Diseño de modelos de negocio para emprender con éxito

Fomento de la Cultura

Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas

Diseño de Modelos de Negocio para emprender con éxito

Una forma intuitiva de innovar

Financiado por:



Objetivo

Naturaleza de los problemas de gestión

El Método del Lienzo

Impacto del entorno

Diagnóstico del modelo de negocio

Movilizar el equipo

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� Presentar el Métododel Lienzo comoherramienta de mejoraen la gestión, válido parael apoyo a diverso tipo deorganizaciones.� Hacerlo de formapráctica con un caso real.

Objetivo



¿Porqué funciona correctamente una

organización ?





Cada día el análisis de las organizaciones requiere demayor volumen de información, hay más variables aconsiderar. Las cosas cambian cada vez más rápido

Proveedores

ClientesClientesClientesClientes

BancosBancosBancosBancos

Facturas

LegislaciónLegislaciónLegislaciónLegislación

PersonalPersonalPersonalPersonal

Póliza de crédito

Stock

PreciosPreciosPreciosPrecios




No es fácil dar respuesta a las principales cuestiones que nos ayuden a tomar rumbo acertado:- No nos conocemos

suficientemente.- Tenemos que gestionar mucha

información compleja.- Tenemos dificultades para

entender el funcionamiento del sistema.

- Las cosas cambian con gran celeridad.

Generar conocimiento sistémico




INTERESES(qué te gusta)

PERSONALIDAD(cómo te gusta trabajar y

relacionarte con los demás)

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

(talentos adquiridos y naturales; qué te resulta más fácil)



AUMENTAR LA PERSPECTIVAAUMENTAR LA PERSPECTIVA





Crear un modelo para:� Entender mejor las

relaciones causa-efecto entre componentes.

� Poder planificar modificaciones del modelo

previendo como afectarán al resto.

� Dar a conocer y transmitir el modelo a trabajadores,

clientes, colaboradores.

Ilustración gentileza de SAIG SL. Proyecto Kosmoland




Metodología abierta desarrollada por muchos especialistas en 2006, publicada en 2009.De Alexander Osterwalder

�Un modelo de negocio describe de forma lógicacómo una organización intenta crear, distribuir yretener valor.



� Las organizaciones disponen de conocimiento valioso sobre sus procesos, el sector, los clientes, los competidores,..� El conocimiento interno reside en los trabajadores a todos los niveles, los sistemas de información, los colaboradores,…� No son válidas las recetas mágicas de consultores externos que invierten mucho tiempo en conocer una pequeña parte de lo que la organización conoce. � Un consultor de apoyo puede ayudar a extraer información útil para analizar y diseñar el modelo de negocio. Necesita la participación activa del equipo de trabajo.





Científicos DiseñadoresAnálisis SíntesisBio

Geo

EcoSolv!

Idea 1

Idea 2

Idea3




Observar Comprender

Observar Comprender

DefinirDefinir IdearIdear PrototiparPrototipar TestearTestear

EXPERIENCIA USUARIOS

CREATIVIDADSELECCIÓN

DISEÑO Y EJECUCIÓN




Fuentes de

ingresosCompensación por la venta de

producto o prestación de

servicio (tarifas, transacción

media, número de

transacciones,..)

Relación con el

clienteSe establecen y han de mantenerse

persiguiendo repetición y “cuota de bolsillo”

Canales de distribución y

comunicacionesMecanismos para hacer llegar la propuesta de valor a los

clientes (comunicación, redes de distribución, logística,.)

Estructura de

costesEs consecuencia de la composición de

recursos materiales y humanos para la

creación y comercialización de la propuesta

de valor

Propuesta de valorMaximizar la relación valor percibido por esfuerzo.

