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DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 1
PBR TECHNOLOGY SAS
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR
LOS PROCESOS INTERNOS DE PBR TECHNOLOGY SAS
Jennifer Carolina Chitiva Aguirre
Ingeniería Industrial
Facultad de Ciencias e Ingeniería
Universidad Jorge Tadeo Lozano
Opción de grado
Formación Empresarial
Bogotá D.C
2021
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 2
PBR TECHNOLOGY SAS
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................................... 3
JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................................................... 4
1. DESCRIPCIÓN DE LA PASANTÍA ............................................................................................................................ 5
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................... 5
1.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ................................................................................................................ 5
1.3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DURANTE LA PASANTÍA ......................................................... 6
1.4. DIAGNÓSTICO INICIAL DEL PROBLEMA IDENTIFICADO ....................................................................... 7
1.4.1. ÁRBOL DE PROBLEMAS........................................................................................................................ 7
1.4.2. MATRIZ DE MARCO LÓGICO ................................................................................................................ 8
1.4.3. RECOMENDACIONES PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO ........................................................ 9
1.4.4. ELECCIÓN DE LA FUENTE PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y SU JUSTIFICACIÓN .... 11
1.4.5. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO INICIAL .................................................................................... 12
1.5. RECOMENDACIONES IDENTIFICADAS EN LA LITERATURA PARA ABORDAR LA TAREA
CENTRAL DE LA PASANTÍA O PRÁCTICA EMPRESARIAL ................................................................................ 15
1.6. INFORMACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA RECOGIDA PARA ABORDAR LA TAREA
CENTRAL DURANTE LA PASANTÍA .......................................................................................................................... 15
1.7. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA REALIZADA COMO RESULTADO DEL ABORDAJE DE LA
TAREA CENTRAL ........................................................................................................................................................... 21
3. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................................................... 26
3.1. Sistema de Costos ABC ................................................................................................................................. 26
3.2. Beneficios de la Implementación de un Modelo de Costos ABC......................................................... 30
3.3. Mejoramiento de los procesos administrativos y gerenciales. ............................................................ 33
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA .......................................................... 37
4.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................... 37
4.2. OBJETIVOS........................................................................................................................................................ 38
4.2.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................ 38
4.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 38
4.3. METODOLOGÍA ................................................................................................................................................ 38
4.3.1. SELECCIÓN GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES PARA EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN .................................................................................. 38
4.3.2. SELECCIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE COSTOS ABC ............................................................. 42
4.4. IMPLEMENTACIÓN PBR TECHNOLOGY SAS ........................................................................................... 47
4.4.1. SISTEMA WORLD OFFICE ................................................................................................................... 48
4.4.2. HERRAMIENTA WORLD OFFICE Y EXCEL ...................................................................................... 48
4.4.3. CONTROL DE HORAS DEL PERSONAL ........................................................................................... 50
5. PROPUESTA ............................................................................................................................................................... 54
5.1. POWER BI .......................................................................................................................................................... 54
5.2. POWER AUTOMATE ........................................................................................................................................ 58
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................................ 61
ANEXOS ................................................................................................................................................................................. 64
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PBR TECHNOLOGY SAS
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene como finalidad implementar, controlar y mejorar los
procesos y costos de la empresa PBR TECHNOLOGY SAS, donde estoy realizando mis
practicas empresarias, en el cual se logró identificar que la organización presentaba
reprocesos y sobrecostos al momento de realizar las liquidaciones de nómina del personal,
ya que no contaba con una herramienta que permitiera este proceso.
En el desarrollo de este trabajo se busca identificar a PBR TECHNOLOGY SAS y
conocer de sus procesos y funcionamiento en las diferentes áreas que lo componen, y la
gerencia. Después analizaremos las diferentes problemáticas cotidianas que se detectaron
en la empresa para así poder identificar el problema y poder plantear una serie de diferentes
soluciones y posibles alternativas esto por medio de análisis y datos reales.
En este proyecto se pretende implementar una herramienta para ayudar a solucionar
una problemática detectada en la empresa y que de este trabajo la empresa pueda tomar
decisiones que les parezca favorables y pueda ayudarlos a mejorar en sus procesos internos
y operacionales.
Todo esto, se va a realizar con el fin de proponer a la empresa una herramienta y
alternativas a procesos que requieren de su atención, además de ser una optimización en el
proceso que desarrollé en mi práctica profesional.
Al final del proyecto se busca que dentro de la organización se tenga un control
financiero y de gastos, en la ejecución de cada proyecto, con el fin de mejorar los problemas
que se presentaban al momento de ingresar a la empresa.
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JUSTIFICACIÓN
La investigación propuesta busca conocer como en la empresa PBR TECHNOLOGY
SAS, al tener procesos de no calidad hace que se genere deficiencia en el control de costos,
hay reprocesos y sobrecostos que hacen que se falle en el desarrollo de sus actividades, esto
conlleva un desenfoque en los objetivos de la empresa, ya que son poco óptimos y hace que
se cometan errores tanto en la parte de los trabajadores, como en los proyectos y como en
las funciones que se realizan, lo que genera perdida de dinero, tiempo e incluso proyectos.
Es por esto que se requiere que la empresa implemente mejoras y soluciones que
permitan mejorar y controlar los costos de producción, enfocado en un sistema y una
herramienta que evidencia por medio de cifras reales. El cual, se obtiene con la relación de
las horas de personal de cada proyecto, y se evalúan los proyectos que generan mayores
costos e ingresos para la empresa.
Dado que la empresa cuenta con más de 200 empleados y está ubicada en diferentes
ciudades de Cartagena, Pasto, Cúcuta, Bogotá y Bosconia, y ser participe en proyectos como
la Ruta del Sol Sector III, infraestructura vial nacional de Pasto, Acueducto metropolitano de
Cúcuta, en canteras para realizar movimientos de tierras, entre otros proyectos. Por lo tanto,
es necesario ejercer un mayor control y aumentar la eficiencia en la asignación de costos para
determinar qué proyecto genera el mayor costo, y qué rubro es más efectivo en términos de
productividad, aprovechamiento de la capacidad de la máquina y optimización del tiempo.
Por eso es importante contar con una herramienta para poder identificar por medio de
los centros de costos y el valor salarial de cada trabajador, tomando en cuenta las horas de
trabajo del mes, las horas de trabajo de la máquina y determinando el costo operativo de cada
proyecto. Por lo tanto, sirve para controlar y verificar los costos de personal, mantenimiento y
repuestos. Además, por costos temporales de emergencia o costos inciertos o estimados,
esto permitirá a los clientes realicen las liquidaciones mensuales correspondientes para
determinar la gestión general. Los costos de preparación y operación evitarán contratiempos
en los procesos de contabilidad y gestión, evitando así incrementos de costos y reprocesos,
optimizando los costos de la empresa y asegurando los ingresos y el desempeño del proyecto.
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1. DESCRIPCIÓN DE LA PASANTÍA
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa PBR TECHNOLOGY SAS está en la industria de la construcción y
cuenta con proyectos en diferentes ciudades del país, desempeñando actividades de
movimiento de tierra, oleoducto, acueducto, gaseoducto, construcción en carreteras y
diversas actividades de obra civil. Es una empresa que constantemente está en la
búsqueda de proyectos, con el fin de ser reconocida a nivel nacional como líderes en obras
civiles.
Inicie la pasantía en la empresa a partir de Junio 2020 y finalizando en Diciembre
del 2020, con el objetivo de evaluar y mejorar el proceso de pago de nómina e implementar
un control de costos para el pago del personal por proyecto asignado, para cumplir con
esta función se me fue asignado el cargo de practicante en el área administrativa de
Recursos Humanos
Al momento de evaluar la metodología y las herramientas utilizadas, se identificó
que la organización presentaba falencias en el control de los procesos internos, esto
representaba desorden, perdidas y déficit en la toma de decisiones por parte de gerencia
para identificar la viabilidad y productividad de los proyectos, y a su vez no se identificaba
el presupuesto destinado para el personal, mantenimiento, costos fijos, imprevistos, entre
otros. Por ese motivo, se necesitaba una solución para mejorar los procesos para controlar
e identificar los costos y presupuestos destinados para el personal.
1.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
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1.3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DURANTE LA PASANTÍA
Funciones Pasantía
• Validar el pago de nóminas, liquidaciones y terceros
• Asegurar el cumplimiento del cronograma mensual para el proceso de nómina
• Coordinar todo el proceso de liquidación de nómina y liquidaciones de prestaciones
sociales de conformidad con el procedimiento establecido
• Consolidar los reportes de novedades de la obra para realizar el proceso de
nómina.
• Cumplir con todo el proceso de liquidación de nómina y liquidaciones de
prestaciones sociales de conformidad con el procedimiento establecido
• Enviar nóminas y liquidaciones definitivas a cada obra. comprobantes de pago y
validaciones de pago. Entregar los comprobantes de pago al personal
administrativo en Bogotá
• Calcular los costos del personal por centro de costos y proyectos establecidos.
• Controlar el presupuesto para pagos del recurso humano.
• Validar la rentabilidad de los proyectos, si son viables para la empresa y reportar a
Gerencia para la toma de decisiones.
• Llevar el control de horas hombre y horas máquina, para el cálculo de nóminas por
proyecto.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Imagen 1. Cronograma de Actividades, propio.
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Se puede observar en la Imagen 1 que se implementó un cronograma de actividades
distribuido en seis meses, tiempo destinado para el desarrollo de la practica empresarial.
Desde el primer mes se han realizado capacitaciones y evaluaciones de herramientas y
software contables para comprender la dinámica de la contabilidad de nómina de empleados.
Posteriormente, en los próximos meses, buscaremos mejorar y optimizar los procesos de la
empresa a través de diferentes actividades y asignaciones de funciones.
1.4. DIAGNÓSTICO INICIAL DEL PROBLEMA IDENTIFICADO
1.4.1. ÁRBOL DE PROBLEMAS
Imagen 2. Árbol de problemas. Propia.
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1.4.2. MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Imagen 3. Matriz de Marco Lógico. Propio
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1.4.3. RECOMENDACIONES PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO
En este apartado se establecen algunas herramientas para realizar un diagnóstico
e identificar el problema a trabajar en la pasantía y la metodología utilizada por la empresa
para llevar los procesos internos y los costos operativos.
DIAGNÓSTICO POR ÁREA ADMINISTRATIVA
Según Ávila & Márquez, (2013) recomienda hacer un análisis de los departamentos
o áreas que están involucrados en el problema principal esto con el objetivo de identificar
los sistemas que son utilizados actualmente y el manejo de los costos de la producción.
También, relacionar la estructura del departamento para identificar el personal
involucrado y los procesos llevados a cabo internamente, en un caso procesos en el
departamento de contabilidad con todos los procesos internos (bancos, clientes,
inventarios, nómina y proveedores), al realizar un diagnostico completo se identifica la
problemática a trabajar y como enfocarse en la solución. (Ávila & Márquez, 2013)
Inicialmente se planteó un cuestionario (Ver en resultado de diagnóstico inicial)
para hacer un diagnóstico del proceso de la empresa e identificar las herramientas
utilizadas por la empresa para llevar un control de recursos y costos enfocado en el área
de recursos humanos. En ese momento, en el área se encontraba la persona encarga de
realizar el proceso de liquidación de nóminas y contratación, quien respondió las
preguntas del cuestionario. (Ávila & Márquez, 2013)
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL UTILIZADO POR LA
EMPRESA
Se recomienda realizar un diagnostico y recopilar la información de la metodología
y sistemas utilizado tradicionalmente para controlar los costos operacionales de la
organización, identificando la forma de calcular y organizar la información para determinar
el presupuesto para cada una de las actividades que se realizan. (Ávila & Márquez, 2013)
Así mismo, determinar los recursos humanos, técnicos y financieros que ser
requieren para realizar la metodología utilizada por la empresa, identificando las materias
primas, hojas de diseño, cálculo de mano de obra, instalaciones, costos indirectos de
producción, consumo de materias primas, detalle de mano de obra consumida, costos
indirectos, entre otros. (Ávila & Márquez, 2013)
DIAGNÓSTICO DE DEBILIDADES DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL
Una revisión recomendada por diversos autores sobre los siguientes frentes del
proceso de producción, se sugiere realizar algunas preguntas relacionadas con los
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costos indirectos, las actividades que realiza la empresa y todo relacionado con los
recursos humanos y los costos indirectos de la producción. Estas preguntas se podrían
plantear: (Heredia, 2008)
1. ¿Las operaciones de mano de obra directa (M.O.D) han sido reemplazadas con
equipo más eficaz o asistido por computador, robótica, automatización?
2. ¿Los costos indirectos están creciendo como porcentaje de los costos totales o
las tasas se han incrementado notoriamente en los últimos años?
3. ¿Los costos indirectos se aplican a los objetivos de costo tomando como base la
mano de obra expresada en cantidades monetarias o en horas?
4. ¿Se utilizan unas pocas tasas de asignación de los Costos Indirectos, o una tasa
global para toda la planta de producción?
5. ¿Algunas actividades pueden ejecutarse con escasa intervención humana?
