DISERTATIE MITICA

8/2/2019 DISERTATIE MITICA

1/85

UNIVERSITATEA DE VEST ,,VASILE GOLDISFILIALA ZALAU

FACULTATEA DE DREPTADMINISTRATIE PUBLICA IN CONTEXTUL LEGISLATIEI ACTUALE

MASTERAT

PROIECT

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INADMINISTRATIA PUBLICA LOCALA

PRIMARIA MUNICIPIULUI ZALAU

COORDONATOR STIINTIFICProf. univ. dr. CIOCIAN IOAN

MASTERANDVALEA DUMITRU

ZALAU-2009-


2/85

CUPRINSUL LUCRRII

INTRODUCERE..........................................................................................................3CAP.I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE......................................................4

CAP. II

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA

LOCALA......................................................................................................................7

CAP. III

PLANIFICAREA RESURSEI UMANE..................................................................10

CAPITOLUL IV

ANALIZA SI EVALUAREA POSTULUI...............................................................13

CAPITOLUL V

RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI...............................................14

V.1 Recrutarea personalului.........................................................................................14

V.2 Selecia personalului.............................................................................................30

V.3 Studiu de caz privind organizarea concursului n vederea ocuprii unei funcii publice de

execuie vacante din cadrul aparatului propriu al Consiliului local al municipiului Zalau

......................................................................................................................................35

CAPITOLUL VI

EVALUAREAPERSONALULUI ............................................................................38

CAPITOLUL VII

PREGATIREA PROFESIONALA A FUNCIONARILOR PUBLICI..................42

VII.1 Pregtirea i dezvoltarea profesional n cadrul Primriei Zalu...........................44

CAPITOLUL VIII

PROFESIONALIZAREA N ADMINISTRAIA PUBLIC DIN ROMNIA.......49

BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................55ANEXE.............................................................................................................................57

2


3/85

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane vizeaza in ultima instanta imbunatatirea continua a

performantelor organizatiilor.

Rezolvarea problemelor este conditionata de motivatie.Motivatia poate fi definita ca un

ansamblu de factori care determina un anumit comportament.In acest context, comportamentul

reprezintaceea ce este observabil in mod obiectiv in reactiile subiectilor , independent de

mentalitatea lor.Din acest punct de vedere , comportamentul se distinge de conduita si de

competenta profesionala a resurselor umane.

In acest context , managementul resurselor umane presupune sapte categorii de activitati

care pot fi descrise prin verbele a planifica , a organiza, a recruta , a instrui , a integra , a motiva si

a evalua.

Lucrarea este structurata pe mai multe capitole , respectiv :

Capitolul I

Capitolul II

Capitolul III

Capitolul IVCapitolul V

Capitolul VI

Capitolul VII

Studiul de caz prezinta pasii care au fost urmati de catre Primaria Municipiului Zalau

privind organizarea concursului in vederea ocuparii unei functii publice de executie vacante din

cadrul aparatului propriu al Consiliului Local al Municipiului Zalau.

Bibliografia care sta la baza acestei lucrari cuprinde autori dintre cei mai reprezentativi dindomeniul Managementului Resurselor Umane si Managementul institutiilor publice , cum ar fi

:Burlaiu P. , Olaru S. , Soare C., Marinescu P. , Androniceanu A. , Alexandru I. , MandaC.C. ,

Vedinas V. , Dobre A. , Coman R.

Lucrarea vine in sprijinul cunoasterii , scopului si a principiilor din administratia publica si

in special la cel al accesului cetatenilor la obtinerea unei functii publice in administratia publica

locala.

3


4/85

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

n toate organizaiile, productivitatea este influenat de modul n care

interacioneaz i se combin resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse

ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregtirea, vrsta, experiena la

locul de munca i nivelul de educaie formal joac un rol n stabilirea

compatibilitii persoanei cu o anumit organizaie.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului

general, celorlali manageri superiori i departamentului de specialitate al

organizaiei. Considerm c, pentru a nu exista suprapuneri de competene,

managerul general i managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei,

planificrii i adoptrii politicii de personal pe termen lung.

Managementul resursei umane este un proces continuu care cuprinde noi

perspective, experiene, iniiative i activiti. Nu trebuie considerat un set fix de

reglementri care sunt valabile pe termen lung. Managementul resursei umane este

un subiect permanent de discuie i trebuie adaptat la un mediu n schimbare.

Specialitii departamentului de resurse umane organizeaz i administreaz

toate activitilor curente de personal.

Activitile departamentului de resurse umane sunt:

Adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de personal stabilite

de managerii superiori

Adoptarea standardelor i indicatorilor de calitate pentru activitile

specifice departamentului

Definirea i proiectarea posturilor

Analiza i reproiectarea posturilor

Recrutarea resurselor umane

Selecia resurselor umane

4


5/85

Angajarea personalului

Pregtirea personalului

Integrarea personalului

Perfecionarea personalului

Evaluarea activitii resurselor umane

Aplicarea reglementrilor privind legislaia muncii

Aplicarea sistemului de stimulare moral, material i financiar pentru

ntreg personalul

Organizarea sistemului de consiliere profesional i de evoluie a carieri

Aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele

Realizarea studiilor de prognoz i de planificare a resurselor umane

Domeniile majore n care departamentul de resurse umane are responsabiliti i

n care organizeaz activiti sunt prezentate n urmtorul tabel:

DOMENIUL DE ACTIVITATE ACTIVITI PRIMAREORGANIZARE Structura resurselor umane

Analiza posturilor Proiectarea posturilor

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane

Recrutare i selecieDEZVOLTAREA RESURSELOR

UMANE

Pregtire i perfecionare profesional

Dezvoltare managerial

Managementul performaneiMANAGEMENTUL

RECOMPENSELOR

Evaluarea resurselor umane

Salarizare

Aplicarea facilitilor suplimentareRELAII CU SALARIAII Relaii de munc

ComunicareSECURITATEA MUNCII SNTATE Asigurarea securitii muncii

Aplicarea politicii de asigurare a

sntii

5


6/85

Activitile care caracterizeaz managementul resurselor umane sunt

complexe pe de o parte, datorit naturii speciale a subiecilor care sunt implicai n

procesele de munc i, pe de o alt parte, datorit ntreptrunderii acestor activiti

cu altele, proprii managementului general organizaional. Schimbrile impuse sau

cerute de mediul exterior organizaiei determin schimbri interne, inclusiv de

personal; schimbrile de personal atrag dup sine stabilirea de noi performane i

prezentarea unei noi oferte pentru pia, dup care ciclul se reia.

6


7/85

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE

N ADMINISTRAIA PUBLIC LOCAL DIN ROMNIA

n ultimii ani au fost transferate ctre autoritile locale noi sarcini i

responsabiliti. Ateptrile fa de calitatea serviciilor i relaiile cu populaia au

devenit tot mai mari i au dobndit o importan crescut.

O condiie de baz a ndeplinirii acestor cerine o constituie existena unui

corp de funcionari cu nalt competen i probitate moral, devotai i fideli

reformei, obiectivelor i sarcinilor noi ce revin administraiei publice locale.

Ca i n Romnia, autoritile locale din multe ri europene au dezvoltat

iniiative i activiti n domeniul managementului resursei umane, pentru a

valorifica la maximum posibilitile celor care lucreaz pentru administraia local,

pentru a facilita angajamentul lor fa de organizaie i pentru a sprijini dezvoltarea

competenelor acestora.

Aceste activiti pot s fie uor diferite de la o ar la alta, dar au la baz

aceleai principii ale unui bun management al resursei umane.

Rolul managementului resursei umane se afl ntr-un proces general de

schimbare, de la o funcie administrativ la o funcie de dezvoltare.

Managementul resursei umane trebuie s susin direciile reformei, care

pentru administraia public local nseamn: Crearea unei relaii funcionale, eficiente, ntre decizia politic i decizia

administrativ, de specialitate

Descentralizarea procesului decizional, n primul rnd a celui administrativ,

pn la nivelul optim de operativitate i eficien

Asigurarea transparenei deciziilor din administraia public local

Creterea rolului i importanei controlului public asupra actelor

administraiei publice locale

7


8/85

Sporirea nivelului de pregtire, a competenei i rspunderii personalului din

administraia public local, att a personalului ales ct i a funcionarilor

publici

Misiunea managementului resursei umane din administraia public local

este de a participa la realizarea obiectivelor administraiei publice locale prin

crearea, meninerea i dezvoltarea unui corp de funcionari publici competeni i

devotai, n msur s asigure servicii de nalt calitate tuturor cetenilor din

comunitatea local.

Obiectivele managementului resursei umane, sunt:

Valorificarea cu maxim eficien a potenialului i capacitii resursei

umane din administraia public local

Adaptarea continu a politicii de resurse umane la obiectivele i sarcinile

instituiei, prin dezvoltarea aptitudinilor i competenei personalului din

administraia public local

Realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resursei

umane n administraia public local

Implicarea activ n crearea i meninerea unui climat organizaional i a

unei culturi de organizaie bazate pe valoarea i performana resursei umane

Aceste obiective se bazeaz pe un set de valori proprii resursei umane din

administraia public, n care sunt incluse:

Reprezentativitate (funcionarul public acioneaz n numele i pentru

autoritatea public)

Responsabilitate (n ndeplinirea misiunii sale, funcionarul public are

drepturi i obligaii definite n mod explicit, n raport de poziia pe care o

ocup)

Profesionalism (echilibru n aplicarea corect a cunotinelor de specialitate

i nelegerea problemelor specifice administraiei publice)

Dezvoltare continu (sporirea competenei i performanei pe msura

avansrii n carier)

8


9/85

Transparen (activitile desfurate de funcionarul public pot i trebuie s

fie cunoscute de comunitate)

Accesibilitate (activitatea n administraia public este deschis oricrei

persoane care dorete s lucreze n acest domeniu i ndeplinete condiiile

cerute, iar fiecare funcionar public are oportunitatea de a fi promovat ntr-o

poziie superioar)

Etica (funcionarul public trebuie s aib un comportament moral)

Principiile managementului resursei umane:

1. se realizeaz n conformitate cu legea, asigurnd respectarea drepturilor i

libertilor fundamentale ale ceteanului, a sistemului de organizare i

funcionare a administraiei publice locale i a cadrului juridic creat de

statutul funcionarului public.

