para seu novo serviço ou serviço no mercado (i.e., velocidade de entrega, excelente atendimento ao cliente).
– Procure características que destacarão seu produto ou serviço– Concentre-se nas características que são importantes para os clientes
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Planejar Medir Aprender Aplicar
Plano de Benchmarking – Fontes potenciais
Determinar as fontes potenciais– Internas– Concorrência– Setor– Melhor da categoria
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Plano de Benchmarking – Fontes potenciais
Internas/Empresa
Concorrente direto
Setor
Melhor da categoria
Prioriza áreas de melhoria segundo os concorrentes Área inicial de interesse para a maioria das empresas Melhor usado para estudos profundos como
complemento a estudos de inteligência da concorrência
Define um desempenho atual para benchmarking externo
Identifica diferenças dentro da empresa Fornece melhorias rápidas e fáceis de adaptar
Fornece informações sobre tendências do setor Fornece à gerência uma base convencional para
comparação quantitativa e com base no processo
Examina vários setores Fornece a melhor oportunidade para identificar práticas
e processos radicalmente inovadores Fornece uma nova e ampla perspectiva Maior possibilidade de livre troca de informações
É geralmente difícil identificar empresas melhores na categoria
Às vezes é difícil conseguir a participação das empresas melhores na categoria
As oportunidades para melhoria podem estar limitadas por paradigmas do setor
Geralmente um número limitado de participantes
As oportunidades de melhoria estão limitadas às práticas "conhecidas" dos concorrentes
Possíveis questões antitruste
As oportunidades para melhoria estão limitadas pelas melhores práticas internas da empresa
PRÓS CONTRAS
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Planejar Medir Aprender Aplicar
Plano de Benchmarking - Métodos
Definir os métodos que serão utilizados
– Pesquisas por correio
– Bancos de dados
– Pesquisas telefônicas
– Associações
– Entrevistas ao vivo
– Publicações
– Revistas comerciais
– Visitas a empresas
– Associados
– Feiras comerciais
– Conversas
– Internet
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Planejar Medir Aprender Aplicar
Benchmarking - Medir
Elaborar questionário– Compreenda as necessidades e os processos antes de reunir dados– Comece com um fim em mente – saiba qual informação específica
buscar– Enfoque questões relevantes independentemente do método de
coleta de dados Realizar pesquisa Identificar líderes de melhores práticas
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Benchmarking - Aprendizado
Planejar Medir Aprender Aplicar
Juntar os dados brutos Reconciliar os desvios
– As comparações são realmente válidas?– Os dados foram confirmados por duas ou mais fontes?– As fontes eram confiáveis?– Os dados foram definidos do mesmo modo?– O desvio da organização simplesmente alterou as regras do jogo?
Comparar/medir
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Planejar Medir Aprender Aplicar
Benchmarking – Aplicar o que se aprendeu
Que medidas e metas nosso projeto proposto deve alcançar? Que informações você coletou com referência a:
– Desempenho– Características– Preço– Satisfação do cliente
Que conceitos de projeto você poderá querer incorporar?
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EXPLORAR
Sintetizar e selecionar conceitos
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Trajetória para geração de conceitoUma variação do processo de tomada de decisão
"Abrir/Restringir/Fechar":
Análise de função
Métodos de criatividade
Benchmarking
Seleção de conceito Pugh
Seleção de conceito Pugh
Prospecção de idéias
Criar protótipos
TRIZ Feedback de
cliente
Seleção de conceito Pugh
Ferramentas/Métodos
Ideias deprocesso
Tecnologiamadura
Combinar"partes"
de conceito
Filtrarcandidatosimprováveis
Gerarconceitosde papeis
Analisarviabilidade
dos conceitos;Abordarconflitos
Selecionarconceito(s)
maispromissor(es)
Conceitode processo
Entradas de projeto
Página 41
O que vem depois
Tendo gerado um certo número de alternativas, o desafio passa a ser sintetizar os melhores atributos de todas as alternativas em alternativas melhoradas e selecionar então um pequeno número (uma ou três) das melhores alternativas.
• O processo de síntese e de seleção é muito iterativo permitindo muitos ciclos e a criação de novos conceitos durante o processo.