Una empresa en donde se verifique o diagnostique cualquiera de las
características mencionadas arriba hará bien en iniciar un examen detallado y crítico de
su sistema o metodología de costeo. No hacerlo podrá anular las ventajas que se obtienen
en otras áreas de operación. Un gran sistema de gestión por sí mismo no hará más grande
a una empresa, pero un sistema inadecuado y/o erróneo puede impedir a la empresa
hacerse grande, o sea, ser la causa de su fracaso. (Heredia, 2008)
DIAGNÓSTICO DETALLADO DEL SISTEMA DE COSTOS
Según (Cubillos & Lopez, 2010) propone que para el desarrollo del proyecto y con
el fin de mostrar el alcance del mismo, elaborar una comparación entre el modelo de costos
tradicional (utilizado en la Constructora) y el modelo de costos por procesos con la
metodología ABC. Mediante diferentes fuentes y técnicas para la recopilación de la
información, esto dividido por etapas:
1. Definición del alcance del sistema
2. Levantamiento de procesos y actividades
3. Construcción del modelo esquemático
4. Determinación de direccionadores
5. Tabulación de la información
6. Información sistema tradicional vs. Sistema de costos
7. Propuesto
(Cubillos & Lopez, 2010)
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Este diagnóstico se desarrolla con la identificación de cada una de las etapas
mencionadas anteriormente, definición el alcance del sistema por medio de visitas a la
empresa, entrevistas al área de Gestion Humana, director de administración y financiero
y en lo posible a alta gerencia. También con el levantamiento de procesos que se
identificaría por medio de un mapa de proceso, diagrama de Ishikawa y la elaboración de
un modelo esquemático con la información proporcionada por el personal de la
organización. (Cubillos & Lopez, 2010)
En este apartado se logra identificar el proceso, el modelo de costos utilizado en la
empresa tradicionalmente, y el enfoque que se puede dar para desarrollar e implementar
un sistema de costos basado en actividades. Para mayor identificación se desarrolla
tabulación de resultados, estadísticas e indicadores necesarios para llevar a cabo la
implementación para un mejor control de costos de la organización. (Cubillos & Lopez,
2010)
Además, se evaluaron las herramientas utilizadas para analizar y mejorar el
proceso de diagnóstico de la empresa. Una vez revisados los materiales se pueden sacar
conclusiones y seleccionar dos herramientas a implementar. Son: un cuestionario para el
diagnóstico del proceso y una hoja de trabajo para el análisis del proceso, que serán útiles
para el diagnóstico de la empresa y determinar el problema a resolver. (Gobierno federal
Estados Unidos Mexicanos, 2008)
1.4.4. ELECCIÓN DE LA FUENTE PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y SU
JUSTIFICACIÓN
A partir de la revisión de Ávila & Márquez (2013) y de Cubillos & Lopez (2010),
quienes proponen modelos o sistemas de costos para empresas, en este trabajo se
recurrirá a la segunda fuente, dado que se ajusta mejor al caso específico de la empresa
PBR TECHNOLOGY SAS. Lo anterior porque esta fuente estudia el modelo de costos
utilizado actualmente y realiza un diagnostico mas enfocado en el desarrollo e
implementación de un sistema de costos basado en actividades (ABC), apoyándose con
las áreas encargadas de la gestión y ejecución del sistema, utilizando herramientas para
evaluar detalladamente las condiciones y metodologías aplicadas en la empresa para el
control de los costos operativos y los recursos asignados a cada una de las áreas.
Teniendo en cuenta esta fuente, se lograría implementar un diagnóstico por medio
de un mapa de proceso, diagrama de Ishikawa y la elaboración de un modelo esquemático
con la información proporcionada por el personal de la organización. Una vez recopilada
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la información y realizar cada una de las herramientas, se logra identificar el problema a
solucionar y la mejor alternativa o mejora para la evaluación y control de costos operativos
principalmente enfocado en los costos del personal o recurso humano.
1.4.5. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO INICIAL
Se procede a realizar el diagnóstico para evaluar el problema a resolver y el
método utilizado por PBR TECHNOLOGY SAS para buscar la manera de mejorar y
optimizar sus procesos de operación y gestión.
Inicialmente, se implementó el diagrama de Ishikawa para identificar los
principales problemas, causas y resultados a implementar en la organización para
determinar soluciones o medidas de mejora.
Imagen 4. Diagrama Ishikawa. Diseño Propio
Se puede observar en la imagen (3) del Diagrama de Ishikawa que el principal
problema es la falta de control de los costos de personal, especialmente en el área de recursos
humanos, lo que requiere determinar las principales razones para enfocarse en los seis
elementos principales: método, personal, desarrollo, herramientas, equipos y diseño. Esto nos
ayuda a profundizar en las deficiencias o debilidades de la empresa, lo que conducirá a un
control inadecuado y porque es imposible determinar los costos operativos de la organización.
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Además, se determinó el mapa de procesos de PBR TECHNOLOGY para identificar
el proceso de la empresa en cada área o departamento, a fin de comprender el modo de
operación y el método de asignación de procesos, con el fin de lograr la optimización del
tiempo y evitar sobrecostos por reprocesos.
Imagen 5. Mapa de procesos PBR TECHNOLOGY.
Tomado de https://www.isotools.org/2016/05/11/mapa-procesos-nueva-iso-9001-2015/
Al determinar el mapa de procesos, se puede ver que PBR TECHNOLOGY necesita
estudiar las necesidades o requerimientos de los clientes para identificar los servicios a
brindar y el tipo de propuesta a presentar. Además, el primer proceso de apoyo es el área de
recursos humanos para la contratación de personal, cumpliendo con la seguridad social de
los trabajadores, evaluación de riesgos y otros campos requeridos para la prestación del
servicio, junto a otros proceso necesarios e indispensables para cumplir con la satisfacción
del cliente y la calidad del servicio.
Para comprender claramente esta situación, la organización necesita controlar y
estudiar los costos operativos en cada área para aclarar la propuesta que se le brindará al
cliente (si esto es factible y rentable para la empresa). Además, si el costo satisface las
necesidades del personal y la maquinaria de la empresa. Es por eso que desea implementar
un sistema o herramienta viable para controlar los costos organizacionales.
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Al tener más control, los departamentos de la organización tendrán más presupuesto
para satisfacer sus necesidades, se incrementará significativamente la parte financiera y se
asegurará la rentabilidad de la empresa. Esto asegura que tengan proyectos rentables y
duraderos que puedan garantizar una mayor satisfacción del cliente.
Se realizó un cuestionario (Ver Anexo 1) con el responsable del área de recursos
humanos, quien tiene a su cargo la gestión del sistema actual de la empresa. Esto con el fin
de determinar el punto de vista y opiniones sobre los métodos o herramientas que utiliza la
empresa para gestionar y controlar los costos y egresos en función del personal a través de
salario, liquidación, prestaciones sociales, etc.
CUESTIONARIO PARA EL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO
1. ¿Qué objetivo del proceso no se está cumpliendo?
2. De acuerdo a su percepción, ¿los productos o servicios satisfacen las necesidades
de sus usuarios?
3. De acuerdo con su percepción, ¿las características de los productos o servicios
cumplen con los estándares establecidos?
4. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y
políticas de la institución?
5. ¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permiten identificar
variaciones en su desempeño?
6. ¿Se están ejecutando acciones de mejora en el proceso actualmente?
7. ¿Cuáles considera usted que son los problemas principales en el proceso
seleccionado?
8. ¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto
tiempo, costo, productividad, etc.)
9. ¿Cuáles considera usted que son las diferencias entre la forma en que actualmente
opera el proceso y la forma en que debería operar?
Una vez realizado el diagnóstico y obtenidos los resultados de cada método, se
puede identificar el problema principal y se pueden buscar métodos alternativos
adecuados en PBR TECHNOLOGY SAS para controlar los costos y optimizar los procesos
internos.
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1.5. RECOMENDACIONES IDENTIFICADAS EN LA LITERATURA PARA
ABORDAR LA TAREA CENTRAL DE LA PASANTÍA O PRÁCTICA
EMPRESARIAL
Según fuentes seleccionadas en la literatura Cubillos & López (2010), recomiendan
resolver la tarea central a través de un diagnóstico previo que utiliza diferentes
herramientas útiles para identificar el problema principal, como se describe en el apartado
anterior, diagramas de Ishikawa, mapa de procesos, y un cuestionario aplicado a la
persona responsable del área recursos humanos que conoce el proceso actual y lograr
determinar la mejora del sistema.
Se propone a la empresa implementar el modelo de costos por procesos bajo la
metodología ABC independientemente de los que ellos utilizan. Este modelo permite
distribuir los costos indirectos con relación a los gastos de personal en los diferentes
centros de costo asignados a cada proyecto. (Cubillos & Lopez, 2010)
Este modelo juega un papel primordial para tomar decisiones, ya que permite
conocer el valor del recurso invertido en cada proceso y actividad, y su comportamiento.
(Cubillos & Lopez, 2010)
Este proyecto mejorará los procesos y el sistema del control del costo utilizado,
para que pueda contar con la información completa y en el momento requerido;
permitiendo analizar e identificar los riesgos de desviación de los recursos, teniendo en
cuenta que en el sistema de costos por procesos basado en actividades no existen los
costos indirectos, sino que todos los costos son directos del producto. El valor agregado
de esta herramienta es apoyar a la gerencia y a sus diferentes áreas en la optimización
de los recursos humanos, técnicos y económicos de la empresa. (Cubillos & Lopez, 2010)
1.6. INFORMACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA RECOGIDA PARA
ABORDAR LA TAREA CENTRAL DURANTE LA PASANTÍA
En PBR TECHNOLOGY SAS se evaluó el número de trabajadores encontrados en
cada campo (operativos y administrativos). Se determina que la mayoría de los
trabajadores son parte del área de operación, donde hay mecánicos, operadores de
maquinaria pesada, coordinadores de obra, conductores de volqueta, operadores de
Dumper, inspectores de HSEQ, etc. Quiénes son los que necesitan mayores costos
operativos porque tienen que pagar salarios, prestaciones sociales, colocación,
dotaciones, etc.
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Gráfico 1. Áreas de la empresa (propio)
Teniendo en cuenta que la mayoría de los trabajadores son del campo operativo, es
posible determinar que la mayoría de los trabajadores recibe desde un SMMLV hasta 2
millones de pesos mensuales. Esto significa que la empresa necesita controlar los costos,
teniendo en cuenta que el salario o las prestaciones sociales a pagar no son excesivos, pero
que hay que controlarlo para que el proyecto alcance sus objetivos, lo cual ayuda a
identificar si es efectivo y/o rentable para la empresa.
Grafica 2. Salarios trabajadores PBR TECHNOLOGY. (Propio)
0
5
10
15
20
25
30
35
$ - $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 3.000.000 $ 4.000.000 $ 5.000.000 $ 6.000.000 $ 7.000.000 $ 8.000.000 $ 9.000.000 $ 10.000.000
SALARIOS TRABAJADORES
92; 92%
8; 8%
ARÉAS DE LA EMPRESA Operativos Administrativos
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FORMATO DE ENTREVISTA SOBRE LAS CONDICIONES DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
Fecha de Elaboración: 2020
Versión 01
Autor: Jennifer Chitiva
FECHA 08 JUNIO 2020
NOMBRE DEL COLABORADOR JENNY BELTRAN CRUZ
CARGO JEFE DE RECURSOS HUMANOS
ÁREA ADMINISRATIVA RECURSOS HUMANOS
1. ¿Qué objetivo del proceso no se está cumpliendo?
Actualmente la empresa tiene el objetivo de suplir con las necesidades de nuestros clientes y mantener el
ambiente laboral, cumpliendo con las obligaciones financieros de sus trabajadores y motivar para mantener
la productividad de la empresa. Pero la organización le hace falta organización en los pagos de nóminas,
optimización de los tiempos y procesos, falta de control en los costos destinados a cada proyecto e identificar
las ganancias de los mismos.
2. De acuerdo a su percepción, ¿los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?
En cuanto a la prestación del servicio de obra civil, satisface las necesidades de los clientes porque mantiene
el cumplimiento de sus actividades y requerimientos exigidos por ellos. Pero respecto a satisfacer las
necesidades de los trabajadores hay demoras en los pagos o en los procesos internos de la empresa.
3. De acuerdo con su percepción, ¿las características de los productos o servicios cumplen con los
estándares establecidos?
En mi punto de vista no se cumple con los estándares establecidos, puesto que las empresas deben llevar un
control de los costos para cada una de sus actividades, y tener claro el presupuesto que es destinado para
las misma. Se ha podido notar que la empresa tiene un déficit en el manejo de los recursos financieros, y
muchas veces no lograr suplir las necesidades de cada área o departamento, es una empresa que demanda
en gran proporción y requiere llevar un manejo adecuado de sus ganancias y presupuestos.
4. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y políticas de la
institución?
El proceso tiene una relación entre la misión, visión, objetivos estratégicos y políticas de la empresa, ya que
PBR TECHNOLOGY busca ser reconocida a nivel internacional como una empresa sólida, social y amigable
con el medio ambiente, y a su vez que apoye el crecimiento económico en los países con las diversas obras
de ingeniería, con talento humano responsable. Teniendo en cuenta esto, para lograr estos objetivos de la
organización, es importante que tenga una organización interna, que se optimicen los procesos, que no se
generen sobrecostos, y las áreas o departamentos internos tenga mejor comunicación y organización, y así
poder extenderse internacionalmente.