2. se bazeaz pe criteriile i standardele general recunoscute, la nivel

internaional, ale excelenei n domeniu.

3. se aplic la toate nivelurile de organizare i funcionare a structurilor

administraiei publice locale i presupune participarea activ i responsabil

a tuturor organismelor i persoanelor cu atribuii manageriale.

4. se realizeaz prin cooperarea, antrenarea i implicarea continu a

funcionarului public la realizarea managementului resurselor umane,

potrivit cu propriile aspiraii.

5. se nfptuiete n conformitate cu ndatorirea fundamental a administraiei

publice locale de a fi n slujba societii i a cetenilor.

9


10/85

CAPITOLUL III

PLANIFICAREA RESURSEI UMANE

Gestiunea curent a resurselor umane i a funciilor publice este organizat

i realizat, n cadrul fiecrei autoriti i instituii publice, de ctre un

compartiment specializat, care colaboreaz direct cu Agenia Naional a

Funcionarilor Publici1.

Principala int a planificrii resursei umane este de a acoperi nevoile de

personal cu resurse disponibile organizaiei. Planificare resursei umane trebuie s

rspund la anumite ntrebri de baz ca:

a. Suntem capabili s ndeplinim sarcinile principale la standardele calitative

impuse?

b. Care sunt politicile int de care trebuie s inem seama?

c. Ct de mare este bugetul de personal al organizaiei?

d. Cum stabilim numrul angajailor de care este nevoie pentru a ndeplini

anumite sarcini?

Munca repetitiv i relativ simpl poate fi estimat astfel:

1. benchmarking, aceasta nseamn a compara timpul necesar ndeplinirii

acelorai sarcini n diferite organizaii

2. prin msurarea timpului necesar unui angajat pentru a realiza o anumit

activitate. Acest lucru poate fi fcut prin observarea i notarea timpului

necesar diferitelor activiti

3. prin folosirea experienei proprii a celor care realizeaz supervizarea4. prin folosirea experienei acumulate, n general n instituie.

n aceste cazuri trebuie s inem cont de diferena dintre timpul necesar

realizrii unei activiti de ctre un angajat cu abiliti mai reduse, normale sau

foarte dezvoltate.

Putem de asemenea s inem cont de complexitatea fiecrei activiti. Nu

trebuie uitat c, n medie, 20% din personal acoper 80% din necesarul de munc.

1

10


11/85

Planificarea resursei umane n situaii mai complexe

n general putem spune: cu ct sunt mai puin repetitive sarcinile iar

evaluarea timpului este mai greu de fcut pentru diferite activiti, cu att mai

dificil este s calculm numrul de angajai necesari.

Planificarea resursei umane acum i n viitor

Oficialii responsabili pentru planificarea resurselor umane trebuie s

rspund unor ntrebri cum ar fi:

ct de mare este fluctuaia angajailor ca urmare a plecrilor, retragerilor,

etc i dac putem lua, la timp, msura pentru a nlocui aceti oameni.

Dac putem estima c un funcionar cu experien se va pensiona anul

viitor, am luat msuri pentru a fi transmise cunotinele sale persoanei

care i va lua locul?

Ce schimbri de sarcini i responsabiliti putem prevede pe anul viitor i

dac avem oameni potrivii pentru a ndeplini aceste obiective?

Ne putem ndeplini obligaiile innd seama de factorii de personal: sex,

vrst, minoritate etnic, handicap etc (n cazul n care este necesar)?

Instruim oamenii i i antrenm suficient pentru a face fa noilor sarcini

i responsabiliti curente?

n cazul n care activitile prezente nu mai pot fi realizate de actualul numr

de angajai, va fi nevoie s fie angajate noi persoane.

Cu toate acestea, ntrebarea care se pune este dac putem s facem ca

activitile s fie mai eficiente astfel nct s nu mai fie nevoie de alt personal

avnd n vedere c principalul obiectiv al managementului resurselor umane l

constituie creterea performanei n instituie, adic a eficienei cu care organizaia

i folosete resursele (financiare, tehnice, informaionale i umane), dar, lund n

considerare c angajaii cost. Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari

investiii financiare ale instituiei. Este deci normal ca utilizarea lor eficient s

constituie o prioritate.

Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve problema

asigurrii unui raport corespunztor ntre necesarul de resurse umane stabilit de

11


12/85

organizaie pentru o anumit perioad i personalul efectiv existent. Meninerea

unui excedent de for de munc reprezint o surs de costuri suplimentare datorit

unor costuri salariale care nu-i au coresponden n munca prestat, iar

insuficiena de lucrtori conduce la nerealizarea unor obiective i sarcini,

degradarea serviciilor i a calitii prestaiilor ctre ceteni. Drept urmare, pentru a

se evita excedentul de personal, respectiv deficitul de angajai, politica de ocupare

a resurselor umane trebuie s se caracterizeze prin suplee, elasticitate, care s-i

permit asigurarea unei marje de siguran.

Comparnd disponibilul de resurse umane (sub aspect calitativ i cantitativ,

respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu

necesarul de personal pentru o anumit perioad n cadrul instituiei, pot s apar

urmtoarele situaii:

Din punct de vedere al efectivelor n raport cu necesarul stabilit, pot fi

excedente (+), situaii de echilibru (-) sau deficite (-) de personal;

Sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi: excedent al

calificrii (+), stare de echilibru (=) sau deficit al calificrii (-).

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc necesar

atingerii obiectivelor instituiei i atribuirea unor pri din acest volum de munc

oamenilor i grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatoric, consemnat prin

intermediul organigramei, al statului de funcii, i regulamentului de organizare i

funcionare, al descrierilor de funcii i posturi.

12


13/85

CAPITOLUL IV

ANALIZA I EVALUAREA POSTULUI

Orice activitate de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere aprofundat a

posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai potenialis poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a

dobndi aceast cunoatere este cunoscut sub numele de analiza postului.

In esen, analiza postului urmrete s stabileasc fia postului (activitile

impuse de un post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care

trebuie s fie angajate pentru respectivul post).

Analiza postului este tehnica folosit n mod obinuit pentru a cunoatecare sunt sarcinile impuse de post i tipul de persoan care trebuie angajat pentru

a ndeplini aceste sarcini.

Fia postului este o list de activiti specifice care trebuie executate pentru

a ndeplini sarcinile proprii unui post.

Specificaiile postului reprezint o lista de caracteristici ale persoanei care

trebuie angajate pentru a ndeplini sarcinile specifice unui post.

13


14/85

CAPITOLUL V

RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere att posturile

manageriale, ct i pe cele de execuie, managerii trebuie s parcurg urmtoarele

etape secveniale:

1. Recrutare

2. Selecie

3. Pregtire

4. Evaluarea performanelor

V.1 Recrutarea personalului

Recrutarea este atragerea i trierea iniial a ofertei de resurse umane

disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un

cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane din rndul

crora se vor face de fapt angajrile. Pentru a fi eficieni, recrutanii trebuie s

cunoasc urmtoarele:

a) Postul pentru care ncearc sa gseasc persoana potrivit.

b) Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale.

c) Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.

14


15/85

Texas Instrumenta este o companie global productoare de semiconductori

i este probabil cel mai bine cunoscut prin intermediul calculatoarelor i al

agendelor personale. Ca i n cazul celor mai multe companii de dimensiunea sa,

recrutarea oamenilor adecvai constituie un efort i o provocare permanente la

Texas Instrumenta.

Managementul de la Texas Instrumenta a iniiat recent o aciune progresist

i nou pentru a putea face fa acestei provocri legate de recrutare. John Nelson a

fost numit drept recrutantul permanent al companiei pe Internet. Pentru aceasta,

Nelson i petrece ziua vizitnd site-uri de pe Internet pentru a descoperi ingineri

foarte talentai care i-au expediat scrisorile de intenie pe aceste site-uri i caut un

nou loc de munc. Nelson poate s foloseasc apoi pota electronic n calitate de

modalitate rapid i eficient pentru a contacta candidaii potrivii. In plus,

compania se gndete s foloseasc un serviciu robot care-i permite s gseasc

pe Internet scrisorile de intenie ale inginerilor. Acest serviciu cuta automat tipul

de scrisoare de intenie de care are nevoie o firm ca Texas Instruments i

expediaz automat aceste scrisori de intenie ctre recrutanii firmei.

Rezultatele anului trecut arat c circa 10% din totalul inginerilor angajai au

fost descoperii prin intermediul Internetului. Aceast cifr este mai mare cu 8%

dect cea din anul anterior i se ateapt s creasc n viitor. Conform lui Nelson,

recrutarea pe Internet nu numai ca se dovedete valoroas, ea va constitui

caracteristica viitorului.

