DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA ALIANZA ...
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1 DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE LAS EMPRESAS CURTIEMBRES GALES Y CALZADO AZURRA. OSCAR JAVIER BARÓN RUIZ DAVID FERNANDO HOMES SIERRA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2013
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DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA ALIANZA
ESTRATÉGICA ENTRE LAS EMPRESAS CURTIEMBRES GALES Y CALZADO
AZURRA.
OSCAR JAVIER BARÓN RUIZ
DAVID FERNANDO HOMES SIERRA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
2
DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA ALIANZA
ESTRATÉGICA ENTRE LAS EMPRESAS CURTIEMBRES GALES Y CALZADO
AZURRA.
OSCAR JAVIER BARÓN RUIZ
DAVID FERNANDO HOMES SIERRA
Trabajo de Grado
Ing. Martha Patricia Caro Gutiérrez
Directora
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..............................................................................12
1.1. Antecedentes Macroeconómicos ..............................................................................12
1.1.1. Dinámica del sector .........................................................................................12
1.1.2. Antecedentes Microeconómicos ....................................................................14
1.1.2.1. Situación actual de la Compañía Curtiembres Gales. .......................................14
1.1.2.2. Historia Curtiembres Gales ............................................................................15
1.1.2.3. Misión. ..............................................................................................................15
1.1.2.4. Visión. ...............................................................................................................16
1.1.2.5. Historia Calzado Azurra ..................................................................................16
1.1.2.6. Marco Actual Conjunto....................................................................................16
1.2. Descripción del problema...........................................................................................18
1.3. Formulación del problema. ........................................................................................19
1.4. Justificación del problema. .........................................................................................19
1.5. Marco conceptual........................................................................................................20
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................26
2.1. Objetivo general. .........................................................................................................26
2.2. Objetivos específicos..................................................................................................26
3. DEFINICIÓN DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA ..............................................................27
4. ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN PARA LA ALIANZA ESTRATEGICA ..........................33
4.1 Descripción del portafolio de productos del cliente final. .............................................34
4.2 Demanda histórica del cliente final.................................................................................35
4.2.1 Características de la demanda del cliente final. ...........................................36
4.3 Pronóstico de la demanda ..............................................................................................37
4.3.1 Métodos de pronósticos analizados ........................................................................37
4.3.1.1 Regresión lineal. ....................................................................................................37
4.3.2 Evaluación y selección del método de pronóstico. .....................................39
4.4 Localización de los integrantes de la alianza ...........................................................40
4
4.4.1 Localización Curtiembres Gales ..............................................................................40
4.4.2. Localización Calzado Azurra ..................................................................................40
4.5 Transporte de Calzado Azurra hacia los almacenes de Calzatodo .......................43
4.5.1 Selección del vehículo ....................................................................................43
4.5.2 Definición de rutas...........................................................................................45
4.5.3 Manejo de cargue y descargue ...............................................................................51
4.6 Indicadores de desempeño en el proceso de distribución ......................................54
5. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN PARA LA ALIANZA ESTRATEGICA............................55
5.1 Macro-proceso de producción para curtiembres Gales ...............................................55
5.1.1 Descripción del proceso de elaboración de cuero por parte de Gales ................56
5.2 Planeación agregada para Curtiembres Gales .............................................................57
5.2.1 Método de planeación agregada con fuerza de trabajo constante ......................58
5.3 Manejo de inventario de producto terminado (Gales) ..................................................62
5.3.1 Embalaje y almacenamiento de producto terminado (Gales) ...............................63
5.4 Macro-proceso de producción para calzado Azurra. ....................................................65
5.4.1 Descripción del proceso de elaboración del calzado por parte de Calzado
Azurra…………………………………………………………………………………………………………………………………66
5.5 Manejo de inventario de producto terminado (Azurra) .................................................69
5.5.1 Embalaje y almacenamiento de producto terminado (Azurra) ..............................70
5.6 Indicadores de desempeño del proceso de producción. ..............................................72
6. ESLABÓN DE APROVISIONAMIENTO PARA LA ALIANZA ESTRATEGICA.............72
6.1.1 Gestión de compras propuesta para Curtiembres Gales ......................................74
6.1.1.1 Evaluación de proveedores ..................................................................................76
6.1.2 Manejo de inventario propuesto para Curtiembres Gales .....................................76
6.1.2.1 Tipos de inventarios ..............................................................................................76
6.1.2.2 Manejo de inventarios propuesto .........................................................................77
6.1.2.3 Políticas de inventario propuestas .......................................................................78
6.1.3 Almacenamiento de materia prima propuesto para Curtiembres Gales ..............79
6.2.1 Gestión de compras propuesta para Calzado Azurra ...........................................81
6.2.1.1 Evaluación de proveedores ..................................................................................83
6.2.2 Manejo de inventario propuesto para Calzado Azurra ..........................................84
5
6.2.2.1 Tipos de inventarios ..............................................................................................84
6.1.2.2 Manejo de inventarios propuesto .........................................................................84
6.1.2.3 Manejo de inventarios propuesto .........................................................................84
6.1.3 Almacenamiento de materia prima propuesto para Calzado Azurra ...................84
6.3 Indicadores de desempeño del proceso de aprovisionamiento ...............................87
7. SOPORTE DE LA CADENA DE SUMINISTRO..................................................................87
7.1 Operación de la planta (Curtiembres Gales) .................................................................87
7.1.1 Contratación de empleados .....................................................................................88
7.1.2 Organigrama .............................................................................................................89
7.1.3 Capacitación ..............................................................................................................91
7.2 Operación de la planta (Calzado Azurra) ......................................................................92
7.2.1 Constitución de la empresa .....................................................................................92
7.2.2 Contratación de empleados .....................................................................................92
7.2.3 Organigrama .............................................................................................................93
7.2.4 Mercadeo ...................................................................................................................96
CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA ..........97
8 ANALISIS FINANCIERO ........................................................................................................99
8.1 Análisis financiero Curtiembres Gales ...........................................................................99
8.1.1 Mano de obra ............................................................................................................99
8.1.2 Materia prima e insumos. ....................................................................................... 101
8.1.3 Servicios públicos Curtiembres Gales .................................................................. 101
8.1.4 Mantenimiento Curtiembres Gales ........................................................................ 101
8.1.5 Depreciación construcciones Curtiembres Gales ................................................ 102
8.1.6 Ingresos Curtiembres Gales .................................................................................. 102
8.1.7 Evaluación del proyecto por medio del VPN ........................................................ 103
8.1.8 Planteamiento de escenarios Curtiembres Gales................................................ 105
8.2 Análisis financiero Calzado Azurra............................................................................... 107
8.2.1 Mano de obra Calzado Azurra ............................................................................... 107
8.2.2 Materia prima e insumos. ....................................................................................... 108
8.2.3 Servicios públicos Calzado Azurra ........................................................................ 108
6
8.2.4 Mantenimiento Calzado Azurra ............................................................................. 109
8.2.5 Otros Costos y Gastos asociados a la operación de Calzado Azurra ............... 110
8.2.6 Ingresos Calzado Azurra ........................................................................................ 110
8.2.7 Evaluación del proyecto por medio del VPN ........................................................ 111
8.2.8 Planteamiento de escenarios Calzado Azurra ..................................................... 113
8.2.9 Comparación de resultados financieros para las dos empresas. ....................... 114
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 115
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 117
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 118
7
LISTADO DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Problemas del sector del calzado 2012..................................................................13
Gráfica 2. Principales problemas sector calzado 2013...........................................................14
Gráfica 3 Cadena de abastecimiento Curtiembres Gales ......................................................15
Gráfica 4 Explicación gráfica Marco Actual Conjunto .............................................................18
Gráfica 5. Demanda histórica de Calzatodo para Bogotá ......................................................36
Gráfica 6. Pronóstico regresión lineal ......................................................................................37
Gráfica 7. Pronóstico suavización exponencial triple ............................................................38
Gráfica 8. Pronóstico promedio móvil simple ..........................................................................38
Gráfica 9. Ubicación de almacenes en plano cartesiano .......................................................42
Gráfica 10. Embalaje primario producto terminando ..............................................................44
Gráfica 11. Vehículo propuesto para distribución ...................................................................44
Gráfica 12. División de zonas para ruteo .................................................................................45
Gráfica 13. Embalaje secundario de producto terminado ......................................................52
Gráfica 14 Identificación de embalaje secundario ..................................................................53
Gráfica 15. Distribución propuesta de mercancía en vehículo ..............................................54
Gráfica 16. Carretilla manual propuesta ..................................................................................54
Gráfica 17. Embalaje de pieles terminadas .............................................................................63
Gráfica 18. Etiqueta para pieles terminadas ...........................................................................64
Gráfica 19 Estantería propuesta para almacenamiento de PT ..............................................65
Gráfica 20. Proceso de embalaje producto terminado ...........................................................70
Gráfica 21. Estante propuesto para producto terminado (Azurra) .........................................71
Gráfica 22 Gestión de compras Curtiembres Gales ...............................................................74
Gráfica 23 Proceso de manejo de inventarios (Gales) ...........................................................78
Gráfica 24 Descargue materia prima Curtiembres Gales ........................................................79
Gráfica 25 Almacenamiento propuesto de materia prima e insumos Calzado Azurra ........85
Gráfica 26 Tiempo de ciclo de pedido ......................................................................................86
Gráfica 27 Bombo o fulón ..........................................................................................................88
Gráfica 28 Organigrama propuesto Curtiembres Gales .........................................................91
Gráfica 29 Organigrama propuesto Calzado Azurra...............................................................96
Gráfica 30 Cadena de Abastecimiento propuesta ..................................................................98
8
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Activos fijos curtiembres gales. ..................................................................................17
Tabla 2. Activos fijos Calzado Azurra.......................................................................................17
Tabla 3. Evaluación del MAD ....................................................................................................39
Tabla 4. Ubicación almacenes Calzatodo................................................................................41
Tabla 5. Coordenadas almacenes Calzatodo .........................................................................41
Tabla 6. Características caja de calzado .................................................................................44
Tabla 7. Dimensiones propuestas de la carrocería ................................................................45
Tabla 8. Zona Norte ...................................................................................................................46
Tabla 9. Zona Sur ......................................................................................................................46
Tabla 10. Distancias entre almacenes zona norte ..................................................................48
Tabla 11. Flujo de ruta zona norte............................................................................................48
Tabla 12. Tiempo total recorrido zona norte ............................................................................49
Tabla 13. Distancia entre almacenes zona sur .......................................................................49
Tabla 14. Flujo de ruta zona sur ...............................................................................................50
Tabla 15. Tiempo total recorrido zona sur ...............................................................................50
Tabla 16. Dimensiones embalaje de zapatos..........................................................................52
Tabla 17. Carga máxima recomendada para levantar ...........................................................53
Tabla 18. Especificaciones carretilla manual ..........................................................................54
Tabla 19. Caracterización histórica del sistema productivo Curtiembres Gales ..................59
Tabla 20. Pronostico de demanda FEB - DIC 2014................................................................60
Tabla 21. Cálculo de la fuerza mínima requerida para Gales ................................................61
Tabla 22. Niveles de inventario Curtiembres Gales...............................................................62
Tabla 23. dm2 de producto terminado para almacenar por mes............................................63
Tabla 24. Inventario de rollos al finalizar cada mes ................................................................64
Tabla 25. Caracterización histórica del sistema productivo Calzado Azurra ........................68
Tabla 26. Caracterización histórica del sistema productivo Calzado Azurra ........................68
Tabla 27. Niveles de inventario Calzado Azurra ....................................................................69
Tabla 28. Pares para almacenar por mes. .............................................................................70
Tabla 29 Cantidad de insumos a almacenar mensualmente (Gales) ...................................81
Tabla 30. Tiempo total distribución de curtiembres Gales .....................................................82
Tabla 31 Insumos a almacenar mensualmente Calzado Azurra ...........................................86
Tabla 32. Proyección inflación. .................................................................................................99
Tabla 33. Factor prestacional. ................................................................................................ 100
Tabla 34. Costo de nómina curtiembres Gales ..................................................................... 100
Tabla 35. Costos de materia prima e insumos Curtiembres Gales. .................................... 101
Tabla 36. Costos de servicios públicos .................................................................................. 101
Tabla 37. Mantenimiento preventivo Gales. .......................................................................... 102
9
Tabla 38. Mantenimiento edificaciones. ................................................................................. 102
Tabla 39. Ingresos por ventas Curtiembres Gales................................................................ 103
Tabla 40. Flujo de caja Curtiembres Gales ........................................................................... 104
Tabla 41. Escenario optimista Curtiembres Gales ................................................................ 106
Tabla 42. Escenario pesimista curtiembres Gales ................................................................ 106
Tabla 43.Costos de nómina Calzado Azurra ......................................................................... 107
Tabla 44. Costos de materia prima e insumos Calzado Azurra........................................... 108
Tabla 45. Servicios públicos Calzado Azurra ........................................................................ 109
Tabla 46. Mantenimiento Maquinaria Azurra ......................................................................... 110
Tabla 47. Gastos Calzado Azurra .......................................................................................... 110
Tabla 48. Ingresos Calzado Azurra ........................................................................................ 111
Tabla 49. Flujo de caja Calzado Azurra ................................................................................. 112
Tabla 50. Escenario optimista Calzado Azurra ..................................................................... 113
Tabla 51. Escenario pesimista Calzado Azurra .................................................................... 114
Tabla 52 Comparación resultados financieros ...................................................................... 115
10
LISTADO DE ANEXOS
Anexo 1. Ubicación propuesta para Calzado Axurra ............................................................ 122
Anexo 2. Indicadores de Desempeño Proceso de Distribución ........................................... 122
Anexo 3. Diagrama de bloques Curtiembres Gales.............................................................. 125
Anexo 4. Diagrama de bloques Calzado Azurra ................................................................... 126
Anexo 5. Indicadores de Desempeño Proceso de Producción............................................ 127
Anexo 6. Insumos requeridos para el curtido de pieles ........................................................ 129
Anexo 7. Formato de evaluación de proveedores ................................................................ 130
Anexo 8. Indicadores de Desempeño Proceso de Aprovisionamiento ............................... 131
Anexo 9. Factores para la formalización de empresas......................................................... 133
11
INTRODUCCIÓN
El sector del calzado en el país es un mercado altamente afectado por la competencia
extranjera, principalmente por los productos chinos que se venden en el país a precios
muy bajos y con los cuales es prácticamente imposible competir1, si a esto se suma el
acelerado aumento de las exportaciones de pieles desde el año 20092, se puede observar
que adicional a la competencia la producción también se ve afectada por la falta de
materia prima. Como respuesta a esto, el calzado colombiano gira entorno a fabricar
productos de alta calidad con costos justificados que elevan el precio de venta para el
cliente final; por ende se pretende buscar mecanismos, que basados en esta fortaleza del
sector, permitan crear un mercado competitivo con productos de óptima calidad que
satisfagan todos los requerimientos del cliente.
Uno de los mecanismos mencionados anteriormente es la alianza estratégica la cual
permite a las empresas que adoptan este modelo, conservar recursos, compartir riesgos,
obtener legitimidad, adquirir y mejorar competencias, ganar poder y movilidad de mercado
y crear opciones para futuras inversiones.3
Por otro lado, para un correcto desempeño entre los integrantes de una alianza la mejor
herramienta tanto estratégica como operativa es una cadena de abastecimiento, ya que
permite tener una visión completa del comportamiento de la gestión empresarial por
medio del estudio de los eslabones que la conforman y de los flujos, tanto de información
como de material que la intervienen.
Dadas las condiciones del mercado, el presente trabajo tendrá como fin último la
propuesta de diseño de una cadena de abastecimiento que involucra una alianza
estratégica entre dos empresas que pertenecen al sector: una dedicada al curtido y
elaboración de pieles y la otra dedicada a la producción de calzado, que actualmente se
encuentran fuera de operación pero con la aparición de un nuevo cliente (Calzatodo) ven
la oportunidad de incursionar nuevamente en el mercado.
A través del estudio de la cadena de abastecimiento que cada empresa poseía, se
analizará el modo como las empresas trabajaban con el fin de identificar cualidades y
1COLPRENSA. Sector del cuero preocupado por el contrabando. En: El Universal. [En línea]. (4, Agosto, 2011).
Disponible en: http://elespectador.com.co 2 VENEGAS MOLANO, Ivonne. Asia deja sin cuero a firmas locales por demandas de países como China. En: El Tiempo. [En línea]. (25, Marzo, 2011). Disponible en: http://www.eltiempo.com 3 MÍRELES, F. Factores de éxito de las alianzas estratégicas: El caso de las empresas integradoras
mexicanas. En: Estudios Gerenciales. [En línea] (6, Julio, 2011). [Citado 12, Septiembre, 2012]. Disponible
en: <http://www.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/64630/1/5factores-exito.pdf>
12
fortalezas de cada miembro de la alianza que aporten al diseño de los eslabones que
conformarán la nueva cadena de abastecimiento.
A través de los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial,
se cuenta con las herramientas necesarias que facilitan el entendimiento de la dinámica
del sector, de las cadenas de abastecimiento y de las alianzas estratégicas
proporcionando así las bases académicas para la realización del Diseño de la cadena de
abastecimiento para la alianza estratégica entre las empresas Curtiembres Gales y
Calzado Azurra.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes Macroeconómicos
1.1.1. Dinámica del sector
El sector del calzado y el cuero, es representado por la Asociación Colombiana de
Industriales del Calzado, el cuero y sus manufacturas (ACICAM). La cual, en conjunto con
la ANDI, revela por medio de la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC), la
situación actual del sector del cuero y del calzado.
Para el primer semestre del 2012 el sector presentó un crecimiento en su producción
(3.3%) y ventas, tanto al mercado interno (5.4%), como a las ventas totales en general
(4.3%). Para el mismo periodo, en el sector del cuero, la situación es parcialmente
contraria, puesto que la producción y las ventas totales disminuyeron, en ambos casos un
17%, pero las ventas en el mercado nacional crecieron un 16.7%. 4
Lo anterior comparado con el primer trimestre de 2013, no se evidenció un crecimiento
para el sector del calzado, ya que la producción, ventas totales y las ventas al mercado
interno registraron una disminución de 13,4%, 2% y 1% respectivamente. Por parte del
sector del cuero, para esta fecha se sigue presentando una disminución tanto en la
producción como en las ventas totales del 6% y 2,9% respectivamente; mientras que las
ventas al mercado nacional no presentaron ninguna variación con respecto al mes
anterior la cuales habían disminuido un 7%.5
En general el informe presentado por ACICAM presenta algunas problemáticas que
preocupan al sector para ambos periodos. Para el 2012, como se muestra en la
Ilustración 1, el contrabando; la competencia y las materias primas son las más
representativas.
4 ACICAM. ¿Cómo va el sector? En: Análisis de Coyuntura. [En línea]. Enero – Mayo, 2012. [Citado 25, Agosto,
2012]. Disponible en: <http://acicam.org/documents/comovaelsector_MAYO2012.pdf > 5 ACICAM. ¿Cómo va el sector? En: Análisis de Coyuntura. [En línea]. Enero – Marzo, 2013. [Citado 25, Agosto, 2012]. Disponible en: <http://acicam.org/documents/comovaelsector_MAYO2012.pdf >
13
Gráfica 1. Problemas del sector del calzado 2012
.
Fuente: ACICAM
Para el caso del contrabando, este es considerado el principal dolor de cabeza debido a
que un par ilegal no supera el U$1, mientras que producir el mismo par para el productor
nacional tiene un costo aproximado entre U$7 y U$86. Ahora bien, en el factor de la
competencia, el principal competidor en el mercado es China, el cual aparte de ocupar el
50% también utiliza como materia prima el cuero producido en el mercado colombiano7.
Finalmente la otra preocupación relevante en el sector son las materias primas,
principalmente por las exportaciones de cuero, las cuales entre 2009 y 2010 tuvieron un
aumento del 91,7% y para principios del 2012 sólo habían disminuido un 5%8. Esto
implica que la materia prima más importante para la elaboración del producto, está
saliendo del país, dejando a la industria nacional con poca oferta de pieles.
Por otro lado para el 2013, como se observa en la Ilustración 2, el sector en su primer
trimestre muestra que las problemáticas del 2012 se siguen presentando pero ahora las
más relevantes son la demanda y la cartera. Por parte de la demanda el problema radica
en que la producción local no alcanza a abastecer la demanda interna lo que hace que el
mercado se satisfaga con la importación de aproximadamente 60 millones de pares, de
los cuales la tercera parte viene subfacturada9. Por parte de la cartera de 2012 a 2013 ha
crecido la preocupación por parte de los empresarios ya que el 27% de los encuestados
considera que ha crecido su cartera, lo que se apoya en los resultados de la dinámica del
sector mostrados anteriormente, donde sólo se evidencia disminución tanto en producción
como en ventas.
6COLPRENSA. Sector del cuero preocupado por el contrabando. En: El Universal. [En línea]. (4, Agosto, 2011).
Disponible en: http://elespectador.com.co 7 MAYORGA, David. La enfermedad china. En: El Espectador. [En línea]. (4, Enero, 2012). Disponible en:
http://www.elespectador.com 8 VENEGAS MOLANO, Ivonne. Asia deja sin cuero a firmas locales por demandas de países como China. En: El
Tiempo. [En línea]. (25, Marzo, 2011). Disponible en: http://www.eltiempo.com 9 PORTAFOLIO.CO. Productos procedentes de China alarman a la industria. En: Portafolio. [En línea]. (19, Junio, 2013). Disponible en: http://www.portafolio.co
14
Gráfica 2. Principales problemas sector calzado 2013
Fuente. ACICAM
Aunque lo descrito anteriormente evidencia los principales problemas dentro del mercado
del curtido de pieles y de la producción del calzado también cabe resaltar que existen
oportunidades de expansión para las empresas que en cada sector se encuentren
preparadas para afrontarlas, como lo es la firma del tratado de libre comercio con Estados
Unidos en las que se disminuyen las tarifas arancelarias para la exportación de calzado
en cuero así como también la exportación de pieles hacia ese país además de esto si se
tiene en cuenta que para el 2010 estados unidos importo del mundo US 20.000 millones
en calzado lo que corresponde a 2.36 billones de pares y que representa el 98% de su
consumo total10. Se trata de entrar a competir en un mercado donde el principal proveedor
es China, pero que no deja de ser una oportunidad tanto para la industria del calzado
como la del cuero11.
1.1.2. Antecedentes Microeconómicos
1.1.2.1. Situación actual de la Compañía Curtiembres Gales.
A comienzos del año 2011 curtiembres gales detiene su operación de curtido de pieles
debido a la falta de liquidez ocasionada por el retraso en los pagos de las facturas por
parte de los clientes (retraso de facturas de hasta un año de emitidas), calculado en
$173.273.083 sumado a esto también contaba con un alto inventario de producto
terminado superior a los 312.500 decímetros de cuero debido a la ausencia de un estudio
de mercado que permitiera determinar el tipo de cuero que debía producir y la cantidad
que debía producir. A partir de estos problemas de operación, la compañía decide
10
PÁEZ, Raúl. Condiciones de acceso y oportunidades en el TLC con Estados Unidos. En: Proexport. [En línea]. Mayo, 2012. [Citado 25, Agosto, 2012]. Disponible en: <http://tlc-eeuu.proexport.com.co/oportunidades-del-tlc-con-estados-unidos-para-el-sector-del-cuero-calzado-y-marroquineria-bucaramang> 11 Ibíd.
15
detener su producción y enfocarse en el recaudo de sus cuentas por cobrar y en tratar de
darle salida de algún modo a los altos niveles de inventarios con lo que cuenta.
1.1.2.2. Historia Curtiembres Gales
Es una empresa que se constituyó legalmente en 1992, pertenece al sector económico de
la industria manufacturera, cuya actividad es el procesamiento y curtido de pieles de
origen bovino para la fabricación de calzado, se encuentra ubicada en la zona industrial
de san Benito en Bogotá. Dentro de sus principales clientes se encuentran: maquila
productora de calzado para Bosi, Iab cueros, y distintas comercializadoras de cueros
ubicadas en el sector del Restrepo.
Para ampliar la contextualización de la empresa, en la Gráfica 3, se ilustra su cadena de
abastecimiento y como operaba en cada uno de sus eslabones:
Gráfica 3 Cadena de abastecimiento Curtiembres Gales
Fuente: Realizado por los autores
1.1.2.3. Misión.
CURTIEMBRES GALES como empresa productora de cuero de moda y buena
calidad para la industria del calzado y marroquinería, propende por el desarrollo
sostenible realizando un mejoramiento continuo de sus procesos, promoviendo el manejo
16
ambiental adecuado, proporcionando bienestar laboral y actuando con responsabilidad
social frente a la comunidad que lo rodea.
1.1.2.4. Visión.
CURTIEMBRES GALES será una compañía reconocida por la plena satisfacción de las
necesidades de sus clientes, mediante la prestación de servicios de calidad superior en
condiciones de máxima rentabilidad; con una organización estructural adecuada,
desarrollando nuevas técnicas en el proceso de producción con crecimiento integral de
su talento humano y contribución permanente al desarrollo de la región.
1.1.2.5. Historia Calzado Azurra
Fue una empresa que se constituyó legalmente en el año de 1990 perteneciente al sector
económico de la industria manufacturera, cuya actividad principal era la fabricación de
calzado en cuero, se encontraba ubicada en el municipio de Ureña estado de Táchira,
Venezuela. A finales de 2008 y debido a la crisis económica que golpeo al país
venezolano la empresa se vio obligada a terminar sus operaciones puesto que su
principal cliente el gobierno venezolano termino el contrato en el cual la empresa se
dedicaba a fabricar calzado escolar para los subsidios educativos que otorgaba el
gobierno; Actualmente de la empresa todavía existen algunos activos como lo son todas
sus máquinas y equipos.
1.1.2.6. Marco Actual Conjunto
Actualmente las dos empresas se encuentran fuera de operación, por los factores
descritos anteriormente. Por otro lado el Gerente de Curtiembres Gales, en su búsqueda
de alternativas para reabrir su negocio, establece contacto con el Gerente de Calzatodo
(Empresa dedicada a la comercialización de calzado a través de clientes y puntos de
ventas directos, a través de marcas propias, locales e internacionales; con puntos de
venta en Bogotá, Cali, Bucaramanga, Cartagena, Barranquilla, Medellín, Pasto,
Villavicencio, Cúcuta, entre otras a nivel nacional12), quién le habla de una búsqueda que
está realizando la empresa para encontrar un productor de calzado, que se haga cargo de
una nueva línea de zapatos masculinos en cuero y formales para ampliar su portafolio de
productos; puesto que actualmente la única marca con este tipo de calzado en Calzatodo
es MACONI.
Siendo que el Gerente de Curtiembres Gales no es productor sino proveedor de materia
prima (cuero), establece un contacto con el Gerente de Calzado Azurra, con el que lleva
una relación de amistad desde hace más de quince años, para que se reúnan con el
Gerente de Calzatodo y así hacerse cargo de este proyecto. Después de un tiempo se les
12 CALZATODO. Historia. [En línea]. [Citado 25, Agosto, 2012]. Disponible en: <http://www.calzatodo.com.co/#tabs>
17
ACTIVOS FIJOS CANTIDAD VALOR
medidora 1
prensa 1
yemata 1
quick 1
mollisa 1
vacio 1
rebajadora 1
escurridora 1
divididora 1
descarnadora 1
bombo 2
planta 800 m^2 1 413,796,000.00$
TOTAL AF 790,990,000.00$
377,194,000.00$
CURTIEMBRES GALES
ACTIVOS FIJOS CANTIDAD VALOR
cardadora 2
performadora 1
vap. De puntas. 1
repujadora 2
maquina costurera 4
desbastadora 3
enfriadora 1
forja descalzadora 1
montadora 2
pegadora 1
troqueladora 2
sofriente 6
remachadora 4
contrafuente 1
TOTAL AF 338,426,000.00$
338,426,000.00$
CALZADO AZURRA
adjudica el proyecto, por lo cual ven la necesidad de establecer un modo para poder suplir
la demanda de este nuevo cliente y poder reabrir sus negocios sin entrar en la tarea de
tener que unirse con una sola empresa sino que puedan ser independientes en sus
negocios y uno se vuelva el proveedor del otro y así no cerrarse a un solo cliente sino
poder tener más horizontes de acción.
Finalmente se hace una observación sobre lo que actualmente tiene cada compañía
(Activos Fijos) y por medio de la Gráfica 4, se esquematiza el marco actual de las
mismas.
Tabla 1. Activos fijos curtiembres gales.
Fuente: Realizado por los Autores
Tabla 2. Activos fijos Calzado Azurra
Fuente. Realizado por los Autores
18
Aprovisionamiento
Operación
Distribución Aprovisionamiento
Operación
Distribución
Gestión humana
Gestión financiera
Infraestructura
Gestión humana
Gestión financiera
Infraestructura
Flujo de materiales
Flujo de información
PRO
VEE
DO
RES
(Col
cuer
os, L
uis
F. V
illeg
as, J
imm
y Ja
ram
illo)
Clientes.(Inicialm
ente Calzatodo, búsqueda de mas cadenas de calzado)
Curtiembre Calzado
Gráfica 4 Explicación gráfica Marco Actual Conjunto
Fuente: Realizado por los autores
De acuerdo a lo anterior los Gerentes establecen que cuentan con la infraestructura
necesaria para poder responder con este proyecto y el Gerente de Calzado Azurra,
decide no reabrir su empresa en Venezuela sino traer todo a Colombia y establecerse
como una nueva empresa, que en este caso será la productora de la línea del calzado. El
traslado de las máquinas a Bogotá se tiene planeado para el mes de Noviembre de 2012.
