Dirección Estratégica en Entornos Dinámicos · Inkafarma Boticas BTL Lima 198 104 302 LaLibertad...
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Dirección Estratégica en Entornos
Dinámicos
Profesor Miguel Bazán García
2
Producto Bruto Interno (Índice 1994=100)
Miles de millones soles
119.3 122.8 123.1129.2
134.5141.1
150.8
162.5
176.9
194.3 195.9
218.8
0
50
100
150
200
250
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
* Noviembre 2010
Fuentes: BCRP
3© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Cambios en el EntornoPrincipales cifras para el 2011 (2)
2010 (e) 2011 (p)
PBI global 8.7 7.3
Agropecuario 4.2 4.4
Pesca -11.3 18.1
Minería -4.3 -2.0
Hidrocarburos 29.7 22.6
Manufactura no
primaria16.9 8.9
Construcción 16.9 12.3
Comercio 9.5 6.5
(e): estimado
(p): proyectadoFuente: BCR, APOYO Consultoría
PRODUCTO BRUTO INTERNO
(Var. % anual)
4
Cambios en el EntornoClasificación de economías según ingresos
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
5© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Cambios en el EntornoPrincipales cifras para el 2011 (3)
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Infrastructura 2/
Electricidad 1/
Petróleo y gas
Minería
+20%
+30%
+50%
a2011
2010
1/ Generación y transmisión.
2/ Concesiones y grandes obras públicas en saneamiento, irrigación y carreteras Fuente: APOYO Consultoría
INVERSIÓN SEGÚN SECTORES
(US$ millones)
6© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Cambios en el EntornoTendencias de los Precios en el Perú
Producto 2010 2011(p)
Oro (US$/oz) 1418.75 1400
Cobre (US$/tm) 9739.50 11383
Zinc (US$/tm) 2432.50 2408
Algodón (cUS$/lb) 144.81
Petróleo(US$/Barril) 91.38 86.36
Azúcar(cUS$/lb) 32.12
Fuente: Bloomberg - Reuters
7
Retail
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Fuente: Andina
8
Inkafarma y Boticas BTL
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Fuente: Andina 20/01/2011 Fuente: Andina 08/02/20/11
9
Farmacias
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de PiuraFuente: CréditosPerú
DepartamentoPuntos de Ventas
TotalInkafarma Boticas BTL
Lima 198 104 302
LaLibertad 28 12 40
Lambayeque 19 5 24
Arequipa 16 9 25
Ica 13 6 19
Junin 13 5 18
Piura 13 4 17
Prov.Const.DelCal 13 6 19
Ancash 12 4 16
Cajamarca 8 5 13
Huanuco 7 5 12
Tacna 6 2 8
Cusco 4 8 12
Ayacucho 2 2 4
Pasco 2 1 3
Puno 2 1 3
Tumbes 2 2 4
Loreto 1 0 1
Moquegua 1 0 1
SanMartin 1 1 2
Ucayali 1 3 4
Total 362 185 547
10
FEMSA
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura Fuente: Diario Gestión 29/03/10
11
Cemex en el mercado peruano
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de PiuraFuente: Diario Gestión
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Despacho locales de cemento: 2002 – 2010Millones de toneladas
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Fuente: ASOCEM
3.63.4
3.7 3.84.0
4.4
5.1
5.9
6.77.1
8.3
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
13
Capacidad instalada por empresaMillones de toneladas
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Fuente: ASOCEM
Empresa
2009 2010 2011P 2012P
Clinker Cemento Clinker Cemento Clinker Cemento Clinker Cemento
C. Lima S.A. 3.6 4 3.6 4.5 3.6 4.5 4.8 5.5
C. Pacasmayo
S.A.A.1.175 1.9 1.27 2.9 1.325 2.9 1.325 2.9
C. Andino S.A. 1.18 1.5 1.18 1.5 1.18 2.1 1.88 2.1
Yura S.A. 1.19 1.8 1.19 1.8 2 3 2 3
C. Sur S.A. 0.33 0.34 0.33 0.34 0.33 0.34 0.33 0.34
C. Selva S.A. 0.16 0.19 0.16 0.19 0.16 0.19 0.2 0.3
Total 7.635 9.73 7.73 11.23 8.595 13.03 10.535 14.14
14
¿Qué capacidades son necesarias para competir en este entorno?
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Capacidad Estratégica que implica la habilidad de pensar estratégicamente desde
una perspectiva global, buscando oportunidades de negocio en todo el mundo.
