DI’s Executive Program 2009

Modul 3: Studietur til Kina fra den 16.-23. januar 2010

KINA RAPPORT

Deltagere Direktør Flemming Poulsen, Nordvestjysk Elforsyning A/S - Økonomidirektør Jan Østerskov, SK Service A/S -

Ledelsesudviklingskonsulent Andrea Straub-Bauer, DI - Adm. direktør Per Djarlo, Benny Djarlo Automobiler A/S - Direktør Bo Geertsen, Hjørring ErhvervsCenter (fotograf på turen)- Afdelingschef Henrik Klitgaard-Jensen, Vattenfall A/S Nordjyllandsværket - Afsætningspolitisk chef Peter Thagesen, DI - Fabrikschef Ib-René Therkildsen, Nobel Cigars

Production ApS - Direktionssekretær Peter Stiholt, Im. Stiholt A/S - International Director Christian Friis Bach, Folkekirkens Nødhjælp - Koncernøkonomichef Karsten Andersen, NKT Holding A/S - Adm. direktør Lars Taarn Pedersen, Autohuset

Vestergaard A/S - Kundedirektør Henrik Vorgaard, Energi Fyn Holding A/S - Koncernfinanschef Søren Christensen, NKT Holding A/S - Direktør Asbjørn Thoustrup, Fornax A/S - Chefkonsulent Vagn Riis, DI - Koncernskattechef Mette Rona, NKT

Holding A/S

- 2 -

Forord Rapporten gengiver opdagelser, funderinger og forståelser fra studieturens mange møder med både danske og kinesiske erhvervsfolk. Udgangspunktet for studieturen var at få sat globaliseringen og dens konsekvenser og muligheder for danske virksomheder på dagsordenen og se Kina som både marked og kommende konkurrent.

Kina er verdens tredjestørste økonomi og forudsiges at være den største i 2025. Landets politiske indflydelse vokser og Kina udgør en vigtig drivkraft bag den globale økonomiske vækst. Den kinesiske regering forventer en vækstrate på 9 procent i 2010. Trenden går mod, at Kina vil udvikle sig fra et u-land, baseret på billig arbejdskraft til i højere grad at være et i-land, baseret på teknologi, innovation og specialiseret arbejdskraft. Kina er ikke et ensartet land og det samme gælder de strategier danske virksomheder har i Kina.

- 3 -

Program

Formiddag

Søndag 17/1

Mandag 18/1

Tirsdag 19/1

Onsdag 20/1

Torsdag 21/1

Fredag 22/1

Intro til Kina i dag, i går, i morgen Det danske

generalkonsulat / Konsul Mette

Knudsen

Danisco Hvorfor Kina og hvad er strategien?

Vald. Birn Hvorfor joint venture I Kina?

Go West Strategy on Chongqing

City Planning Museum

Infrastruktur: In Chongqing inkl. Gorges Dam projektet

Retur til Shanghai

Suzhou industripark

Dantherm Det voksende

marked

Grundfos Pumps Co.,

Ltd Strategien?

Opsamling på besøg og

møder – evt. konklusioner

OMIC

Eftermiddag

Ankomst i Shanghai

Velkommen til

Kina Anders

Kjøller, OMIC

Danfoss Strategier for

Kina

VKR Strategier for

Kina

Foss Konkurrenter i

Kina og globalt?

Afgang til Chongqing

Changan Volvo

production – Kinesisk

Konkurrent?

CSIC Haizhuang Producent af vindturbiner -

Kinesisk konkurrent?

Migatronic Hvorfor Kina - strategien?

No 1 Silk factory Co.,

Ltd Silke

produceret helt fra bunden, kinesisk specialitet

Shanghai på egen hånd

Aften

Middag i Shanghai

Middag i Shanghai

Ankomst i Chongqing

Middag i Chongqing

Middag i Suzhou

Afslutnings-middag i Shanghai Hjemrejse

- 4 -

Søndag den 17. januar 2010

Velkommen til Kina - introduktion til Kina v/General Manager Anders Kjøller, DI Asia-Base

Udbytte

DI Asia-Base

DI Asia-Base Business Services Ltd er DIs kontor i Shanghai, som er etableret som et kinesisk aktieselskab og drives i samarbejde med konsulentfirmaet Asia Base. DI Asia Base har til formål at tilbyde ”Own Man in China” servicen, hvorved DI medlemmer kan ansatte en eller flere kinesiske medarbejder, der er 100 % dedikeret til den danske virksomhed. Ansættelse, lokal ledelse og sparring med den danske virksomhed sker via DI Asia-Base. DI medlemmer bruger setup hhv som sourcing kontor eller til opbygning af salg på det kinesiske marked. DI Asia-Base arbejder typisk sammen med virksomheden i 6-18 måneden inden virksomheden etablerer eget selskab i Kina. Pt. er der ca. 35 medarbejdere.

Historisk baggrund

4 faser i Kinas nyeste historie er vigtige som baggrund for forståelse af den nuværende udvikling (og dens hastighed): 1. Mao Zedong fra 1949 til 1976 2. Deng Xiaoping fra 1978 til 1997 3. Jiang Zemin fra 1997 til 2003 4. Hu Jintau fra 2003 – og formentlig frem til 2013. Efterfølgeren fra 2013 til formentlig 2023 er allerede kørt i stilling. Den nuværende præsident Hu Jintao fokuserer på økonomisk udvikling som en forudsætning for opbygningen af et ’Harmonious Society’, som er det politiske mål for udviklingen i hans regeringstid. Som en den af dette gennemføres i øjeblikket en Healthcare Reform, som skal skabe et offentligt sundhedssystem, stimulere økonomien og secondært forebygge potentiel social uro.

- 5 -

Den økonomiske krise i 2009 var baggrund for gennemførelse af en stimulus-pakke i størrelsesordenen 20 % af BNP. Pakken var især rettet mod at fremme beskæftigelse gennem projekter inden for infrastruktur (motorveje, 3G telefoni, højhastighedstog, lufthavne) og miljøteknologi samt genopbygning efter jordskelvet i Sichuan sidste år. Generelt kan siges at landet er præget af politisk stabilitet og at der tænkes i planer langt ud i fremtiden. Der er også stor handlekraft, hvilket blandt andet udbygningen af infrastrukturen viser. Det kinesiske motorvejsnet er etableret i løbet af 15 år.

Danske virksomheders etablering i Kina

To grunde for danske virksomheder til at etablere sig i Kina:

• marked • sourcing Disse danske sektorer er repræsenteret i Kina i dag:

• energi (især vind) • fødevarer (udstyr, rådgivning om fødevaresikkerhed) • medico • design/boligindretning • marineindustri Danske virksomheder møder disse udfordringer:

• økonomisk vækst forventet 9,3 % i 2010 (min. 8 % vækst p.a. forventes at være nødvendigt for at opretholde social stabilitet)

• stigende produktionsomkostninger • bureaukrati, tungt system • utilstrækkelig beskyttelse af IPR • korruption Kina er ét land, men mange markeder. Der findes et stort antal millionbyer, og der er stor forskel på den økonomiske vækst langs kysten og inde i landet. Økonomien har 3 centre:

• Beijing og området der omkring • Shanghai og området der omkring • Hong Kong med Guoanghzou Hertil kommer etableringen af et nyt økonomisk center (politisk bestemt) i og omkring Chongqing og Chengdu / ”Go West policy”.

- 6 -

For danske virksomheder er Kina skiftet fra kun at være leverandør til både at være leverandør og marked. Skiftet er sket over de seneste 5 år. Der er stor konkurrence – alle brands vil være i Kina, for markedet er i stærk vækst. Men kineseres brand awareness er lav, og det betyder, at alle må arbejde for salg – også de kendte brands. Men det giver også mindre kendte brands mulighed for at tilkæmpe sig en position. Målt i vestlig forstand ligger antallet af forbrugere pt. på omkring 100-150 millioner mennesker – forventes at stige til omkring 300 millioner i 2015.

Forudsætningerne for, at danske virksomheder med fornuft kan etablere sig på markedet er:

• superior brand • superior technology • production and near Chinese cost level • eller en kombination af ovenstående 3 Konkurrenceevnen i Kina kan kun fastholdes ved:

• at flytte til billigere by • cost cutting – etablere local sypply chain • opkøbe kinesisk virksomhed eller konkurrent • etablere en ”kinesisk virksomhed” selv

Vindindustriens udvikling illustrerer hastigheden i udviklingen:

2001 – kun udenlandske leverandører i Kina 2010 – kinesiske producenter af vindmøller har en markedsandel + 50 %

Det kinesiske arbejdsmarked

Befolkningstilvæksten betyder pt. yderligere 5-6 mio. personer på arbejdsmarkedet p.a. Hertil kommer unemployment – i alt kræves skabt 24 mio. nye jobs hvert år.

En økonomisk vækst på 10 % skaber pt. kun ca. 20 mio. nye jobs.

Ca. 6 mio. university graduates (bachelor) hver år – stigende

Den økonomiske krise i 2009 betød tab af ca. 40 mio. jobs. Stimuluspakken modvirkede dette i nogen grad – lønstigningstakten faldt fra 7-11 % p.a. til 5 %.

Management i Kina

- kinesere er arbejdsomme - kinesere er en del af familie og netværk – enkeltindivider har en lille plads - forbindelser har meget stor betydning - en leder kan ikke sparre med sine medarbejdere på samme måde som i Danmark - vesterlændinge tænker causalt – kinesere tænker holistisk (giver store fordele ved

omstillinger – kan ske hurtigt)

- 7 -

- kinesere behøver detaljeret instruktion – om alle detaljer - kinesere er bange for at lave fejl - kinesere bange for at ”tabe ansigt” - kinesere taler i cirkler frem for at give klare svar

Management Challenges i Kina

• recruiting, training, keeping qualified staff • planning + project management • delegation of responsibility • quality/documentation • competition • hierarchy (delegering af ansvar skal være detaljeret og der skal følges op) • rigid institutional framework • communication (stadig relativt få mennesker med gode kundskaber i fremmedsprog) • contracts (aftale eller basis for ny genforhandling?) • frygten for at tabe ansigt.