1.2. Descripción del problema
Dentro del sector de la producción de calzado es muy difícil encontrar un proveedor de
cuero que satisfaga las condiciones requeridas, esto debido a que como se mencionó
anteriormente para el 2009 las exportaciones de pieles aumentaron un 91.7% y para el
2012 solo habían disminuido un 5% lo que deja al mercado nacional con poca oferta de
pieles afectando el precio del mismo y obligando a los empresarios a conseguir sus
productos en el extranjero con tal de completar sus pedidos. Como consecuencia de lo
anterior se hace difícil competir en un mercado donde china abarca el 50% del consumo y
donde las únicas herramientas de diferenciación son el precio y la calidad del producto
final, además el mercado sigue en constante crecimiento y generando nuevas
oportunidades como lo es la firma del TLC con Estados Unidos, obligando así a las
empresas a estar preparadas para afrontar dichas oportunidades y hacer frente a las
amenazas descritas anteriormente.
Por otro lado curtiembres gales cuenta con un alto inventario de producto terminado, ya
que trabajando bajo un modelo de producción PUSH no realiza un análisis de mercado
pertinente para establecer el tipo de piel que requiere el mercado, y tampoco para
19
establecer las cantidades optimas a producir, es por esto que gran parte de su iliquidez
se debe a los 312.500 Decímetros de piel que tiene almacenado en sus bodegas.
Así mismo Calzado Azurra debió su cese de operaciones a un factor externo pero
determinante como lo fue la crisis venezolana que término su contrato principal con el
gobierno y donde no tuvo la capacidad de abrirse a nuevos mercados para seguir
operando.
Existen de esta manera dos empresas dentro del mismo sector que en la actualidad se
encuentran fuera de operación y que han decidido trabajar en conjunto para responder a
un nuevo proyecto (Calzatodo), pero que no se quieren unir sino ser independientes y
autónomas en sus decisiones y una ser el proveedor de la otra; para ello quieren
encontrar y modelo de negocio que les permita funcionar de esta manera y también poder
establecer un método con el cual puedan cumplir logísticamente con la demanda a la cual
se han comprometido suplir.
1.3. Formulación del problema.
¿Cómo establecer que la alianza estratégica entre Curtiembres Gales y Calzado Azurra
funcione de manera eficiente y competitiva?
1.4. Justificación del problema.
El fin último de realizar el diseño de una cadena de abastecimiento es establecer un
marco cognitivo donde se pueda identificar los eslabones que la componen y su
comportamiento dentro de la misma, teniendo en cuenta primordialmente los flujos que
intervienen, es decir el de información y de materiales, para poder encontrar una manera
de hacerlos más eficientes; buscando así que la unidad de negocio sea más competitiva.
Por ende, podemos observar que dado que el marco base de este proyecto es que se
quiere volver a abrir las empresas, para trabajar de manera conjunta y así aprovechar el
actual crecimiento del mercado, creando un producto competitivo, de alta calidad y a bajo
costo para competir con el mercado asiático (mayor competidor) y el nacional. Para ello,
es necesario trabajar sobre aquellas actividades por las cuales se generó el primer cese
de operaciones y que de una u otra manera afectan cada uno de los eslabones de la
cadena de abastecimiento.
Por todo lo anterior el presente trabajo propone un diseño de la cadena de suministro en
la que se tenga en cuenta la alianza estratégica de las dos empresas ya mencionadas
anteriormente, mediante un estudio del funcionamiento actual como empresas
independientes y el planteamiento de la nueva cadena de abastecimiento. Analizando
tanto cada uno de sus eslabones como cada una de sus áreas de apoyo y todos los entes
que intervienen en la misma y que de alguna manera se verán beneficiados por el
desarrollo del proyecto, los cuales se denominarán como los grupos de interés o
20
‘stakeholders’, entre los que encontramos a los dos inversionistas, los cuales son los
beneficiarios primarios al ser los principales interesados en la realización del proyecto.
También se encuentra el grupo de empleados que la alianza estratégica tendrá, el cual
podrá tener un mejor entorno de trabajo y/o aumentará su número de colaboradores,
dependiendo del resultado de la ejecución de este proyecto y por ende, esto tendría un
efecto sobre la disminución en el desempleo de la nación. Por otro lado el cliente (en este
caso Calzatodo), es primordial en este estudio, porque fue la base principal para que
estas dos empresas se unieran y es el beneficiario final de la sincronización que se busca
con la nueva cadena de abastecimiento; adicionalmente Calzatodo aumentaría su
portafolio de productos teniendo esto un efecto positivo en el consumidor final, al tener
más opciones a la hora de comprar calzado masculino. Es importante destacar que en
este estudio sólo se analiza un cliente, pero que esto no implica que la alianza no pueda
responder hacia más clientes, sino que se deja una base teórica que se podrá modificar
por si la alianza estratégica, en algún momento, decide ampliar su portafolio. Finalmente
este trabajo servirá para estudios posteriores que involucren los temas aquí analizados.
Todo lo descrito se realizará por medio del uso de herramientas de Ingeniería Industrial y
logística.
A través de este diseño se pretende abarcar todas las actividades destinadas a satisfacer
la demanda del calzado, realizando así una conexión entre los proveedores y los clientes
tanto de la curtiembre como de la productora de calzado; y lograr de esta manera la
comercialización de un producto final de óptima calidad y a un precio competitivo.
1.5. Marco conceptual
1.5.1. Logística
De acuerdo con el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la
logística se define como: “la parte del proceso de la cadena de suministros que planea,
implementa y controla la eficiencia y eficacia del flujo y almacenamiento de bienes y
servicios, y la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.”13
Adicionalmente el CSCMP incluye dentro de la función logística el abastecimiento,
planificación de la producción, el embalaje de los productos y el servicio al cliente. Esta
envuelve todos los niveles de planificación y ejecución táctica, estratégica y operacional.
1.5.2. Cadena de Abastecimiento
La Cadena de Abastecimiento se refiere a un sistema integrado que sincroniza una serie
de procesos de negocios interrelacionados con el fin de cumplir los siguientes objetivos:
13
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. [En línea]. [Citado 12, Septiembre, 2012]. Disponible en: <http://cscmp.org/>
21
Adquirir materias primas y partes, transformar estas materias primas en productos
acabados, añadir valor a estos productos, distribuir estos productos ya sea a minoristas o
a clientes y facilitar el intercambio de información entre diversas entidades comerciales.
Su principal objetivo es el de mejorar la eficiencia operativa, rentabilidad y posición
competitiva de una empresa y de sus compañeros de la cadena de suministro.14
1.5.3. Administración de la Cadena de Abastecimiento
La administración de la Cadena de Abastecimiento se define como: “La coordinación
sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio dentro de la compañía
en particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministros con
el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena
de suministros como un todo.”
Esta a su vez involucra actividades claves o de apoyo. Dentro de las clave encontramos
los estándares de servicio al cliente, que involucran todas las necesidades y
requerimientos del cliente; el transporte que involucra la selección del modo y servicio del
transporte y la programación de los vehículos; el manejo de inventarios donde se tiene en
cuenta las políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados, la
estimación de ventas y los modelos de producción; el flujo de información y
procesamiento de pedidos en el que interviene el método de transmisión de información
de pedidos y las reglas de los mismos.
Dentro de las actividades de apoyo se tiene el almacenamiento dentro de la cual tenemos
la determinación de los espacios, la distribución de las existencias y su respectiva
colocación; el manejo de material involucra la selección de equipos y el procedimiento de
levantamiento de pedidos; compras donde tenemos la selección de la fuente de
suministros, el momento correcto para comprar y las cantidades a comprar; el embalaje
donde aparece el manejo, almacenamiento y protección por pérdida y daños; la
cooperación con producción y operaciones para especificar cantidades adicionales,
rendimientos de tiempos de producción y programación de la producción. 15
Para el objetivo de estudio se tendrán en cuenta todas las actividades tanto clave como
apoyo para la caracterización de la cadena de abastecimiento.
14 MIN, H. y ZHOU, G. Supply chain modeling: past, present and future. En: Journal Computers &
Industrial Engineering. [En línea] (1, Julio, 2002). [Citado 12, Septiembre, 2012]. Disponible en:
<http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0360835202000669> 15 BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004.p.
4-11.
22
1.5.4. Métodos de obtención de información
a. Métodos interactivos: Consisten en hablar con, y escuchar a, las personas de la
organización por medio de una serie de preguntas formuladas cuidadosamente.16
b. Métodos no intrusivos: Métodos cualitativos que se deben utilizar con uno o varios
métodos interactivos. Aquí encontramos la herramienta de observación del entorno
físico (STROBE), que consiste en observar de manera crítica siete elementos:
Ubicación de la oficina, colocación del escritorio, equipo fijo, accesorios, fuentes
externas de información, iluminación y color de la oficina y vestimenta de los
tomadores de decisiones; y de acuerdo a esta observación analizar la influencia de
este entorno en la toma de decisiones.17
1.5.5. Documentación de procesos
Es un método estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y
los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o
mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Lo habitual en las
organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se
documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y
puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como
conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Es esta una actividad
fundamental en la gestión de procesos18
1.5.6. Inventarios
“Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes,
trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo
del canal de producción y de logística de una empresa. Los inventarios se hallan con
frecuencia en lugares como almacenes, patios, pisos de tiendas, equipos de transporte y
en estantes de tiendas de menudeo”19
16 KENDALL, Kenneth y KENDALL, Julie. Análisis y diseño de sistemas. 6 ed. México: Prentice Hall P, 2005. p. 89. 17 Ibíd., p. 123. 18 AITECO. Consultores gestión de procesos [En línea]. [Citado 21, Octubre, 2012]. Disponible en: <http://www.aiteco.com/calidad/gestion-de-procesos> 19
BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
328
23
1.5.7. Control básico de inventarios por demanda (PULL)
“El control de inventarios por demanda PULL otorga bajos niveles de inventario en los
puntos de abastecimiento debido a su repuesta a las condiciones particulares de la
demanda y de costo de cada punto de abastecimiento.” 20
Con el fin de aplicar este control a los inventarios de la nueva unidad de negocio y según
sea el caso se tendrá en cuenta factores como: análisis de pedidos únicos, pedidos
repetitivos, modelos de punto de reorden, nivel promedio de inventario y pedidos
conjuntos.
1.5.8. Análisis de demanda
El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas sus
fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y
la entrega puntual de los productos. La demanda tiene dos fuentes básicas: la demanda
dependiente y la demanda dependiente. La demanda dependiente es la demanda de un
producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. La
demanda independiente es aquella que se trata de una demanda que no se deriva
directamente de la de otros productos. Una empresa no puede hacer gran cosa respecto
de la demanda dependiente, solo tiene que satisfacerla (aun cuando tenga que comprar el
producto o servicio en lugar de producirlo internamente). Sin embargo, si la empresa
quiere, puede hacer mucho respecto de la demanda independiente a través de varios
principios.21
1.5.9. Pronósticos
Se puede clasificar los pronósticos en cuatros tipos básicos: cualitativos, de análisis de
series de tiempo, de relaciones causales y simulaciones. Las técnicas cualitativas son
subjetivas o simples juicios y se basan en cálculos y opiniones. El análisis de series de
tiempo se sustenta en la idea de que se puede usar los datos de la demanda del pasado
para prever la demanda futura estos datos constan de elementos tales como la influencias
de las tendencias, de las estaciones o de los ciclos. Los pronósticos causales suponen
que la demanda está relacionada con uno o varios factores básicos del entorno. Los
modelos de simulación permiten que el pronosticador ponga a prueba una serie de
supuestos sobre la condición del pronóstico22
20 BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
342 21 Ibíd., p. 522 22
CHASE, Richard. Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva. 12 ed.
México. Mc Graw, 2004. p. 523.
24
1.5.10. Planeación Agregada
El plan agregado de las operaciones establece las tasas de producción por grupo de
productos o por otras categorías amplias, para el mediano plazo (6 a 18 meses). El plan
agregado va antes que el programa maestro. El propósito principal del plan agregado es
especificar la combinación óptima de la tasa de producción, el nivel de la fuerza de trabajo
y el inventario disponible. La tasa de producción se entiende como la cantidad de
unidades terminadas por unidad de tiempo. El nivel de la fuerza de trabajo se entiende
como el número de trabajadores necesarios para la producción, Inventarios disponible se
entiende como el inventario sin usar que es arrastrado del periodo anterior.23
1.5.11. Gestión de Compras
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de
suministro físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del
responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de
envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno
del flujo de suministros, y la selección de la forma y los métodos de transportación del
producto son algunos de las decisiones importantes que afectan los costos de la logística. 24
1.5.12. Distribución y Transporte
La transportación generalmente representa el elemento individual más importante en los
costos de logística para la mayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento
de carga absorbe entre uno y dos tercios de los costos totales de logística. Por ello el
responsable de logística necesita comprender bien los temas de transportación. La
programación y el diseño de rutas para los vehículos es una extensión del problema
básico del diseño de ruta de vehículos. Ahora se incluyen limitaciones reales, como: cada
parada puede tener un volumen que tiene que ser recogido además de entregado,
pueden usarse múltiples vehículos con diferentes limitaciones de capacidad, tanto en
peso como en volumen; se permiten un máximo de tiempo de conducción en ruta antes
de tomar un periodo de descanso de al menos 10 horas; las paradas pueden permitir
recolección y entregas solo a ciertas horas del día; se puede permitir recolección en una
ruta solo después de haber efectuado las entregas, y se puede permitir a los conductores
tomarse breves descansos, o pausas, para comer a ciertas horas del día. Para todo esto
existen principios para una buena programación y diseño de rutas.25
23
CHASE, Richard. Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva. 12 ed.
México. Mc Graw, 2004. p. 577. 24 BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
446. 25
BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
236.
25
1.5.13. Evaluación Financiera
El estudio financiero busca soportar la bondad del proyecto, en su condición de generador
de utilidades, mediante los presupuestos de inversiones, costos e ingresos a través de los
flujos de caja, con el objeto de motivar el interés de las fuentes alternas de financiación
disponible.26
1.5.14. Indicador de gestión logístico
Es una métrica desarrollada para medir el grado de cumplimiento de un objetivo concreto.
Esta matización de “medición del grado de cumplimiento” es precisamente lo que lo
diferencia de otros indicadores o ratios utilizados frecuentemente en el análisis de
actividades que no apuntan al cumplimiento de un objetivo.
A la hora de concebir un indicador logístico de gestión, hemos de tener en cuenta
fundamentalmente los siguientes aspectos:
a. Definición inequívoca y aceptabilidad: De estar correctamente definido en cuanto a
su contenido y forma de cálculo, debiendo relacionarse con un objetivo concreto,
perfectamente cuantificable (target), y sobre todo debe ser entendido y aceptado por
los responsables de su resultados.
b. Modo de expresión: Deben expresarse en forma de ratios o porcentajes, ya que
estas cifras son más estables y fáciles de interpretar que las cifras absolutas; permite
analizar la evolución de los mismos y efectuar comparaciones con indicadores
similares de otros sectores o departamentos.
c. Nivel de agregación: Conviene que los indicadores se agrupen a un “nivel de
agregación”; por ejemplo, familia de productos, sector de mercado, etc.
d. Simplicidad operativa: Deben ser sencillos de calcular e interpretar.27
1.5.15. Alianza Estratégica
Son un mecanismo de colaboración entre empresas mayormente utilizadas para
desarrollar esfuerzos conjuntos de colaboración y se constituyen en una forma primaria
para alcanzar objetivos de corto y largo plazo.
26
MIRANDA, Juan José. GESTIÓN DE PROYECTOS. Identificación-Formulación-Evaluación financiera, económica, social, ambiental. 6 ed. Bogotá: MM editores, 2010. p. 19 27 ANAYA Julio Juan. ALMACENES. Análisis, diseño y organización. 1 ed. Madrid: ESIC, 2008. p. 227
26
Por otro lado las alianzas son un modelo de colaboración importante de muchas
empresas debido a las ventajas de conservar recursos, compartir riesgos, obtener
legitimidad, adquirir y mejorar competencias, ganar poder y movilidad de mercado y crear
opciones para futuras inversiones.
Es por esto que las alianzas estratégicas entre pymes, les permite aprovechar la
flexibilidad del tamaño y responder rápidamente a las condiciones cambiantes de los
mercados domésticos y globales. 28
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general.
Diseñar la cadena de abastecimiento para la alianza estratégica entre las empresas
Curtiembres Gales y Calzado Azurra.
2.2. Objetivos específicos.
Definir las políticas bajo las cuales trabajará la alianza estratégica a partir de la
situación actual de las empresas.
Diseñar el nuevo eslabón de distribución, para que exista una coordinación entre los
integrantes de la alianza estratégica y lograr la sincronización en la entrega del
producto final.
Diseñar el nuevo eslabón de producción, para que exista una coordinación entre los
planes de producción de los integrantes de la alianza estratégica.
Diseñar el nuevo eslabón de aprovisionamiento de los integrantes de la alianza
estratégica, para lograr una sincronización en el flujo de materiales de la nueva
cadena.
Determinar las áreas de apoyo necesarias, para dar soporte a la nueva cadena de
abastecimiento.
Realizar la evaluación financiera, para cuantificar los beneficios de la propuesta de
diseño de la nueva cadena de abastecimiento.
28 MÍRELES, F. Factores de éxito de las alianzas estratégicas: El caso de las empresas integradoras
mexicanas. En: Estudios Gerenciales. [En línea] (6, Julio, 2011). [Citado 12, Septiembre, 2012]. Disponible
en: <http://www.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/64630/1/5factores-exito.pdf>
27
3. DEFINICIÓN DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA
En el presente capítulo se definirán las políticas bajo las cuales se regirá la alianza
estratégica, de acuerdo a propuestas de distintos autores, a los aspectos de interés de los
dos integrantes de la alianza y a un análisis realizado por los autores.
Para el ingeniero industrial es fundamental conocer distintas estrategias administrativas,
que permitan a las empresas ser competitivas en distintas áreas de negocios. La alianza
estratégica es una de estas, ya que es una alternativa a la integración vertical y los
contratos a corto plazo y permite eliminar costos burocráticos de la unión entre
empresas29 y para que esta sea exitosa se debe conocer cómo se forma y cuál es la
mejor manera de administrarla.
METODOLOGÍA
Se comienza por la indagación del por qué es necesario establecer alianzas estratégicas.
Posteriormente se procede a establecer las etapas necesarias para conformarla, y al
mismo tiempo se desarrollan para el caso en específico de Curtiembres Gales y Calzado
Azurra, utilizando técnicas de investigación cualitativa que permitan conocer lo que los
socios esperan con la alianza y así poder determinar las políticas bajo las cuales esta
funcionará. Finalmente se dan unas consideraciones adicionales para reforzar, de
acuerdo a teoría, el buen funcionamiento de la alianza.
3.1. Establecimiento de la alianza
El establecimiento de cualquier alianza estratégica lleva inmerso una necesidad clara
entre dos o más organizaciones por ser más competitivos y/o abarcar más segmento del
mercado. La alianza se busca debido a que una empresa posee la tecnología con la cual
la otra no cuenta y la otra empresa tiene el acceso al mercado en el cual ambas están
interesadas30.
El ciclo de vida de una alianza tiene cuatro fases principales: Comienzo, Crecimiento,
Desarrollo y Éxito o Fracaso. Este tipo de relaciones son muy variadas debido a la
heterogeneidad de empresas existentes pero en general se caracterizan cinco etapas
para el establecimiento de una alianza exitosa:31
29
CHARLES W Rosabeth. EL ARTE DE LAS ALIANZAS. Clase Empresarial. 16 ed. Bogotá, 1994. p. 81-89 30 CHARLES W Rosabeth. EL ARTE DE LAS ALIANZAS. Clase Empresarial. 16 ed. Bogotá, 1994. p. 81-89 31 Ibíd.
28
Primera Etapa: Conocer al socio
Aquí las dos empresas se conocen y descubren su compatibilidad. Para el caso de
Curtiembres Gales y Calzado Azurra, esta etapa inicia cuando el gerente de
Curtiembres Gales descubre la oportunidad de negocio con Calzatodo, pero conoce
que para incursionar en este mercado es necesario contar con una infraestructura de
producción de calzado con la cual no cuenta y comienza la búsqueda de un socio y
piensa en el gerente de Calzado Azurra con el cual, como se mencionó en el Marco
Actual Conjunto, se conoce hace quince años y que adicionalmente busca reabrir su
empresa.
Segunda Etapa: Adquirir el compromiso
Esta etapa se basa en trazar planes y cerrar los acuerdos. Esta etapa se cumple
cuando se establece el plan principal por el cual se debe establecer una alianza
estratégica, el cual es que Calzado Azurra por sus propios medios se establecerá en
Bogotá, será el encargado de satisfacer la demanda de Calzatodo y que Curtiembres
Gales será su proveedor de la materia prima principal, el cuero.
Tercera Etapa: Compartir ideas
Después de comprometerse es necesario que los socios compartan ideas de cómo
funcionar en el mundo de los negocios. Esta etapa es crucial para el establecimiento de
políticas debido a que se conoce lo que cada socio espera.
Para llevar a cabo esta etapa utilizan herramientas de investigación cualitativa,
principalmente una entrevista semi-estructurada, en la cual básicamente se preguntó
sobre las expectativas de cada socio al establecer la alianza.
Ideas compartidas:
En general ambos socios, quieren establecer una alianza en la cual cada uno tenga
autonomía sobre sus compañías y responder a un cliente final sin que esto implique una
fusión de empresas.
Ambos comparten la idea de ver resultados sobre la inversión que la alianza implique
(debido a que ambas empresas están cerradas), a mediano plazo es decir entre dos y tres
años. Esto también se debe a que no es el único negocio al que los socios se dedican
entonces esto es considerado como un proyecto en el cual se quiere invertir para
recuperar un negocio al cual se dedicaban anteriormente y no esperan resultados
inmediatos.
29
Ambas empresas están dispuestas a compartir sus estrategias operativas o know-how
para crecer como alianza y ser cada vez más competitivas. Principalmente porque
Calzado Azurra al ser una empresa que operaba en Venezuela espera recibir de parte de
Curtiembres Gales consejos operacionales, debido a la alta experiencia en el mercado,
para así enriquecer el modelo productivo con el cual la empresa trabajaba anteriormente.
Adicional a esto Curtiembres Gales también espera poder mejorar su modelo de acuerdo
a los conocimientos preexistentes de Calzado Azurra.
Curtiembres Gales plantea que su papel será el de proveedor de cuero para Calzado
Azurra y desea que esta se comprometa a que no va a buscar más proveedores.
Por su parte Calzado Azurra, establece que inicialmente se mantendrá con un único
cliente, pero cuando considere que tenga capacidad para responder a un segmento
mayor de mercado, quieren aumentar su participación en el mercado con más clientes y
los propondrá para que entren en la alianza, pero espera un apoyo por parte de la
curtiembre, para, si es el caso, invertir en infraestructura para responder con este
incremento de la demanda.
Cuarta Etapa: Resolver las diferencias
En esta etapa se buscan mecanismos para suplir las diferencias y el desarrollo de
técnicas para llevarse bien.
El mejor mecanismo encontrado para una alianza estratégica es el establecimiento de
políticas que establezcan los límites dentro de la alianza; para ello básicamente se
confrontaron las ideas expuestas por los gerentes y se determinó:
1. El rol de Curtiembres Gales dentro de la alianza estratégica es del Proveedor; el de
Calzado Azurra de Productor y el Cliente al cual hay que responder es Calzatodo. Entre
los dos socios se compartirá el know-how y se utilizará el diseño de cadena de
abastecimiento propuesto para poder satisfacer la demanda del cliente.
2. El retorno sobre la inversión se ha determinado en el rango del mediano plazo, es decir
entre dos y tres años.
3. Curtiembres Gales puede ser proveedor de otros clientes, pero su cliente principal será
Calzado Azurra, el cual se compromete a sólo tener este único proveedor de cuero.
Ambas empresas pueden proponer nuevos clientes potenciales.
4. La alianza estratégica quedará conformada bajo la figura de un contrato a término
indefinido, con revisión bianual, conforme con el retorno de la inversión esperado y a
posibles clientes nuevos que puedan entrar al modelo de negocio.
30
Quinta Etapa: Observación de los resultados
En esta etapa se espera que las empresas vean un cambio interno, como resultado de
haberse acoplado y trabajado en equipo.
Esta etapa aún no se cumple, por lo que se espera que a los dos años de implantar el
modelo aquí propuesto se vean resultados como mínimo de retorno sobre la inversión, el
cual será evaluado en el último capítulo.
3.1.1. Consideraciones de los autores
En esta parte se quiere dar un análisis de las políticas establecidas en conjunto con los
gerentes de las compañías, pero a su vez se quiere proponer, de acuerdo a investigación
de fuentes secundarias, unas consideraciones a tener en cuenta para el desarrollo de
nuevas políticas; para reforzar el funcionamiento de la alianza estratégica y así no tener
problemas en el futuro si se aumenta la participación en el mercado.
Primero que todo se quiere destacar que el manejo exitoso de una alianza implica generar
buenas relaciones interpersonales y que para maximizar los beneficios de esta, es
necesario el desarrollo de la confianza entre los socios y aprender de ellos.32 Lo cual,
como se ha mencionado anteriormente, es un factor crucial y que los integrantes de la
alianza ya poseen debido a la relación de amistad y a que están dispuestos a compartir el
know-how.
Por otro lado se recomienda tener en cuenta otras consideraciones tales como:
1. Trabajar en el empowerment en una relación de los gerentes, esto lo que implica es
que los gerentes deben capacitarse para variar los procedimientos de sus compañías y
tomar decisiones específicas respecto a la alianza estratégica, para lo cual es crucial que
se tenga en cuenta a todos los colaboradores de la compañía, los cuáles también deberán
recibir conocimientos y habilidades adicionales33; y así responder al cliente final o a los
clientes adicionales que se integren a la alianza.
2. Cuando se decide conformar una alianza y compartir el know-how, el talento humano
de distintas áreas de ambas compañías se puede ver enfrentado a trabajar
conjuntamente. Este acercamiento puede llegar a no ser favorable principalmente por
cuatro problemas34:
32 HILL, Charles W, JONES Garreth. Administración Estratégica, Un enfoque integrado. 8 ed. Bogotá: Mc
Graw-Hill, 2009. p. 297 33 CHARLES W Rosabeth. EL ARTE DE LAS ALIANZAS. Clase Empresarial. 16 ed. Bogotá, 1994. p. 81-89 34 Ibíd.
31
a. Los empleados de la misma área de diferentes compañías pueden simplemente
no sentir armonía en la relación establecida.
b. Algunos empleados pueden no estar de acuerdo con la alianza estratégica e
implantarán un nivel de negatividad cada vez que se plantee un proyecto con el
socio.
c. Los gerentes de las empresas involucradas en la alianza pueden llegar a
preocuparse más por el futuro su propia empresa, dejando de lado los intereses de
la otra compañía y esto repercutirá en los demás colaboradores de la empresa, que
no trabajarán a favor de la alianza sino en otras funciones que consideren
importantes.
d. Simplemente los empleados se oponen a la relación o a la continuidad de esta;
esto pasa frecuentemente cuando los socios han tenido negocios independientes
fuertes.
Con esto lo que se quiere mostrar es que es muy importante dar a conocer a todos los
colaboradores de la organización, la importancia que tiene el desarrollo de la alianza
estratégica y enfocar sus funciones desde un principio el pro de cumplir con las
necesidades del otro socio y del cliente final, resaltando el papel que dichas funciones
tienen para el beneficio de todos.
Lo anterior se logrará con el aprendizaje mutuo entre los socios, ya que este conocimiento
nuevo después debe ser utilizado por cada uno en su propia compañía; lo que refuerza la
idea presentada al principio sobre la capacitación constante tanto de los gerentes como
de los socios. Este enfoque sugiere educar a todos los empleados de operaciones acerca
de los puntos fuertes y débiles del socio y hacerles ver con claridad la forma en la cual la
adquisición de capacidades particulares reforzará la posición competitiva de la
compañía35.
Por último se quiere mostrar un punto que no está dentro del marco de confianza de la
alianza pero que es importante mostrar y que teóricamente se conoce como “La
probabilidad de oportunismo por parte del socio de la alianza”, que es el riesgo que se
corre por ceder demasiado, por lo cual es importante trabajar en reducir al máximo este
riesgo36. Se destacan algunas que los socios han utilizado tales como la definición de
roles específicos en los cuales se basa la necesidad de establecer la alianza ya que esto
hace casi imposible la adquisición de la tecnología que suplante la función de la otra;
también la redacción de un contrato donde se establecen cláusulas de fidelidad entre los
integrantes de la alianza y finalmente el acuerdo de compartir el know-how lo que crea un
ambiente de querer adquirir ganancias equitativas. Esto lo que busca es motivar a las
empresas a la innovación constante para mejorar a nivel individual y que esto repercuta
35 HILL, Charles W, JONES Garreth. Administración Estratégica, Un enfoque integrado. 8 ed. Bogotá: Mc
Graw-Hill, 2009. p. 298. 36 Ibíd.
32
en beneficio de la alianza con conocimiento nuevo y refuerce el sentido por el cuál se
formó.
Con el fin de enmarcar particularmente en esta alianza todo lo descrito anteriormente, es
necesario establecer todos aquellos límites y responsabilidades que tendrá cada uno de
los integrantes de la alianza, y también aquellos acuerdos o pactos que serán sellados al
momento de realizar la firma del contrato de la alianza estratégica. A continuación se
presentan una lista de acuerdos establecidos por los dos empresarios, que a su vez se
sumarán a cada una de las políticas establecidas en los diferentes capítulos:
Al tener un cliente final establecido: (Calzatodo); se define este último como cliente
final de la alianza y no de una de las empresas en particular, de esta manera se
garantiza que ninguna de las dos compañías adquiera una posición dominante
frente al cliente final.
Como consecuencia del punto anterior se establece que en caso de disolver la
alianza, ninguno de las dos empresas por separado podrá quedarse con el cliente
final en cuestión.
El contrato con calzatodo será firmado por un periodo inicial de dos años, en el
cual este se compromete a comprar a calzado Azurra calzado masculino en cuero
para suplir la demanda en la ciudad de Bogotá.
