UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOS SOUZA HERDY ESCOLA DE GESTO E NEGCIOS

Programa de Ps-Graduao em Administrao Mestrado em Administrao

ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS

CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO

RIO DE JANEIRO 2009

ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS

CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO

Dissertao apresentada Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy, como parte dos requisitos parciais para obteno do grau de Mestre em Administrao.

ORIENTADOR: PROF Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn.

RIO DE JANEIRO 2009

CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO

ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS

Dissertao apresentada Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy, como parte dos requisitos parciais para obteno do grau de Mestre em Administrao.

rea de Concentrao: Gesto Organizacional

Aprovado em __17___/___04__/___2009__

Banca Examinadora:

____________________________________________________ Prof. Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn.

Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy

____________________________________________________ Prof. Dr. Hlio Arthur Reis Irigaray

Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy

____________________________________________________ Prof. Dr. Antonio Martinez Fandio

Universidade do Grande Rio Professor Jos de Souza Herdy

RIO DE JANEIRO 2009

A meus Pais por me terem dado a oportunidade de construir minha trajetria. A meu irmo pelo respeito. A meu filho pela coragem. A todos que me auxiliaram e incentivaram e vibraram durante meu trabalho.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn, pela orientao na elaborao desta dissertao. Aos Professores do Programa de Ps-Graduao em Administrao Mestrado em Administrao da Universidade do Grande Rio Jos Souza Herdy. Aos meus colegas de mestrado. A todos que me auxiliaram, incentivaram e vibraram por mais uma conquista.

Se ficar apegado a uma folha no enxergar a rvore. Se ficar apegado a uma rvore, no enxergar a floresta. No deixar o esprito fixo sobre um nico ponto. No ver o detalhe para enxergar o todo. Isto viso. Monge Takuan (Personagem do Livro MUSASHI de Eiji Yoshikawa) No sabemos o suficiente nem para saber se estamos fazendo a pergunta certa Adaptado do livro Reimagine! de Tom Peters.

RESUMO

Por meio de reviso bibliogrfica das reas de comportamento organizacional e

administrao de projetos, alm de pesquisas de campo feitas em forma de entrevistas com

membros de uma equipe de projetos, esse trabalho tem como objetivo geral investigar os

aspectos do Comportamento Organizacional que podem interferir no processo de adoo e

aplicao da Administrao de Projetos no projeto instalaes. Alm de buscar na teoria de

Administrao de Projetos as explicaes para a influncia do Comportamento

Organizacional na Administrao de Projetos, assim como Analisar aspectos do

Comportamento Organizacional que so relevantes para a Administrao de Projetos e

Realizar uma aproximao entre prtica gerencial e teoria de comportamento organizacional.

Palavras-chave: Administrao de Projetos Comportamento Organizacional Resistncia a

Mudana

ABSTRACT

Through literature review of the areas of organizational behavior and management of

projects, and field-made in the form of interviews with members of a team project, this work

aims to investigate the general aspects of Organizational Behavior that may interfere in the

process of adoption and implementation of Project Management. Besides seeking the theory

of the Project Management explanations for the influence of Organizational Behavior

Management in Projects, and examine aspects of organizational behavior that are relevant to

the Administration of Projects and Conduct a gap between management practice and theory of

organizational behavior.

Keys-words: Management Project - organizational behavior - Resistance to Change

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Pulmes da Corrente Crtica.................................................................................... 37

Figura 2: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos................................................ 38

Figura 3: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos Amortecimento................... 38

Figura 4: Contribuies para o estudo do comportamento organizacional.............................. 68

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 -. Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura funcional........58

Quadro 2 -.Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura projetizada......60

Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura matricial..........62

Quadro 4 - Pressupostos sobre resistncia Mudana............................................................ 73

Quadro 5 - Paradigmas de mudana organizacional e suas implicaes prticas.................... 80

Quadro 6 - Listagem de Entrevistados..................................................................................... 96

Quadro 7 - Quadro analtico dos fatores de resistncia mudana......................................... 98

LISTA DE SIGLAS

AP Administrao de Projetos

EBN Engenharia Best Number

PCM Projetos, Construes e Montagens

SEAP Solicitao de Estudo e Anlise de Projeto

1 INTRODUO.....................................................................................................................25

1.1. Introduo..............................................................................................................25

1.2. Objetivo Geral .......................................................................................................31

1.3. - Objetivos Especficos.............................................................................................31

1.4. Delimitao da Pesquisa........................................................................................31

1.5. Relevncia do Trabalho.........................................................................................32

2 ADMINISTRAO DE PROJETOS: HISTRICO E TENDNCIAS. .............................34

2.1 Histria e evoluo da administrao de projetos ...........................................................36

2.1.1 PRESSUPOSTOS DA TEORIA DAS RESTRIES.................................................41

2.1.2 PRESSUPOSTOS DA CORRENTE CRTICA ...........................................................43

2.1.3 OS PULMES .........................................................................................................47

2.1.3.1 PULMES NA CORRENTE PRIMRIA OU PULMO DO PROJETO ..............47

2.1.3.2 PULMO DAS CORRENTE SECUNDRIAS OU PULMES DE

CONVERGNCIA................................................................................................................47

2.1.3.3 PULMES DE CAPACIDADE E MULTIPLOS PROJETOS.................................48

2.1.4 GERENCIANDO OS PULMES ................................................................................50

2.1.5 QUEBRANDO PARADIGMAS NA ADMINISTRAODE PROJETOS ...............51

2.1.6 CORRENTE CRTICA E FATORES COMPORTAMENTAIS. ................................53

2.1.6.1 Sndrome do Estudante ..............................................................................................54

2.1.6.2 Lei de Parkinson.........................................................................................................55

2.1.6.3 Multitarefa danosa......................................................................................................55

2.2 Entidades de incentivo a Administrao de Projetos ......................................................58

2.3 O escritrio de projetos ....................................................................................................61

2.4 O Gerente de Projetos habilidades necessrias e a utilizao de tcnicas e ferramentas

para o gerenciamento do projeto ...........................................................................................65

2.5 Estruturas organizacionais e AP.......................................................................................67

2.6 A Cultura e comportamento Organizacional na Administrao de Projetos...................74

3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL......................................................................76

3.1 Traos do Comportamento Organizacional Brasileiro ....................................................95

3.2 Inovao gerencial e Importao de Tecnologia Administrativa.....................................96

3.3 Comportamento Organizacional Brasileiro diante da Importao de Tcnicas

Administrativas e Antropofagia Organizacional ..................................................................98

3.3.1 O faz de conta gerencial ..............................................................................................100

3.3.2 Frustrao....................................................................................................................100

3.3.3 Adaptao Criativa......................................................................................................101

3.4 Comportamento Organizacional Brasileiro e a AP .......................................................102

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................................................105

5 ANLISE DAS ENTREVISTAS .......................................................................................110

5.1 FATORES INDIVIDUAIS ........................................................................................111

5.1.1 Frustrao e Negao ...............................................................................................111

5.1.2 Processamento seletivo de informao................................................................112

5.1.3 Segurana ............................................................................................................112

5.1.4 Adaptao Criativa ..............................................................................................113

5.1.5 Faz de conta Gerencial .............................................................................................113

5.2 FATORES COMPORTAMENTAIS ......................................................................114

5.2.1 Inrcia Estrutural ......................................................................................................114

5.2.2 Faz de conta gerencial .........................................................................................115

5.2.3 Ameaa s relaes de poder estabelecidas.........................................................115

5.2.4 Ameaa especializao / Rotinas organizacionais defensivas..........................115

5.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AP .................................................116

5.3.1 No reconhecer a AP como mtodo de gesto..........................................................116

5.3.2 Considerar que o resultado deve ser alcanado somente com base em critrios

tcnicos ou pela coero e presso ......................................................................................117

5.3.3 No considerar importante a anlise de fatores ambientais/comportamento

organizacional......................................................................................................................117

5.3.4 No conceder autonomia suficiente ao coordenador ou gerente de projetos ............117

6 CONSIDERAES FINAIS ..............................................................................................118

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................121

1 INTRODUO

1.1. Introduo

Frente a desafios que se impem no mercado, as organizaes buscam solues que

possam diminuir o nvel de incerteza no momento da implantao e implementao de novos

empreendimentos. Algumas organizaes esto utilizando as prticas de Administrao de

Projetos para dar suporte s suas decises estratgicas e, desta forma, vivenciar menos

dificuldades de operao.

Segundo Kerzner (2006) a AP pode envolver diversos nveis hierrquicos das

organizaes e, quando de sua implantao, modifica as formas de funcionamento da

empresa. Essas mudanas podem encontrar resistncia quando h a tentativa de transferir essa

estratgia macro (corporativo) para um nvel micro, de carter operacional1.

Neste trabalho ser apresentado um caso de adoo da metodologia de AP, do nvel

macro para o micro, e ser analisada a resistncia mudana no ambiente de trabalho. A

empresa analisada (por questes de proteo de dados denominada ENB) realizou

investimentos em projeto, construo e montagem de novas plataformas de explorao e

produo de petrleo e as auditorias realizadas para suportar este investimento motivaram a

criao de programa de desenvolvimento de projetos de nvel corporativo.

Aps a realizao de auditorias na empresa foi identificado que os custos realizados

superavam sempre os custos orados no momento de apresentao dos projetos de

investimento. Alm disso, foi verificado que os prazos de execuo e finalizao tambm no

estavam sendo atendidos, ou seja, os prazos acertados no momento da aprovao do projeto

estavam sendo ultrapassados. Isso causou impacto direto no retorno do investimento feito no

1 O termo Macro em Administrao de Projetos se refere respectivamente ao Portflio de projetos que sero avaliados e possivelmente desdobrados em projetos. Pode se referir tambm a um programa, ou seja, um conjunto de projetos que para serem desenvolvidos necessitam de integrao mutua. O termo micro faz referncia ao projeto em sim e ao seu gerenciamento.

projeto. Por ltimo, foi observado que o no cumprimento de prazos e custos acordados era

reflexo de um elemento de carter mais operacional na execuo, ou seja, a mudana de

escopo. Mudanas de escopo dentro de um projeto podem trazer malefcios caso no sejam

controladas e monitoradas.