Descripción elementos clave

Actividades

claveAspectos operacionales que otorgan

alto grado de diferenciación

Recursos claveMedios necesarios para generar la

propuesta de valor y hacerla llegar al

cliente

Asociaciones

claveActividades externalizadas,

establecimiento de vínculos

estratégicos con otras

organizaciones

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Segmentos

de mercadoUno o varios segmentos de clientes con

diversos criterios de segmentación

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El Método del LienzoASOCIACIONES

CLAVEACTIVIDADES

CLAVESPROPUESTA DE

VALORRELACIONES

CON LOS CLIENTESSEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE

INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTES



El Método del Lienzo“Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como diseñadores”

Roger Martin, decano de la Rotman School of Management

TÉCNICAS RECOMENDABLES:• Aportaciones de clientes.• Ideación.• Pensamiento visual.• Creación de prototipos.• Narración de historias.• Creación de escenarios.




DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO:• Es un ejercicio para conocer el lienzo.• Participar de forma ordenada respetando la opinión de otros pero buscando consensos.• ¡Describamos la situación actual! No evaluemos por el momento.• Seamos creativos en nuestras aportaciones (una imagen vale más que mil palabras). • Son 9 bloques: 10 – 15 minutos por bloque.




LA SECUENCIA DE REFLEXIÓN:

Modelos de desarrollo territorial

Empresas en funcionamiento

Nuevos proyectos empresariales o redefinición de oferta en función de segmentos de clientes




Ingvar Kamprad




• 1948, venta de muebles de otros.• 300 tiendas en 38 países, 1350 proveedores,

118.000 empleados, 27.000 millones de €. Datos de 2012.

• Gama amplia muebles, decoración, menaje, (9.500 artículos).. con diseño y a bajos precios.

• Automontaje y paquetes planos.



Propuesta de valor

La adecuada caracterización de los valores que aportamos a los clientes y los costes asociados a la prestación es fundamental para facilitar la captación y retención de clientes:

• En la propuesta de valor puede haber atributos tangibles (prestaciones, especificaciones, volumen, etc) e intangibles, (adhesión a valores, vínculos emocionales,...)•Hay que evitar incorporar atributos no percibidos por nuestros clientes/usuarios.• Los valores percibidos hay que analizarlos en relación al coste (precio + incomodidades + inseguridades).



Propuesta de valor

Valor por esfuerzo =

Valor percibido (Prestaciones + Intangibles)

Precio + Incomodidades + Inseguridades

De Luis Huete “Servicios & Beneficios” Ed Deusto, 2003

MEJORAR EL RESULTADO DE LA ECUACIÓN IMPLICA:• Conocer bien las necesidades de mi cliente.• Trabajar en el diseño de un buen producto que atienda expectativas.• Hacer una buena gestión de intangibles relacionados con el diseño, el vínculo afectivo, la interacción con el canal de venta,..• Ser eficiente en mis operaciones para ofrecerlo al precio justo.• Reducir las incomodidades de uso, disponibilidad, formato venta,…• Eliminar la incertidumbre y el riesgo…………….. ETC……………..



Expectativas Percepciones



Propuesta de valor

Definir la gama

La gama es el conjunto de referencias agrupadas en categorías, familias o subfamilias.

Los criterios de la agrupación de referencias pueden ser variados (origen de recursos, secciones de gran distribución, etc) pero en cualquier caso nos debe facilitar realizar un análisis de rentabilidades y evolución por línea.

Se debe perseguir el equilibrio de la gama, evitar la canibalizaciónentre productos y potenciar las ventas cruzadas.



Propuesta de valor

¿QUÉ VALOR PERCIBEN NUESTROS CLIENTES?

¿QUÉ PROBLEMA SOLUCIONAMOS O

NECESIDADES ATENDEMOS DE NUESTROS

CLIENTES?¿QUÉ PAQUETE DE

PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECEMOS A CADA

SEGMENTO?



Segmentos de clientesEs necesario definir con precisión los segmentos de clientes/usuarios a los que dirigirán su oferta teniendo en cuenta que:• Cada segmento viene caracterizado por atributos relacionados con su perfil sociológico, hábitos de consumo, necesidades que requieren y justifican ofertas diferentes, requieren una relación diferente.• Hay tipologías de segmentos bastante conocidas: mercados de masas -gran grupo de clientes con necesidades similares-, mercados nicho –segmento muy especializado-, segmentado–clientes muy diferenciados con características muy específicas-, diversificado –segmentos no relacionados atendidos por una misma empresa-, mercados multilaterales –una empresa puede atender a múltiples mercados sin ninguna relación.