- 8 -

Mandag den 18. januar 2010

The Royal Danish Consulate - Kina i dag, i går, i morgen v/Konsul, Mette Knudsen Handelskonsul og leder af FCD-teamet (Fashion and Design Team China)

FCD teamet er en af syv afdelinger under The Trade Counsil of Denmark i Kina. Teamet er vokset hurtigt og har nu 11 medarbejdere over hele Kina. Der er såvel danske som kinesiske medarbejdere med forskellige baggrunde. FCD teamet har med succes vejledt mere end 100 danske virksomheder – små som store – i 2009 og er blevet en foretrukken partner, når der gøres forretninger i Kina. FCD teamet fokuserer på at skabe win-win situationer for såvel den danske virksomhed som den kinesiske samarbejdspartner. Mange udfordringer skal overvindes og derfor er det en vigtig opgave for FCD teamet at bistå i forventningsafklaring til markedet.

FCD er repræsenteret i:Chongqing, Guangzhou, Beijing, Hong Kong og Shanghai

De mest efterspurgte services:

• Virksomhedsetablering. • Udarbejdelse af Kina/Asien strategier • Partnersøgning • Markedsundersøgelser • Virksomhedssøgning • Skatteforhandlinger • Markedsundersøgelser • Marketing, pr, events • m.m. (IPR, CSR screening etc.)

- 9 -

Den kinesiske økonomi:

• Mette Knudsen: ”Kinesere er asiens italienere – der skal mange hænder til – ikke supereffektive - man kommer i mål, men vejen frem er svær at forudsige”

• Faldet i eksporten i 2009 medvirkede til nedgang i vækstraten • Forventning til fortsat negativ nettoeksport – Mette Knudsen deler dog ikke denne forventning • Produktion og ordreindgang faldt ultimo 2008, men rejste sig hurtigt igen

Udviklingstrends:

• 1,4 mia. forbrugere - præger det globale afsætningsmarked • Historisk vækst i 2009 – 17 % i real vækst • Øget urbaniseringsgrad • Bedre socialt sikkerhedsnet • Øvre middelklasse i markant stigning frem mod 2025 • Den disponible indkomst er steget markant fra 2000-2008 • Udviklingen i forbruget er eksploderet fra 1978-2008, • Forbruget koncentreret i ØstKina • Nye salgsrekorder forventes i 2010 – med regeringens hjælp (massive initiativer for at motivere

til lokalt forbrug) Eksportvirksomheder omlægger til indenlandsk efterspørgsel (walk on both legs), men

der er udfordringer:

• Ændring i regeringens skatte- og afgiftsregler • Fra OEM til own brands – ændring i mindset. (Mette Knudsen: ”Danske virksomheder er

dygtige til branding og storytelling – kinesiske virksomheder efterspørger i stigende grad disse kompetence”)

• Lokal protektionisme og underudviklet infrastruktur • IPR beskyttelse • Finansiel risiko og adgang til kapital

- 10 -

Mette Knudsen giver udtryk for, at der er to sider af sagen med kopiprodukter – alvorligt, når der er tale om industriprodukter (Danfoss, Velux, etc.), men måske knapt så alvorligt når der sælges mærkevarer på kopimarkederne.

Mette Knudsen: ”Kineserne har stor selvfølelse og 99,9 % er ikke systemkritikere. Kineserne holder sammen”. Eksempel med Nike der kæmper mod den kinesiske drage og vinder. Reklamen fjernes efter én dag.

Det klassedelte samfund er den største fare for det kinesiske samfund. Ingen jantelov, ”good-for-you” kultur på alle samfundstrin.

”Stalddørssalg”

Formål: win-win for alle parter. 20 % højere indkomst til landmanden – ingen mellemmands-afgifter – introduceret i 2007

Intensiveret konkurrence fra ”de store spillere” på markedet. Baggrund i krisen 2008:

• Introduktion af LEAN i de store kæder (inkl. IKEA) • Fokus på 2. Tier cities • Kun de allermest kompetitive spillere overlever i Shanghai, Beijing og Guangzhou

Stor forbrugerloyalitet – eksempel: Briller og høreapparater.

Profitstruktur i detailhandlen ændres fra ugennemsigtighed til transparens.

• Management rules on fair transaction

Going green er fremtiden:

• Kinesiske forbrugere bliver mere og mere bevidste, og når muligt, baserer forbrug på værdier • TESCO, Walmart, Carrefour er front-runners • Energy- og vand besparelser i fokus

Verdens 2. største luksus marked har endnu mere potentiale:

• 2009 – Kinas luksusmarked vokser med 12 % pr. år (udgør 25 % af verdens luksusmarked) • Samtidigt falder dette marked i Europa (8 %), USA (16 %), Japan (14 %) • Dansk vareeksport og turisme har store afsætningsmuligheder

Mette Knudsen: ”Man kan ikke sælge til det kinesiske marked og producere i DK. Vil man Kina, skal man være her”.

Online detailsalg slår alle rekorder. Kineserne er online hele tiden. Brochurer/papir er outdated

Øget nationalisme og egne brands (er kommet for at blive):

• Biler, sportstøj, computer, hårde hvidevarer etc. • If you can’t beat them, join them

- 11 -

Hr. og Fru Kina:

• Ét marked – 1,4 mia..forskellige mennesker, værdier, normer og kultur • Nogle fælles træk – mange forskelligheder • Hummel-casen – drømmen om at blive superstar – bryde ud af den grå menneskemasse -

vigtigt at kende sin forbruger godt. Der er 1000-vis af konkurrenter – i Kina er 80’erne ikke glade – i Kina er retro yt og fremtiden in, fremad, fremad, i Kina sælger Tibet og buddhisme ikke billetter – i Kina fejrer man kollektive sejre – individet er intet uden gruppen – i Kina har man atleter og ingen folkesport. Betingelser for succes: Bestemme identitet der skal antages i Kina, undersøger hvilke produkter og styles der efterspørges af Hummels målgruppe i Kina, og hvilke der ikke efterspørges (eksempel: Toppe og seje jeans)

• Kolossalt værdiskred/udvikling blandt kineserne (eks. Analyse/homoseksualitet …). Et er, at det vi kan se forandre sig kolossalt hurtigt, men kinesernes holdninger ændrer sig endnu hurtigere. Nogle lever meget traditionelt fortsat – andre meget vestligt - giver store forskelle på arbejdspladserne

• Opbrud også på det religiøse område – tæt på religionsfrihed • Fodboldklubber accepteres • Meget entreprenant samfund – alle har en drøm, en business-idé • Social ulighed den store trussel, hvis ikke man kan give næste generation muligheder, går det

galt • Samfundet opleves – når man bor og lever her – som yderst liberalistisk • Kineserne ”finder en vej” – hvor der er vilje er der en vej – internetsites, paraboler etc.

Det næst værste - efter ikke at være i Kina - er at spilde en masse penge på en forkert strategi. Distributionskanaler, markedsmønster, indkøbsadfærd, holdninger etc. er så forskellige fra DK, at mange overvejelser skal gøres inden der satses. Skattemæssige vilkår er væsentlige at få afklaret.

Man skal netværke konstant – Mette Knudsen spiser forretningsfrokoster 3 gange ugentligt. Det er normen.

Mette Knudsen redegjorde afslutningsvis for hvorledes man kan trække på konsulatets services. For de der ikke kan huske dette, anbefales det, at der tages kontakt til det lokale erhvervskontor DK for en afklaring – eller evt. tjekke www.um.dk

- 12 -

Danfoss - Strategies for China v/Director of Business Services Michael Chang

Michael Chang var med helt fra starten, i Kina. Han blev sendt ud i 1996, seks måneder efter ansættelsen, hvor der var 25 ansatte. I dag er der 2.300 ansatte. Han er ansvarlig for regnskab og logistik. Omsætning RMB 1,64 mia.

Danfoss blev startet i 1933 af Mads Clausen med en køletermostat. De bruger rigtig mange ressourcer på at indføre lokale medarbejdere i visioner, værdier og historien. Undervejs har der været udfordringer med at omsætte visionen til kinesisk med samtidig med at tage højde for ”Global firma med respekt for lokal kultur”. Tre dages kursus og bog for alle nyansatte Danfoss medarbejdere.

Omsætning globalt 3.600 mio. euro og omkring 26.000 medarbejdere (faldet fra næsten 32.000 for få år siden). Men Danfoss Kina en vigtig platform for kontinuerlig global vækst for koncernen især efter den finansielle krise. Ledelsen besøger personligt Kina mindst to gange om året. Udover eksisterende kerne forretningsområder bliver der fokuseret nye forretningsområder så som sol og vindenergi i ny division. Det er nogle gange svært at udveksle medarbejdere mellem Shanghai og Beijing og Nordborg! Kulturchok.

Danfoss er stadigt præget af den finansielle krise. De har investeret ca. 1 mia. DKK i Kina i år. Asien udgør 13 % af markedet, men det forventes at stige til 25 % indenfor de næste tre år. Opkøb har været dyrt. I 2009 er Kina nu på andenpladsen i markedsstørrelse – op fra nr. 4 i 2008 og nr. 6 i 2006. Der er vækst på 8 % og de holder stand i 2009.

50 % af omsætningen er aircondition/køl, 25 % er motion controls samt resterende 25% district heating/varme energi området . Kina er kendt ved yngste gennemsnitsalder og flest kvindelige ledere – alle kinesere. Kun 1 procent af ansatte er udenlandske i Kina. Resten er lokale.

