Diseño de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO ...

Diseño de una Oficina de Administración de

Proyectos (PMO) para la empresa ISEC SA

Autor

Rubén Darío Castillo Melo

Tutor

MSc. Iván Diego López Aguilar

Ingeniero Industrial

Especialista en Ingeniería de la calidad

Maestría en Ingeniería Industrial

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería

Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia

febrero de 2019

Diseño de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) para la empresa ISEC SA

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CONTENIDO

INDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ 5

INDICE DE TABLAS .......................................................................................................... 7

INDICE DE ANEXOS ......................................................................................................... 7

RESUMEN ......................................................................................................................... 8

PALABRAS CLAVE ........................................................................................................... 8

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 9

1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................ 10

1.1 Análisis de alternativas ...................................................................................... 14

1.1.1 Implementación de una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos): ............... 15

1.1.2 Capacitación en algún programa de certificación de proyectos del PMI (Project

Management Institute): ............................................................................................. 15

1.1.3 Contratar servicios profesionales externos a la empresa para la gestión de

proyectos: ................................................................................................................. 16

1.2 Normograma ...................................................................................................... 20

2. ANÁLISIS DEL MERCADO ...................................................................................... 21

2.1 servicio .............................................................................................................. 21

2.2 Descomposición del servicio .............................................................................. 22

2.2.1 Diagrama de bloques de los servicios prestados ........................................ 23

2.3 Análisis de la demanda ...................................................................................... 23

2.3.1 Comportamiento histórico de la demanda ................................................... 23

2.4 Análisis de la oferta ........................................................................................... 25

2.4.1 Consideraciones generales de la oferta ...................................................... 26

2.4.2 Comportamiento histórico de la Oferta en ISEC SA .................................... 26

2.5 Oferta vs demanda ............................................................................................ 28

2.6 Canales ............................................................................................................. 29


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2.7 Costos ............................................................................................................... 29

3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 30

3.1 Plan de gestión del alcance ............................................................................... 30

3.1.1 Definición del Alcance ................................................................................ 30

3.1.2 Factores ambientales ................................................................................. 30

3.1.3 EDT ............................................................................................................ 31

3.1.4 Matriz de asignación de responsabilidades ................................................ 31

3.2 Plan de gestión del tiempo ................................................................................. 32

3.2.1 Cronograma ............................................................................................... 32

3.3 Plan de gestión de riesgos ................................................................................. 33

3.4 Política De Calidad ............................................................................................ 33

4. INGENIERIA DEL PROYECTO ................................................................................ 34

4.1 Tamaño del proyecto: ........................................................................................ 34

4.2 Diagramación del Proyecto ................................................................................ 35

4.2.1 Descripción de las actividades .................................................................... 36

4.2.2 PERT-CPM ................................................................................................. 37

4.2.3 LPU ............................................................................................................ 39

4.3 Diseño del Proceso ............................................................................................ 40

4.3.1 Proceso de Producción del servicio ............................................................ 40

4.3.2 Diagrama de flujo elaboración de propuesta ............................................... 40

4.3.3 Diagrama de flujo de ejecución del proyecto .............................................. 43

4.3.4 Diagrama de flujo Posventa ........................................................................ 46

5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ................................................................................... 50

5.1 Matriz del perfil Competitivo ............................................................................... 50

5.2 Propuesta de valor............................................................................................. 50

5.3 Organigrama ...................................................................................................... 51


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5.3.1 Comité de proyectos ................................................................................... 52

5.3.2 Líder de Proyecto: ...................................................................................... 52

5.3.3 Ingeniero de Proyectos: .............................................................................. 52

5.3.4 Gerente de Proyecto: .................................................................................. 52

5.3.5 Grupo de Proyectos: ................................................................................... 53

5.4 Misión ................................................................................................................ 53

5.5 Visión................................................................................................................. 53

6. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO ................................................................. 53

6.1 Proceso actual ................................................................................................... 54

6.1.1 Ingresos Y Costos Operativos .................................................................... 54

6.1.2 Flujo De Caja .............................................................................................. 55

6.1.3 VAN, TIR yTIO ............................................................................................ 55

6.1.4 Punto de equilibrio ...................................................................................... 56

6.1.5 Consideraciones generales ........................................................................ 56

6.2 Proceso con PMO implementada ...................................................................... 57

6.2.1 Ingresos Y Costos Operativos .................................................................... 57

6.2.2 Flujo De Caja .............................................................................................. 58

6.2.3 VAN, TIR yTIO ............................................................................................ 58

6.2.4 Punto de Equilibrio ..................................................................................... 59


6.3 Relacion costo beneficio .................................................................................... 59

6.3.1 Sin PMO ..................................................................................................... 59

6.3.2 Con PMO .................................................................................................... 60

6.3.3 TIR ............................................................................................................. 60


7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 61


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8. REFERENCIAS ........................................................................................................ 62

ANEXOS .......................................................................................................................... 63

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Registro de interesados internos y externos a la organización. ......................... 11

Figura 2. Resultados de la encuesta de evaluación de proyectos trabajados en ISEC SA12

Figura 3. Identificación del problema según la metodología del marco lógico .................. 14

Figura 4. Análisis de alternativa con PMO mediante la metodología de marco lógico ...... 17

Figura 5. Factores ambientales que influyen en la prestación del servicio de la PMO ...... 17

Figura 6. Medios de verificación del FIN mediante la metodología de marco lógico ......... 18

Figura 7. Medios de verificación del PROPOSITO mediante la metodología de marco lógico

........................................................................................................................................ 18

Figura 8. Medios de verificación del COMPONENTE mediante la metodología de marco

lógico ............................................................................................................................... 19

Figura 9. Medios de verificación de ACTIVIDADES mediante la metodología de marco

lógico ............................................................................................................................... 19

Figura 10. Diagrama de bloques del servicio prestado por la PMO .................................. 23

Figura 11. Análisis de la tienda virtual según Colombia compra eficiente ........................ 24

Figura 12. Demanda de proyectos entre 2016 a 2018 ..................................................... 25

Figura 13. Oferta de proyectos presentados por ISEC SA ............................................... 27

Figura 14. Demanda vs Oferta de proyectos en ISEC SA ................................................ 28

Figura 15.Cronograma de implementación de la PMO ..................................................... 32

Figura 16.Diagramación del proyecto método PERT-CPM .............................................. 37

Figura 17.Diagramación de la Ruta critica ....................................................................... 38

Figura 18.Diagramación del proyecto LPU ....................................................................... 39

Figura 19.Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte I ....................... 41

Figura 20. Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte II ..................... 42

Figura 21. Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte III .................... 43

Figura 22.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte I ................................ 44

Figura 23.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte II ............................... 45

Figura 24.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte II ............................... 46

Figura 25.Diagrama de flujo proceso postventa parte I .................................................... 47


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Figura 26. Diagrama de flujo proceso postventa parte II .................................................. 48

Figura 27.Diagrama de flujo proceso postventa parte III .................................................. 49

Figura 28.Estructura organizacional de ISEC SA ............................................................. 51

Figura 29. Estructura organizacional de la PMO .............................................................. 52

Figura 30. Punto de equilibrio del proceso actual de ISEC SA sin PMO ......................... 56

Figura 31.punto de equilibrio del proceso propuesto con PMO ....................................... 59


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INDICE DE TABLAS

Tabla 1.Puntuación utilizada para calificar la encuesta .................................................... 12

Tabla 2.Resumen de las ofertas presentadas en 2016 .................................................... 27