Gerar conceitos
alternativos
Gerar conceitos
alternativos
Restringir a lista e
sintetizar
Restringir a lista e
sintetizar
Selecionar a melhor alternativa
de conceito
Selecionar a melhor alternativa
de conceito
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Visão geral da seleção e síntese de conceito - Convergência controlada de
Pugh Dr. Stuart Pugh, um cientista Escocês, desenvolveu seu
método para a seleção de conceito, utilizado nos estágios iniciais do projeto conceitual
Mais conhecido como Matriz de Pugh, ele formaliza o processo de tomada de decisão para selecionar um ou mais conceitos de projeto para perseguir em detalhes
A Matriz de Pugh utiliza critérios de avaliação para comparar conceitos de projetos alternativos.
Ela identifica rapidamente as forças e fraquezas de cada conceito de modo que as forças possam ser preservadas e as fraquezas corrigidas (ou pelo menos abordadas e mitigadas)
O objetivo é melhorar com os conceitos iniciais e convergir seguramente para uma solução ótima
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Matriz Pugh Uma ferramenta de tomada de decisão
para comparar alternativas múltiplas. – Definir alternativas de conceito – Definir critérios de avaliação– Pesar os critérios de avaliação.– Selecionar uma “REFERÊNCIA” para
as alternativas– Classificar cada alternativa melhor,
igual ou pior que a referência para cada critério
• Utilizar múltiplos "mais" ou "menos" se necessário
– Selecionar a melhor solução– Melhorar “a melhor” para maior síntese
Qual conceito é o melhor?
Co
nc
eit
o 1
Co
nc
eit
o 2
Co
nc
eit
o 3
Co
nc
eit
o 4
Co
nc
eit
o 5
Co
nc
eit
o 6
Cla
ss
ific
aç
ão
de
imp
ort
ân
cia
Velocidade de implementação
+ S B S - + 1
Custo de implementação - - B + S S 2
Probabilidade de atingir as metas de receita
S - B S S - 1
Facilidade de distribuição
- - B - + S 5
Equiparar as principais competências
S - B S S + 2
Confiança em novas tecnologias
- - B - S S 2
Capacidade de replicar em outras unidades de
- S B S + + 5
Capacidade de obter novos clientes
- - B S S S 4
Total + 1 0 0 1 2 3Total - 5 6 0 2 1 1
-4 -6 0 -1 1 2
Total ponderado + 1 0 0 2 10 8Total ponderado - 18 16 0 7 1 1
-17 -16 0 -5 9 7
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Quatro etapas para a seleção de conceitos1. Prepare a primeira execução de seleção de conceitos
• Preparar caracterizações dos conceitos – desenhos, modelos, descrição em palavras, vídeos, protótipos de trabalho, . . .
• Criar e atingir um consenso sobre Critérios para a seleção de conceitos
• Preparar a matriz de avaliação com os desenhos dos conceitos através da linha superior e os critérios na primeira coluna
• Selecionar REFERÊNCIA, habitualmente o conceito atual
2. Conduzir a primeira execução
3. Conduzir execução de confirmação
4. Conduzir as execuções de convergência controlada (execuções adicionais até exaustão dos novos conceitos)
Página 45
Preparar as representações de conceitos (Desenhos, descrições em palavras e outras caracterizações dos conceitos )
Definir e pesar os critérios de avaliação (RCCs, necessidades do negócio, exigências regulamentares/outras)
Selecionar a REFERÊNCIA (“melhor da classe” ou projeto atual)
Preparar a matriz de avaliação (Introduzir Desenhos na parte superior da matriz e os Critérios na primeira coluna)
Procurar ter todos os conceitos de candidatos completados e caracterizados em níveis equivalentes de compreensão e detalhe. Evitar deixar que o nível de compreensão dos conceitos determine os resultados da seleção.Procurar também deixar a representação dos conceitos nos mesmos níveis de detalhe, clareza e consistência. Os esforços para esclarecer os conceitos aos membros da equipe causam habitualmente a melhoria do próprio conceito.
CHAVE
Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito
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Preparar as representações (Desenhos, descrições em palavras e outras caracterizações dos conceitos)• Preparar os desenhos dos conceitos
– Criar desenhos bi ou tridimensionais (conforme necessário).• Preparar descrição em palavras dos conceitos
– Uma breve descrição de uma frase (estimulação de memória).– Um parágrafo conciso fornecendo maiores detalhes (caracterização).
• Preparar outras caracterizações conforme adequado– Diagramas de bloco de funções, gráficos, vídeos, modelos, etc.– Manter uniformidade de representações através de todas as alternativas de
conceitos para evitar influências na seleção de conceitos.
Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)
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Definir critérios de avaliação • Os RCCs do QFD fase I são a principal fonte• Análise funcional, Avaliação da concorrência, Experiência da equipe• Negócios
– Alinhamento com a estratégia– Impacto do custo/benefício– Tempo exigido para implementação completa– Investimento de capital– Custo operacional– Risco para implementar
• Regulamentares/Outros– Adesão a requisitos regulamentares– Segurança– Ambiente– Restrições políticas
• A equipe deve atingir um consenso sobre os critérios
Não utilize critérios demais, pois tendem a “se diluir” ou diminuir a importância de cada critério
Não utilize critérios demais, pois tendem a “se diluir” ou diminuir a importância de cada critério
Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)
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Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação)
Pese o critério de avaliação com base na importância– Utilizando uma escala numérica (freqüentemente
de 1 a 5, mas não importa), classifique os critérios em termos de importância relativa
Selecione uma referência– Não importa qual você escolhe como referência já
que é uma comparação relativa
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Etapa 2. Conduzir a primeira execução• Compare cada uma das alternativas com
REFERÊNCIA utilizando claramente melhor, claramente pior ou aproximadamente igual, com indicadores “+”, “–”, ou “s”, respectivamente. – Utilize múltiplos mais e menos se o conceito for
significativamente melhor ou pior que a referência
• Digite as comparações na Matriz de avaliação• Some os (+)s, os (-)s, e os (s) para calcular o Total.• Multiplique os (+)s, os (-)s, e os (s)s pela
classificação de importância (Pesos) e some verticalmente para calcular o total ponderado de cada conceito
• Não trate os números como absolutos. Eles são fornecidos como orientações para investigação posterior.
Co
nce
ito 1
Co
nce
ito 2
Co
nce
ito 3
Co
nce
ito 4
Co
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ito 5
Co
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Cla
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po
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cia
Velocidade de implementação
+ S B S - + 1
Custo de implementação - - B + S S 2
Probabilidade de atingir as metas de receita
S - B S S - 1
Facilidade de distribuição
- - B - + S 5
Equiparar as principais competências
S - B S S + 2
Confiança em novas tecnologias
- - B - S S 2
Capacidade de replicar em outras unidades de
- S B S + + 5
Capacidade de obter novos clientes
- - B S S S 4
Total + 1 0 0 1 2 3Total - 5 6 0 2 1 1
-4 -6 0 -1 1 2
Total ponderado + 1 0 0 2 10 8Total ponderado - 18 16 0 7 1 1
-17 -16 0 -5 9 7
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Etapa 2. Conduzir a primeira execução (Continuação)
Analise e sintetize as alternativas a serem selecionadas e melhore os conceitos mais fortes
• Enfoque primeiro na alternativa com o maior número de mais e o menor número de menos
• Procure as forças e fraquezas.• Ataque as fraquezas. Examine as negativas. O que é necessário no projeto para
inverter as negativas em relação à REFERÊNCIA? A mudança inverte qualquer uma das positivas? As forças de outras alternativas podem ser incorporadas para reverter as negativas?
• Se outro conceito for s ou +, talvez este conceito contenha uma idéia (solução) que melhoraria a alternativa selecionada
• Se surgir um conceito modificado, introduza-o na matriz. Mantenha o conceito original na matriz para referência.
• Elimine os conceitos realmente fracos da matriz.
O processo de seleção de conceito de Pugh leva habitualmente a soluções sintetizadas que são substancialmente melhores que qualquer uma das alternativas iniciais.
Página 51
Etapa 2. Conduzir a primeira execução (Continuação)
• Examine as positivas. Procurar duas situações distintas:
• Uma força uniforme exibida através de um número de conceitos. Esta situação é incômoda.Ela sugere que ou os critérios são muito ambíguos para discriminá-los entre os conceitos ou que alguns conceitos são fortemente relacionados (são subconjuntos) aos outros.– No primeiro caso, DECOMPOR o critério.– No segundo caso, DECOMPOR/COMBINAR os conceitos.
– Um conceito emerge como claramente o mais forte.
Esta situação é desejável. Quando isto ocorre, prossiga para a Etapa 3: Conduza a execução da confirmação.
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Etapa 3: Conduzir execução de confirmação
Quando um conceito surge como realmente o mais forte, uma segunda execução deve ser realizada para confirmar sua força.Conduza uma segunda execução utilizando o conceito mais forte como REFERÊNCIASe a segunda execução confirmar a primeira, prossiga para a etapa 4. Convergência controlada.
• Se a primeira execução não for confirmada, continue a analisar e melhorar as alternativas até que surja um conceito forte.