Strategien er nu ”2nd home market”. I 1997 var de lige ved at trække sig ud på grund af den asiatiske krise. Jord stod ubebygget i fem år. Men i 2002 kom der langt mere fokus på væksten internt. Ambitiøs strategi. 2008 var målet 3,8 RMB – målet næsten nået. Det er cold chain, comfort og consumer. Har stadig ikke fået det gennembrud man havde håbet på med radiator termostaten i 1996. Lokationen af den nuværende fabrik kunne, set i bakspejlet, være mere optimal med udgangspunkt i Shanghai området idet 70 % af kunderne ligger i midt samt syd Kina.

- 13 -

Køleskabs kompressor fabrikken investerer nu i produktion i Kina og lukker fabrikken i Flensborg – efter 10 års svære overvejelser. Samme historie med andre teknologier. Kom for sent i gang i Kina – har nu måtte lukke fabrikker i EU og USA – og flytter nu til Kina. Også fabrikkerne i Mexico og Japan er lukket. Der satses massivt på Kina for køleskabskompressoren.

Satser nu mere på sol og det går rigtig godt.

Danfoss Kina – Shanghai og Hong Kong – salgsdivisioner – 10 salgskontorer. 3.290 ansatte. Produktion Tianjin/Beijing (aircondition). Fysisk på størrelse med Nordborg. Tæt på Vestas og Novozymes. Også opkøb af Anshan og Holip produktion to timer fra Shanghai.

Tianjin fabrikken er omkostningsmæssigt ikke længere konkurrencedygtig på det kinesiske marked i forhold til lokale kinesiske konkurrenter set isoleret på omkostningsstrukturen. Har bygget en lavomkostnings fabrik – tre kilometer fra hovedfabrikken – 10 % lavere løn, ingen aircondition og lavere diæter.

Opstartsfasen

Aircondition ekspansions ventil – produceres nu kun i Kina. I den tidlige opstartsfase fra 1996-2000 var det svært at overbevise forbrugerne i Europa om kvalitet m.v. Det er svært at sælge i Kina. Råmaterialer importeret fra Nordborg. Kunne ikke sælge det de første tre år. Solgte få tusind. Kæmpe investering. I dag sælger man 350.000 styk. Men først overskud i 2002. Succesen kom med en lille aircondition adapter fra 1998. På det tidspunkt gik alle og gjorde rent. Men produktionschefen opdagede den lille connector – simpel og enkel. Den kom så til produktion i Kina. Low cost, low technology. Så kom de andre med. Men især de simple enkle produkter. Det var ikke højteknologien der lykkedes. De første fem år var rigtig svære. Så lykkedes det.

Den største udfordring er at få medarbejderne til at tage ansvar lokalt. De skal ud at opfinde og udvikle selv. Det er ikke længere kun copy – paste. Det er videreudvikling. Lean, HR det hele er adopteret i Kina.

Anshan joint venture. Normalt gennem alle concern standarder hurtigt. Kan være tungt på omkostningssiden. Holip fabrikken. Men anden strategi – bevarer Holip standarder – Holip stays Holip. Medlem af Danfoss gruppen, men selvstændig. Har også måtte udvikle ned – mere simpelt, fjerne funktioner og reducering af specifikationer. Det var svært – men lykkes med opkøb. Men kører nu med to markedssegmenter og prøver ikke at blande dem. Mærker dem hver for sig.

Men kulturen er også anderledes. Danfoss – på fly og 3-4 stjerne hoteller. Opkøbte virksomheder, rejser med tog og 1-stjernet hotel. Mange stjernede produkter dur ikke i Kina. Prisen er for høj. Producerer samme sted, samme medarbejdere, samme kvalitet – men lavere specifikationer på Holip. Holip bliver nu opgraderet til global produktionsplatform. Kina er første case på det. Udvikling er også 100 % i Kina. 50 udviklingsfolk i Beijing – målet er at komme op på 150. Samlet ca. 150 ingeniører i dag. Sælger både Holip versionen og Danfoss versionen i Kina. Danfoss versionen til high-end segmented.

Det der gør produktionen i Kina konkurrencedygtig er primært lavere faste omkostninger.

- 14 -

På standardkomponenter til køleteknik er konkurrencen endnu hårdere. Her er de kinesiske lav-omkostningsproducenter endnu billigere. Kun Danfoss brandet betyder noget. De er nu i gang med at lave lav-omkostning for at fastholde det kinesiske marked.

Heat exchangers – købte kinesisk fabrik i 2006. Igen del af second home market strategi. Købte det for at udnytte globale muligheder. Er nu i samme fabrik. Gå til venstre i receptionen – Danfoss. Gå til højre – Danfoss Sanhua joint venture. Skifter ledelsen internt hver 2.-3. år. Joint venture sælges til OEM markedet i Kina. Det er der man skal kunne være for at bevare en global position.

En mental omstilling, også til at lave et joint venture. Har taget tid. Skulle etablere sig i Kina – lokal partner. Det fik man også at vide i 1996, men valgte ikke at gøre det udfra en betragtning om ikke at risikere in forringelse Danfoss brand imaget set udfra et kvalitetssynspunkt. Derudover var der ikke de ledelsesmæssige ressourcer til at gøre det – røde tal i 5-6 år. Men i mindre virksomheder skal man helt sikkert have lokal partner. Men pas på – det kan være svært at komme ud af partnerskaber/joint ventures. Især med statsejede virksomheder. Det er svært at komme ud af igen. Også på grund af lokal kultur, hvor der er prestige i at eje udenlandske virksomheder.

Alle salgskontorer har fortalt – produkterne er for dyre. Skær funktionaliteten væk. Gør dem billigere. Det er meget svært at slippe kvalitets - tilgangen i Danfoss. Men nødvendigt for at kunne konkurrere på det kinesiske marked og få adgang til OEM producenterne – hvilket igen er afgørende for den globale konkurrencesituation.

I dag er det ca. 60 % lokalsalg, 40 % internationalt. 25 % projektsalg til industrien. Det er vigtigt at holde fast i de lokale brands – Gree og Haier. Ryger man ud der, ryger man ud af værdikæden. Alt salg gennem salgsselskabet i frihandelszonen. Alle lokale salgsdirektører er lokalt ansatte. Stor fokus på kinesiske ledere blandt de ansatte. Alle expats er kun på tidsbegrænsede kontrakter.

De har haft store problemer med IPR – masser af kopier, især problemer med varemærke-kopier. Er ikke længere patenter. Bruger ressourcer på at bekæmpe det. De har 3-5 fastansatte der ikke laver andet. Har haft stor succes med at køre sagerne igennem. Det vigtige er at samarbejde med de lokale.

Der er problemer med at få indkøb til Kina. Kina bruges pt ikke nok som strategisk sourcing platform, hvorfor det fremover er et fokus område for øget konkurrence effektivitet indenfor Danfoss Koncernen.

Undervurdering af lokal kultur samt kulturforståelse i en høj vækstfase periode med gennemsnit 30% årlig vækst over en periode på 5 år kan medføre uforventede kulturelle ledelsesmæssige udfordringer. Set ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er opbygningen samt udvikling af en Danfoss Kina kultur et særskilt konkurrencemæssig sucesskriterie som har skabt grobunden for den pt. nuværende sucessfulde vækst i Kina.

I starten var det også kun internationale virksomheder der ville købe fordi man ikke havde joint ventures. De lokale virksomheder ville ikke købe af os fordi vi var en udenlandsk virksomhed. Hver gang der er Dalai Lama/menneskerettighedsspørgsmål går salget ned. Mærker det straks. Kommer ikke med i udbuddene. Det er 25 % af vores omsætning der rammes. Prøver at isolere effekten ved at lave et andet selskab byde med Danfoss under.

- 15 -

Vigtigt ikke kun at fokusere på high-end. Mid-range udgør 70% af det total markede i Kina.– 20-40 % lavere priser. Meget lave profitmarginer (Holip 10 % margin tjener penge). Men en helt speciel Kina strategi., går ikke udenfor Kina. Skal adoptere til det kinesiske marked. Og bruger det til at fastholde konkurrencestrategi udenfor Kina. Andre produkter, andre specifikationer, andre uniformer – køres igennem hele vejen. Fabrikkerne er bygget til at holde 10 år. High-end fabrikkerne er bygget til at holde 30-40 år.

Tænk på den kinesiske bil – 30.000 RMB. Karakteriseres som dødsfælde i Danmark – men en stor sikkerhedsforbedring i forhold til at køre knallert eller cykel – det er det marked man skal tænke på. Er en ”godt nok” mentalitet som kineserne er tilfredse med.

Læring opsummeret:

1. En stærk Kina specifik strategi ”second home market” 2. Vigtigt med lokal partner/joint ventures, men ikke uproblematisk 3. Vigtigt med produktdifferentiering målrettet mod det kinesiske marked. Kan ikke kun være i

high-end markedet alene – så går det ikke 4. Målestokken for global konkurrencedygtighed er nu blevet det kinesiske marked – kan du ikke

klare dig i Kina kan du ikke klare dig globalt, for så bliver du udkonkurreret af en kinesisk virksomhed

5. Vigtigt med lokalisering af ledelsen på sigt. Vigtig for medarbejdere og motivation 6. Problemer med IPR, men succes med at løse problemerne i samarbejde med lokale 7. Respekt for den kinesiske kultur er afgørende. Undervurder ikke kulturen

- 16 -

VKR (Shanghai) Investment Consulting CO., Ltd. - Strategies for China v/General Manager Tue Tyge Møller

VKR-gruppens setup i Kina: Velux har fabrik i Hebei Provinsen tæt ved Beijing, Dovista i Guangdong og endelig har VKR kontor i Shanghai (3 personer).

Forretningsperspektiver: Næsten alle kinesere har oplevet økonomisk fremgang. Men 800 mio. bor fortsat på landet. Denne andel af befolkningen har ikke oplevet den samme økonomiske fremgang som befolkningen i byerne. I de næste 10-20 år forventes ca. 300 mio. indbyggere at flytter til byerne. Der skal således bygges mange nye boliger. Den kinesiske regering ønsker at fremme energieffektivt byggeri.