Tabla 3. Costos de implementación de la PMO ............................................................... 29

Tabla 4. Matriz RACI de la PMO ...................................................................................... 32

Tabla 5. Resumen de objetivos y actividades relacionados con la duración .................... 36

Tabla 6. Matriz del perfil competitivo ................................................................................ 50

Tabla 7. Propuesta de valor ............................................................................................. 51

Tabla 8. Ingresos del proceso actual de ISEC SA sin PMO ............................................. 54

Tabla 9. Costos del proceso actual de ISEC SA sin PMO ................................................ 55

Tabla 10. Flujo de caja del proceso actual de ISEC SA sin PMO ..................................... 55

Tabla 11. VAN, TIR y TIO del proceso actual de ISEC SA sin PMO ............................... 56

Tabla 12. Costos del proceso propuesto con PMO .......................................................... 57

Tabla 13. Ingresos del proceso propuesto con PMO........................................................ 57

Tabla 14. Flujo de caja del proceso propuesto con PMO ................................................. 58

Tabla 15. VAN, TIR y TIO del proceso propuesto con PMO ............................................ 58

Tabla 16. Relación costo beneficio del proceso actual sin PMO ...................................... 59

Tabla 17. Relación costo beneficio del proceso propuesto con PMO .............................. 60

Tabla 18. TIR incremental ................................................................................................ 60

INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1. ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS ......................................... 63

ANEXO 2. NORMOGRAMA ............................................................................................. 63

ANEXO 3. PROCESOS DE CONTRATACION 2016 ....................................................... 63

ANEXO 4. CUADRO DE COSTOS .................................................................................. 63

ANEXO 5. ORGANIGRAMA ............................................................................................ 63


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RESUMEN

El presente documento contiene la información correspondiente a la Identificación de

proyecto, estudio de mercado, planificación del proyecto, estudio Técnico Operativo,

estudio administrativo y financiero de la elaboración del diseño de una oficina de

administración de proyectos para la empresa Ingeniería y Servicio Especializado de

Comunicaciones ISEC SA, empresa Colombiana dedicada comercialización y prestación

de servicios de comunicaciones para el sector privado y público. El diseño tiene como fin

establecer los procesos, procedimientos y métodos para la elaboración de ofertas técnico-

económicas y ejecución de proyectos públicos y privados de ingeniería en el mercado de

tecnología y comunicaciones para que en caso de ser implementado por la empresa, está

obtenga beneficios como el mejoramiento en la rentabilidad de los proyectos, aumento en

la calidad de sus servicios prestados y fortalecimiento de las relaciones con sus clientes e

interesados.

PALABRAS CLAVE

PMO, Licitación, Oferta, Adjudicación de contrato, SECOP, Administración de Proyecto


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INTRODUCCIÓN

Las empresas hoy en día no están exentas de los cambios del mercado, la implementación

de nuevas tecnologías que van a la vanguardia y el surgimiento de nuevos competidores

las hacen dinámicas. Es por esto que continuamente se debe optar por un plan de mejora

en el cual se tengan en cuenta todos aquellos aspectos que van en función del crecimiento

como entidad, aumento de las utilidades generadas, crecimiento profesional de sus

empleados y el mejoramiento de la satisfacción de sus clientes. Así pues la adopción de

nuevos procesos, técnicas o metodologías pueden generar la propuesta de valor de una

compañía. Para nuestro caso específico nos centraremos en una herramienta de apoyo

para la dirección de proyectos como lo es el diseño de una Oficina de Administración de

Proyectos PMO enmarcada en el gobierno, dirección, evaluación, control y seguimiento a

los proyectos de la empresa ISEC SA, esta brinda una herramienta a la gerencia para la

toma de decisiones desde la presentación de la oferta hasta entrega a satisfacción del

producto o servicio. Esta oficina funciona de manera transversal a los procesos de la

empresa y permite mejorar los proyectos al menor coste posible. Con esto la junta directiva

la máxima autoridad en ISEC SA de la empresa, participará activamente como patrocinador

de los proyectos.

Finalmente la propuesta busca mejorar las relaciones de ISEC con sus clientes, encontrar

aliados estratégicos tales como proveedores u otras empresas con las que se puedan

establecer relaciones comerciales, encontrar los mejores contratistas y cumplir los

requisitos exigidos por las entidades e interventorías además de mejorar sus ingresos

económicos.

Para la realización del análisis se utilizó la metodología del marco lógico y se tomó como

referencia la metodología del PMI para la administración de proyectos.


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1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

ISEC SA “Ingeniería y Servicio Especializado de Comunicaciones” es una empresa

establecida hace más de 35 años en Colombia, se dedica principalmente a la

comercialización de sistemas de comunicación. Con el tiempo ha buscado ampliar sus

portafolios y así ofrecer las mejores soluciones a sus clientes, es así que en los últimos

años ha decidido involucrarse en una serie de proyectos de ingeniería en el sector público

y privado a través de la prestación de sus servicios profesionales.

Estos proyectos normalmente implican altas inversiones económicas y así mismo altos

riesgos que al no ser controlados pueden no brindar los resultados esperados y a su vez

generar pérdidas económicas, baja rentabilidad o inhabilitación para participación en

próximos procesos de licitación además de desmejorar la imagen de la empresa.

En la empresa actualmente este tipo de proyectos normalmente son atendidos por

diferentes áreas funcionales de la compañía y los procesos van desde la presentación de

una oferta técnico económica hasta la entrega final del proyecto al cliente. Hasta el

momento cada área ha actuado con autonomía, es así que cada quien establece su criterio

y nivel de detalle para cada ciclo del proyecto es decir que no cuenta con ningún estándar

que permita la eficiencia en los procesos.

Con lo visto es de notar que la empresa presenta la necesidad de implementar una

metodología que le permitan tener mayor gobierno en los proyectos y así mismo que

durante todo su ciclo los puedan evaluar, controlar y gestionar de manera activa y eficaz de

forma unificada para garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Es de resaltar que al solucionar la necesidad que presenta la empresa, existen interesados

que pueden sacar beneficios significativos sobre el proyecto planteado, estos se muestran

en la (Figura 1), quienes de forma directa o indirecta se pueden ver beneficiados o

perjudicados en consecuencia de las actuaciones de la empresa, de esta forma se describe

a continuación la relación que se puede tener por cada uno de ellos con la empresa.


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Accionistas de ISEC SA: es el mayor inversionista que busca obtener de los proyectos

una utilidad.

Colaboradores: Son la fuerza laboral de la empresa que devenga un salario en general

pueden ser áreas técnicas, comerciales y operativas.

Aliados estratégicos: Pueden ser inversionistas externos que a través de uniones

temporales o consorcios se presentan en procesos de licitación con la empresa, es decir

que ganaran o perderán proporcionalmente a la inversión que realicen.

Clientes: Es quien contrata un bien o servicio, esté puede obtener beneficios a partir de

proyectos de calidad.

Contratistas, proveedores e interventorías Participan directamente en la ejecución de

los proyectos.

Figura 1. Registro de interesados internos y externos a la organización.