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5. ¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permiten identificar variaciones en su
desempeño?
El proceso inicial tiene variaciones que controla e identificar el desempeño, por medio del cálculo de nóminas,
horas del personal, evaluación del desempeño y la entrega de resultados, pero al mismo tiempo falta control
en las actividades y desempeño de los trabajadores del área operativo, es por eso que al implementar un
control en los costos operacionales enfocado en el área de gestión humana, se tiene que tener mayor control
en las horas trabajadas y el desempeño, para lograr tener resultados reales y óptimos-
6. ¿Se están ejecutando acciones de mejora en el proceso actualmente?
Al inicio de este año se estaba buscando alternativas para mejorar los procesos, donde se pudiera controlar
los presupuestos, el dinero que entra y sale, el tiempo que los trabajadores requieren para realizar sus
actividades, y uno de las acciones fue adaptar el control de las nóminas por medio del sistema contable
WORLD OFFICE, y algún control por medio de la herramienta de Excel, pero no es suficiente.
7. ¿Cuáles considera usted que son los problemas principales en el proceso seleccionado?
Inicialmente el problema principal fue la falta de conocimiento en nuevas herramientas y sistemas que ayuden
a facilitar el control de los presupuestos, recursos financieros para cada una de las áreas de la organización,
como se ha mencionado anteriormente la empresa realizaba pagos, pero no se controlaba los costos o gastos
que generaba cada proceso.
8. ¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto tiempo, costo,
productividad, etc.)
El proceso debería funcionar de forma correcta, optima y precisa, porque para el área de Gestion Humana es
indispensable llevar el control de los costos destinados para cada una de sus necesidades, identificando lo
destinado para nóminas, dotación, prestaciones sociales, exámenes, imprevistos, entre otros. Es por eso, que
debe existir un sistema que facilite el análisis y control del recurso financiero que es destinado para cada uno
de estos, con el objetivo que sea más fácil identificar el proyecto que genera menor ganancia y facilita la toma
de decisiones por parte de la alta gerencia.
9. ¿Cuáles considera usted que son las diferencias entre la forma en que actualmente opera el proceso y la
forma en que debería operar?
Las diferencias serian relevantes porque a simple vista se notaría el cambio que este tendría, al implementar una herramienta o sistema que ayude a optimizar los procesos e identificar los costos operacionales, se tendría un gran cambio en la organización. De ese modo, sería importante el mejoramiento del proceso y la optimización del mismo, porque la empresa tendría una mejor ganancia y control de los costos operacionales.
ENTREVISTADOR
COLABORADOR
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Imagen 6. Condiciones Salariales del personal. Propio
ITEM ACTIVOS PROYECTO NOMBRENUMERO DE
IDENTIFICACIONCARGO EPS AFC ARL CCF SALARIO
1 1OFICINA
BOGOTAJENNY BELTRAN CRUZ 52.873.854
CONTADOR
PUBLICOCOMPENSAR PORVENIR SURA COMPENSAR 2.800.000
2 1OFICINA
BOGOTAJENNIFER CHITIVA AGUIRRE 1.014.283.074 ASISTENTE HHRR SANITAS EPS PORVENIR SURA COMPENSAR 2.000.000
3 1OFICINA
BOGOTANOHORA CRUZ GARCIA 52.343.507
COORD.
LOGISTICASANITAS EPS COLFONDOS SURA COMPENSAR 2.500.000
4 1OFICINA
BOGOTALUIS ANGEL OLIVEROS 1.019.138.842
ASISTENTE
PRODUCCIONCOMPENSAR PORVENIR SURA COMPENSAR 1.800.000
5 1OFICINA
BOGOTASERGIO SAMACA AGUIRRE 1.032.403.497
DIR. FINANCIERO Y
ADMINCOMPENSAR PORVENIR SURA COMPENSAR 10.000.000
6 1OFICINA
BOGOTAGIAN LUCA AILI ALVAREZ 1.014.597.118 PRACTICANTE SANITAS EPS PORVENIR SURA COMPENSAR 1.014.980
7 1OFICINA
BOGOTAROSA MARIA MARTINEZ 52.547.792
AUXILIAR
CONTABLESANITAS EPS COLFONDOS SURA COMPENSAR 2.000.000
8 1OFICINA
BOGOTALUIGI DAMETTO 398.991
GERENTE
GENERALCOMPENSAR PORVENIR SURA COMPENSAR 5.000.000
9 1 PATIO ROSAL HUGO ACOSTA ACOSTA 79.133.450 GUARDA DE
SEGURIDADFAMISANAR COLPENSIONES SURA COMPENSAR 1.600.000
10 1 PATIO ROSAL JAIME PADILLA INFANTE 7.246.983 GUARDA DE
SEGURIDADCOMPENSAR COLPENSIONES SURA COMPENSAR 1.600.000
11 1 PATIO ROSAL WILLIAM RENE LEON LEON 80.312.319 GUARDA DE
SEGURIDADCOMPENSAR PROTECCION SURA COMPENSAR 1.600.000
12 1 PATIO ROSAL HECTOR VICENTE GOMEZ 80.176.263 MECANICO -
03/03/2020SALUD TOTAL PORVENIR SURA
COMFAMILIAR
NARIÑO2.100.000
13 1 PATIO ROSAL ANDRES AVELINO ESCOBAR 1.013.639.807 MECANICO CAPITAL SALUD PROTECCION SURA COMPENSAR 2.200.000
14 1 PATIO ROSAL CARLOS MARTIN SANTA 4.479.738 OPERARIO MEDIMAS EPS COLPENSIONES SURA COMPENSAR 2.100.000
15 1 PATIO ROSAL ANGIE PAOLA ACOSTA 1.074.188.221 AUX. LOGISTICA FAMISANAR PORVENIR SURA COMPENSAR 1.014.980
16 1PATIO ROSAL JOSE MANUEL GLORIA 1.051.819.405
AYUDANTE
MECANICAMUTUAL SER PORVENIR SURA
COMFAMILIAR
CARTAGENA1.014.980
17 1PATIO ROSAL RICHARD MENDOZA MORENO 73.231.955
AYUDANTE
MECANICAMUTUAL SER PORVENIR SURA
COMFAMILIAR
CARTAGENA1.014.980
18 1PATIO ROSAL ANDRES ALFONSO REYES 1.051.814.506
AYUDANTE
MECANICAMUTUAL SER PORVENIR SURA
COMFAMILIAR
CARTAGENA1.014.980
19 1PATIO ROSAL EDUARDO JIMENEZ LUNA 1.051.820.668
AYUDANTE
MECANICAMUTUAL SER PORVENIR SURA
COMFAMILIAR
CARTAGENA1.014.980
20 1 PATIO ROSAL ALONSO CAMARGO RAMIREZ 17.324.082 AYUDANTE
MECANICAMEDIMAS EPS PORVENIR SURA COMPENSAR 1.014.980
SALARIO Y
AUXILIO DE SALARIO Y
AUXILIO DE
TRANSPORTE
SALARIO
SALARIO Y
AUXILIO DE
SALARIO Y
AUXILIO DE
TRANSPORTESALARIO Y
AUXILIO DE
TRANSPORTESALARIO Y
AUXILIO DE
TRANSPORTE
SALARIO Y
AUXILIO DE
SALARIO Y
AUXILIO DE
SALARIO
SALARIO
SALARIO
-SALARIO
-BONO TECNICO
CONDICIONES
DE TRABAJO
SALARIO
SALARIO
SALARIO Y
AUXILIO DE
SALARIO Y
AUXILIO DE
SALARIO
SALARIO
BONO TECNICO-SALARIO
-ALIMENTACION
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 20
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HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE PROCESO DE LIQUIDACIÓN DE NÓMINAS
# ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO
MINUTOS
1 Reporte horas del personal
120 min
2 Verificación del reporte de horas
30 min
3 Corrección de horas y subir al sistema SIG
90 min
4 Subir el documento con las horas finales
15 min
5 Revisión por el área gestión humana para liquidar nominas
30 min
6 Liquidar nóminas del personal
120 min
7 Trasladar información al Excel del WO
20 min
8 Verificar que la info este completa y los salarios correctos
10 min
9 Desplazar la información al documento del sistema ABC
30 min
10 Sacar reportes y gráficos para identificar los costos del personal
40 min
11
Revisión por jefe de Gestión Humana y Director Admin /Financiero
20 min
12 Publicar y esperar aprobación por parte de alta gerencia
120 min
13 Una vez aprobado y verificado, se realizan pagos de nomina
60 min
Imagen 7. Hoja de trabajo. Propio
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 21
PBR TECHNOLOGY SAS
1.7. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA REALIZADA COMO RESULTADO DEL
ABORDAJE DE LA TAREA CENTRAL
Teniendo en cuenta el diagnóstico y estudio realizado en la empresa PBR
TECHNOLOGY SAS, se logró evidenciar que tiene un déficit en la organización y
optimización de sus procesos, puesto que no hay definido como tal un recurso humano
para cada área y control de los costos fijos y variables, que ingresa un ingreso a la
organización y no se tiene establecidos los costes para cada necesidad o actividad de
la empresa. Al momento de iniciar la práctica empresarial, se me fue asignado el área
de Gestión Humana, con el fin de implementar una herramienta o sistema que lograra
identificar los costos del personal asignado a cada proyecto, esto con el fin de obtener
una organización en dicho proceso, evitar los sobrecostos y no tener la posibilidad de
evaluar la efectividad de cada uno de los proyectos que se estaban llevando a cabo
en dicha empresa.
Asignada esta área para la opción de grado y la implementación del sistema,
se realizó un diagnóstico y evaluación de la dinámica que se llevaba en ese momento
para el pago de las nóminas, prestaciones sociales, seguridad social, bonificaciones,
viáticos y entre otros gastos del personal. Una vez, conocido el proceso y la dinámica
utilizada en dicho momento, se dispone a investigar y obtener la herramienta o sistema
que favorezca la productividad de la empresa, y tener un mayor control de los costos
operativos.
Investigando metodologías y sistemas óptimos, adecuados y eficaz para
conseguir el objetivo, se propuso inicialmente aprovechar las herramientas que
brindaba el sistema contable que manejaba el área de contabilidad llamado WORLD
OFFICE, al investigar este sistema, se logró identificar que tiene funciones útiles
relacionadas con el control de nóminas y todo lo relacionado con este módulo
(Nominas, Liquidaciones, contabilización de prestaciones sociales, creación de
terceros, entre otros) al lograr adaptar el proceso a este sistema, se tenía un mayor
control de las operaciones ya que directamente había un cruce entre los pagos del
personal con los bancos. Con esto, se lograba identificar el dinero que entraba a la
organización y lo que era asignado para el pago del recurso humano.
Al momento de adaptar este sistema contable al área de Gestión Humana para
el control de nóminas, la propuesta principal seria implementar un sistema de Costeo
Basado de Actividades (ABC) es uno de los sistemas más utilizados en las empresas,
ya que aseguran una gestión más moderna y un control de los procesos obsoletos que
se venían utilizando. Al implementar este sistema a la empresa PBR TECHNOLOGY,
se logra centrar en aumentar la competitividad, permite evaluar los costos asignados
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 22
PBR TECHNOLOGY SAS
al recurso humano y al área de Gestión Humana en general en base los proyectos
activos de la organización e identificar la productividad y la rentabilidad de los mismos.
Finalmente se presentó la propuesta al Gerente General y Director
Administrativo Financiero, quienes aprobaron la implementación del sistema ABC, con
el fin de tener una mejor organización y control de los costos operación y así establecer
esta metodología a todos los departamentos de la organización, para facilitar la toma
de decisiones y crecer en el mercado, porque se tiene una productividad y se evitaría
los reprocesos, porque ya hay una dirección del negocio en general.
2. ANTECEDENTES
Según el trabajo de grado del autor Izquierdo (2018), su objetivo fue realizar
un Diagnostico en el proceso administrativo y diseño un manual de funciones para la
empresa PCCI SAS, con la ayuda de herramientas de análisis administrativo, que
permitan identificar un problema y proponer un plan de acción, el cual ayude con el
mejoramiento de los procesos al interior de la empresa. Para poder conseguir ese
objetivo principal, se requiere identificar un problema por medio de un diagnostico en
alguna de las áreas del proceso administrativo, con herramientas administrativas,
proponiendo alternativas de solución al finalizar el diagnostico y diseñar un plan de
acción, integrando al cuadro de mando de la organización.
La empresa no cuenta con el diseño adecuado para el desarrollo de los
procesos administrativos de organización. Las causas indirectas del problema
encontrado son: falta de información y claridad en las órdenes dadas a los empleados.