Com base nestas informaes as seguintes recomendaes foram apresentadas aos

diretores e gerentes seniores:

9 Implementar uma sistemtica para gerenciamento de projetos com Fases e Pontos de

Deciso (Gates) TP2 PT;

9 Melhorar a definio dos projetos implantar uma prtica que identifique melhor os

requisitos para Definio do Projeto e assim diminua a mudana de escopo.

9 Estabelecer uma estratgia mais eficiente de licitao e contratao;

9 Melhorar o processo de oramentao dos projetos (estimativas mais realistas).

O modelo ou tecnologia de gesto que melhor se encaixava dentro das recomendaes

feitas foi a Administrao de Projetos, pois o seu principio bsico justamente o

monitoramento, controle e balanceamento dos recursos empregados na chamada Tripla

Restrio o escopo do projeto, o tempo, e o custo.

Com base nas recomendaes feitas e nos fatores identificados aps a auditoria nos

projetos de investimento foi criado um Programa de Desenvolvimento de Projetos. O

programa criado teve como premissa, para sua elaborao a capacidade de ser utilizado no

desenvolvimento de qualquer tipo de projeto de investimento. Na empresa em questo seu

incio se deu em projetos de explorao e produo de petrleo, j que esta uma das

atividades fim da empresa.

TP

2PT So chamados de GATES os momentos de interface ou de passagem entre fases de um projeto. Os Gates so

mantidos fechados at que todos os requisitos da fase anterior sejam atendidos.

O objetivo principal do programa era a Implantao de uma Sistemtica de

gerenciamento de projetos de explorao e produo que proporcionasse a melhoria dos

processos de deciso, planejamento e execuo dos projetos, atravs da uniformizao e

disseminao das melhores prticas, procedimentos e ferramentas.

Aps a implantao conseguiu se estabelecer de forma clara, organizada e seqencial,

os procedimentos e atividades a serem desenvolvidos no processo de planejamento e

implantao dos projetos de Desenvolvimento da Produo.

Ficou claro que todas as atividades do programa tinham carter estratgico e que para

que seu objetivo fosse atingido seria necessrio atingir antes a excelncia na administrao de

projetos. Como o impacto causado nos prazos acordados e nos custos orados no

planejamento era reflexo da mudana de escopo, julgou-se necessrio que as prticas de

gesto de projetos fossem disseminadas para os nveis inferiores da pirmide organizacional.

Todos os recursos necessrios foram disponibilizados e o pblico inicial diretores e

gerentes seniores foi envolvido nas decises, para que estes pudessem fazer os

desdobramentos destas estratgias para os nveis operacionais. A transferncia das boas

prticas de administrao de projetos, utilizada em uma escala macro (gerncia nvel dois e

diretoria), encontraram grande resistncia nos membros da organizao alocados nas

gerncias de nvel 3 ou abaixo delas.

So justamente essas pessoas, que possuem um perfil operacional, que resistem

deliberao estratgica de elaborar de forma mais refinada as questes de custo, prazo e

escopo dos projetos que esses prprios agentes assinalam a necessidade de execuo. Nos

diversos treinamentos realizados para disseminar as boas prticas3 de gesto de projetos, foi

observado que as resistncias tcnicas so sempre superadas. Porm, apesar de o

3 Boas prticas so processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos e adotados na maioria dos projetos durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e tambm para qualquer setor. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao desses processos de gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos.

entendimento tcnico dos conceitos de administrao de projetos parecer estar claro, fatores

de natureza comportamental da organizao tm influenciado na adoo das boas prticas de

gerenciamento de projetos e suas tcnicas e ferramentas, principalmente quando estas esto

ligadas diretamente as Solicitaes e Anlises de Estudo de Projetos oriundos das Guias de

Identificao de Mudana.

Como o intuito de se entender mais profundamente as resistncias implantao de

AP em diferentes nveis hierrquicos, ser analisado um projeto especifico dentro da Gerncia

de Projetos, Construo e Montagem (PCM). O projeto escolhido faz parte do escopo de

projetos de instalaes de superfcie e automao, e est intitulado como INSTALAES.

Esse projeto teve seu inicio em 2004 e seus prazos e custos j superaram a quantia

apresentada no momento de sua aprovao, apesar de no ser considerado um projeto de alta

complexidade. Durante todo esse perodo, as prticas de administrao de projetos tm sido

aplicadas de forma precria, e apesar de parte da mo de obra responsvel pelo seu

acompanhamento e controle do projeto de instalaes possurem especializao adequada

para o gerenciamento deste projeto, existe forte resistncia cultural e comportamental, dentro

da EBN e da prpria gerncia PCM, para a adoo dessas prticas.

Dentre os funcionrios alocados neste projeto, claro o descontentamento com a

aplicao da administrao de projetos. Segundo estes, a forma de operao anterior j era

considerada bem desenvolvida e no necessitava de qualquer tipo de controle sobre o escopo,

o tempo e o custo dos projetos de modificao e melhorias nas plataformas, os chamados

Projetos de SEAP. As mudanas so tratadas como estrangeirismos ou modismos,

inadequados ao contexto brasileiro e desmerecedores de ateno.

Os projetos dentro da EBN ocorrem dentro de uma estrutura funcional, onde projetos

de cunho corporativo tm um tratamento com base em Grupos Tcnicos de trabalho, o que

pode ser caracterizado como uma fora tarefa para a administrao de projetos. Dentro do

PCM especificamente, a mesma estrutura funcional mantida, porm para a execuo dos

projetos existe a centralizao de informaes em pessoas chaves responsveis por reportar o

status dos projetos. Neste ponto especifico, a estrutura do PCM pode ser considerada uma

estrutura matricial fraca. Porm, h uma aparente blindagem em torno das especializaes,

assim como entre os setores que formam o PCM o que torna o gerenciamento dos projetos

segmentado e em muitos casos fragmentado. Essa situao ocasiona duplicidade de

informaes, atrasos devido a informaes no encaminhadas em tempo hbil e descontrole

nas atualizaes dos cronogramas. A caracterstica mais forte dessa difcil relao entre

setores e especializaes dentro do PCM fica evidente quando se percebe que quem tem a

responsabilidade por cumprir e cobrar os prazos e resultados dos projetos no possui o poder

de decidir questes sobre o projeto.

Essa estrutura funcional para a administrao de projetos possui vantagens e

desvantagens que sero apresentadas ao longo do projeto. E desde j se deve observar que a

estrutura escolhida para se gerenciar um projeto fortemente influenciada pelo

comportamento organizacional existente na empresa.

Segundo Robbins (2002), as organizaes so conservadoras e resistem s mudanas,

seja devido a fatores individuais (hbito, segurana, processamento seletivo de informao,

medo do desconhecido, ou fatores econmicos) ou organizacionais (inrcia estrutural, foco

limitado de mudana, inrcia de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder

estabelecidas, ou ameaa alocao de recursos estabelecidos).

Com base neste contexto, o objetivo desse trabalho de dissertao apresentar que

aspectos do comportamento organizacional observados no projeto INSTALAES

podem influenciar na adoo e aplicao da administrao de projetos.

Para que seja possvel tratar do comportamento organizacional e a resistncia a

mudana, sero abordados os seguintes pontos:

9 Os aspectos do comportamento organizacional e suas influncias na administrao

de projetos;

9 Os aspectos relacionados ao nvel hierrquico dos funcionrios tm relao com a

resistncia s mudanas nas organizaes;

9 As fontes de resistncia individual s mudanas

9 As fontes de resistncia organizacional s mudanas

Com base nos estudos sobre comportamento organizacional salientados por Caldas e

Wood (2007), ser analisado como os aspectos do comportamento organizacional se

apresentam na AP, nos projetos desenvolvidos dentro de um departamento responsvel por

projetos, construo e montagem de instalaes de superfcie em plataformas de uma empresa

do setor de petrleo e gs no Rio de Janeiro. Para que possamos realizar este estudo ser

utilizada a metodologia de anlise de contedo. Os dados sero coletados por meio de

observao, anlise de documentos e entrevistas com participantes deste projeto.

O captulo 2 apresenta a reviso de literatura de administrao de projetos, colocando

em foco os conceitos bsicos e tendncia desta tecnologia de gesto, apresenta tambm os

tpicos iniciais sobre comportamento organizacional e administrao de projetos. O captulo 3

apresenta o referencial terico necessrio para que o leitor crie base para o entendimento deste

trabalho e trata do comportamento organizacional, mudana e resistncia mudana

organizacional. Sero apresentados tambm tpicos especficos sobre o comportamento

organizacional de empresas brasileiras e as possveis reaes diante de tecnologias de gesto

estrangeiras.

O captulo 4 disserta sobre os procedimentos metodolgicos que sero empregados

para estruturar o trabalho. A pesquisa ser de base qualitativa e descritiva, onde a entrevista

ser empregada como elemento de coleta de dados. O roteiro da entrevista, elaborado a partir

do desenvolvimento dos captulos 2 e 3. Alm das entrevistas, a observao de campo tambm

ser empregada na busca de possveis constataes. No captulo 5 os dados sero analisados, aps

terem sido coletados durante a entrevista e sofrero anlise de contedo. No captulo 6, sero

apresentadas as consideraes finais com os aspectos do comportamento organizacional e

resistncia mudana que, possivelmente, se apresentaram no projeto analisado.