Una vez identificados los interesados y entendiendo que el principal recurso para el

proyecto está en el personal de la empresa y su experiencia, se realizó una encuesta con

el fin de determinar el nivel de madurez de la compañía en proyectos y a su vez a través de

sus experiencias poder identificar falencias y consecuencias de la forma de trabajo actual,


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para esto se realizó un cuestionario de 37 preguntas que buscó evaluar los procesos

llevados en una muestra de 14 proyectos ejecutados y se buscó analizar el proceso que se

llevaba a cabo desde la oferta presentada al cliente (labor comercial y preventa), hasta la

entrega final al cliente (Ejecución y posventa). Se estableció un método de calificación por

puntuación de 1 a 5 mostrado en la (Tabla 1), donde el valor define lo siguiente:

Tabla 1.Puntuación utilizada para calificar la encuesta

Pregunta Puntaje

No tengo conocimiento 0

No se hizo (0%) 1

Se hizo y no se documentó (25%) 2

Se hizo y se documentó parcialmente (50%) 3

Se hizo, se documentó y no se archivó (75%) 4

Se hizo, se documentó y se mantiene en archivo (100%) 5

En el ANEXO 1. ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS se puede encontrar las

preguntas formuladas y los proyectos cuestionados para la evaluación de los procesos

actuales.

Figura 2. Resultados de la encuesta de evaluación de proyectos trabajados en ISEC SA


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La (Figura 2), se muestra los resultados de la encuesta, donde el eje x es el valor promedio

de la puntuación obtenida por los 14 proyectos evaluados y el eje y muestra la pregunta

evaluada. En la (Figura 2) se observa que en la mayoría de proyectos no se alcanza a

superar la puntuación de 3, e indagando con el personal de la compañía se encuentran

algunas de las causas que se citan a continuación:

Muchos de los proyectos en ISEC SA se han gestionado de forma empírica.

No existe una tendencia a documentar los proyectos.

No existe seguimiento medición y control a las labores en proyectos ejecutadas.

No se ha gestionado una base de lecciones aprendidas.

Las ofertas presentadas no se detallan de la manera que se requiere.

No se asignan responsables acordes a los requerimientos del proyecto.

No existe formalidad en la asignación de los recursos de los proyectos.

Financieramente no se tiene evidencia clara de los estados de pérdidas y ganancias

de los proyectos.

Se cumple las expectativas del cliente a todo costo independiente de las pérdidas o

ganancias que se generen

No se tiene claridad del panorama de riesgos de los proyectos en la presentación

de las ofertas

No se generan las observaciones a los pliegos de condiciones para obtener

condiciones favorables para las partes del contrato.

Los contratos no se elaboran de forma cautelosa.

No existen herramientas para hacer control y seguimiento.

Así mismo de la situación descrita la junta directiva y la gerencia encuentra los siguientes

síntomas una vez terminados los proyectos:

Los proyectos no son rentables

Los proyectos tardan más del tiempo esperado.

El alcance de los proyectos que se atendieron no era lo que se tenía presupuestado.

Con base en la situación descrita se han evidenciado en la empresa las siguientes

implicaciones:

En los proyectos adjudicados y ejecutados se obtuvieron perdidas económicas.

Constantemente se generaron reprocesos y los errores fueron recurrentes.


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La percepción de los clientes fue desfavorable en cuanto a la visión de la empresa.

Se disminuyó la competitividad de la empresa.

Se generaron inhabilidades para la contratación con entidades públicas.

La (Figura 3), muestra los problemas descritos anteriormente mediante la metodología del

marco lógico. En el centro se identifica el problema principal, en la parte inferior se muestra

las causas y en la parte superior los efectos.

Figura 3. Identificación del problema según la metodología del marco lógico

1.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

A continuación se presentan las tres alternativas analizadas donde la opción de mayores

beneficios era la implementación de la oficina de administración de proyectos esta validada

a través de un grupo de expertos que con base a la experiencia de otras empresas sugieren

esta como la mejor opción para la compañía.


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1.1.1 Implementación de una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos):

Es un departamento o grupo que define y mantiene estándares de procesos, generalmente

relacionados a la gestión de proyectos, dentro de una organización.

Ventajas:

La PMO puede funcionar para cualquier área de la empresa.

No requiere personal fijo por tanto si no hay proyectos, no se genera gastos de

nómina.

El control se ejecutara por personal externo a los ejecutores del proyecto.

Desventajas:

Al no tener personal fijo se puede desaprovechar la experiencia adquirida en otros

proyectos ejecutados.

1.1.2 Capacitación en algún programa de certificación de proyectos del

PMI (Project Management Institute):

Consiste en seleccionar un personal específico de la empresa, certificarlo en una

metodología de gestión de proyectos y permitir que actué de manera autónoma en los ciclos

de los proyectos de la empresa.

Ventajas:

Se tendrá personal especializado y capacitado en el área.

En la medida que se ejecuten proyectos el personal capacitado adquiere destrezas

y aumenta su experiencia.

Desventajas:

Al ser autónomos en las decisiones se pueden cometer errores y generar pérdidas

en los proyectos sin embargo al tener el control de la información pueden ocultarla

o manejarla a conveniencia.

El personal al ser capacitado puede optar por salir a laborar a otras empresas y

dejaran el vacío en el área.


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1.1.3 Contratar servicios profesionales externos a la empresa para la

gestión de proyectos:

Consiste en hacer contratos temporales con profesionales expertos que asesoren la

preparación de las ofertas y la ejecución de los proyectos.

Ventajas:

No requiere personal fijo por tanto si no hay proyectos, no se genera gastos de

nómina.

Desventajas:

Al ser contratos temporales se pueden correr riesgos que las ofertas o proyectos

presentados no se hagan de manera consiente si no por el cumplimiento del contrato

y por tanto la eficiencia puede ser menor.

La experiencia adquirida quedara en un tercero y la empresa simplemente se

convierte en un inversionista de proyectos.

Una de las alternativas más viable es la implementación de la Oficina de Administración

de Proyectos que permitirá gobernar los procesos de dirección un nivel más arriba de la

gerencia del proyecto a nivel del patrocinador a través de la estandarización de los procesos

sin embargo también en algunos casos podrá actuar en la dirección de los mismos. En esta

también se asignarán los recursos a cada proyecto se aprobará o no la participación en los

distintos procesos de licitación, se garantizará la estabilidad financiera de la empresa en

consecuencia de los proyectos se realizará el seguimiento y control del proyecto, se

asignarán las metas y se validará el cumplimiento de ellas, se establecerán los entregables

que garanticen la gestión del conocimiento y lecciones aprendidas.

En la (Figura 4), se describe las actividades y resultados a modo general de la solución

presentada. El objetivo principal que se muestra en la centro del diagrama sugiere que se

requiere mayor rentabilidad y mayor calidad en los proyectos y esto se consigue a través

de la buena elaboración de las ofertas como se muestra en el árbol de la izquierda y buena

ejecución de proyectos mostrado en el árbol de la derecha y finalmente para lograrlo se


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listan las actividades que se requieren desarrollar. Una vez cumplido el objetivo principal se

obtienen los beneficios mostrados en el árbol superior de la figura.

Figura 4. Análisis de alternativa con PMO mediante la metodología de marco lógico

Es necesario aclarar que en la empresa también requiere de unas competencias y

condiciones organizacionales para lograr el cumplimiento del objetivo planteado, en la

(Figura 5), se muestra cuatro bloques principales con los factores ambientales que influyen

en la prestación del servicio.