Es por eso que se sugiere rediseñar la estructura organizacional de la empresa por
proyectos para que en conjunto con el programa administrativo de PERT y CPM la
gestión por proyectos permita que la empresa mejore su productividad, reduzca los
tiempos de entrega y aumente su rentabilidad, siendo más competitiva. (Izquierdo,
2018)
La metodología utilizada para el desarrollo del trabajo de grado fue cualitativa,
ya que se producen datos descriptivos por parte de personas pertenecientes a la
empresa objeto de estudio y además es deductiva porque se buscan respuestas a
partir de hipótesis que se plantea el autor, para ser confirmadas por medio de
encuestas y entrevistas para la recolección y el análisis de la información. (Izquierdo,
2018)
Este trabajo de grado es interesante porque al momento de realizar el
diagnostico adecuado a la empresa e identificar el problema a solucionar, se logra
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 23
PBR TECHNOLOGY SAS
implementar un diseño para el desarrollo de los procesos administrativos de la
organización. Buscando la forma adecuada para que la empresa logre tener una mejor
comunicación en cada una de sus áreas o departamentos, y mejorar los procesos
administrativos. (Izquierdo, 2018)
Según Herrera (2017), propone en su trabajo de grado como objetivo principal
realizar un modelo de optimización de recursos para mejorar la eficiencia en el proceso
de transformación del plástico utilizando herramientas de lean manufaturing. Por medio
de recolección de información del proceso de la transformación del plástico,
identificando las fallas que se presentan en las etapas del proceso, diseñando
estrategias que permita medir la eficiencia, mejorando la productividad y la calidad en
el proceso de transformación, a partir de estas herramientas de lean manufacturing.
Proponiendo un modelo que permita mejorar el proceso de transformación para
optimizar los recursos de la organización.
Para el problema principal se evidencia que en una línea de producción hay
fallas, falta de control en los procesos internos que se desarrollan y que en muchas
ocasiones nadie lleva el control de estas situaciones llevando a perdidas monetarias,
de clientes insatisfechos o de baja productividad para la empresa que se ve reflejado
en los resultados finales de la empresa. (Herrera, 2017)
La investigación realizada con método descriptivo es denominada investigación
descriptiva y tiene como finalidad definir, clasificar, catalogar o caracterizar el objeto
de estudio. El método para llevar a cabo la investigación es descripción y
comprobación teórica de algunas herramientas de Lean manufacturing, de las cuales
se tomarán conceptos, técnicas y demás para conseguir el objetivo general. Para el
proyecto aporta el análisis y enfoque de investigación relacionado a la optimización de
recursos y métodos de producción. (Herrera, 2017)
Según el autor Ricaurte (2014), en su objetivo principal desarrollo un estudio
que ofrezca optimizar los procesos mediante herramientas de Mejora continua que
permitan perfeccionar gestión de los proyectos de la empresa SADINSA S.A. Para
cumplir este objetivo se requiere identificar y analizas los principales problemas
presentados durante la ejecución de los proyectos de la empresa, mediante
herramientas de diagnóstico. Establecer la relación entre la evaluación de resultados
anteriores en la ejecución de proyectos, con los valores estándares. También,
proponer mejoras en el proceso actual de la empresa a fin de disminuir los efectos
negativos de los balances previos durante la ejecución de los proyectos.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 24
PBR TECHNOLOGY SAS
Sadinsa S.A. promueve la búsqueda de la excelencia y el mejoramiento
continuo para garantizar la calidad de su labor, filosofía de todas las unidades que
integren la organización. (Ricaurte, 2014)
Para desarrollar el proyecto dispuesto se establece una metodología de
trabajo, dividida en siete fases y la fase de Resultados obtenidos, que está
comprendida desde el análisis del proceso actual de la empresa hasta la planificación
para la futura implantación de propuestas de optimización. Este plan de trabajo busca
cumplir con los objetivos planteados al inicio del proyecto, incorporando a las
propuestas de optimización la teoría de mejoramiento continuo. (Ricaurte, 2014)
Aportaría para mi proyecto el uso y de indicadores que presenten el estado
actual de los procesos y como por medio de comparaciones se logra ver como
optimizar y mejorar los procesos y hacerlos medibles. (Ricaurte, 2014)
El trabajo de grado expuesto por el autor Tello (2010), su objetivo principal fue
definir un sistema de gestión de costos basados en actividades para la empresa,
LOGOFORMAS S.A, de manera que se identifiquen todos y cada uno de los factores
que generan costo, con el propósito de compararlos y controlar su incidencia en el
valor de los que aplica la empresa. Para conseguir ese objetivo se requiere hacer un
diagnóstico del sistema de costos y la cadena de valor de la compañía por medio de
la observación directa y del análisis de la información recopilada para conocer la
metodología del manejo de los costos y el efecto que tienen en el desarrollo de cada
una de sus actividades, diseñar métodos de control frente a costos totales de
producción y administrativos y evaluar el proceso productivo para determinar sus
inconsistencias en procura obtener una información confiable, para ejecutar ajustes
necesarios en las actividades de gestión y consecuencialmente mantener una relación
positiva beneficio – costo.
Al moverse en un entorno altamente competitivo que requiere de una mejora
continua y el aumento de la eficiencia, se ha creado la necesidad de reestructurar la
forma de administrar los costos, cambiando el ambiente de gestión financiera en
muchas empresas La contabilidad tradicional de costos asigna de manera arbitraria
los costos indirectos de fabricación, es decir, en función a unidades de volumen o a
unidades de obra (horas-máquina, horas-hombre), las cuales no miden con
racionalidad los niveles de actividad que son los que generan los costos, ni el grado
de complejidad en elaborar los productos. (Tello, 2010)
La metodología del Costeo Basado en Actividades considera que cada
producto - objeto económico de la empresa, además de recibir todos aquellos costos
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 25
PBR TECHNOLOGY SAS
directos operativos causados e identificados plenamente en desarrollo del mismo,
debe absorber los costos y gastos causados por las áreas o procesos operativos y
administrativos, denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de éstos
constituyen una serie interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales
recursos básicos en resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los productos
finales. (Tello, 2010)
Para el trabajo de grado que se está llevando a cabo, se identificar que la
metodología de la implementación de sistema de costos basado en actividades ABC,
que va enfocado en una determinada empresa, para lograr identificar todos los factores
que generan un costo en la empresa, para obtener una rentabilidad y eficiencia en la
empresa. Los objetivos de este documento, va enfocado en el mismo tema de mi
opción de grado, que es realizar un diagnóstico del sistema de costos actual, diseñar
métodos de control frente a costos totales de producción y administrativos, evaluar el
proceso productivo para determinar sus inconsistencias en procura obtener una
información confiable. (Tello, 2010)
Según el autor Barragán (2015) en su trabajo de grado, tenía como objetivo
principal determinar un sistema que permita asignar los costos en forma razonable de
los productos y servicios para la empresa SOLDIMONTAJES DIAZ LTDA. Para cumplir
este objetivo se requiere realizar un diagnóstico de la empresa para conocer el
funcionamiento de sus diferentes procesos administrativos, contables, financieros y
económicos, con el fin de identificar plenamente las actividades que se ejecutan en la
empresa Soldimontajes Díaz Ltda, identificar los costos y proceder a costear las
actividades y crear un procedimiento que le permita a la empresa Soldimontajes Díaz
Ltda implantar un sistema con el cual pueda conocer los costos en los que incurren en
la elaboración de sus productos y prestación de sus servicios.
Los sistemas de costos actuales solo acumulan los costos y no los administran
lo cual no pone en evidencia las actividades que no agregan valor a los productos o
servicios. Por otro lado, en el momento de costear los productos o servicios no se
asignan de forma adecuada los costos indirectos de fabricación y los costos de
operación, esto hace que las empresas no tengan unos costos reales de los productos
elaborados o servicios prestados generando dificultades en el proceso de toma de
decisiones. (Barragán, 2015)
Por esta razón y basados en las inquietudes que se reflejan a partir de las
necesidades de la empresa SOLDIMONTAJES DIAZ LTDA respecto a conocer los
costos en que se incurren en las fabricaciones realizadas y en la prestación de
servicios es necesario establecer un sistema de costos acorde a las necesidades de
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 26
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la empresa que permita analizar de una forma crítica los efectos de los mismos en los
resultados de la empresa. (Barragán, 2015)
Para la metodología se realizó el diagnóstico de la empresa, identificación y
definición de actividades relevantes, organización de actividades por centros de
costos, identificación de los principales componentes del costo, determinación de las
relaciones entre actividades y el costo, identificación de los inductores del costo,
determinación de la estructura del flujo de los costos, distribución y asignación de los
costos, análisis de la distribución y cierre de los centros de costos. (Barragán, 2015)
Para el trabajo de grado que se está llevando a cabo, es importante recalcar
que me sirve para implementar el diagnostico para evaluar el sistema de costos actual
de la empresa, y conocer las actividades de la empresa para costear y llevar el control.
Adicionalmente, crear un procedimiento que le permita a la empresa implantar un
sistema con el cual pueda conocer en los costos que incurre en la prestación de sus
servicios, y con esto se requiere implementar un sistema de costos basado en
actividad ABC. (Barragán, 2015)
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Sistema de Costos ABC
A continuación, se explicará algunos estudios acerca de la aplicación del
sistema de costeo ABC en una determinada empresa para controlar los costos físico
o variables y ayudar en la toma de decisiones por la alta gerencia.
El costo basado en actividades puede definirse exactamente como un sistema
de costeo integral, que se reconoce como generador de costos a las actividades que
lleva a cabo la empresa, y son utilizadas estas actividades como base para la
asignación de los costos a los distintos productos y/o servicios. Esto con el fin de
proporcionar a los gerentes una herramienta que ayuda aumentar la rentabilidad
porque se está brindando información basada en hechos, esto con el fin de mejorar
las decisiones estratégicas, operacionales y de precios, que al medir conjuntamente
se determina el resultado financiero de la empresa.
Según Cooper y Kaplan (1999), los sistemas de costeo pasan por cuatro
fases, dos de las cuales representan a los sistemas tradicionales de costeo y dos a
los contemporáneos. Las cuales son:
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 27
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Imagen 8. Basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organización,
sistema de costos ABC/M. (Chávez et al., 2004)
Fase I. Es utilizada por empresas que no tienen la facilidad y las condiciones
para implementar un sistema contable eficiente, a su vez algunas empresas que llevan
un sistema obsoleto y utilizan una tecnología difícil de entender y mantener, estos
archivos no se pueden eliminar fácilmente porque es la única base que se posee con
los registros de la información financiera de sus operaciones. (Cooper y Kaplan, 1999)
Existen pocas empresas que se ubican en esta clasificación, los cuales
constituyen los sistemas de costos históricos en los que no se distinguen entre costos
fijos y variables, ni entre reales y estándares. No obstante, se recomienda que se
plantee un plan en las proyecciones y se trasladen a la fase II. (Cooper y Kaplan, 1999)
Fase II. La información que se proporciona no satisface iniciativas de
reingeniería de procesos o de calidad, y no propicia una mejora continua dentro de la
organización. Esta fase constituye los costos estándares y los presupuestos flexibles
para posibilitar la planeación y control, para la distinción de costos fijos y variables.
(Cooper y Kaplan, 1999)
Fase III. En los sistemas de fase III es donde se contemplan los Sistemas de
Gestión Basado en Actividades (ABC), para tratar los sistemas de segunda
generación. En la aplicación del costeo basado en actividades, se toma como base los
costos reales, el cual es considerado un sistema de costos contemporáneo, y se
diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II que son costos
indirectos de fabricación el cual se realiza en función de las actividades relevantes de
la empresa. (Cooper y Kaplan, 1999)
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 28
PBR TECHNOLOGY SAS
Fase IV. Es parecido al sistema de Costos Basado en Actividades, pero es
aplicado utilizando el enfoque adicional del cálculo de costos estándar y el análisis de
variaciones. En esta fase se muestran las oportunidades que ofrece establecer
sistemas simultáneamente, sin abandonar el sistema contable por completo pues
deben seguir realizando informes que establezcan las regulaciones contables
financieras. Este busca integrar todos los sistemas para evitar el mantenimiento de
todos estos, puesto que este promete la integración de los sistemas de costos para
suministrar información en tiempo real, liberando los directivos de sus ciclos
mensuales de contabilidad, es aquí en esta fase donde el costeo por actividades
propicia su presupuestación. (Cooper y Kaplan, 1999)
Fase V. Diseñar el modelo de costos ABC. Para poder implementar y diseñar
el modelo de ABC se debe seguir algunos pasos:
- Recopilar información que alimentara el modelo de costos: Información
contable, conductores de costos de recursos, actividades y objetos de costo.
- Desarrollar la estructura del modelo conceptual de costos (distribución de los
recursos mediante conductores a las actividades y objetos de costo).
- Crear el modelo de costos para el período base.
- Verificar la funcionalidad del modelo computacional de costos.
- Validar los resultados del modelo con los datos contables del período base.
(Cooper y Kaplan, 1999)
Fase VI. Desarrollar análisis de rentabilidad y costos de los productos y
servicios, en esta fase se requiere definir algunos indicadores y análisis:
- Definir los indicadores, reportes y análisis requeridos por la organización en el
sistema seleccionado.
- Adelantar los análisis de rentabilidad y de costos sobre los diferentes objetos
de costo definidos y otros análisis considerados dentro de la metodología de
administración del valor económico (EVA) (Por ejemplo, el análisis de
procesos vs. rentabilidad del patrimonio de la organización.)