Recrutarea i selecia personalului este una din cele mai importante sarcini a

oricrei organizaii. n mod deosebit, pentru instituiile publice, importana acesteiaeste dat de faptul c:

Ofer o cale direct prin care se poate mbuntii modul de realizare a

scopului, obiectivelor i sarcinilor organizaiei, atunci cnd se respect

standardele de calitate impuse personalului;

Reprezint o deschidere pentru participarea cetenilor comunitii la

nfptuirea serviciului public.Premizele unei strategii eficiente de recrutare i selecie includ:

15


16/85

Clarificarea obiectivelor instituiei

Proiectarea unei structuri eficiente

Un sistem raional de planificare a resurselor umane

Nevoia de recrutare i selecie este determinat de situaii multiple din cadrulinstituiei, din care cele mai frecvente sunt:

Existena n structura instituiei a unor posturi neocupate;

Eliberarea unor posturi ca urmare a plecrii titularilor (promovare,

pensionare, demisie, etc)

Crearea unor posturi noi prin dezvoltarea activitii instituiei.

n domeniul administraiei publice, experiena arilor din UE a condus laformarea unui set de reguli care stau la baza recrutrii i seleciei funcionarilor

publici, prin care se asigur c orice persoan numit pe un post n serviciul public

s fie aleas pe baza de merit, n urma competiiei corecte i deschise. Acestea

prevd c:

Tuturor candidailor poteniali trebuie s li se acorde n mod egal accesul

la informaiile necesare despre post i cerinele acestuia, precum iinformaii despre procesul de selecie;

Candidaii trebuie tratai n mod egal i apreciai pe baz de merit, n

fiecare etap a procesului de selecie;

Candidaii trebuie tratai n mod egal i apreciai pe baz de merit, n

fiecare etap a procesului de selecie;

Selecia trebuie s se bazeze pe criterii relevante, aplicate tuturorcandidailor; tehnicile de selecie trebuie s fie adecvate i s protejeze

mpotriva abuzurilor.

Pentru aplicarea n practic a acestor reguli trebuie s se asigure:

Publicitatea i cunoaterea posturilor disponibile;

Obiectivitatea i corectitudinea seleciei n fiecare etap;

Alegerea celor mai buni candidai care au nsuirile i competena necesare

pentru post;

16


17/85

Posibilitatea de a demonstra aplicarea principiilor de recrutare i selecie,

respectnd fiecare pas specificat n proceduri.

Stabilirea nevoii de recrutare se face, de regul, de ctre fiecare departament

(direcie, serviciu) al organizaiei prin evaluarea situaiei existente, din punct de

vedere al acoperirii cu personal al obiectivelor, sarcinilor i activitilor care le are

de realizat ntr-o anumit perioad de timp. Atunci cnd evaluarea evideniaz

necesitatea mririi numrului de funcionari din cadrul compartimentului, acest

lucru se concretizeaz ntr-o solicitare adresat structurii ierarhice superioare.

Analiza cererii de recrutare este realizat de ctre conducerea structurii

superioare, mpreun cu departamentul de resurse umane. Analiza vizeaz

aprecierea oportunitii solicitrii fcute, n raport cu resursele de munc existente,

volumul de activitate n viitor, aplicarea unor soluii alternative, etc. Dac analiza

confirm necesitatea i oportunitatea unor noi angajri, propunerea de declanare a

procesului de recrutare-selecie este supus conducerii superioare a organizaiei

care are autoritatea de decizie n aceast privin. Cu prilejul analizei cererii de

recrutare se definesc i principalele cerine ce vor fi impuse pentru ocuparea

postului n ceea ce privete nivelul de pregtire, experiena, cunotinele i

abilitile necesare, calitile psihologice etc.

Anunul i materialele referitoare la publicarea posturilor vacante trebuie s

conin toate datele pe care trebuie s le cunoasc un candidat cu privire la post i

cerinele acestuia. Anunul pe care trebuie s le cunoasc un candidat cu privire la

post i la cerinele acestuia. Anunul trebuie s indice organizaia angajatoare, unde

se afl postul vacant, implicaiile sale, salariul care se poate obine i o scurt

descriere a cerinelor pentru acel post cu privire la calificrile, experiena,

abilitile i calitile candidailor i o scurt apreciere asupra nivelului de

salarizare. Materialele care se refer la publicitatea postului pot detalia informaiile

de mai sus i de asemenea trebuie s stabileasc natura procesului de selecie.

Oferirea acestor informaii ajut la organizarea unei competiii corecte i deschise

i reduce participarea la concurs a candidailor inadecvai pe post.

17


18/85

Recrutarea funcionarilor publici se face prin concurs organizat n limita

funciilor publice vacante prevzute anual n acest scop prin planul de ocupare a

funciilor publice.

n mod excepional, autoritile sau instituiile publice pot organiza ori,

dup, caz pot solicita organizarea concursului, n situaia n care funciile publice

devin vacante n cursul anului i nu au fost prevzute ca funcii publice vacante n

planul de ocupare a funciilor publice. n acest caz, concursul se organizeaz dup

promovarea, transferarea i redistribuirea funcionarilor publici, n condiiile legii.

Concursurile se organizeaz astfel:

a) de ctre comisia de concurs constituit pentru recrutarea nalilor funcionari

publici n condiiile legii;

b) de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pentru ocuparea funciilor

publice de conducere vacante, cu excepia funciilor publice de conducere de

ef birou i ef serviciu;

c) de ctre autoriti i instituii publice din administraia public central i

local, pentru ocuparea funciilor publice de execuie, a funciilor publice de

conducere de ef serviciu i ef birou i, respectiv a funciilor publice

specifice vacante;

d) de ctre Institutul Naional de Administraie, pentru admiterea la programele

de formare specializat n administraie public,organizate n scopul numirii

ntr-o funcie public.

Concursurile se organizeaz cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor

Publici.Condiiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funciilor

publice generale se aprob de Agenia Naional a Funcionarilor Publici, la

propunerea autoritilor i instituiilor publice. Condiiile de desfurarea a

concursului se public, prin grija autoritarii sau instituiei publice organizatoare , in

Monitorul Oficial al Romniei cu cel puin 30 de zile nainte de data desfurrii

concursului. Condiiile de participare i condiiile de desfurare a concursului, bibliografia i alte date necesare desfurrii concursului se afieaz la sediul

18


19/85

autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului i, dac autoritatea sau

instituia public are pagin de Internet, se public pe aceast pagin.

La concursurile organizate pentru recrutarea funcionarilor publici pot

participa persoanele care ndeplinesc condiiile prevzute de lege.

Pentru a participa la concursurile organizate pentru intrarea n corpurile

funcionarilor publici, candidaii trebuie s ndeplineasc condiiile minime de

vechime n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice prevzute n

fia postului pentru care candideaz astfel:

Condiiile minime de vechime n specialitatea studiilor necesare participrii

la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funciilor publice de execuie

se stabilesc astfel:

a) un an n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru

ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional asistent din clasa I, 8

luni pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional asistent din

clasa a II-a sau 6 luni pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad

profesional asistent din clasa a III-a;

b) 5 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru

ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional principal;

c) 9 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru

ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional superior.

Condiiile minime de vechime n specialitatea studiilor necesare participrii

la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funciilor publice de conducere

se stabilesc astfel:

a) 2 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru

ocuparea funciilor publice de conducere de: ef birou, ef serviciu i secretar al

comunei, precum i a funciilor publice specifice asimilate acestora;

b) 5 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru

ocuparea funciilor publice de conducere, altele dect cele prevzute la lit. a).

(7) Pentru participarea la concursul de recrutare organizat pentru ocupareafunciilor publice de conducere, candidaii trebuie s fi absolvit studii de masterat

19


20/85

sau postuniversitare n domeniul administraiei publice, management ori n

specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice.

Pentru a participa la concursurile organizate pentru recrutarea funcionarilor

publici debutani candidaii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii :

s aib cetenie romn i domiciliul n Romnia

cunoate limba romn, scris i vorbit;

are vrsta de 18 ani mplinii;

are capacitate deplin de exerciiu;

are o stare de sntate corespunztoare funciei publice pentru care

candideaz, atestat pe baz de examen medicale specialitate;

ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public;

ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei publice;

nu a fost condamnat pentru svrirea unei infraciuni contra umanitii,

contra statului sau contra autoritarii, de serviciu sau n legtura cu serviciul,

care mpiedic nfptuirea justiiei, de fals ori a unor fapte de corupie sau a

unei infraciuni svrite cu intenie, care ar face-o incompatibil cu

exercitarea funciei publice, cu excepia situaiei n care a intervenit

reabilitarea;

nu a fost destituit dintr-o funcie publica n ultimii 7 ani

nu a desfurat activitate de politie politic, astfel cum este definita prin

lege.

Concursul de recrutare const n 3 etape succesive, dup cum urmeaz:

a) selecia dosarelor de nscriere;b) proba scris;

c) interviul.

n vederea participrii la concurs, n termen de 20 de zile de la data

publicrii anunului n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a III-a, candidaii

depun dosarul de concurs. Pot susine probele candidaii ale cror dosare de

nscriere au fost selectate de ctre comisia de concurs. Proba scris const nredactarea unei lucrri i/sau n rezolvarea unor teste-gril. Prin proba scris se

20


21/85

testeaz cunotinele teoretice i abilitile practice necesare ocuprii funciei

publice pentru care se organizeaz concursul. n cadrul probei scrise se testeaz, n

mod obligatoriu, inclusiv cunotinele generale ale candidatului n domeniul

administraiei publice.

Probele de concurs se noteaz cu puncte de la 1 la 100.

Sunt declarai admii la proba scris candidaii care au obinut:

a) minimum 50 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea

funciilor publice de execuie;

b) minimum 70 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea

funciilor publice de conducere.

Sunt declarai admii la interviu candidaii care au obinut:

a) minimum 50 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea

funciilor publice de execuie;

b) minimum 70 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea

funciilor publice de conducere.

Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susinerea interviului.

Candidaii declarai admii sunt numii, n condiiile legii, pe baza punctajului final

obinut, n funciile publice pentru care au candidat.