Como política de la alianza, se establece compartir los riesgos y contingencias que
se presenten en un porcentaje 50-50, esto involucra una cancelación prematura
del contrato con calzatodo, factores ajenos a la alianza como políticas
gubernamentales, etc.
Calzatodo establece cláusula de exclusividad para la venta de calzado, de acuerdo
con esto se establece que mientras tenga duración el contrato, la alianza no podrá
adquirir nuevos clientes.
Las plazos de pago de cartera por parte de calzatodo son a 30 días, razón por la
cual se pacta un plazo de pago de cartera por parte de calzado Azurra a
curtiembres Gales también de 30 días.
Se establecen límites de acción de cada empresa perteneciente a la alianza, por
un lado la gestión de curtiembres gales radica en la transformación de la piel y
garantizar el suministro de la misma para calzado Azurra sin tener contacto con el
cliente final. Por otro lado la gestión de calzado Azurra radica en la elaboración del
calzado y ser la cara de la alianza frente a calzatodo, sin tener contacto con los
proveedores de curtiembres Gales.
33
Las responsabilidades de cada una de las empresas están enfocadas en
garantizar la sincronización de sus eslabones con el fin de garantizar el suministro,
producción y distribución de los materiales tal como se detallará en cada uno de
los capítulos siguientes.
Los resultados de la alianza serán medidos de dos maneras diferentes: por un
lado se medirá la eficiencia y sincronización de cada eslabón por medio de los
indicadores que serán propuestos para cada uno de los capitulo siguientes donde
se pondrá evidenciar indicadores de satisfacción del cliente para las dos
empresas, cumplimiento de eficiencias de producción, cumplimiento de fechas de
pedido etc.
Por otro lado, se medirán los resultados de forma financiera, donde se busca
obtener resultados económicos positivos en el corto plazo, de acuerdo con los
intereses de los dos empresarios y donde se establece como política realizar un
comparativo cuantitativo de las utilidades generadas por cada compañía con el fin
de garantizar una relación gana-gana sin posiciones dominantes, lo cual se
establecerá en el último capítulo.
En caso de que una de las empresas decida salirse de formar parte de la alianza,
tendrá que tener en cuenta el contrato establecido con Calzatodo (2 años) y el
contrato como parte de la alianza (1 año) para lo cual deberá realizar aviso con un
mínimo de 60 días de anticipación para tomar las medidas pertinentes.
Cada una de las empresas será independiente en las decisiones que involucren su
procesos administrativos y que no influyan o repercutan en procesos de la otra
compañía, de lo contrario siempre se tomarán las decisiones en conjunto siempre
y cuando los dos empresarios se encuentren de acuerdo.
En conclusión el establecimiento de políticas permitió conocer lo que cada socio espera y
los roles dentro de la alianza para así establecer el norte del diseño de la cadena de
abastecimiento el cual comienza con el conocimiento del cliente final y sus necesidades.
4. ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN PARA LA ALIANZA ESTRATEGICA
A partir del desarrollo en el capítulo anterior, en donde fue establecida la importancia de
una alianza estratégica entre las dos empresas con el fin de suplir una necesidad, y
donde fueron definidas claramente las políticas bajo las cuales trabajará esta alianza,
definiendo límites y responsabilidades; se cuenta de esta manera con las bases para el
34
diseño del eslabón de distribución, y cuyo fin último es el de garantizar la entrega eficiente
de producto terminado siempre enfocado en la satisfacción del cliente.
Para la cadena de abastecimiento es fundamental el desarrollo de un eslabón de
distribución que garantice la satisfacción del cliente al momento de la entrega del
producto, cumpliendo con los tiempos y cantidades pactadas, de igual manera es vital
establecer el funcionamiento del circuito a través del cual el ingeniero es capaz de
optimizar las operaciones de transporte y distribución de acuerdo a las necesidades de las
organizaciones pero siempre enfocadas hacia la satisfacción y consolidación del cliente
final.
METODOLOGÍA
Para el desarrollo del presente capitulo se comenzará analizando y determinando el
segmento en el cual incursionará Calzado Azurra dentro del portafolio de productos de
Calzatodo, de esta manera se podrá analizar la demanda del mismo y se seleccionará el
modelo de pronóstico que más se ajuste a esa serie de tiempo para realizar la proyección
de demanda para los próximos tres años, con el fin de que la alianza cuente con un
horizonte de tiempo suficiente para la implementación de esta propuesta.
Con los valores de demanda proyectados, será posible determinar cómo debe ser la
distribución del producto final, para esto se dará a conocer la localización de Curtiembres
Gales y de Calzatodo y se propondrá la ubicación de Calzado Azurra. Una vez esto, se
procederá a proponer la gestión de distribución.
Es importante aclarar que dentro de la propuesta de cadena de abastecimiento para la
alianza estratégica, se empieza diseñando el eslabón de distribución ya que es un único
cliente que ya está definido, y donde después de establecer las proyecciones de demanda
se puede diseñar toda la gestión de distribución y transporte del producto final.
4.1 Descripción del portafolio de productos del cliente final.
Es importante aclarar que el fin último de esta propuesta es satisfacer la demanda de
calzado masculino para un cliente final que ya está establecido: Calzatodo en sus
almacenes de la ciudad de Bogotá, esta decisión de satisfacer la demanda de calzado
masculino se basa en dos razones principales: la primera y más importante es que es un
lineamiento del cliente final ya que lo que buscar es tener un productor que se haga cargo
de una nueva línea de calzado masculino formal en cuero y la segunda razón radica en el
core business histórico al que se han dedicado las dos empresas pertenecientes a la
alianza: por un lado curtiembres gales que siempre se ha dedicado al curtido de pieles
para la elaboración de calzado masculino y por otro calzado Azurra quien se ha dedicado
a la fabricación de calzado para el mercado masculino, es por esto que no se hace
35
necesario la realización de un estudio de mercados para evaluar e identificar un mercado
objetivo. Dentro de la línea masculina, Calzatodo cuenta con varios segmentos:
Sandalias: Calzado elaborado en sintéticos para uso en climas cálidos.
Formales: Calzado elaborado en cuero de distinto tonos.
Deportivos: calzado elaborado en materiales resistentes con fines exclusivamente
deportivos.
Casuales: Calzado elaborado en distintos materiales diferentes al cuero para uso
cotidiano.
De acuerdo a lo anterior y tal como se había definido en los antecedentes del proyecto, la
alianza estratégica se basará en satisfacer la demanda del segmento formal donde hasta
el momento solo hay marca con un único diseño en diferentes tonos.
4.2 Demanda histórica del cliente final
Se analizará la demanda histórica suministrada por calzatodo durante los últimos tres
años en el segmento de calzado formal para la ciudad de Bogotá, las cuales
corresponden a las ventas históricas de calzado Masconi; esto debido a que Calzado
Azurra es una empresa que incursionará por primera vez en el mercado Colombiano y su
demanda histórica no es confiable para este caso de estudio.
Dentro de la información suministrada por Calzatodo es importante aclarar que
corresponde a las ventas de un único diseño elaborado por Masconi en dos tonos
diferentes: negro y café; donde la distribución promedio en ventas mensuales para cada
uno es:
Negro: 68%
Café: 22%
36
Gráfica 5. Demanda histórica de Calzatodo para Bogotá
Fuente: Calzatodo. Demanda Historica para la ciudad de Bogotá. Realizada por los
autores.
4.2.1 Características de la demanda del cliente final.
Ya que las ventas de calzado responden a componentes de demanda como lo son la
tendencia, estacionalidad y a factores aleatorios se puede concluir que es un tipo de
demanda regular37
La demanda de calzado es independiente ya que se mueve con la incertidumbre del
mercado y aunque se tiene un único cliente para el producto; este no es el consumidor
final del bien.
De acuerdo con la gráfica 5. la demanda de calzado tiene un pico relevante al final de
año en noviembre y diciembre y otro pico importante a mitad de año para los meses
de junio y julio, Correspondientes al inicio de las temporadas escolares y las
festividades decembrinas. Como estos picos se repiten cada año, se puede establecer
que la periodicidad para este caso de análisis es de 365 días.38
37 BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
288 38
CHOPRA, Sunil. Administración de la cadena de suministro estrategia, planificación y operación. 3 ed.
México: Pearson 2008.
37
4.3 Pronóstico de la demanda
4.3.1 Métodos de pronósticos analizados
Con el fin de identificar el método de pronóstico que más se ajuste a nuestra demanda
histórica se realizó la evaluación de tres métodos diferentes que nos permitiera hacer
proyecciones a mediano plazo (para nuestro caso de estudio, un horizonte de tiempo de 3
años): regresión lineal, suavización exponencial triple y promedio móvil, los cuales fueron
seleccionados de acuerdo a las características de la demanda histórica suministrada por
Calzatodo.
4.3.1.1 Regresión lineal.
Gráfica 6. Pronóstico regresión lineal
Fuente: Pronóstico realizado en Excel con base en la demanda histórica. Realizado por
los autores
Como se observa en la gráfica 6 esta técnica ajusta una línea de tendencia utilizando una
ecuación matemática y luego la proyecta al futuro los periodos que el usuario considere
necesarios39, aunque es una herramienta que permite la evaluación de los 3 años
necesarios para el caso de estudio, no contempla factores de estacionalidad que son
vitales para el mercado de calzado.
39
BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
292
38
4.3.1.2 Suavización exponencial triple
Gráfica 7. Pronóstico suavización exponencial triple
Fuente: Pronóstico realizado en Excel con base en la demanda histórica. Realizado por
los autores
Como se puede apreciar en la gráfica 7, este modelo es una versión compleja del modelo
básico, que ajusta y explica la variación de tendencia y de estacionalidad de la serie de
tiempo40; factores que son claves en este caso de estudio.
4.3.1.3 Promedio móvil simple.
Gráfica 8. Pronóstico promedio móvil simple
Fuente: Pronóstico realizado en Excel con base en la demanda histórica. Realizado por
los autores
40
BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
292
39
Como se observa en la gráfica 8, en este método cada punto pronosticado es el resultado
de un promedio aritmético o ponderado de un número de puntos consecutivos que se
seleccionan de manera que se eliminen aquellos efectos de estacionalidad o
irregularidad41, lo cual no es útil para este caso de estudio dada las condiciones de la
demanda.
4.3.2 Evaluación y selección del método de pronóstico.
Con el fin de seleccionar el método de pronóstico, se analizó la desviación media
absoluta, obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 3. Evaluación del MAD
Método de pronostico MAD
Regresión lineal 199,11
Suavización exponencial triple 86,21
Promedio móvil simple 276,01
Fuente: Pronóstico realizado en Excel y optimizado con solver. Realizado por los autores
La selección del método se realizó con base en el mínimo MAD encontrado entre los tres
tipos de pronósticos, en caso de obtener valores muy cercanos entre los MAD se
realizarían un desempate por medio del tracking signal, lo cual no es necesario en este
caso ya que el MAD para la suavización exponencial triple es comparablemente menor
que los otros dos.
Adicionalmente, si se tiene en cuenta las gráficas expuestas anteriormente para los tres
tipos de pronósticos, se puede observar que el método que mejor sigue la estacionalidad
y tendencia de la serie de tiempo es la suavización exponencial triple, este método tiene
en cuenta tres variables fundamentales: Alfa, Beta y Gama; la primera le otorga un peso a
los datos históricos de la serie, la segunda otorga el ajuste de tendencia y la tercera
otorga el ajuste de estacionalidad. El mejor alfa obtenido es de 0,9442, lo cual significa que
se le otorga mayor peso a los datos de los últimos periodos; el Beta corresponde a 0,001,
lo que significa que se otorga un nivel de importancia casi nulo al comportamiento de la
tendencia a través del tiempo, lo cual se puede observar en la gráfica ya que las ventas
siempre se mantienen entre los mismos rangos a través de los tres años; el Gama
corresponde a 0,5 lo que significa que se asigna importancia al ajuste de estacionalidad lo
cual es apreciable en el comportamiento histórico de la demanda para los periodos de
mitad y final de año.
41 BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
292 42
Alfa=0,94; valor obtenido al aplicar Solver en el archivo de Excel garantizando sea escogido el que presente
menor desviación.
40
Es relevante aclarar que para que el método de suavización exponencial triple se ajuste
al comportamiento histórico se deben cumplir dos condiciones que fueron tenidas en
cuenta para el análisis:
Debe existir una razón conocida para los picos y valles periódicos en el patrón de
demanda, los cuales deben presentarse para los mismos periodos cada año.
La variación estacional debe ser mayor que las variaciones aleatorias43
4.4 Localización de los integrantes de la alianza
4.4.1 Localización Curtiembres Gales
Como se mencionó en los antecedentes microeconómicos del proyecto, curtiembres
Gales está ubicada en la zona industrial de San Benito, más específicamente en la Calle
59 Sur # 19 A Localidad de Tunjuelito:
4.4.2. Localización Calzado Azurra
Para establecer la localización de la planta de producción de calzado es necesario tener
en cuenta la ubicación de la curtiembre y los almacenes del cliente final, para este
proyecto Calzatodo cuenta con 22 almacenes en la ciudad de Bogotá, los cuales están
distribuidos en diferentes zonas de la ciudad y por lo cual serán el punto base para la
ubicación de la planta.
4.4.2.1 Modelo del centro de gravedad
Este modelo se emplea para encontrar los sitios que minimizan los costos de transportar
las materias primas de los proveedores y los bienes terminados a los mercados
atendidos44; tiene en cuenta dos factores: la localización de cada almacén y el volumen de
producto que cada uno maneja; puesto que en este punto de la realización del presente
documento no se cuenta con los volúmenes de calzado para cada uno de los almacenes,
se tomará el supuesto que se manejara el mismo volumen de calzado para cada uno de
los puntos. A continuación se presenta la tabla 4 con cada uno de los almacenes de
Calzatodo en la cuidad de Bogotá:
43 BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004. p.
300 44
CHOPRA, Sunil. Administración de la cadena de suministro estrategia, planificación y operación. 3 ed.
México: Pearson 2008.
41
Almacen Carrera Calle
1 82 20
2 80 -97
3 30 -38
4 106 13
5 78 -65
6 45 185
7 58 127
8 91 145
9 71 6
10 71 6
11 91 140
Almacen Carrera Calle
12 45 280
13 86 6
14 7 138
15 104 184
16 49 -68
17 91 140
18 100 80
19 62 26
20 68 75
21 10 72
22 114 78
Numero Almacén Dirección
1 Centro Comercial Hayuelos, Local 174 Calle 20 No. 82 - 52
2 Centro Comercial Unisur, Local 102 Carrera 3 No. 29A-02 Autopista Sur
3 Centro Comercial Centro Mayor, Local 2-68 Av. NQS con 38A SUR
4 Centro Comercial La Sabana Avenida Centenario No. 106-104
5 Éxito Bosa Centro Calle 65 Sur No. 78 H - 54
6 Centro Comercial Santafe, Local 1-150 Y 1-151 Calle 185 # 45-03
7 Centro Comercial Bulevar, Local 2-14 Av Cr 58 No 127 - 59.
8 Centro Comercial Subazar, Local 104 Calle 145 No 91-34
9 Centro Comercial Plaza Americas, Local 1506 Transversal 71D # 06-94 Sur
10 Centro Comercial Plaza de las Americas Local 11 - 30 Transversal 71D # 06-94 Sur
11 Centro Comercial Centro Suba, Local-5-107 Calle 140 #91-19
12 Centro Comercial Centro Chia Local 112 - 114 Avenida Pradilla 900 Este,
13 Centro Comercial Tintal Plaza, Local 1-26 AV. CRA 86 No. 6-37
14 Centro Comercial Palatino, Local 206 Carrera 7 # 138-33
15 Centro Comercial Plaza Imperial, Local 123 Avenida 104 No. 148 - 07
16 Los Robles Carrera 49D #68-50 Sur
17 Suba Calle 140 # 91-19
18 Centro Comercial Portal de la 80, Local 257 - 258 Transversal 100A #80A-20
19 Centro Comercial Gran Estacion, Locales 231 Y 232 Av. Calle 26 # 62-47
20 Centro Comercial Metropolis, Local 173 Av. 68 No. 75 A-50
21 Centro Avenida Chile, Local 104 Calle 72 #10-34
22 Gran Granada Carrera 114A # 78B - 85, Local 13
Tabla 4. Ubicación almacenes Calzatodo
Fuente: Páginas amarillas – Calzatodo, almacenes Bogotá
Con el fin de encontrar la localización de calzado Azurra por medio de este método, se
parte de ubicar las direcciones de los diferentes almacenes en un sistema de
coordenadas en donde el plano X será utilizado para las carreras y el plano Y para las
calles. Como existen almacenes cuyas direcciones son Sur, estas se tomarán como
valores negativos.
Tabla 5. Coordenadas almacenes Calzatodo
Fuente: Realizado por los autores
42
Gráfica 9. Ubicación de almacenes en plano cartesiano
Fuente: Realizado por los autores
∑
∑
Desarrollando el método seleccionado, en donde se realiza la sumatoria de coordenadas
en X y en Y se obtienen la coordenada (70,66), es decir, carrera 70 con calle 66, lo que
corresponde al barrio San Joaquín Norte, localidad de Engativá (Anexo 1).
De acuerdo con el Plan de Ordenamiento Territorial de Bogotá45, el barrio San Joaquín
pertenece a un Área de actividad de comercio y servicios, donde operan varias fábricas
de textiles, por tal motivo es un espacio apto para la instalación de calzado Azurra.
45
POT [En línea]. [Citado 15, Agosto, 2013] Disponible en:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3769#1 [consultado en Agosto de 2013]
43
4.5 Transporte de Calzado Azurra hacia los almacenes de Calzatodo
A pesar de que está claro que el transporte del producto terminado se realizará por vía
terrestre debido a la posición de los establecimientos dentro del perímetro urbano, es
necesario definir si se va subcontratar el servicio o si Calzado Azurra tendrá su propio
medio de transporte.
Con el fin de permitir a la empresa dar un enfoque completo a su core business los
autores del presente documento proponen realizar un outsourcing del transporte, con esto
se logrará la posibilidad de convertir los costos fijos a los que se incurre al momento de
obtener un medio de transporte propio (Salario, mantenimiento, combustible,
depreciación, seguros etc.) en costos variables y de esta manera contribuir con los
lineamientos de la alianza en términos de los resultados esperados a corto plazo.
El transporte se ha convertido en un generador de ventajas competitivas, ya no solo visto
como una estrategia basada en los costos, sino que también en una estrategia de gestión
basada en un servicio con algún tipo de valor agregado46. Las empresas dan prioridad a
dos factores: primero la disponibilidad de los vehículos y segundo el costo como
elementos de decisión. Para este caso aunque es vital dar un buen servicio en cuanto a
plazos de entrega, carga protegida y reparto con el fin de garantizar la satisfacción del
cliente, el transporte no viene siendo una ventaja competitiva dentro de la alianza como sí
lo son los costos y la calidad de su producto garantizando de igual manera la satisfacción
del cliente con un transporte subcontratado.
De igual manera y con el fin de soportar más la decisión de subcontratar el transporte se
realizará un análisis de costos una vez se cuente con las características del vehículo a
utilizar y con el plan de ruteo necesario para la distribución del producto.
4.5.1 Selección del vehículo
Para la selección del vehículo se tendrá en cuenta el volumen de mercancía a distribuir de
acuerdo con la proyección de demanda .De igual manera se tendrán en cuenta los
siguientes factores:
Se tomará como criterio que la distribución de la totalidad de calzado se realizará en un
solo día, esto teniendo en cuenta que se presente algún tipo de contingencia que
retrase la entrega y que se cuente con la capacidad para hacerlo.
Como no todos los meses se comportan de la misma manera y no es justificable la
adquisición de un vehículo considerando únicamente el mes con la proyección más
46
ISLAS, Víctor. Tercerización del transporte en el contexto de la cadena de suministro. [en línea] < http://www.imt.mx/archivos/Publicaciones/PublicacionTecnica/pt223.pdf> [Consultado en Septiembre de 2013]
44
DIMENSIONES
ANCHO 17 cm
ALTO 15 cm
LARGO 32 cm
VOLÚMEN
8160 cm3
PESO LLENO
1,3 Kg
MATERIAL
Cartón
alta, se tomara un promedio entre el mes con la demanda más alta y la más baja de los
tres años pronosticados; es decir 1203 pares. Con esto se garantiza que en el mes con
menos demanda el camión iría al 50% de su capacidad y el mes con más demanda
serían necesarios dos viajes para realizar la distribución.
Ahora bien, para establecer la capacidad necesaria del camión es necesario conocer las
dimensiones y peso de la caja de zapatos:
Tabla 6. Características caja de calzado
Fuente: Realizado por los autores
Gráfica 10. Embalaje primario producto terminando
Fuente: Realizado por los autores
Teniendo en cuenta el Volumen y la cantidad de zapatos ya antes mencionada, sería
necesario un camión con una capacidad de 10 metros cúbicos donde las dimensiones de
la carrocería propuesta serían las siguientes:
Gráfica 11. Vehículo propuesto para distribución
Fuente: http://www.cedalcarrocerias.com/cargaliviana
45
Tabla 7. Dimensiones propuestas de la carrocería
Fuente: Realizado por los autores
4.5.2 Definición de rutas
Después de haber realizado el proceso de ubicación de la planta y la selección del
vehículo para el trasporte de producto terminado, es necesario definir las rutas para el
proceso de distribución, esto teniendo en cuenta la ubicación de los 22 almacenes de
Calzatodo. Para esto, los autores proponen dividir la ciudad en dos zonas teniendo en
cuenta la cantidad de almacenes y la cercanía de los mismos. En la siguiente figura se
muestra nuevamente la ubicación de los almacenes, la ubicación de calzado Azurra y se
muestra la división de la ciudad en las dos zonas: zona norte y zona sur.
Gráfica 12. División de zonas para ruteo
Fuente: Realizado por los autores
DIMENSIONES
L 3.0 m
H 1,8 m
A 1.9 m
VOLÚMEN
10,26 m3
46
De esta manera las zonas quedan conformadas de la siguiente manera:
Tabla 8. Zona Norte
Zona norte
Almacén Carrera Calle
6 45 185
7 58 127
8 91 145
11 91 140
12 45 280
14 7 138
15 104 184
17 91 140
18 100 80
20 68 75
21 10 72
22 114 78
Fuente: Realizado por los autores
Tabla 9. Zona Sur
Zona sur
Almacén Carrera Calle
1 82 20
2 80 -97
3 30 -38
4 106 13
5 78 -65
9 71 6
10 71 6
13 86 6
16 49 -68
19 62 26
Fuente: Realizado por los autores
Con el fin de determinar la ruta para cada zona, se cuenta con las distancias entre todos
los almacenes que hacen parte de la zona y con base en los siguientes criterios se
realizará la definición de la ruta:
Se creará la ruta teniendo en cuenta que será necesario visitar todos los almacenes
de la zona en un mismo viaje, en caso de ser necesario.
47
La ruta para cada zona formará una secuencia, la que será capaz de distribuir el
producto en todos los almacenes.
El primer almacén donde se entregará el producto será el más cercano a la planta de
calzado Azurra.
Una vez se entregue en el primer almacén, se continuará con la distribución al punto
más cercano del inmediatamente anterior y así hasta finalizar la ruta y volver a la
planta.
Se buscará obtener el cálculo de la distancia total para cada recorrido, para esto se
determina la suma de calles y carreras entre los puntos, tomando como unidad de
distancia las cuadras. Además se tiene en cuenta que:
Al cálculo de la distancia total recorrida se le sumará un 10% adicional, ya que es
necesario tener en cuenta aquellas distancias no contempladas como lo son: los
desvíos, las orejas en los puentes, cruces, etc.
Se realiza lo mismo con el tiempo total del recorrido, adicionando un 10% para tener
en cuenta: el tiempo de los semáforos, trancones, pausas, parqueos, tiempos de
espera etc.
De acuerdo con la ley 769 de 2002 la velocidad máxima en vías urbanas es de 60
Km/h y en vías no principales es de 30 Km/h; para lo cual se tomará como velocidad
promedio de recorrido 45 Km/h47.
La distancia equivalente a una cuadra es: 125,39 m48
Se tendrá como estimación que el tiempo requerido para entregar el producto en
cada uno de los almacenes es de 20 minutos.
4.5.2.1 Ruta norte
La ruta norte realizará la distribución en el orden que será presentado a continuación.
Como se comentó anteriormente, esta propuesta del plan de ruteo contempla la
distribución de todos los puntos en un único día sin llegar a ser esto necesario pero que
garantiza la optimización de la ruta en caso de necesitar una distribución de todos los
almacenes.
47 Ley 769 de 2002 [En línea] http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=5557>[Consultado
en Agosto de 2013] 48 Tabla de equivalencias [En línea] http://www.baydir.cl/infotecnica/manual/equivalencias.php#longitud[Consultado en agosto de 2013]
48
Tabla 10. Distancias entre almacenes zona norte
0 6 7 8 11 12 14 15 17 18 20 21 22
0 122 62,2 81,7 76,9 215 95,7 123 76,9 33,1 9 60,3 45,6
6 122 59 61 64 95 60 59 64 118 112 118 127
7 62,2 59 38 35 154 52 73 35 63 53 73 74
8 81,7 61 37,6 5 143 84 41 5 66 74 109 71
11 76,9 64 35,5 5 147 84 46 0 61 69 106 66
12 215 95 154 143 147 147 113 147 207 206 211 213
14 95,7 60 52,2 84,3 84 147 107 84 110 88 66 123
15 123 59 73,2 41,1 45,9 113 107 46 104 115 146 106
17 76,9 64 35,5 5 0 147 84 45,9 61 69 106 66
18 33,1 118 63 65,6 60,7 207 110 104 60,7 32 90 14
20 9 112 53 73,7 68,9 206 87,7 115 68,9 32,4 58 46
21 60,3 118 73 109 106 211 66,1 146 106 90,4 58,1 104
22 45,6 127 74,4 70,8 66,1 213 123 106 66,1 14,1 46,1 104
Fuente: Realizado por los autores
Tabla 11. Flujo de ruta zona norte
DE HACIA DISTANCIA (cuadras)
0 20 9
20 18 32
18 22 14
22 11 66
11 17 0
17 8 5
8 7 38
7 14 52
14 6 60
6 15 59
15 12 113
12 21 211
21 0 60
TOTAL 710
Fuente: Realizado por los autores
La distancia total recorrida para esta ruta es de 710 cuadras lo que equivale
aproximadamente a 89 Km. En la siguiente tabla se muestra la información
correspondiente al tiempo total del recorrido teniendo en cuenta las adiciones de tiempo y
de distancia así como el tiempo de operación al momento del descargue de la mercancía.
49
Tabla 12. Tiempo total recorrido zona norte
Factor Valor Unidad
Velocidad Prom. recorrido 45 km/h
Distancia x recorrido 97,93 km
Total horas recorrido 2,18 h
Puntos a Visitar 12 puntos
Tiempo de operación 0,3 h
Tiempo total operación 3,96 h
TIEMPO TOTAL 6,14 h
Fuente: Realizado por los autores
De acuerdo a lo anterior se puede concluir que en menos de un turno se puede cumplir
con la totalidad del recorrido para esta ruta incluyendo el regreso a la planta de Calzado
Azurra.
4.5.2.2. Ruta Sur
La ruta sur realizará la distribución en el orden que será presentado a continuación.
Tabla 13. Distancia entre almacenes zona sur
0 1 2 3 4 5 9 10 13 16 19
0 47,5 163 111 64,1 131 60 60 62,1 136 40,8
1 47,5 117 78 25 85 18 18 15 94 21
2 163 117 77 113 32 103 103 103 42 124
3 111 77,9 77,3 92 55 60 60 71 36 72
4 64,1 25 113 91,5 83 36 36 21 99 46
5 131 85,1 32,1 55,1 82,9 71 71 71 29 92
9 60 17,8 103 60,1 35,7 71,3 0 15 77 22
10 60 17,8 103 60,1 35,7 71,3 0 15 77 22
13 62,1 14,6 103 71,2 21,2 71,4 15 15 83 31
16 136 94 42,4 35,5 99 29,2 77,2 77,2 82,7 95
19 40,8 20,9 124 71,6 45,9 92,4 21,9 21,9 31,2 94,9
Fuente: Realizado por los autores
50
Tabla 14. Flujo de ruta zona sur
DE HACIA DISTANCIA (cuadras)
0 19 41
19 1 21
1 9 18
9 10 0
10 13 15
13 4 21
4 5 83
5 16 29
16 3 36
3 2 77
2 0 163
TOTAL 463
Fuente: Realizado por los autores
La distancia total recorrida para esta ruta es de 463 cuadras lo que equivale
aproximadamente a 58 Km. En la siguiente tabla se muestra la información
correspondiente al tiempo total del recorrido teniendo en cuenta las adiciones de tiempo y
de distancia así como el tiempo de operación al momento del descargue de la mercancía.
Tabla 15. Tiempo total recorrido zona sur
Factor Valor Unidad
Velocidad Prom. recorrido 45 km/h
Distancia x recorrido 63,86 km
Total horas recorrido 1,42 h
Puntos a Visitar 10 puntos
Tiempo de operación 0,3 h
Tiempo total operación 3,3 h
TIEMPO TOTAL 4,72 h
Fuente: Realizado por los autores
La diferencia en el tiempo de recorrido con respecto a la zona norte radica en la cantidad
de puntos de la zona (2 menos) y también en la cercanía de los mismos. De esta manera
se puede concluir que todos los 22 puntos de la ciudad pueden ser cubiertos en
aproximadamente 11 horas, es decir en dos días laborales.
51
Lo descrito anteriormente soporta la decisión de subcontratar el transporte ya que este
solo sería necesario durante 2 o a lo sumo 3 días en el mes, además si se tiene en cuenta
que el valor del vehículo que se ajusta a la características antes mencionadas es el
Chevrolet NHR Reward con un valor de $ 71.220.00049 mientras que los costos del
operador logístico por realizar la distribución del producto están por el orden de $
1.400.000 mensuales lo que permite liberar capital de trabajo y contar con más fondos de
capital.