Segmentos de clientes

NO TODOS LOS CLIENTES TIENEN EL MISMO

COMPORTAMIENTO COMERCIAL

Distintas preferencias en tipos de productos

Distintas preferencias en lugar de

compra

Distinto poder

adquisitivo

Distintas preferencias en formas de

pago

Distintos lotes de pedido medios

Distintas preferencias en atención comercial

Distintos decisores de

compra




Segmentar es agrupar a los clientes actuales o potencialesen función de criterios que nos puedan ayudar a mejorarla acción comercial.

• Número manejable de segmentos.• Los clientes incluidos en un segmento han de ser

relativamente homogéneos en su comportamientocomercial.

• Los criterios o variables para definir los segmentoshan de ser lo más claros y objetivos posible. Han dediferenciar a un segmento de otro.



Segmentos de clientesUniversos de consumo(de «Gastrotendencias»):




¿PARA QUIÉN CREAMOS VALOR Y

CUALES SON NUESTROS

CLIENTES/USUARIOS MÁS IMPORTANTES?



Canales de comunicación y comercialización

Los canales son los medios con los que comunicamos a los clientes y dan soporte a la actividad comercial:• Podemos diferenciar entre canales propios(comerciales a consumidor final, ventas on-line o tiendas propias), canales con socio (mayoristas o distribución minorista).• Es necesario analizar el comportamiento en cada una de las fases de la acción comercial en el canal(información –cómo damos a conocer los productos o servicios de la empresa-, evaluación –cómo ayudar a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor-, compra –cómo pueden comprar nuestros productos los clientes-, entrega o prestación –cómo entregamos nuestra propuesta de valor a los clientes, postventa –que servicios ofrecemos-)



Canales de comunicación y distribución

Tipos de canalTipos de canal Funciones del canalFunciones del canal

PR

OP

IOP

RO

PIO

CO

N

SO

CIO

CO

N

SO

CIO

DIR

EC

TO

DIR

EC

TO

IND

IRE

CT

OIN

DIR

EC

TO

Equipo comercial

InternetTiendas propias

Tiendas de socios

Mayoristas

Info

rmac

ión

Eva

luac

ión

Com

pra

Ent

rega

o

pres

taci

ón

Pos

vent

a

¿Cómo dar a conocer nuestros

productos y servicios?

¿Cómo ayuda a nuestros clientes a evaluar nuestra

propuesta de valor?

¿Cómo pueden comprar nuestros clientes?

¿Cómo entrega a los

clientes nuestra

propuesta de valor?

¿Qué servicios de atención de posventa

ofrecemos?



Canales de comunicación y distribución

¿CÓMO ESTABLECEMOS CONTACTO COMERCIAL

CON NUESTROS CLIENTES? ¿QUÉ CANALES PREFIEREN NUESTROS SEGMENTOS DE

CLIENTES Y CUALES SON MÁS INTERESANTES? ¿CÓMO PODEMOS

INTEGRARLOS EN LA RUTINA DE NUESTROS CLIENTES?



Relaciones con el cliente

Es preciso describir el tipo de relación que se pretende mantener con cada segmento de mercado.

• Las relaciones con los clientes puede tener distinto nivel de interacción , desde los servicios de asistencia personal con diverso grado de exclusividad, hasta servicios de tipo automático (vending, venta on-line, dispensadores,..) • Las relaciones con los clientes hay que evaluarlas en función de la facilidad para la captación o fidelización de clientes, estimulación de ventas, aumento de la “cuota de bolsillo” , estímulo de la repetición, capacidad de prescripción,..




Ejemplos

� Asistencia personal.� Asistencia personal dedicada.� Autoservicio.� Servicio automatizado.� Colectividades.� Proyectos con inicio y fin.