1.2. Objetivo Geral

O objetivo geral desta dissertao responder a seguinte pergunta: que aspectos do

Comportamento Organizacional podem interferir no processo de adoo e aplicao da

Administrao de Projetos no projeto instalaes?

1.3. - Objetivos Especficos

Para que possamos atingir o objetivo geral desta dissertao, ser necessrio observarmos

alguns objetivos especficos:

o Com base na literatura de Administrao de Projetos apontar que fatores levam

resistncia mudana;

o Buscar na teoria de Administrao de Projetos possveis explicaes para a

influncia do Comportamento Organizacional na Administrao de Projetos;

o Analisar aspectos do Comportamento Organizacional que so relevantes para a

Administrao de Projetos;

o Realizar uma aproximao entre prtica gerencial e teoria de comportamento

organizacional.

1.4. Delimitao da Pesquisa

A pesquisa est delimitada no contexto da implantao de AP, em diferentes nveis

hierrquicos, em um dos projetos da Gerncia de Projetos, Construo e Montagem (PCM) da

empresa ENB. O projeto escolhido faz parte do escopo de projetos de instalaes de superfcie e

automao, e est intitulado como INSTALAES. importante salientar, contudo, que o foco

deste trabalho no reside na soluo dos problemas vivenciados pela corporao, mas sim na

compreenso de aspectos relacionados resistncia mudana quando da implantao da AP.

A delimitao do estudo tambm o direciona para o relato da utilizao da corrente crtica

dentro da administrao de projetos, pois parte do pressuposto da corrente crtica tem por base

fatores comportamentais que devem ser considerados na ao gerencial para administrar um

projeto.

1.5. Relevncia do Trabalho

Este estudo se faz relevante por trabalhar questes de comportamento organizacional em

uma nova esfera disciplinar, muito relacionada prtica da gesto de empresas, no caso a

Administrao de Projetos. Alm disso, esta dissertao pretende tratar de questes

comportamentais associadas implantao da AP, normalmente deixadas em segundo plano

frente aos aspectos tcnicos.

Fatores como competitividade, globalizao e a constante busca por resultados aparentam

ser hoje o grande desafio que as organizaes precisam enfrentar. Dentro deste contexto a

Administrao de Projetos (AP) tem sido utilizada para dar um direcionamento para organizaes

que buscam vencer estes desafios. Dentro do universo da AP observam-se empresas que possuem

entendimento do contexto ambiental onde o projeto est ocorrendo, ou seja, segundo o PMBOK

(2004) equipes de administrao de projetos buscam que conhecer o de forma mais detalhada

ambiente organizacional onde o projeto esta sendo desenvolvido possuem maior maturidade para

gerenci-lo, alm de aumentarem as chances de serem bem sucedidos na obteno do resultado

final do projeto. Segundo o PMBOK (2004), a equipe do projeto precisa entender como os fatores

ambientais4 podem afetar a AP.

Outro ponto de importncia imediata diz respeito iniciao de um projeto, segundo o

PMBOK e autores como Kerzner (2006), Heldman (2006) e Mulcahy (2005), o segundo passo a

4 Segundo o PMBOK 2004, o comportamento organizacional pode ser includo dentre os fatores ambientais da empresa.

ser cumprido ao se iniciar um projeto, aps a escolha do gerente do projeto, determinar os

aspectos comportamentais e sistemas de poder e hierarquia dentro da organizao em que o

projeto ir se desenvolver. Isso se faz importante para que se tenha o real entendimento se a AP

reconhecida ou no dentro da estrutura da organizao. Mesmo com essa orientao pouco

comum dentro da comunidade de AP um direcionamento ou fundamentao que possa ser

utilizada para a obteno de detalhes sobre o comportamento organizacional da empresa onde o

empreendimento ser desenvolvido. Esse ponto salientado por Kerzner (2006), ao defender que

inerente a gesto de projetos embasamento da complexidade organizacional.

Neste contexto, ter conhecimento dos aspectos do comportamento organizacional to

importante quanto dominar os aspectos de natureza tcnica. No contexto organizacional de

empresas brasileiras, Caldas e Wood (2006) destacaram aspectos do comportamento

organizacional comum as organizaes brasileiras. Estes autores tiveram como base estudos a

respeito da cultura brasileira e da atitude em empresas nacionais, cujos nomes no foram

divulgados, diante das inovaes gerenciais e tecnologias estrangeiras. Estes aspectos podem ser

utilizados como ponto de partida para a anlise de organizaes e seu ambiente interno diante de

inovaes gerenciais. A prpria metodologia de AP utilizada no Brasil de natureza estrangeira.

A transformao dos processos de AP em commodities leva este trabalho a tratar como os

aspectos do comportamento organizacional apontados por Caldas e Wood (2006) se apresentam

dentro da AP. Para tanto, analisaremos um caso em que preceitos da AP so praticados com o

intuito de observarmos caractersticas do comportamento organizacional. Este estudo se faz

relevante por trabalhar questes de comportamento organizacional em uma nova esfera

disciplinar, muito relacionada prtica da gesto de empresas. importante salientar que a

contribuio que ser deixada pelo trabalho no est relacionada a uma proposta de soluo para

as empresas que utilizao a AP, mas sim assinalar que a academia - tanto as direcionadas para a

pesquisa em comportamento organizacional e a pesquisa em administrao de projetos - j possui

literatura que serve de direcionamento e orientao para a prtica da gesto de projetos.

2 ADMINISTRAO DE PROJETOS: HISTRICO E TENDNCIAS.

Um projeto um esforo temporrio empreendido para alcanar um objetivo

especfico (PMBOK, 2004). Temporrio porque todo projeto tem um incio e um trmino

definido e especfico porque que o objetivo , de algum modo, diferente de todos os produtos

e servios semelhantes.

Ainda segundo o PMBOK (2004) os projetos so executados por pessoas de diversas

especializaes que formam equipes multifuncionais ou multidisciplinares, geralmente tendo

limitaes de recursos. So planejados, executados e controlados, podendo ser criados em

todos os nveis da organizao. Podem envolver uma ou vrias pessoas e exigir poucas ou

muitas horas para serem concludos. Tambm podem ser desenvolvidos por um nico

departamento da organizao ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e nas

parcerias. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de

negcios da empresa (Kerzner, 2006) Administrao de Projetos (AP) a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender

os requisitos do projeto (PMBOOK, 2004).

A AP ajuda as organizaes a atenderem as necessidades de seus clientes

padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o nmero daquelas que poderiam ser esquecidas

(PMBOK). Segundo Carvalho (2006:26), a AP assegura que os recursos disponveis so

alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber o

que est acontecendo e para onde as coisas esto indo dentro das organizaes.

Gerenciam-se projetos para:

Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos; Antecipar riscos e situaes desfavorveis que podero ser encontradas; Facilitar e orientar as revises do projeto;

Aperfeioar a alocao de pessoas; Documentar e facilitar estimativas para futuros projetos; Agilizar as tomadas de decises.

Segundo Valeriano (2005) muitas organizaes utilizam a Administrao de Projetos

para desenvolver projetos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratgicas,

monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergncias significantes e prever seus

impactos nos projetos e nas organizaes.

As duas ltimas dcadas foram marcadas por extremas evolues tecnolgicas,

globalizao e aumento da competitividade entre as empresas. Na busca de desenvolvimento,

um grande nmero de empresas buscou metodologias que permitissem que suas estratgias

fossem colocadas em prtica de forma mais rpida e efetiva, alm de melhor planejadas e

controladas. Este cenrio incentivou a aplicao da Administrao de Projetos, conforme

Meredith e Mantel (2003:1):

As ltimas dcadas foram marcadas pelo rpido crescimento na utilizao do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizaes poderiam alcanar seus objetivos... dota as organizaes de poderosas ferramentas que aperfeioam suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades bem como a maneira de como elas utilizam seu pessoal e os recursos.

No s o mundo empresarial e as organizaes deram suporte para o desenvolvimento

da administrao de projetos, a prpria forma como a sociedade atual evolui tem forado o

surgimento de novos servios. Novas demandas surgem de forma instantnea, fazendo com

que as organizaes renam equipes multidisciplinares para solues desses possveis

problemas. Segundo Meredith e Mantel (2003:1), trs foras surgem de forma mais soberana

e aumentam a complexidade dos bens e servios existentes, alm dos processos que so

usados para produzi-los. So eles: 1) A expanso exponencial do conhecimento humano; 2) a

demanda crescente por uma faixa ampla de bens e servios complexos, sofisticados e sob

medida; 3) a evoluo de mercados globais competitivos para a produo e consumo de bens

e servios. Por conseqncia, sistemas mais sofisticados de controle e metodologias de

trabalho so exigidos para controlar resultados e processos.

2.1 Histria e evoluo da administrao de projetos

Textos mais apaixonados podem apresentar a evoluo histrica do gerenciamento de

projetos relatando as grandes construes que marcaram o mundo, o que deve ser colocado

em evidncia que, planejam-se e gerenciam-se projetos desde o incio da civilizao:

prdios a serem construdos, estradas para pavimentar, pontes a serem erguidas, etc. Mesmo

sem as ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas de que se dispe hoje, havia prazos

estabelecidos, materiais e recursos alocados e riscos envolvidos avaliados em seus projetos

(Valeriano, 2005:35).

Com o passar do tempo, foi-se percebendo que as tcnicas para controle de custo,

desenvolvimento de uma programao, disponibilizao de recurso e gerenciamento de riscos

poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos. Essa nova metodologia foi denominada

Gesto de Projetos.