Candidatul declarat admis la concursul de recrutare este numit, potrivit legii,

n funcia public pentru care a candidat.

n termen de 15 zile de la data afirii rezultatelor finale ale concursului

compartimentul de resurse umane, respectiv Agenia, n situaia concursurilor

pentru care competena de organizare aparine acesteia, are obligaia de a emitepropunerea de numire a candidatului declarat admis. Propunerea de numire se

comunic n copie, n mod corespunztor, candidatului declarat admis personal, pe

baz de semntur, prin scrisoare recomandat sau scrisoare cu confirmare de

primire.

Emiterea actului administrativ de numire se face n termen de cel mult 10

zile lucrtoare de la data comunicrii propunerii de numire n condiiile.

21


22/85

Fia postului aferent funciei publice se anexeaz la actul administrativ de

numire, iar o copie a acestuia se nmneaz funcionarului public.

Prin excepie, la solicitarea scris i motivat a candidatului declarat admis,

depus n termen de 15 zile de la data afirii rezultatelor finale ale concursului,

conductorul autoritii sau instituiei publice poate prelungi termenul stabilit

pentru emiterea actului administrativ de numire la cel mult 31 de zile de la data

comunicrii propunerii de numire.

n vederea organizrii i desfurrii concursurilor pentru recrutarea

funcionarilor publici, cu minimum 20 de zile naintea desfurrii concursului, se

constituie comisii de concurs, respectiv comisii de soluionare a contestaiilor, prin

act administrativ al conductorului autoritii sau instituiei publice organizatoare a

concursului, n condiiile prezentei hotrri.

Preedintele comisiei de concurs, respectiv al comisiei de soluionare a

contestaiilor, se desemneaz din rndul membrilor acestora, prin actul

administrativ de constituire a comisiilor.

Fiecare comisie de concurs, respectiv comisie de soluionare a

contestaiilor, are un secretar numit. Secretarul comisiei de concurs i secretarul

comisiei de soluionare a contestaiilor se asigur, de regul, de ctre funcionarii

publici din cadrul compartimentelor de resurse umane sau de ctre funcionarii

publici cu atribuii n acest domeniu, prevzute n fia postului, din cadrul

autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului.

Pentru concursurile organizate n vederea ocuprii funciilor publice de

conducere comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor suntcompuse fiecare din cte 5 membri, desemnai dup cum urmeaz:

a) 3 membri sunt reprezentani ai autoritii ori instituiei publice n al crei stat

de funcii se afl funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul sau,

dup caz, sunt desemnai din instituia public ierarhic superioar;

b) 2 membri sunt reprezentani ai Ageniei.

22


23/85


execuie comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor sunt compuse

din cte 3 membri, desemnai dup cum urmeaz:

a) 2 membri sunt reprezentani ai autoritii sau instituiei publice n al crei stat

de funcii se afl funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul;

b) un membru este reprezentant al Ageniei.

La solicitarea organizaiilor sindicale reprezentative ale funcionarilor

publici, adresat autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului, cu

avizul Ageniei, un membru al comisiei va fi desemnat din partea acestora.

Solicitarea organizaiilor sindicale reprezentative ale funcionarilor publici se

depune pn cel trziu n ultima zi prevzut pentru depunerea dosarelor de ctre

candidaii la ocuparea funciei publice vacante pentru care se organizeaz

concursul. Membrul comisiei de concurs sau al comisiei de soluionare a

contestaiilor desemnat l va nlocui pe unul dintre reprezentanii autoritii ori

instituiei publice n al crei stat de funcii se afl funcia public vacant pentru

care se organizeaz concursul.

Pentru concursurile organizate de autoritile i instituiile publice din

administraia public local i pentru autoritile i instituiile publice

deconcentrate, reprezentantul Ageniei poate fi numit din cadrul instituiei

prefectului sau al consiliului judeean din judeul n care i are sediul instituia

public n al crei stat de funcii se afl funcia public vacant pentru care se

organizeaz concursul. Desemnarea reprezentanilor Ageniei se face cu acordul

autoritii publice n care i desfoar activitatea funcionarul public.Prin excepie, n cazul concursurilor organizate n vederea ocuprii funciilor

publice de secretar al unitii administrativ-teritoriale comisia de concurs i

comisia de soluionare a contestaiilor se constituie dup cum urmeaz:

a) 2 membri sunt reprezentani ai instituiei publice n al crei stat de funcii se

afl funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul;

b) 2 membri sunt reprezentani ai Ageniei;

23


24/85

c) un membru este reprezentant al instituiei prefectului din judeul n care se

gsete instituia public pentru care se organizeaz concursul.

n situaia concursurilor organizate pentru ocuparea funciilor publice de

director executiv sau a funciilor publice specifice asimilate acestora din cadrul

serviciilor publice deconcentrate ale autoritilor i instituiilor publice, comisia de

concurs i comisia de soluionare a contestaiilor se constituie dup cum urmeaz:

a) 2 membri desemnai din cadrul autoritii sau instituiei publice care

coordoneaz activitatea serviciului public deconcentrat;

b) 2 membri sunt reprezentani ai Ageniei;

c) un membru este reprezentantul instituiei prefectului din judeul n care i are

sediul serviciul public deconcentrat, desemnat prin ordin al prefectului.

Pot fi desemnai ca membri n comisiile de concurs sau de soluionare a

contestaiilor funcionarii publici definitivi. Pentru a fi desemnai n comisiile de

concurs sau de soluionare a contestaiilor, funcionarii publici trebuie s

ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii:

a) s aib cunotine aprofundate n unul dintre domeniile funciilor publice

pentru care se organizeaz concursul sau cunotine generale n administraia

public;

b) s aib pregtire i/sau experien n unul dintre domeniile funciilor publice

pentru care se organizeaz concursul, managementul resurselor umane sau n

administraia public;

c) s aib o probitate moral recunoscut;

d) s dein o funcie public cel puin din aceeai clas cu funcia sau funciilepublice vacante pentru ocuparea crora se organizeaz concursul;

e) s nu se afle n cazurile de incompatibilitate sau conflict de interese


conducere, cel puin 2 dintre membrii comisiei de concurs, respectiv ai comisiei de

soluionare a contestaiilor trebuie s fie funcionari publici de conducere.

n cazul n care se testeaz abiliti sau competene specifice n domeniultehnologiei informaiei, limbi strine, limba minoritilor naionale ori alte

24


25/85

competene specifice, cel puin un membru trebuie s aib cunotine sau

experien n aceste domenii. Comisia de concurs sau comisia de soluionare a

contestaiilor poate beneficia de consilierea unor experi n domeniul respectiv.

Nu poate fi desemnat membru n comisia de concurs sau n comisia de

soluionare a contestaiilor funcionarul public care a fost sancionat disciplinar, iar

sanciunea aplicat nu a fost radiat, conform legii.

Calitatea de membru n comisia de concurs este incompatibil cu calitatea

de membru n comisia de soluionare a contestaiilor.

Nu poate fi desemnat membru n comisia de concurs sau n comisia de

soluionare a contestaiilor funcionarul public care se afl n urmtoarele cazuri de

conflict de interese:

a) are relaii cu caracter patrimonial cu oricare dintre candidai sau interesele

patrimoniale ale sale ori ale soului sau soiei pot afecta imparialitatea i

obiectivitatea evalurii;

b) este so, soie, rud sau afin pn la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare dintre

candidai ori cu un alt membru al comisiei de concurs sau al comisiei de

soluionare a contestaiilor;

c) este sau urmeaz a fi, n situaia ocuprii funciei publice de conducere pentru

care se organizeaz concursul, direct subordonat ierarhic al oricruia dintre

candidai.

Situaiile de incompatibilitate, precum i situaiile de conflict de interese se

sesizeaz de persoana n cauz, de oricare dintre candidai, de conductorul

autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului ori de orice altpersoan interesat, n orice moment al organizrii i desfurrii concursului.

Membrii comisiei de concurs sau ai comisiei de soluionare a contestaiilor

au obligaia s informeze, n scris, cu celeritate, persoanele care i-au desemnat

despre orice conflict de interese care a intervenit sau ar putea interveni. n aceste

cazuri, membrii comisiei de concurs sau ai comisiei de soluionare a contestaiilor

au obligaia s se abin de la participarea ori luarea vreunei decizii cu privire laconcursul n cadrul cruia a intervenit conflictul de interese.

25


26/85

n cazul constatrii existenei unei situaii de incompatibilitate sau conflict

de interese, actul de numire a comisiei se modific n mod corespunztor, n

termen de cel mult dou zile de la data constatrii, prin nlocuirea persoanei aflate

n respectiva situaie.

n cazul n care situaia de incompatibilitate sau conflictul de interese se

constat ulterior desfurrii uneia dintre probele concursului, rezultatul probei ori

probelor desfurate se recalculeaz prin eliminarea evalurii membrului aflat n

situaie de incompatibilitate sau conflict de interese, sub rezerva asigurrii

validitii evalurii a cel puin dou treimi din numrul membrilor comisiei de

concurs.

n situaia n care nu este asigurat validitatea evalurii a cel puin dou

treimi din numrul membrilor comisiei de concurs, procedura de organizare i

desfurare a concursului se reia.

Membrii comisiei de concurs prezint, la cererea persoanelor interesate,

cazierul administrativ eliberat de Agenie. Cazierul administrativ are o valabilitate

de 6 luni, cu excepia cazurilor n care au existat modificri cu privire la situaia

disciplinar.

n vederea participrii la concurs, n termen de 20 de zile de la data

publicrii anunului n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a III-a, candidaii

depun dosarul de concurs, care va conine n mod obligatoriu:

a) formularul de nscriere;

b) copia actului de identitate;

c) copiile diplomelor de studii i ale altor acte care atest efectuarea unorspecializri;

d) copia carnetului de munc sau, dup caz, o adeverin care s ateste vechimea

n munc i, dup caz, n specialitatea studiilor necesare ocuprii funciei publice;

e) cazierul judiciar;

f) adeverina care s ateste starea de sntate corespunztoare, eliberat cu cel

mult 6 luni anterior derulrii concursului de ctre medicul de familie alcandidatului sau de ctre unitile sanitare abilitate;

26


27/85

g) declaraia pe propria rspundere sau adeverina care s ateste c nu a

desfurat activiti de poliie politic.