- Analizar con la alta dirección de la IPS los resultados de la rentabilidad real
de sus productos y servicios y definir acciones correctivas para la
organización a partir de estos análisis. (Cooper y Kaplan, 1999)
Los principios teóricos establecen que es un modelo que permite asignar y
distribuir los diferentes costos indirectos, de acuerdo a las actividades que una
organización realice, pues son estas las que en realidad generan los costos. La
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 29
PBR TECHNOLOGY SAS
primera propuesta es de Porter (1985) y la segunda de Miller y Vollmann (1985), el
cual este sistema nace de la necesidad de dar solución a la problemática que
representa los costos estándar en lo cotidiano, ya que no reflejan realmente la cadena
de valor que se tiene a un determinado producto y/o servicio, y por lo tanto no es
posible establecer un adecuado precio. (Porter, 1985)
El planteamiento de M. Porter parte de tres definiciones extremadamente
simples: empresa, valor y sistema de valor. El autor define el primer concepto, es decir,
la empresa como "un conjunto de actividades que se desarrollan al objeto de diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos"
(Porter, 1985)
El autor Porter favorece el análisis empresarial basado en actividades y
valores, en lugar de centrarse en el análisis tradicional factores y su valor añadido.
También se opone a los valores el concepto de coste es la herramienta de elección a
la hora de analizar las ventajas competitivas. (Porter. 1985)
El autor entiende como concepto de valor, punto de partida tradicional de los
antiguos análisis estratégicos, abandonando el concepto de coste, dado que la
información que ofrece este último concepto es, según él, demasiado subjetiva.
"el importe que los compradores están dispuestos a desembolsar por lo que
una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del
alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Crear
valor para los compradores de forma que exceda del coste de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del coste, debe ser usado en el análisis
de la posición competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan
deliberadamente su coste para imponer un precio superior por medio de la
diferenciación" (Porter, 1985)
El tercer concepto de su teoría, el sistema de valor constituido por una relación
lineal de proveedores, empresa y clientes, es descrito por Porter de la siguiente forma:
"La cadena de valor de una empresa se sitúa en un horizonte más amplio de
actividades que yo llamo sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor
(valor hacia arriba) con las que crean y entregan los inputs utilizados por la cadena de
la empresa-cliente. Los proveedores no sólo entregan un producto, sino que también
pueden influir en la actuación de la empresa-cliente de muchas otras maneras.
Además, muchos productos pasan por canales de cadenas de valor (valor de canal)
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 30
PBR TECHNOLOGY SAS
en su camino hacia el comprador. Los canales desarrollan actividades adicionales que
afectan al comprador, así es como influye en las propias actividades de la empresa"
(Porter, 1985)
Bajo estos argumentos, el concepto de cadena de valor de M. Porter
representa, según algunos autores, un avance cualitativo frente a la utilización del
concepto tradicional del valor añadido por los siguientes dos motivos:
➢ porque el concepto tradicional de valor añadido excluye sin necesidad el coste
de los materiales adquiridos del coste de los restantes recursos de la empresa,
➢ porque no ofrece ninguna información significativa sobre el papel estratégico
que desempeñan los proveedores en la actividad productiva global de la
misma. (Porter, 1985)
Según Cooper y Kaplan, (1999), el sistema de costos ABC es un sistema que
facilita el cálculo de los costos por las actividades en función de los recursos que
utilizan y la asignación de los mismo; al respecto, se generan informes relevantes para
el control de los procesos, los presupuestos y el desempeño del sistema de
producción.
El mismo concepto de valor agregado que el costo o la compensación de
factores internos es Simplemente considerando los factores que se han considerado
con precisión hoy en día, no es suficiente por sí solo. Estrategias clave para el ajuste
de datos de costos, calidad y tiempo. (Cooper y Kaplan, 1999)
3.2. Beneficios de la Implementación de un Modelo de Costos ABC
El objetivo principal de este estudio es analizar y comparar los modelos de costos
de las dos universidades para identificar los beneficios obtenidos y las decisiones tomadas
a partir de los datos generados, para lo cual se realizó un estudio de caso comparativo.
Se puede concluir que el modelo de costos ABC se utiliza en mayor medida en las
universidades privadas (EAFIT), por lo que debido a factores como las instituciones, la
cantidad de servicios brindados, la dificultad de recolección de información, la
automatización del proceso y las diferencias entre los diferentes usuarios de la información
Cultura de costos. (Henao et al., 2014)
En el artículo mencionan las ventajas y diferencias que tiene implementar costos
ABC en el sistema educativo principalmente en dos Universidad una pública (Universidad
de Antioquia) y otra privada (EAFIT) algunas de las ventaja que se menciona que uno de
los fines por lo cual es viable implementar un sistema de costos ABC es por que optimiza
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 31
PBR TECHNOLOGY SAS
procesos lo que a su vez redunda en optimización de recursos ya que con esta ventaja se
logran tomar mejores decisiones de tipo administrativo y de operaciones.
(Henao et al., 2014)
También permitirá unificar y estandarizar los procesos mediante documentación,
procedimientos e indicadores de gestión, al hacer esto se obtiene como resultado una
integración en la información entre los procesos misionales lo cual permite optimizar no
solo costos si no tiempo de recursos y mejor planeación de actividades y tareas a ejecutar
lo anterior debido a que se puede asignar tareas e identificar responsables lo cual permitirá
hacer un mejor seguimiento a procesos e identificar fallas en proceso que estén
requiriendo de mayor esfuerzo para las actividades. (Henao et al., 2014)
Aplicando estos beneficios a las universidades de educación superior se pueda
obtener beneficios a nivel de costos por procesos y actividades, además de segmentar
diferentes áreas por recursos y asignación de tareas como lo es admisiones, inscripción
de asignaturas, financiación entre otros. (Henao et al., 2014)
Los beneficios que trae para la IPS la implantación de un sistema de costeo basado
en actividades están soportados en la capacitación del personal en la metodología que le
permita mantener y mejorar el modelo, de tal modo que apoye la forma como se identifican
y priorizan las oportunidades de mejoramiento de procesos y la generación de información
con calidad y oportunidad, para tomar decisiones de tipo estratégico.
(Chávez et al., 2004)
Beneficios derivados de la administración basada en actividades
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 32
PBR TECHNOLOGY SAS
Para obtener los beneficios de la administración basada en actividades se deben
cumplir los siguientes pasos, luego de implantar un sistema de costeo basado en
actividades:
• Aprender y mejorar el uso del sistema.
• Capacitar a los usuarios sobre las bondades del sistema.
• Usar un lenguaje común.
• Realizar análisis a través de toda la organización.
• Enlazar el conocimiento del negocio y el entendimiento de los costos.
(Chávez et al., 2004)
Beneficios estratégicos y de productividad
Los beneficios derivados del sistema de administración basada en actividades (ABM) son:
✓ Reducir los costos de actividades
Las iniciativas de mejoramiento pueden ser dirigidas hacia metas de reducción en los
costos de salida de unidades, ya sea por medio de una disminución del costo de actividad
o su frecuencia. (Chávez et al., 2004)
✓ Procesos comerciales y administrativos más eficientes
La eficiencia y la efectividad de los procesos de la IPS pueden mejorarse al medir el costo
de las agrupaciones o “pooles” de actividades, asegurándose que los cambios que se
hacen a las actividades reducen el costo general del proceso. (Chávez et al., 2004)
✓ Mejorar las medidas de rendimiento
Los costos de salida proporcionan medidas de rendimiento específico y cuantificable que
mejoran la habilidad de enfocar los esfuerzos de las personas. (Chávez et al., 2004)
✓ Enfoque de iniciativas estratégicas
Al determinar los costos de salida de los servicios, clientes, centros de atención a clientes
y proveedores específicos se puede obtener una visualización más clara de la rentabilidad;
esto permite a la IPS tomar medidas correctivas para rectificar áreas problemáticas.
(Chávez et al., 2004)
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PBR TECHNOLOGY SAS
3.3. Mejoramiento de los procesos administrativos y gerenciales.
En este apartado se tratará la mejora de los procesos administrativos y
gerenciales de la empresa PBR TECHNOLOGY SAS, con el fin de disminuir el tiempo de
respuesta en la liquidación de las nóminas y diversos procesos internos que se presenta
en la misma y que genera demoras. (Caicedo, 2014)
El Mejoramiento de procesos se logra mediante la recolección de datos relevantes
en los diferentes departamentos, podemos utilizar diversas técnicas, las cuales nos llevan
a un mismo punto y es conocer todos los procesos, analizarlos e identificar las actividades
que son críticas, principales y secundarias que se están realizando de forma eficiente o
ineficiente, para luego tomar decisiones acerca de ellas y buscar la forma de optimizarlas
y así tenga un impacto positivo sobre todo el proceso. (Caicedo, 2014)
Según Caicedo (2014), la metodología para el mejoramiento de los procesos
administrativos enfocado en el área de Recursos Humanos, se recomienda la toma de
datos acerca de las necesidades del área de gestión humana, observando las diferentes
áreas de la organización, logrando así tener un reconocimiento de los procesos e
identificar las causas del problema central, estableciendo los mecanismos de acción que
ayudan a disminuir los efectos en el proceso.
Para el diagnóstico y evaluación de los procesos administrativos, se usan
diferentes herramientas cualitativas para el levantamiento de datos, identificar y planear
procesos de valor. Esto permite tener un acercamiento a las necesidades reales de la
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 34
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organización identificando el problema central. Para dicha metodología se debe pasar por
seis etapas:
Etapa 1: Identificación de necesidades
Etapa 2: Plan de Reclutamiento y Selección
Etapa 3: Descripción de Cargos
Etapa 4: Evaluación de desempeño
Etapa 5: Plan de Capacitación
Etapa 6: Plan de Calidad de Vida en el Trabajo (Caicedo, 2014)
Fases del Mejoramiento de Procesos Administrativos
Fase 1:
Identificación de
Necesidades
Se efectúa un estudio de campo tomando datos, mediante entrevistas y
cuestionarios, para determinar las necesidades del área gestión humana.
Seguido a esto, analizar la información por medio de un diagrama
Ishikawa, realizar un plan de mejoramiento para satisfacer las
necesidades del área.
Fase 2: Plan de
Reclutamiento y
Selección
Determinar el proceso de reclutamiento y selección del personal,
evaluando las condiciones, habilidades, estudios, experiencia y después
se realiza la selección por medio de test psicológico, visita domiciliaria y
entrevista. Esto con el objetivo de seleccionar al vacante adecuado para
el área.
Fase 3: Descripción
de cargos.
En esta etapa se establece la metodología y el diseño para realizar el
manual de funciones, aplicando el análisis de puestos de trabajo,
entrevistas, cuestionarios y evaluación de las labores de cada puesto, para
asi analizar las actividades desarrollas por cada trabajador, teniendo en
cuenta los conocimientos, habilidades y actitudes, para determinar los
cargos.
Fase 4: Evaluación
de desempeño
Crear un modelo de evaluación de desempeño para los puestos de
trabajo, determinando factores como habilidades, aptitudes, capacidades,
para detectar las diferentes causas de los comportamientos de los
empleados y de su rendimiento en determinadas actividades.
Etapa 5: Plan de
Capacitación
Diseñar un plan de capacitación para implementar un proceso de
preparación para el personal que ingresa nuevo, el cual tendría que ir
constituida por inducción y por ingreso al trabajo y también para re
inducción para los antiguos trabajadores.
Etapa 6: Plan de
Calidad de Vida en el
Trabajo
Implementar un plan para mejorar el bienestar de los trabajadores, en
cuanto a programas de motivación, programas recreacionales y de salud
ocupacional, los cuales proporciona un mejor ambiente laboral, buscando
reducir la desmotivación en su trabajo, la accidentabilidad y el aumento de
compañerismo, la voluntad y el servicio.
Tabla No. 2: Explicación de fases. Tomado de (Caicedo, 2014)
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 35
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Siguiendo estas fases como especifica el autor, se logra tener una mejora en los
procesos administrativo en el área de recursos humanos, es importante tener un personal
calificado y capacitado para que los procesos sean óptimos y lograr un mejor funcionamiento
en el área y las personas a cargo. (Caicedo, 2014)
La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización
y de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas
o muestras de insatisfacción. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo,
aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario
indagar con cierta regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de
mejorar el servicio que recibe. (Ministerio de Fomento, 2005)
Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados
por la Dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
Estos son:
1. Enfoque al cliente: Las organizaciones confían en los clientes, por lo que deben
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, cumplir los
requisitos del cliente y esforzarse por superar las expectativas del mismo.
2. Liderazgo: El líder establece la unidad del propósito y la dirección de la
organización. Deben crear y mantener un entorno interno para que los empleados
puedan participar plenamente en el proceso de lograr los objetivos de la
organización.
3. Compromiso del personal: Las personas en todos los niveles son la esencia de la
organización y su dedicación hace que sus habilidades estén disponibles para la
organización.
4. Enfoque a procesos: Cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso, los resultados esperados se pueden lograr con mayor
eficacia.
5. Enfoque a la gestión: Reconocer, comprender y gestionar los procesos
interconectados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño general de la organización
debería ser el objetivo permanente de la organización.