Segundo Valeriano (2006), pode-se dizer que a evoluo da Gesto de Projetos

comporta trs perodos:

1. Gerenciamento Emprico: Baseado nas qualidades inatas do gerente e seus

auxiliares ou nos procedimentos precedentes. Era visto como arte, mais do que

como tcnica. Foi o caso dos arquitetos e dos construtores das grandes obras da

Antigidade e da Idade Mdia, os feitos de grandes chefes militares e

exploradores.

2. Gerenciamento clssico ou tradicional: Considerado a partir da dcada de 1950,

com os empreendimentos de engenharia nas reas de defesa, aeronutica e

espacial. So projetos estruturados, planejados, executados e controlados, onde o

gerente administrou recursos humanos e materiais e empregou processos existentes

ou criados especialmente para uso no projeto, objetivando obter o produto com o

desempenho especificado, dentro dos limites de custos previstos e no prazo

esperado. Aqui, em geral, os projetos so essencialmente tcnicos, de grande

complexidade e caracterizados pelos altos custos, pelo vulto dos problemas

envolvidos e pelos prazos relativamente longos.

3. Moderno Gerenciamento de Projetos: Teve incio na dcada de 1990. voltado

para uma ampla gama de aplicaes, perdendo o carter tipicamente tcnico e

sendo usado em toda sorte de problemas empresariais. Tem-se revelado ferramenta

extraordinria, pois permite s organizaes responder com extrema rapidez s

solicitaes e presses de seu ambiente prximo ou remoto, devido principalmente

ao rpido ciclo de vida dos produtos, velocidade da evoluo tecnolgica e

acirrada competio, j em carter global.

Acompanhar as mudanas cada vez mais velozes do mercado aumentou a importncia

da Gesto de Projetos, uma vez que cada inovao realizada por um ou mais projetos. Hoje,

a Administrao de Projetos utilizada globalmente e sem distino por corporaes,

governos e pequenas organizaes sem fins lucrativos, num estgio de larga aplicao em

quase todas as formas de atuao humanas.

Segundo Kerzner (2006) a larga aceitao da gesto de projetos nos dias atuais se deve

a sua penetrao em cenrios antes no imaginados, hbridos ou no orientados a projetos,

como marketing, por exemplo. A afirmao de Kerzner (2006) continua ao assinalar que,

entre os anos de 1960 e 1990 a gesto de projetos chegava s empresas via setores de Pesquisa

e desenvolvimento ou divises de projetos especficos. Esse perodo classificado por

Kerzner (2006) como o perodo do gerenciamento de projetos tradicional. A partir de 1991 at

os dias atuais, Kerzner (2006) classifica como o moderno gerenciamento de projetos. neste

perodo que o gerenciamento de projetos chega s empresas atravs dos setores de marketing,

engenharia, alm de pesquisa e desenvolvimento. Essas observaes vo ao encontro da

posio de Meredith e Mantel (2003).

Fatores econmicos no devem ser descartados no na evoluo da administrao de

projetos, as recesses de 1979 a 1983 e as de 1989 a 1993, foraram as empresas a atuar com

base na gesto de projetos, porm, como afirma Kerzner (2006) apesar do reconhecimento dos

benefcios conseguidos atravs da gesto de projetos, no havia aliados ou tcnicas de gesto

alternativas que apoiassem a utilizao do gerenciamento de projetos. Quanto aos perodos da

recesso Kerzner (2006:50) relata:

A recesso de 1989/93 finalmente aponta o crescimento da gesto de projetos no setor no orientado a projetos. Tratou-se de uma recesso caracterizada pelas demisses de gerentes e pessoal administrativo. O perodo foi igualmente marcado pelo surgimento dos partidrios do gerenciamento de projetos e do planejamento de objetivos de longo prazo.

A resistncia inicial AP ocorria, segundo Kerzner, pois as empresas no eram

orientadas a levar em conta as necessidades dos clientes. A excelncia em gesto de projetos

passou a ganhara lugar comum aps 1995, pois seus benefcios puderam ser avaliados.

Em um mercado to competitivo alguns imperativos contriburam de forma mais

acentuada para a aceitao do gerenciamento de projetos. Segundo Carvalho (2006) com o

apoio de ferramentas de gesto que contriburam para o melhor gerenciamento das

organizaes, comparaes entre estas puderam ser realizadas de forma mais efetiva. Estas

comparaes assinalaram que as empresas que possuam uma orientao para projetos e uma

maturidade encaminhada para uma gesto profissional dos mesmos estavam obtendo

resultados mais expressivos que as que no possuam a mesma viso e orientao. Kerzner

(2006) tambm defende esse ponto de vista e segundo este autor, somente empresas

orientadas a projeto so capazes de inovar e responde de forma mais rpidas as solicitaes de

mercado.

Segundo Kerzner (2006), um imperativo estratgico interno a multidisciplinaridade,

inerente a gesto de projetos. Essa multidisciplinaridade contribui na formao de gerentes

com um maior conhecimento e embasamento da complexidade organizacional, o que pode

proporcionar maior agilidade de decises.

De forma externa, os imperativos que se apresentam para ajudar na aceitao do

gerenciamento de projetos esto ligados concorrncia; aos padres de qualidade exigidos

pelos clientes; aos resultados financeiros exigidos pelos acionistas, a preocupaes legais e

sociais; aos fatores tecnolgicos, econmicos e polticos.

Atualmente a administrao de projetos est incorporada na forma de fazer negcios

das grandes organizaes. Sua flexibilidade tem permitido que sua utilizao seja empregada

de forma integrada com ferramentas de gesto como o planejamento estratgico, o Balanced

Scorecard, o CRM, e o TQM.

Autores nacionais tambm destacam a importncia do gerenciamento e projetos.

Segundo Rabechini Jr e Carvalho (2005) a utilizao da administrao de projetos tem sido

cada vez mais exigida devido s transformaes que as empresas tm passado. Outro fator

destacado pelos autores a competio e a busca por posicionamento no mercado, que tem

forado as empresas a atuarem de forma mais rpida e orientada a projetos de implementao

para o alcance de resultados.

Na busca de aumento de desempenho na administrao de projetos, algumas novas

formas de gesto tm surgidos. Uma destas aparentemente tem quebrado paradigmas dentro

da rea de administrao de projetos: a Corrente Crtica. Para o PMI ela vista como mais

uma tcnica de apoio para rea de conhecimento de Gerenciamento do Tempo.

importante entender que a Corrente Crtica a aplicao da TOC (Teoria das

Restries) ao mundo do gerenciamento de projetos. No inteno deste trabalho de

dissertao aprofundar ou apresentar todas as caractersticas da Corrente Crtica e da TOC, a

busca neste momento relatar os fatores comportamentais que so utilizados na corrente

crtica e as bases do seu pressuposto.

Os fatores comportamentais utilizados como pressupostos na corrente crtica podem se

apresentar de forma com maior ou menos intensidade quando colocados em confronto com o

comportamento que a organizao apresente.

Segundo Rovina (2007), a TOC um modelo de pensamento que nos leva a reavaliar a

forma de gerenciar as organizaes. O entendimento bsico para se compreender a TOC

saber que no se podem concentrar esforos em timos locais, pois pensando dessa forma no

se descobrem os verdadeiros gargalos que impedem que uma organizao tenha um

desempenho pleno. O timo global no determinado pela soma dos timos locais e sim pela

elevao da utilizao dos gargalos existentes na organizao.

Sendo o objetivo da TOC o aumento do rendimento global de uma operao, a

aplicao dessa tcnica ao mundo do gerenciamento de projetos muda o foco de preocupao

no ato de gerenciar o projeto. Normalmente, a preocupao principal direcionada para o

incio e trmino de cada atividade e das atividades que fazem parte do caminho crtico. Nesta

viso no h a foco no final do projeto e sim no final de cada atividade, porm o objetivo

terminar todo o projeto na data prevista e acordada e no apenas uma das atividades.

O Gerenciamento de projetos na sua forma tradicional se utiliza de tcnicas e

ferramentas para determinar ou estimar tempos de durao de projetos, quanto a Csillag

(2001:3) faz a seguinte observao:

Tradicionalmente, segundo a metodologia PERT/CPM, o prazo de entrega de um projeto determinado pelo caminho crtico, ou seja, o caminho da rede que contm a seqncia mais longa de atividades. chamado caminho crtico porque qualquer atraso em qualquer de suas atividades atrasar o projeto todo.

O raciocnio proposto pela tcnica considera apenas as relaes de precedncia com as

atividades sucessoras, sem considerar os recursos necessrios para realiz-las, consideram

ainda que os recursos sejam ilimitados, ou seja, esto sempre disponveis para o projeto. A

atual conjuntura, onde a competitividade direciona as empresas para reduo de custos e para

contratao de empregados que possam executar mltiplas atividades, poder ocorrer de

forma natural uma drstica reduo de recursos, sendo em alguns casos fator comum um

recurso ser exigido por mais de uma atividade simultaneamente. Esse fator pode causar

atrasos nos projetos que estejam disputando esses recursos. Com base nessas observaes

Goldratt (1998) pode definir um novo conceito em gerenciamento de projetos, a corrente

crtica. A corrente crtica a corrente mais longa de eventos dependentes incluindo ainda, de

forma simultnea, as dependncias de recursos e das atividades. O prazo final do projeto no

ser mais determinado pelo caminho crtico e sim pela Corrente Crtica, pois nela j esto

contidas as restries do projeto.

2.1.1 PRESSUPOSTOS DA TEORIA DAS RESTRIES.

Segundo Goldratt (1996) a restrio de um sistema tudo aquilo que o impede de

atingir um desempenho melhor em relao a sua meta. Partindo deste principio se faz

necessrio conhecer o sistema em questo, alm de se saber o impacto que qualquer ao

local possa vir a causar na meta que se deseja.