Adeverina care atest starea de sntate conine, n clar, numrul, data,

numele emitentului i calitatea acestuia, n formatul standard stabilit de Ministerul

Sntii Publice.

Copiile de pe acte se prezint n copii legalizate sau nsoite de documentele

originale, care se certific pentru conformitatea cu originalul de ctre secretarul

comisiei de concurs.

Cazierul Judiciar poate fi nlocuit cu o declaraie pe proprie rspundere. n

acest caz, candidatul declarat admis la selecia dosarelor are obligaia de a

completa dosarul de concurs cu originalul documentului pe tot parcursul

desfurrii concursului, dar nu mai trziu de 5 zile lucrtoare de la data la care a

fost declarat admis n urma seleciei dosarelor, sub sanciunea neemiterii actului

administrativ de numire.

Formularul de nscriere se pune la dispoziie candidailor prin secretarul

comisiei de concurs din cadrul autoritii sau instituiei publice organizatoare a

concursului.

n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data i ora desfurrii

concursului, autoritatea sau instituia public are obligaia de a anuna.

n termen de maximum 5 zile lucrtoare de la data expirrii termenului de

depunere a dosarelor, comisia de concurs are obligaia de a selecta dosarele de

concurs pe baza ndeplinirii condiiilor de participare la concurs.

Rezultatele selectrii dosarelor de nscriere se afieaz de ctre secretarulcomisiei de concurs, cu meniunea "admis" sau "respins", nsoit de motivul

respingerii dosarului, la sediul autoritii ori instituiei publice organizatoare a

concursului.

Pn n ultima zi prevzut pentru selecia dosarelor, membrii comisiei de

concurs pot solicita candidailor informaii sau alte documente relevante, pentru

desfurarea concursului.

27


28/85

Proba scris const n redactarea unei lucrri i/sau n rezolvarea unor teste-

gril.

Prin proba scris se testeaz cunotinele teoretice i abilitile practice

necesare ocuprii funciei publice pentru care se organizeaz concursul. n cadrul

probei scrise se testeaz, n mod obligatoriu, inclusiv cunotinele generale ale

candidatului n domeniul administraiei publice.

Subiectele pentru proba scris se stabilesc pe baza bibliografiei i a

tematicii de concurs, astfel nct s reflecte capacitatea de analiz i sintez a

candidailor, n concordan cu nivelul i specificul funciilor publice pentru care

se organizeaz concursul.Pentru candidaii la ocuparea aceleiai funcii publice,

subiectele sunt identice n cadrul aceluiai concurs, cu excepia cazului n care

concursul se desfoar n mai multe serii.

Comisia de concurs stabilete subiectele i alctuiete seturile de subiecte

pentru proba scris, n ziua n care se desfoar proba scris.

Fiecare membru al comisiei de concurs propune cel puin 3 subiecte. Pe

baza propunerilor membrilor comisiei de concurs sunt astfel ntocmite minimum

dou seturi de subiecte care vor fi prezentate candidailor.Membrii comisiei de

concurs rspund individual pentru asigurarea confidenialitii subiectelor propuse.

Lista subiectelor propuse de fiecare membru al comisiei de concurs se anexeaz la

raportul final al concursului, cu menionarea membrului comisiei de concurs care a

propus subiectul.

Seturile de subiecte se semneaz de toi membrii comisiei de concurs i se

nchid n plicuri sigilate purtnd tampila autoritii sau a instituiei publiceorganizatoare a concursului.

Comisia de concurs stabilete punctajul maxim pentru fiecare subiect, care

se comunic odat cu subiectele.

n cazul n care proba scris const n rezolvarea unor teste-gril, ntrebrile

pot fi formulate cu cel mult dou zile nainte de proba scris, cu condiia ca

numrul acestora s fie de 3 ori mai mare dect numrul ntrebrilor stabilit pentru

28


29/85

fiecare test-gril. ntrebrile pentru fiecare test-gril se stabilesc n ziua n care se

desfoar proba scris, nainte de nceperea acestei probe.

n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea funciilor publice de

conducere, punctajul maxim stabilit pentru testele-gril nu poate depi 30% din

punctajul probei scrise, diferena de punctaj fiind alocat subiectelor de sintez sau

rezolvrii unor situaii practice.

Pn la ora stabilit pentru terminarea probei scrise a concursului, membrii

comisiei de concurs au obligaia de a stabili baremul detaliat de corectare a

subiectelor. Acesta se afieaz la locul desfurrii concursului anterior corectrii

lucrrilor.

Durata probei scrise se stabilete de comisia de concurs n funcie de gradul de

dificultate i complexitate al subiectelor, dar nu poate depi 3 ore.

Lucrrile se redacteaz, sub sanciunea anulrii, doar pe seturile de hrtie

asigurate de autoritatea sau instituia public organizatoare a concursului, purtnd

tampila acesteia pe fiecare fil. Prima fil, dup nscrierea numelui i a

prenumelui n colul din dreapta, se lipete astfel nct datele nscrise s nu poat fi

identificate i se aplic tampila autoritii sau instituiei publice organizatoare a

concursului, cu excepia situaiei cnd exist un singur candidat pentru funcia

public vacant, caz n care nu mai exist obligaia sigilrii lucrrii.

n cadrul interviului se testeaz abilitile, aptitudinile i motivaia

candidailor.

Proba interviului poate fi susinut doar de ctre acei candidai declarai

admii la proba scris.Interviul se realizeaz conform planului de interviu ntocmit de comisia de

concurs n ziua desfurrii acestei probe, pe baza criteriilor de evaluare. Criteriile

de evaluare pentru stabilirea planului de interviu sunt:

a) abilitile de comunicare;

b) capacitatea de analiz i sintez;

c) abilitile impuse de funcie;d) motivaia candidatului;

29


30/85

e) comportamentul n situaiile de criz.

Pentru funciile de conducere planul de interviu include i elemente

referitoare la:

a) capacitatea de a lua decizii i de a evalua impactul acestora;

b) exercitarea controlului decizional;

c) capacitatea managerial.

Interviul se susine, de regul, ntr-un termen de maximum 5 zile lucrtoare

de la data susinerii probei scrise. Data i ora susinerii interviului se afieaz

obligatoriu odat cu rezultatele la proba scris. Prin excepie, cu acordul tuturor

candidailor sau la cererea scris a acestora i cu acordul membrilor comisiei de

concurs, preedintele comisiei de concurs poate aproba reducerea termenului

prevzut pentru susinerea interviului, cu ndeplinirea cumulativ a urmtoarelor

condiii:

a) toi candidaii au luat cunotin despre rezultatul probei scrise;

b) niciunul dintre candidai nu intenioneaz contestarea rezultatului obinut la

proba scris.

Punctajul final se calculeaz prin nsumarea punctajelor obinute la proba

scris i interviu. Punctajele finale ale concursului, n ordine descresctoare, vor fi

nscrise ntr-un centralizator nominal, n care se va meniona pentru fiecare

candidat punctajul obinut la fiecare dintre probele concursului. Centralizatorul

nominal se semneaz pe fiecare pagin de fiecare dintre membrii comisiei de

concurs. Comunicarea rezultatelor la fiecare prob a concursului, inclusiv a

rezultatelor finale ale concursului, se face prin menionarea punctajului final alfiecrui candidat i a sintagmei "admis" sau "respins", prin afiare la locul

desfurrii concursului. Comunicarea rezultatelor finale se face n termen de

maximum 3 zile lucrtoare de la data susinerii ultimei probe. Se consider admis

la concursul pentru ocuparea unei funcii publice vacante candidatul care a obinut

cel mai mare punctaj dintre candidaii care au concurat pentru aceeai funcie

public, cu condiia ca acetia s fi obinut punctajul minim necesar, potrivitprevederilor prezentei hotrri. La punctaje egale are prioritate candidatul care a

30


31/85

obinut punctajul cel mai mare la proba scris, iar dac egalitatea se menine,

candidaii aflai n aceast situaie vor fi invitai la un nou interviu n urma cruia

comisia de concurs va decide asupra candidatului ctigtor.

V.2 Selecia personalului

Cea de a doua etap n asigurarea resurselor umane pentru organizaie este

selecia alegerea unei persoane care va fi angajat din rndul celor care au fost

recrutai. n mod evident, selecia depinde de prima etap, recrutarea.

Selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s treac

persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce

grupul de salariai poteniali pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur

persoan. Dou dintre instrumentele folosite adesea n procesul de selecie sunt

testarea i centrele de evaluare.

Sinteza principalilor factori care intervin n procesul de selecie

Etapele procesului de selecie:

Trimiterea preliminar innd cont de informaiile deinute despre respectiva

persoan;

Interviu preliminar;

Teste de inteligen;

Teste de aptitudine;

Teste de personalitate;

Referine privind performanele ;

Interviu diagnostic;

Examen medical;

Judecai personale;

Motive de eliminare:

Lipsa unei pregtiri i a unor performane adecvate;

Slbiciuni evidente care rezult din aspectul i comportamentul

persoanei;

Incapacitatea de a ndeplini standardele minime;

31


32/85

Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare;

Aspecte negative de personalitate;

Informaii nefavorabile sau negative despre performanele din trecut;

Lipsa unei capacitai nnscute a ambiiei sau a altor trsturi

necesare;

Inapt din punct de vedere fizic pentru post;

Candidatul care rmne ocup postul disponibil;

TESTAREA: reprezint examinarea resurselor umane pentru verificarea

trsturilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Dei

sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de ctre organizaii,

acestea se mpart, n general, n urmtoarele patru categorii:

1) Teste de aptitudine msoar potenialul unei persoane de a ndeplini o

sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena general, n

timp ce altele msoar aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile

mecanice sau vizuale.