7. Toma de decisiones basada en hechos: La toma de decisiones eficaz se basa en
el análisis de datos e información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: La organización y sus
proveedores son interdependientes y la relación de beneficio mutuo mejora la
capacidad de ambas partes para crear valor. (Ministerio de Fomento, 2005)
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Cuando una organización se plantea la mejora global de sus resultados, la primera
acción que debe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro de su sector de
mercado y dentro de la sociedad para después plantearse los objetivos y metas que
espera alcanzar. Para lograr estos objetivos y metas, la Dirección debe desarrollar la
misión, la visión y los valores de la organización. (Ministerio de Fomento, 2005)
También, es importante determinar los factores críticos para el éxito de la
organización, y debe incluir factores externos (clientes y proveedores), así como factores
internos, el personal interno involucrado. Como punto de partida para identificar los FCE,
se debe elaborar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades).
(Ministerio de Fomento, 2005)
Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de
excelencia empresarial de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).
Estos criterios son:
• Resultados empresariales
• Satisfacción del cliente
• Satisfacción del personal
• Impacto en la sociedad
• Proceso
• Dirección del personal
• Recursos
• Estrategia y política
• Liderazgo.
(Ministerio de Fomento, 2005)
DOFA
AMENAZAS FORTALEZAS
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
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Para adoptar un enfoque basado en procesos, una organización debe determinar
cada actividad que realiza. La representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las
actividades o grupos de actividades se denomina Mapa de Procesos, que se utiliza para
comprender claramente las actividades, con el fin de agregar valor a los productos /
servicios finalmente obtenidos por los clientes. Toda la organización debe intervenir en
sus preparativos a través de un equipo interdisciplinario con personas conocedoras de los
diferentes procesos presentes. (Ministerio de Fomento, 2005)
La gestión de procesos incluye proporcionar a la organización una estructura
horizontal basada en procesos multifuncionales y de cara al cliente final. El proceso debe
estar perfectamente definido y registrado, indicando las responsabilidades de cada
integrante, y debe haber una persona responsable y un grupo de personal. (Ministerio de
Fomento, 2005)
Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua
o mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los
procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los
errores o defectos del proceso. La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio
de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar
nada de lo existente. Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al
máximo la creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para
aprovecharla al máximo. (Ministerio de Fomento, 2005)
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
4.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se detecta durante la práctica que la empresa PBR TECHNOLOGY SAS que
existían reprocesos y sobrecostos en el área donde me desempeñó, identificando
como principal problema la falta de control de costo del personal, equipo y maquinaria,
gastos operativos, y mantenimientos, ya que semanalmente se contratan entre 10 a
30 personas entre operativas y administrativas, y cada día las máquinas requieren de
un mantenimiento preventivo y correctivo, y además, tenemos 10 proyectos a nivel
nacional y constantemente se está buscando licitar en nuevos proyectos, y esto
conlleva a que la empresa no tenga un control eficiente en los costos y gastos que se
tienen en cada proyecto.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 38
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4.2. OBJETIVOS
4.2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan para implementar una herramienta para mejorar los procesos
internos del área de recursos humanos de la empresa PBR TECHNOLOGY SAS para
controlar los costos del personal por cada centro de costos, con el fin de ayudar con la
toma de decisiones de gerencia.
4.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un diagnóstico interno de la empresa con la evaluación de los costos
totales del personal.
• Evaluar una metodología para aplicar en la empresa y tener un control de los
costos de personal.
• Aplicar una metodología para calcular los costos del personal de la empresa.
• Diseñar un sistema de control de costos para la empresa a partir de las
necesidades de la gerencia para la toma de decisiones.
4.3. METODOLOGÍA
4.3.1. SELECCIÓN GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO
BASADO EN ACTIVIDADES PARA EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN
Los métodos de cálculo de costos existen desde hace muchos años, y este tipo de
métodos se han aplicado y desarrollado en varios campos del sistema económico mundial.
A escala global, la mayoría de ellos tienen mucho éxito, esto se debe a profesionales
especializados en el ámbito administrativo y financiero. Esta hoy podemos ver cómo las
empresas constructoras están adoptando estos métodos. Como una necesidad, porque
para la empresa, significa tener mejor controlados sus gastos. (Izquierdo, 2013)
La asignación de recursos para la administración de empresas de mediano tamaño
que se dedican a desarrollar actividades en el campo de la construcción en el país, en su
gran mayoría no cuentan con un sistema eficaz para esta actividad, este problema se ve
reflejado en el gasto excesivo en costos de administración. (Izquierdo,2013)
Es por eso existen diferentes métodos de costeo para la administracion de costos
de las organizaciones se pueden ser aplicadas, los cuales podemos encontrar los métodos
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 39
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mas tradicionales uno es el costeo por ordenes de trabajo y por otro lado un método mas
innovador que es el método de costeo basado en actividades, que serán detallados a
continuación los dos métodos sobre el coste para administración de costos.
(Izquierdo,2013)
Sistema de costeo por órdenes de trabajo: Para poder implementar este
sistema de costeo, se requiere definir en primer momento un objetivo que este definida, al
que se llamará trabajo. La base en este sistema es que para cada trabajo se realice un
análisis y un proceso de costeo. (Horngren, 2007)
Para la realizar un costeo por órdenes de trabajo el autor expone siete pasos
fundamentales para poder implementar este sistema:
1. Identificar el objeto de costo, en este paso se debe definir con claridad el trabajo.
(Horngren, 2007)
2. Identificar los costos directos del trabajo, para definir los costos se debe tener claro
la actividad que se va a realizar para poder clasificar los costos directos, una
manera de dividir estos costos es en costos directos de material y costos directos
de mano de obra. (Horngren, 2007).
3. Seleccionar la base de asignación del costo a utilizar para prorratear los costos
indirectos del trabajo, en este punto hay que tener claro que para realizar un trabajo
se tiene que considerar los costos indirectos a pesar de que estos no se puedan
asignar de manera directa a un trabajo específico, existen varios costos indirectos
relacionados a un trabajo como la supervisión, los servicios públicos, entre otros,
para conseguir la incidencia de estos en cada trabajo se debe prorratear el valor
de cada uno de estos costos indirectos con relación a la utilización de estos en
cada trabajo específicos. (Horngren, 2007).
4. Identificar los costos indirectos relacionados con cada base de asignación del
costo, se puede tomar una sola base de asignación del costo como las horas de
mano de obra directa de fabricación, para poder prorratear los costos indirectos de
fabricación entre los productos. Se puede crear un grupo único de costos
indirectos.
(Horngren, 2007)
5. Calcular la tasa por unidad de cada base de asignación de costos con que se
prorratean los costos indirectos al trabajo, para cada agrupamiento de costos se
debe calcular la tasa de costos indirectos, al dividir los costos totales de gastos
indirectos determinados en el paso 4 sobre la cantidad de total de la base de
asignación del costo determinado en el paso 3.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 40
PBR TECHNOLOGY SAS
(Horngren, 2007).
6. Calcular los costos indirectos prorrateados al trabajo, se calculan multiplicando las
cantidades de las diferentes bases de asignación, que se usaron para completar el
trabajo por su respectiva tasa del costo indirecto que se calculó en el paso anterior.
(Horngren, 2007).
7. Calcular el costo total del trabajo al sumar todos los costos directos en indirectos
prorrateados a él. (Horngren, 2007).
Es por eso, que como los productos y los servicios son distintos, los sistemas de costeo
por órdenes de trabajo acumulan los costos de una manera separada para cada producto o
servicio. (Horngren, 2007).
Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC): Este método de costeo permite
asignar costos de producción y no relacionados a la misma, excluir del costo de producción
algunos valores, y se puede utilizar varios grupos de costos indirectos, cada uno de estos se
asigna a los productos y otros objetos de costeo con su medida de la actividad, las bases de
asignación varían de las empleadas en los sistemas tradicionales de costeo por ejemplo las
tasas de costos indirectos o tasas de actividad se pueden basar en el nivel de su capacidad y
no en el nivel presupuestado. (Sánchez & Millán, 2010).
El método de costeo basado en actividades sirve principalmente para el cálculo y
estimación de costos en los que se divide del objeto de costo en actividades cuantificables.
Las actividades deben ser definidas como productivas y deben tener algún tipo de unidad de
medida que permita calcular como las horas/hombre. (Sánchez & Millán, 2010).
El objeto de costo se divide en las actividades que se relacionan con el mismo,
entonces la estimación del costo se elabora para cada una de estas actividades. Esta
estimación individual para las actividades de costos está constituida de los costos por mano
de obra, materiales, equipos y gastos extras donde se debe incluir también los costos
indirectos de fabricación para cada una de estas actividades. (Sánchez & Millán, 2010).
Para la estimación completa de manera individual se debe añadir las otras para
conseguir con esto también la estimación global. El sistema de costeo basado en 18
actividades sirve como una herramienta muy útil, sin embargo, tiene algunas limitaciones en
la estimación de algunos costos. (Sánchez & Millán, 2010).
Matemáticamente se puede definir al costeo basado en actividades de la siguiente forma:
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 41
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Donde:
C / A, indica el costo estimado por actividad
H, indica el número de horas de mano de obra necesarias para realizar la actividad
una vez
D, indica el salario por hora de trabajo M, indica el costo del material necesario para
realizar la actividad una vez
E, indica el costo de los equipos para realizar la actividad una vez
S, indica los costos Indirectos de Fabricación asignados para realizar la actividad una
vez
(Sánchez & Millán, 2010).
El valor total para completar cada una de las actividades estará en base al número de veces
que cada una de estas actividades se repita dentro de un período de tiempo conocido.
(Sánchez & Millán, 2010)
En base a lo expuesto en los párrafos anteriores se tiene que el costo total de producción o
en el caso de brindar un servicio, si se suman las actividades necesarias para la producción
o dar el servicio se puede determinar a través de la siguiente ecuación matemática que se
muestra a continuación. (Sánchez & Millán, 2010)
Donde:
CB, indica el costo del producto o servicio j
C / Aij, indica el costo de la actividad i para el producto j
i, indica el número de actividad empleada en la elaboración del producto j
n, indica el número total de actividades necesarias para la elaboración del producto j
(Sánchez & Millán, 2010).
Revisando los métodos utilizados para mantener el control de costos de la empresa y
las diferentes funciones o métodos de aplicación, se puede concluir que la aplicación del
sistema de costos basado en actividades puede ser útil para las empresas constructoras o
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 42
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de ingeniería civil para optimizar el costo de los gastos administrativos y controlarlos mejor,
para eso se debe analizar y estudiar la forma de aplicación para la empresa PBR
TECHNOLOGY SAS.
4.3.2. SELECCIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE COSTOS ABC
La implementación del sistema ABC debe basarse en estándares de costo / beneficio,
como cualquier otra inversión. Sin embargo, el valor de obtener mejor información para tomar
las decisiones puede ser difíciles de medir. La clave es tener mejores beneficios la información
de costos excede el esfuerzo administrativo adicional requerido para generar la información.
En otras palabras, se debe cumplir la siguiente ecuación: (Sixtina,2016)
Ahorros o Ingresos que se obtienen con ABC / Costo de implementación de ABC
Demostrando que el numerador de la ecuación es mucho mayor que el denominador, el cual
puede mantenerse bajo siendo práctico (ej. Utilizando estimativos y únicamente una mínima
recolección de datos), la relación mencionada puede pasar de estar por debajo de 1 a pasar
a estar por encima de 1. (Sixtina,2016)
La técnica de implementación ABC introducida en 1990 ha acortado radicalmente el
tiempo de desarrollo del ABC, mejoró el modelo conceptual de ABC y minimizó el riesgo de
que un proyecto pueda tener problemas causados por el detalle excesivo y complejidad. Esta
técnica es llamada Prototipo Rápido de ABC, tiene una función de remodelación iterativa. Esta
técnica asegura que el denominador de la ecuación se mantiene baja. También aumenta el
numerador revelando mayores beneficios no reconocidos. El prototipo rápido de ABC puede
llevar a una producción de un sistema de ABC en semanas, no años, y con el menor
requerimiento de trabajo. (Cokins,2016)
PASO 1. Identificar y definir las Actividades Relevantes
Las actividades consideradas centros de actividades en el sistema ABC, se clasifican
por las áreas o departamentos de la organización. Por ejemplo, se toma un centro de
actividades denominado Recursos Humanos dentro del cual se desarrollan actividades como
recepción de hojas de vida, revisión, contrataciones, toma de exámenes del personal,
afiliaciones, asignación de dotación, capacitación, designar funciones, pago de nóminas,
liquidaciones finales, pagos de prestaciones sociales (prima, cesantías, intereses de
cesantías, vacaciones, etc.), acompañamiento, comités y apoyo a otras áreas; el sistema BC
trata todas estas actividades como una sola actividad. (Fonseca & Diaz, 2006)
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Cuando se empieza a desarrollar una lista de actividades, lo mejor es identificar tantas
como sea posible y no sólo una pocas. Posteriormente siempre es posible combinar
actividades si se considera pertinente. (Fonseca & Diaz, 2006)
Las actividades de una empresa pueden identificarse revisando los organigramas y la
disposición/distribución de las instalaciones y entrevistando al personal de la empresa para
determinar las funciones asignadas a cada uno de ellos. (Fonseca & Diaz, 2006)
Paso 2: Organizar las actividades por centros de costos
Una vez las actividades han sido identificadas y definidas, deberían ser organizadas
en una serie de centros de costos. La lista que sigue, proporciona un agrupamiento sugerido
de las actividades antes listadas. Cuando se efectúan estas combinaciones, deben tenerse
en cuenta diversos factores. (Fonseca & Diaz, 2006)
En todos los casos se debe considerar la importancia de cada actividad, no solo su
nivel actual de importancia, sino también la importancia del futuro en función del plan de la
empresa. Si la empresa tiene solo una estación de soldadura, es mejor combinarla con otros
negocios relacionados en el centro de costos de ensamblaje. Por otro lado, si la empresa
planea comprar más equipos de soldadura en el futuro, es aconsejable tratar la soldadura
como un centro de costos separado. (Fonseca & Diaz, 2006)
Si una actividad identificada tiene un perfil de costos único, con frecuencia es preferible
dejarla como un centro de costos independiente, incluso si es inmaterial. Por otro lado, puede
ser ventajoso combinar dos actividades no relacionadas dentro de un centro de costos si sus
perfiles de costos son similares y no existe necesidad de mantenerlas separadas.