As restries de um sistema podem ser fsicas e no fsicas (comportamentos e

polticas). A Teoria das Restries combate essas restries atravs de um processo de

pensamento e respondendo a trs perguntas bsicas:

1. O que mudar?

2. Mudar para o que?

3. Como provocara a mudana?

O processo de pensamento da Teoria das Restries deve ser feito buscando, numa

lista de sintomas que foram observados, descobrirem a causa-raiz atravs de uma anlise de

causa-e-efeito. Quanto a isso, Quellas e Barcaui (2004:4) fazem a seguinte afirmao:

Nas organizaes, o problema principal inevitavelmente um conflito no resolvido, chamado pela teoria de Core Conflict ou Conflito Principal. Desafiando as premissas lgicas por trs do conflito principal, sua restrio identificada, permitindo assim traar estratgias para melhoria de desempenho. Como cada organizao apresenta sua prpria cultura, um plano especfico para implantao das estratgias elaborado, incluindo as aes a serem tomadas, por quem e quando.

Segundo Godratt (1996), o desempenho de uma cadeia de valor ditada pela a sua

principal restrio e o resultado para que se possa obter ganhos de desempenho dessa cadeia

de valor parte dos cinco passos da teoria das restries, que so a fundao para a soluo de

problemas da teoria das restries:

1. Identifique as atividades restritivas (ou a restrio do sistema)

2. Explore as atividades para reduzir a linha de tempo

a. Decidir como explorar a restrio

3. Subordine todas as outras atividades, caminhos e recursos s tarefas da corrente crtica

a. Subordinar todo o resto deciso acima.

4. Eleve a linha de tempo da corrente crtica, acrescentando pessoas, recursos ou fazendo

a pr-montagem dos subsistemas dos equipamentos.

a. Elevar a performance da restrio

5. Volte para o primeiro passo se as restries foram elevadas.

a. Os projetos so dinmicos. Monitorar constantemente a menor corrente.

Esses princpios de pensamento so usados por Goldratt na busca de solues nos mais

diversos tipos de sistemas, incluindo o gerenciamento de projetos. Na aplicao da teoria das

restries aplicada ao gerenciamento de projetos intitulado como o nome de corrente crtica

dois tipos de sistemas podem estar envolvidos:

9 Sistema de Projeto nico (stand alone)

9 Sistema Ambiente de mltiplos projetos (multi-project-enviroment)

2.1.2 PRESSUPOSTOS DA CORRENTE CRTICA

O mtodo da Corrente Crtica no preza apenas a pura aplicao de uma tcnica ou

ferramenta, sua proposta vai alm ao direcionar o gerenciamento de projetos a uma quebra de

paradigmas, ela est para o mundo do Gerenciamento de Projetos assim como o Just-In-Time

est para o mundo das fbricas e da manufatura (Mundo PM, 2007:20).

A essncia desse novo mtodo fazer com que a organizao consiga extrair o

mximo de valor dos projetos com o menor desperdcio possvel de recursos e mo de obra. O

objetivo final fazer a organizao obter ganho com seus projetos, alm de proporcionar uma

drstica diminuio na durao dos projetos.

Um comportamento comum na forma tradicional de gerenciar projetos, e que

combatido pela corrente crtica, o de comear o mais cedo possvel todas as tarefas, que

podem ser comeadas, e tentar fazer o mximo de tarefas ao mesmo tempo. Na corrente

crtica as atividades que no esto na cadeia crtica primria so iniciadas apenas nas suas

datas mais tardes possveis e so evitadas as situaes onde se tenha que realizar um grande

nmero de atividades ao mesmo tempo. Segundo Goldratt (1998), as multi-tarefas so

danosas para o projeto, pois os tempos de set up normalmente no considerados no momento

do planejamento e acabam impactando no tempo final do projeto.

A Corrente Crtica especialmente til em organizaes que vivem em um ambiente

de mudanas e incertezas. (Mundo PM, 2007:20).

De uma forma tradicional o gerenciamento de projetos combate as incertezas naturais

dos projetos atravs de um forte detalhamento do planejamento das atividades que sero

executadas. Um planejamento no nvel adequado proporciona um gerenciamento mais

agradvel, porm ele por si s no capaz de solucionar todos os problemas que podem

atingir um projeto, pois existe o fator humano que compem a estrutura organizacional

servindo tambm como ingrediente para o comportamento organizacional, que atinge o

planejamento dos projetos.

Necessitamos ento de tcnicas que possam interagir com o comportamento humano e

organizacional e no que os modifique.

Segundo Goldratt (1998) as estimativas de tempo dadas so geralmente pessimistas,

pois com base no comportamento humano e, principalmente no comportamento

organizacional, enriquecido por experincias pessoais e profissionais, membros de equipes de

projeto so levados a inserir mxima segurana, no momento de estimar durao das tarefas e

atividades que compem um projeto. Esta segurana embutida para assegurar que se tenha

tempo de terminar as atividades no prazo, determinado e consequentemente o projeto.

No momento de estimar o tempo de durao das atividades deve-se ter em mente que

toda e qualquer atividade possui um limite tcnico de durao (Mundo PM, 2007:20).

Este limite est relacionado com a natureza fsica, mecnica ou tecnolgica da

atividade que ser realizada. E o que impede que essas atividades sejam realizadas abaixo do

limite tcnico so limitaes de habilidade, mtodos ou tecnologia.

So raros os casos de pessoas que realizam as tarefas dentro do limite tcnico, ou seja,

estimam a durao das tarefas acima do limite tcnico e deve ser observado que um tempo de

durao menos difcil de atingir, que o limite tcnico, um tempo de durao desafiador,

porm vivel.

Neste caso, a atividade de tempo DPV, ou seja, uma estimativa de tempo onde a

segurana inserida seja mnima uma estimativa mais longa que o limite tcnico, porm

mesmo aqui, 50% das tarefas estaro em atraso, o que no ponto de vista tradicional,

influenciado pelo comportamento humano e consequentemente organizacional, no bem

visto.

Segundo Goldratt (1998) nunca escolheremos ter metade das atividades de um projeto

em atraso. Normalmente, um projeto deve apresentar 90% de certeza ou at mesmo 99,99%

de que no acontecero atrasados. Por este motivo, o comportamento e a experincia do

gerente do projeto, o induz a embutir uma proteo em cada atividade. O que

consequentemente aumenta o tempo de durao do projeto e porque no dizer, o tempo de

retorno financeiro esperado com aquele projeto.

Seria possvel afirmar, ento, que a segurana permitiria terminar as atividades e,

consequentemente o projeto, dentro ou abaixo do prazo estabelecido. Porm, fatores

comportamentais, tanto da organizao quanto humanos, direcionam para o lado contrrio, ou

seja, toda e qualquer segurana colocada ser consumida, o que poder causar atraso.

Goldratt (1998) propem uma nova forma de tratamento deste caminho, baseado na

Teoria das Restries. Mesmo tratamento dado ao ambiente de manufatura, ou seja, a criao

de pulmes de proteo para que os recursos crticos no tenham a sua produtividade

prejudicada por um possvel estrangulamento devido falta de material por exemplo.

A Corrente Crtica dos projetos tem a sua produtividade garantida pela utilizao de

pulmes - que so toda a segurana retirada das atividades alocadas em um s ponto do

projeto, permitindo assim que as folgas sejam compartilhadas por todos - dispostos

estrategicamente, o que permitir que o sistema mantenha a mesma velocidade, sem causar

paradas bruscas. Ou seja, assim como nos ambientes de manufatura, a opo feita a favor da

velocidade ou do fluxo, nunca a favor do estoque, no caso tempos inflados devido incerteza.

Um ponto de grande importncia abordado pela TOC o ganho que deve ser gerado

para empresa. No caso da aplicao da Gesto de Projetos o objetivo o mesmo, ou seja, o

Mtodo da Corrente Crtica deve aumentar a gerao de valor para empresa.

Observemos que a proposta de Goldratt (1998) tem como base uma nova abordagem

gerencial, ou seja, desembolsar recursos o mais tarde possvel at mesmo permitindo que

tarefas atrasem e adiantando o mximo os recebimentos.

Essa forma de pensar vai contra o que se prega em grande parte das organizaes

orientadas a projetos, pois no tendo como foco o tempo final do projeto e sim o de cada

atividade, os tempos dessas atividades so inflados o que conseqente mente atrasa o tempo

final do projeto. Goldratt (1998) orientada que sejam seguidos os seguintes passos para a

aplicao da tcnica da corrente crtica:

1) IDENTIFICANDO A CORRENTE PRIMRIA

1- Constituir um cronograma enxuto que marque as transies entre os recursos

envolvidos no cronograma.

2- Aps a construo do cronograma nivelar os recursos existentes. Nivelar os recursos

significa no deixar que nenhum dos recursos trabalhe mais do que a sua capacidade

total.

3- Localizar a Corrente Crtica, a partir da ltima atividade do projeto.

2) IDENTIFICANDO AS CORRENTES SECUNDRIAS

1- As Correntes secundrias so identificas da mesma forma que as primrias, ou seja,

partimos ltima atividade fora da Corrente Primria at a primeira. No deve restar

nenhuma tarefa fora das correntes.

As Correntes Secundrias desguam nas correntes primrias. Tem-se agora uma

viso mais clara de como obter ganhos. Deve-se observar que as atividades da Corrente

Primria no podem ser atrasadas, pois causariam o atraso do projeto. Porm as tarefas da

Corrente Secundria podem ser agendadas para o mais tarde possvel. Ou seja, consegue-se

uma reduo de recursos/trabalho em processo.

2.1.3 OS PULMES

Os pulmes servem como uma proteo inicial, pois como a toda segurana

embutida nas tarefas foi retirada, criando uma estimativa de trmino do projeto mais ousada,

as atividades necessitam mesmo assim de uma proteo. Alm do fato das atividades da

Corrente Secundria comearem mais tarde possvel.