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Benefícios da primeira execução• Melhor compreensão dos requisitos e das especificações• Maior entendimento dos desafios e oportunidades do projeto de conceito• Apreciação da interação entre as soluções propostas que dão origem a
soluções adicionais (síntese)Armadilhas da primeira execução
• O desejo de cortar caminho pode terminar o processo prematuramente. Os primeiros conceitos ou os conceitos pessoais favoritos são raramente boas escolhas e quase nunca as melhores escolhas .
• Dúvidas quanto à validade do processo surgem, especialmente à medida que surgem conceitos fortes que permanecem. Aqueles que defenderam conceitos que não ‘venceram’ podem se tornar ameaçados por um processo que não podem controlar; eles reclamam emocionalmente que seus conceitos iniciais foram melhores que aqueles que surgiram no decorrer do processo.
• Rupturas pela "voz mais forte" que vê o processo como uma competição ganha-perde, em vez de um esforço colaborador ganha-ganha.
Benefícios e armadilhas da primeira execução
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Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada
O poder da convergência controlada se origina no entrelaçamento de pensamentos
convergentes e de pensamentos divergentes.
A convergência controlada é continuada até exaustão dos novos conceitos• O resultado da primeira execução deve ser um pequeno número de conceitos
fortes.• O resultado proporciona a plataforma para o lançamento da convergência
controlada.• Neste ponto, pode ser necessário algum trabalho de produto detalhado e de
projeto de processo.
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Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada
(Continuação)
• Isto envolve alternar pensamento convergente (análise)e divergente (síntese)
• Ajuda a equipe a atacar as fraquezas e ressaltar as forças
• À medida que os membros da equipe aprendam mais e ganhem novos conhecimentos, eles derivarão consistentemente conceitos novos e mais fortes
A convergência controlada é uma metodologia poderosa que interliga a geração (incluindo a síntese) e a seleção de modo a reforçar a criatividade e a análise.A convergência controlada é simultaneamente um processo de síntese e de seleção. Ela transforma a síntese dos melhores atributos de vários projetos em novos conceitos de projeto.
Conceito inicial da primeira execuçãoSeleção de conceito
Geração de conceito
Seleção
Geração
Um ou dois conceitos derivados
Seleção
Nº reduzido
Novos conceitosMais redução
Mais novos
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Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada
(Continuação)
• Relacionar os atributos dos produtos e processos (ou outros critérios – o aumento de maturidade das alternativas sugere aumento de critérios assemelhados à engenharia)..
• Relacionar conceitos alternativos
• Adotar um conceito forte como REFERÊNCIA
• Avaliar conceitos comparando com mensuráveis de atributos definidos (Critérios)
• Avaliar os conceitos melhor (+), pior (-), ou igual (S) comparados com a REFERÊNCIA
• Avaliar as pontuações dos conceitos individuais. Não some os S.
• Identificar conceitos fortes e fracos
Ações sugeridas para cada ciclo de convergência controlada
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• Atacar os aspectos negativos e realçar os positivos dos conceitos fortes. Tentar reverter os negativos melhorando os projetos.
• Se outros positivos passarem a negativo com as mudanças do projeto, tentar reverter os novos negativos sem introduzir outros novos negativos.
• Realçar os aspectos positivos dos conceitos mais fracos. Tentar melhorar os projetos de conceito. Reforçar os conceitos fortes com os aspectos fortes dos conceitos mais fracos.
• Abandonar os conceitos que permanecem fracos. Acrescentar novos conceitos se assegurado. O tamanho da matriz deve diminuir.
• Reexecutar a matriz utilizando o conceito mais forte como uma nova Referência.
• Repetir o processo até que conceitos fortes permaneçam por várias execuções.
Etapa 4. Conduzir execuções de convergência controlada
(Continuação)Ações sugeridas para cada ciclo da convergência controlada (Cont.)
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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido
Utilizando o QFD, a equipe reuniu voz do cliente e determinou os RCCs
Eles priorizaram os RCCs com base na correlação das necessidades do cliente e da importância do cliente
A equipe decidiu primeiro enfocar as formas de minimizar o tempo de ciclo (10 minutos máximo) e eliminar os carros que têm que aguardar na fila
1 2 3 4 5
INSTALAÇÕES LIMPAS2 9 1 1
SERVIÇO CORDIAL 2 9
Verificar e completar fluidos3 9
Sem vazamentos 4 9
Utilizar filtro/óleo correto5 1 9
Troca de óleo rápida 3 9 9
Sem espera 3 9 9
Barato 4 9
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25 20 27 38 45 54 54 36"Nível" de importância
RelaçãoForte = 9Média = 3Fraca = 1
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Comparação do concorrente Alvo doIffy LubeSpeedyQualFix
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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
Os outros membros da equipe geraram idéias com potenciais soluções. A equipe voltou a se reunir para discutir suas idéias.