Figura 5. Factores ambientales que influyen en la prestación del servicio de la PMO

Conocimiento de los

proyectos

Información oportuna

Canales de comunicación con los

involucrados

Retroalimentación

Condiciones de trabajo

Software especializado

Equipos necesarios como computadores e

impresoras

Oficina adecuada para el personal

Calidad del servicio

Cumplimiento con los requerimientos

Aplicación de estándares de calidad

Optimización de procesos

Disminución de costos

Crecimiento empresarial

Aumento en la competitividad

Oportunidad de expansión

Crecimiento continuo

Implemenación de nuevas metodologías

de trabajo


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Las (Figura 6, a Figura 9) muestran la estructura analítica del proyecto mediante la

metodología del marco lógico en esta se puede observar los niveles de Fin, Propósito,

Componente y Actividad

Figura 6. Medios de verificación del FIN mediante la metodología de marco lógico

Figura 7. Medios de verificación del PROPOSITO mediante la metodología de marco lógico


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Figura 8. Medios de verificación del COMPONENTE mediante la metodología de marco lógico

Figura 9. Medios de verificación de ACTIVIDADES mediante la metodología de marco lógico


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1.2 NORMOGRAMA

El nomograma permite establecer como su nombre lo indica el conjunto de normas que

regulan en este caso los actos que en el ejercicio de la implementación de la Oficina de

administración de proyectos pueden afectar a las personas o entidades, de esta forma en

el ANEXO 2. NORMOGRAMA, se puede encontrar el listado de las normas a las que se

debe acoger el proyecto. Para nuestro caso las dividimos en normas que se deben seguir

para garantizar los derechos de las personas en especial enfocadas al bienestar de los

colaboradores y por otra parte las normas que rigen los proyectos. Por último se debe tener

en cuenta que estas pueden ser internas de la empresa como por ejemplo el reglamento

interno de trabajo de ISEC SA o externas dictadas por el estado.

Personas

En lo que refiere a personas desde el orden jerárquico iniciamos con la Constitución Política

de Colombia que nos corresponde como ciudadanos de este país, luego entendiendo que

la oficina de administración de proyectos está compuesta por un grupo de profesionales

que tienen un contrato laboral y devengan un salario debemos cumplir los requisitos

establecidos en el código sustantivo del trabajo, ley 100, ley 1010, ley 843 que reglamenta

el ejercicio de la ingeniería y finalmente por el hecho de que la propuesta este diseñada

para ISEC SA, se debe cumplir con el reglamento interno de trabajo.

Proyectos

Por otra parte el fin de la propuesta tiene que ver con proyectos de ingeniería a nivel público

y privado por tanto se debe cumplir los requisitos para el caso de los proyectos públicos

con la ley 80, ley 1150, decreto ley 1510 entre otros, para el caso de los proyectos privados

lo establecido en la cámara de comercio y superintendencia de industria y comercio.

Finalmente algunos de los proyectos por ser del sector de las comunicaciones pueden

requerir el uso del espectro radioeléctrico por tanto para se someten a lo establecido en la

ley 1753.


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2. ANÁLISIS DEL MERCADO

En esta sección se trata el estudio de mercado que tiene la oficina de administración de

proyectos en ISEC SA, como vimos antes este proyecto está diseñado para una empresa

existente que ya cuenta con experiencia y clientes, también que cuenta con una demanda

de proyectos anuales por atender, por lo tanto el estudio de demanda y oferta se basara

únicamente en el comportamiento histórico con lo que se puede cubrir la necesidad actual.

Otro aspecto a tener en cuenta en el estudio de mercado, es que para el caso de la oficina

de administración de proyectos la oferta y la demanda está dada en la mayoría de las

ocasiones por un comprador diferente y es muy incierto la cantidad y el valor de los

proyectos puesto que no es un producto de consumo cotidiano, sino que se compra el

proyecto una sola vez y todos los proyectos son diferentes y suplen necesidades diferentes

en momentos diferentes y tratar de predecir o proyectarlas puede no arrojar resultados muy

cercanos a la realidad. Según la experiencia de algunos de los colaboradores de empresa

se dice que el 60% de los proyectos trabajados por ISEC son adjudicados por licitación

pública con empresas del estado, de esta forma los factores fundamentales para la

adjudicación de contratos son precio, cumplimiento 100% de las especificaciones técnicas,

cumplimiento 100% de los requisitos habilitantes Jurídicos y Financieros. El 40% restante

corresponde a contratos con privados y se obtienen a partir de relaciones comerciales.

Aquí describiremos inicialmente el servicio prestado, luego este se descompone en forma

de bloques y finalmente se analiza la oferta y la demanda.

2.1 SERVICIO

La oficina de administración de proyectos PMO, está compuesta por un sistema de gestión

que estandariza los procesos y procedimientos para la prestación de servicios de

elaboración de ofertas técnicas-económicas y la ejecución de proyectos, también cuenta

con la estructura organizacional y contiene un manual de funciones, responsabilidades y

autoridades para los integrantes, establece indicadores y puntos de control que permiten a

la gerencia tomar decisiones, bajo sus responsabilidades está la administración de los


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proyectos de la empresa en la cual podrá definir el uso de los recursos, establecer

prioridades y elaborar capacitaciones .

2.2 DESCOMPOSICIÓN DEL SERVICIO

El servicio está basado en cuatro etapas mostradas en el diagrama de bloques de la (Figura

10).

1. Apertura de proceso de licitación: Proceso mediante el cual las entidades abren

una convocatoria pública o privada para que los oferentes puedan presentar sus

ofertas en cuanto un bien servicio solicitado.

2. Oferta: Consta de la elaboración, presentación y evaluación de la oferta. En esta se

debe tener una propuesta técnica y económica al igual que el cumplimiento de los

requisitos establecidos por la entidad contratante, el cumplimiento de estos

parámetros le permite a la propuesta la habilitación para competir con los demás

oferentes en la prestación de un bien o servicio.

3. Adjudicación del contrato: Una vez evaluadas las ofertas las entidades escogen

la que más sea conveniente para cumplir su objetivo y proceden a la elaboración de

un contrato en el que se establecen los acuerdos de la prestación del servicio o bien.

4. Ejecución y cierre del proyecto: En esta etapa el contratista se encarga de llevar

a cabo las actividades para las que fue contratado una vez finalizadas las entrega

al cliente quien valida si cumplió todos los requisitos del bien o servicio contratado

y procede al cierre y finalización del contrato.


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2.2.1 Diagrama de bloques de los servicios prestados

Figura 10. Diagrama de bloques del servicio prestado por la PMO

2.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

En este caso la demanda está dada por el número de proyectos que se van a atender en la

PMO, este número es variable dependiendo la sumatoria del valor de los proyectos,

Ecuación 1, que no debe sobre pasar el valor de la meta el cual está definido por el

patrocinador. Ejemplo si para el año 2019 el patrocinador aprueba un valor de meta de 10

mil millones de pesos la PMO puede ejecutar 1 proyecto de 10 mil millones o 5 proyectos

de 2 mil millones o 10 proyectos de 1000 millones, etc.

Ecuación 1: 𝑀𝑒𝑡𝑎 = ∑ 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑛𝑛1

El valor de los proyectos normalmente es directamente proporcional a los tiempos de

ejecución es por eso que para determinar el número de proyectos se tiene como referencia

solamente este ítem.

2.3.1 Comportamiento histórico de la demanda

La experiencia y musculo financiero de ISEC S.A. le permite diseñar, instalar,

configurar, dar mantenimiento y comercializar productos y servicios a través de

proyectos relacionados con infraestructura de comunicaciones, redes inalámbricas de


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banda ancha, sistemas de video vigilancia, desarrollo de aplicaciones para

comunicaciones, entre otras. También cuenta con la ventaja de tener personal calificado

e idóneo y sumado a esto la presencia nacional a través de las oficinas de Bogotá, Cali,

Medellín y la amplia red de distribución a nivel nacional.