De acuerdo con el resultado del modelo de ruteo y de lo que se busca al momento de
tercerizar el proceso de distribución del producto final, el modelo de transporte que mejor
se adapta es el de carga masiva el cual consiste en realizar el transporte de carga suelta;
para este caso a nivel nacional; en cupos completos de vehículos donde estos se
encargan de entregar el producto al destinatario final que para este caso de estudio serian
cada uno de los 22 almacenes de calzatodo.
Existen diferentes operadores logísticos dentro de la cuidad de Bogotá que ofrecen los
servicios de carga masiva, pero donde una de las restricciones más relevantes es el
número máximo de destinatarios permitidos por día, en donde se puede encontrar que el
promedio máximo es de 4 destinatarios y el que más ofrece de los operadores
consultados es TCC con 6 puntos. Teniendo en cuenta los resultados del modelo de ruteo
donde es necesario la distribución en 10 puntos para la zona sur durante un día y 12
puntos para la zona norte durante un día adicional, ninguno de estos operadores
logísticos se adapta al modelo de ruteo establecido es por esto que se busca un
transportista independiente que se encargue de realizar la distribución del producto
cumpliendo con las condiciones establecidas por el modelo de ruteo.
Como al momento de elaboración del presente documento no se cuenta con la demanda
de cada uno de los puntos con el fin de establecer la relación peso/volumen y de esta
manera definir el costo de distribución del producto final se promedia la demanda total
para cada uno de los almacenes de calzatodo y de esta manera el transportista
independiente establece el costo de distribución para la zona norte en 800.000 pesos y
de 600.000 para la zona sur.
4.5.3 Manejo de cargue y descargue
4.5.3.1 Proceso de cargue
Es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones al momento de cargar el
vehículo:
49
Cotización Chevrolet NHR Reward. [En línea] <http://www.chevrolet.com.co/vehiculos/showroom/comerciales/camiones_serie_n/NHR/Caracteristicas.html> [ consultado en agosto de 2013]
52
Verificar que las cantidades descritas en la factura de venta concuerden con las
cantidades a cargar, esto debe incluir verificación de modelo, color y talla con el fin de
garantizar la correcta entrega del producto.
Como ya se definió la ruta para cada zona, el cargue del producto se debe realizar
teniendo en cuenta que la mercancía que va dirigida al último punto en visitar tiene
que ser la primera en cargar y así sucesivamente hasta que la última en cargar sea la
del primer punto en visitar.
4.5.3.1.1 Embalaje del producto
Como ya se definió anteriormente, cada par de zapato ira en una caja de cartón con
medidas estandarizadas. Para facilitar el manejo del producto al momento de realizar su
distribución se plantea un embalaje adicional que contenga las cajas de zapatos. A
continuación se muestran las características del embalaje secundario:
Tabla 16. Dimensiones embalaje de zapatos
Fuente: Realizado por los autores
Gráfica 13. Embalaje secundario de producto terminado
Fuente: Realizado por los autores
Con el objetivo de facilitar la distribución e identificación para el operador logístico, se
propone que cada caja de embalaje secundario esté debidamente identificada con un
label con las siguientes características:
Características
Alto 45 cm
Largo 51 cm
Ancho 64 cm
Peso total 23,4 Kg
Unidades 18 unid
53
Gráfica 14 Identificación de embalaje secundario
Fuente: Realizado por los autores
De acuerdo con el consejo colombiano de seguridad, los pesos recomendados para evitar
riesgos ergonómicos en el manejo de cargas son50:
Tabla 17. Carga máxima recomendada para levantar
Trabajador Peso
Trabajadores en general 25 kg
mujeres, jóvenes y mayores 15 kg
Trabajadores entrenados y cargas esporádicas 50 kg
Fuente: Realizado por los autores
Comparando la información obtenida en el embalaje propuesto con la expuesta
anteriormente se puede concluir que el trabajador encargado de realizar el cargue y
descargue de la mercancía puede levantar los pesos de cada una de las cajas sin
necesidad de utilizar algún tipo de ayuda mecánica.
4.5.3.1.2 Distribución del producto en el vehículo
Teniendo en cuenta la información expuesta anteriormente, ya es posible realizar el
cargue del vehículo, para esto se propone una distribución de la mercancía considerando
las dimensiones de la carrocería propuesta por los autores.
Para realizar la distribución de la mercancía se tuvo en cuenta las dimensiones de las
cajas donde van embalados los zapatos, con el fin de optimizar el espacio se propone
que a lo largo de la carrocería se ubique el largo de la caja; de esta manera se podrían
ubicar 6 cajas; y a lo ancho de la carrocería se ubique el ancho de la caja, donde se
ubicarían 3 cajas para un total de 18 cajas por nivel. A continuación se muestra la
distribución en la carrocería:
50 CONSEJO COLOMBIA DE SEGURIDAD. Seguridad al día. Boletín 570 de 2012. [en línea].
<http://www.ccs.org.co/img/publicaciones/sdia570/#3> [Consultado en Agosto de 2013]
54
Gráfica 15. Distribución propuesta de mercancía en vehículo
Fuente: Realizado por los autores
4.5.3.2 Proceso de descargue
Debido a que el proceso de descargue en 20 de los 22 puntos se debe realizar en centros
comerciales, los autores del presente documento proponen la utilización de una carretilla
manual con el fin de optimizar el tiempo de descargue y mantener ese tiempo de
operación en los 20 minutos que se definieron en el plan de ruteo. Con esto se busca que
en cada recorrido que el operador realice desde el camión hacia el punto de venta pueda
llevar hasta tres cajas. Para esto es necesaria una carretilla con las siguientes
características:
Gráfica 16. Carretilla manual propuesta
Fuente:http://spanish.alibaba.com/product-gs/dolly-cart-hand-trucks-ht1827-for-home-use-
hand-trolley-hand-truck-487848323.html
Tabla 18. Especificaciones carretilla manual
Especificación Descripción
Alto 120 cm
Ancho 40 cm
Base 30 x 55 cm
Capacidad 150 kg
Fuente: Realizado por los autores
4.6 Indicadores de desempeño en el proceso de distribución
Los indicadores de desempeño se presentan en el Anexo 2.
55
5. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN PARA LA ALIANZA ESTRATEGICA
A partir de lo desarrollado en el capítulo de distribución, en el cual fue proyectada la
demanda de calzado por parte de Calzatodo y con base en esta se pudo establecer todo
el plan de ruteo que deberá realizar calzado Azurra además del proceso de cargue y
descargue de mercancía para los integrantes de la alianza estratégica, se considera que
se cuenta con la información necesaria para establecer el proceso productivo y los
recursos necesarios para poder suplir la demanda del cliente final.
Con el presente capítulo se tiene por objetivo contextualizar el proceso productivo de cada
uno de los integrantes de la alianza estratégica; por un lado el de curtiembres Gales en
donde se describirá el proceso de trasformación de pieles y por el otro el de calzado
Azurra en donde se describirá el proceso de elaboración de calzado. Para la cadena de
abastecimiento es fundamental el desarrollo de una estrategia de producción que
garantice la satisfacción de las necesidades del cliente en cuanto a tiempos y cantidades
y que permita optimizar los procesos y recursos con los que la compañía cuenta y más
aún si se tiene en cuenta la sincronía que debe existir entre las dos empresas a la hora de
establecer una alianza estratégica.
METODOLOGIA
Para el desarrollo del presente capítulo se parte de una descripción del proceso de
transformación de pieles por parte de curtiembres Gales con el fin de establecer el marco
de su macro-proceso productivo. Por medio de la planeación agregada se buscará
optimizar la cantidad de recursos que necesitará Gales para poder satisfacer la demanda
de cuero y así mismo se propondrá la gestión de inventario de producto terminado
resultante de dicha planeación. Una vez realizado esto, se describirá el proceso de
elaboración de calzado por parte de Azurra donde se definirá su macro-proceso
productivo y también por medio de la planeación agregada se optimizarán sus recursos
para suplir la demanda de calzado por parte de calzatodo, por último se establecerá la
gestión de inventario de producto terminado que resultará de dicha planeación.
5.1 Macro-proceso de producción para curtiembres Gales
Como se ha mencionado anteriormente, ya se cuenta con una demanda proyectada sobre
el número de pares a entregar a Calzatodo por parte de Calzado Azurra, por lo tanto el
proceso de producción de curtiembres Gales se basará en esas órdenes de pedido
generadas en cada mes, aunque cabe aclarar que esas órdenes de pedido hacia calzado
Azurra deberán ser transformadas en órdenes de pedido hacia curtiembres Gales.
De acuerdo con lo anterior se establece que la producción de curtiembres Gales va a ser
contra pedido definiendo su macro-proceso de la siguiente manera: Proceso de
transformación de materias primas e insumos en producto terminado, el cual tendrá el
56
nombre de piel de cuero, y se realizará a partir de la generación de una orden de pedido
por parte de Calzado Azurra realizando entregas en los periodos de tiempo establecido.
5.1.1 Descripción del proceso de elaboración de cuero por parte de Gales
Con el fin de facilitar la comprensión de la gestión de producción de Curtiembres Gales,
en el Anexo 3, se ilustra un diagrama de bloques con una descripción del proceso
propuesto para la curtiembre:
Físicamente la planta cuenta con 800 metros cuadrados divididos en tres niveles, el
primer nivel cuenta con un espacio de almacenamiento para insumos y materias primas
además de dos bombos para el tratamiento del cuero. En la segunda planta cuenta con
las oficinas administrativas, un espacio para almacenamiento de producto terminado y un
área de prensado; y el tercer nivel es utilizado exclusivamente para el teñido de pieles y
su posterior secado.
El proceso de transformación de pieles en curtiembres Gales inicia con el arribo de los
cueros a la curtiembre donde son descargados en la zona de pelambre para ser contados
y pesados. Una vez se cuenta con el registro del número de pieles se inicia con el
proceso de moteado el cual es hecho a mano y consiste en retirar de la piel los excesos
de carne, de aquí se pasan las pieles a un bombo para realizar el proceso de pelambre el
cual consiste en eliminar por completo los excesos de carne a través de una disolución en
químicos.
Al terminar el pelambre, se realiza una verificación del proceso y se procede a realizar el
descarnado el cual busca eliminar partes sobrantes que se encuentran bajo la piel con
ayuda de una maquina descarnadora. A continuación se desorilla el cuero donde se
eliminan los bordes de la piel para conseguir una piel más uniforme y asegurar que esta
quede con las medidas estandarizadas para ser introducida en las demás maquinas.
Como a esta altura la piel todavía cuenta con la carnaza, es necesario el proceso de
dividido donde se busca separar la carnaza de la piel.
En este momento ya se cuenta con una piel limpia y lista para el proceso de curtido en
donde por medio de diversos químicos se le dan las características requeridas a la piel.
De cada una de las hojas se sacan dos por medio del proceso de partido y donde se
clasifican para separar las mejores y así garantizar la calidad del producto final.
Ahora bien, el cuero continua húmedo para lo cual por medio del proceso de escurrido se
elimina el exceso de agua con el fin de poder realizar el siguiente proceso, el cual
consiste en calibrar el cuero de una manera uniforme quitando parte de su grosor; a este
proceso se le da el nombre de rebajado; una vez más se vuelve a desorillar el cuero para
darle una mejor presentación, teniendo en cuenta que el desperdicio de material tiene que
ser mínimo. En este momento se encuentra la piel lista para realizar el proceso de teñido,
57
en el cual se introducen las pieles a un bombo y con ayuda de unos tintes se le da el color
al cuero, después se procede a realizar un planchado del cuero con el fin de darle mejor
área y quitarle excesos de humedad.
Es necesario secar completamente el cuero, para lo cual se cuelga y se deja secar a
temperatura ambiente, una vez seco se procede a darle cuerpo y suavidad al material
para poder realizar el siguiente proceso en cual se templa el cuero para hacer que este se
expanda y mejore su área. Como fase final de la transformación se realiza el
acondicionado, en la cual por medio de soluciones se garantiza que el cuero pueda recibir
las lacas protectoras, una vez realizado esto, el cuero es prensado para mejorar su
selección firmeza y plenitud y por último se aplican las lacas protectoras para garantizar
que la piel resista todas las condiciones a las que sea expuesta. Como durante todo el
proceso de transformación, las pieles perdieron su tamaño original es necesario realizar
una medición final de la piel donde una maquina medidora establece en decímetros el
tamaño de la piel antes de ser empacada para su futura distribución.
Como se ha mencionado anteriormente, ya se cuenta con una demanda proyectada sobre
el número de pares a entregar a Calzatodo por parte de Calzado Azurra, por lo tanto el
proceso de producción de curtiembres Gales se basará en esas órdenes de pedido
generadas en cada mes, aunque cabe aclarar que esas órdenes de pedido hacia calzado
Azurra deberán ser transformadas en órdenes de pedido hacia curtiembres Gales.
De acuerdo con lo anterior se establece que la producción de curtiembres Gales va a ser
contra pedido definiendo su macro-proceso de la siguiente manera: Proceso de
transformación de materias primas e insumos en producto terminado, el cual tendrá el
nombre de piel de cuero, y se realizará a partir de la generación de una orden de pedido
por parte de Calzado Azurra realizando entregas en los periodos de tiempo establecidos.
5.2 Planeación agregada para Curtiembres Gales
La planeación agregada tiene como objetivo determinar las cantidades de producción
agregada y los niveles requeridos de recursos para lograr las metas de producción, es
decir, determinar la cantidad de trabajadores que debe emplear curtiembres Gales y la
cantidad de unidades que se deben producir en cada periodo de tiempo 51.
Existen dos métodos para administrar la fuerza de trabajo, las cuales representan dos
estrategias administrativas esencialmente opuestas. La primera es cambiar la fuerza de
trabajo cada periodo con el fin de producir las unidades suficientes para perseguir la
demanda de dicho periodo, conocida como el plan de cero inventarios. La segunda es
51
NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. 1 ed. México: Compañía editorial
continental 2008 p. 120.
58
mantener la fuerza de trabajo mínima para satisfacer la demanda neta y es conocida
como plan de fuerza de trabajo constante52.
Los autores del presente documento proponen realizar la planeación agregada bajo el
método de fuerza de trabajo constante por las siguientes razones:
Primero por el suavizamiento, que se refiere a los costos asociados de cambiar la
fuerza de trabajo bajo el método de persecución de la demanda y que no son
necesarios bajo el método de fuerza de trabajo constante; costos que incluyen:
Anunciar las vacantes, entrevistas, capacitaciones y las indemnizaciones al momento
de despedir los empleados y adicionalmente están otros costos asociados que resultan
difíciles de medir o estimar ya que podrían llegar a ser muy subjetivos y sesgar el
resultado de la planeación; tales como: Los costos en una disminución en una moral de
los trabajadores, debido a la inestabilidad laboral y el potencial de disminuir la oferta de
trabajo en el futuro, lo que haría más dispendioso los procesos de selección de nuevo
personal. Mientras que con una fuerza de trabajo constante no es necesario calcular
estos costos. 53
Segundo, porque para este proceso de transformación de pieles es necesario contar
con mano de obra calificada que cuente con conocimientos específicos en ciertos
aspectos de la producción, razón por la cual no es viable el cambio constante de la
fuerza laboral además de la mala imagen que puede desarrollar la empresa adoptando
esta técnica.
5.2.1 Método de planeación agregada con fuerza de trabajo constante
Como se mencionó anteriormente mediante la utilización de este método se busca
mantener la fuerza de trabajo mínima con el fin de satisfacer la demanda neta en el
periodo de tiempo evaluado54 con esto se busca eliminar por completo la necesidad de
contratar y despedir operarios durante el horizonte de tiempo, lo que garantiza contar con
mano de obra calificada durante todos los meses de producción.
Ahora bien, para realizar el cálculo de la planeación agregada se tendrán en cuenta los
siguientes factores:
No se contará con inventario inicial de producto terminado ya que la empresa iniciará
de nuevo sus operaciones.
Se realizará la planeación agregada para un horizonte de tiempo de un año a partir de
febrero de 2014, ya que aunque se cuenta con la proyección a partir de julio de 2013
52 NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. 1 ed. México: Compañía editorial
continental 2008 p. 127. 53 Ibíd. p. 121. 54 Ibíd. p. 127.
59
los gerentes de las empresas planean iniciar sus operaciones hasta inicios de 2014, es
decir se iniciará producción en enero de 2014 para poder suplir la demanda del mes de
febrero.
Aunque la demanda se proyectó para un periodo de 36 meses la planeación se realiza
únicamente para 12 meses ya que estos métodos pierden efectividad una vez
trascurrido este tiempo y lo que se busca es la mayor asertividad posible55
Como a la fecha de elaboración del presente documento no se tiene un diseño
específico del calzado a producir, se utilizará como cantidad de cuero necesaria para
producir un par de zapatos 32 decímetros cuadrados de acuerdo con información
suministrada por los gerentes de ambas compañías.
Se tomará cada mes con un promedio de 20 días laborales.
En la siguiente tabla se consolidan los datos históricos de producción antes del cierre de
operaciones de curtiembres Gales suministrados por el gerente de la compañía:
Tabla 19. Caracterización histórica del sistema productivo Curtiembres Gales
Fuerza de trabajo
4 personas
Unidades producidas en el mes
27060 dm2
Tasa de producción
1353 dm2 /día
Unidades diarias por trabajador
339 dm2
Fuente: Gerente curtiembres Gales. Realizado por los autores
De acuerdo con la información presentada y para garantizar que no se presenten faltantes
de inventario en cualquier periodo durante el horizonte estudiado, es necesario calcular la
fuerza mínima de trabajo requerida para cada mes.56 La siguiente tabla muestra la
demanda proyectada de calzado para el periodo de estudio ya antes mencionado la cual
será la base para el cálculo de la fuerza de trabajo:
55 NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. 1 ed. México: Compañía editorial
continental 2008. p 127. 56 Ibíd. p. 129.
60
Tabla 20. Pronostico de demanda FEB - DIC 2014
PERIODO MES DEMANDA
CALZADO
50 feb-14 855
51 mar-14 772
52 abr-14 620
53 may-14 708
54 jun-14 995
55 jul-14 1064
56 ago-14 854
57 sep-14 580
58 oct-14 563
59 nov-14 1334
60 dic-14 1683
Fuente: Pronóstico de demanda. Realizado por los autores
Ahora bien, la tabla 21 muestra la demanda de calzado la cual es necesaria convertir en
demanda mensual de cuero, cuya unidad de medida está dada en decímetros cuadrados
y finalmente será la orden de pedido que realizará Calzado Azurra a Curtiembres Gales.
Cabe aclarar que la orden de pedido que realizará Calzado Azurra no será por la cantidad
exacta que resulta de los números de pares demandados en el mes multiplicado por la
cantidad de decímetros necesarios para elaborar el calzado, sino que se tendrá en cuenta
el porcentaje de merma al momento de elaborar el calzado que en este caso será del 5%
sobre la orden de pedido y será explicada al momento de describir el proceso de
elaboración del calzado.
Una vez se tiene la demanda total para cada uno de los meses se procede a encontrar el
número de operarios requeridos para cumplir con la demanda acumulada de cada uno de
los periodos, por ejemplo: para el mes de febrero de 2014 la demanda neta acumulada es
de 28728 dm2 y hay 6765 dm2 producidos por trabajador, lo que da como resultado una
fuerza de trabajo mínima de 4,2; es decir, 5 trabajadores en febrero. Ahora bien, para
febrero y marzo combinados, la demanda acumulada es de 54667 dm 2 por consiguiente
54667/(6765*2)= 4 trabajadores se requieren para cubrir la demanda de febrero y marzo.
La tabla 22 muestra la relación entre la demanda neta acumulada y la cantidad
acumulada de unidades producidas para todo el horizonte de tiempo:
61
Tabla 21. Cálculo de la fuerza mínima requerida para Gales
PERIODO DEMANDA DM
DE CUERO
DEMANDA CON
TOLERANCIA 5%
DEMANDA
ACUMULADA
UNIDADES ACUMULADAS
PRODUCIDAS POR
OPERARIO
CANTIDAD DE
TRABAJADORES
REQUERIDOS
50 27360 28728 28728 6765 5
51 24704 25939 54667 13530 4
52 19840 20832 75499 20295 4
53 22656 23789 99288 27060 4
54 31840 33432 132720 33825 4
55 34048 35750 168470 40590 5
56 27328 28694 197165 47355 5
57 18560 19488 216653 54120 4
58 18016 18917 235570 60885 4
59 42688 44822 280392 67650 5
60 53856 56549 336941 74415 5
Fuente: Realizado por los autores
La cantidad mínima de trabajadores necesarios para el periodo de planeación evaluado
es el elemento máximo de la columna “cantidad de trabajadores requeridos”57 en la tabla
22; para este caso será de 5 empleados. Cabe aclarar que este cálculo se realiza sin
necesidad de hacer modificaciones en la tecnología que posee Curtiembres Gales y que
ya ha sido descrita en los antecedentes del proyecto.
Teniendo en cuenta la fuerza de trabajo constante de 5 empleados durante el año
evaluado se puede evaluar los niveles de inventario resultantes en cada periodo de
tiempo:
57
NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. 1 ed. México: Compañía editorial
continental 2008 p. 130.
62
Tabla 22. Niveles de inventario Curtiembres Gales
MES
UNIDADES
PRODUCIDAS
POR OPERARIO
PRODUCCIÓN
MENSUAL
PRODUCCIÓN
ACUMULADA
DEMANDA
NETA
ACUMULADA
INVENTARIO
FINAL
ACUMULADO
feb-14 6765 33825 33825 28728 5097
mar-14 6765 33825 67650 54667 12983
abr-14 6765 33825 101475 75499 25976
may-14 6765 33825 135300 99288 36012
jun-14 6765 33825 169125 132720 36405
jul-14 6765 33825 202950 168470 34480
ago-14 6765 33825 236775 197165 39610
sep-14 6765 33825 270600 216653 53947
oct-14 6765 33825 304425 235570 68855
nov-14 6765 33825 338250 280392 57858
dic-14 6765 33825 372075 336941 35134
Fuente: Realizado por los autores
De acuerdo con la tabla anterior el inventario final del horizonte de tiempo analizado será
de 35134 dm2 para finales de Diciembre de 2014, lo cual corresponde a un mes de
producción pero que es apropiado si se tiene en cuenta que para enero de 2015 la
demanda será de 62059 dm2 y la producción del mes 33825 dm2 dejando un inventario
de únicamente 7000 dm2 de cuero.
5.3 Manejo de inventario de producto terminado (Gales)
Una vez se cuenta con las cantidades a producir por curtiembres Gales, es necesario
definir el almacenamiento, para esto se parte de la base de que el tipo de inventarios que
se manejarán para esta alianza estratégica son de carácter pull, teniendo en cuenta que
la producción está basada en las órdenes de pedido emitidas por Calzado Azurra. Por
esta razón se puede controlar el inventario de producto terminado y establecer una
gestión para su almacenamiento y rotación.
Teniendo en cuenta lo anterior, y bajo la premisa de un modelo pull se supondría un nivel
bajo o casi nulo de inventario de producto terminado teniendo en cuenta que la
producción es bajo pedido expreso, pero hay que tener en cuenta que de acuerdo con la
planeación agregada y la fuerza de trabajo definida, los inventarios que se tendrán
pertenecen a esa producción mensual constante que permite acumular inventario para
aquellos periodos en los que la producción mensual no satisface la demanda y de esta
manera no tener que realizar inversión innecesaria en tecnología.
La tabla 24 muestra la cantidad de producto terminado que sería necesario almacenar
mensualmente durante el año analizado, este inventario final hace referencia a los dm2
63
que quedan después de realizar las entregas de cada mes lo cual resulta de la planeación
agregada realizada en la tabla 23:
Tabla 23. dm2 de producto terminado para almacenar por mes.
MES
INVENTARIO
FINAL
ACUMULADO
feb-14 5097
mar-14 12983
abr-14 25976
may-14 36012
jun-14 36405
jul-14 34480
ago-14 39610
sep-14 53947
oct-14 68855
nov-14 57858
dic-14 35134
Fuente: Realizado por los autores
Ahora bien, ya que se cuenta con las cantidades es necesario conocer como es el
embalaje y volumen del producto terminado para poder realizar la propuesta de
almacenamiento.
5.3.1 Embalaje y almacenamiento de producto terminado (Gales)
Como se comentó en la descripción del proceso productivo de Gales el producto final son
hojas de cuero, las cuales tienen un área aproximada de 220 dm2 y un peso aproximado
de 2.2 kg cada una. El embalaje se realiza colocando 10 hojas una sobre otra para
enrollarlas tal como lo muestra la gráfica:
Gráfica 17. Embalaje de pieles terminadas
Fuente: http://www.calzado-online.com/news
64
Antes de realizar el embalaje, los empleados de curtiembres Gales realizaban una
marcación con marcador en la parte posterior de la hoja donde se especificaba la cantidad
exacta de decímetros. Con el fin de tener un mayor control sobre los inventarios, los
autores del presente documento proponen utilizar un “label” autoadhesivo como el que se
muestra en la gráfica 20, donde se especifica la fecha de fabricación de las pieles con el
fin de poder realizar una trazabilidad en el proceso de fabricación en caso de ser
necesario y la cantidad exacta de decímetros de las 10 pieles:
Gráfica 18. Etiqueta para pieles terminadas
Fuente: Realizado por los autores
Teniendo en cuenta la información antes mencionada, cada rollo de producto tendría
dimensiones aproximadas de 1.1 m de largo; altura de 20 cm y peso promedio de 22 kilos.
Como la producción es bajo pedido, el inventario que se manejará es la acumulación para
los picos de demanda, la siguiente tabla muestra cuantos rollos de producto terminado
serían necesarios almacenar luego de realizar la entrega de producto cada uno de los
meses:
Tabla 24. Inventario de rollos al finalizar cada mes
MES
ROLLOS DE
INVENTARIO
FINAL
MES
ROLLOS DE
INVENTARIO
FINAL
feb-14 2 ago-14 18
mar-14 6 sep-14 25
abr-14 12 oct-14 31
may-14 16 nov-14 26
jun-14 17 dic-14 16
jul-14 16
Fuente: Realizado por los autores
Dentro de la infraestructura que posee Curtiembres Gales, cuenta con un espacio para el
almacenamiento de producto terminado pero los autores del presente documento
proponen la instalación de dos estantes donde se ubique el producto en cada uno de sus
niveles. A continuación se presentan los estantes propuestos y sus características:
65
Gráfica 19 Estantería propuesta para almacenamiento de PT
Fuente: Realizado por los autores
Se propone un estante en “L” con el fin de optimizar espacios y que garantice el
almacenamiento del máximo de rollos de inventario final para el horizonte de tiempo
estudiado, para este caso el máximo es de 32 rollos que corresponde a 70400 dm2 de
cuero y que se tendrán en el mes de octubre de 2014.
De igual manera se propone que cada división del estante este rotulado con el nombre del
mes y de esta manera cada rollo que resulte de inventario final durante la producción de
un mes deberá ser ubicada en su espacio para ser despachados en los meses en lo que
la producción no puede suplir la demanda y así garantizar un manejo de inventarios de
tipo FIFO de tal forma que los rollos que resultaron como inventario de la producción de
febrero del 2014 sean los primeros en salir al momento de ser requeridos y así con los
demás meses con el fin de mantener las características principales del cuero.
5.4 Macro-proceso de producción para calzado Azurra.
De acuerdo a la demanda de pares de calzado proyectada, el proceso de producción de
Calzado Azurra se basará en órdenes de pedido realizadas y enviadas directamente por
Calzatodo.
Por consiguiente el proceso de producción de Calzado Azurra se entiende como contra
pedido y se define el macro-proceso así: Proceso de transformación de materias primas e
insumos en producto terminado, el cual tendrá el cual tendrá el nombre de calzado
masculino en cuero, y se realizará a partir de la generación de una orden de pedido por
parte de Calzatodo realizando entregas en los periodos de tiempo acordados.
66
5.4.1 Descripción del proceso de elaboración del calzado por parte de Calzado
Azurra.
Con el fin de facilitar la comprensión de la gestión de producción de Calzado Azurra se
ilustra, en el Anexo 4, un diagrama de bloques con la descripción del proceso:
El proceso de fabricación de calzado comienza con la recepción del cuero, los textiles y
los materiales sintéticos, allí se almacenan en una bodega y después, según la
planeación de la producción, se escogen las hojas de cuero, textiles y materiales
sintéticos necesarias, de acuerdo al diseño del calzado, se dibujan sobre estas las
distintas formas de las partes del calzado y comienza el proceso de corte, donde quedan
algunos residuos de material (5% aproximadamente), que se conocen como retal. Dichas
partes cortadas pasan a un proceso de troquelado donde se hacen los distintos agujeros
tanto para herrajes como para cordones, de igual manera sale retal y se pasa al siguiente
proceso que se conoce como alistamiento de guarnición, en donde de la bodega de
almacenamiento se retiran herrajes, hilos, etiquetas y pegantes y se procesan de acuerdo
a medidas establecidas.
Los procesos descritos anteriormente se conocen como de preparación y alistamiento58 y
pasada esta fase se llega al proceso de guarnición donde se juntan todos los materiales
para formar lo que será el cuerpo del calzado; que se considera como el proceso crítico
dado que se considera irreversible y es donde se realizan los cambios fundamentales de
la materia, propiedades físicas y químicas59, obteniendo el producto en bruto, puesto que
le falta algunos acabados para producirlo.