RETENCIÓN

SA

TIS

FAC

CIÓ

N

NO

NO

SI

SI

Terroristas Rehenes

Mercenarios Apóstoles

Dimensiones de análisis� Favorecimiento de

ventas cruzadas.� Aumento de “cuota de

bolsillo”.� Favorecimiento de

repetición de compra.� Estímulo del poder

prescriptor.� Aumento de vida útil del

cliente.Fuente: HBS Service Interest Group. En 2003, Huete, L.“Servicios & Beneficios” Ed DEUSTO




¿QUÉ RELACIÓN ESPERAN LOS DISTINTOS

PERFILES DE CLIENTES OBJETIVO? ¿QUÉ TIPO

DE RELACIÓN MANTENEMOS CON ELLOS Y CÓMO LOS

INTEGRAMOS EN NUESTRO NEGOCIO?



Fuentes de ingresosDefinir con claridad las distintas fuentes de ingresos del sistema.

• Conviene diferenciar claramente las fuentes de ingresos por comercialización de productos de las derivadas de la prestación de servicios, tendrá implicaciones en la cuenta de explotación.• Los modos de generar los ingresos pueden diferenciarse en función de la repetitividad del pago (ventas puntuales o recurrentes como la suscripción de servicios) o las formas de generar ingresos (ventas de activos, cuotas de uso, cuotas de suscripción, concesión de licencias,..)



Fuentes de ingresos

Formas de generar ingresos• Venta de activos : más frecuente. Venta derechos propiedad

producto físico.• Venta servicios: contraprestación servicio puntual• Cuota por uso: pago por uso o disfrute de un servicio.• Cuotas suscripción: acceso ininterrumpido de un servicio.• Préstamos, alquileres o leasing: concesión temporal, a cambio

de una tarifa.• Concesión de licencias: transacción generada por la cesión del

derecho de explotación de una propiedad intelectual.• Gastos de corretaje: pago por servicios de intermediación.• Publicidad: cobro por soportes de publicidad o promoción de

marca



Fuentes de ingresosFIJO

Precios predefinidos variables estáticasDINÁMICO

Precios cambian en función del mercado

Lista de preciosPrecios fijos para productos o servicios.

NegociaciónPrecio acordado entre las partes

Según características del producto

Precio depende de la cantidad o calidad de la propuesta de valor

Gestión de rentabilidadPrecio depende del inventario y momento de compra (perecederos)

Según segmento de mercado

Precio depende del tipode mercado

Mercado en tiempo real

Precio fijado dinámicamente en función de oferta y demanda

Según volumenPrecio depende de la cantidad adquirida

Subastas Licitación



Fuentes de ingresos

Aspectos a cuidar

• Predictibilidad y certeza en la generación de ingresos.

• Estacionalidad en la generación de ingresos y formas de poder corregirla (ejemplos de ofertas a colectivos, anticipo de pagos o pagos por suscripción,..).

• Sostenibilidad en el medio y largo plazo (huir del “pelotazo”).



Fuentes de ingresos� Un cliente será más rentable cuanta mayor sea su rentabilidad anual, más dilatada su vida como cliente

(fidelidad) y más satisfecho esté (apóstol).

Rentabilidad anualVida media del

cliente

Margen de contribución

unitario

Transacción media

Número de transacciones

Referencias (prescripción de

clientes satisfechos)

SobreprecioAhorro costes

MktAhorro costes

servir

De Luis Huete “Servicios & Beneficios” Ed Deusto, 2003



Fuentes de ingresos

¿CÓMO SE GENERAN O SE GENERARÁN LOS

INGRESOS? ¿POR QUÉ ESTAN DISPUESTOS A

PAGAR NUESTROS CLIENTES? ¿CÓMO LES

GUSTARÍA PAGAR? ¿CUÁNTO APORTA CADA FUENTE DE

INGRESOS?



Recursos clave

Identificar los activos que más importancia tienen en nuestro sistema.

• Son los medios necesarios para crear la propuesta de valor y hacerla llegar a nuestros segmentos de clientes, generar vínculos adecuados, gestionar los ingresos,..

• Los activos a identificar pueden ser de muchos tipos (físicos, intelectuales, humanos, económicos,..)



Recursos clave

• Físicos/naturales: patrimonio arquitectónico, maquinaria, instalaciones, base territorial..