Regeringen har en (meget ambitiøs) intern målsætning om at CO2-udslippet skal reduceres med 40 % inden 2020. Der vedtages ny lovgivning, der fremmer anvendelsen af vedvarende energiformer, herunder solvarmeanlæg. 80 % af befolkningen har endnu ikke varmt vand, så markedspotentialet er enormt.

Kina er allerede i dag verdens største marked inden for solvarme. VKR er den største aktør i Europa, næststørst i USA, men endnu ikke tilstede i Kina. Markedet for solvarmeanlæg vokser med ca. 20 % om året.

Motiver for at begive sig ind på det kinesiske marked:

- at sikre større uafhængighed af de vestlige markeder - at opprioritere indsatsen inden for solvarme - at etablere et brohoved for fremtidig vækst i Kina især inden for grøn teknologi og grønne

investeringer - f.eks. i forbindelse med store byprojekter - at åbne op for mulig eksport til Europa

Strategi: at få markedsadgang ved at opkøbe en lokal virksomhed. Der er ca. 3.000 lokale producenter af solvarmeanlæg i Kina. Det er primært kinesisk ejede producenter. Der er meget få med udenlandsk ejerskab.

- 17 -

Målet er ikke at satse på VKR produkter med samme høje standard som på de vestlige markeder. Der skal i stedet etableres et joint venture, hvor VKR minimum har 51 % ejerskab (har ikke været muligt at identificere kinesiske ejere, der vil sælge hele deres virksomhed). VKR kan levere sofistikerede løsninger f.eks. til hele boligblokke. Men VKR skal også lære at producere enklere produkter målrettet det store segment af den kinesiske befolkning, der efterspørger billigere produkter.

Udfordringerne i Kina:

- Det er vanskeligt at få pålidelige data om kinesiske virksomheder - Der er ikke ”level playing field”. Kinesiske virksomheder favoriseres - Svært at identificere virksomheder, der er interesseret i at blive opkøbt. De tjener allerede gode

penge – og markedsudsigterne er gode. - Personlige relationer er næsten vigtigere end kontrakter - Risiko for overtrædelse af IPR-rettigheder - Management style. Chefen bestemmer – og det er småt med det selvstædige initiativ - Kineserne efterspøger ofte ”good enough” produkter – den vestlige standard er ofte for dyr.

- 18 -

Tirsdag den 19. januar 2010

Danisco Shanghai Center, Genencor Division - why China and what is the strategy? v/General Manager, Vice President China Gregory Rood

Gregory Roods indhold af præsentationen er ikke videregivet i dette referat, men udelukkende forhold, som ikke direkte fremgår af præsentationen samt key learnings.

IP safegaurds - fokus på at indbygge safegaurds i forretningsprocesserne. Eksempelvis ved at splitte arbejdsopgaverne op i en række processer/opgaver således, at den enkelte medarbejder kun har indsigt i en begrænset del af processen/opgaven (og dermed teknologien) – der er meget fokus på teknologi.

Titel på visitkort – titel på visitkort er afgørende for kinesernes opfattelse af den pågældende (ved udlevering af visitkort kigger kineseren interesseret på visitkortet – fokus er på identifikation af beslutningskompetencen og dermed hvor meget ”energi” kineseren skal ligge i den pågældende samtale – samt hvem, blandt flere personer, som de skal have fokus på).

Bespisning af medarbejderne (god kvalitet) er et væsentligt forhold i relation til medarbejdernes opfattelse af arbejdsgiveren.

Key Learnings er opsummeret i præsentationen – og medtaget nedenfor:

• Be flexible and understanding, we may all be human but we all don’t see the world through the same eyes or from the same perspective

• Never forget we all want the same basic things in life. (good pay, to be healthy and happy and recognition for a job well done)

• Keep in mind that Shanghai, Beijing and Guangzhou are not good examples of what China is really like. >750 million people are located in the west and are primarily subsistence farmers

• Provide opportunities for all levels to see other places in the world, it is easier to show what you expect rather than to just try to tell someone. Never take the first answer as the only or correct answer, ask many times in many ways. Some people are afraid to say they don’t know and others just don’t understand what you really mean. Include local input whenever and wherever possible, the Chinese are no different than anyone else. They can support a decision they have input on but they will be reluctant to move forward on something they don’t understand or think is the best way

• Dealing with Chinese Government is cumbersome and many times the rules and regulations seem to be established as you go

- 19 -

• China is a country where the primary color is gray and nothing is exact, learn how to deal with it or leave because it will probably not change anytime soon

• Develop and maintain key Government relations and expect they will be called on many times

• Everything and anything is possible in China but nothing will be easy or simple • When someone tells you “mei wenti” (no problem), it probably means “da wenti” (big problem) • Business in China is sometimes like playing a game of poker; you need to know when to hold, when to fold and when to walk away

- 20 -

Vald. Birn (Suzhou/Shanghai) - Briefing and factory tour - Why Joint Venture v/Project Manager Kristian B. Pedersen

Generelt Vald. Birn Holstebro har indgået et joint venture med CMP (Taiwan), som ejer CMI i Kina, hvor Birn ejer en strategisk ejerpost i CMI på 10 %. Denne post er ejet i mange år forud for stiftelsen (signed 2006) af CMB, Suzhou. På den baggrund har parterne haft et indgående kendskab til hinanden inden, at det blev operationelt (2007).

Der udføres både horisontal og vertikal støbning i CMS, som er leverandør af støbegodset, der behandles i CMB, der altså ikke udfører selvstændig støbning, men er et bearbejdningscenter for støbegods inden levering til kunden.

CMI er Kinas største private støberigruppe, men er langt mindre end de statslige støberier. Der støbes omkring 240.000 ton pr. år, hvilket er 6 gange Birns produktion i Holstebro. Støberiet har 8 Disa-linjer (vertikale) og 3 Sinto-linjer (horisontale). CMI er leverandør af stålstøbegods til auto, compressor og mekanisk industri.

CMB er ISO-certificeret i højeste klasse (ISO 14001 Q3-2008).

VTP (produktion af en særlig form for patenterede remskiver) blev flyttet fra Birn Q1-2007 og store kunder (volumen) Q3-2007.

Q2-2010 etableres og idriftsættes et stort overfladebehandlingsanlæg (korrosionsbeskyttelse og slutmaling). Det anlæg er på højde med og faktisk bedre end anlægget i Holstebro.

Konkrete iagttagelser Råvarer og styring af disse er besværligt.

Teknologioverførsel (støberi know-how) er besværligt. Specielt omkring de særlige remskiver er der et problem, som har nødvendiggjort adskillige besøg på støberiet i Suzhou af Birns metallurgichef.

- 21 -

Birns joint venture med CMB har muliggjort det, som Birn på deres hjemmeside beskriver som Birn Flex-line Delivery, hvor kunderne, når de bestiller en stor ordre, kan få hurtig levering fra Europa (Holstebro) af en mindre del af leverancen, hvorefter det store træk kommer fra Kina, og dermed at kunderne kan få både fleksibilitet og billig pris.

Dette mindsker samtidigt kundernes behov for lageropbygning af hensyn til transporttiden til fjernøsten.

Kunderne har Birn Holstebro som kontaktpunkt og garanti for kvalitet. Kunderne er samtidig i Kina, for at tjekke pris og dermed opleves Birn, som en partner for kunderne, hvor Kina er lige for døren (pga. fleksibilitetsprogrammet). Dermed er strategien med Kina, bevarende for arbejdspladser i Holstebro.

CMB (støberiet) kan ikke være med på det (indre) kinesiske marked. Der har selskabet for høje omkostninger. Som udenlandsk (taiwanesisk) ejet selskab, skal det leve op til alle regler (miljø etc.) og formentlig betale en anden skat etc. De kinesiske myndigheder er åbne for forhandlinger, men er samtidig ikke bange for at give rene kinesiske virksomheder positiv særbehandling i konkurrencen med udenlandske virksomheder.

Kristian Pedersen opdelte støberier i tre klasser:

• State of the art (som f.eks. Birn Holstebro) • Taiwanesiske • Kinesiske (stats-) støberier

Effektiviteten på scrap er bedre i DK, men kineserne kommer efter det.

Medarbejderne betales i størrelsesorden kr. 1.200-1.400 RMB/mrd. Hertil kommer bo omkostninger og bespisning. Der er tale om migrant-arbejdere, som kommer fra det indre eller vestlige Kina efter arbejde. Disse ønsker en længere arbejdstid end de 40 timer/uge for at få så stor en fortjeneste ud af opholdet i det fremmede.

Kristian Pedersen oplyste, at der er profitsplit baseret på interne tilbud af fortjenesten i CMI og at CMS leverer støbegodset til CMB til konkurrencedygtig pris. CMB har stor glæde af det taiwanesiske ejerskab. Disse besidder stor lokal erfaring i forhandling med myndighederne og er meget dygtige til HR-funktionerne lokalt.

Det er målet, at emner produceret i Kina skal være af mindst ligeså høj kvalitet som i Holstebro.

Konklusion Birns strategi for Kina synes vellykket, idet strategien omfatter en håndtering af hjemmemarkedet, det kinesiske marked og en integration af de to rent leveringsmæssigt. Samtidigt synes det at være gavnligt at have partnere, som er fra Taiwan, jf. den kinesiske tilnærmelsespolitik til denne del af Kina og at kulturforskellene dermed er mindsket i forhandlingerne.

- 22 -

Det er klart også en fordel, at partnerne har brugt tid til i en periode at lære hinanden at kende. Samtidigt har Birn anvendt en meget erfaren mand til etableringen af samarbejdet, tidligere adm. direktør i Birn, Christian Pedersen (navnesammenfald!), som også har stået for etableringen af Birn i UK (nu lukket ned).