2.1.3.1 PULMES NA CORRENTE PRIMRIA OU PULMO DO PROJETO

Para criar este pulmo devemos utilizar, com base na proposta da Corrente Crtica,

50% do tempo que estava embutido nas tarefas que formam esta Corrente. Ou seja, com a

aplicao do pulmo o tempo de execuo das tarefas da Corrente Primria desafiadora,

porm vivel de ser atingida.

Entenda: As somas das protees que foram retiradas da Corrente Crtica Primria tero o

seguinte destino:

a) 50% dessa segurana iro para o pulmo no final da Corrente Crtica Primria.

b) A outra metade eliminada, o que gera ganho de produtividade.

2.1.3.2 PULMO DAS CORRENTE SECUNDRIAS OU PULMES DE

CONVERGNCIA

O pulmo de convergncia construindo da mesma forma que o pulmo do projeto.

Seu objetivo, ao ser colocado no final da Corrente Secundria, proteger a Corrente Primria

de eventuais atrasos da rede Secundria, j que as tarefas deste caminho se iniciam no seu

momento mais tarde.

Figura 1: Pulmes da Corrente Crtica

Extrado de Mundo PM (p.25)

2.1.3.3 PULMES DE CAPACIDADE E MULTIPLOS PROJETOS

Em ambientes de mltiplos projetos, onde recursos podem ser considerados

estratgicos, a empresa ter seus ganhos restringidos por esses recursos alm da restrio de

cada projeto. O recurso estratgico aquele que ser utilizado em dois ou mais projetos da

empresa. As figuras abaixo representam a carga do recurso X que aps a aplicao da

Corrente Crtica pode ser utilizado tanto pelo projeto A como pelo projeto B sem que ocorra

perda de para empresa.

Figura 2: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos

Extrado de Carvalho, 2006

A sua aplicao se d da mesma forma que no pulmo de convergncia, ou seja,

inserir entre as atividades de recurso estratgico um pulmo de capacidade quando se passa de

um projeto para outro.

Figura 3: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos - Amortecimento

Extrado de Carvalho, 2006

Existem ainda outras tcnicas da Corrente Crtica como o cronograma Tambor (um

cronograma mestre para todos os Projetos); o Pulmo tambor (pulmo de entregas

intermedirias, fazendo com que nunca falte trabalho ao recurso crtico); e os Pulmes de

Restrio de Capacidade (que impedem que os recursos sejam alocados em proporo maior

ao permitido).

Todos estes pontos merecem abordagem prpria e no fazem parte do escopo deste

trabalho.

2.1.4 GERENCIANDO OS PULMES

Os pulmes existem para serem consumidos, porm no mais que isso, deve-se partir

da premissa de que as pessoas so maduras o suficiente para saberem que caso ocorra o uso

indevido dos pulmes elas mesmas tero que se desdobrar para recuperar este tempo. Ou

seja, o foco da tecnologia da Gesto de Projetos utilizando o mtodo da Corrente Crtica deixa

de ser controle das tarefas para o controle dirio dos pulmes. Consumindo-se os pulmes em

proporo ao progresso do projeto, uma indicao de que tudo anda bem. Qualquer desvio

deve ser combatido com tempos de execuo agressivos nas atividades atrasadas, agressivos,

porm realistas.

Deve ser observado que, pelo fato do foco no estar mais nas tarefas e sim nos

pulmes pode acarretar:

1- Pessoas no sero mais punidas por atrasos em tarefas, o controle continua,

porm a presso diminui, pois compartilhada por todos.

2- A questo foco ser saber se houve consumo excessivo do pulmo e como isso

ser recuperado pela equipe. E quais sero as aes futuras.

A utilizao da Corrente Crtica como um simples mtodo talvez apresente questes

bvias, e que por si s no reduzir o cronograma, mas aliada a uma abordagem gerencial

arrojada na aplicao e gesto dos pulmes, gera ganhos de produtividade e melhor utilizao

de recursos.

Muito alm da tcnica ou do mtodo, a implantao tem como maior desafio a

mudana de comportamento e da cultura organizacional e da maturidade da empresa na gesto

de projetos e diante do ambiente de mudanas. A mudana de comportamento organizacional

deve ser iniciada nos nveis mais altos da empresa, pois uma das causas da multitarefa so os

projetos que surgem de ultima hora.

A adoo do mtodo tem sido de grande valia em organizaes que executam

mltiplos projetos, porm so poucos os esforos existentes para divulgao dos resultados

obtidos.

2.1.5 QUEBRANDO PARADIGMAS NA ADMINISTRAODE PROJETOS

Segundo Lewis (1995) citado por Barcaui e Quellas (2004) o objetivo de todo projeto

entregar todo o escopo acordado, com a qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e

dos custos orados. Assim como a satisfao do cliente est ligada diretamente a entrega do

projeto da forma como foi acordado. Portanto, a restrio existente pode ser entendida como a

quantidade de atividades que devero ser concludas para que o cliente possa desfrutar dos

benefcios vindos do projeto. No podem ser descartados tambm as restries os recursos

envolvidos na execuo dessas atividades e o tempo necessrio para o trmino de cada uma

delas.

Seguindo este raciocnio, quanto maior o nmero de atividades, maior o tempo de

durao do projeto e maior o tempo para que se obtenha a benfeitoria prometida pelo projeto.

Ainda dentro desse contexto, no se pode descartar a influencia do caminho crtico,

que segundo o PMBOK (2004) a seqncia de atividades do cronograma que determina a

durao do projeto. Normalmente o caminho mais longo do projeto e que possui uma

restrio de cronograma de data imposta do tipo prazo mximo para trmino. Ou seja, o

caminho crtico pode ser a maior restrio do projeto. O caminho crtico normalmente uma

das maiores preocupaes do gerente do projeto, pois alm de determinar o tempo final do

projeto, a dependncia entre as atividades no possuem folgas.

Um agravante para esse sistema quando se est em um ambiente multiprojetos, ou

seja, um ambiente onde vrios projetos so executados ao mesmo tempo e onde normalmente

ocorre disputa por recursos. Segundo Barcaui e Quellas (2004) este o caso da maioria das

grandes empresas de consultoria, empreiteiras, operadoras de telecomunicaes e todas as

demais que tem no seu cotidiano a misso de entregar valor para seus clientes internos e

externos atravs de projetos.

O que se deve observar que ao considerar, no planejamento com base em tcnicas

como a CPM (Mtodo do Caminho Crtico) ou o PERT (Tcnica de Reviso e Avaliao de

Programa) os recursos so considerados como infinitos. Num primeiro momento este fator

pode ser considerado como uma restrio ao sistema, porm to ou mais importante que a

quantidade de recursos que existem para executar as diversas atividades, alm da disputa por

estes recursos e a forma como eles sero utilizados. Barcaui (2004:6) e Quellas fazem a

seguinte observao sobre a utilizao das tcnicas CPM (Mtodo do Caminho Crtico) e

PERT (Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa):

... os processos e polticas da empresa em relao alocao de recursos so de fundamental importncia no contexto da restrio. Em um ambiente multi-projeto, o que normalmente limita estes recursos de serem mais efetivos em seu trabalho em seu trabalho uma combinao de diversas tarefas no-sincronizadas, aliada a uma falta de direo clara s prioridades, resultando em perda de foco e na tentativa de fazer vrias coisas ao mesmo tempo (a chamada multitarefa).

Deve-se observar ainda que em algumas organizaes a verdadeira restrio possa

estar localizada nas prticas internas de iniciar diversos projetos ao mesmo tempo, sem

considerar a real capacidade do sistema e sem o estabelecimento de mecanismos de

priorizao de recursos.

O grande desafio da corrente crtica vai muito alm da aplicao da tcnica, sua busca

est em obter uma melhor performance dos projetos resolvendo os conflitos e principais

restries. Isto feito desafinado, segundo Barcaui e Quellas (2004), desfiando diversas

premissas existentes da na maneira tradicional de planejamento.

A primeira quebra de paradigma envolve a insero, em cada uma das atividades que

formam o projeto, um nvel de segurana excedente. E sabe-se ainda que quanto maior a

experincia do recurso executor da atividade maior o grau de segurana embutido. Com a

viso da corrente crtica a essa segurana reduzida para um nvel desafiador, porm de

possvel execuo. E por fim o foco o projeto e no a atividade.

O segundo paradigma a ser quebrado a utilizao imediata de recursos que no esto

no caminho crtico. Essa aparente ociosidade evita que se tenha retrabalho, que recursos

financeiros sejam utilizados mais cedo que o necessrio e que se perca o foco ao se iniciar o

projeto por seus diversos caminhos ao mesmo tempo.

Deve-se observar que no existe qualquer incompatibilidade da utilizao da corrente

crtica com as prticas agrupadas no PMBOK. Segundo Rovina (2005), a utilizao da

corrente crtica no altera em nada os conceitos contidos no PMBOK e na ultima edio deste

guia a corrente crtica apresentada como mais uma tcnica para anlise do cronograma onde

os recursos limitados devem ser levados em conta no ato do planejamento.

2.1.6 CORRENTE CRTICA E FATORES COMPORTAMENTAIS.

Com a aplicao da Corrente Crtica podem-se obter resultados concretos reduo de

tempo de entrega, melhor utilizao de recursos; postergao de pagamentos de recursos

utilizados e adiantamento de ganhos contratados por meio de procedimentos simples de um

forte senso de trabalho em equipe e mudana no comportamento organizacional, pois no

interessam mais a individualidade das atividades ou apenas um elo da Corrente, mas sim a

Corrente completa.