2) Teste de realizri msoar nivelul calificrilor sau al cunotinelor de

care dispune o persoana ntr-un anumit domeniu i poart numele de teste

de realizri. Aceste calificri sau cunotine au fost obinute prin diverse

activiti de pregtire sau prin intermediul experienei n respectivul

domeniu. Exemple de teste privind calificrile sunt testele de procesare i

de folosire a tastaturii.

3) Testele de interes vocaional ncearc sa msoare interesul unei

persoane fata de executarea diverselor tipuri de activiti. Ele sunt

folosite pe baza supoziiei ca o serie de oameni i ndeplinesc bine

sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept simulatoare.

Scopul de baza al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber

persoana care gsete cele mai multe aspecte ale acelui post drept

interesante.

4) Testele de personalitate ncearc sa descrie trsturile de personalitate

ale unei persoane in domenii cum ar fi maturitatea emoionala,

32


33/85

subiectivitatea, onestitatea si obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite in

mod avantajos in cazul in care trsturile de personalitate necesare pentru

ndeplinirea sarcinilor unui post sunt bine definite si daca persoanele care

dispun de aceste trsturi pot fi identificate si selectate. Totui, managerii

trebuie sa fie ateni sa nu se expun proceselor juridice prin luarea

deciziilor de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi

lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

Principiile de testare Trebuie respectate o serie de principii atunci cnd

sunt folosite testele ca parte a procesului de selecie. In primul rnd trebuie sa ne

asiguram ca testul care este folosit este att valid cat si corect. Un test este valid

daca msoar ceea ce a fost proiectat se msoar si corect daca msoar in acelai

fel orie de cate ori este aplicat. In al doilea rnd rezultatele testelor nu trebuie sa fie

folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare. Oamenii se schimb

odat cu timpul, iar cineva care nu obine un rezultat corespunztor la un anumit

test poate deveni totui un salariat productiv. Factori cum ar fi potenialul si dorina

de a ocupa trebuie sa fie evaluai subiectivi si folosii alturi de rezultatele testului

pentru luarea deciziei finale de selecie. In al treilea rnd trebuie sa ne asigurm ca

testele nu sunt discriminatorii; multe teste conin accente lingviste sau culturale

care pot fi discriminatorii pentru minoriti, iar EEOC are autoritatea de a da in

judecata organizaiile care folosesc practici discriminatorii de angajare.

Centrul de evaluare este un program n care se angajeaz i sunt evaluai

participanii n funcie de o serie de exerciii individuale i de grup concepute

pentru a stimula activitile importante de la nivelul organizaiei la care aspira saajung respectivii participani.

Un centru de evaluare este un program (i nu un loc) n care participanii se

angajeaz ntr-o serie de exerciii individuale i de grup concepute pentru a simula

activitile importante de la nivelul organizaiei la care aspir s ajung respectivii

participani. Aceste exerciii pot include activiti cum ar fi participarea la discuii

fr lideri, prezentri orale i conducerea unui grup pentru rezolvarea uneiprobleme atribuite. Persoanele care executa activitile sunt observate de ctre

33


34/85

manageri sau de ctre observatori special pregtii care le evalueaz att

capacitatea, ct i potenialul.

In general participanii sunt evaluai n funcie de urmtoarele criterii:

1) Conducere.

2) Capacitai de organizare si de planificare.

3) Luarea deciziilor .

4) Aptitudinile de comunicare orala i scris.

5) Iniiativa.

6) Energie.

7) Capacitai analitice.

8) Rezistenta la stres.

9) Folosirea delegrii.

10) Flexibilitatea comportamental.

11) Competen n privina relaiilor umane.

12) Originalitate.

13) Control.

14) Autondrumare.

15) Potenial general.

-

34


35/85

V.3 STUDIU DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA CONCURSULUI NVEDEREA OCUPRII UNOR FUNCII PUBLICE DE CONDUCERE SIDE EXECUIE VACANTE DIN CADRUL APARATULUI PROPRIU AL

CONSILIULUI LOCAL AL MUNICIPIULUI ZALU

n urma propunerii fcute de Direcia patrimoniu, s-a demarat procedura de

organizare a concursului pentru ocuparea unui post de conducere vacante din

cadrul Directiei patrimoniu.

n vederea organizrii concursului au fost parcurse urmtoarele etape

obligatorii prevzute prin H.G. nr.611/2008 astfel:

1. s-a solicitat prin Adresa nr.47933/20.10.2008 avizul favorabil de la

A.N.F.P. Bucureti n vederea organizrii concursului n data de 15-17

decembrie 2009 orele 9:00, cu specificarea condiiilor generale i

specifice necesare ocuprii postului precum i bibliografia. (cu 45 zilenaintea organizrii concursului)

2. s-a primit Avizul nr.51128/05.11.2008 aviz favorabil organizrii

concursului la data i n condiiile solicitate

3. prin Dispoziia primarului nr.11291/19.11.2008 s-a fcut

nominalizarea Comisiei de concurs i a Comisiei de soluionare a

contestaiei cu un numr de cinci membrii din care doi reprezentani al

35


36/85

A.N.F.P. (Dispoziia a fost emis cu cel putin 20 zile naintea

desfurrii concursului)

4. anunul nr.49748/29.10.2008 cu privire la organizarea concursului a

fost publicat in Monitorul Oficial, partea a III-a, nr.657/14.11.2008.

5. s-a publicat n ziarul Graiul Slajului anunul publicitar cu privire la

organizarea concursului

6. au fost afiate la avizierul instituiei informaii despre organizarea

concursului, documentaia privind coninutul dosarului de nscriere la

concurs i bibliografia

7. toat documentaia legat de organizarea i desfurarea concursului a

fost afiat pe pagina de internet a instituiei www.zalausj.ro

8. n termenul de depunere stabilit, secretarul comisiei de concurs a

preluat Dosarele de nscriere

9. n urma verificrii Dosarelor candidailor, Comisia de concurs a facut

selectia dosarelor candidatilor care indeplinesc conditiile cerute si

admite participarea acestora la proba scisa a concursului.Acest lucru a

fost consemnat in Procesul verbal nr.56655/08.12.2008 si a fost afisat

la avizierul institutiei.

10. n data de 15.12.2008 orele 8:00 Comisia de concurs s-a ntrunit i a

stabilit subiectele i punctajul pentru fiecare subiect. Au fost pregtite

dou seturi de subiecte care au fost contrasemnate de Comisia de

examinare i au fost puse n plicuri i sigilate de preedintele Comisiei

de concurs11. la ora 9:00 Comisia de examinare a fcut prezena candidailor,

verificnd pe baza buletinelor de identitate, dup care a fost extrase

subiectele pentru lucrarea scris, lucrare care s-a realizat n 2 ore.

12. lucrrile scrise ale candidailor au fost preluate la expirarea timpului

de concurs, pe baza unui borderou de preluare a lucrarilor.

36


37/85

13. Comisia de concurs a notat cunotinele teoretice rezultate din

lucrrile scrise, conform cataloagelor de examen, lucru consemnat in

Procesul verbal nr. 59618/15.12.2008

14. n urma interviului din 15.12.2008 orele 13:00, Comisia a notat

cunostintele candidatilor si conform cataloagelor a intocmit Procesul

verbal cu punctajul obtinut de concurenti. Totodat a stabilit

rezultatele finale ale concursului ntocmind lista cu punctajul final

obinut de cei trei candidai.Comisia de examinare a incheiat Procesul

verbal nr.59624/15.12.2008 prin care s-au stabilit candidatul admis

pentru a fi numiti in functa public pentru care a fost organizat

concursul.

15. Propunerea de numire a fot comunicat candidatului declarat admis n

data de 22.12.2008

16.prin Dispoziia primarului candidatii declarati admisi au fost numiti n

funcia public ncepnd cu data de 22.12.2008 cu stabilirea

drepturilor salariale i a altor drepturi .

17. s-a comunicat Dispoziia de numire mpreun cu Fia postului

persoanei numit n funcia public, urmnd ca n termen de 3 zile de

la numire s depun Jurmntul de credin

Documentele care insotesc prezentul Studiu de caz sunt prezentate in

Capitolul ANEXE.Anexele 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14.

37


38/85

CAPITOLUL VI

EVALUAREA PERSONALULUI

Procesul de trecere n revist a activitii productive din trecut a

salariailor pentru evaluarea contribuiei pe care i-au adus-o la ndeplinirea

obiectivelor sistemului de management. Ca si pregtirea, evaluarea

performanelor care se mai numete, de asemenea, i trecerea n revist a

performanelor este o activitate continu care se focalizeaz att asupra

resurselor umane existente n organizaie, cat i asupra noilor venii. Scopul su

principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizaiei privind moduln care pot deveni mai productivi si mai utili organizaiei n cursa acesteia pentru

calitate.

De ce se face evaluarea performantelor ?

Cele mai multe firme americane se angajeaz ntr-un anumit tip de

evaluare a performanelor. Douglas McGregor a sugerat urmtoarele trei motive

pentru evalurile fcute asupra performantelor:

38


39/85

1) Ele ofer argumente sistematice n sprijinul creterii salariilor, al

promovrilor, al transferurilor i uneori al retrogradrilor i al

concedierilor.

2) Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonai n legtur cu eficiena

activitii pe care o presteaz i de a le sugera schimbrile de care este

nevoie n privina comportamentului, a atitudinilor, a calificrilor sau a

cunotinelor impuse de post; ele permit subordonailor sa afle cum sunt

percepui de ctre efi.

3) Ele ofer o baza utila pentru ndrumarea si consilierea subordonailor de

ctre superiori.

Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici

se face anual.

n urma evalurii performanelor profesionale individuale, funcionarului

public i se acord unul dintre urmtoarele calificative: "foarte bine", "bine",

"satisfctor", "nesatisfctor".

Calificativele obinute la evaluarea profesional sunt avute n vedere la:

a) avansarea n treptele de salarizare;

b) promovarea ntr-o funcie public superioar;

c) eliberarea din funcia public.

n cadrul procesului de evaluare a performanelor profesionale ale

funcionarilor publici se stabilesc cerinele de formare profesional a funcionarilor

publici.

Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale alefuncionarilor publici se aprob prin hotrre a Guvernului, la propunerea Ageniei

Naionale a Funcionarilor Publici, dup consultarea organizaiilor sindicale ale

funcionarilor publici, reprezentative la nivel naional.

n trecut, sistemele de evaluare formal erau singurele sisteme folosite n

administraia public local din diferite ri pentru a stabili performana

funcionarilor publici. Aceste evaluri erau n cea mai mare msur fcute n aa

39


40/85

fel nct managerul i responsabilul de personal sau o comisie apreciau

performana, pe o perioad determinat, a funcionarului care trebuia evaluat.

Funcionarul public nu era implicat n aceast evaluare, cu excepia unor

cazuri speciale n care ns, el era partea pasiv.

Utilizarea acestor evaluri avea consecine asupra carierei funcionarilor

publici.

Exist o serie de motive pentru care acest sistem de evaluri formale nu era

satisfctor:

Reprezint o apreciere numai asupra perioadei din trecut, ceea ce

urmeaz n viitor nefiind discutat, sau era fcut n mod insuficient;

Rezultatele evalurilor erau de cele mai multe ori o surpriz pentru

funcionarii publici

funcionarii publici nu erau implicai n mod active n procedura

respectiv. Nu erau discutate motivele neperformanei sau soluiile de

a mbuntii performana

evaluarea era fcut numai pentru a se conforma unor reguli, dar nu

avea nici o relevan practic

Pe lng aceste neajunsuri, nevoia de a gsi un sistem de apreciere

corespunztor pentru evaluarea performanei funcionarilor publici a condus i la

dezvoltarea unei concepii noi de management.

Gestionarea evalurii performanelor

Daca evaluarea performantelor nu este gestionat bine, avantajele sale vor fi

minime pentru organizaie. Cteva principii pot ajuta managementul s

mbunteasc modul n care se deruleaz evaluarea performanelor. Primul

principiu este acela c evaluarea performanelor trebuie s pun accentul att pe

performanele pe care le obine salariatul pe postul pe care lucreaz, ct i pe

succesul cu care ndeplinete obiectivele organizaiei. Dei sunt separate din punct

de vedere conceptual, performanele i obiectivele trebuie s fie probleme

inseparabile, de analiz pe parcursul evalurii performanelor. Al doilea principiu

este acela ca evaluarea trebuie sa pun accentul pe ct de bine i ndeplinete

40


41/85

salariatul sarcinile proprii postului i nu pe impresiile evaluatorului privind modul

de lucru al salariatului. Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiv a

performanelor i nu o evaluare subiectiv a modului de lucru al salariatului.

Al treilea principiu este ca evaluarea trebuie s fie acceptabil att pentruevaluator, ct i pentru subiect adic, ambii trebuie s fie de acord c are avantaje

att pentru organizaie, ct i pentru salariat. Al patrulea i ultimul principiu este

acela c evaluarea performanelor trebuie s asigure o baz pentru mbuntirea

productivitii salariailor n cadrul organizaiei fcndu-i pe acetia s fie mai bine

nzestrai pentru a produce.

Slbiciunile poteniale ale evalurii performanelor pentru a maximizaavantajele evalurii performanelor managerii trebuie s evite cteva slbiciuni

poteniale ale procesului de evaluare, inclusiv urmtoarele capcane:

1) Evaluarea performanelor i focalizeaz pe salariai asupra

recompenselor pe termen scurt n detrimentul problemelor care sunt

importante pentru succesul pe termen lung al organizaiei.

2) Persoanele implicate n evaluarea performanelor o percep ca pe osituaie care ori recompenseaz, ori pedepsete.

3) Accentul n evaluarea performanelor se pune pe completarea

formularelor i nu pe analiza critic a performanelor salariatului.

4) Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de

corectitudine sau prtinitor.

5) Subordonaii reacioneaz negativ cnd evaluatorul face comentariinefavorabile.

Pentru a evita aceste slbiciuni poteniale, supervizorii i salariaii trebuie s

perceap procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-

un feedback constructiv i nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat

prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie s fie

perceput doar ca un ajutor n cadrul acestui proces i nu ca un scop n sine. De

41


42/85

asemenea, feedback-ul trebuie s se realizeze cu ct mai mult tact i obiectivitate

posibile pentru a minimiza reaciile negative.

CAPITOLUL VII

PREGTIREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

Dup recrutare i selecie, urmtoarea etap n asigurarea resurselor umane

adecvate pentru organizaie este pregtirea.Pregtirea este procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane care le

vor permite acestora s fie mai productive i astfel s contribuie mai mult la

ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Scopul pregtirii este acela de a spori

productivitatea salariailor prin influena comportamentului lor.

Pregtirea persoanelor este, n mod esenial, un proces n patru etape:

1) Stabilirea nevoilor de pregtire;

2) Conceperea programului de pregtire;

3) Administrarea programului de pregtire;

4) Evaluarea programului de pregtire;

Stabilirea nevoilor de pregtire

Prima etap a procesului de pregtire presupune stabilirea nevoilor de

pregtire ale organizaiei. Nevoile de pregtire sunt domeniile de informaii sau deaptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesit o dezvoltare

42


43/85

suplimentar pentru sporirea productivitii acelei persoane sau grup de persoane.

Pregtirea poate fi productiv pentru organizaie numai dac se focalizeaz asupra

acestor nevoi.

Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cteva metode de stabilire aaptitudinilor asupra crora trebuie s ne focalizam n cazul resurselor umane deja

existente n organizaie. Una dintre metode prevede evaluarea procesului de

producie din cadrul organizaiei. Factori cum ar fi un nivel excesiv de produse

respinse, nerespectarea termenelor limit i costuri ridicate privind fora de munc

sunt indicii ale deficienelor n domeniul cunotinelor legate de producie. O alta

metod pentru stabilirea nevoilor de pregtire solicit un feedback direct din partea

salariailor privind ceea ce consider acetia a fi nevoile de pregtire ale

organizaiei. Membrii organizaiei sunt capabili adesea s prezinte cu exactitate,

clar i concis, care sunt tipurile de pregtire de care au nevoie pentru a-i presta

mai bine munca. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregtire impune o

privire asupra viitorului. Dac se prevede n viitor realizarea unor noi produse sau

achiziionarea unor noi echipamente, va fi nevoie de aproape sigur de un anumit tip

de pregtire corespunztoare.

Conceperea programului de pregtire

Dup ce au fost stabilite nevoile de pregtire, trebuie conceput un program

de pregtire care sa urmreasc satisfacerea acestor nevoi. In esen, conceperea

unui program privete asamblarea diferitelor tipuri de informaii sau de activiti

care vor satisface aceste nevoi de pregtire. In mod evident, ntruct nevoile de

pregtire variaz, la fel se va ntmpla i cu informaiile i activitile concepute

pentru a satisface aceste nevoi.

Administrarea programului de pregtire

Urmtoarea etapa n procesul de pregtire privete administrarea

programului de pregtire adic, pregtirea efectiv a persoanelor selectate pentru

a participa la acest program. In cadrul programelor de pregtire, exist diverse

43


44/85

tehnici att pentru transmiterea informaiilor necesare, ct i pentru dezvoltarea

aptitudinilor de care este nevoie.

Evaluarea programului de pregtire

Dup ncheierea programului de pregtire, managementul trebuie s-ievalueze eficiena. ntruct programul de pregtire reprezint o investiie

costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului i pierderile din

producie pe perioada n care este pregtit salariatul trebuie obinut un ctig

rezonabil.

VII.1 PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL

N CADRUL PRIMRIEIZALU

Pentru realizarea unei pregtiri i dezvoltri profesionale optime a

personalului, Primria Zalu a apelat la un sistem mixt, ncercnd s ating un

echilibru formativ ntre aportul instructiv susinut de instituie, prin mijloace

proprii, i cel efectuat de colaboratorii externi, dintre care cei mai importani sunt:

Instituiile de nvmnt superior (colegii i faculti)

Institutul Naional de Administraie Public

Centrele regionale de formare a funcionarilor publici

Structuri formative nonguvernamentale ale Uniunii Europene (PHARE,

GRASP, ISPA) i ale SUA (USAID, IRISCENTER) n Romnia

Parteneriate zonale de formare a cadrelor i diseminare a experienei

Firme private de consultan i formare profesional (ndeosebi n domeniul

IT)

Dintr-o perspectiv cantitativ, contribuia cea mai substanial o dein

colaboratorii externi, Primria considernd, credem ntemeiat, c acestea dein att

44


45/85

mijloace ct i competene superioare n privina aciunii instructiv-formative. n

plus, aceste organizaii specializate sunt n posesia unor modele formativ - umane

i a unui volum de informaii adecvat exigenelor unui nou tip de administrare a

treburilor publice. S-a pornit, altfel spus, de la detectarea i recunoaterea limitelor

inerente unei experiene i a unor habitudini instituionale care nu mai corespund

obiectivelor unei administraii moderne, flexibile i eficiente.