Bilag 1: Baggrundsmateriale om Birn (Kilde DI):

Beskrivelse af Vald. Birn

Vald. Birn A/S er en af Nordeuropas største støberikoncerner med i alt 500 ansatte. Til BIRN-koncernen hører ud over Vald. Birn A/S, Holstebro:

A/S Tasso, Odense Uldalls Jernstøberi A/S, Vejen Kockums Maskin AB, Kallinge, Sverige Vald. Birn GmbH., Mülheim, Tyskland

Birn i Kina

”Det bedste fra to verdener” Høj kvalitet og offensiv strategi Birn. har længe været kendt for at producere støbegods og -emner af særdeles høj kvalitet. Vi er i dag førende på knowhow, teknologi og udvikling, og har en central geografisk beliggenhed i forhold til vores kunder. Markedet har behov for at kunne supplere leverancerne med højvolumen-produktioner til konkurrencedygtige priser. Hos Birn har vi valgt at gå skridtet videre i en offensiv strategi, der vil give vores kunder en hidtil uset fleksibilitet i samarbejdet med os. FLEKSIBILITET OG HØJ VOLUMEN-PRODUKTIONER Vi har indgået et Joint Venture med China Metal International (CMI) og i fællesskab etableret et nyt produktionsselskab i Kina: China Metal Birn (CMB). Vi kombinerer Birns traditionelle styrker med CMIs store produktionskapacitet og prisbillige produktionsapparat, så vi kan sammenstykke produktioner fleksibelt, hensigtsmæssigt og prismæssigt fordelagtigt efter den enkelte kundes behov. DET BEDSTE FRA TO VERDENER Med CMB kan vi tilbyde vores kunder en helt ny fleksibilitet, der kombinerer det bedste af to verdener. Det kalder vi BIRN FLEXLINE. Kunderne vil opleve alle fordelene ved produktion i Asien, da vi er opmærksomme på, at Birns kvalitet afspejles i al vores arbejde. Joint Venture

- 23 -

Mangeårigt samarbejde

China Metal International er ikke et nyt bekendtskab for Birn. Lige siden selskabet blev etableret i Taiwan for mere end 30 år siden, har der været jævnlig kontakt og gensidige besøg. I dag er CMI Kinas største støberivirksomhed, og i 1999 tog CMI initiativet til en formel samarbejdsaftale med Birn, der i kraft af kompromisløs kvalitet og enorm know-how blev anset som den bedst mulige samarbejdspartner.

JOINT VENTURE

I 2002 var den formelle aftale på plads. Birn investerede i CMI og blev en betydende aktionær med omkring 9 % af aktierne og en bestyrelsespost. Drivkraften er en teknisk samarbejdsaftale med udveksling af teknologi og know-how. Nu har vi taget skridtet videre og etableret en fælles støbegodsvirksomhed, China Metal Birn (CMB), i den kinesiske industriby Suzhou.

Alle er vindere

Et samarbejde mellem Kina og Danmark kan kun lade sig gøre ved gensidig tillid, kendskab og loyalitet. I de 30 år er relationerne blevet skabt i mellem de to virksomheders ledere. Birns kvalitet og know-how kombineret med Kinas største støbevirksomhed er ikke alene til gavn for de to virksomheder, men alle vores kunder kommer til at nyde godt af de nye fleksible muligheder.

Den, der ikke udvikler, afvikler

Etableringen af et Joint Venture i Kina med vores mangeårige samarbejdspartner China Metal International er en naturlig følge af markedets udvikling. Birn har valgt en offensiv strategi, der skal sikre en fortsat udvikling af Birn, så vi også kan imødekomme krav og behov for både nye og eksisterende kunder i fremtiden.

Bilag 2: Oversigt over placering af joint Venture i Kina (kilde

www.birn.com):

BIRN FlexLine Delivery Som en naturlig udvikling etableredes China Metal Birn i maj 2006 - China Metal Birn er et Joint Venture - et partnerskab mellem Vald. Birn A/S og China Metal International. Prøvestøbning og bearbejdning af kileremskiver er påbegyndt i juni 2007, og forberedelser til produktion af automotive emner er i gang. Én medarbejder fra BIRN, Kristian Bundgaard, er udstationeret til at varetage daglig kommunikation med salgsafdelingen og teknologicentret i Holstebro samt bistå ved igangsætning og gennemførelse af produktionen.

- 24 -

Foss Scino (Suzhou) Co. Ltd. - Briefing and factory tour – Competitors? v/General Manager Rikard Hesslevik

Foss er etableret i Danmark i 1956. De tilpasser analyseinstrumenter især til landbrug, fødevarer, farmaceutiske industri og kemiske produkter. F.eks. til afregning ved levering af landmanden, kvalitetskontrol i produktion. Satser på produkter direkte til landmanden i fremtiden.

Foss har en række af de meget store fødevarevirksomheder. Det er familieejet. Hovedkontoret ligger i Hillerød, der er 1.155 medarbejdere og de omsætter for 190 mio. euro. Især korn og foder (Sverige), mælk (Danmark). Meget teknologisk tungt, investerer 11 % i forskning (200 mio euro), 200 veluddannede ingenører. En række teknologipartnere. Har over 100 patenter. Produktion og forskning i Danmark, USA og Kina. Foss har 98 % salg udenfor Danmark.

Foss Kina blev etableret for to år siden. De ville først introducere et andet brand, der lå lavere prismæssigt. De har solgt i Kina i mange år – et af de store markeder. Og ville lave en ny produktionsplatform til at lave og vedligeholde.

Fra 2009 blev det også et mål at lave et nyt forskningscenter i Kina. Ville starte i lille skala og prøve sig frem. Foss filosofi – forsigtighed, langsigtet strategi.

I februar 2008 ankom man til Suzhou Industrial Park og valgte det som placering ud fra infrastruktur, rekruttering, skat og husleje. Gik efter stærke kompetencer. Var det en virksomhed med mange ansatte ville man tage længere vestpå.

I juli 2008 ankom Rikard med familien og gik i gang med at få tilladelser og rekruttere ved hjælp af rekrutteringsfirma først – og siden selvstændigt. Renoverede bygningerne og begyndte at source for at lave SCINO instrumenter. I november 2008 flyttede man videre til større lokaler. Der arbejdes hurtigt og får god støtte af underleverandører. I november 2009 åbnes R&D center. Og fra januar fordobles arealet. Kan mærke at der er flere og flere muligheder herude.

Visionen er at udvide med et andet brand og målrette sig mod det kinesiske marked: SCINO (kombination af Kina på latin og Skandinavisk). FOSS er målrettet mod det nationale niveau indenfor regeringen, universiteter og industri. 80 % er i den offentlige sektor. De vil nu med SCINO rykke ned på provins niveau og gerne yderligere i industrien. Opstarten har ikke været så hurtig. Troede FOSS

- 25 -

var et stort brand, men det var kun i et lille segment. Ukendt i industrien. Sælger næsten alt via distributører – skal finde de rigtige distributører. Sælger gennem agenter og distributører for ikke at blive blandet ind i returkommission m.v.

Adskiller de to brands FOSS og SCINO. Kan prisdifferentiere ved at fastholde designforskel og fjerne tilbehør og funktioner – selve indholdet er ellers meget det samme. SCINO er 90 % baseret på kinesiske leverandører. Har også adskilt salgsfunktionen. 6 instrumenter i SCINO serien nu. Det har taget tid. Meget specialiseret. Konkurrence især fra virksomheder fra Kina. Vil source 95 % af komponenterne fra Kina. Omkostningsreduktion er omkring 60 %. Målet for produktoverførsel er 50 %. 60 lokale leverandører. På længere sigt satses på høj-volumen produkter til landmanden.

Satser nu også mere på at flytte FOSS brandet og tilpasningen herud til Kina. 15 instrumenter ud i år. Skal nu finde lokale leverandører og bevise at vi kan producere billigere. Flyttet fra Sverige – noget flyttes fra Danmark til Sverige. Så en lille nedgang i Danmark – men ikke meget. Følsom situation, men har forsøgt at afdæmpe indvirkningen. Skal levere tilbage til Skandinavien. Kvaliteten skal være uændret. Nogen komponenter skal importeres, men meget er standardkomponenter, som kan fås i samme kvalitet her. Det er billigere at producere her. Men har fokuseret på de enkle instrumenter først. Der er meget specialiserede, tekniske og dyre instrumenter som bliver i Skandinavien. Ejeren af Foss har været meget tilhænger af strategien.

Regner med at have 90 ansatte ved udgangen af 2010. Har lige nu 50. Tre udlændinge.

Forskningsdelen startede op i november. Er nu 12 ingeniører der skal lave produktudvikling, vedligeholdes og opgradering af produkter, og produkt overførsel. Udviklingen især af alle interfaces, slanger, koblinger m.v. den lidt mere simple del af udviklingsopgaverne. Skal også skabe produktion på baggrund af CAT computer design. Regner med at der skal være 30 ingeniører ved udgangen af 2010. Ikke software udvikling i Kina.

Tjener ikke penge på SCINO produkter endnu. Er ligeløn mellem kvinder og mænd – og i det hele taget lige forhold. Et kommunistisk levn.

Ca. 40 ansatte, gennemsnitsalder på 30 år. Tjener i gennemsnit 5000 RMB/måneden, 13 måneder/året (bonusmåned). 1800 i produktionen og 7000 i udvikling. Betaler lidt bedre end kinesiske virksomheder og satser meget på arbejdsmiljøet – selvstændigt initiativ og ansvar. Derfor stor tiltrækning. Skandinaviske og europæiske virksomheder er generelt i høj kurs. 40 timers arbejdsuge, betalt overtid (beordret, ikke for ledere). Sygedage, ferie 5-10 dage, sundhedsforsikring og 4 måneders barselsorlov. 2-3 måneders opsigelse. Rekrutterer meget via web-sider. Lægger dem ud og så vælter det ind med CV’ere (som ofte er lidt mere fantasifulde). Mange ansøgere. Stor rotation. Tager især tid at finde folk til forskning og udvikling.