Uno de los métodos utilizado para determinar la demanda es mirar a nivel nacional como

se ha comportado el mercado de los productos ofertados por ISEC, en este caso la

demanda de bienes o servicios de tecnología se muestra en la (Figura 11), después de un

análisis realizado por Colombia Compra Eficiente, aquí se muestra el valor de las órdenes

de compra de tecnología que asciende a los 1286 mil millones de pesos según las cifras de

la entidad.

Figura 11. Análisis de la tienda virtual según Colombia compra eficiente

Fuente: https://www.colombiacompra.gov.co/sites/cce_public/files/cce_presentacion/presidente_rev_st_rev.pdf

Luego siendo un poco más específicos según un registro histórico de la empresa se

evidencio la cantidad de proyectos públicos y privados para los cuales durante los periodos

de 2016, 2017 y 2018 ISEC SA se pudo haber presentado en la (Figura 12), se muestra un

resumen de los datos sin embargo no se detalla la información puesto que corresponde a

datos confidenciales de la empresa.

https://www.colombiacompra.gov.co/sites/cce_public/files/cce_presentacion/presidente_rev_st_rev.pdf


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Figura 12. Demanda de proyectos entre 2016 a 2018

2.4 ANÁLISIS DE LA OFERTA

La identificación de los competidores en este negocio se puede basar, en aquellas

empresas que se han presentado a los procesos de licitación con ISEC SA, de esta forma

aquí nos referimos a algunos de ellos.

NEC: es la subsidiaria para la región norte de Suramérica de NEC Corporation

www.nec.com, que es uno de los innovadores, fabricantes y proveedores de tecnología más

grandes y con mayor experiencia en mundo.

MELTEC: dedicada al suministro, integración y desarrollo de soluciones en

telecomunicaciones y seguridad electrónica con más de 30 años de experiencia en el

mercado.

SECURITY VIDEO: es una compañía colombiana, integradora de servicios y equipos de

seguridad electrónica, que ofrece productos manufacturados con tecnología de punta para

cada una de las necesidades de los diversos sectores productivos: Industrial, comercial,

militar, farmacéutico, educación, salud habitacional y telecomunicaciones.


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2.4.1 Consideraciones generales de la oferta

La oficina de administración de proyectos no tiene competidores internos ya que es

la única que presta este servicio en ISEC S.A, por esta pasarán todos los proyectos

para hacer los estudios correspondientes para su planificación y organización de

actividades, ISEC S.A. esta certificado en el Sistema de Gestión de Calidad ISO

9001:2008.

En la empresa no hay antecedentes de una oficina de planeación de proyectos por

lo que esta será la primera en ofrecer este servicio para la empresa, así mismo esta

tendrá el control de las operaciones relacionadas.

Los factores más importantes relacionados con la oferta están dados por la calidad

ofrecida por la oficina ya que el personal está especializado para realizar las tareas

encargadas según el número de proyectos determinados en el estudio de la

demanda y esta se expandirá según crezca la magnitud de proyectos que trate la

empresa.

Las empresas que ofrecen servicios bienes y servicios de tecnología y comunicación

y que cumplan con requisitos para la contratación pública y privada, son las que

pueden considerarse como competidores y fueron mencionadas anteriormente. La

ventaja de estas empresas es la experiencia en el campo de trabajo.

Al ser proyectos de licitación pública es incierto la cantidad de proyectos

demandados ya que estos dependen en parte de la gestión administrativa de los

servidores generalmente temporales que están en las entidades por un periodo de

mandato.

2.4.2 Comportamiento histórico de la Oferta en ISEC SA

Para validar el comportamiento de la oferta en ISEC SA, se validó la cantidad de proyectos

a los que la empresa se presentó en los últimos 3 años desde 2016 hasta 2018, los datos

se encuentran registrados en la (Figura 13), En el último año se presentó una baja demanda

por lo que la oferta en consecuencia fue baja, luego se indago el porqué de la situación y

se encontró que en el año 2018 por el hecho de contar con elecciones presidenciales en el

país la contratación pública disminuyo un poco y esto debido a la incertidumbre de para

generar la inversión.


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Figura 13. Oferta de proyectos presentados por ISEC SA

Luego para ver un poco más en detalle se analizó del año 2016 el consolidado de las ofertas

de proyectos presentadas resumidas en la (Tabla No. 2), aquí se encuentra que en el año

la empresa se pudo presentar a 20 proyectos, en dinero la suma de todas las ofertas tenía

un presupuesto de $19.930.402.720 y para ISEC SA fueron adjudicados 3 de los 20

proyectos lo que equivale a un 15% del total de las ofertas presentadas.

Tabla 2.Resumen de las ofertas presentadas en 2016


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2.5 OFERTA VS DEMANDA

La (Figura 14), muestra el comportamiento histórico de la oferta vs la demanda para los

procesos abiertos entre 2016 y 2018 y el número de ofertas presentada por ISEC. La razón

según los profesionales de la empresa por la que no se presentaron a la totalidad de los

procesos fue principalmente porque se excedía la meta propuesta por la alta dirección y por

otra parte porque con el personal con que contaba la empresa para esta labor no se

alcanzaba a presentar más ofertas.

Figura 14. Demanda vs Oferta de proyectos en ISEC SA


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2.6 CANALES

Existen tres tipos de entradas de clientes por los que se activa el servicio prestado por la

PMO. El primero es ingresando a los portales oficiales del gobierno para acceder a la

información de los procesos en curso tales como SECOP I y II, Colombia Compra Eficiente,

SENA; A través de un tercero como Licitaciones.info; A través de la gestión comercial por

medio de bases de datos o invitaciones privadas.

2.7 COSTOS

Se Lista en la (Tabla 3), continuación los costos en los que se debe incurrir para elaborar

el diseño de la oficina de administración de proyectos, el detalle se encuentra en el ANEXO

4. CUADRO DE COSTOS.

Tabla 3. Costos de implementación de la PMO


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3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

3.1 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

Para definir el alcance del proyecto dividimos los objetivos que esperamos alcanzar en

general y específicos, con el cumplimiento de los objetivos ISEC SA contara con un conjunto

de procesos, procedimientos y métodos que permitirán a los clientes de la PMO (Oficina de

administración de proyectos) elaborar de manera estandarizada sistémica y eficiente las

ofertas técnico-económicas, la elaboración de contratos y la ejecución de proyectos de igual

forma los procedimientos establecerán puntos de control y asignara autoridades que

garantizaran el buen desarrollo de los proyectos adjudicados a la empresa. En la sección

3.1.1 se relacionan los objetivos propuestos.

3.1.1 Definición del Alcance

Objetivo General

Diseñar una propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en la empresa

ISEC SA

Objetivos Específicos

Definir el alcance de la oficina de administración de proyectos

Diseñar los procesos y métodos para la elaboración de ofertas y ejecución de

proyectos

Proponer la estructura organizacional para la oficina de administración de proyectos

Diseñar estrategia de implementación de la oficina de administración de proyectos

(PMO) en la empresa.

3.1.2 Factores ambientales

La empresa está certificada en ISO 9001/2015 por tanto será clave en el desarrollo del

proyecto el acompañamiento del área de calidad de la empresa la PMO se acoge a la

política de calidad de la empresa a la cual se refiere al final del capítulo.