Finalmente se pasa a las actividades de tratamiento posteriores para terminación y para
precisar las características de presentación del producto al consumidor60. En este caso se
observa el proceso de engrudado donde se le aplica al cuerpo del calzado una serie de
pegantes para ponerle un contrafuerte con ayuda de una prensa de calor, para
posteriormente pasar al proceso de montaje donde por medio de una horma y de una
prensa neumática se le da la forma a la parte superior del calzado que se conoce como
capellada. Para el siguiente proceso, el de cardado o lijado, no se retira la horma para
poder realizar un lijado del exceso de material en los bordes de la capellada para así
pasar a los dos siguientes procesos: el de alistamiento de ensuelada donde se preparan
la suelas de acuerdo a las especificaciones del diseño y a las medidas y se le adicionan
pegantes necesarios para así después pasar a la ensuelada, donde finalmente por medio
de una prensa de calor se une la capellada y la suela quedando el calzado terminado.
Como último proceso se tiene el finizaje donde se eliminan los sobrantes de materiales,
58 PRIETO, Lena. Manual de Procesos Industriales Volumen I. Ed. Pontificia Universidad Javeriana, 2004 p.
29. 59 Ibíd. 60 Ibíd.
67
se le ponen los cordones al calzado, se le introduce el papel periódico y se empaca en
una caja de cartón.
5.4 Planeación agregada para Calzado Azurra
La planeación agregada para Calzado Azurra tiene por función, determinar la cantidad de
colaboradores que deben emplear la compañía y la cantidad de unidades que se deben
producir en cada periodo de tiempo.
5.4.1 Método de planeación agregada con fuerza de trabajo constante
La producción de calzado requiere trabajadores calificados, con conocimientos
específicos en la transformación del cuero, los insumos necesarios y en la operación de
las máquinas. Por lo anterior y por las razones antes mencionadas en la planeación
agregada de Curtiembres Gales, también se hace necesario, para disminuir costos de
contratación y de capacitación, trabajar bajo este modelo de planeación.
Los factores tenidos en cuenta para la planeación agregada de Calzado se mencionan a
continuación:
No se cuenta con un inventario inicial de producto terminado, puesto que la empresa
apenas se establecerá en Colombia.
La empresa planea iniciar operaciones a inicios de 2014, por lo cual la planeación será
realizada a partir de febrero de 2014, con un horizonte de tiempo de un año, ya que
este método teórico de planeación, pierde efectividad una vez trascurrido este tiempo y
lo que se busca es la mayor asertividad posible61.
Cada mes tendrá en promedio 20 días laborales.
En la siguiente tabla se muestran los datos de producción de Calzado Azurra, cuando
operaba en Venezuela. Suministrados por el gerente de la empresa.
61
NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. 1 ed. México: Compañía editorial
continental 2008 p. 121.
68
Tabla 25. Caracterización histórica del sistema productivo Calzado Azurra
Fuerza de trabajo
16 personas
Unidades producidas en el mes
1583 pares
Tasa de producción
79 pares /día
Unidades diarias por trabajador
4.93 pares
Fuente: Gerente Calzado Azurra. Realizado por los autores
De acuerdo a la tabla anterior se calculará la fuerza de trabajo mínima necesaria en cada
mes, para garantizar el cumplimiento de la demanda estimada y en el tiempo acordado,
como lo muestra la tabla 21.
La siguiente tabla muestra el número de operarios requeridos, para cumplir con la
demanda de calzado pronosticada, para el horizonte de tiempo definido.
Tabla 26. Caracterización histórica del sistema productivo Calzado Azurra
PERIODO MES DEMANDA
CALZADO
DEMANDA
ACUMULADA
UNIDADES
ACUMULADAS
PRODUCIDAS
POR OPERARIO
CANTIDAD DE
TRABAJADORES
REQUERIDOS
50 Feb-14 855 855 98.6 9
51 Mar-14 772 1627 197.2 9
52 Apr-14 620 2247 295.8 8
53 May-14 708 2955 394.4 8
54 Jun-14 995 3950 493 9
55 Jul-14 1064 5014 591.6 9
56 Aug-14 854 5868 690.2 9
57 Sep-14 580 6448 788.8 9
58 Oct-14 563 7011 887.4 8
59 Nov-14 1334 8345 986 9
60 Dec-14 1683 10028 1084.6 10
Fuente: Realizado por los autores
Como se mencionó en la planeación de Curtiembres Gales, el número de trabajadores
requeridos, es el valor máximo de la columna “Cantidad de trabajadores requeridos”, que
para este caso es de 10. Lo que significa que cuando Calzado Azurra abra su planta en
69
Bogotá necesitará un 37.5% menos de trabajadores con respecto a los tenía en su
operación en Venezuela.
Con la fuerza constante calculada de 10 empleados durante el año estudiado, se
evaluarán ahora los niveles de inventario en cada periodo de tiempo:
Tabla 27. Niveles de inventario Calzado Azurra
MES
UNIDADES
PRODUCIDAS
POR
OPERARIO
PRODUCCIÓN
MENSUAL
PRODUCCIÓN
ACUMULADA
DEMANDA NETA
ACUMULADA
INVENTARIO
FINAL
ACUMULADO
Feb-14 98.6 986 986 855 131
Mar-14 98.6 986 1972 1627 345
Apr-14 98.6 986 2958 2247 711
May-14 98.6 986 3944 2955 989
Jun-14 98.6 986 4930 3950 980
Jul-14 98.6 986 5916 5014 902
Aug-14 98.6 986 6902 5868 1034
Sep-14 98.6 986 7888 6448 1440
Oct-14 98.6 986 8874 7011 1863
Nov-14 98.6 986 9860 8345 1515
Dec-14 98.6 986 10846 10028 818
Fuente: Realizado por los autores
De acuerdo a la tabla anterior el inventario final del horizonte de tiempo analizado será de
818 pares de zapatos para finales de Diciembre de 2014, lo cual corresponde a un 83%
de la producción de un mes y la demanda pronosticada para Enero de 2015 es de 1791
pares, la cual se cubriría con los 986 pares que se producen en el mes más el inventario
de Diciembre con un sobrante de sólo13 de pares.
5.5 Manejo de inventario de producto terminado (Azurra)
Después de tener todos los pares de zapatos que se producirán en cada periodo de
tiempo por parte de Calzado Azurra, es indispensable definir el almacenamiento de este
producto terminado para que se conserve su calidad.
Se parte al igual que en Curtiembres Gales, de un modelo de inventario tipo pull, debido a
que la producción se basa en órdenes de pedido emitidas por Calzatodo. Por otro lado al
conocer el inventario se puede definir cómo se debe realizar el almacenamiento de dicho
producto adicional y cómo debe ser su rotación.
70
La cantidad de pares de calzado a almacenar, de acuerdo a cada periodo del horizonte de
tiempo analizado, se presenta en la tabla 28.
Tabla 28. Pares para almacenar por mes.
MES
INVENTARIO
FINAL
ACUMULADO
Feb-14 131
Mar-14 345
Apr-14 711
May-14 989
Jun-14 980
Jul-14 902
Aug-14 1034
Sep-14 1440
Oct-14 1863
Nov-14 1515
Dec-14 818
Fuente: Realizado por los autores
Al conocer la cantidad que se debe almacenar es indispensable definir el tipo de embalaje
y el volumen del producto terminado.
5.5.1 Embalaje y almacenamiento de producto terminado (Azurra)
El embalaje comienza como se mencionó en la descripción del proceso productivo, en el
finizaje y se diagrama a continuación:
Gráfica 20. Proceso de embalaje producto terminado
Fuente: Realizado por los autores.
Marca del producto
Referencia Color TallaCódigo de
barras
71
35
Este proceso consiste el primero introducir el par de zapatos en una bolsa plástica y luego
en una caja de cartón cuyas dimensiones fueron mostradas en la tabla 6. Es importante
mencionar que a un costado de la caja, el producto debe ir debidamente identificado para
poder tener la trazabilidad de este; para este caso Calzado Azurra realizará este proceso
con tres variables principales: la referencia, el color y la talla y deja un cuarto espacio para
que el cliente final coloque su código de barras. En la parte superior de la caja se tendrá
la marca del producto.
Teniendo ya los pares empacados estos van a ser apilados en una bodega de producto
terminado mientras el operador logístico va a la planta a recoger la mercancía para iniciar
de ruteo. Por otro lado el inventario final que queda después de realizar la entrega del
producto, debe tener un plan de almacenamiento de acuerdo a la cantidad que queda por
mes, ya que debido a que la producción es bajo pedido, los picos de demanda generarán
una acumulación de inventario diferente en cada periodo del horizonte de tiempo
analizado. La cantidad de pares a almacenar se muestra en la tabla 28.
Para el almacenamiento se propone tener dentro de la planta un cuarto específico para la
disposición de este producto terminado, y allí poner cinco estantes, cada uno de cinco
niveles, donde por cada estante se podrán guardar 300 cajas de pares de zapatos y con
los cinco estantes se tendría la capacidad para poder almacenar los picos de demanda.
Las dimensiones del estante propuesto se presentan a continuación.
Gráfica 21. Estante propuesto para producto terminado (Azurra)
Fuente: Realizado por los autores
Es necesario que el almacenamiento se realice de manera ordenada, donde se propone
que sea alfabéticamente de acuerdo a la referencia y cada referencia ordenada por color
y talla. Adicional a esto se propone que los estantes sean llenados comenzando por el
lado superior derecho y siguiendo el orden propuesto en la flecha naranja.
72
5.6 Indicadores de desempeño del proceso de producción.
Los indicadores de desempeño del proceso de producción se presentan en el Anexo 5
6. ESLABÓN DE APROVISIONAMIENTO PARA LA ALIANZA ESTRATEGICA
De acuerdo a lo establecido en el capítulo de distribución, donde se conoció la demanda
con la cual se pudo programar la producción tanto de cuero, como de pares de zapatos
para poder satisfacerla. Se hace necesario ahora, establecer los mecanismos con los
cuales se va a proveer tanto a la producción de cuero como de calzado con materias
primas e insumos necesarios para su ejecución; lo cual es el objetivo del presente
capítulo, donde se documentará todo el proceso de aprovisionamiento, necesario para
cada uno de los integrantes de la alianza estratégica al igual que entre ellos mismos.
Para el diseño de una cadena de abastecimiento en una alianza estratégica es
indispensable el estudio y documentación de este eslabón, para poder mantener una
sincronía tanto en el flujo de información como de materiales, al igual que para conocer si
se cuenta con proveedores que si satisfagan realmente las necesidades de la empresa y
si se está realizando una correcta gestión en los distintos tipos de inventarios y
almacenamiento de estos; lo cual impactará el sistema productivo y finalmente en el
cumplimiento con el pedido del cliente final que es la preocupación principal de cualquier
modelo de negocio, satisfacer al cliente.
METODOLOGÍA
Para el desarrollo del presente capítulo se comienza con la descripción de modelo de
programación del aprovisionamiento a utilizar, partiendo de este se describirá el proceso
de gestión de compras que incluye la evaluación y selección de proveedores, siguiendo
con una propuesta para el manejo de los inventarios y las políticas que se deben tener en
cuenta y finalmente también se propone un almacenamiento según el tipo de inventario.
Esto se realiza tanto para Curtiembres Gales como para Calzado Azurra, pero para este
último se tiene en cuenta el proceso de distribución del cuero desde la Curtiembre a la
planta de Calzado, complementando así el eslabón de distribución de la alianza
estratégica.
Por último se establecerán los indicadores de gestión que permitan evaluar la gestión
sobre este eslabón.
6.1 Aprovisionamiento para Curtiembres Gales
Como propuesta de los autores se propone documentar el proceso de aprovisionamiento
en cuanto a compras, evaluación de proveedores, almacenamiento y políticas de
inventario; bajo la filosofía operativa de programación de los suministros justo a tiempo
para cumplir con el objetivo de contar con los bienes adecuados en el lugar adecuado en
73
el momento adecuado y así responder a los requerimientos de las operaciones y de los
clientes62, que en este caso es Calzado Azurra.
Entre las ventajas de este modelo de programación de suministro podemos encontrar que
se tiene una relación cercana con pocos proveedores y transportistas, la información es
compartida entre compradores y proveedores, los niveles de inventarios de insumos son
mínimos (disminuyendo costos de mantenimiento de inventario), debido a que hay una
producción y compras frecuentes y transportes de bienes en pequeñas cantidades. Lo
que implica que el reabastecimiento se lleva hacia cantidades unitarias. 63
Este modelo a su vez apoya la estrategia que tenía la curtiembre al tener proveedores
cercanos, pequeños y conocidos, ya que como fue descrito en los antecedentes, la
materia prima principal de Curtiembres Gales (la piel) provenía de tres proveedores, una
empresa Colcueros y dos contactos personales de la gerencia, Luis F. Villegar y Jimmy
Jaramillo; adicionalmente con esta filosofía se pretende evitar problemas ya
experimentados anteriormente, ya que una de las principales razones por las cuales
Curtiembres Gales debió cesar sus operaciones era el exceso de inventario y con este
modelo aparte de reducir los inventarios se disminuyen los riesgos por daños y
obsolescencia y el desperdicio innecesario de capital que al mismo tiempo no permite que
se trabaje en mejoras operativas. Las empresas a su vez pueden mejorar el control de
calidad, la fiabilidad del producto y el aprovechamiento del personal64. Apoyando con esto
la sincronía con los demás eslabones de la cadena y con las áreas de apoyo de la misma.
En la programación de suministros justo a tiempo las economías de escala son
explotadas al máximo, utilizando unos cuantos proveedores que por lo general se
encuentran ubicados en proximidad física a los puntos de demanda del comprador. Se
desarrolla una relación de trabajo cercana con relativamente pocos proveedores y
transportistas, que a su vez es el octavo principio en el cual se basó la norma ISO
9001:2008 y que se consigna en la ISO 9000:2000 e indica: “Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor”65. Se espera que los pocos proveedores
seleccionados se desempeñen con poca variación para proporcionar entregas a tiempo. 66
62 BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004.p.
428-430. 63 Ibíd. 64 BERNAL, David. Notas de Clase Asignatura Costos Estratégicos. En: Consultorio Contable Universidad
EAFIT. [En línea]. [Citado 10, Noviembre, 2013]. Disponible en:
<http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-contable/Documents/Nota%20de%20clase%2019%20Justo%20a%20tiempo.pdf> 65 COMITÉ EUROPEO DE NORMALIZACIÓN, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
Vocabulario, ISO 9000:2000. 66 BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004.p.
428-430.
74
6.1.1 Gestión de compras propuesta para Curtiembres Gales
Una correcta gestión de compras tendrá un alto impacto dentro de las utilidades de la
compañía debido a que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general
representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. 67
La gestión de compras comienza con la selección y calificación de proveedores, la cual se
enmarca bajo la norma ISO 9001:2008 que indica: “La Organización debe evaluar y
seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de
acuerdo con los requisitos de la organización.”68
La gráfica 25 ilustra el proceso de gestión de compras. Se utiliza un software de gestión
de procesos de negocios conocido como Bizagi que permite modelar los procesos,
dividirlos en actividades principales (Registro, Aprobación e inspección), mostrar los
responsables (lado izquierdo) y el tiempo requerido.
Gráfica 22 Gestión de compras Curtiembres Gales
Fuente: Realizado por los autores
67 Ibíd. p. 447 68 COMITÉ EUROPEO DE NORMALIZACIÓN, Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos, ISO 9001:2008.
75
Se propone comenzar el proceso por la evaluación de los proveedores actualmente
conocidos para analizar si se reeligen o si se debe hacer una nueva selección de los
mismos, de acuerdo a un formato que se explicará más detalladamente en un apartado
posterior. Dicha selección de proveedores requiere la realización de una lista de requisitos
con los cuales deben contar los productos a adquirir, tanto en pieles como insumos, para
que la empresa pueda cumplir con su objetivo. Adicionalmente se debe hacer un análisis
constante de la oferta en el mercado, para poder comparar principalmente las promesas
de valor y las ventajas competitivas de los proveedores potenciales que se hallen y así
realizar la selección de aquellos proveedores que satisfagan los requerimientos de la
empresa. Dicha selección, principalmente para la piel cruda, Curtiembres Gales la ha
basado en la confianza que ya tiene con sus tres proveedores.
Se adopta una política de varios proveedores, porque aunque tener un único proveedor
en términos de negociación a largo plazo y estandarización del producto es mejor, la
disponibilidad de proveedores alternos, permite tener un respaldo en términos de
incumplimiento por parte de un proveedor, beneficiarse de la competencia entre precio y
calidad, diversidad en los productos, entre otros.
Una vez seleccionados los proveedores se procede a realizar la negociación pertinente
donde se establecen acuerdos en cuanto a condiciones de calidad, precio y métodos de
pago, buscando al mismo tiempo posibles descuentos que se puedan conseguir de
acuerdo a la cantidad comprada. Posteriormente se programan las fechas en las que se
realizarían los pedidos teniendo en cuenta los lead times o tiempos de entrega de los
productos:
Pieles: Curtiembres gales de acuerdo a su experiencia en el mercado determina
que el periodo de entrega de las pieles está en promedio de los 15 días, depende
de la capacidad de producción de las peleterías (Industria de comercialización de
pieles de animales).
Insumos Químicos (Tintes, lacas protectoras y químicos): Generalmente es de
un día mientras se procesa el pedido por parte del proveedor y el tiempo de
entrega. También puede ser inmediato si se recoge el insumo directamente en las
instalaciones del proveedor, dependiendo de la urgencia con la que se necesite
usar el insumo.
Los insumos necesarios para el curtido de pieles se muestran en el anexo 6, los
cuales se dividen en tres etapas principales, existentes en el proceso del curtido
de pieles que son: La ribera o el descarnado de la piel cruda, el curtido donde se
vuelve imputrescible el cuero y el acabado donde se le adicionan los colores al
cuero y distintos productos para protegerlo.
76
6.1.1.1 Evaluación de proveedores
Se propone realizar la evaluación de proveedores por medio de un formato mostrado en el
anexo 7, donde se muestran los aspectos a evaluar, el sistema de puntuación, el de
calificación y el indicador que permitirá un posterior análisis del proveedor. Este formato
se basa en los criterios de evaluación de proveedores69, mostrados a continuación:
Cumplimiento y entrega de Bienes y Servicios: En este criterio se califica
básicamente el cumplimiento en las entregas de bienes y servicios, tanto en
fechas como en cantidades.
Calidad: En este criterio se verifica el cumplimiento de todas las especificaciones
de tipo funcional, reglamentario, de seguridad, entre otras, de un producto o
servicio. Se tienen en cuenta factores como: Conformidad con las especificaciones
pactadas en cuanto a calidad del producto; Funcionabilidad o correcto
funcionamiento y desempeño del producto; Reglamentario en cuanto a
especificaciones técnicas realizadas por la empresa o según legislaciones
vigentes; Seguridad en cuanto a indicaciones entregadas por el proveedor para la
manipulación del producto; Ambiental y ergonómico de acuerdo a las indicaciones
ambientales y ergonómicas que se deben dar para un correcto uso del producto.
Servicio postventa: En este criterio se verifica el desempeño del proveedor en los
aspectos de Reclamaciones o atención de quejas y en la atención postventa en
cuanto a mantenimiento o reparaciones durante la vida útil del producto.
Gestión: Este criterio evalúa la gestión del proveedor es aspectos como
facturación correcta y a tiempo, cumplimiento de garantías y requerimientos.
6.1.2 Manejo de inventario propuesto para Curtiembres Gales
6.1.2.1 Tipos de inventarios
Para Curtiembres Gales se definirán los siguientes tipos de inventarios:
Inventario de materia prima: Dado que la materia prima de la curtiembre es la
piel cruda, esta necesita ser tratada a penas de descarga del camión y se cuelga
en unas cuerdas para empezar el proceso de descarnado y evitar la putrefacción
de la misma, por ende se define que este inventario no existe.
69 OSORIO, Juan. HERRERA, Maria. VINASCO, Milton. Modelo para la evaluación del desempeño
de los proveedores utilizando AHP. En: Ingeniería & Desarrollo. [En línea] (Enero-Junio, 2008). [Citado 20,
Septiembre, 2013]. Disponible en: < http://www.scielo.org.co/pdf/inde/n23/n23a05.pdf>
77
Inventario de insumos: Hace referencia a todos los químicos utilizados para
llevar a cabo el curtido de pieles entre los que se encuentran distintas soluciones
químicas, tintes y lacas; mostrados en la tabla 29.
Inventario de producto en proceso: Corresponde al inventario generado en el
proceso de curtición, es decir a las pieles que se encuentran en los distintos
procesos de producción de cuero.
Inventario de producto terminado: Correspondiente a todas las láminas de
cuero resultantes del proceso y que están disponibles para su comercialización.
6.1.2.2 Manejo de inventarios propuesto
Se propone un manejo de inventario por medio de la documentación mostrada en la
gráfica 23, donde primero se tiene la recepción del pedido de materia prima o insumos,
con factura, por parte del asistente administrativo, en las cantidades recibidas se debe
hacer una inspección para saber si todos los productos llegaron en las condiciones
pactadas, aquí es necesario conocer y registrar la fecha de entrada del producto y el
estado en el que se encuentra; si se encuentra en mal estado, se debe acordar con el
proveedor el retorno del producto y hacer valer la garantía del mismo.
Posterior a esta inspección los productos se deben almacenar en un lugar determinado
para su posterior uso en la producción, después del almacenamiento se debe registrar en
la base de datos de inventario, que para este caso se recomienda llevar un sistema de
inventario permanente o perpetuo, que permite un control constante de los inventaros, al
llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del inventario, este tendrá su parte
manual con las tarjetas KARDEX al interior de las bodegas, ya que estas permiten llevar
un registro de cada unidad, su valor de compra, la fecha de adquisición, el valor de la
salida de cada unidad y la fecha en que se retira del inventario70; y la parte digital por
medio de Microsoft Office Excel o un software contable, donde también se controlará el
inventario y se valuará, es decir que es igualmente indispensable que la factura del pedido
que es recibido y se almacenó, quede registrada en la contabilidad de la empresa.
El operario de producción que vaya utilizando los productos almacenados debe registrar
la salida de la materia prima o del insumo del almacenamiento con la fecha para poder
llevar un control del material. Una vez se ha cumplido con el proceso de producción y se
el tiene producto terminado, se debe informar a la asistencia administrativa para que se
registre dicho producto y se lleve a almacenamiento. Para la salida del producto de
almacenamiento se debe preparar el pedido de acuerdo a lo solicitado por el cliente y
autorizar la salida de planta hacia la distribución.
70
GERENCIE.COM. Sistema de Inventario Permanente En: Sistemas de Inventario. [En línea]. (12, Junio, 2010). Disponible en: http://www.gerencie.com/sistema-de-inventarios-permanente.html
78
Gráfica 23 Proceso de manejo de inventarios (Gales)
Fuente: Realizado por los autores
6.1.2.3 Políticas de inventario propuestas
Primero que todo se propone tener un control sobre la cantidad pronosticada y la cantidad
solicitada realmente por Calzado Azurra, para que cada vez que se programe la
producción del siguiente periodo se tenga en cuenta las existencias en bodegas y se
resten de la cantidad pronosticada para así disminuir el pedido de materia prima y de
insumos y por ende las cantidades de inventarios.
79
Se recomienda tener en cuenta que el indicador de nivel de servicio se encuentre mayor
al 98%, para que así se cumpla con la producción justo a tiempo, realizada bajo pedido,
de esta manera también se podrán controlar los inventarios.
Es necesario que constantemente (una vez por semana mínimo) se haga un conteo
manual que verifique los productos que se tienen en bodega para programar el pedido
dado el caso que haya faltantes.
Se recomienda tener un almacenamiento adecuado tanto para materia prima como para
insumos que se describirá a continuación.
6.1.3 Almacenamiento de materia prima propuesto para Curtiembres Gales
Debido a que no se da un inventario de materia prima como tal, si se da un inventario
temporal en el piso, mientras la piel cruda se descarga del camión y se monta en las
cuerdas, por lo que la curtiembre cuenta con un espacio definido para el descargue, el
cual cuenta con la debida ventilación como se muestra en la Gráfica 28. Cada vez que se
acaba un proceso, la piel se cuelga de nuevo en las cuerdas para pasar al siguiente
proceso, aquí vemos que este es el almacenamiento para inventario de producto en
proceso.
Gráfica 24 Descargue materia prima Curtiembres Gales
Fuente: Gerente General de Curtiembres Gales
De acuerdo con los insumos químicos necesarios para el curtido de cueros se recomienda
que el almacenamiento de estos productos tenga en cuenta los siguientes aspectos71:
71 CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. DAMA. Guía Ambiental para el Sector Curtiembres. En: Unidad de
Asistencia Técnica Ambiental para la Pequeña y Mediana Empresa – Acercar Industria. [En línea] (Marzo, 2004). [Citado 20, Septiembre, 2013]. Disponible en:
<http://www.minambiente.gov.co/Puerta/destacado/vivienda/gestion_ds_municipal/Series/curtiembres.pdf>
80
Separar los productos químicos incompatibles, especialmente sulfuros, ácidos y
álcalis.
Almacenar separadamente los productos químicos de los residuos sólidos
generados en el proceso (normalmente empacados en sacos de polipropileno).
Reservar áreas seguras de almacenamiento, cerradas y con una adecuada
ventilación e iluminación.
Etiquetar correctamente las materias primas, productos químicos, residuos y
subproductos.
Solicitar a los proveedores las hojas de seguridad y fichas técnicas de los
productos con el fin de formar al personal sobre la correcta manipulación de los
productos.
Disponer de un equipo básico de primeros auxilios y capacitar al personal sobre su
utilización.
Conocer e informar sobre procedimientos de emergencia.
Tener siempre los envases y recipientes herméticamente cerrados, salvo cuando
sea necesario para el uso en el proceso productivo.
Limpiar de la forma más rápida y eficaz posible cualquier fuga o derrame
detectado y disponer de material de limpieza adecuado para ello.
Tratar de reutilizar, en la medida de lo posible, el material derramado.
Agotar al máximo las materias primas de cada recipiente con el objeto de
minimizar la cantidad de agentes de limpieza necesarios y de residuos generados.
Utilizar siempre las materias primas más antiguas con el fin de evitar la generación
de materias primas obsoletas y, por tanto, residuos.
Ubicar las materias primas más utilizadas en el proceso actual más cerca del área
de salida.
Iluminar bien el almacén para detectar posibles fugas, mantenerlo siempre limpio y
ordenado para evitar accidentes.
De acuerdo a la producción proyectada de 33825 dm2, en la tabla 31 se muestran las
cantidades mensuales necesarias de insumos que se deben almacenar. Esto está
81
calculado con base a una producción de 10.000 dm2, que se explicarán en el capítulo de
análisis financiero.
Tabla 29 Cantidad de insumos a almacenar mensualmente (Gales)
Fuente: Realizado por los autores
6.2 Aprovisionamiento para Calzado Azurra
El aprovisionamiento para Calzado Azurra se hará igualmente bajo la filosofía de
programación de suministros justo a tiempo, debido a que la producción es programada
bajo el pedido realizado por Calzatodo, entonces ahí se puede determinar las cantidades
necesarias que se deben adquirir, para tener niveles mínimos de inventario de toda la
materia prima y los insumos, que se pedirán de acuerdo a los lead times explicados
posteriormente.
6.2.1 Gestión de compras propuesta para Calzado Azurra
Se propone el mismo modelo mostrado en la gráfica 25, con el gerente general encargado
de este proceso, ya que el proceso de compras es uno de los más importantes dentro de
la compañía, dentro del marco de negociación y toma de decisiones.
También se adopta una política de varios proveedores, por las razones mostradas
anteriormente, excepto para el cuero que es el producto clave dentro de la alianza
estratégica y donde se acuerda tener un único proveedor que es Curtiembres Gales.
Para programar los tiempos de entrega principalmente de materia prima (cuero, textiles y
sintéticos y suelas) es necesario que el programa de producción/operación, se comparta
con los proveedores de manera que ellos puedan anticiparse a las necesidades a las
necesidades del comprador, reduciendo en esta forma el tiempo de respuesta y su
variabilidad.72
Los productos necesarios incluir dentro de la gestión de compras son:
72
BALLOU, Ronald. Logística., Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson, 2004.p.
429
MP/INSUMO CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA
Cal 7 Lonas de 10kg
Carbonato de sodio 10 Lonas de 10kg
Cloruro de sodio 17 Lonas de 10kg
Acido sulfurico 10 Litros
Aceites 169 Litros
Tintes 7 Kg
Lacas 34 Litros
82
Cuero: De acuerdo a lo establecido anteriormente, Gales al conocer el programa
de producción de Azurra, establece que necesita que el pedido se haga con un
plazo mínimo de 8 días antes del inicio de operaciones para poder suplir la
cantidad necesaria para que Azurra pueda comenzar la producción. Después del
inicio de operaciones, Gales establece que dado es una entrega a nivel local el
despacho no demora más de un día.
Debido a que este es el producto clave dentro de la alianza estratégica se
establece cómo debe ser el abastecimiento de este desde Gales a Azurra:
El transporte de materia prima que realizará curtiembres Gales para la elaboración
de calzado por parte de Azurra será terrestre, ya que las dos se encuentran dentro
del perímetro urbano. Para este caso no será necesario establecer un plan de
ruteo ya que la distribución está dada únicamente por los dos puntos donde están
ubicadas las empresas.
Para establecer el tiempo de distribución del cuero se tendrán en cuenta los
mismos parámetros establecidos anteriormente para la distribución del calzado. A
continuación se muestra la distancia total del recorrido y el tiempo total de la
distribución:
Tabla 30. Tiempo total distribución de curtiembres Gales
Ubicación Curtiembres Gales
19 -59
Ubicación Calzado Azurra
77 66
Distancia en cuadras
138
Distancia en Km
17
tiempo total de recorrido
0,7 Horas
Fuente: Realizado por los autores
Cabe aclarar que este tiempo total para la distribución del cuero se refiere al
tiempo estimado de cada uno de los recorridos que realice Gales en el mes. Esto
depende de la capacidad del transporte y del volumen que ocupe la metería prima.