Segundo Csillag (2001), o pressuposto assumido na Corrente Crtica exatamente o

mesmo de outros aplicativos conhecidos da TOC, ou seja, atingir a meta organizacional,

concentrando-se em poucos pontos e avaliando a cada momento o resultado global Ou seja, a

meta organizacional deve ser realizar o maior nmero de projetos no menor tempo possvel.

Para que se consiga este objetivo Csillag (1999, p. 89) faz as seguintes orientaes:

1) O primeiro passo no processo de aprimoramento contnuo identificar a restrio do sistema, que tudo aquilo que impede o sistema de caminhar em direo de seu objetivo. Neste caso, o Recurso Estratgico (RE) a restrio do sistema, ou seja, o recurso considerado como a competncia essencial da organizao. Esse recurso normalmente escolhido, levando-se em conta vrios fatores como capacidade, concentrao de tecnologia prpria, alto investimento realizado, dificuldade de duplicao, entre outros. o recurso mais importante do sistema, no necessariamente o de menor capacidade. 2) Ser conveniente explorar ao mximo este recurso estratgico, defasando harmoniosamente os diferentes projetos em relao programao do RE. Caso haja simultaneidade na necessidade desse recurso por parte de dois ou mais projetos, devem ser eliminados eventuais conflitos, antecipando atividades no tempo. A aceitao de cada novo projeto no ambiente deve ser funo da disponibilidade do recurso estratgico. 3) Somente as atividades a serem realizadas pelo Recurso Estratgico devem ser programadas. Os demais recursos trabalham sob a tica da efetividade (subordinao), isto , se houver servio o recurso executa, caso contrrio, o recurso aguarda. O importante deixar de controlar todas as atividades e passar a controlar o conjunto, se concentrando apenas naquelas atividades que so crticas do negcio. 4) Subordinar a programao individual de cada projeto deciso anterior, significa ajustar a Corrente Crtica de cada projeto em torno da programao fixa do Recurso Estratgico. Isto possvel atravs da insero de dois novos pulmes: o Pulmo de Capacidade (PC) e o Pulmo do Recurso Estratgico (PRE). O adequado gerenciamento desses pulmes possibilita antecipar eventuais problemas em ambientes de multiprojetos.

2.1.6.1 Sndrome do Estudante

Aqui o fator humano influencia e muito. Sabendo que os tempos estimados possuem

uma margem de segurana para possveis contingncias e considerando tambm que as

pessoas possuem um grande nmero de atividades, alm de atividade do projeto, normal

desperdiar a segurana colocada deixando tarefas e atividades para serem realizadas no

ltimo momento, quando qualquer contingncia no ter como ser combatida.

2.1.6.2 Lei de Parkinson

Segundo Goldratt (1998) todo o trabalho tende a ocupar todo o tempo disponvel, ou

seja, curiosamente a entrega nem sempre se d imediatamente aps o trmino da atividade,

mais sim ao final do prazo designado para ela. De forma comportamental, existe o receio de

que, ao entregar a tarefa antes que o prometido (pela prpria pessoa) a preocupao ser de

que todos pensem que as estimativas estavam superdimencionadas, o que poder acarretar

corte de tempo nas atividades futuras.

Numa outra maneira de expressar esta lei afirmar que a demanda por um

determinado recurso se expandir at atingir toda a capacidade de fornecimento possvel.

Deve-se observar que esse tempo ou capacidade utilizada, raramente agrega valor ao cliente

ou ao produto final do projeto. Geralmente este tempo gasto em detalhamentos

desnecessrios, reunies desnecessrias, retrabalho, ou seja, desperdcio. O mtodo da

Corrente Crtica busca ento identificar os causadores desse desperdcio, alm de tentar

resgatar a parte que realmente gera valor para o projeto. Deve-se ter em mente que quanto

maior o nmero de atividades de um projeto, maior ser a quantidade de tempo reservado para

os possveis imprevistos aumentando assim potencial para tempo ocioso e desperdcio.

2.1.6.3 Multitarefa danosa

Talvez esta seja a maior causadora de atrasos em projetos. de difcil aceitao, para

a viso gerencial, recursos poderem estar ociosas, a forma tradicional de gerenciar diz que,

mesmo que no haja atividade, um recurso no pode ficar ocioso. A escolha sempre recai para

que o recurso trabalhe 100% do tempo.

Em algumas organizaes, na manufatura principalmente, este mito j foi quebrado,

pois segundo Goldratt (1998) se todos trabalharem 100% do tempo o que conseguiremos

apenas gerar filas na frente dos recursos de menor capacidade, estoque em excesso.

Tendo viso estreita, os gerentes de projetos normalmente so eficientes em garantir

que todos os membros do seu time estejam 100% do tempo ocupados. Fazem isso atribuindo

o maior nmero de atividades que possam ser feitas ao mesmo tempo.

Como possveis conseqncias dessa viso gerencial tradicional tm-se:

1- Todas as atividades iro atrasar e que qualquer ganho que se obtenha na antecipao

de uma tarefa ser desperdiado, pois todas as demais datas sero postergadas para o

futuro.

2- Surgimento de tempos de preparao para incio de trabalho entre as atividades,

fazendo com que o tempo total gasto em cada atividade seja maior que o necessrio.

Mesmo no tendo como base os trs itens, a simples dependncia da atividade j

acarreta ou obriga a um consumo dos tempos inseridos como segurana, pois basta uma

atividade atrasar para refletir nas demais. Com base em um gerenciamento de projetos feito da

forma tradicional, pode-se considerar como sendo comum inserir margens de segurana nas

atividades dos projetos para fazer frente s incertezas inerentes aos projetos, pois a busca

incessante terminar cada atividade nos tempos determinados.

De forma contrria, segundo Goldratt (1998) deve se ter em mente o seguinte

pensamento: No importante completar cada atividade no prazo. essencial terminar o

projeto no prazo. Ele continua seu raciocnio assinalando que um projeto nada mais que um

um sistema produtivo, pois definido como uma seqncia de atividades interligadas, com

o objetivo de cumprir o escopo estabelecido no prazo e oramento definidos. Por isso a TOC

pode ser aplicada ao projeto.

A proposta de Goldratt (1998) no de todo nova e parte de um ponto do

Gerenciamento de Projetos conhecido como caminho crtico de recursos. O Caminho Critico

de Recursos o encadeamento de tarefas que direciona o prazo final do projeto ao mesmo

tempo em que leva em conta recursos com disponibilidade limitada, ou seja, quando os

recursos so escassos, deve-se fixar no CCR e no no caminho crtico encontrado pelo CPM.

Devido a sua forma de abordagem gerencial a maior dificuldade para a aplicao da

corrente crtica tem sido encontrada nos fatores comportamentais. Como relata um supervisor

de projetos entrevistado por Csillag (2001:7) em seu trabalho de pesquisa:

As principais dificuldades encontradas durante o processo de implementao foram quase sempre relacionadas a mudanas culturais. Algumas pessoas participam do treinamento, mas pouco modificam seu comportamento tradicional. Elas continuam agregando tempos de segurana desnecessrios s suas atividades, depois acabam desperdiando-os (supervisor de projetos). O entrevistado tambm citou a dificuldade, no inicio da implantao, dos recursos reportarem o tempo de durao restante para terminar suas atividades. As pessoas eram muito influenciadas pelos antigos procedimentos de relatarem somente o que foi feito, at a data de referncia. Tinham mais confiana em reportar o que foi feito do que o que falta para ser feito, como recomenda a corrente crtica.

Conhecer os meios de se realizar uma analise organizacional e obter que traos do

comportamento organizacional esto mais acentuados na organizao no momento de

implantao da corrente crtica, poder ser os diferenciais para um efetivo aproveitamento da

aplicao da tcnica. O importante no permitir que se adote apenas um comportamento

organizacional de faz de conta gerencial, onde a adoo de uma metodologia feita por puro

capricho o modismo. O conhecimento do comportamento organizacional ir permitir ainda a

possibilidade de se realizar uma adaptao criativa, ou seja, de posse de seu comportamento

organizacional a empresa pode adotar apenas o que for melhor para ela.

Com base na citao de Csillag (2001:7) de que as principais dificuldades encontradas

durante o processo de implementao da corrente crtica foram quase sempre relacionadas a

mudanas culturais, pode-se supor que os fatores comportamentais inerentes a corrente crtica

sndrome do estudante, Lei de Parkinson e multi-tarefa danosa podem ser caracterizados

como rotinas organizacionais defensivas (termo cunhado por Argyris (1992) para se referir a

resistncia a mudana), ou seja, muito mais importante que a tcnica para reduo de tempo e

otimizao de um sistema, compreender que barreiras existem ou so criadas na inteno de

impedir que a mudana ocorra.

Dentro do caminho de evoluo da AP, o que aparenta que a utilizao da corrente

crtica colocou na berlinda alguns dos fatores do comportamento humano e organizacional

que podem influenciar. Esses fatores comportamentais, chamados pelo PMBOK (2004) de

fatores ambientais da empresa, so relegados a um segundo plano na iniciao de projetos.

Segundo Csilag (2007:1) um comportamento comum dentro de organizaes que

trabalham com projetos relatar o que j foi feito, e no o que resta a ser feito. Esse

comportamento tambm pode ser entendido como resistncia a mudana, pois se criam rotinas

organizacionais defensivas que no permitem que o projeto seja administrado de forma

serena.

2.2 Entidades de incentivo a Administrao de Projetos

Todos os esforos para implantao e aceitao da administrao de projetos so

apoiados no somente por profissionais e empresas que j constataram seus benefcios, mas

tambm por entidades associaes e instituies - de fomento e incentivo as boas prticas de

gerenciamento de projetos. No objetivo de o trabalho dissertar sobre a atuao especifica

de cada uma dessas organizaes. Deve-se destacar, porm que estas instituies, formadas

por profissionais que atuam com administrao de projetos, contribuem publicando guias e

orientadores sobre as melhores praticas de administrao de projetos, alm de atuarem na

formao de gerentes de projetos atravs de certificaes especificas.