(Fonseca & Diaz, 2006)
Actividades Principales Asignación de Centro de Costos
Cotización Compras
Orden de Compra Compras
Convenios Compras
En este ejemplo, las actividades de contabilidad de costos, han sido agrupadas junto a su
centro de costos. En este caso, son actividades relacionadas al centro de costos Compras, si
fueran actividades distintas se hubiera asignado por separado y a su centro de costo
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 44
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correspondiente. Sin embargo, de esta manera, las actividades principales se van asignado
con el proceso de datos de un centro de costos. (Fonseca & Diaz, 2006)
PASO 3. Identificar los Componentes de costo principales
Los componentes de costo pueden ser vistos como las partidas en un presupuesto o
como las cuentas incluidas en el libro de gasto. En esta situación, sólo se consideran los
componentes de costo indirectos. Los materiales directos, las piezas o componentes
adquiridos directos, los servicios externos directos y los costos directos similares no se
incluyen porque pueden ser asignados a los productos directamente, sin necesidad de
efectuar un análisis de flujo de costos. (Fonseca & Diaz, 2006)
En la mayoría de los casos, es necesario identificar más componentes de costo de los
que han sido identificados en la práctica a través de la contabilidad ordinaria de la empresa.
Es necesario porque los dos objetivos son: en primer lugar, estimar la magnitud de cada costo
y en segundo, repartir cada costo a los centros de costos. Por ejemplo, los registros contables
pueden contener una cuenta denominada Impuestos sobre la Propiedad. A los fines de
sistemas ABC, sin embargo, los impuestos sobre bienes inmuebles y sobre la propiedad
personal requieren bases diferentes para su reparto a los centros de costos. Los primeros son
repartidos a menudo tomando como base la superficie ocupada (metros cuadrados) de cada
centro de costos, mientras que el segundo, por el contrario, puede repartirse tomando como
base el valor estimado de los activos fijos o una combinación del valor estimado y un factor
que dé cuenta de la inversión en existencias. (Fonseca & Diaz, 2006)
Otras áreas en las que se requiere con frecuencia una distinción de los componentes
de costo de aquellos utilizados en la contabilidad ordinaria son las siguientes:
• Costos de los servicios generales: La electricidad, el gas, el agua, etc. Con frecuencia
deben ser tratados por separado si se pretende llevar correctamente el consumo y el
reparto de tales servicios.
• Suministros: Determinados suministros pueden ser atribuibles a unos pocos centros
de costos con lo que deberían ser tratados por separado.
• Cargas sociales: Algunos costos son generados por el número de empleados, otros
por la nómina bruta, otros por las horas trabajadas y por otras bases distintas.
Componentes de costo de los sueldos y salarios: Salarios, Liquidaciones, vacaciones,
cesantías, primas, etc.
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Componentes de costo de las cargas sociales: Pago salud, pensión, ARL, cuota del sistema
de seguridad social del empleador, contribución por jubilación, seguro de invalidez y demás
prestaciones sociales.
Componentes de costos fijados: Arrendamiento, impuestos sobre la propiedad inmobiliaria,
impuestos del personal, etc.
Componentes de costos operativos variables: Electricidad, gas, luz, gasolina y servicios
generales.
Componentes de Costos Presupuestados: viáticos, alimentación y hospedaje, servicios
operacionales, servicios jurídicos y contabilidad, teléfono / internet, cuotas y publicidad.
Una vez identificados los componentes de costos, se logra tener un mejor control de
los costos operativos y administrativos, esto hace que sea más efectivo y confiable. (Fonseca
& Diaz, 2006)
PASO 4: Determinar las relaciones entre actividades y costos
Una vez que se determinan las actividades y se organizan en centros de costos y se
determinan los componentes principales de los costos, se debe determinar la relación entre
las actividades y los costos. Este paso implica principalmente determinar qué costos
pertenecen a cada actividad. (Fonseca & Diaz, 2006)
PASO 5. Identificar los inductores de costos para asignar los costos a las actividades
y las actividades a los productos
Una vez determinada la relación general en el paso 4, es preciso identificar los
inductores particulares que generan los costos al ser incurridos en cada una de las
actividades. El conductor elegido para asignar la actividad a la salida suele ser (pero no
siempre) el mismo contenido que se utilizará para integrar los componentes de costos.
(Fonseca & Diaz, 2006)
PASO 6. Determinación de la Estructura del flujo de costos
Una estructura de flujo de costos bien diseñada es un factor clave en la efectividad de
cualquier sistema de costos basado en actividades implementado por pequeñas y medianas
empresas. La técnica descrita es una estructura razonable del flujo de costos de desarrollo,
que requiere la comprensión de varios conceptos y la aceptación de ciertas convenciones.
(Fonseca & Diaz, 2006)
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➢ Categorías de Costos Indirectos
Todos los costos sujetos al análisis del flujo de costos (en este caso, incluyendo toda
la mano de obra, ya sea directa o indirecta, y otros costos indirectos) caen dentro de una de
estas tres categorías: sueldos y salarios, cargas sociales o costos de asignación específicas.
(Fonseca & Diaz, 2006)
Los sueldos y salarios incluyen la mano de obra directa e indirecta, los salarios, las
horas extraordinarias y las primas por trabajos fuera de turno, así como los pagos por trabajar
en vacaciones, paga de vacaciones, compensación por enfermedad y descansos pagados.
(Fonseca & Diaz, 2006)
Las cargas sociales incluyen todos los beneficios del empleado que no se pagan a
través de la nómina. En ocasiones, son denominadas prestaciones o beneficios adquiridos
para diferenciarlos de las retribuciones correspondientes al tiempo remunerado sin trabajar,
las cuales se clasifican como sueldos y salarios a los efectos del flujo de costos. (Fonseca &
Diaz, 2006)
Las cargas sociales incluyen apartados tales como seguro de salud, seguro laboral
contra accidente de los trabajadores, contribución por desempleo, porción del sistema de
seguridad social del empleador, contribución por la jubilación, seguro de invalidez y programas
de ayuda a los trabajadores. (Fonseca & Diaz, 2006)
Los costos de asignación específica incluyen todos los costos de explotación indirectos
no incluidos en los sueldos y salarios o en las cargas sociales. Su nombre se deriva del hecho
que cada uno de estos costos debe ser asignado a un centro de costos específico. La
asignación a los centros de costos puede tener lugar mediante diversos métodos,
dependiendo del tipo del componente de costo interviniente y de su inductor o inductores.
Ejemplos de ello, son la amortización de edificios y los impuestos sobre la propiedad
inmobiliaria, asignados a los centros de costos partiendo de la base de los metros cuadrados
ocupados; la amortización de equipos distribuida de acuerdo a la localización del activo; o los
impuestos sobre la propiedad personal asignados por el valor estimado del equipo. (Fonseca
& Diaz, 2006)
Una regla a ser recordada es que el 99% de los casos, una estimación calculada
utilizando alguna base lógica, es mejor que un reparto general utilizando una base irrelevante,
aunque ésta se encuentre disponible. Por ejemplo, es mejor estimar en qué proporción se
consume electricidad que repartir este coste a partir de una base irrelevante como son los
metros cuadrados ocupados o la mano de obra directa en este caso. (Fonseca & Diaz, 2006)
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➢ Categorías de centros de costos
El primer paso para desarrollar la estructura del flujo de costos es dividir los centros
de costos en cuatro categorías: centros de servicios, actividades de apoyo de operaciones,
actividades administrativas y actividades operativas. (Fonseca & Diaz, 2006)
Ciertos centros de costos pueden considerarse centros de apoyo a las operaciones o
centros de operaciones. La clave para decidir qué categoría es adecuada suele ser su
importancia y, a veces, incluso su viabilidad. Las actividades de recepción son un buen
ejemplo. Teóricamente, el costo de las funciones de recepción debe asignarse a los ítems y/o
artículos recibidos y procesados. Esto incluye materias primas, componentes comprados,
materiales, trabajo en curso y equipos fijos de procesadores de terceros. Sobre esta base, la
función de recepción puede considerarse como un centro de operaciones.
Desafortunadamente, las características de los artículos recibidos varían tanto que es casi
imposible encontrar un método teóricamente correcto, práctico y sencillo. En este caso, la
función de recepción debe considerarse como un centro de apoyo de operaciones. (Fonseca
& Diaz, 2006)
Las actividades de apoyo administrativo son todas las actividades relacionadas con la
gestión y administración de la empresa. Generalmente, esta categoría incluye actividades
tales como administración general, contabilidad y finanzas, recursos humanos, procesamiento
de datos, gestión de ventas / contratos, marketing y el volumen de ventas. (Fonseca & Diaz,
2006)
Las actividades operativas consisten en actividades centrales que no tratan
directamente con los bienes o servicios proporcionados por la empresa. Estas actividades
suelen incluir las siguientes actividades, los departamentos directos de la empresa, aunque
suelen incluir otras actividades, los costes de estas actividades pueden asignarse
directamente a productos o servicios. Las funciones de venta y recepción en sí mismas son
actividades que pueden incluirse en esta categoría. (Fonseca & Diaz, 2006)
4.4. IMPLEMENTACIÓN PBR TECHNOLOGY SAS
Revisando las metodologías de las fuentes seleccionadas, se realizó la
implementación del sistema de costos basado en actividades ABC en la empresa PBR
TECHNOLOGY SAS, para controlar los costos del personal enfocado en las nóminas de
los trabajadores. A continuación, se relaciona las diferentes herramientas y metodologías
implementadas para el control de los costos y la optimización de los procesos
administrativos del área Recursos Humanos.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 48
PBR TECHNOLOGY SAS
4.4.1. SISTEMA WORLD OFFICE
Para empezar, se realizó una mejora e implementación de la función de nóminas
del sistema contable utilizado por la empresa WORLD OFFICE para llevar un control de
los salarios, prestaciones sociales, liquidación de pensión y salud, prestamos, horas
extras, etc. En este sistema se organiza la información por trabajador, con sus datos
personales, se registra el contrato, las entidades que cotiza cada uno de ellos.
Imagen 9. Sistema contable World Office
4.4.2. HERRAMIENTA WORLD OFFICE Y EXCEL
Cuando se registró la información en el sistema contable de la empresa y se liberaron
los salarios, se implementó la herramienta de WORLD OFFICE y Excel, lo cual es muy útil
para el proceso de control de costos, ya que la información más relevante se transfiere del
sistema contable. Aquí se relaciona el salario, bono técnico, auxilios, viáticos, las prestaciones
sociales, préstamos, neto a pagar y costos totales y sirve para revisar que la información sea
verídica que los trabajadores tienen liquidado todas las obligaciones salariales y que se estén
descontando los préstamos, la pensión, la salud, etc.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 49
PBR TECHNOLOGY SAS
Imagen 10. Control de Costos WORLD OFFICE y Excel.
PBR TECHNOLOGY SAS
COSTO TOTAL NOMINA
Fecha inicio 01/06/2020
Fecha Final 30/06/2020
Cuentas Administración 510506 510548 510521 510570
Cuentas Producción 720506 720548 720549 720521 720545 720570
23% 10% 37% 12%
36 10 83.707.833 19.236.078 8.335.500 31.150.000 4.600.000 10.027.816
No.