• Intelectuales/culturales: marcas, información privada, resultados de investigación, tradiciones..

• Humanos: base del conocimiento y habilidades.

• Económicos: tesorería, disponibilidad de crédito,..



Recursos clave

Pueden convertirse en la clave del éxito de un modelo de negocio por ello han de ser gestionados de forma adecuada:

• Puesta en valor: uso armónico en mi sistema.

• Protección: seguros (bienes materiales), secreto, protección intelectual,..

• Actualización/mantenimiento: formación continua, mantenimiento instalaciones, adecuación tecnológica, renovación ampliación base de inversores…



Recursos clave

¿QUÉ RECURSOS CLAVE NECESITA NUESTRA

PROPUESTA DE VALOR, CANALES DE

COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN,

RELACIONES CON EL CLIENTE Y FUENTES DE

INGRESOS?



Actividades clave

Descripción de las acciones más importantes para que el modelo funcione.

• Son las actividades críticas para crear y poner a disposición de clientes la propuesta de valor, optimizando la relación con los segmentos objetivo, favoreciendo un adecuado flujo de ingresos, etc.

• Las actividades pueden ser de muchos tipos, relacionadas con la investigación, con la producción, con la gestión de redes comerciales, con la resolución de problemas,..



Actividades clave

INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y

DISEÑO

INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y

DISEÑO

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE

DEFINICIÓN DE PROCESOS Y

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE PROCESOS Y

ORGANIZACIÓN

COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS

COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS

PROCESO PRODUCTIVO

PROCESO PRODUCTIVO Logística y distribuciónLogística y distribución

APOYO A LA COMERCIALIZACIÓN

APOYO A LA COMERCIALIZACIÓN APOYO “IN SITU”APOYO “IN SITU”

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y SERVICIO

POSTVENTA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y SERVICIO

POSTVENTA

Cadena de diseño y especificaciónCadena de diseño y especificación

Cadena de valor añadidoCadena de valor añadido

Cadena de soporte y servicioCadena de soporte y servicio



Actividades clave

Elementos a considerarProducción / servicios:

• Capacidad.• Tiempo de ciclo.• Inventarios intermedios / gestión de inventarios.• Cuellos de botella.• Participación del cliente en el proceso de producción.

Comercialización:• Captación de clientes y repetición de compra.• Aumento de la cuota de bolsillo.• Renovación de la gama (ej textil).• Fomento ventas cruzadas.



Actividades clave

¿QUÉ ACTIVIDADES CLAVE NECESITA

NUESTRA PROPUESTA DE VALOR, CANALES DE

DISTRIBUCIÓN, RELACIONES CON EL CLIENTE Y FUENTES DE

INGRESOS?



Asociaciones claveIndicar la red de proveedores y aliados clave para que funcione correctamente el modelo de negocio.

• Existen muchas modalidades de relaciones con aliados, desde la simple relación cliente-proveedor vinculada al aprovisionamiento de materia prima hasta las joint-ventures (empresas coparticipadas).

• El establecimiento de vínculos fructíferos nos permitirá aprovechar economías de escala, ampliación de mercados, complementariedad de recursos, estabilidad en suministros,..



Asociaciones clave

Razones para establecer alianzas

• Explotación de las economías de escala.

• Reducción de riesgos e incertidumbres.

• Compra de recursos (capacidad de producción) (ejconfección textil).

• Crecer más rápido (geográficamente o mediante ampliación de gama).



Asociaciones clave

Aspectos a considerar

• Analizar la verdadera compatibilidad y complementariedad.

• Gestionar la cooperación garantizando los derechos (revisión de aspectos contractuales).

• Supervisar las actividades objeto de la cooperación.



Asociaciones clave

Fórmulas de cooperación

• Cooperativas (producción y/o comercialización, compras, trabajo asociado,..)

• Franquicias y licencias (cesión de derechos de explotación de marca y know-how,..)

• Empresas mixtas (joint-ventures).

• Acuerdos de colaboración con diversa garantía jurídica.

• Pactos no contractuales.