SUCÇÃO POR CIMA: Fácil drenagem e abastecimento de óleo. Desajeitado para trocar o filtro e verificar vazamentos
LEVANTAR COM MACACO: Simples mas desajeitado e menos seguro.
RAMPA: Permite trabalhar por cima e por baixo do carro ao mesmo tempo. Desajeitado para trabalhar embaixo.
INTRODUZIR MICRO-ORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO: Idéia radical para estimular idéias. Talvez ainda não seja viável. Não resolve o problema de troca do filtro por baixo.
VALETA
VALETA: Permite o trabalho simultâneo seguro e conveniente por cima e por baixo. Fácil para localizar e corrigir vazamentos. Exige uma construção importante.
LEVANTAR O VEÍCULO: Drenagem e enchimento de óleo fácil. Processo de sobe e desce em série incômodo.
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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
Cada um dos membros da equipe apresentou suas idéias As discussões levaram à prospecção de idéias sobre como suas
novas idéias podem ser realçadas para reduzir ou eliminar algumas das funções mais incômodas
As discussões levaram a um número de outras sugestões:– Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem– Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento– Completar os fluidos enquanto aguarda a drenagem do óleo– Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo do
óleo– Utilizar várias pessoas no processo– Utilizar uma passarela para fazer as etapas “do lado de
cima” (filtro, fluidos)
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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
A equipe sentiu que tinha gerado um número suficiente de conceitos alternativos para atender aos requisitos de seus clientes
LEVANTARVEÍCULO
VALETA
LEVANTAR COM
MACACO
RAMPA
SUCÇÃOPOR CIMA
INTRODUZIR MICROORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO
• Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem• Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento• Completar os outros fluidos enquanto aguarda a
drenagem do óleo• Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo
do óleo• Multiplicar as pessoas• Passarela para fazer as etapas “do lado de cima” (filtro,
fluidos)
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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
A equipe cruzou as idéias julgadas mais fracas e preparou a matriz de Pugh para a seleção de conceitos
LEVANTARVEÍCULO
VALETA
LEVANTAR COM
MACACO
RAMPA
SUCÇÃOPOR CIMA
INTRODUZIR MICROORGANISMOS COMEDORES NO ÓLEO
• Construir tanque coletor de óleo no piso da garagem• Pedir ao cliente que coloque o carro no compartimento• Completar os outros fluidos enquanto aguarda a
drenagem do óleo• Soltar o bujão de enchimento antes para acelerar o fluxo
do óleo• Multiplicar as pessoas• Passarela para fazer as etapas “do lado de cima” (filtro,
fluidos)XX
X
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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido
A equipe selecionou o conceito de RAMPA como referência e comparou as outras duas alternativas com esta.
Com base no método de Pugh, o conceito de VALETA pareceu ser a melhor solução
Mas a equipe não estava convencida...
RampaLevantar veículo Valeta Peso
Investimento de capital B - - 3
Aparência limpa b s + 1
Permite operações simultâneas
b - s 2
Segurança b - + 5
Ergonomia do trabalhador
b + + + 3
Velocidade de transição (carro que entra e sai)
b - - + 3
Total + 0 1 5
Total - 0 5 10 -4 4
Total ponderado + 0 3 15Total ponderado - 0 16 3
0 -13 12
PIT
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Exemplo Transacional – Empresa de troca de óleo NãoTãoRápido (Continuação)
PIT
....e então selecionaram o conceito de VALETA como referência e compararam as outras duas com esta.
Novamente, o conceito de VALETA pareceu ser a melhor solução
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Matriz Pugh - Resumo
A matriz Pugh pode ser utilizada para selecionar os melhores conceitos de projeto entre as alternativas.– Todos os conceitos e critérios estão representados na
matriz– Um conceito é selecionado como referência– Os conceitos restantes são melhores, iguais ou piores
do que a referência para cada critério Eliminar os conceitos que possuem claramente poucos
pontos positivos. Procurar “acentuar os positivos, eliminar os negativos”
para o conceito que aparece superior após a primeira execução.
Utilizar os resultados da matriz para iniciar outra execução de geração de conceito.