ESTA
DO
tipo Cedula Nombre Salario Bono Tecnico Bono Horas Viaticos AuxilioPensión
Empleador
1 1 2 79.133.450 ACOSTA ACOSTA HUGO 1.600.001 128.000 - - - 192.000
2 1 1 1.014.597.118 AILI ALVAREZ GIAN LUCA 877.803 173.078 - - - 105.336
0 0 2 13.388.753 ALVAREZ LOPEZ MARIO - - - - - -
3 1 2 1.013.639.807 AVELINO ESCOBAR ANDRES ALFONSO 1.100.000 488.000 1.823.500 1.000.000 500.000 132.000
4 1 2 73.539.396 BARRIOS MACHACON PEDRO ANTONIO 2.100.000 1.068.000 1.302.500 2.000.000 - 252.000
5 1 1 52.873.854 BELTRAN CRUZ JENNY FERCAREN 2.500.000 200.000 - - - 300.000
0 0 2 4.228.977 BELTRAN RODRIGUEZ CESAR AUGUSTO 2.100.000 168.000 - - - 252.000
6 1 2 3.086.910 BOHORQUEZ CAMARGO LUIS ALDEMAR 2.100.000 168.000 - 650.000 - 252.000
0 0 2 16.612.820 CALDERON JULIO ERNESTO - - - - - -
ACTIVO
510572 510539 510530 510533 510536 510568 1365 1365 250501
720572 720539 720530 720533 720536 720568 133015 133015 250501
4% 4% 10% 1% 11% 6%
3.358.917 3.482.672 8.136.090 854.334 9.121.061 4.655.778 7.416.385 126.489.352 93.849.908 188.409.918 133.335.408
CCF Vacaciones Cesantias Int. Cesantias Prima ARL
Descuento
(Ant.-
Prestamo(
Saldo Prestamo Neto a pagar Total Costo Pago Empleado %
64.000 66.560 133.280 16.000 133.600 111.360 800.000 150.000 1.600.001 2.444.801 1.600.001 1%
35.112 36.517 1.092.464 8.778 113.831 4.582 - - 980.657 2.447.501 980.657 1%
- - - - - - - - - - - 0%
44.000 45.760 91.630 11.000 183.700 76.560 - - 2.600.000 5.496.150 5.423.500 3%
84.000 87.360 174.930 21.000 189.511 146.160 - - 3.000.000 7.425.461 6.302.500 4%
100.000 104.000 208.250 25.000 208.750 13.050 - - 2.500.000 3.659.050 2.500.000 2%
84.000 87.360 174.930 21.000 216.055 146.160 - - 2.400.000 3.249.505 2.400.000 2%
84.000 87.360 174.930 21.000 268.597 146.160 - - 2.400.000 3.952.047 3.050.000 2%
- - - - - - - - - - - 0%
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 50
PBR TECHNOLOGY SAS
4.4.3. CONTROL DE HORAS DEL PERSONAL
La información se organiza en la herramienta de World Office y Excel, la
información se recopila en el archivo de control de "horas de personal" para calcular los
gastos de personal por centro de costos, y las horas de personal del mes actual, costo
total, Neto a Pagar por Nómina, # de personas en cada centro de costos y el costo por
hora. Una vez que esta información es relevante, se puede determinar el costo total
incurrido por la empresa en un mes determinado, y la alta gerencia puede usar esta
información para tomar decisiones para un proyecto, independientemente de si el
proyecto es rentable o no.
Una vez relacionada esta información, se procede a graficar para visualizar la
información de forma mas detallada e identificar que centro de costos genera el mayor
costo y como se puede mejorar este proceso, buscando una optimización en la empresa,
para la toma de decisiones por parte de la alta gerencia.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 51
PBR TECHNOLOGY SAS
Domingos 4
CANTIERE CODICECOGNOME
NOMETIPO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 totale Horas Minimas
mensuales
horas
extras
ROSAL -MANTENI PBR_CO ACOSTA HUGOORE
LAVORATIVE9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 120 216 24
SEDE-UFFICIO BOGOTA PBR_CO AILI GIAN LUCAORE
LAVORATIVE4,02 4,02 4,15 4,07 3,45 4,02 3,42 4,3 4,05 3,57 3,3 4,05 5,1 4,07 4 2,2 4,22 3,06 5,3 74,37 216 67-
ARAGUANI RUTA DEL SOL VIAS PBR_CO ALDEMAR LUISORE
LAVORATIVE5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 76,5 216 63-
CSH - PST -VOLQUETA- INTE-SOS618PBR_CO ALONSO CARLOSORE
LAVORATIVE5,5 5 5 4,5 5 5 3,5 5,5 5,5 5 5 4 4,5 5,4 5 3,6 5,56 2,57 5,1 5,1 7,3 4,56 6,56 5,2 6,5 6,56 132,01 216 48
CSH - PST -VOLQUETA- INTE-TAX359PBR_CO ANDRADE WILLIAMORE
LAVORATIVE4,5 5 4,5 5,5 5,5 5 6 5,5 5,2 3 5 5 6,2 7 7,1 2,1 7,1 6 2,57 6 6,5 110,27 216 5
ARAGUANI RUTA DEL SOL VIAS PBR_COATEHORTUA
SERGIO
ORE
LAVORATIVE5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 137,5 216 59
SACYR-Cantera San Juan PBR_CO AVELINO ANDRESORE
LAVORATIVE5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 6,5 83 216 50-
SACYR-Cantera San Juan PBR_CO BARRIOS PEDROORE
LAVORATIVE4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 123 216 30
O R E d e l P E R S O N A L E GIUGNO 2020
GIUGNO 2020 156.102.740COP 77.660.866COP 41 8.172 27.926,85COP
CENTRO DI COSTO
NOMETotale costo Neto a pgar Nomina # Personas Horas Costo por hora
ARAGUANI RUTA DEL SOL VIAS 24.530.520COP 12.540.000COP 6 1.547 15.857COP
CONSORCIO_SH-Mov_Tierra_PASTO 49.656.528COP 20.443.552COP 15 2.912 17.055COP
OHL-Acueducto Cucuta 1.608.574COP 800.000COP 1 22 73.117COP
ROSAL -MANTENI 9.521.146COP 6.394.657COP 5 857 11.106COP
SACYR-Cantera San Juan 40.197.957COP 17.800.000COP 7 1.346 29.865COP
SEDE-UFFICIO BOGOTA 30.588.015COP 19.682.657COP 7 1.488 20.562COP
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 52
PBR TECHNOLOGY SAS
Imagen 11. Control de Costos por Centro de Costos
GIUGNO 2020 19.562.622COP 14.384.250COP 18 3.509 6.957,69COP
CENTRO DI COSTO
NOMETotale costo Neto a pgar Nomina # Personas Horas Costo por hora
CSH - PST -VOLQUETA- INTE-SOS618 1.391.902COP 910.433COP 1 264 5.272COP
CSH - PST -VOLQUETA- INTE-TAX359 1.391.902COP 910.433COP 1 221 6.311COP
CSH - PST - CAT 320 1.189.514COP 834.784COP 2 274 4.335COP
CSH - PST -VOLQUETA- KENW-SEY173 1.391.902COP 1.286.018COP 1 158 8.799COP
CSH - PST -VOLQUETA- INTE-SOS623 1.391.902COP 910.433COP 1 279 4.990COP
CSH - PST -VOLQUETA- VCM815 278.381COP 182.088COP 1 11 25.307COP
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Grafica 3. Costos por Centro de Costos
Grafica 4. Costos y Total Nómina por Centro de Costos
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 54
PBR TECHNOLOGY SAS
5. PROPUESTA
5.1. POWER BI
Se propone implementar y ajustar las herramientas de POWER BI y POWER
AUTOMATE de Microsoft para el año 2021, para optimizar el proceso de gestión en el pago
de salarios, con estos informes se puede controlar y visualizar mejor los costos asignados a
los empleados. Además, mejorar y optimizar los tiempos de respuesta por parte de la persona
encargada de revisar y aprobar las nóminas y costos del personal, debido a que se
encontraron retrasos en el proceso anterior, en algunos casos, el proceso de aprobación y
pago de salarios tomó varios días.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Imagen 12. Cronograma Actividades. Propuesta
Se implementó un cronograma de actividades (Imagen 12) para desarrollar una propuesta
establecida para PBR TECHNOLOGY SAS para optimizar el proceso y automatizar, con el fin
de mejorar los tiempos de respuesta por parte del responsable, y evitar demoras que puedan
afectar los procesos internos de la organización.
El plan de trabajo se presentó al jefe inmediato, quien aprobó la implementación de las
herramientas, para lograr controlar los costos del personal y optimizar los procesos que
conlleva la aprobación de las nóminas, revisión de los costos y visualización de los gráficos,
para ser enviados a la alta gerencia. Con esta implementación, estos procesos serán más
rentables y el tiempo se podrá optimizar al máximo.
Nombre del proyectoAutomatizacion y Optimizacion
de los procesos de PBR
TECHNOLOGY SAS
Gerente del proyecto Sergio Samacá
Entregable del proyecto may-21
Fecha de inicio 6-ene
Fecha final 30-may
Avance general 20%
Tareas Responsable Fecha de inicio Fecha final Días Estado1/6 1/7 1/8 1/9 1/10 1/11 1/12 1/13 1/14 1/15 1/16 1/17 1/18 1/19 1/20 1/21 1/22 1/23 1/24 1/25 1/26 1/27 1/28 1/29 1/30 1/31 2/1 2/2 2/3 2/4 2/5 2/6 2/7 2/8 2/9 2/10 2/11
Pre-requisitos
Descargar las Aplicaciones Jennifer Chitiva 6-ene 11-ene 5 Completado
Adquirir las licencias Jennifer Chitiva/Sergio Samacá 12-ene 15-ene 3 Completado
Inicio
Capacitación Jennifer Chitiva 16-ene 26-ene 10 Completado
Conocer la herramienta Jennifer Chitiva 19-ene 23-ene 4 Completado
Hacer pruebas funcionales Jennifer Chitiva 23-ene 27-ene 4 Completado
Aprobación de la implementación Sergio Samacá 27-ene 30-ene 3 Completado
Desarrollo
Exportar la informacion Jennifer Chitiva 1-feb 2-feb 1 Completado
Calcular los informes de Enero Jennifer Chitiva 2-feb 5-feb 3 Completado
Aprobación y Autorización Sergio Samacá/Luigi Dametto 5-feb 10-feb 5 Completado
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 55
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A continuación, se mostrará los informes y la implementación de las herramientas POWER BI
y AUTOMATE en la organización, con el fin de optimizar y automatizar los procesos internos
de la empresa, haciendo énfasis en el área de Recursos Humanos.
Imagen 13. Costos del personal mes Enero 2021
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Imagen 14. Costos del personal mes Febrero 2021
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Imagen 15. Costos del personal mes Marzo 2021
Imagen 16. Costos del personal mes Abril 2021
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Imagen 17. Acumulado Año 2020-2021
5.2. POWER AUTOMATE
Para automatizar los procesos internos de la empresa, se recomienda implementar la
herramienta POWER AUTOMATE, que ayuda a determinados procesos de gestión de la
empresa en el ámbito de los recursos humanos. Al implementar esta automatización, reduce
el reproceso debido a la mejora de la comunicación, el tiempo y la aprobación de los costos
del personal, y los tiempos de pago son más cortos.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 59
PBR TECHNOLOGY SAS
Imagen 18. Aplicación de Automatización procesos RRHH.
En este apartado se realizó la automatización de los procesos de la organización más
relevantes del proceso de liquidación de nóminas. Con el objetivo de optimizar los procesos y
los tiempos, se programo un correo automático para solicitar las horas del personal trabajado
mensualmente, con este reporte se procede a realizar las nominas y el calculo de los costos
del personal.
Seguido a esto, se programo un correo con el envió del reporte de las nóminas, el
costo total por cada centro de costos y el neto a pagar de nominas por cada unos de los
trabajadores. Se realiza el envío con un botón de aprobado y un campo de comentarios, para
que la persona encargada revise la información y realice la aprobación, o por otro lado los
comentarios respectivos para la corrección. Una vez, implementado esta automatización, el
proceso de autorización y confirmación de las nominas se optimiza y los pagos son más
efectivos.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 60
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CONCLUSIONES Y RESULTADOS OBTENIDOS
✓ La evaluación y el diagnóstico realizado en la empresa PBR TECHNOLOGY permitió
identificar los procesos internos de la empresa con el fin de estudiar los problemas
centrales y encontrar soluciones a las deficiencias de la empresa.
✓ Se evaluó una herramienta o metodología para ser implementada en la organización
por medio de diagramas, estudio del problema central y mapa de procesos, con el
objetivo de ser implementada y mejorar el proceso interno, reduciendo el tiempo de
respuesta y evitando reprocesos. Se llego a la conclusión, que la herramienta que se
ajusta correctamente a la compañía es el sistema de costos basado en actividad
(ABC).
✓ Se gestionó la aplicación del sistema de costos basado en actividades ABC en la
empresa PBR TECHNOLOGY SAS, para realizar el cálculo de los costos del personal
y poder mejorar los procesos internos de la empresa.
✓ Se diseño la forma adecuada para mostrar la herramienta que permite controlar los
costos de personal, salarios y procesos del área de recursos humanos, por medio de
gráficos y tablas. Esto ayuda a los altos directivos a adoptar métodos más optimizados
para tomar decisiones sobre proyectos o centros de costos específicos, logrando así
la mejora y automatización de los procesos internos.
✓ Por último, se realizó la implementación total del sistema de costos basado en
Actividades a la empresa PBR TECHNOLOGY SAS enfocado en el área de Gestión
Humana. Esta implementación se realizó por centros de costos que corresponde a
cada proyecto de la organización, con el objetivo de evaluar la rentabilidad y viabilidad
de cada uno de estos. Adicional, se propuso adaptar la herramienta de POWER BI y
POWER AUTOMATE para mejorar los procesos internos y automatizar para reducir
los tiempos de respuesta por parte del Director Administrativo y financiero, quien es la
encargada de aprobar y pagar las nóminas del personal.
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 61
PBR TECHNOLOGY SAS
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
FORMATO DE ENTREVISTA SOBRE LAS CONDICIONES DEL
AREA DE RECURSOS HUMANOS
Fecha de Elaboración: 2020
Versión 01
Autor: Jennifer Chitiva
FECHA
NOMBRE DEL COLABORADOR
CARGO
AREA ADMINISRATIVA
ENTREVISTADOR COLABORADOR