Curtiembres Gales ya cuenta con un vehículo para el transporte, el cual tiene
desde antes de haber cesado sus operaciones por lo que no es necesario realizar
una selección de vehículo. El proceso de cargue y descargue del vehículo se
realizará siguiendo los mismos parámetros ya expuestos para Calzado Azurra.
83
Telas y sintéticos: Generalmente si el proveedor es local el despacho de esta
materia prima es de un día.
Suelas: Debido a las especificaciones técnicas de la suela, de acuerdo con el
diseño del calzado, se recomienda solicitar el pedido 10 días hábiles o dos
semanas antes de necesitarlas para la producción e igualmente es recomendable
tener inventario, ya que este puede ser uno de los productos que más retrase la
producción.
Plantillas: Debido a que las plantillas son estándar en forma y talla, la
disponibilidad es continua y se determina que el despacho es de un día para llegar
a planta. De igual manera se recomienda tener un inventario en planta para no
retrasar la producción.
Cordones: La disponibilidad es inmediata en los mercados locales.
Herrajes: Se refiere a las partes de metal que se le adicionan al zapato
principalmente para los ojales de los cordones, debido a que depende a la
cantidad se estima un tiempo de entrega de una semana.
Marquillas: Debido a que son específicas para la empresa y el producto se
recomiendan mandar a hacer con la debida anterioridad; dependerá de la cantidad
deseada, para topes de demanda se estimaría un tiempo de entrega de 20 días
hábiles.
Pegantes: Este insumo es necesario pedirlo constantemente por lo cual se
determina que el tiempo de entrega será una vez por semana. Dado que si se pide
entre periodos de tiempo muy prolongados, puede que no se utilice en su totalidad
debido a su deterioro por contacto al ambiente, por la constante manipulación a la
que se ve expuesto y se pierda producto.
Hilos: Disponibilidad inmediata en el mercado local.
Betún: Disponibilidad inmediata en el mercado local.
Cajas de despacho: Debido a que son cajas con especificaciones en medidas se
recomienda tener como línea de tiempo de entrega 20 días hábiles, para realizar el
pedido con la debida anterioridad.
6.2.1.1 Evaluación de proveedores
Se recomienda utilizar el mismo modelo presentado en la gráfica 26, de acuerdo con los
mismos criterios de evaluación mostrados en el numeral 6.1.1.1.
84
6.2.2 Manejo de inventario propuesto para Calzado Azurra
6.2.2.1 Tipos de inventarios
Para Calzado Azurra se definirán los siguientes tipos de inventarios:
Inventario de materia prima: Se refiere al material principal para la realización
del calzado que son el cuero, las telas y sintéticos y las suelas
Inventario de insumos: Hace referencia a todos los productos, que
principalmente se añaden a la capellada en los procesos de guarnición, ensuelada
y finizajes tales como: Plantillas, cordones, marquillas, etc.
Inventario de producto en proceso: Corresponde al inventario generado en el
proceso de elaboración del calzado, es decir desde que se cortan las partes del
calzado y se forma la capellada hasta que esta termina de pasar por todos los
procesos.
Inventario de producto terminado: Correspondiente a todos los pares de zapato
resultantes del proceso y que están disponibles para su comercialización.
6.1.2.2 Manejo de inventarios propuesto
Se propone manejar de igual manera el modelo propuesto en la gráfica 27, donde se tiene
en cuenta como se debe manejar el proceso de recepción, registro e inspección del
material recibido tanto por el cargo administrativo como por parte de los operarios que
utilicen los materiales almacenados para la producción; al igual que para manejar el
producto terminado y la entrega para la distribución.
6.1.2.3 Manejo de inventarios propuesto
En general se propone tener en cuenta las mismas propuestas mostradas para
Curtiembres Gales, pero en este caso el pronóstico y la demanda real que se debe tener
en cuenta es la realizada por Calzatodo.
El almacenamiento recomendando según el tipo de inventario se menciona a
continuación.
6.1.3 Almacenamiento de materia prima propuesto para Calzado Azurra
Se propone tener un espacio encerrado dentro del área de producción, que contenga la
materia prima y los insumos exceptuando los pegantes y betunes, debido a que estos son
químicos y se recomienda tener los mismos cuidados recomendados para el
almacenamiento de insumos químicos de Curtiembres Gales. Cerca de este lugar de
85
almacenamiento de materias primas e insumos se propone establecer los procesos de
corte y de guarnición cuyos operarios son los que utilizarán en primera medida estos
materiales.
Se recomienda ordenar esta bodega por medio de estantes como el presentado en la
gráfica 21 principalmente por el tamaño de los rollos de cuero y de tela, se recomienda un
nivel para cada material dejando en la parte superior los rollos de cuero y textiles para
facilitar la movilización dentro de la bodega seguidos por las suelas, las plantillas
(ordenadas por talla) y en los espacios inferiores los materiales pequeños como hilos
(separados por color), herrajes y cordones y en la parte más inferior se pueden acomodar
las cajas para el almacenamiento del producto terminado plegadas una sobre otra y
ordenadas por referencia y talla para facilitar su uso y control. Este sistema de
almacenamiento se presenta en la gráfica 29.
Gráfica 25 Almacenamiento propuesto de materia prima e insumos Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores
Este almacenamiento tendrá una rotación constante debido a que el suministro es hecho
de acuerdo al pedido realizado por Calzatodo, por lo cual dependerá de la programación
de la producción para cada periodo determinado.
Se recomienda utilizar primero las materias primas e insumos más antiguos, con el fin de
evitar la obsolescencia y por ende residuos.
Finalmente de acuerdo a la producción de pares de zapatos planeados en el eslabón de
producción, la cual es de 986 pares mensuales, se tienen determinadas cantidades de
insumos que se deben almacenar mensualmente y los cuales se muestran en la tabla 33.
86
Tabla 31 Insumos a almacenar mensualmente Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores
Una vez establecidos los lead times de la alianza estratégica, tanto para la entrega de
materias primas como de producto terminado, se quiere ilustrar gráficamente los tiempos
de planeación de los integrantes de la alianza, con el fin de cumplir la demanda para cada
uno de los meses y garantizar de esta manera una entrega justo a tiempo.
Gráfica 26 Tiempo de ciclo de pedido
Fuente: Realizado por los autores
De acuerdo con la gráfica 30, para cumplir con la demanda de cualquier mes establecido
es necesario que la curtiembre realice la orden de la compra de piel cruda siete semanas
antes de la fecha de entrega del producto terminado (Calzado), de esta manera una vez
cuente con las pieles, empezará con su proceso de transformación y como se estableció
anteriormente se entregará semana a semana la producción, con el fin de que Calzado
Azurra produzca el calzado durante el mes y cumplirá así con la fecha de entrega
establecida.
MP/INSUMO CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA
Suela HIQ moldeada 986 par
Forro 2958 pies
Punteras 986 par
Contrafuerte 986 par
Hiladillo 986 par
Marquillas 986 par
Tachuelas 986 gr
Papel protector 986 Pliego
Bolsa empaque 986 unidad
Caja Empaque ind 986 unidad
vulcanizante 2958 c.c
halogenante 2958 c.c
Pegante 2 tarros cada uno de dos litros
7 6 5 4 3 2 1
Tiempo de elaboración del calzado
Tiempo de elaboración de pieles
Obtención de pieles
crudas
SEMANAS
Fecha de
entrega
87
Por ejemplo para cumplir con la demanda proyectada para Junio del 2014, entregando el
primero de Junio, Curtiembres Gales deberá realizar la orden de pedido por la piel
necesaria a más tardar el 14 de Abril, con el fin de que Gales inicie la producción cinco
semanas antes de la fecha de entrega, es decir el 28 de Abril y de esta manera Calzado
Azurra iniciará su producción una semana después, es decir, el 5 de Mayo.
6.3 Indicadores de desempeño del proceso de aprovisionamiento
Los indicadores de desempeño del proceso de aprovisionamiento se presentan en el
anexo 8.
7. SOPORTE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En este capítulo se presentan todos aquellos aspectos complementarios que forman parte
de las áreas que dan apoyo a los eslabones dela cadena de abastecimiento propuesta
para la alianza estratégica, de esta manera se busca apoyar el desarrollo eficiente al
corebusiness que ha sido presentado en los capítulos anteriores. Cabe aclarar que estos
aspectos serán tratados individualmente para cada empresa integrante de la alianza, esto
de acuerdo a las políticas de independencia administrativa mencionadas anteriormente.
METODOLOGIA
En la primera parte del capítulo se desarrollarán aspectos concernientes a las áreas de
apoyo para Curtiembres Gales, el cual iniciará definiendo el tiempo de operación de la
curtiembre de acuerdo a los resultados obtenidos en el capítulo de producción, una vez
realizado esto y teniendo como input la cantidad de empleados necesarios para satisfacer
la demanda se documentará toda la gestión de contratación y la capacitación necesaria
para poder iniciar sus operaciones.
En la segunda parte del capítulo se desarrollaran los aspectos concernientes a las áreas
de apoyo para Calzado Azurra, el cual tendrá en cuenta las condiciones necesarias para
la constitución de la empresa y después de esto se realizará y documentará toda la
gestión de contratación de los empleados de acuerdo a las condiciones establecidas por
el Gerente de la compañía. Por último se propondrá un organigrama para la compañía y
se propondrá una estrategia de mercadeo para impulsar la marca del calzado.
7.1 Operación de la planta (Curtiembres Gales)
Aunque los horarios de trabajo se tuvieron en cuenta en el capítulo de producción con el
fin de poder realizar la planeación agregada, es aquí donde los autores propondrán los
horarios de operación de la curtiembre de acuerdo a los resultados obtenidos durante
toda la gestión de la cadena de abastecimiento.
88
De acuerdo a las cantidades de cuero demandadas mensualmente por Calzado Azurra y
teniendo en cuenta los 5 empleados necesarios para la transformación de la piel
resultantes de la planeación agregada podemos establecer que para el primer año de
operación (horizonte de tiempo evaluado en la planeación) será necesario trabajar 5 días
semanales durante turnos de 8 horas para poder cumplir los requerimientos de
producción.
Los autores del presente documento proponen que una vez se haya cumplido el primer
año de operación donde se pueda establecer con certeza la desviación existente entre la
demanda real vs la demanda proyectada será vital volver a establecer una planeación
agregada para el siguiente año de operación con el fin de establecer las modificaciones
necesarias bien sea en cuanto a fuerza laboral u horarios de trabajo.
7.1.1 Contratación de empleados
Como ya se mencionó anteriormente, para el primer año de producción, Curtiembres
Gales requerirá de 5 operarios para cumplir con los planes de producción, como al
momento de la realización de este documento la empresa se encuentra fuera de
operación será necesario la contratación de las 5 personas. De acuerdo a la experiencia
del Gerente de la compañía, es fundamental que 2 de esas personas tengan
conocimientos específicos en las siguientes operaciones:
Operario 1: Conocimiento específico en el proceso de pelambre donde es necesario
que la persona cuente con experiencia mínima de 2 años en el sector y donde muestre
habilidades especificas en el proceso de disolución de químicos para garantizar la total
eliminación de excesos de carne ya que de esto depende que no se generen
reprocesos que conlleven a tiempos improductivos y desperdicio de insumos durante el
proceso. Como se observa en la gráfica 28 esta persona requerirá conocimiento en el
manejo de bombos de gran capacidad donde son introducidas las pieles y donde un
error al momento de disolver los químicos puede generar la inutilización de las pieles
que allí se encuentren.
Gráfica 27 Bombo o fulón
FUENTE: Curtiembres gales. Tomada por los autores.
89
Operario 2: Conocimiento específico en el teñido de pieles que involucra dos procesos
esenciales, primero el teñido inicial que se le da al cuero dentro del bombo con ayuda de
químicos y disolventes y segundo el color final el cual es el aplicado por medio de lacas y
que requiere de mínimo 2 años de experiencia en el sector ya que es vital que cada una de
las hojas de cuero cuente con el color especifico que solicitará en este caso Calzado
Azurra.
De acuerdo con el Gerente de Curtiembres gales los otros 3 empleados a contratar no
requieren algún tipo de conocimiento en específico acerca del tratamiento del cuero, ya
que con un plan de capacitación que involucre todos los procesos estos podrán cumplir
con sus funciones.
Adicionalmente, el Gerente de la compañía establece como necesario la contratación de
un asistente administrativo con el fin de dar soporte a sus funciones y que este 100 % en
la empresa cubriendo contingencias que puedan llegar a ocurrir, esto debido a que el
Gerente pasa la mayor parte del día por fuera de la empresa.
Los autores del presente documento proponen utilizar un contrato a término fijo con
duración a un año para cada uno de los empleados a contratar, con esto se busca tener la
posibilidad de renovar el contrato o no después de dicho periodo de tiempo y de acuerdo a
las capacidades mostradas por el trabajador, de igual manera con esto se busca no tener
que pagar indemnizaciones en caso de tener la necesidad de prescindir de alguno de los
empleados. Para esta contratación vale la pena tener en cuenta los siguientes factores:
Este contrato debe constar siempre por escrito de lo contrario quedará como indefinido
y puede ser renovable indefinidamente.
Si antes de la fecha de vencimiento, ninguna de las partes avisa por escrito la
determinación de no prorrogar el contrato con una antelación no inferior a (30) días,
este se entenderá renovado por un periodo igual al inicialmente pactado.
Los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en
proporción al tiempo laborado.
Las obligaciones en cuanto al pago de las diferentes obligaciones derivadas del
contrato son: seguridad social, prestaciones sociales y aportes parafiscales.73
7.1.2 Organigrama
La siguiente es la propuesta de organigrama para la compañía. En esta se establecen las
funciones tanto del gerente como de los operarios a contratar.
Gerente General:
73
IRAGORRI, Adolfo. Código sustantivo del trabajo y código procesal del trabajo y la seguridad social. 31 Ed.
Colombia: Legis editores S.A 2013 p 13.
90
Nivel de educación mínimo: profesional en administración de empresas, ingeniería
industrial, economía, derecho o carreras afines homologables con 5 años de experiencia
en cargo gerencial
Experiencia mínima requerida: 5 años de experiencia en cargos gerenciales, gerente
financiero y cargos afines
Conocimientos específicos requeridos: Proceso productivo y de transformación del
cuero, legislación ambiental, conocimiento sobre la dinámica del sector tanto del cuero
como del calzado y la marroquinería.
Funciones:
Directamente responsable de planear, organizar, controlar, orientar, representar y
dirigir las actividades administrativas y operativas de la Empresa
Negociar, firmar, y gestionar acuerdos comerciales, y estratégicos con agentes
externos a la empresa
Ordenar los gastos, velar por la correcta utilización, conservación de los fondos
y bienes en general
Dirigir, coordinar, vigilar y controlar el personal de la Empresa
Asistente administrativo
Nivel de educación mínimo: técnico en contabilidad, finanzas o tecnologías
administrativas afines, homologables con 4 años de experiencia en cargos técnicos en el
área de finanzas o contabilidad
Experiencia mínima requerida: 2 años de experiencia en cargos técnicos en el área de
finanzas o contabilidad como auxiliar contable, auxiliar financiero y cargos afines.
Conocimientos específicos requeridos: Preferiblemente conocimiento del proceso de
transformación de cuero, construcción de estados financieros, impuestos.
Funciones:
Servir de apoyo al gerente en el proceso de toma de decisiones a fin de que se
obtengan los resultados esperados.
Coordinar y controlar las operaciones relacionadas con el registro contable de los
boletines diarios de caja (facturas), comprobantes de ingreso / egreso y demás
documentos que soportan la contabilidad de la Empresa.
Elaborar y preparar mensualmente estados financieros, la declaración de
Retención en la fuente y declaración de impuestos.
91
Liquidar las nóminas y los desprendibles de pago de los empleados de la
empresa, por concepto de nómina.
Operarios (3)
Nivel de educación mínimo: bachiller
Experiencia mínima requerida: 1 año como operario en planta de manufactura
Conocimientos específicos requeridos: conocimientos básicos de producción y
transformación de cuero.
Funciones:
Operar las diferentes maquinas que involucran el proceso productivo.
Colaborar con todas las tareas designadas por el Gerente de la compañía que
tengan que ver con la razón social de la empresa.
Cabe Aclarar que las funciones y requerimientos de los otros dos empleados ya fueron
descritas anteriormente. Por otro lado es indispensable que todos los operarios roten sus
funciones para que tengan la capacidad de cubrir cualquier tipo de reemplazo en caso de
ser necesario.
Gráfica 28 Organigrama propuesto Curtiembres Gales
Fuente: Realizado por los autores
7.1.3 Capacitación
Los autores del presente documento proponen realizar una capacitación con el fin de
proporcionar al personal conocimientos tanto teóricos como prácticos que contribuyan al
desarrollo de sus funciones y que permitan al personal no solo enfocarse en sus tareas
diarias sino también crear la posibilidad de rotar las funciones lo que ayuda a generar un
92
ambiente de trabajo dinámico y permite a la empresa suplir personal en caso de ser
necesario.
Esta capacitación deberá ser realizada antes de iniciar las operaciones y será dada por el
gerente general de la compañía, el cual tiene el conocimiento suficiente para explicar el
proceso de transformación de pieles. La capacitación deberá ser dada en piso, es decir, en
el lugar donde se desarrolla cada actividad y abordará los siguientes temas:
Presentación y beneficios de la alianza estratégica
Proceso de transformación de pieles
Materia primas e insumos involucrados en el proceso.
Maquinas necesarias para la trasformación y cómo opera cada una.
Elementos necesarios para la realización de cada proceso.
Manejo adecuado de químicos.
Para asegurar la efectividad de la capacitación se realizará una evaluación tanto teórica
como práctica y teniendo en cuenta los resultados de esta evaluación se distribuirán las
funciones, esto con el fin de explotar las cualidades de cada uno de los operarios.
7.2 Operación de la planta (Calzado Azurra)
7.2.1 Constitución de la empresa
Se propone que Calzado Azurra se constituya bajo la figura de una Sociedad Anónima
Simplificada, S.A.S. presentada en la ley 1258 de 2008, donde establece como ventajas
una constitución sin monto mínimo de capital social, sin condiciones en cuanto al número
de empleados y poseer uno o varios socios74. Por medio de esta figura no se hace
necesario el nombramiento de un Revisor Fiscal pero si de un Contador Público que se
encargue de consolidar toda la información financiera de la compañía y presentar los
impuestos requeridos por el gobierno.
Con el fin de poder constituir la empresa es necesario tener en cuenta los factores
presentados en el anexo 9 y realizar el debido proceso para solicitar los documentos allí
requeridos.
7.2.2 Contratación de empleados
De acuerdo a las cantidades de zapatos demandadas mensualmente por Calzatodo y
teniendo en cuenta los 10 empleados necesarios para la elaboración del calzado
resultantes de la planeación agregada podemos establecer que para el primer años de
operación (horizonte de tiempo evaluado en la planeación) será necesario trabajar 5 días
74
Sociedades por Acciones Simplificadas [En línea]
<http://actualicese.com/actualidad/2008/12/17/sociedades-por-acciones-simplificadas-el-modelo-societario-que-se-impondra-en-los-siguientes-anos/> [Consultado en Septiembre de 2013].
93
semanales durante turnos de 8 horas para poder cumplir los requerimientos de
producción, esto es de lunes a viernes.
Igual que como se comentó con Curtimbres Gales, los autores del documento proponen
que una vez se cumpla el primer año de operación se vuelva a establecer la planeación
agregada y tomar las decisiones que correspondan en cuanto a fuerza u horario laboral.
Como ya se mencionó anteriormente, para el primer año de producción, Calzado Azurra
requerirá de 10 operarios para cumplir con los planes de producción, como al momento de
la realización de este documento la empresa no se encuentra operando ni constituida
legalmente, se hace necesaria la contratación de los 10 empleados.
De igual manera, el gerente de calzado Azurra establece la necesidad de contratar un
asistente administrativo que pueda dar soporte a sus funciones y que se encuentre 100%
en la empresa, esto debido a que el gerente debe realizar desplazamientos constantes
entre Colombia y Venezuela por su diversidad de negocios.
Los autores del presente documento proponen utilizar un contrato a término fijo con
duración de un año para cada uno de los empleados a contratar, esto teniendo en cuenta
las razones y los factores ya mencionados en la contratación de curtiembres Gales.
7.2.3 Organigrama
La siguiente es la propuesta de organigrama para la compañía. En esta se establecen las
funciones tanto del gerente como de los operarios a contratar.
Gerente General:
Nivel de educación mínimo: profesional en administración de empresas, ingeniería
industrial, economía, derecho o carreras afines homologables con 5 años de experiencia
en cargo gerencial
Experiencia mínima requerida: 5 años de experiencia en cargos gerenciales, gerente
financiero y cargos afines
Conocimientos específicos requeridos: Proceso productivo de calzado, conocimiento
sobre la dinámica del sector tanto del cuero como del calzado y la marroquinería.
Funciones:
Directamente responsable de planear, organizar, controlar, orientar, representar y
dirigir las actividades administrativas y operativas de la Empresa
Negociar, firmar, y gestionar acuerdos comerciales, y estratégicos con agentes
externos a la empresa
94
Ser el representante de la alianza estratégica frente al cliente final: Calzatodo
Ordenar los gastos, velar por la correcta utilización, conservación de los fondos
y bienes en general
Dirigir, coordinar, vigilar y controlar el personal de la Empresa
Asistente administrativo
Nivel de educación mínimo: profesional en contabilidad, finanzas o administración, con
mínimo 3 años en cargos similares dentro del sector productivo.
Experiencia mínima requerida: 3 años de experiencia en cargos dentro del área de
finanzas o contabilidad desempeñado cargos como especialista en costos o administrador
de costos.
Conocimientos específicos requeridos: Preferiblemente conocimiento del proceso de
producción del calzado, construcción de estados financieros, impuestos, manejo de
personal.
Funciones:
Servir de apoyo al gerente en el proceso de toma de decisiones a fin de que se
obtengan los resultados esperados.
Coordinar y controlar las operaciones relacionadas con el registro contable de los
boletines diarios de caja (facturas), comprobantes de ingreso / egreso y demás
documentos que soportan la contabilidad de la Empresa.
Elaborar y preparar mensualmente estados financieros, la declaración de
Retención en la fuente y declaración de impuestos.
Liquidar las nóminas y los desprendibles de pago de los empleados de la
empresa, por concepto de nómina.
Suplir las funciones del gerente cuando este se encuentre fuera del país.
Operario de guarnición
Nivel de educación mínimo: Bachiller
Experiencia mínima requerida: 2 años en el manejo de máquinas de coser dentro de la
industria textil o de calzado y marroquinería
Conocimientos específicos requeridos: conocimientos básicos sobre el manejo del
cuero y materiales sintéticos
Funciones:
95
Organizar las piezas de cero que ya han sido cortadas junto con los materiales
sintéticos
Realizar la unión perfecta de las piezas por medio del pegante
Realizar las costuras necesarias de manera armoniosa.
Operario de corte
Nivel de educación mínimo: Bachiller
Experiencia mínima requerida: 1 año en manejo de pieles o peleterías.
Conocimientos específicos requeridos: conocimientos básicos sobre el manejo del
cuero y materiales sintéticos
Funciones:
Realizar los cortes de acuerdo al acomodo de moldes
Optimizar el acomodo en las hojas de cuero para disminuir la merma del material
Realizar entrega de piezas completas para el proceso de guarnición
Operario de Finizaje
Nivel de educación mínimo: Técnico en control de calidad.
Experiencia mínima requerida: 1 año manejo de pieles o industrial de calzado de cuero
Conocimientos específicos requeridos: conocimientos en inspección de defectos en el
calzado
Funciones:
Emplantillar el calzado
Realizar la correspondiente limpieza e inspección al zapato terminado velando por
la eliminación de hilos sobrantes o excesos de pegante
Empacar y realizar el etiquetado del empaque
Operarios (7)
Nivel de educación mínimo: bachiller
Experiencia mínima requerida: 1 año como operario en planta de manufactura
Conocimientos específicos requeridos: conocimientos básicos de producción y
transformación de cuero.
96
Funciones:
Operar las diferentes máquinas que involucran el proceso productivo.
Colaborar con todas las tareas designadas por el Gerente de la compañía que
tengan que ver con la razón social de la empresa.
Las demás actividades que hacen parte del proceso productivo se dividirán entre estos 7
empleados restantes.
Gráfica 29 Organigrama propuesto Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores
Tal como se estableció anteriormente con Curtiembres Gales, los autores proponen una
capacitación a los empleados antes de empezar las operaciones que aborde los temas
fundamentales del proceso de elaboración de calzado y donde se presenta la alianza
estratégica con sus respectivos beneficios, esta capacitación será dada por el Gerente
General de la compañía quien cuenta con la experiencia necesaria sobre los diferentes
procesos de elaboración del calzado.
7.2.4 Mercadeo
Aunque ya hay un cliente final establecido el cual jalará toda la cadena de abastecimiento
de la alianza estratégica con una demanda mensual proyectada en el capítulo de
distribución, los autores establecen como necesario una gestión de mercadeo en el punto
de venta buscando lograr dos objetivos fundamentales:
1. Por medio de un mercadeo B2C (Business to Costumer) lograr que el mercado
objetivo conozca la marca y el producto que ofrece, recalcando las ventajas que el
calzado ofrece frente a las marcas importadas, principalmente del mercado
asiático
97
2. Como consecuencia de lo anterior y por medio de un mercadeo B2B (Business to
Business) lograr posicionar la empresa dentro del mercado de calzado como una
compañía que ofrece productos de alta calidad y enfocándose en la premisa de
un producto 100% Colombiano.
El mercado objetivo estará conformado por: Hombres y niños que residan dentro del
perímetro urbano de la Ciudad de Bogotá y cuyas labores diarias requieran de un calzado
elegante y cómodo.
Para lograr este objetivo los autores del presente documento proponen la contratación de
dos impulsadoras durante los dos primeros meses de lanzamiento de la marca dentro de
los almacenes de Calzatodo, tal como se mencionó en el capítulo de distribución, la
ciudad se dividirá en Zona Norte y Zona Sur donde cada impulsadora será encargada de
posicionar la marca en su respectiva zona. Teniendo en cuenta que estas zonas tienen 10
y 12 almacenes respectivamente, las impulsadoras rotarán cada día por un almacén
diferente dentro de su zona y de esta manera se garantizará que durante los dos meses
las impulsadoras estarán presentes entre 6 y 8 días en cada uno de los almacenes de
Calzatodo dentro de la ciudad de Bogotá.
CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA
La siguiente gráfica tiene como fin ilustrar el resultado de todo el análisis realizado en los
capítulos anteriores y resume todos los procesos involucrados en la alianza estratégica.
98
Compras Operación Distribución Compras Operación Distribución
Gestión humana
Gestión financiera
Infraestructura
Flujo de materiales
Flujo de información
PR
OV
EED
OR
ES(C
olc
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Lu
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. Vill
egas
, Jim
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Jara
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CLIEN
TE.C
alzatod
o
Gestión humana
Gestión financiera
Infraestructura
Demanda CalzadoOrden de prod.Req. MP e InsumosOrden de pedidoDemanda CueroOrden de prod.Req. MP e InsumosOrden de pedido
Pedido MP e insumos Producto terminado Dm2 de cuero MP e insumos Producto terminado Pares de calzado
PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE PLANEACIÓN Y GERENCIALES
Administración de recursos Toma de decisiones Planeación del día a día
Gráfica 30 Cadena de Abastecimiento propuesta
Fuente: Realizado por los autores
99
8 ANALISIS FINANCIERO
8.1 Análisis financiero Curtiembres Gales
Con el fin de poder realizar la proyección tanto de costos como de ingresos de los próximos 4
años de operación para Curtiembres Gales se tomarán los datos históricos de inflación así
como la proyección esperada para el 2014 y después realizar un promedio de estas inflaciones
el cual será usado para los siguientes tres años.
Tabla 32. Proyección inflación.
Año Cierre Inflación
201075
3,10%
201176
3,40%
201277
3,31%
201378
2,65%
201479
3,10%
2015 3,11%
2016 3,11%
2017 3,11%
Fuente: Realizado por los autores.
8.1.1 Mano de obra
Esta mano de obra requerida para la implementación de la propuesta de la alianza estratégica,
hace referencia al personal requerido para curtiembres Gales de acuerdo con la planeación
agregada descrita en el capítulo 5 y cuyas características y perfiles laborales fueron descritos
en el capítulo anterior. A continuación se muestra la tabla con el total del factor prestacional con
el fin de poder calcular el costo laboral anual teniendo en cuenta lo salarios planteados para
cada uno de los empleados. De acuerdo con la ley 1607 de 2012 en el artículo 20 se crea el
impuesto sobre la renta para la equidad (CREE) como un aporte con el que contribuyen las
sociedades y personas jurídicas y asimiladas en beneficio de los trabajadores, la generación de
empleo y la inversión social. Con este las empresas están exoneradas del pago de aportes al
ICBF y SENA así como el aporte a seguridad social por parte del empleador a partir del 1 de
enero de 2014. Según la ley 1562 de 2012 La tarifa correspondiente a ARP está directamente
relacionada con el riesgo que presente el trabajador al desarrollar sus funciones asignadas
75
Inflación año 2010 [En línea] < http://www.indexmundi.com/es/colombia/tasa_de_inflacion_(precios_al_consumidor).html> [Consultado en Septiembre de 2013] 76
Inflación año 2011 [En línea] < http://inflacion.com.co/inflacion-2012-colombia.html> [Consultado en Septiembre de 2013] 77
Ibíd 78
Proyección Inflación 2013 [En línea] < http://www.portafolio.co/economia/inflacion-colombia-2013-sondeo> [consultado en Septiembre de 2013] 79
Ibíd
100
Empleado
Gerente General 2.000.000$ 2.777.472$ 2.062.200$ 2.863.851$ 2.126.334$ 2.952.917$ 2.192.463$ 3.044.753$
Asist. Admón. 1 1.063.167$ 1.567.383$ 1.096.232$ 1.616.128$
Asist. Admón. 2 1.000.000$ 1.474.258$ 1.031.100$ 1.520.107$ 1.063.167$ 1.567.383$ 1.096.232$ 1.616.128$
Operario 1 660.000$ 929.561$ 680.526$ 958.470$ 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 2 660.000$ 929.561$ 680.526$ 958.470$ 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 3 660.000$ 929.561$ 680.526$ 958.470$ 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 4 660.000$ 929.561$ 680.526$ 958.470$ 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 5 660.000$ 929.561$ 680.526$ 958.470$ 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 6 680.526$ 958.470$ 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 7 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Total Mensual
Total Anual
13.410.109$
160.921.312$
COSTO DE NOMINA
2014 2015 2016 2017
8.899.535$
106.794.420$
10.134.781$
121.617.371$
13.005.634$
156.067.609$
dentro de la empresa, para este caso corresponde a la tarifa tipo II la cual involucra procesos
manufactureros como lo son la fabricación e tejidos y textiles.