Dentre essas associaes que disseminam e agregam profissionais de Administrao

de Projetos, importante destacar a atuao do PMI (Project Management Institute) que a

maior dessas organizaes. O PMI conta hoje com mais de 120 mil associados (72 mil com

certificao PMP - Project Management Professional) e atua em mais de 100 pases no

mundo.

A linguagem do gerenciamento utilizada no Brasil a linguagem do PMI, fruto da

nossa forte tendncia a importao de metodologias e ferramentas estrangeiras. Quanto a este

ponto especifico, ser dissertado no captulo sobre comportamento organizacional.

Um fator importante para se destacar a certificao PMP que a 4 certificao com maior

reconhecimento no mundo, ficando atrs apenas das certificaes da Microsoft. Empresas de

algumas reas, principalmente TI e PETRLEO&GS, j tem exigido como requisito bsico

para atuarem em projetos profissionais que possuam a certificao PMP, pois entendem que a

certificao ir assegurar a utilizao de boas prticas de gerenciamento de projetos nas

organizaes.

Segundo Kerzner (2006) as melhores prticas podem ser entendidas como atividades e

processos reutilizveis que continuamente agregam valor ao resultado final do projeto, podem

tambm aumentar a probabilidade de sucesso de cada um dos projetos que estejam sendo

realizados na organizao.

A base para a definio das melhores prticas a prpria organizao, atravs do

mapeamento do que funcionou bem e das lies aprendidas em projetos anteriores similares

ou no. O PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) um

exemplo da reunio de melhores prticas em gerenciamento de projetos. Cabe, porm

ressaltar que as boas prticas devem ser analisadas antes de empregadas, pois como afirma

Kerzner (2006) o que funciona bem como melhor prtica em uma organizao, no

necessariamente ir funcionar do mesmo modo em outra. Cabe ento conhecer a cultura e o

comportamento organizacional da empresa e retirar apenas o melhor para ela. Este ponto,

dentro da cultura organizacional brasileira chamado de adaptao criativa e ser relatada em

tpicos a frente deste trabalho.

O que se deve ter em mente, independente da metodologia de gerenciamento de

projetos que ser adotada ou da instituio que ser seguida, que as boas prticas de

gerenciamento de projetos iro servir para criao de uma abordagem estruturada, que com o

passar o tempo levar empresa a maturidade em gesto de projetos. Quanto a isto Kerzner

(2006:226) afirma:

Para se chegar maturidade e a excelncia na gesto de projetos, no devemos deixar as coisas ao acaso nem partir para experincias de tentativa e erro. Ao contrrio, deve haver um processo estruturado em que os funcionrios possam ver a luz no fim do tnel. Se os fatores crticos para o sucesso e os principais indicadores desempenho puderem ser identificados com antecedncia, haver boas chances de que um processo para a maturidade e excelncia possa ser definido. s vezes, um modelo ou processo simples pode ser utilizado. Algumas empresas usam modelos assim como estrutura para criao de sua prpria abordagem para chegar maturidade e acabam concebendo uma abordagem extraordinria.

Existem elementos comuns, chamados de foras motrizes para maturidade, que podem

estruturar melhor as bases para utilizao de boas prticas de gerenciamento de projetos e a

busca pela maturidade nesta rea, pois segundo Kerzner (2006) a simples utilizao, mesmo

que freqente, de ferramentas e sistemas de gesto de projetos no garante a eficincia na

conduo do projeto.

Segundo Kerzner (2006) existem alguns modelos que podem ser seguidos com o objetivo

de se conseguir a maturidade em gesto de projetos, porm independente do modelo a ser

adotados alguns fatores comuns a qualquer mtodo de orientao para a maturidade deve ter

como guia os seguintes pontos:

Projetos estratgicos Expectativas dos clientes Competitividade Entendimento e comprometimento dos gerentes executivos Desenvolvimento de novos produtos Eficincia e efetividade

Sobrevivncia Por no ser o ponto focal deste trabalho estes modelos de maturidade em gerenciamento

no sero abordados com profundidade. Em carter de pode-se citar os Modelos de Kerzner

PMMM (Project Management Maturity Model), o OPM3 (Organizational Project

Management Maturity Model) do PMI e o CMM (Capability Maturity Model). A proposta

desses modelos segundo Rabechini Jr e Carvalho (2006) fornecer estruturas para conduzir s

organizaes a maturidade em gesto de projetos, alm de estabelecer parmetros que devem

utilizados para definir o nvel de maturidade que a organizao se encontra.

2.3 O escritrio de projetos

Sabendo da necessidade de se manter uma estrutura com carter profissional e que

possa sustentar as boas prticas de gesto de projetos, alm de dar suporte para manuteno

da maturidade exigida, as empresas buscam internamente se estruturar. Uma forma

encontrada a criao de escritrios de gesto de projetos (PMO - Project Management

Office) que so estruturas de apoio as boas prticas de gerenciamento de projetos. Segundo

Kerzner (2006) a maturidade e a excelncia em gesto de projetos no ocorrem simplesmente

com o uso constante das boas prticas de gerenciamento por um longo perodo de tempo, mas

sim atravs do planejamento estratgico para a gesto e o escritrio de projetos.

O Escritrio de Projetos um local dentro de qualquer organizao, que abriga

pessoas com conhecimento de Gerncia de Projetos, sendo capaz de fornecer apoio aos

gerentes dos projetos, equipe e patrocinadores. Sua funo suportar todos os nveis de

gerenciamento da organizao atravs do monitoramento dos projetos em andamento, do

armazenamento de todos os dados relevantes e da disseminao das informaes requisitadas.

O Escritrio de projetos representa a entidade capaz de fornecer uma viso global de cada um

dos projetos e seus respectivos histricos.

Um ponto a ser destacado a resistncia cultural ou comportamental com relao

atuao dos PMO, pois muitos o consideram como um rgo auditor e no como um elemento

facilitador. Por este motivo, segundo Kerzner (2006) mais fcil decidir que atividades

devem estar sob o controle do escritrio de projetos e no determinar quando e como execut-

las.

Devido a sua importncia e impacto que causa na estrutura e no comportamento

organizacional das empresas, se faz necessrio, um breve apanhado sobre a evoluo dos

PMOs. Essa evoluo pode ser dividida em trs perodos: O primeiro perodo est

compreendido entre os anos de 1950 e 1990. Nesta poca os escritrios de projetos

funcionavam especificamente para um grupo de clientes das diversas organizaes que eram

orientadas por projetos. As equipes que nele se encontravam trabalhavam especificamente

para um determinado cliente ou projeto. Outra forma de estrutura eram equipes que cuidavam

de grandes projetos dentro das organizaes. A idia era criar uma estrutura onde o cliente se

sentisse nico, a estrutura era encarada como uma organizao dentro da organizao. Os

escritrios de projetos neste perodo tinham regalias, como por exemplo, terem suas despesas

auditadas, pois a alegao era que tudo que faziam estava ligado ao cliente da organizao ou

a atividade fim da empresa. Com o passar do tempo, segundo Kerzner (2006) os escritrios de

projetos forma podados de seus plenos poderes, a partir do momento que mais funcionrios

que no pertenciam estrutura interna do escritrio de projetos foram sendo treinados nas

metodologias de gerenciamento de projetos. Tinha se dado ento o incio da busca da

maturidade em gesto de projetos.

O segundo perodo est compreendido entre os de 1990 e 2000, devido

competitividade e a crise no incio da dcada de 1990, a necessidade de maior efetividade nas

aes das organizaes era fator crtico para a sobrevivncia.

Novas formas de gerir os negcios eram pesquisadas e a AP passou a ser consideradas pelas

organizaes que no eram orientadas para projetos. Os benefcios trazidos pela gesto de

projetos, que antes eram vistos apenas passiveis de aplicao na indstria e na construo

pesada, forma reconhecidos como aplicveis em outras reas. Kerzner (2006:266) afirma que

medida que os benefcios foram sendo constatados por outros setores duas concluses foram

encontradas:

1. A gesto de projetos tinha que ser integrada e compatvel com os sistemas de gratificao da corporao para sustentar o desenvolvimento da gesto de projetos.

2. O reconhecimento da gesto de projetos pela corporao como profisso era essencial para maximizar o desempenho.

A aceitao da AP como profisso proporcionou a proliferao das associaes de

profissionais em gesto de projetos, dentre elas o PMI, o que segundo Kerzner, deu

reconhecimento a certificao que era promovida por aquele instituto. De forma mais

estruturada, as organizaes buscaram identificar as boas prticas de gesto de projetos e as

colocaram sob a superviso dos escritrios de projetos. Kerzner assinala que devido a essas

mudanas os escritrios de projetos passaram a ser chamados de centros de excelncia em

gesto de projetos. As suas atribuies, neste tipo de estrutura, principalmente o

fornecimento de informaes para os interessados nos projetos, sem execut-los

verdadeiramente, ou ainda fazer correes em um plano em andamento. As desvantagens se

encontravam as novas atribuies do escritrio de projetos. Essas resistncias basicamente

eram devido cultura corporativa, luta pelo equilbrio de poder e autoridade, j que o

escritrio de projetos detm o poder de auditar se as boas prticas esto sendo empregadas.

Este tipo de estrutura, ou seja, o escritrio de projetos visto como um centro de excelncia,

ainda a mais comum encontrada nas organizaes orientadas a projetos.

O ltimo perodo da evoluo do escritrio de projetos tem incio no ano 2000

chegando poca atual. As atri