Største udfordring er at få dem til at samarbejde og arbejde i hold. Svært at få dem til at stille spørgsmål og tænke selvstændigt. Gør som chefen siger. Det er noget af det, Rikard arbejder meget med. Fem underledere – præsenterede først planerne og alle sagde bare ja, ja, det er fint. Men nu begynder de at stille spørgsmål og udfordre. Til gengæld er der stort set aldrig nogen der beklager sig, alle er meget engagerede. Stort incitament til at rykke op for der er et stort løn spring til højere stillinger.

- 26 -

Det går stærkt i Kina – de planlægger ikke langt frem. Kan ikke booke et møde mere end få dage frem, så spørger de – hvorfor spørger i allerede? Svært at planlægge. Troede også at der var noget galt, da der gik tre dage før han fik svar på en ordre. De synes det er mærkeligt hvis man venter til næste møde med en beslutning.

450.000 mennesker som har mere end 10 millioner RMB. Gennemsnittet i 2008 for bybefolkningen er 29.229 RMB om året i indtægt. Meget store kontraster og forskelle mellem rige og fattige.

- 27 -

Onsdag den 20. januar 2010

Chongqing - ’Go west’ strategi - Verdens største by

I kommunen Chongqing, på 82.000 kvadratkilometer, bor der omkring 32 mio. mennesker, mens der i selve byen bor ca. 12 mio. Chongqing er en af de første byer i Kina, der udviklede moderne industri og er blandt de største industricentre med produktion af bl.a. biler, motorcykler, elektronik og tøj. Chengdu, som har specialiseret sig i hi-tech- og pharmasektorerne, kan fra 2011 nås med lyntog på halvanden time, og sammen udgør disse to storbyer Kinas nye vækstregion.

Der findes blot to europæiske konsulater i Chongqing, og det danske konsulat har gode forbindelser til lokale myndigheder og virksomheder.

Erhvervsfordele i Chongqing:

- lavt lønniveau: 20-30 pct. lavere end i Shanghai - Lavere skat: 15 pct. – niveauet er ca. 25 pct. i Østkina - Lavere driftsomkostninger: vand, varme og el.

På trods af den økonomiske krise oplevede Chongqing økonomisk vækst på 15 pct. i 2009. Den gennemsnitlige vækst var 8 pct. i Kina. Gennem de seneste 10 år har den kinesiske centralregering investeret over 10 mia. kr. hver måned på udvikling af byens infrastruktur og virksomheder. Det er et led i bestræbelserne på at drive den økonomiske udvikling vestpå.

Antallet af udenlandske virksomheder er steget kraftigt de senere år. I dag er 154 multinationale virksomheder repræsenteret i Chongqing. Der kan drages mange paraller til det økonomiske mirakel i Shanghai, men Chongqing er blot 10 år efter.

De mest interessante sektorer for danske virksomheder i Chongqing er: energi, vand, maskiner, fødevarer, arkitektur og uddannelse.

- 28 -

Volvo-ChangAn Ford automobile production

Swedish/American Joint Venture with ChangAn Automobile - fabriksbesøg og produktionsindsigt v/Manufacturing Manager Peter Olsson

Selskabet, Chana Ford Automobile Corp., er et Joint Venture mellem Chana Automobile Group, Kina, og Ford Motor Company, Detroit etableret i april 2001. Produktionsselskabet Chana Ford er et af flere joint ventures som Chana Auto, Kina har etableret med vestlige og japanske bilproducenter. Selskabet er beliggende i en af de hurtigst voksende industrizoner i Kina, og provinsen har ca. 32 mio. indbyggere og er ca. 2,5 gange større end Danmark. Provinsen er centrum for produktionen af bil- og motorcykelproduktionen i Kina. Afstanden til Shanghai er ca. 2.000 km og flodtransport er den billigste løsning for transport til østkysten. Chana Ford er ejet med 50 % af Chana Auto, Kina, med 35 % af Ford Motor Company, USA og 15 % af Mazda. Da Ford har afhændet deres ejerandel af Mazda Motors, Japan vil Mazda senere udgå af nærværende joint venture. Produktionsselskabet beskæftiger ca. 1.600 funktionærer og 2.600 timelønnede, samt op til 3.000 såkaldte contract workers på fabrikken i Chongqing. Der indgår også en fabrik i Nanjiin hvor der er ca. 450 funktionærer og ca. 1.200 timelønnede. I Chongqing produceres mellemklassebiler samt større biler af mærkerne Volvo, Ford og Mazda. På den anden fabrik produceres de såkaldte A og B segment biler (mini- og småbiler) af mærkerne Ford og Mazda. Fabrikken i Chongqing er stort set en komplet bilfabrik idet den har eget presseværk/karosseri-produktion, malerfabrik, samlebåndsproduktion og eget teknik- og udviklingscenter samt egen administration.

- 29 -

Gennemsnitsalderen for alle ansatte er kun 26 år. For timelønnede alene 25 år og funktionærer 31 år og kun 1 % er over 46 år.

Produktionen er platformsopdelt, dvs. de enkelte mærker er opbygget på basis af samme chassis-konstruktion og drivlinjeopbygning, hvilket betyder at der fra samme produktionslinje i flæng produceres alle 3 mærker.

Den første Ford bil rullede ud fra samlebåndet i januar 2003.

Volvos specifikke informationer:

Volvo blev frem til 2005 alene importeret til Kina via 4 privatimportører og solgt i et antal på 3-5.000 biler pr. år, hvorefter det blev besluttet at udnytte synergierne via Fords ejerskab af Volvo og som muliggjorde en meget hurtig produktionsstart af Volvo modeller på Chana Ford JV-fabrikken i Chongqing. Der produceres kun 2 Volvo modeller – S40 som er en mellemklasse sedan og S80 L som er en Premium luksus sedan. Den Volvo specifikke organisation består af et mix af svenske og kinesiske ledere og opgaverne består primært i opfølgning og kvalitetskontrol idet selve bilproduktionen, herunder indkøbs- og leverandørstyring, samt ansættelse og uddannelse mv. af produktionsmedarbejderne er henlagt i en organisation domineret af kinesisk ledelse som styres direkte af joint venture partneren Chana Auto. S40 produktionen begyndte i 2006 og S80 er produceret siden januar 2009. Volvo S80 L er en specialdesignet S80 som kun sælges i Kina. Bilen er en standard S80 som er forlænget 14 cm så det nu er en meget stor luksuslimousine som ofte købes af velhavende kinesere som har privatchauffør. Bilen er selvstændig udviklet/forlænget af det kinesiske selskab. I 2009 blev der solgt i alt ca. 20.000 Volvo personbiler i Kina via 68 forhandlere i 50 forskellige byer. Der blev produceret ca. 15.000 Volvo i Chongqing i 2009 og således blev der altså importeret 5.000 europæisk producerede Volvo biler. Målet er et salg på 45.000 Volvo biler i 2012 hvoraf 35.000 er produceret i Kina. Produktkvaliteten er på samme niveau som de europæisk producerede Volvo biler og 55 % af bilernes produktionsværdi udgøres af importerede komponenter (f.eks. motor og gearkasser) mens 45 % er lokalproduktion. De komponenter som produceres/sources lokalt er komponenter som ikke kræver store investeringer, f.eks. ruder. Direkte adspurgt, svarede Jorgen Hakonsson at den eneste grund til at Volvo har produktion i Kina er landets høje importafgifter på udenlandsk producerede biler. Set ud fra en ren produktions-teknisk

- 30 -

vinkel samt produktionslønsomhed er der ingen fordele ved produktion i Kina, men slutprisen/retailprisen bliver lavere idet der således ikke betales importafgift.

Retailprisen i Kina på en S40 2,0 benzin er ca. 239.000 RMB og S80 L sælges fra ca. 450.000 RMB. Da Ford Motor Company p.t. er midt i en salgsproces af Volvo til det kinesiske selskab Geely var det ikke muligt for ledelsen at kommentere yderligere på joint venture-selskabets fremtidsudsigter.

- 31 -

CSIC Haizhuang - Local producer of wind turbines v/Deputy Manager of purchasing Dept., Zhu Ming v/Vice General Manager Tang Wenbing

China Shipbuilding Industry Corporation – er et skibsvært, men meget af den viden de har fra skibsværftsindustrien kan bruges i vindmølleindustrien.

CSCI er specialiseret i skibe og ubåde. Det er en meget stor statsejet virksomhed. Der er 23 forskningsgrupper og 48 selskaber under CSCI. Total omsætning er 1130 mia. RNB. 30 % overskud. De vigtigste produkter – store skibe, olieplatforme osv.

CSIC HZ Windpower, blev etableret i januar 2004. Vi består af 15 virksomheder med en kapital på 200 mio. RMB. Vi har en stribe aktieejere og forskningsinstitutioner tilknyttet – alle med vindenergi. Vi beskæftiger os især med at samle, sælge og servicere vindmøllerne. Vi producerer ikke selv komponenter. I 2007 blev prototyperne færdige 850 KW og 2 MW – i 2008 begyndte produktionen. I 2008 – 3. december blev den første sat op og tilknyttet nettet. Den første 850 KW blev stillet op i december 2007. Vi købte IP fra tysk firma. Der er tre forskellige typer for 850 kW og fire typer for 2 MW (tårnlængde mv.). Vi importerede ikke kun teknologien – vi har også selv udviklet og tilpasset teknologien. Vi har også set på tilpasningen til nettet. Vi er nu begyndt at se på hvad der skal til for at eksportere.

Vores tekniske data er meget lig med den berømte Vestas V60.

Vi sælger p.t. til det kinesiske marked og regner med at producere 200 2 MW i år og 100 850 MW – videre planer i 2012 er 1000 for begge møller. Der er i dag over 50 2MW og over 40 850 MW der er i gang. Vi er nu nummer 10 i Kina. Planen afhænger af efterspørgslen. Der kan bygges 300 2 MW vindmøller her i workshoppen. 850 MW møllen produceres en halv time væk. Møllerne må tilpasses til de lokale forhold. Til eksport skal der bruges andre dele.