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Por otra parte se requiere modificaciones en la estructura organizacional de la empresa e

implementación de nuevos cargos por tanto en este aspecto es necesario el trabajo en

equipo con el área de gestión humana.

3.1.3 EDT

1. Fase 1: anteproyecto aprobado

1.1 Elaborar ante proyecto

1.2 Radicar anteproyecto

2. Fase 2: procedimiento de gestión de proyectos actual evaluado

2.1 Evaluar el procedimiento actual para la gestión de proyectos de ISEC SA

3. Fase 3: alcance de la PMO definido

3.1 Definir el alcance de la oficina de administración de proyectos

4. Fase 4: métodos y procesos de elaboración de ofertas y ejecución de proyectos diseñado

4.1 Definir los métodos para la elaboración de ofertas

4.2 Definir los métodos para ejecución de proyectos

4.3 Diseñar los procesos para la elaboración de ofertas

4.4 Diseñar los procesos para la ejecución de proyectos

5. Fase 5: estructura organizacional diseñada

5.1 Diseñar organigrama de la oficina de proyectos

6. Fase 6: estrategia de implementación de la pmo diseñada

6.1 Diseñar plan de capacitación

6.2 Definir la estrategia de implementación

7. Fase 7: Propuesta de implementación recibida

7.1 Entregar La propuesta de diseño de la PMO

3.1.4 Matriz de asignación de responsabilidades

Basados en el análisis de interesados se describe mediante la matriz RACI (Matriz de

Asignación de Roles) (Tabla 4). En los cuales los principales responsables son los

ejecutores del proyecto identificados en el cuadro con los números 1 y 2, la junta directiva

principalmente como el patrocinador, el área de calidad para garantizar la adaptación de la

PMO al plan de calidad de la empresa, gestión humana con el fin de elaborar la gestión del

talento humano y finalmente la gerencia administrativa encargada del funcionamiento

administrativo y operativo en general de la empresa.


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Tabla 4. Matriz RACI de la PMO

3.2 PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO

En esta sección se muestra el cronograma del proyecto luego la definición de tareas y

diagramación del proyecto se muestra el capítulo de ingeniería del proyecto en la sección

de diagramación.

3.2.1 Cronograma

Figura 15.Cronograma de implementación de la PMO


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3.3 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Percepción de los colaboradores: Los cambios de los procesos en una empresa con

costumbres definidas, generan denegación o aceptación de los colaboradores, de

aquí que el reto es lograr demostrar la necesidad de la implementación como un

beneficio para todas las partes.

Apoyo de parte de la gerencia: La aprobación o desaprobación del proyecto

depende directamente de la gerencia de esta forma es importante que se encuentre

alineada con la propuesta para que a través de su influencia en la compañía permita

una implementación más eficiente.

Magnitud de los proyectos: Los proyectos que llegan a la empresa pueden ser a

nivel nacional o municipal, pueden ser de menor o mayor cuantía, pueden ser a

largo o corto plazo y demás. Por tanto, esta variable genera un reto importante ya

que el proyecto debe permitir la flexibilidad a fin de no entorpecer con la

implementación de los procesos

Entidad contratante: las empresas contratantes pueden ser públicas o privadas y

por ende los modelos de contratación difieren. De aquí que proyecto debe ser

flexible para lograr adaptarse en ambas condiciones.

Tiempos para la elaboración de ofertas y tiempos para la ejecución de proyectos los

tiempos: Variable que exige que el proyecto sea flexible para garantizar la eficiencia

en todas las condiciones

Alcance de los proyectos: Por el hecho de plantearse como un área transversal a

los procesos de la empresa, va a ser variable el alcance de los proyectos y de esta

forma cada uno tendrá requerimientos especiales para la elaboración de las ofertas

o su ejecución.

3.4 Política De Calidad

El proyecto va a ser implementado en la empresa ISEC SA por tanto la Oficina de

administración de proyectos PMO se acoge a todas las políticas de la empresa y

normatividad existente entre estas las política de calidad, política ambiental, política de

seguridad y salud en el trabajo y política de responsabilidad empresarial. A continuación


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se presenta textualmente la política de calidad de la empresa: “Nuestra Política de

Calidad es suministrar productos, servicios y soluciones integrales que cumplan con los

requisitos y satisfagan las necesidades y expectativas de nuestros clientes, por lo cual

nuestra alta dirección se compromete a mantener un equipo de trabajo calificado y

motivado, un canal de distribución desarrollado, una sólida relación con nuestros

proveedores y una mejora continua de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad”

4. INGENIERIA DEL PROYECTO

4.1 TAMAÑO DEL PROYECTO:

Como el resultado de este proyecto no es un producto físico o un bien que cuenta con

características uniformes, sino que es un proceso administrativo que tiene recursos

variables proporcionales al tamaño de procesos de licitación a los que se haya presentado

no es posible universalizar su tamaño, el lugar de operación es en la sede principal de

ISEC, la dirección es Transversal 93 # 53 48 Parque Industrial El Dorado Interior 12,

Bogotá D.C, Colombia. El proceso administrativo llevado no requiere de características

muy especiales diferentes a una oficina con puestos de trabajo comunes y computadores.

Las tecnologías a implementar son principalmente Software de planeación de proyectos

como Project que permite organizar y relacionar las tareas que previamente fueron

documentadas, se utilizará office para realizar los documentos necesarios y la oficina

contará con tres computadores que es en donde se realizará la planeación de los proyectos.

Según la metodología usada para realizar la planeación de un proyecto el software puede

variar y se tendrán que comprar las respectivas licencias, pero inicialmente se tendrán los

mencionados anteriormente.

Los factores de micro localización que influyen en el proyecto son:

Disponibilidad de los servicios públicos.

Impuestos

Tamaño del sitio

Los factores de macro localización que influyen en el proyecto son:


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Energía eléctrica: Ya que al ser una oficina necesita todas las adecuaciones

necesarias para ser un espacio apto para trabajar y es el servicio requerido para la

utilización de los computadores, el acceso a internet y las impresoras.

Comunicaciones: Se necesita tener físicos para la comunicación con todas las áreas

de la empresa que estén inmersas en los proyectos.

Leyes y Reglamentos: Todos los proyectos deben contar con un estudio legal y un

nomograma por lo que hay que conocer la reglamentación correspondiente.

Disponibilidad y confiablidad de los sistemas de apoyo: Los sistemas deben estar

disponibles en el caso en que sean requeridos para la planificación de algún proyecto

o en el momento que ocurra un imprevisto.

Actitud de la comunidad: Los proyectos para su planeación y ejecución requieren de

la participación de todas las partes involucradas por lo que todos los departamentos

deben estar en disposición de colaborar con la información requerida para el proyecto

a trabajar, así como la retroalimentación que se requiera en las distintas etapas.

Condiciones sociales y culturales: Este aspecto está enfocado a que se deben tener

en cuenta las condiciones de los clientes o las comunidades involucradas con los

proyectos de la empresa.

4.2 DIAGRAMACIÓN DEL PROYECTO

Para la diagramación del proyecto se utilizó los métodos de PERT/CPM y LPU, los cuales

se muestran a continuación. Se definieron las tareas generales a fin de dar cumplimiento a

los objetivos planteados. (Tabla 5)


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Tabla 5. Resumen de objetivos y actividades relacionados con la duración

4.2.1 Descripción de las actividades

Actividad A: Esta actividad se realiza utilizando encuestas y haciendo levantamiento

y análisis de información de los proyectos ejecutados.