Este de remarcat, de asemenea, c accentul principal cade asupra

componenei dezvoltare, fr a fi ignorat componenta pregtire. Aceast

orientare strategic a fost aleas din urmtoarele considerente:

S-a constatat c personalul Primriei deine un nivel satisfctor de

aptitudini i cunotine profesionale necesare postului (funciei) actuale,

fiind ns serios deficitar n privina atitudinii privind cariera profesional

progresiv (fapt decelabil n momentul n care un funcionar sau altul sunt

promovai ntr-o funcie superioar, situaie n care ei sufer un oc de

adaptare).

Pregtirea profesional, dei satisfctoare, nu constituie, n absena unui set

de aptitudini i mentaliti deschise nspre dezvoltarea profesional, dect o

sum de deprinderi rutiniere, care pot conduce la un comportament

birocratic(n sensul negativ al termenului).

Altfel spus, conducerea Primriei i-a propus ca, printr-un sistem formativ

orientat n sensul dezvoltrii n termeni adecvai modernitii administrative a

personalului propriu, s pregteasc prioritar viitorul instituiei n domeniul

resurselor umane.Dar, dei aportul colaboratorilor externi este considerat prioritar i

substanial, Primria nu a neglijat modelul pregtirii i dezvoltrii profesionale

internele.Ca urmare:

A fost fundamentat un sistem de colectare a informaiilor relevante privind

exigenele specifice ale postului, fia fiecrui post fiind periodic amendat i

de experienele altor primrii din ar i din exterior.

45


46/85

Personalul Primriei este evaluat n mod constant i n mod individual, att

din perspectiva capacitii profesionale generale, ct i din perspectiva

distanelor pe care fiecare dintre ei le nregistreaz n raport cu exigenele

specifice postului, ca i cu parametrii unei activiti administrativ moderne.

Monitorizarea modului de ndeplinire a sarcinilor specifice postului, a

cauzelor care conduc eec, a capacitilor evolutive (pe termen scurt, dar i

pe termen lung).

Intervievarea directorilor i efilor de servicii n legtur cu nevoile

specificate ale compartimentelor pe care le conduc, din perspectiva pregtirii

i dezvoltrii profesionale.

Crearea unui sistem de facilitare a efortului individual de mbuntire a

performanelor actuale ale angajailor, ca i de motivare a acestora n sens

progresiv.

n limita posibilitilor legale, angajaii care manifest iniiativ personal n

privina ameliorrii condiiilor profesionale sunt stimulai moral i material,

existnd certe garanii privind promovarea lor instituional n funcie de

rezultate ct i de eforturile formativ-profesionale.

Totodat, n cadrul Primriei Zalu a fost instrumentat un model formativ-

instructiv avnd drept componente urmtoarele metode i mijloace:

(1) Instruirea la locul de munc realizat prioritar de eful ierarhic direct, care

are atribuii specificate n acest sens, fiind totodat direct responsabil de

lipsurile din pregtirea profesional a subordonailor. Fr a fi nemijlocit

responsabili de pregtirea profesional a noilor venii, angajaii cu experien

mai vast sunt i ei stimulai s contribuie la pregtirea colegilor lor.

(2) Consilierea revine i ea prioritar i expres efilor ierarhici, cu precizarea c

acetia sunt ndemnai constant s procedeze cu tact i rbdare la acest efort,

astfel nct subordonaii (cu deosebire cei mai tineri i neexperimentai) s nu

resimt acest lucru ca pe o limitare a propriei personaliti, ca pe o iniiere n

rutin.

46


47/85

(3) Delegarea sarcinilor dei mai rar practicat, efii de compartimente sunt

ndrituii de Primrie s-i stimuleze profesional i moral pe subordonai prin

procedura de delegare a unor sarcini (prin metoda progresiv: iniial, sarcini

mai modeste ca amploare i dificultate executorie, apoi, sarcini tot mai

complexe). Concomitent, efii ierarhici sunt obligai s monitorizeze, fr a

crea un paralelism executoriu, modul n care subordonaii realizeaz sarcina

delegat, ct i s evalueze constant care sunt efectele instructiv-formative ale

respectivei proceduri asupra fiecruia dintre angajai.

(4) Discuiile de grup fr a exista un protocol formalizat al acestui mod de

informare comunicare instruire, efii de compartimente sunt ndemnai s

realizeze o atmosfer (un climat) de munc n grup, s fie la curent cu

problemele profesionale i cu iniiativele personale ale angajailor din

compartimentul funcional. De altfel, din raiuni de spaiu, n majoritatea

cazurilor subordonaii i efii lor se afl ntr-o proximitate care stimuleaz

discuiile de grup.

Sporadic, dar fr o metodologie bine conturat, n Primria Zalu sunt

ntlnite i alte metode formative:

nlocuirea temporar a efului ierarhic (de obicei, de ctre subordonatul

imediat situat pe scar ierarhic i mai ales atunci cnd eful este

temporar absent din instituie).

Exerciiile de dezvoltare a deprinderilor

n schimb, din varii motive (n primul rnd, absena timpului necesar, n al

doilea rnd, datorit complexitii metodei) exerciiile de tipul jocurilor de rol nu

sunt deloc instrumentate/practicate.

Pe ct posibil, metodele mai sus analizate sunt orientate programatic nspre

componente de dezvoltare profesional, viznd achiziii de tip evolutiv, lrgirea

viziunii asupra aciunii administrative, stimularea imaginaiei i iniiativei

profesionale, motivarea superioar i crearea unor stri de ateptare pozitiv

privind cariera ulterioar a angajailor.

47


48/85

Privitor la contribuia colaboratorilor externi, este desigur dificil de realizat

o evaluare strict a acesteia de ctre beneficiarul lor, respectiv Primria Zalu.

Ceea ce raional n termeni pragmatici poate ntreprinde aceasta este:

S motiveze toi angajaii si n direcia nscrierii lor la diferitele forme de

pregtire i dezvoltare profesional realizat de instituii i organizaii

externe.

S decid, n unele situaii, obligativitatea urmrii de ctre angajai a unor

cursuri speciale sau a altor forme de pregtire profesional (de exemplu, a

cursurilor de pregtire IT)

S susin efortul individual de pregtire i dezvoltare profesional al

angajailor, fie pe latura sa material (concedii de studii, acoperirea unora

dintre cheltuielile aferente diverselor cursuri etc), fie pe latura sa moral.

S evalueze, att ct este cu putin, efectele pozitive ale formelor de

pregtire i dezvoltare profesional asupra personalitii angajailor i s

decid, n funcie de aceasta, oportunitile concrete privind acele forme

(att din perspectiva seriozitii aplicabilitii efectelor acestora, ct i

din aceea a raportului cost-beneficii).

48


49/85

CAPITOLUL VIII

PROFESIONALIZAREA N ADMINISTRAIA

PUBLIC DIN ROMNIA

Realizarea sarcinilor administraiei publice se poate face numai cu un corp

de funcionari bine instruii, specializai, avnd deci o calificare particular,

renunarea la amatorism n fata profesionalismului, abordarea profesionalizrii n

exercitarea funciilor publice ca o meserie bine determinat, specializat.

Profesionalizarea aparatului administrativ presupune realizarea unor cerinespecifice: permanena, statutul, competena, spiritul de corp.

1.PERMANENA

Profesionalizarea presupune ca funcia public trebuie considerat ca fiind o

meserie veritabil, caracterizat prin permanen i stabilitate, n afara

constrngerilor de natur politic.

Aceste necesitai pot fi realizate prin adoptarea cadrului legislativ care sasigure garanii fa de puterea politic. O ncercare consistent n acest sens o

49


50/85

reprezint adoptarea Legii 188/1999 care reglementeaz organizarea funciei

publice i statutul funcionarilor publici. Astfel, se nfiineaz n subordinea

Guvernului, Agenia Naionala a Funcionarilor Publici, organ de specialitate al

administraiei publice centrale, cu personalitate juridica avnd ca scop crearea i

dezvoltarea unui corp profesionist de funcionari publici.

Adoptarea acestei legi a reprezentat un pas semnificativ n realizarea

permanenei i stabilitii funciei publice prin crearea cadrului legal privind

accederea la funcia public, selectarea, angajarea i avansarea n funcie,

drepturile i obligaiile funcionarilor publici precum i sanciunile ce pot fi

aplicate. Unul din principiile de baz stipulate n statut l reprezint stabilitatea

funcionarilor publici.

In Romnia, schimbrile politice, inerente i benefice ntr-un stat

democratic, i pun amprenta asupra stabilitii funciei publice. Foarte important

este pn unde se merge cu ingerina politicului n administraie. Consider c,

aceasta nu are o dispersie uniform la nivelul ntregii administraii fiind marcat de

factorul politic regional-local, de conductorii instituiilor publice, de precedentul

meseriilor i funciilor avute de acetia, daca au mai lucrat sau nu n administraie,

cunosc sau nu acest mecanism particular.

S nu uitm c transpunerea n practic a programelor de guvernare (ca

expresie a voinei politice) se realizeaz cu ajutorul acestui corp al funcionarilor

publici. Existena unui corp de funcionari publici profesionist, stabil, n afara

fluctuaiilor determinate de schimbrile politice confer continuitate i eficien

actului administrativ.Instabilitatea administraiei publice duce nu numai la nerealizarea eficient a

programelor de guvernare dar i la risipa de resurse umane i materiale, n final la

cheltuirea inutila a banului public.

2. STATUTUL

Profesionalizarea, respectiv exercitarea funciilor administrative ca meserie

ce presupune cunotine specializate, produce n timp o puternic solidaritate

50


51/85

corporativa n cadrul funcionarilor publici i nevoia de protecie care s-i pun la

adpost de arbitrariul autoritilor politice sau ale superiorilor ierarhici.

Acest lucru s-a realizat prin adoptarea unui ansamblu de reguli cu caracter

protectiv ce le definesc drepturile, obligaiile, condiiile de angajare i sala

DISERTATIE MITICA

Documents

Transcript of DISERTATIE MITICA