Asociaciones clave

¿QUIÉNES SON NUESTROS SOCIOS

CLAVE? ¿QUIÉNES SON NUESTROS

PROVEEDORES DE PRODUCTOS O

SERVICIOS CLAVE Y QUÉ RELACIÓN TENEMOS

CON ELLOS?



Estructura de costesIdentificar con precisión los costes inherentes a nuestro modelo.

• Una vez identificados los recursos y actividades clave, y las alianzas, es relativamente fácil identificar los principales costes necesarios para crear nuestra propuesta de valor, ponerla a disposición de los segmentos de clientes objetivo, mantener los vínculos y el canal,..

• Conviene estudiar la forma de agrupar los costes para facilitar el análisis de nuestro modelo una vez puesto en marcha.



Estructura de costes

Pto 1 Pto 2 Pto n

Ventas

Costes directos variables

Costes directos fijos

Margen de contribución

Costes indirectos

Gastos Generales

Resultado

V1V1V2V2

CDV1CDV1

CDV2CDV2

RESULTADORESULTADO

CICI

CDF1CDF1

CDF2CDF2

MC1MC1 MC2MC2

Envases, materia prima, mano de obra directa y variable, energía,..

Mano de obra directa fija, amortización maquinaria

Personal administración y dirección, alquileres generales, seguros,..




Aspectos a considerar

• El sistema ha de ser sostenible a medio y largo plazo (económica, social y medioambientalmente).

• Hay costes explícitos muy fáciles de identificar (adquisición de bienes externos, campañas de promoción, servicios externos,..) y otros menos perceptibles (impactos ambientales, pérdida patrimonial,..).




¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE COSTES

PARA LA ADECUADA COMERCIALIZACIÓN DEL

PRODUCTO O PRESTACIÓN DEL

SERVICIO? ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS MÁS

COSTOSOS?



Impacto del entorno



Impacto del entorno

FUERZA DE LA INDUSTRIA

TENDENCIAS CLAVE

FUERZAS DEL MERCADO

FUERZAS MACROECONÓMICAS

Proveedores

Inversores

Competidores

Nuevos competidores

Productos y servicios sustitutivos

Segmentos de mercado

Necesidades y demandas

Tendencias claves de mercado

Costes de cambio

Capacidad generadora de ingresos

Tendencias tecnológicas

Tendencias normalizadoras

Tendencias socioeconómicas

Tendencias Sociales y culturales

Mercado global Mercados de capital Infraestructura económica

Productos básicos y otros recursos



ProveedoresProveedores

InversoresInversores

CompetidoresCompetidores

Nuevos competidoresNuevos competidores

Productos y servicios sustitutivosProductos y servicios sustitutivos

Identificar a los potenciales competidores que pueden desarrollar una propuesta similar, así como nuestras ventajas relativas. Identificar los riesgos por la entrada de nuevos competidores

Identificar a los potenciales competidores que pueden desarrollar una propuesta similar, así como nuestras ventajas relativas. Identificar los riesgos por la entrada de nuevos competidores

Identificar productos/servicios que puedan sustituir el ofrecido por mi empresa. Analizar ventajas y desventajas (precio, formato, disponibilidad,…)

Identificar productos/servicios que puedan sustituir el ofrecido por mi empresa. Analizar ventajas y desventajas (precio, formato, disponibilidad,…)

Criticidad de los proveedores y otros socios estratégicos. Evaluar poder relativo para la negociación de precios, garantía de servicio, plazos de entrega,..

Criticidad de los proveedores y otros socios estratégicos. Evaluar poder relativo para la negociación de precios, garantía de servicio, plazos de entrega,..

¿Qué influencia pueden tener en el negocio los inversores, grupos de presión, instituciones,..?¿Qué influencia pueden tener en el negocio los inversores, grupos de presión, instituciones,..?

Identificar a los principales competidores, puntos fuertes y débiles en relación a nuestra propuesta, cuota de mercado. Conocer con el mayor detalle como compiten.

Identificar a los principales competidores, puntos fuertes y débiles en relación a nuestra propuesta, cuota de mercado. Conocer con el mayor detalle como compiten.