Regner med holdbarhed på 20 år.

Virksomheden samler kun møllerne og har derfor ikke brug for Joint Venture (JV) – men søster selskaber overvejer at indgå JV med udenlandske virksomheder.

Selve tårnet bygges af vindmølle-udvikleren.

- 32 -

Vi er placeret i Chongqing fordi en række af vores leverandører er her – f.eks. gearkassen. Ifølge vindressourcerne vil der blive bygget andre samlefabrikker andre steder i Kina.

Ikke alle komponenter kan købes her - bladene er f.eks. importeret. Vi har dog planer om selv at producere bladene, men kvaliteten i Kina er endnu ikke god nok. Import fra LM. Der er også mange typer af blade - og den lokale fabrikant har kun et lille udvalg af blade.

Vi er 300 ansatte her på fabrikken og 150 i workshoppen.

Vi har underskrevet aftale med Chongqing regeringen om støtte til forskning og udvikling. Vi har tre programmer med regeringen. Vi er det eneste firma i Kina der har fået tre programmer fra regeringen på et år.

Vores offshore engineering center er lige blevet bygget. Prototypen på offshore er udviklet og den første bliver sat op i februar – 2 MW. Den bedste størrelse er 2-3 MW lige nu. En 5MW mølle er under forberedelse – forskningsprogrammet er lige sat i gang – en stor udfordring. Arbejder her med en udenlandsk virksomhed – herunder KK fra Danmark. Overvejer også en anden dansk virksomhed som partner. Vores mål – i 2050 – er at komme i top tre i Kina. Haizhuang betyder store hav, udstyr. Betyder meget store ambitioner. Vi vil gerne arbejde med de mest teknologiske virksomheder til at udvikle vores egen virksomhed. Håber vi kan få støtte fra andre.

Selskabets strategiske fordel er den tætte kobling til de 15 søster virksomheder i CSIC. Salget er primært til de fem store energiselskaber i energiselskaber – direkte kontrolleret af regeringen. Søsterselskaberne kan dog også levere til konkurrenterne. En anden markedsfordel er at vi er et marint baseret selskab. Mange af delene fra skibsværftsindustrien kan bruges direkte i produktionen af vindmøllerne. Og CSIC er meget gode til forskning og udvikling på havet. Vi vil meget gerne have partnere i Danmark – især inden for marin teknologi.

Før man kan samarbejde skal man først være venner. Og jeg tror at mentaliteten her minder meget om den danske – med ærlighed og flittighed – så kan man arbejde sammen.

- 33 -

Torsdag den 21. januar 2010

Dantherm Air Holding (Suzhou) Co. Ltd. v/General Manager Michael Nørgreen

Dantherm Air Handling A/S producerer, sælger og servicerer affugtere, varmluftaggregater, udstyr til køling af elektronik samt ventilationsaggregater. Dantherm Air Handling er repræsenteret globalt på tre kontinenter med datterselskaber i Norge, Sverige, England, USA og Kina.

Dantherm startede op i Shanghai i 2001 bl.a. med assistance fra Asia Base.

Man havde udarbejdet et feasibility study – og det var vurderingen, at mange af virksomhedens eksisterende kunder fra Europa, nu var aktive i Kina – og at det krævede, at Dantherm var fysisk tilstede. Ambitionen var at kunne levere til det kinesiske marked - ikke at eksportere til det europæiske marked.

I opstarten var der beskeden efterspørgsel fra de sædvanlige OEM- operatører (Eriksson, Motorola, Nokia etc.). De første kunder kom fra teleoperatørmarkedet. Først senere kom der gang i OEM- markedet.

Det blev hurtigt besluttet, at opstarte egentlig produktion i Kina. BtB-markedet i telecom-branchen kræver det. Det handler i høj grad om at kunne sikre sine kunder korte leveringstider.

De kinesisk producerede produkter er kvalitetsmæssigt på niveau med produkterne i Danmark. Det er alfa og omega, fordi slutprodukterne ofte ender på det globale marked.

Dantherm har i dag etableret en ganske stor udviklingsafdeling i Suzhou, hvor der kun er kinesiske ansatte.

Dantherm har også oplevet eksempler på, at nogle af deres mindre sofistikerede produkter er blevet kopieret, men det har alt i alt været et mindre problem.

Som udenlandsk virksomhed i Kina er det en kendsgerning, at der ikke er ”level playing field” i forhold til de kinesiske virksomheder. Fx betaler ikke alle kinesiske firmaer skat.

Sidste år var et dårligt år for virksomheden, men konjunkturerne er nu ved at vende igen.

- 34 -

Migatronic Welding Technology Co. Suzhou. - Briefing and factory tour v/General Manager Kristine Shen

General Manager Kristine Shen bød velkommen til mødet og gav en præsentation af virksomheden.

Migatronic er etableret i 1970 i Fjerritslev, Danmark. Migatronic har været på markedet i Østen i en del år (Hong Kong), men i 2007 indgik de i et Joint Venture med Weida koncernen.

Migatronic er i marts 2009 trådt ud af samarbejdet med Weida og der har været en udskiftning af ledelsen. Kristine Shen er nu General Manager for Migatronic i Suzhou.

Årsagen til ændringerne i virksomhedsstruktur og organisation har primært været forskellige kulturer. År 2009 har været et meget vanskeligt år for Migatronic.

Der er i dag 28 ansatte i virksomheden, 23 i stabene, herunder salg og kun 5 ”Workers”.

Migatronic har salg af Migatronics produkter i Kina. Et af svejseværkerne samles på fabrikken i Kina. Der indgår kun få lokalt producerede dele i dette produkt, eks. transformer og kabinet. Alle øvrige dele til dette svejseværk importeres fra Danmark og alle de øvrige produkter leveres samlet fra Danmark.

Der er i første omgang fokus på det lokale salg i Suzhou, da det vurderes at det er det, der skal styrkes for at forbedre situationen.

Der blev spurgt ind til hvad problemerne havde været, samt hvilke erfaringer der har været med Joint Venture.

Hovedproblemet har været kulturforskellen, Kina-Danmark. Herudover har Weida fokuseret på skæremaskiner som er deres produkt. En læring i et Joint Venture er at man skal have fokus på det samme (Weida havde fokus på deres skæremaskiner og var ikke særligt interesserede i svejsemaskiner).

- 35 -

Sproget har også været et stort problem, den danske manager kunne ikke kinesisk og tilsvarende kunne lederen af Weida ikke engelsk.

Salget har ikke været godt da Migatronic ikke er særlig kendt i Kina.

Sidste år solgte Migatranic kun ca. 400 enheder på det kinesiske marked.

Strategien for fremtiden er at sætte fokus på lokalområdet, Suzhou, og at levere high-end produkter (som Migatronic er).

Hvem er konkurrenterne på markedet?

� I low-end segmentet er det lokale kinesiske producenter � I middle-end er det japanerne der sidder på markedet, eks Panasonic � I high-end er det amerikanske producenter der er konkurrenterne til Migatronic

Et af kriterierne for at være i high-end markedet er at der kan leveres hurtig service.

Der søges efter en sales manager, men årsagen til at der ikke er fundet en endnu er at det er vanskeligt at finde en kineser der kan engelsk.

Kristine har tidligere været i Danmark, men de øvrige ansatte har ikke været det på nuværende tidspunkt.

Gode råd fra Kristine:

� det er en god ide at ”Go west” men det skal være nu! � en forudsætning for at være i markedet er også at der etableres produktion i Kina

Herefter rundvisning på fabrikken bestående af:

� Forsendelse � Service afdeling � Lager med reservedele � På 1. sal samling og afprøvning af svejsemaskiner � Svejserum, primært til undervisning af kunder

- 36 -

Grundfos Pumps Co. Ltd. - Strategies for China

v/General Manager Humfrey Lau

Grundfos har været til stede i Kina de seneste 16-17 år og er i dag solidt til stede med en omsætning på det kinesiske marked i niveauet 1,5 mia. RMB samt eksport, ligeledes i niveauet 1,5 mia. RMB.

Grundfos er til stede i:

• Shanghai (kommercielt center samt hovedkvarter med i alt 100-150 medarbejdere) • Suzhou (produktion, 600 medarbejdere samt forskning og udvikling,

75 medarbejdere) • Wuxi (produktion, 200 medarbejdere) • Qingdao (produktion af DAB produkter, 3-400 medarbejdere) • Beijing (regionalkontor)

Derudover har koncernen 30 mindre servicecentre/salgskontorer i Kina.

Humfey Lau er i dag General Manager for Grundfos i Kina. Humfrey er dansker, men har arbejdet i Kina siden 2006, og siden september 2008 for Grundfos hvor han kom til fra Novo Nordisk/Novozymes. Udover Humfrey udgøres ledelsen i Grundfos i Kina i høj grad af Kinesere.

Tidligere var aktiviteterne i Kina delt op i funktions/rapporteringsstruktur, dvs. produktion, salg og forskning rapporterede selvstændigt til hovedkontoret i Danmark. Dette er nu ændret til en decideret landestruktur hvor Humfrey rapporterer for hele Kina og refererer direkte til den administrerende direktør i koncernen (Carsten Bjerg). Som en del af dette er der igangsat en proces hvor der etableres holdingselskab i Beijing med henblik på at lægge ejerskabet af alle selskaber i Kina ind under dette selskab. Dette sker for at gøre konsolideringen af aktiviteterne mere enkelt, ligesom det vurderes væsentligt at have det juridiske og officielle hovedkontor tæt på diverse regeringskontorer i Beijing for på den måde at kunne optimere det nødvendige lobbyarbejde i Kina.

Det er planen at flytte salg og R&D til holdingselskabet, for på den måde at få mere rene produktionsselskaber.