Actividad B: Se define hasta donde llegarán las actividades de la oficina de

administración de proyectos y las actividades que realizará esta.

Actividad C: En este paso se realiza un proceso para evaluar cada idea por parte

del comité de proyectos en donde se espera establecer una oferta para un cliente.

Actividad D: A la hora de ejecutar un proyecto existen distintas metodologías para

su ejecución y puesta en marcha, por lo que a partir del tipo de proyecto se

evaluarán una serie de métodos que se acomoden al proyecto con base en el

estudio técnico.


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Actividad E: En esta actividad se esperan diseñar procesos que permitan agilizarla

elaboración de ofertas, en donde se manejen un lenguaje común y unos formatos

de ofertas.

Actividad F: En esta actividad se esperan diseñar procesos que permitan agilizar la

ejecución de proyectos, en donde se manejen un lenguaje común y unos formatos

que representen el paso a paso en la ejecución de estos teniendo en cuenta la

normatividad establecida y consideraciones legales.

Actividad G: Se diseña un esquema que represente la jerarquía de las personas que

estarán involucradas con los procesos de la oficina de proyectos,

Actividad H: Se diseña un plan para capacitar al personal basado en las

metodólogas diseñadas para el diseño de ofertas y procesos de ejecución de

proyectos,

Actividad I: Se define plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto

de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento

Actividad J: Se entrega el compilado de proceso para el diseño de la oficina de

planeación de proyectos con todas las consideraciones y estudios necesarios para

esto.

4.2.2 PERT-CPM

Figura 16.Diagramación del proyecto método PERT-CPM


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Figura 17.Diagramación de la Ruta critica


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4.2.3 LPU

Figura 18.Diagramación del proyecto LPU

Tras diagramar el proyecto utilizando el método PERT-CPM se encontró que la ruta crítica

es la que comprende el paso por las actividades 5 y 7 ya que no hay holgura, lo que quiere

decir que la iniciación primaria y última deben ser las mismas. A diferencia de las

actividades 4 y 6, que son actividades no críticas y permiten alguna holgura en su

programación, de modo que el tiempo de inicio de la actividad se puede adelantar o retrasar


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dentro de ciertos límites, sin afectar la fecha de terminación de todo el proyecto, este caso

se evidencia que tienen 1 semana de holgura.

4.3 DISEÑO DEL PROCESO

4.3.1 Proceso de Producción del servicio

Para describir el proceso de generación del servicio se utilizó la herramienta del diagrama

de flujo que permite describir el paso a paso de las 3 etapas principales que se establecieron

en el alcance.

Estos diagramas muestran los responsables y los momentos en los que se deben tomar

una decisión y la documentación generada en cada paso del diagrama.

Los conectores están representados con letras mayúsculas encerradas en un círculo, que

indican una unión entre dos diagramas.

4.3.2 Diagrama de flujo elaboración de propuesta

El diagrama de la (Figura 19 a Figura 21), muestra el proceso por el que pasa la elaboración

de la propuesta, iniciando por la idea de proyecto, que va a ser estudiada por el comité de

proyectos y desde ahí con la evaluación de cumplimientos de requerimientos, se le asigna

un líder hasta que llega a ser viable para ser presentada al cliente.


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Figura 19.Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte I


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Figura 20. Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte II


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Figura 21. Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte III

4.3.3 Diagrama de flujo de ejecución del proyecto

El diagrama de la (Figura 22 a Figura 24), representa el trabajo definido en el plan para la

dirección del proyecto con el fin de cumplir con las especificaciones del mismo.


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Figura 22.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte I


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Figura 23.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte II


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Figura 24.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte II

4.3.4 Diagrama de flujo Posventa

En las (Figura 25 a Figura 27), se muestra el flujo que representa al grupo de procesos que

tiene como fin mantener por un tiempo determinado lo implementado en la etapa de

ejecución.


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Figura 25.Diagrama de flujo proceso postventa parte I


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Figura 26. Diagrama de flujo proceso postventa parte II


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Figura 27.Diagrama de flujo proceso postventa parte III


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5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

5.1 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo permite identificar los factores que son más importantes para

el éxito de un modelo de negocio. En la (Tabla 6), se enumeran los factores que para el

caso de la oficina de administración de proyectos son relevantes y se establece la

calificación y peso de acuerdo al criterio de un grupo de expertos en dirección de proyectos.

Tabla 6. Matriz del perfil competitivo

5.2 PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor permite identificar el diferenciador del proyecto con respecto en este

caso al manejo actual que se ha dado a los proyectos en la empresa, para que con esta

información se pueda establecer la planeación estratégica direccionada al cumplimiento de

los objetivos de la oficina de administración de proyectos. En la (Tabla 7), Se muestra 5

proposiciones de valor claves que hacen llamativa la propuesta.


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Tabla 7. Propuesta de valor

5.3 ORGANIGRAMA

En el ANEXO 5. ORGANIGRAMA Se muestra el organigrama de la empresa ISEC SA,

donde se relaciona la implementación de la PMO en la (Figura 28), se muestra el mismo en

miniatura para mostrar la ubicación en la estructura organizacional.

Figura 28.Estructura organizacional de ISEC SA


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Aunque en cómo se mostraba en la figura anterior ISEC cuenta con un organigrama, la

oficina de administración de proyectos requiere también su propia estructura organizacional

de esta forma en la (Figura 29), se muestra un modelo general.

Figura 29. Estructura organizacional de la PMO

5.3.1 Comité de proyectos

Grupo fijo convocado por el patrocinador y compuesto por:

o Gerente Comercial

o Gerente Administrativo

o Gerente Financiero

o Director de Centro de Servicio

o Director de Desarrollo

5.3.2 Líder de Proyecto:

Cargo temporal durante el desarrollo de la oferta y designado por el comité de proyectos.

5.3.3 Ingeniero de Proyectos:

Cargo temporal durante el desarrollo de la propuesta. Será solicitado por el líder de

proyecto, avalado por el director del área a la que pertenece y designado por el comité de

proyectos.

5.3.4 Gerente de Proyecto:

Cargo temporal durante la ejecución del proyecto, designado por el comité de proyectos.


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5.3.5 Grupo de Proyectos:

Dependiendo los requerimientos del proyecto es un grupo compuesto por perfiles variables

con cargos temporales durante la elaboración de ofertas o ejecución de proyectos,

designados por el comité de proyectos o gerente de proyecto y avalados por el comité.

5.4 Misión

Gobernar eficazmente proyectos en ISEC SA que contribuyan a mejorar la imagen de

la empresa, profesionalizar la compañía y a sus empleados así mismo aumentar su

rentabilidad.

5.5 Visión

Para el 2021 la oficina de administración de proyectos debe estar consolidada en ISEC

SA, y debe ser una estructura fundamental en los proyectos de la empresa basada en

calidad, organización y profesionalismo.

6. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO

En el presente capítulo se muestra el estudio económico y financiero del proyecto

pero antes de iniciar es bueno conocer, que la empresa actualmente opera en la

gestión de proyectos de manera empírica tomando profesionales de distintas áreas

de la empresa y de esta forma suple la necesidad de un área de proyectos es por

esto que en el estudio se va a hacer referencia a los costos con el manejo actual o

aquí llamados procesos actuales de la empresa y luego se realiza el mismo análisis

de forma que al optimizar los recursos e implementar los procesos de la PMO se

puede hacer la comparación del con y sin PMO. A continuación se enuncian algunas

consideraciones generales tenidas en cuenta.