Tabla 33. Factor prestacional.
Factor Prestacional
Pensión 12,0%
ARP 1,044%
Caja de Compensación 4,0%
Cesantías 8,33%
Intereses Cesantías 1,0%
Prima de Servicios 8,33%
Vacaciones 4,17%
Total 38,87%
Fuente: Adaptado de http://www.gerencie.com/nomina2013.html
En la siguiente tabla se muestran los sueldos propuestos para cada uno de los cargos. Con
base en el factor prestacional se procederá a calcular el costo anual de la nómina y para poder
realizar la proyección de los próximos 3 años se tendrá en cuenta un incremento salarial igual al
de la inflación proyectada.
Tabla 34. Costo de nómina curtiembres Gales
Fuente: Realizado por los autores
Con el fin de establecer los costos de mano de obra para los siguientes tres años de operación
se volvió a correr el modelo de planeación agregada donde se encontró que para el 2015 es
necesaria la contratación de un operario adicional y para el 2016 un operario adicional. De igual
manera teniendo en cuenta la proyección de demanda de los 4 años siguientes en donde a
partir del 2016 la demanda aumentará aproximadamente en un 38% y para el 2017 en un 62%
se propone la contratación de un asistente administrativo adicional que soporte los procesos
administrativos en los que se incurrirá con el aumento de los ingresos proyectados.
101
MP/INSUMO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD COSTO UNIT. COSTO PEDIDO COSTO/DM
Cuero crudo dm 10.000 200$ 2.000.000$ 200$
Cal lonas (10 kg) 2 12.300$ 24.600$ 2,46$
Carbonato de sodio lonas (10 kg) 3 68.000$ 204.000$ 20,40$
Cloruro de sodio lonas (10 kg) 5 20.000$ 100.000$ 10,00$
Acido sulfurico litros 3 14.000$ 42.000$ 4,20$
Aceites litros 50 8.300$ 415.000$ 41,50$
Tintes kg 2 72.000$ 144.000$ 14,40$
Lacas litros 10 20.000$ 200.000$ 20,00$
COSTOS DE MATERIA PRIMA POR CADA 10.000 DM
COSTO TOTAL POR DM DE CUERO 313$
SERVICIO MONTO MENSUAL MONTO ANUAL
Agua 340.000$ 4.080.000$
luz 130.000$ 1.560.000$
gas 65.000$ 780.000$
telefono+internet 120.000$ 1.440.000$
TOTAL 655.000$ 7.860.000$
COSTO DE SERVICIOS PUBLICOS
8.1.2 Materia prima e insumos.
A continuación se muestra la tabla con los costos asociados de materia prima e insumos
necesarios para la transformación de la piel, basados en la producción de 10.000 decímetros
cuadrados de piel, de esta manera se busca encontrar el costo de producción por decímetro
cuadrado.
Tabla 35. Costos de materia prima e insumos Curtiembres Gales.
Fuente: Realizado por los autores
8.1.3 Servicios públicos Curtiembres Gales
A continuación se presentan los costos asociados a los servicios públicos para la operación
dentro de la planta, estos costos son el resultado del promedio de los recibos generados
durante el último año de operación de la planta antes de su cierre, más la inflación
correspondiente para el año 2013, con el fin de proyectar los siguientes años de operación se
tendrá en cuenta el valor promedio de inflación asociado a los años siguientes.
Tabla 36. Costos de servicios públicos
Fuente: Realizado por los autores
8.1.4 Mantenimiento Curtiembres Gales
Las maquinas con las que cuenta Curtiembres Gales llevan más de 10 años en operación,
razón por la cual están totalmente depreciadas. A cambio de esto los autores del presente
102
MAQUINA CANTIDAD VALOR MTMTO
Medidora 1
Prensa 1
Yemata 1
Quick 1
Mollisa 1
Vacio 1
Rebajadora 1
Escurrida 1
Divididora 1
descarnadora 1
bombo 2
COSTOS DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA
0,2% Sobre el
valor total de la
maquinaria:
$ 754.388
CONCEPTO AREA COSTO MANTENIMIENTO
TERRENO 400 m 320.000.000
CONSTRUCCIONES 1 93.796.000 2.813.880$
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES
documento proponen un mantenimiento preventivo, para esto se efectuará una provisión con el
fin de cumplir con este mantenimiento y es equivalente al 0,2% del valor de adquisición de la
maquinaria (el valor total de la maquinaria fue descrito en los antecedentes del proyecto). Este
valor resulta de un promedio histórico de los mantenimientos que ha realizado el Gerente de la
compañía al total de sus máquinas ya que no todas precisan del mismo mantenimiento.
Tabla 37. Mantenimiento preventivo Gales.
Fuente: Realizado por los autores.
8.1.5 Depreciación construcciones Curtiembres Gales
Como se comentó en el capítulo 5, Curtiembres Gales cuenta con una planta de 800 m², la cual
lleva más de 20 años de construida razón por la cual se encuentra totalmente depreciada. Los
autores del presente documento proponen una provisión con el fin de involucrar las
reparaciones locativas que sean necesarias y corresponde al 3% anual del valor inicial de la
construcción. Los terrenos no se deprecian, razón por la cual este no es tenido en cuenta.
Tabla 38. Mantenimiento edificaciones.
Fuente: Realizado por los autores.
8.1.6 Ingresos Curtiembres Gales
Con el fin de estimar los ingresos por concepto de las ventas es necesario tener en cuenta el
precio de venta por dm², este precio es el resultado de la negociación entre las dos empresas
integrantes de la alianza las cuales establecen un precio de venta de $900 pesos por dm² para
el primer año y para los siguientes años de operación se aplicará un aumento igual al de la
inflación correspondiente. De acuerdo al mercado, este precio se encuentra un 10% por encima
103
AÑO 2014 2015 2016 2017
DEMANDA CUERO 336941 464520 506083 547680
INGRESOS VENTAS 303.246.900$ 431.069.915$ 484.245.957$ 540.345.765$
INGRESOS
del valor promedio por dm² y se justifica en la exclusividad de venta a Calzado Azurra y en la
calidad del producto final.
Tabla 39. Ingresos por ventas Curtiembres Gales
Fuente: Realizado por los autores.
La demanda de cuero proyectada para los siguientes años de operación está basada en el
pronóstico utilizado en el Capítulo de distribución, bajo el modelo de suavización exponencial
triple.
8.1.7 Evaluación del proyecto por medio del VPN
Una vez se cuenta con el total de los ingresos y egresos de Curtiembres Gales, se procede a
realizar la construcción del flujo de caja proyectado para los siguientes cuatro años de
operación y así poder calcular el VPN con el fin de evaluar la viabilidad del proyecto.
Para realizar el cálculo del VPN se tiene en cuenta el resultado del flujo de caja libre de cada
uno de los 4 años evaluados así como también la inversión y el capital de trabajo para el
primero mes de operación de la curtiembre, de igual manera se tiene en cuenta la tasa, la cual
para este caso corresponde a la tasa efectiva anual aplicada al préstamo que solicitará la
empresa y cuyo valor corresponde al 15,39% E.A80.
80
Tasa de crédito preferencial Bancolombia [En línea] < http://www.grupobancolombia.com/personal/necesidades/financianecesidades/creditoPesos/creditoPersonal/tas_creditoPersonal.asp?opcion=op1> [consultado en Octubre de 2013]
104
INGRESOS 2013 2014 2015 2016 2017
-$ 303.246.900,00$ 431.069.914,80$ 484.245.957,39$ 540.345.764,75$
COSTOS
-$ (17.250.794,00)$ (11.420.345,76)$ (32.457.854,89)$
(105.462.533,00)$ (149.916.537,04)$ (168.409.916,41)$ (187.920.249,30)$
(55.776.810,00)$ (69.009.864,99)$ (83.015.417,09)$ (85.597.196,56)$
(19.726.536,00)$ (20.340.031,27)$ (20.972.606,24)$ (21.624.854,30)$
17.250.794,00$ 11.420.345,76$ 32.457.854,89$ 11.077.180,26$
(51.020.760,00)$ (52.607.505,64)$ (73.052.192,24)$ (75.324.115,42)$
(1.440.000,00)$ (1.484.784,00)$ (1.530.960,78)$ (1.578.573,66)$
(480.000,00)$ (494.928,00)$ (510.320,26)$ (526.191,22)$
(360.000,00)$ (371.196,00)$ (382.740,20)$ (394.643,42)$
(250.000,00)$ (257.775,00)$ (265.791,80)$ (274.057,93)$
(220.000,00)$ (226.842,00)$ (233.896,79)$ (241.170,98)$
(1.200.000,00)$ (1.237.320,00)$ (1.275.800,65)$ (1.315.478,05)$
(160.000,00)$ (164.976,00)$ (170.106,75)$ (175.397,07)$
(3.500.000,00)$ (3.608.850,00)$ (3.721.085,24)$ (3.836.810,99)$
(850.000,00)$ (876.435,00)$ (903.692,13)$ (931.796,95)$
(3.348.000,00)$ (3.452.122,80)$ (3.559.483,82)$ (3.670.183,77)$
(300.000,00)$ (309.330,00)$ (318.950,16)$ (328.869,51)$
(220.000,00)$ (226.842,00)$ (233.896,79)$ (241.170,98)$
(160.000,00)$ (164.976,00)$ (170.106,75)$ (175.397,07)$
(2.645.945,69)$ (1.510.936,20)$ (563.890,06)$
(832.000,00)$ (857.875,20)$ (884.555,12)$ (912.064,78)$
72.545.109,31$ 118.120.339,43$ 145.108.057,25$ 133.896.868,17$
(18.136.277,33)$ (29.530.084,86)$ (36.277.014,31)$ (33.474.217,04)$
(6.529.059,84)$ (10.630.830,55)$ (13.059.725,15)$ (12.050.718,14)$
47.879.772,15$ 77.959.424,02$ 95.771.317,79$ 88.371.932,99$
790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$
-$ -$ -$ -$ -$
(21.688.079,42)$ (21.688.079,42)$ (21.688.079,42)$ (21.688.079,42)$ (21.688.079,42)$
(21.688.079,42)$ -$ -$ -$ -$
(21.688.079,42)$ 47.879.772,15$ 77.959.424,02$ 95.771.317,79$ 88.371.932,99$
WACC 15,39%
VPN 190.538.667,45$
FLUJO DE CAJA LIBRE
CAPEX
ΔCAPEX
W
UAII
ΔW
diversos
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
GASTOS
GASTOS FINANCIEROS
GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCION
GASTOS ADMINISTRATIVOS
diversos
honorarios
transporte urbano
gastos legales
impuesto de renta (25%)
impuesto CREE (9%)
Comisiones bancarias
Gravamen movimiento financiero
intereses
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
materias primas e insumos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Inventario final
Inventario inicial
Ingreso por ventas
aseo y cafeteria
papeleria
servicio de agua
servicio energia
servicio telefono
Gastos de personal
Impuesto de industria y comercio
combustibles
Tabla 40. Flujo de caja Curtiembres Gales
Fuente: Realizado por los autores
En la elaboración del flujo de caja se tuvieron en cuenta factores claves como el pronóstico de
la demanda, la mano de obra necesaria en cada año para poder cumplir con dicha demanda,
los inventarios con los que se iniciaba y se finalizaba cada año de operación y todos aquellos
costos y gastos descritos anteriormente.
105
Las ventas netas se proyectaron teniendo en cuenta los datos históricos y por medio del método
establecido en el capítulo de distribución. La variación de los costos y los gastos se proyectaron
de acuerdo a la inflación pronosticada para cada uno de los años de operación.
Se tuvo en cuenta la inversión necesaria para la implementación de la propuesta como lo son
los estantes recomendados para la gestión de inventarios así como el capital de trabajo
necesario para el primer mes de funcionamiento de la curtiembre lo que involucra la mano de
obra la materia prima y los costos indirectos de fabricación, para una inversión total de
$21.688.079.
Como resultado se obtiene un flujo de caja libre positivo con un VPN mayor a 0, es decir
que con el valor actual del peso, los ingresos son mayores a los egresos y por lo tanto se
recomienda la incorporación de curtiembres Gales a formar parte de la Alianza estratégica.
8.1.8 Planteamiento de escenarios Curtiembres Gales
Con el fin de añadirle variabilidad al análisis financiero, los autores del presente documento
proponen establecer dos escenarios adicionales al que se evaluó anteriormente, que para este
caso de estudio será llamado el escenario normal. Estos dos escenarios, uno optimista y otro
pesimista estarán relacionados con la demanda de calzado, que finalmente es la causante del
funcionamiento de esta alianza estratégica.
Para plantear el escenario optimista se escogió el aumento más grande de la demanda de
calzado evidenciada en los últimos 8 años de acuerdo con La Asociación Colombiana de
Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas la cual corresponde a un aumento del
6,33 %81. Para plantear el escenario pesimista se realizó el mismo procedimiento, escogiendo la
mayor disminución de la demanda en los últimos ocho años la cual corresponde al 8,2%82.
Una vez se cuenta con estos valores se procede a realizar la proyección del flujo de caja libre y
la evaluación del VPN para cada uno de estos dos escenarios.
81
ACICAM. ¿Cómo va el sector? Análisis de Coyuntura. [En línea]. <http://acicam.org/documents/comovaelsector_2011.pdf> [Consultado en Octubre 2013]. 82 ACICAM. ¿Cómo va el sector? Análisis de Coyuntura. [En línea]. <http://acicam.org/documents/comovaelsector_2009.pdf> [Consultado en Octubre 2013].
106
INGRESOS 2013 2014 2015 2016 2017
-$ 322.442.428,77$ 458.356.640,41$ 514.898.726,50$ 574.549.651,66$
(170.390.863,34)$ (254.586.598,33)$ (262.020.778,31)$ (328.418.326,57)$
(59.480.760,00)$ (61.330.611,64)$ (82.046.586,83)$ (84.598.235,68)$
(3.868.000,00)$ (3.988.294,80)$ (4.112.330,77)$ (4.240.224,26)$
(3.637.945,69)$ (2.533.787,40)$ (1.618.551,94)$ (1.087.461,86)$
85.064.859,74$ 135.917.348,24$ 165.100.478,64$ 156.205.403,30$
(21.266.214,94)$ (33.979.337,06)$ (41.275.119,66)$ (39.051.350,82)$
(7.655.837,38)$ (12.232.561,34)$ (14.859.043,08)$ (14.058.486,30)$
56.142.807,43$ 89.705.449,84$ 108.966.315,91$ 103.095.566,17$
790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$
-$ -$ -$ -$ -$
(22.244.394,28)$ (22.244.394,28)$ (22.244.394,28)$ (22.244.394,28)$ (22.244.394,28)$
(22.244.394,28)$ -$ -$ -$ -$
(22.244.394,28)$ 56.142.807,43$ 89.705.449,84$ 108.966.315,91$ 103.095.566,17$
WACC 15,39%
VPN 222.858.366,29$
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Ingreso por ventas
COSTOS
GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS FINANCIEROS
GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCION
FLUJO DE CAJA LIBRE
UAII
impuesto de renta (25%)
impuesto CREE (9%)
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
CAPEX
ΔCAPEX
W
ΔW
INGRESOS 2013 2014 2015 2016 2017
-$ 278.380.654,20$ 395.722.181,79$ 444.537.788,89$ 496.037.412,04$
COSTOS (155.067.157,29)$ (232.803.725,50)$ (237.550.817,46)$ (301.113.514,35)$
(59.480.760,00)$ (61.330.611,64)$ (82.046.586,83)$ (84.598.235,68)$
(3.868.000,00)$ (3.988.294,80)$ (4.112.330,77)$ (4.240.224,26)$
(3.637.945,69)$ (2.533.787,40)$ (1.618.551,94)$ (1.087.461,86)$
56.326.791,22$ 95.065.762,45$ 119.209.501,89$ 104.997.975,90$
(14.081.697,80)$ (23.766.440,61)$ (29.802.375,47)$ (26.249.493,97)$
(5.069.411,21)$ (8.555.918,62)$ (10.728.855,17)$ (9.449.817,83)$
37.175.682,20$ 62.743.403,22$ 78.678.271,25$ 69.298.664,09$
790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$ 790.990.000,00$
-$ -$ -$ -$ -$
(20.967.418,77)$ (20.967.418,77)$ (20.967.418,77)$ (20.967.418,77)$ (20.967.418,77)$
(20.967.418,77)$ -$ -$ -$ -$
(20.967.418,77)$ 37.175.682,20$ 62.743.403,22$ 78.678.271,25$ 69.298.664,09$
WACC 15,39%
VPN 148.671.127,10$
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Ingreso por ventas
GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS FINANCIEROS
GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCION
FLUJO DE CAJA LIBRE
UAII
impuesto de renta (25%)
impuesto CREE (9%)
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
CAPEX
ΔCAPEX
W
ΔW
Tabla 41. Escenario optimista Curtiembres Gales
Fuente: Realizado por los autores.
Tabla 42. Escenario pesimista curtiembres Gales
Fuente: Realizado por los autores.
De acuerdo con los resultados presentados, se puede establecer que bajo un escenario
optimista el VPN aumentaría en un 14%, es decir que el proyecto generaría un valor adicional
de aproximadamente 33 millones de pesos con respecto al escenario normal; por otro lado bajo
un escenario pesimista el VPN disminuiría en un 21% lo que quiere decir que el proyecto
durante los 4 años evaluados perdería un valor de aproximadamente 42 millones de pesos con
107
respecto al escenario normal, sin embargo se puede concluir que el proyecto es viable en
cualquiera de los tres escenarios que se presenten.
8.2 Análisis financiero Calzado Azurra
Con el fin de poder realizar la proyección tanto de costos como de ingresos de los próximos 4
años de operación para Calzado Azurra se tomarán los datos históricos de inflación así como la
proyección esperada para el 2014 y después realizar un promedio de estas inflaciones el cual
será usado para los siguientes tres años. Las inflaciones resultantes se presentan en la tabla 33
y son las mismas que se usaron para el análisis de Curtiembres Gales.
8.2.1 Mano de obra Calzado Azurra
Esta mano de obra requerida para la implementación de la propuesta de la alianza estratégica,
hace referencia al personal requerido para Calzado Azurra de acuerdo con la planeación
agregada descrita en el capítulo 5 y cuyas características y perfiles laborales fueron descritos
en el capítulo anterior, el factor prestacional utilizado para calcular los costos anuales de
nómina están descritos en la tabla 34 ya que son los mismo que se utilizaron para el cálculo de
la nómina de Curtiembres Gales.
En la siguiente tabla se muestran los sueldos propuestos para cada uno de los cargos. Con
base en el factor prestacional se procederá a calcular el costo anual de la nómina y para poder
realizar la proyección de los próximos 3 años se tendrá en cuenta un incremento salarial igual al
de la inflación proyectada.
Tabla 43.Costos de nómina Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores
Empleado
Administrador 2.000.000$ 2.777.472$ 2.062.200$ 2.863.851$ 2.126.334$ 2.952.917$ 2.192.463$ 3.044.753$
Asist. Admon 1.063.167$ 1.567.383$ 1.096.232$ 1.616.128$
Operario 1 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 988.279$ 745.943$ 1.019.014$
Operario 2 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 988.279$ 745.943$ 1.019.014$
Operario 3 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 988.279$ 745.943$ 1.019.014$
Operario 4 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 988.279$ 745.943$ 1.019.014$
Operario 5 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 988.279$ 745.943$ 1.019.014$
Operario 6 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 988.279$ 745.943$ 1.019.014$
Operario 7 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 988.279$ 745.943$ 1.019.014$
Operario 8 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 988.279$ 745.943$ 1.019.014$
Operario 9 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 10 680.461$ 929.561$ 701.623$ 958.470$ 701.690$ 988.279$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 11 701.623$ 958.470$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 1.019.014$
Operario 12 701.623$ 958.470$ 701.623$ 958.470$ 723.444$ 1.019.014$
Operario 13 701.623$ 958.470$ 723.513$ 1.019.014$
Operario 14 723.513$ 1.019.014$
Total Mensual
Total Anual
12.073.082$ 14.365.496$ 17.278.499$ 18.927.081$
COSTO DE NOMINA
2014 2015 2016 2017
144.876.984$ 172.385.947$ 207.341.985$ 227.124.968$
108
MP/INSUMO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD COSTO UNIT. COSTO PEDIDO
Cuero dm 34 900$ 30.240$
Suela HIQ par 1 8.000$ 8.000$
Forro pies 3 800$ 2.400$
Punteras par 1 450$ 450$
Contrafuerte par 1 232$ 232$
Hiladillo par 1 87$ 87$
Marquillas par 1 72$ 72$
Tachuelas gr 1 100$ 100$
Papel protector Pliego 1 50$ 50$
Bolsa empaque unidad 1 30$ 30$
Caja Empaque ind unidad 1 550$ 550$
vulcanizante c.c 3 72$ 216$
halogenante c.c 3 27$ 81$
Pegante c.c - 360$ 360$
42.868$ COSTO TOTAL POR PAR DE CALZADO
COSTOS DE MATERIA PRIMA E INSUMOS POR PAR DE CALZADO
Con el fin de establecer los costos de mano de obra para los siguientes tres años de operación
se volvió a correr el modelo de planeación agregada donde se encontró que para el 2015 es
necesaria la contratación de dos operarios adicionales, para el 2016 un operario adicional y lo
mismo para el 2017. De igual manera teniendo en cuenta la proyección de demanda de los 4
años siguientes en donde a partir del 2016 la demanda aumentará aproximadamente en un
38% y para el 2017 en un 62% se propone la contratación de un asistente administrativo
adicional al administrador con el fin de dar soporte a los procesos administrativos en los que se
incurrirá con el aumento de los ingresos proyectados.
8.2.2 Materia prima e insumos.
A continuación se muestra la tabla con los costos asociados de materia prima e insumos
necesarios para la elaboración del calzado, basados en la producción de un par de zapatos.
Tabla 44. Costos de materia prima e insumos Calzado Azurra
Fuente: realizado por los autores.
8.2.3 Servicios públicos Calzado Azurra
A continuación se presentan los costos asociados a los servicios públicos para la operación
dentro de la planta, tal como se mencionó en el capítulo de distribución, la localización
propuesta de la planta corresponde al barrio San Joaquín, localidad de Engativá. Como al
momento de la elaboración de este documento no se cuenta con un histórico de los costos
asociados a los servicios públicos en este barrio, se partirá de la base de unos costos promedio
para un estrato 3 (estrato al que pertenece el Barrio San Joaquín).
109
SERVICIO MONTO MENSUAL MONTO ANUAL
Agua 120.000$ 1.440.000$
luz 230.000$ 2.760.000$
gas 25.000$ 300.000$
telefono+internet 120.000$ 1.440.000$
TOTAL 495.000$ 5.940.000$
COSTO DE SERVICIOS PUBLICOS
Tabla 45. Servicios públicos Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores.
8.2.4 Mantenimiento Calzado Azurra
Aunque al momento de elaboración del presente documento las maquinas con las que cuenta
Calzado Azurra se encuentra sin operación debido a su cierre, estas ya cumplieron sus 10 años
de vida útil, razón por la cual están totalmente depreciadas.
A cambio de esto los autores del presente documento proponen un mantenimiento preventivo,
para esto se efectuará una provisión con el fin de cumplir con este mantenimiento y es
equivalente al 0,1% del valor de adquisición de la maquinaria (el valor total de la maquinaria fue
descrito en los antecedentes del proyecto) este valor se obtiene del histórico de los
mantenimientos realizados por el gerente de Cazado Azurra en Venezuela y dicho valor no es
alto debido a que las maquinas no son de tecnología avanzada, y en su mayoría poseen un
funcionamiento mecánico por lo cual no requieren de un mantenimiento riguroso.
De igual manera al momento de la puesta en marcha de esta Alianza será necesaria una puesta
a punto de cada una de las máquinas para poder así, iniciar operaciones, de acuerdo con el
Gerente de Calzado Azurra esta instalación y puesta en marcha de todas las maquinas tendrán
un valor de $1300.000.
110
MAQUINA CANTIDAD VALOR MTMTO
Cardadora 2
Performadora 1
Vap de puntas 1
Repujadora 2
Maquina costurera 4
Desbastadora 3
Enfriadora 1
Forja 1
Montadora 2
Pegadora 1
Troqueladora 2
Sofriente 6
Remachadora 4
Contrafuerte 1
COSTOS DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA
0,1% Sobre el
valor total de la
maquinaria:
$ 338.426
CONCEPTO COSTO PERIODICIDAD
OUTSOURCING 1.400.000$ MENSUAL
ARRENDAMIENTO 2.100.000$ MENSUAL
MERCADEO 1.859.122$ 2 MESES
CONSTITUCIÓN EMPRESA 1.103.000$ UNICA
OTROS COSTOS Y GASTOS
Tabla 46. Mantenimiento Maquinaria Azurra
Fuente: Realizado por los autores.
8.2.5 Otros Costos y Gastos asociados a la operación de Calzado Azurra
Durante la elaboración del presente documento se han presentado otros costos y gastos
asociados a la operación de Calzado Azurra los cuales serán descritos a continuación:
Tabla 47. Gastos Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores.
8.2.6 Ingresos Calzado Azurra
Con el fin de estimar los ingresos por concepto de las ventas es necesario tener en cuenta el
precio de venta para cada par de calzado, este precio resulta del margen de ganancia solicitado
por el gerente de Calzado Azurra el cual corresponde a como mínimo un 20% del costo de
venta, de acuerdo a esto se establece el precio de venta de un par de zapatos en $ 69.000 para
el primer año y para los siguientes años de operación se aplicará un aumento igual al de la
inflación correspondiente. Es necesario aclarar que este valor no corresponde al precio de venta
para el cliente final, sino que corresponde al precio de venta a Calzatodo quienes a su vez
111
AÑO 2014 2015 2016 2017
DEMANDA CUERO 10028 13826 15062 16300
INGRESOS VENTAS 691.932.000$ 983.663.213$ 1.104.926.292$ 1.232.931.804$
INGRESOS
aplicarán un aumento entre el 15 y el 20 por ciento a cada par de zapatos de acuerdo a la
negociación que se establezca con Calzado Azurra. De esta manera el valor final del producto
estará en promedio un 8% por encima de la competencia directa, justificado en la calidad y
procedencia del mismo.
Tabla 48. Ingresos Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores.
La demanda de pares proyectada para los siguientes años de operación está basada en el
pronóstico utilizado en el Capítulo de distribución, bajo el modelo de suavización exponencial
triple.
8.2.7 Evaluación del proyecto por medio del VPN
Una vez se cuenta con el total de los ingresos y egresos de Calzado Azurra, se procede a
realizar la construcción del flujo de caja proyectado para los siguientes cuatro años de
operación y así poder calcular el VPN con el fin de evaluar la viabilidad del proyecto.
Para realizar el cálculo del VPN se tiene en cuenta el resultado del flujo de caja libre de cada
uno de los 4 años evaluados así como también la inversión y el capital de trabajo para el primer
mes de operación de la empresa, de igual manera se tiene en cuenta la tasa, la cual para este
caso corresponde a la tasa efectiva anual aplicada al préstamo que solicitará la empresa y cuyo
valor corresponde al 15,39% E.A83.