Tendencias socioeconómicasTendencias socioeconómicas

Tendencias tecnológicasTendencias tecnológicas

Tendencias normalizadorasTendencias normalizadoras

Tendencias sociales y culturalesTendencias sociales y culturales

¿Cómo influye la evolución de la tecnología en mi modelo de negocio? ¿Cómo se prevé pueda evolucionar la tecnología?

¿Cómo influye la evolución de la tecnología en mi modelo de negocio? ¿Cómo se prevé pueda evolucionar la tecnología?

¿Mi modelo de negocio se ve afectado por regulación específica que lo condiciona?¿Mi modelo de negocio se ve afectado por regulación específica que lo condiciona?

¿La evolución de la sociedad y los hábitos culturales afectan hoy o afectarán a futuro a mi Modelo de Negocio?

¿La evolución de la sociedad y los hábitos culturales afectan hoy o afectarán a futuro a mi Modelo de Negocio?

¿Cuáles son las principales variables socioeconómicas que afectan hoy a mi Modelo de Negocio y cómo se prevé evolucionen?

¿Cuáles son las principales variables socioeconómicas que afectan hoy a mi Modelo de Negocio y cómo se prevé evolucionen?



Costes de cambioCostes de cambio

Capacidad generadora d ingresosCapacidad generadora d ingresos

Cuestiones generales de mercadoCuestiones generales de mercado

Segmentos de mercadoSegmentos de mercado

Necesidades y demandasNecesidades y demandas

Identificar los segmentos más interesantes, de mayor crecimiento y rentabilidad potencial. Segmentos nuevos. Qué segmentos están reduciéndose.

Identificar los segmentos más interesantes, de mayor crecimiento y rentabilidad potencial. Segmentos nuevos. Qué segmentos están reduciéndose.

Caracterizar las necesidades de mercado que atenderá nuestra empresa y en qué medida están atendidas.Caracterizar las necesidades de mercado que atenderá nuestra empresa y en qué medida están atendidas.

Detectar si hay costes de cambio (dificultarán la captación de nuevos clientes). ¿Es fácil para el cliente cambiar de empresa?.

Detectar si hay costes de cambio (dificultarán la captación de nuevos clientes). ¿Es fácil para el cliente cambiar de empresa?.

Elementos relacionados con la capacidad generadora de ingresos (conocer consumos medios, repetición de compra, compra media, margen medio,..)

Elementos relacionados con la capacidad generadora de ingresos (conocer consumos medios, repetición de compra, compra media, margen medio,..)

Identifica los aspectos más relevantes que condicionan el mercado desde el punto de vista de la oferta y el cliente. Grandes tendencias.

Identifica los aspectos más relevantes que condicionan el mercado desde el punto de vista de la oferta y el cliente. Grandes tendencias.



Infraestructura económicaInfraestructura económica

Condiciones del mercado globalCondiciones del mercado global

Mercados de capitalMercados de capital

Productos básicos y otros recursosProductos básicos y otros recursos

¿Se identifica alguna fuerza general del mercado que afecte hoy de manera relevante a mi Modelo de Negocio?

¿Se identifica alguna fuerza general del mercado que afecte hoy de manera relevante a mi Modelo de Negocio?

¿Se ve condicionado mi modelo de negocio por el acceso a financiación ajena?¿Se ve condicionado mi modelo de negocio por el acceso a financiación ajena?

¿Cómo se ve afectado mi Modelo de Negocio por la disponibilidad y coste de recursos básicos – energía, personal, insumos básicos,..?

¿Cómo se ve afectado mi Modelo de Negocio por la disponibilidad y coste de recursos básicos – energía, personal, insumos básicos,..?

¿Cuenta mi modelo de negocio con una infraestructura de soporte económico diferencial – elevados recursos propios, legados,..-?

¿Cuenta mi modelo de negocio con una infraestructura de soporte económico diferencial – elevados recursos propios, legados,..-?



Diagnóstico del modelo



Movilizar al equipo



Gracias

Financiado por:

Información y Consultas enmasempresas.cea.es



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Diseño de modelos de negocio para emprender con éxito

Business

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