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• Para realizar el análisis financiero se tomó como referencia los procesos operativos

que se encuentran vigentes en ISEC SA de los cuales con la implementación de la

PMO se tomaran los recursos de personal y se asignaran nuevas funciones.

• El insumo para la realización de los procesos actuales, proviene de la labor

comercial ya sea por la venta de un producto o un proyecto.

• Luego se realizó el análisis financiero correspondiente a la propuesta de PMO

presentada.

6.1 PROCESO ACTUAL

6.1.1 Ingresos Y Costos Operativos

A continuación se muestran los ingresos (Tabla 8), y costos operativos de los procesos

actuales (Tabla 9), en los que participa el personal propuesto para atender la PMO, en

relación a los ingresos, se da por el valor diario de un servicio prestado por un ingeniero de

soporte o un ingeniero de preventa, las tarifas fueron establecidas por el centro de servicio

de la empresa y por el área de ingeniería con base en la venta de servicios profesionales.

Los costos operativos incluye el salario pagado a los profesionales contratados y los gastos

administrativos que conlleva la prestación de sus servicios.

Tabla 8. Ingresos del proceso actual de ISEC SA sin PMO


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Tabla 9. Costos del proceso actual de ISEC SA sin PMO

6.1.2 Flujo De Caja

El siguiente flujo de caja se realiza para 5 periodos de un año es decir con proyección a 5

años en total (Tabla 10).

Tabla 10. Flujo de caja del proceso actual de ISEC SA sin PMO

6.1.3 VAN, TIR yTIO

En el desarrollo del análisis se toma en cuenta una TIO baja de forma que solo incremente

el valor de la inflación puesto que los procesos actuales de la empresa funcionan como

apoyo a los procesos misionales de la empresa que principalmente son la venta de

productos.


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Tabla 11. VAN, TIR y TIO del proceso actual de ISEC SA sin PMO

VAN $43.504.715,9

TIR 30%

TIO 5%

6.1.4 Punto de equilibrio

Figura 30. Punto de equilibrio del proceso actual de ISEC SA sin PMO

6.1.5 Consideraciones generales

• La rentabilidad obtenida según el cálculo del TIR es superior a la tasa de oportunidad

es decir que es un negocio rentable.

• Según la VAN calculada el proceso genera una ganancia extra de $ 43504715,9

• Con los recursos actuales se brinda valor agregado a la venta de los portafolios

suministrados por la compañía. La recuperación de esta inversión, está ligada

indirectamente a a la utilidad generada por el precio de los productos vendidos.


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6.2 Proceso con PMO implementada

6.2.1 Ingresos Y Costos Operativos

Para tratar de tener un punto comparativo con el proceso sin PMO implementada, se coloca

un valor base que será cobrado por la prestación de los servicios profesionales y para el

caso de los costos de operación se toma como referencia lo planteado en la estructura

organizacional sugerida para la PMO.

Tabla 12. Costos del proceso propuesto con PMO

Tabla 13. Ingresos del proceso propuesto con PMO


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6.2.2 Flujo De Caja

El siguiente flujo de caja se realiza para 5 periodos de un año es decir con proyección a 5

años en total. (Tabla 14),

Tabla 14. Flujo de caja del proceso propuesto con PMO

6.2.3 VAN, TIR yTIO

Como consideración general se tiene que se realizó el análisis a partir de una TIO del 5%

en este caso para tener solo en cuenta la inflación puesto que el objetivo de la PMO no es

obtener ganancia directa si no que a partir del mejoramiento de los procesos, los proyectos

ejecutados sean los que generen la utilidad de la empresa y que los procesos actúen como

valor agregado.

Tabla 15. VAN, TIR y TIO del proceso propuesto con PMO

VAN $108.518.845,4

TIR 38%

TIO 5%


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6.2.4 Punto de Equilibrio

Figura 31.punto de equilibrio del proceso propuesto con PMO


• La rentabilidad obtenida según el cálculo del VAN es mayor a la tasa de oportunidad

y aunque no es el objetivo de la PMO puede llegar a generar una rentabilidad

• Según la VAN calculada el proceso con PMO implementada genera una ganancia

de $108518845,4

• El proyecto será eficiente a partir del impacto generado sobre la realización de los

proyectos de la compañía.

6.3 RELACION COSTO BENEFICIO

6.3.1 Sin PMO

Tabla 16. Relación costo beneficio del proceso actual sin PMO


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6.3.2 Con PMO

Tabla 17. Relación costo beneficio del proceso propuesto con PMO

6.3.3 TIR

Tabla 18. TIR incremental

Aunque la inversión es un poco más alta implementado la PMO se genera una mayor

rentabilidad de forma directa luego entonces de forma indirecta genera un impacto positivo

en la administración, dirección, evaluación control y toma de decisiones de los proyectos

ejecutados en ISEC SA de esta forma es una inversión que se debería realizar y los

beneficios de la empresa serian satisfactorios


En los dos casos con la PMO implementada y sin la PMO, la relación costo beneficio es

mayor que uno es decir que en los dos casos se obtienen buenos resultados, sin embargo

al implementar la PMO el beneficio es mayor.


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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El desarrollo de la identificación del proyecto utilizando la metodología de marco lógico

permitió estructurar el proyecto, teniendo claridad en las actividades a desarrollar y los

resultados esperados.

La implementación de la oficina de administración de proyectos va a permitir a ISEC

S.A definir metodologías y procesos a la hora de realizar contratación y ejecución de

proyectos, dándole orden a la organización y permitiéndole aumentar su competitividad

en el mercado.

El estudio técnico y de mercado dan una visión clara del comportamiento del mercado

y como se debe estructurar el proyecto teniendo en cuenta tamaño y localización para

que tenga éxito cuando se ejecute.

Según el análisis de mercado se encuentra que la demanda de proyectos de ingeniería,

para este caso del sector TIC y de comunicaciones es amplia y que a pesar de la oferta

que existe para suplir los proyectos se puede competir con calidad y eficiencia de los

servicios prestados.

La estructura organizacional que existe en ISEC permite realizar modificaciones a fin de

mejorar sus procesos sin generar traumatismos en la operación.

Con la organización de los procesos para la administración de proyectos se puede

generar una eficiencia que incrementa los ingresos de forma indirecta con la PMO y de

forma directa con la ejecución de los proyectos.

La solución de PMO no está enfocada a generar ingresos de manera directa, sin

embargo permitirá hacer eficiente los procesos de elaboración de ofertas, contratación,

ejecución y evaluación de proyectos en ISEC SA y de esta forma permitirá el aumento

de la rentabilidad.

La PMO genera un impacto en el crecimiento profesional de los colaboradores al

implementar sistemas de capacitación en el que se favorece tanto la compañía como

su equipo de trabajo.

Al hacer efectivos los proyectos en cuanto tiempo, costo y calidad el gran beneficiado

será el cliente al recibir las soluciones que él requiere precio y costo óptimo.


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8. REFERENCIAS

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Baca Urbina, G. (2002). Evaluación de proyectos. 4th ed. Ciudad de México: McGraw-

Hill/Interamericana.

http://www.uv-mdap.com/blog/cuales-son-las-caracteristicas-principales-de-un-equipo-de-trabajo/

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ANEXOS

ANEXO 1. ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS ANEXO 2. NORMOGRAMA ANEXO 3. PROCESOS DE CONTRATACION 2016 ANEXO 4. CUADRO DE COSTOS ANEXO 5. ORGANIGRAMA

Diseño de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO ...

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