83
Tasa de crédito preferencial Bancolombia [En línea] < http://www.grupobancolombia.com/personal/necesidades/financianecesidades/creditoPesos/creditoPersonal/tas_creditoPersonal.asp?opcion=op1> [consultado en Octubre de 2013]
112
INGRESOS 2013 2014 2015 2016 2017
-$ 691.932.000,00$ 983.663.213,40$ 1.104.926.291,67$ 1.232.931.804,50$
COSTOS
-$ (45.717.202,00)$ (21.515.890,13)$ (18.986.741,61)$
(464.946.328,00)$ (611.022.253,10)$ (686.330.336,97)$ (765.767.309,25)$
(111.547.320,00)$ (138.019.729,98)$ (153.098.385,48)$ (171.194.393,13)$
(29.681.112,00)$ (30.604.194,58)$ (31.555.985,03)$ (32.537.376,17)$
45.717.202,00$ 21.515.890,13$ 18.986.741,61$ 16.218.859,65$
(33.329.664,00)$ (34.366.216,55)$ (54.243.599,06)$ (55.930.574,99)$
(3.780.000,00)$ (3.897.558,00)$ (4.018.772,05)$ (4.143.755,86)$
(480.000,00)$ (494.928,00)$ (510.320,26)$ (526.191,22)$
(360.000,00)$ (371.196,00)$ (382.740,20)$ (394.643,42)$
(250.000,00)$ (257.775,00)$ (265.791,80)$ (274.057,93)$
(220.000,00)$ (226.842,00)$ (233.896,79)$ (241.170,98)$
(1.200.000,00)$ (1.237.320,00)$ (1.275.800,65)$ (1.315.478,05)$
(160.000,00)$ (164.976,00)$ (170.106,75)$ (175.397,07)$
(3.500.000,00)$ (3.608.850,00)$ (3.721.085,24)$ (3.836.810,99)$
(850.000,00)$ (876.435,00)$ (903.692,13)$ (931.796,95)$
(7.638.929,28)$ (7.876.499,98)$ (8.121.459,13)$ (8.374.036,51)$
(1.859.122,00)$
(14.400.000,00)$ (14.847.840,00)$ (15.309.607,82)$ (15.785.736,63)$
(220.000,00)$ (226.842,00)$ (233.896,79)$ (241.170,98)$
(160.000,00)$ (164.976,00)$ (170.106,75)$ (175.397,07)$
(7.093.212,00)$ (4.050.495,38)$ (1.511.668,13)$
(2.080.000,00)$ (2.144.688,00)$ (2.211.387,80)$ (2.280.161,96)$
53.893.514,72$ 105.002.285,95$ 138.128.504,32$ 166.038.463,38$
(13.473.378,68)$ (26.250.571,49)$ (34.532.126,08)$ (41.509.615,85)$
(4.850.416,32)$ (9.450.205,74)$ (12.431.565,39)$ (14.943.461,70)$
35.569.719,71$ 69.301.508,73$ 91.164.812,85$ 109.585.385,83$
338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$
-$ -$ -$ -$ -$
(58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$
(58.141.082,00)$ -$ -$ -$ -$
(58.141.082,00)$ 35.569.719,71$ 69.301.508,73$ 91.164.812,85$ 109.585.385,83$
WACC 15,39%
VPN 145.882.472,23$
servicio energia
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Ingreso por ventas
Inventario inicial
materias primas e insumos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Inventario final
GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Gastos de personal
Arriendos
GASTOS FINANCIEROS
Mercadeo
servicio de agua
papeleria
aseo y cafeteria
gastos legales
transporte urbano
honorarios
diversos
GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCION
Impuesto de industria y comercio
Outsourcing
diversos
FLUJO DE CAJA LIBRE
Comisiones bancarias
intereses
Gravamen movimiento financiero
UAII
impuesto de renta (25%)
impuesto CREE (9%)
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
CAPEX
ΔCAPEX
W
ΔW
Tabla 49. Flujo de caja Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores
En la elaboración del flujo de caja se tuvieron en cuenta factores claves como el pronóstico de
la demanda, la mano de obra necesaria en cada año para poder cumplir con dicha demanda,
los inventarios con los que se iniciaba y se finalizaba cada año de operación y todos aquellos
costos y gastos descritos anteriormente.
Las ventas netas se proyectaron teniendo en cuenta los datos históricos y por medio del método
establecido en el capítulo de distribución. La variación de los costos y los gastos se proyectaron
de acuerdo a la inflación pronosticada para cada uno de los años de operación.
113
INGRESOS 2013 2014 2015 2016 2017
-$ 735.731.295,60$ 1.045.929.094,81$ 1.174.868.125,94$ 1.310.976.387,72$
COSTOS (589.888.660,56)$ (842.525.198,16)$ (916.958.566,34)$ (1.020.740.031,19)$
(44.129.664,00)$ (45.502.096,55)$ (65.725.804,93)$ (67.769.877,46)$
(24.118.051,28)$ (22.951.181,98)$ (23.664.963,74)$ (24.400.944,11)$
(9.333.212,00)$ (6.360.159,38)$ (3.893.162,68)$ (2.455.559,03)$
68.261.707,75$ 128.590.458,74$ 164.625.628,25$ 195.609.975,93$
(17.065.426,94)$ (32.147.614,69)$ (41.156.407,06)$ (48.902.493,98)$
(6.143.553,70)$ (11.573.141,29)$ (14.816.306,54)$ (17.604.897,83)$
45.052.727,12$ 84.869.702,77$ 108.652.914,64$ 129.102.584,11$
338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$
-$ -$ -$ -$ -$
(58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$
(58.141.082,00)$ -$ -$ -$ -$
(58.141.082,00)$ 45.052.727,12$ 84.869.702,77$ 108.652.914,64$ 129.102.584,11$
WACC 15,39%
VPN 188.184.481,93$
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Ingreso por ventas
GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
impuesto de renta (25%)
GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCION
GASTOS FINANCIEROS
UAII
FLUJO DE CAJA LIBRE
impuesto CREE (9%)
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
CAPEX
ΔCAPEX
W
ΔW
Se tuvo en cuenta la inversión necesaria para la implementación de la propuesta como lo son
los estantes recomendados para la gestión de inventarios así como también el costo de la
constitución de la empresa y el capital de trabajo necesario para el primer mes de
funcionamiento de la empresa lo que involucra la mano de obra, la materia prima y los costos
indirectos de fabricación, para una inversión total de $58.141.082.
Como resultado se obtiene un flujo de caja libre positivo con un VPN mayor a 0, es decir
que con el valor actual del peso, los ingresos son mayores a los egresos y por lo tanto se
recomienda la incorporación de Calzado Azurra a formar parte de la Alianza estratégica.
8.2.8 Planteamiento de escenarios Calzado Azurra
Para plantear el escenario optimista se escogió el aumento más grande de la demanda de
calzado evidenciada en los últimos 8 años de acuerdo con La Asociación Colombiana de
Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas la cual corresponde a un aumento del
6,33 %. Para plantear el escenario pesimista se realizó el mismo procedimiento, escogiendo la
mayor disminución de la demanda en los últimos ocho años la cual corresponde al 8,2%.
Una vez se cuenta con estos valores se procede a realizar la proyección del flujo de caja libre y
la evaluación del VPN para cada uno de estos dos escenarios.
Tabla 50. Escenario optimista Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores.
114
INGRESOS 2013 2014 2015 2016 2017
-$ 635.193.576,00$ 903.002.829,90$ 1.014.322.335,76$ 1.131.831.396,53$
COSTOS (522.331.959,10)$ (753.743.664,78)$ (817.234.768,38)$ (909.474.041,15)$
(44.129.664,00)$ (45.502.096,55)$ (65.725.804,93)$ (67.769.877,46)$
(24.118.051,28)$ (22.951.181,98)$ (23.664.963,74)$ (24.400.944,11)$
(9.333.212,00)$ (6.360.159,38)$ (3.893.162,68)$ (2.455.559,03)$
35.280.689,61$ 74.445.727,21$ 103.803.636,03$ 127.730.974,77$
(8.820.172,40)$ (18.611.431,80)$ (25.950.909,01)$ (31.932.743,69)$
(3.175.262,07)$ (6.700.115,45)$ (9.342.327,24)$ (11.495.787,73)$
23.285.255,14$ 49.134.179,96$ 68.510.399,78$ 84.302.443,35$
338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$ 338.426.000,00$
-$ -$ -$ -$ -$
(58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$ (58.141.082,00)$
(58.141.082,00)$ -$ -$ -$ -$
(58.141.082,00)$ 23.285.255,14$ 49.134.179,96$ 68.510.399,78$ 84.302.443,35$
WACC 15,39%
VPN 91.083.660,30$
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Ingreso por ventas
GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
impuesto de renta (25%)
GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCION
GASTOS FINANCIEROS
UAII
FLUJO DE CAJA LIBRE
impuesto CREE (9%)
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
CAPEX
ΔCAPEX
W
ΔW
Tabla 51. Escenario pesimista Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores.
De acuerdo con los resultados presentados, se puede establecer que bajo un escenario
optimista el VPN aumentaría en un 21%, es decir que el proyecto generaría un valor adicional
de aproximadamente 41 millones de pesos con respecto al escenario normal; por otro lado bajo
un escenario pesimista el VPN disminuiría en un 35% lo que quiere decir que el proyecto
durante los 4 años evaluados perdería un valor de aproximadamente 55 millones de pesos con
respecto al escenario normal, sin embargo se puede concluir que el proyecto es viable en
cualquiera de los tres escenarios que se presenten.
8.2.9 Comparación de resultados financieros para las dos empresas.
Como se evidenció anteriormente a través de los análisis financieros para cada una de las
empresas, existe un panorama económico positivo para que cada una de las organizaciones
entre a formar parte de la alianza estratégica, pero adicionalmente es necesario realizar una
comparación entre estos resultados con el fin de establecer el fin último de la alianza, el cual es
establecer una relación gana – gana donde ninguno de los dos adquiera una posición
dominante, en la siguiente tabla se muestras los resultados y las conclusiones de los mismos:
115
Tabla 52 Comparación resultados financieros
CURTIEMBRES GALES CALZADO AZURRA
La inversión inicial del proyecto equivale a $ 21.688.049
La inversión inicial del proyecto equivale a $ 58.141.082
El retorno de la inversión es inferior a 12 meses de operación
El retorno de la inversión es inferior a 18 meses de operación
El valor que genera la empresa durante los cuatro años de operación equivale a $ 190.538.667
El valor que genera la empresa durante los cuatro años de operación equivale a $ 145.882.472
Durante los dos primeros años de operación la utilidad de curtiembres gales es 17% superior a la de calzado azurra, lo que está directamente
relacionado con el valor de la inversión inicial del proyecto. a partir del tercer año de operación las utilidades tienden a
estabilizarse para cada uno de los integrantes de la alianza estrategica donde la utilidad de curtiembres gales es solo un 4,2%superior a la de
Azurra
Para el último alo de operación evaluado, calzado Azurra recupera terreno y su utilidad es 20% superior a la de curtiembres Gales
De esta manera se puede establecer que ninguna de las dos empresas adquiere una posición financiera dominante, sino que por el contrario tienden a generar el mismo valor a través de los periodos evaluados.
Fuente: Realizado por los autores
CONCLUSIONES
Se realizó un diagnóstico sobre el estado actual de las empresas y las razones por las
cuales cesaron su operación, e igualmente se estudió las condiciones actuales por las
cuales se justifica su reapertura y su unión bajo un modelo de alianza estratégica.
De acuerdo a un análisis teórico de estrategias de gestión empresarial y de una
investigación cualitativa, se logra establecer las políticas bajo las cuales trabajará la
alianza estratégica.
Por medio de un modelo de pronósticos se logró establecer la demanda de calzado para
el año 2014 en 10.028 pares de calzado y asimismo se proyectó la demanda de calzado
para los siguientes tres años de operación es decir hasta 2017.
Teniendo en cuenta la ubicación de los 22 puntos de venta de Calzatodo en la ciudad de
Bogotá y zonas aledañas (Soacha y Chía) y a que Curtiembres Gales ya posee una
ubicación definida. Se propuso por medio de un modelo de centro de gravedad, la mejor
116
localización posible para que Calzado Azurra establezca su plata de producción, la cual
fue en el Barrio San Joaquín, Localidad de Engativa, siendo este un punto que según el
POT (Plan de Ordenamiento Territorial) es apto para actividades industriales y
comerciales.
Al no contar Calzado Azurra con un medio de transporte, se realiza un estudio de la
mejor opción, basado en las necesidades de la empresa y en fuentes teóricas;
encontrando así que la mejor forma para distribuir su producto es mediante un
outsourcing, el cual tendrá un costo mensual de $1.300.000 y permitirá de esta manera
contar con más fondos de capital.
De acuerdo a la localización establecida de la planta y con el fin de establecer un
sistema de distribución para el producto final, se realizó un plan de ruteo, basado en un
modelo de optimización del vecino más cercano y de esta manera se logró calcular los
tiempos totales de distribución y las distancias recorridas para lograr la entrega del
producto final a Calzatodo.
Utilizando la herramienta de Diagrama de bloques, se logró ilustrar los procesos
industriales de cada uno de los integrantes de la alianza estratégica, con el fin de dar
una visión del corebussines de las compañías.
Teniendo en cuenta los datos históricos acerca de la producción, con los que trabaja
cada una de las empresas, se realizó una planeación agregada bajo el modelo de fuerza
de trabajo constante, donde se estableció que para el primer año de operación,
Curtiembres Gales necesitará 5 operarios y Calzado Azurra 10 operarios.
Como resultado de dicha planeación agregada se logró establecer también los niveles
de inventario de producto terminado que manejaría cada una de las empresas en su
primer año de operación, proponiendo así un sistema de gestión de inventarios y de
almacenamiento para productos terminados.
Por medio de la gestión de compras se propuso un formato para evaluar los
proveedores, con el fin de buscar los que más se ajusten a los requerimientos de cada
una de las empresas integrantes de la alianza estratégica.
Se estableció los tipos de inventario que cada compañía tendrá y se propuso una serie
de políticas para su manejo.
Se propone un sistema de almacenamiento para materias primas e insumos de acuerdo
a las necesidades de cada uno de los meses de operación.
117
Se propuso para cada eslabón una serie de indicadores, con el fin de poder realizar un
control y seguimiento a las actividades allí propuestas.
Se propone la gestión de contratación para la cantidad de operarios que fueron definidos
en cada una de las empresas, donde se establecen los perfiles y las funciones que
serán desempeñadas por cada uno de estos, e igualmente se realizó este proceso para
los cargos administrativos de cada una de las compañías y finalmente se propuso un
organigrama para cada uno de los integrantes de la alianza estratégica.
Al evaluar financieramente las propuestas realizadas para cada una de las empresas de
la alianza estratégica, se observó un panorama económico positivo por medio de la
proyección del flujo de caja y la evaluación de su VPN, al evaluar financieramente las
propuestas realizadas para cada una de las empresas de la alianza estratégica, se
observó un panorama económico positivo por medio de la proyección del flujo de caja y
la evaluación de su VPN y de esta manera se puede establecer que la alianza
estratégica es viable para las dos empresas, incluso si se tiene en cuenta los tres
escenarios (normal, optimista y pesimista) para ambas compañías.
RECOMENDACIONES
Se recomienda a cada uno de los integrantes de la alianza estratégica realizar un
análisis continuo sobre las condiciones del mercado y compararlo con las propuestas
aquí presentadas, ya que se pueden llegar a presentar variables externas difíciles de
predecir y que pueden tener un efecto tanto positivo como negativo; tales como: Crisis
económicas, inclusión de nuevos clientes, aumento de la competencia, entre otras.
Aunque el presente trabajo se realizó teniendo como enfoque un solo cliente, esto no
implica que no se pueda ajustar si los integrantes de la alianza estratégica encuentra la
oportunidad de aumentar su mercado objetivo.
El presente documento tiene alcance para suplir la demanda de Calzatodo únicamente
en la ciudad de Bogotá, esto debido a la condiciones establecidas por los gerentes de
cada una de las empresas integrantes de la alianza estratégica. Teniendo en cuenta que
Calzatodo tiene presencia a nivel nacional, se recomienda adaptar el modelo de cadena
de abastecimiento para lograr cubrir la demanda nacional; lo que posiblemente
implicaría aumentar el uso de la capacidad instalada de cada una de las empresas,
aumento en la red de distribución, contratación de más colaboradores, etc.
118
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121
ANEXOS
122
Anexo 1. Ubicación propuesta para Calzado Axurra
Fuente: http://maps.google.co/ Realizado por los Autores.
Anexo 2. Indicadores de Desempeño Proceso de Distribución
Objetivo del
indicador
Determinar la efectividad en la entrega de los pedidos a los almacenes
de Calzatodo.
Nombre Efectividad en tiempo de entrega de pedidos
Formula (Pedidos entregados a tiempo/ total de pedidos)x 100
Descripción El indicador mide si se están entregando los pedidos en los plazos
estipulados dentro del contrato de servicios.
Método de
medición
Cada administrador de almacén reporta a la central si los pedidos fueron
entregados en tiempo real.
Frecuencia de
medición Mensual
Meta > 95%
Fuente de
información Almacenes Calzatodo
123
Objetivo del
indicador
Determinar la efectividad en entrega en cuanto a cantidad modelo y
tallas a cada uno de los almacenes de Calzatodo.
Nombre Precisión en entrega de pedidos
Formula (cantidad de pares entregados al almacén/ cantidad de pares solicitados
en factura)x 100
Descripción El indicador mide si se están entregando correctamente los pedidos en
cuanto a cantidad, modelos y tallas requeridas.
Método de
medición
El administrador de cada tienda compara lo descrito en la factura vs el
físico para corroborar la validez de la información
Frecuencia de
medición semanal
Meta > 95%
Fuente de
información Almacenes Calzatodo
Objetivo del
indicador
Determinar la capacidad de almacenamiento del vehículo cada vez que
realiza una ruta de entrega
Nombre Capacidad de carga del vehículo
Formula (Volumen de carga de mercancía/ Volumen total del vehículo)x 100
Descripción El indicador mide si se está optimizando la capacidad de carga del
vehículo en cada salida que realiza
Método de
medición
Se realiza una inspección del vehículo cada vez que se realiza un
cargue con el fin de optimizar las salidas a ruta.
Frecuencia de
medición semanal
Meta > 60%
Fuente de
información Jefe de cargue
Objetivo del
indicador
Determinar el tiempo de cumplimiento en la elaboración de una ruta de
entrega.
Nombre Cumplimiento en tiempo de ruta
Formula (Tiempo en realizar la ruta real/tiempo en realizar la ruta teórica) X 100
Descripción El indicador mide el porcentaje de tiempo por encima o por debajo de la
ruta real vs lo planteado en el plan de ruteo
Método de
medición
Se realiza la medición del tiempo desde el momento que el vehículo
sale de Azurra hasta que vuelve después de realizar todas las entregas
Frecuencia de
medición semanal
Meta >80% <120%
Fuente Jefe de cargue, y operador logístico
124
Objetivo del
indicador
Determinar la efectividad en la entrega de las pieles entre Gales y
Azurra
Nombre Efectividad en tiempo de entrega de pedidos
Formula (Pedidos entregados a tiempo/ total de pedidos)x 100
Descripción El indicador mide si se están entregando los pedidos en los plazos
estipulados dentro de la conformación de la alianza estratégica.
Método de
medición
El planeador de materiales de Azurra realiza un reporte sobre la
efectividad del indicador
Frecuencia de
medición Mensual
Meta > 95%
Fuente de
información Planeador de Azurra
Objetivo del
indicador
Determinar la asertividad de la proyección de la demanda de calzado vs
la real
Nombre Nivel de asertividad de demanda
Formula (Demanda real del mes/ demanda proyectada del mes) X 100
Descripción Mide que tan cerca se encuentra la demanda real del mes vs la que se
proyectó en el presente documento
Método de
medición Informe sobre la cantidad de pedidos mensuales.
Frecuencia de
medición Mensual
Meta > 95%
Fuente de
información Recepción de pedidos Azurra.
125
Anexo 3. Diagrama de bloques Curtiembres Gales
MOTEADO PELAMBREPieles crudas
Piel sin carne adherida
Sulfuro
Cal
Soda Caustica
Agua
DESCARNADO
Piel Depilada
Piel DescamadaDESORRILLADO
Partes sobrantes bajo la pielPiel sobrante en los bordes
Piel Uniforme
DIVISIÓN
Trozos de Carne
CURTIDOCuero
CarnazaCrom
o
Desencalante
Agua+Químicos
PARTIDO
Dos hojas de cuero
ESCURRIDO
REBAJADO
Agua
RECURTIDO
Piel sin exceso de humedad
Residuos de piel
Cuero con un espesor
uniforme
Agua
Recurtientes acrílicos
Agua+Químicos
TEÑIDO
PLANCHADO
Cuero imputrescible
Cuero listo para teñir
Agua+Químicos
Impurezas
Impurezas
Anilinas
Colorantes
Cuero Teñido
Agua
Calor en form
a de vapor
HUMEDECIDO
Cuero con mejor área y
menos húmedo
Cuero con más cuerpo
Piquelante
Agua
DESORRILLADO
Piel Uniforme
Quebracho
Agua
Agua+Químicos
TEMPLADO
Agua
Cuero con mejor área y sin arrugas
ACONDICIONADO
Soluciones quím
icas
PRENSADO
Cuero acondicionado para recibir lacas y
tintes
Cuero firmeLACADO
Laca de protección
Cuero listo para distribución
Fuente: Realizado por los autores
Adaptado de: Curtiembres Gales
126
Anexo 4. Diagrama de bloques Calzado Azurra
Fuente: Realizado por los autores
Adaptado de: Fuentes primarias y secundarias
CORTE TROQUELADO
Cuero Cueros cortados
ALISTAMIENTO GUARNICIÓN
Materiales cortados y
troquelados
Etiquetas
GUARNICIÓN
Sobrantes
Plantillas
ENGRUDADO
Retal
MONTAJE
Calzado con contrafuerte performado
Carnaza
Retal
CARDADO O LIJADO
Capellada sin residuosALISTAMIENTO
ENSUELADA
ENSUELADA
Suelas
Calzado terminado
Calzado parte superior
(Capellada)
Retal Viruta
Ho
rma
FINIZAJE
Calzado listo para
distribución
Textiles
Sintéticos
Tintes
Hilos
Pegantes
HerrajesFibras
Pegan
tes
Co
ntrafu
erte
Viruta
Pegan
tes
Pegan
tes
Herrajes
127
Anexo 5. Indicadores de Desempeño Proceso de Producción
Objetivo del
indicador
Determinar la efectividad en la producción para cumplir con la entrega
de las cantidades demandadas
Nombre Efectividad en unidades producidas
Formula (Unidades producidas/ unidades demandadas)x 100
Descripción El indicador mide si se están cumpliendo con la producción de acuerdo
con las unidades demandas (incluyendo los inventarios existentes)
Método de
medición
El gerente de la compañía establece las unidades entregadas en cada
mes vs las unidades demandadas.
Frecuencia de
medición Mensual
Meta > 95%
Fuente de
información Gerente compañía
Objetivo del
indicador
Determinar la cantidad de merma de materia prima durante la
elaboración del calzado.
Nombre Porcentaje de merma de materia prima
Formula (Kg de cuero generado como merma/ total de kg solicitados a Gales)x
100
Descripción El indicador mide la cantidad de merma que se genera en la producción
del calzado después de realizar el proceso de corte
Método de
medición
Los empleados deberán introducir todas las mermas dentro de bolsas
que luego deberán ser pesadas
Frecuencia de
medición Mensual
Meta >5%
Fuente de
información Empleados calzado Azurra
128
Objetivo del
indicador
Determinar la proporción de producto (cuero para gales y calzado para
Azurra) en inventario y las ventas de cada mes
Nombre Rotación de mercancía
Formula Ventas acumuladas/inventario promedio
Descripción El indicador indica el número de veces que el capital invertido se
recupera a través de las ventas.
Método de
medición Valor total de las ventas vs el inventario promedio de cada mes
Frecuencia de
medición Mensual
Meta >3 veces
Fuente Gerente de cada compañía
Objetivo del
indicador
Determinar el costo del inventario físico dentro del costo de venta del
producto
Nombre Valor económico del inventario.
Formula (Costo de ventas del mes/valor del inventario físico) x 100
Descripción El indicador mide el valor del inventario promedio con respecto a las
ventas
Método de
medición
Se determina el valor del ultimo inventario físico realizado y el costo de
las ventas realizadas durante el último mes
Frecuencia de
medición Mensual
Meta < 20 %
Fuente de
información Gerente de cada compañía
129
Anexo 6. Insumos requeridos para el curtido de pieles
ETAPA INSUMO QUÍMICO
RIBERA O
DESCARNADO
● Cal ● Pesticidad (Preservantes)
● Carbotano de sodio ● Sulfuro de sodio
● Cloruro de sodio ● Tensoactivos
● Hidrózido de sodio
CURTIDO
● Ácido fórmico ● Formiato de sodio
● Ácido sulfúrico ● Sintanos
● Bicarbonato de sodio ● Solventes
● Bisulfito de sodio ● Sulfato de amonio (desencalantes)
● Cloruro de sodio
● Sulfato de cromo (diferente
basicidad)
● Croapón, Enzilón ● Taningan OS
(Productos enzimáticos) ● Taninos
● Delgrad
(desengrasante) ● Tensoactivos
ACABADO
● Aceites ● Etilenglicol
● Acetato de Butilo ● Etilmercaptano
● Acetato de etilo ● Kerosene
● Acetato isobutílico ● Monoclorobencina
● Ácido fórmico ● Metil, butil cetona
● Butanol ● Metil, etil cetona
● Ciclohexano ● Tolueno
● Curtientes ● Tri-cloroetileno
● Di-isobutilcetona ● Percloroetileno
● Etilbenceno
Fuente:http://repository.uniminuto.edu:8080/jspui/bitstream/10656/455/1/TA_PovedaLeo
nardo_09.pdf
130
Anexo 7. Formato de evaluación de proveedores
Fuente: Realizado por los autores
Adaptado de: http://www.portalcalidad.com/docs/462-
hoja_calculo_evaluacion_periodica_proveedores_servicios
Cargo
Fecha
Calificación
N/A 2
0 3
1 4
Aprobado por:
Fecha
Fecha
Calificación
Análisis
Firma responsable
Resultado
SISTEMA DE CALIFICACIÓN
EXCELENTE
ACEPTABLE
DEFICIENTE
96 - 100
60 - 95.9
0 - 59.9
INDICADOR DE EVALUACIÓN
Nombre
Formula
Calidad del proveedores
No cumple
No aplica
Cumple al mínimo
Cumple parcialmente
Cumple totalmente
Supera las expectativas
6. ¿Rinde informes específicos periódicamente?
7. ¿Presenta innovaciones periódicas en el producto y/o prestación del servicio?
8. ¿Cumple con los requerimientos de calidad establecidos?
9. ¿Responde oportunamente a contingencias que se puedan presentar?
SISTEMA DE PUNTUACIÓN
Aspecto evaluado
1. ¿Tiene precios competitivos para la compañía?
2. ¿Cumple con los tiempos de entrega?
3. ¿Suministra información técnica apropiada sobre el producto?
4. ¿Brinda asesoramiento adecuado en la venta y postventa?
5. ¿Asiste a reuniones solicitadas?
No de registro:
Nombre Evaluador
Fecha próxima evaluación
CURTIEMBRES GALES
Nombre del proveedor
Información de contacto
Producto Adquirido
EVALUACIÓN PERIÓDICA DE PROVEEDORES
131
Anexo 8. Indicadores de Desempeño Proceso de Aprovisionamiento
Objetivo del
indicador
Determinar la cantidad de proveedores que son aceptados después de
la evaluación.
Nombre Efectividad de los proveedores
Formula (Proveedores aprobados/ Proveedores evaluados)x 100
Descripción El indicador mide si se cuenta con los proveedores que satisfagan las
necesidades de la empresa.
Método de
medición
El gerente de la compañía establece la fecha de evaluación y los
proveedores a evaluar.
Frecuencia de
medición Anual
Meta > 95%
Fuente de
información Gerente compañía
Objetivo del
indicador Determinar la cantidad de pedidos que se recibieron completos.
Nombre Efectividad en los pedidos realizados
Formula (No. De pedidos recibidos completos/ No. Total de pedidos realizados)x 100
Descripción El indicador mide el porcentaje de pedidos que se reciben completos en
la planta.
Método de
medición Cada vez que se recibe un pedido se registra si llegó completo o no.
Frecuencia de
medición Mensual
Meta > 95%
Fuente Asistente Administrativo
Objetivo del
indicador Determinar la rotación de los inventarios.
Nombre Rotación de inventarios
Formula (Costo mercancías vendidas/Promedio inventarios)
Descripción El indicador mide el porcentaje de pedidos que se reciben completos en
la planta.
Método de
medición
Se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en un
periodo de tiempo entre el promedio de inventarios durante ese mismo
periodo. La unidad es N veces se rotaron los inventarios.
Frecuencia de
medición Semanal
Meta >1
Fuente Asistente administrativo
132
Objetivo del
indicador Determinar el plazo que se demora un pedido en estar listo
Nombre Plazo entrega de pedidos
Formula Σ Días transcurridos para le entrega del pedido desde su solicitud
Descripción El indicador mide el tiempo que transcurre desde que se hizo el pedido
por parte del cliente hasta que se hizo efectivo el envío.
Método de
medición
Se determina sumando los días transcurridos desde que se hizo el
pedido hasta que se envió.
Frecuencia de
medición Cada vez que se recibe un pedido
Meta Cumplir 100% con el tiempo acordado por pedido
Fuente Asistente administrativo
Objetivo del
indicador
Determinar la cantidad de productos no usados por mal estado en el
momento de la recepción
Nombre Productos recibidos en mal estado
Formula (Costo de las existencia físicas no usadas/Costos de todo el suministro comprado) x 100
Descripción
El indicador mide el porcentaje de las existencias que no se usan
durante un período específico como porcentaje del total de compras
realizadas durante ese mismo período.
Método de
medición
Se determina sumando el valor de las existencias no usadas divididas
por el total del valor de los productos comprados para suministro.
Frecuencia de
medición Cada vez que se recibe un pedido
Meta <5%
Fuente Asistente administrativo
133
Anexo 9. Factores para la formalización de empresas
Fuente: Adaptado por los autores de Cámara de comercio de Bogotá
84
Cámara de Comercio de Bogotá [En línea] <http://camara.ccb.org.co/portal/default.aspx> [Consultado en
Septiembre de 2013]
DOCUMENTO Y/O
ACTIVIDAD COSTO OBSERVACIONES
Consulta de uso
de suelo
- Consultar el POT para saber si la operación se puede
desarrollar en el terreno seleccionado (ver Capitulo 5).
Preinscripción en
RUT (Registro
Único Tributario)
- Requisito de la DIAN. Se clasifican y adquieren
responsabilidades tributarias, siendo para este caso
“Calzado Azurra” una persona jurídica declarante.
Asignación NIT - Al preinscribir en el RUT se adjudica el NIT (número de
identificación Tributaria). Con este se incorpora a la
organización en el certificado de matrícula mercantil.
Registro
Matricula
mercantil
$ 979.000 Equivalente al monto de activos con los que contará la
empresa en el momento de constituirse.
Documento de
constitución
$ 27.000 Solo para persona jurídica.
Matrícula de
industria y
comercio
- Otorgado para cumplir con requisitos exigidos por el ente
territorial
Registrar libros $ 97.000 Para personas jurídicas
Formulario RUE
(Registro Único
empresarial)
-
Para la inscripción y matrícula de la empresa
Formulario
Adicional de
Registro
- Para suministro de información no encontrada en
formulario de Matricula mercantil y necesaria para NIT,
RUT y por la DIAN
TOTAL $ 1.103.00084