- 37 -

Hidtil har Grundfos’ fokus i Kina været salg til high-end marked, specielt danske virksomheder. Der arbejdes nu med en strategisk plan der er delt op i en 5 og en 10-årig tidshorisont. Den overordnede strategi er at gøre Kina til Grundfoskoncernens andet hjemmemarked.

Dette mål springer direkte ud af de 6 overordnede strategiske mål for koncernen:

1. A truly globalised Grundfos, 2. China as the 2nd homemarket, 3. Business differentiation, 4. New innovation platforms, 5. Taking sustainability to the next level, 6. Great people in Grundfos

Graden af succes med at gøre Kina til koncernens andet hjemmemarked er i høj grad afhængig af de 5 øvrige strategiske mål.

Succeskriteriet for at kunne definere Kina som hjemmemarked er ikke som udgangspunkt bundet op på finansiel vækst men nærmere at man:

• kender kunderne godt • kan etablere produkter med lethed da markedet og kunderne er kendt • har mulighed for og succes med lobbyisme • har et stærkt brand i markedet

Når ovenstående er opnået er det Grundfos’ overbevisning at markedsandele og omsætning også vil stige markant.

Forventningen til udviklingen af Grundfos i Kina som følge af succesrig udvikling af Kina til andet hjemmemarked er:

• omsætningsvækst 25 % p.a. de næste 5 år (har været 23 % i de foregående år) • omsætning på mere end 3,2 mia. RMB i 2015 og 15 mia. RMB i 2020 • mere end 25 % af koncernens globale salg i 2020 kommer fra Kina • mere end 3000 medarbejdere i 2015 og 12.000 i 2020 (strategiske alliancer og outsourcing er

dog en del af strategien, hvilket kan medføre lavere vækst i antal medarbejdere) • vækst i produktion og R&D • en stærkere national operation med større geografisk dækning, (herunder stærkere

organisation i det nordlige Kina) • dual headquarters (Beijing+Shanghai)+ clusters hvor produktion R&D og salg smeltes

sammen

I forbindelse med forretnings- og produktudvikling (herunder akkvisitioner mm.) har Grundfos identificeret følgende fokusområder:

• Klimaforandringer og energieffektivitet – kan i høj grad serviceres med eksisterende produkter

- 38 -

• Vandmangel – Kina har en af de største udfordringer i Verden men samtidig den bedste økonomiske mulighed for at løse dem. Markedet for Grundfos skal ikke kun findes inden for pumper, der skal derimod fokuseres på fulde løsninger (f.eks. rensestationer e.l.)

• Social udvikling – den høje vækst i middelklassen giver såvel b2b som b2c muligheder • Demografisk udvikling (urbaniseringseffekten) – der forventes 2 mega byer i Kina (over 50

mio. indbyggere) inden for 50 år, hvilket skaber behov for nye løsninger inden for vandforsyning etc.

• Fødevaremangel/-kriser – afledt af bl.a. klima samt den generelt dårlige effektivitet i landbruget

For at kunne fokusere på ovenstående er der behov for ændring i Grundfos produktudbud i Kina. Der er derfor opsat følgende mål:

• i 2015 skal andelen af salget fra nye produkter udgøre 30-40 % • i 2020 skal andelen udgøre 60 %

Dette skal ske via almindelig løbende produktudvikling samt komme fra Engineering projekter, Global R&D portefølje samt R&D projekter i Kina. I forbindelse med dette er det vigtigt at man opretter og beskytter sine patenter bedst muligt (herunder opretholder en governance struktur der minimerer risikoen for at medarbejdere løber med viden), men samtidig erkender at det er bedre at løbe risikoen end slet ikke at lave udvikling.

Humfrey bekræftede en generel kompleks konkurrencestruktur i Kina, hvor der både findes spillere i markedet der konkurrerer på pris og spillere der konkurrerer på kvalitet og produktegenskaber.

Grundfos har en klar målsætning om at ville være top 3 spiller på det kinesiske marked. Dette skal bl.a. ske via:

• fordobling af markedsandel indenfor industry and building • tredobling af markedsandel inden for water utility • nye partnerskaber (med henblik på teknologiudvikling inden for nye områder -

kunne være ejendomsudvikling!) • udvikling af strategisk R&D platform • effektiviseringer – afgørende for at være rustet til højere lønomkostninger samt imødegå det

faktum at kinesere alt andet lige vil have lavere produktions- og personaleomkostninger • fokus på public affairs, lobbyisme, CSR

Grundfos vil udvikle sig til i 2015 at være en ”significant domestic player” og i 2020 en ”strategic global player”.

- 39 -

Own man in China - opsamling på besøg v/General Manager Anders Kjøller, DI-Asia Base

Anders Kjøller indledte med at fortælle om hvilke værdier, der karakteriserer det kinesiske marked:

• Materielle værdier

• Getting Rich is glorious

• Materiel rigdom først

• ”Retro er yt, fremtiden er in”

• Meget hurtige værdiskift

• Kortsigtet fokus

• Spirende nationalisme

Dernæst fulgte en drøftelse af forudsætningerne for succesfuld markedsadgang på det kinesiske marked, hvor minimum ét af følgende punkter skal være opfyldt – men helst flere:

• Superior brand

• Superior teknologi

• Produktion på kinesisk omkostningsniveau

Det kinesiske hjemmemarked vil om få år være den ultimative lakmus prøve på, om man også er konkurrencedygtig på det globale marked.

”Good enough” produkter er en mega trend. Der er fokus på at innovere nedad. Der produceres produkter i Kina for det kinesiske marked. Der fjernes funktionaliteter, der er lavere kravspecifikationer og der introduceres nye brands.

Overtrædelse af IPR-rettighederne er fortsat et problem i Kina. Derfor er det vigtigt, nøje at gennemtænke IPR-strategi inden man går i gang med det kinesiske marked. Lovgivningen er god nok, men håndhævelsen halter fortsat, især i provinserne. Bl.a. Danfoss har haft succes med at håndhæve IPR, så systemet virker nogenlunde tilfredsstillende. Samtidig er det vigtigt at huske på, at de fleste sager om IPR krænkelser er mellem kinesiske firmaer.

- 40 -

Alligevel er det vigtigt nøje at overveje, hvilken teknologi man vil føre ind i Kina. Det kan være en god ide at splitte virksomhedens supply chain op og sørge for, at underleverandørerne ikke kender hinanden.

Eller endnu bedre: Simpelthen sørge for at være teknologisk foran konkurrenterne jf. Humfrey Lau, Grundfos Pumps.

I Danmark betragter flere og flere med stigende bekymring, at danske virksomheders forskningsaktiviteter flytter til Kina. Men ifølge, Humfrey Lau, Grundfos Pumps er der ikke grund til bekymring. Det er en væsentlig del af virksomhedens strategi de kommende 10 år. Og er en forudsætning for at kunne producere præcis de produkter, der efterspørges på det kinesiske marked. R&D aktiviteter i Kina er i stigende omfang også en nødvendighed for at kunne levere konkurrencedygtige produkter til det globale marked.

- 41 -

Hvordan opbygger man gode relationer i Kina? v/Lotte Nørgreen, Supply and Compliance Manager i Dantherm Air Handling (Suzhou) Ingen kan gøre forretning i Kina uden ind imellem at løbe ind i problemer og ukendte udfordringer, og dermed få brug for nogen til at hjælpe. Står man med problemer og uden et netværk, kan det få store konsekvenser og i sidste ende koste firmaet dyrt. Alle steder i verden findes disse forhold, men i Kina er guanxi et socialt netværk, såvel som business netværk, og et netværk der skal arbejdes hårdt for at få skabt. Gode forbindelser og et godt guanxi kan støtte forretningen i Kina.

Bud 1: ”Long term commitment” ”Long term commitment” er vigtigt i Kina. Det tager tid for en leder at kende Kina, kinesisk kultur og opbygge relationer. Hurtigt udskiftende direktører i Kina kan være en hemsko for at opbygge bæredygtige relationer for en virksomhed, da relationer er personbundet.

Bud 2: Vær åben og nysgerrig

Åbenhed og nysgerrighed er fundamentet for at kunne sætte sig ind i en ny kultur og lære nye måder at arbejde sammen på. Når man kender kulturen, så kan man bedre manøvrere rundt, og dermed få gode relationer.

Bud 3: Vær dygtig og energisk – og sæt dig konstant ind i ny viden ...

Skal man gøre god forretning i Kina og skabe bæredygtige relationer, så sender man sine dygtigste og mest vellidte personer i firmaet. I Kina, hvor alt er mere hierarkisk end i den vestlige verden, får man stor respekt for at være dygtig, kunne sit kram, og vise at man konstant sætter sig ind i ny lærdom.

Bud 4: Respektér det der er ”anderledes”, og prøv at opleve det uden forudindtagelse

Der er så meget i Kina der er anderledes end i den vestlige verden. Det bedste man kan gøre, er at gå i gang med en vis portion tålmodighed, kritisk og logisk sans, men samtidig ikke med nogen form for naivitet.

Bud 5: Respektér dine ledere i Kina (både kinesiske og ikke-kinesiske)

Lyt uden at sige/tænke ”det kan vist ikke passe”. Det sværeste ved at være leder i f.eks. et dansk firma i Kina, og det gælder både for danskere og kinesere, kan være at arbejde sammen med et hovedkvarter, der ikke lytter.

Bud 6: Benyt dig af eksisterende viden

Det er vigtigt at danske firmaer, der ikke kender Kina eller ikke har stor erfaring i Kina tager fat i nogle af de danske firmaer, der allerede har stor erfaring. De kan godt bruge en dansk leder i Danmark og høre hans/hendes syn på sagen – og hvad han finder godt/hårdt ved at drive forretning i Kina, men hvis de ikke tager fat i lederne i Kina, så lærer de aldrig af deres succeser og fejl og deres kendskab til networking, som mange af os allerede har erfaret i løbet af årene.