Capacidad de Innovación en la dirección de las empresas. La Dirección de las
empresas ha de saber manejar efectivamente las alianzas, jointventures y
adquisiciones.
Capacidad de innovación En productos, mercados, tecnología, etc.
Capacidad en la Dirección de los Recursos Humanos, para en simultáneo y sin
conflictos trabajar con expatriados y locales. Contratar, formar y conservar.
Capacidad de Adquirir Nuevos Conocimientos y saber diseminarlos efectivamente
en la organización.
Capacidad Organizacional, para adaptarse a diversos diseños organizativos que se
adecuen al cambiante entorno.
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Desarrollo de la capacidad estratégica
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Lo primero es vencer una barrera mental
– Pensar estratégicamente a nivel global no es pensar en un país a lavez, sino ver todo el mundo en simultáneo.
– No replicar el modelo de negocio del país de origen, sino reconfigurarlosobre una base global.
– Para ello: entender muy bien el sector donde compite, las capacidadesinternas de la empresa y conocer los mercados y consumidores.
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Capacidades de innovación
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
El rápido crecimiento internacional requiere alianzas / adquisiciones.
– Un proceso de ingreso autónomo es muy lento
– Estos esquemas permite velocidad y agilidad
El manejo de estos mecanismos no es nada sencillo.
– Hay que saber prepararse para negociar, generar confianza, sostener
relaciones de largo plazo, mecanismos de resolución de conflictos,
información transparente etc.
El desarrollo del espíritu innovador y emprendedor en la empresa.
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Desarrollo de las personas
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Es el recurso más escaso en los procesos de globalización.
Una fuerte posición competitiva se basa en tener la mejor gente en
cada localidad y en cada función.
Una empresa que quiere ser exitosa ha de manejar de modo
extraordinario su personal.
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Buscar el aprendizaje global
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
El rápido crecimiento está asociado al manejo delconocimiento.
– Para ser exitoso no basta replicar las estrategias y procesosque han funcionado en un principio.
– Se debe enfatizar el aprendizaje continuo y estar abierto alnuevo conocimiento que se puede adquirir de cada mercado.
– Este aprendizaje es una agenda para toda la organización.
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Capacidad de adaptación de la organización
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
En la medida que una empresa se internacionaliza y se
expande por el mundo, la organización se debe adaptar.
Una estructura mal diseñada es como una camisa de fuerza
que inhibe el crecimiento.
Estas capacidades se han de conjugar todas en forma
simultánea y no secuencial.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN ENTORNOS DE ALTA INCERTIDUMBRE
Profesor Miguel Bazán García
21© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
La paradoja del cambio
INVARIANTES
Cambio
Innovación
Emprendimiento
Valores
22© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Niveles de Incertidumbre
Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002
1. Un futuro
bastante claro
Una sola
perspectiva del
futuro.
A
B
C
2. Futuros
alternativos
Un limitado
conjunto de
posibles
resultados. Uno
de ellos ocurrirá
3. Un rango de
futuros
Un rango de
posibles
resultados futuros
?
4. Verdadera
incertidumbre
Ni si quiera se
tiene un rango de
posibles
resultados futuros
Dirección Estratégica en Entornos
Dinámicos
Profesor Miguel Bazán García
24© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Proceso de análisis: un modelo congruente
Entorno Externo
(Sector)
Es todo aquello que escapa al control o la influencia de la
organización, pero que puede influir positiva o negativamente en
su funcionamiento. Es el marco donde actúa la organización
25© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
El SectorOrigen del cambio
Competidores en el
Sector
Industrial
Rivalidad entre los
competidores
existentes
CompradoresProveedores
Sustitutos
Competidores
PotencialesAmenaza
de nuevos ingresos
Poder negociador de los
compradores
Poder negociador de los
proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
• Escenarios probables.
• Entender las bases de la rentabilidad
• Oportunidades y Riesgos: Sensibilidad
• Fundamentos de la visión / la estrategia
26© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Proceso de análisis: un modelo congruente
Entorno Externo
(Sector)
Misión
Externa
Visión
Misión Externa: Conjunto de necesidades
reales de clientes que se quieren satisfacer
con los productos o servicios que se
deciden ofrecer, sabiendo y queriendo
proveerlos.
27© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
La Misión / Visión: La formulación de las aspiraciones
Fuente: McKinsey & Company
28© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
Desarrollo de la Visión
29© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Estrategia
Proceso de análisis: un modelo congruente
Entorno Externo
(Sector)
Misión
Externa
Tareas
Procesos
Críticos
Modelo de
Negocio
Visión
30© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
La Misión / Visión: La formulación de las aspiraciones
Fuente: McKinsey & Company
31© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
La estrategia: Opciones
Elección de los
segmentos de mercado
donde competir
Elección de las
fuentes de la
ventaja competitiva
en cada negocio
Alinear las actividades
para construir la
ventaja competitiva
Estrategia=Elección
• Estrategia Comercial
• Otras estrategias funcionales
– Manufactura
– Financieras
– Logística
– Etc.
• Bajo costo/diferenciación
• Posicionamiento
32© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Modelo de negocio: Conceptos Básicos
Un modelo de negocio define cómo una organización interactúa
con el entorno para obtener una estrategia única, que permita atraer
los recursos y construir las capacidades necesarias para ejecutarla,
y así crear valor.
Valor
Rentabilidad
Entorno Externo
(Sector)
Capacidades
Estrategia
Tareas
Procesos
Críticos
Modelo de
Negocio
33© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
Modelo de Negocio: Un ejemplo
Gran volumen
Economías de escala
Fuerza negociadora
Bajos precios
Inversiones en
tecnología (satélite)
Buenas
previsiones de
ventas
No rebajas
Poca publicidad
Partnerships
con
proveedores
Pocos robos
Bajo inventario
Buena información
sobre la marcha de
las tiendas
Fuertes incentivosReputación de
bajos precios
Llamadas
a cobro
revertido
No taxis
Compartir
habitaciones
de hotel
Cultura
frugal
Centros de ditrib. propiosBajo coste
Wal-mart
34© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
La paradoja del cambio
¿Por qué no sucede normalmente esto?
Estrategia Ejecución
35© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Estrategia
Proceso de análisis: un modelo congruente
Entorno Externo
(Sector)Conocimiento
Misión
Externa
Tareas
Procesos
Críticos
Modelo de
Negocio
Visión
36© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
El conocimiento
Es lo que la organización sabe y sabe hacerlo bien producto de
su aprendizaje organizacional.
¿Cómo desarrollar el conocimiento dentro en la empresa?
¿Cómo difundir el conocimiento?
¿Cómo innovar sin conocimiento?
37© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Estrategia
Cómo alinear la estrategia con las personas?
¿Cómo motivar a las personas de la organización para innovar?
Organización
Entorno Externo
(Sector)Conocimiento
Entorno
Interno
Misión
Externa
Misión
Interna
Estructura
Formal
Sistemas de
Dirección
Estructura
Real
Tareas
Procesos
Críticos
Modelo de
Negocio
Visión
38© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Entorno Interno
Lo que estando dentro de la organización, escapa al
control de la actividad directiva, por ejemplo: La
presencia de un sindicato, características y situación
familiar de los empleados
39© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
La Organización: La estructura
• Estructura Formal : Representa en una primera aproximación el conjunto
de tareas, funciones, roles que constituyen el diseño de una organización:
el organigrama, relaciones entre puestos (jerarquías), modos previstos de
coordinar, perfiles profesionales, etc.
• Estructura Real: Son las personas concretas que realizan las funciones
y tareas.
40© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
La Organización: Sistemas de Dirección
Sistemas de Dirección
– Objetivos
– Comunicación
– Rendición de cuentas
– Evaluación
– Carrera profesional
– Remuneración (Fija/Variable)
Estrategia
Sistemas deDirección
EstructuraSon los sistemas de información y control,
las políticas formales de la organización.
Definen la operación de la organización en
conjunto, traduciendo las operaciones
necesarias para llevar a cabo la estrategia en
tareas (estructuración y planificación) y
asegurándose que se ejecuten las tareas
necesarias (control).
Sistemas de Gestión Operativos
– Presupuestos
– Planificación y fijación de objetivos
– Sistemas de información
– Políticas de información
41© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
La Cultura
Estilos de Dirección: Los estilos representan el modo concreto como se llevan
a cabo las operaciones y se toman las decisiones, de forma que se ayude a los
miembros de la organización (especialmente, no solo a los productores de la
organización) a desarrollar sus habilidades y actitudes que pueden ser útiles
para mejorar el objeto (capacidades) de la organización.
Valores de la Dirección: Los valores son el peso otorgado a los criterios al
momento de decidir y actuar a la satisfacción de las necesidades individuales de
las personas afectadas por la decisión
Misisión Interna: Se refiere al desarrollo de la motivación por motivos
intrínsecos y trascendentes que la organización intenta conseguir, a través de
los oportunos aprendizajes, en sus partícipes.
42© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Estrategia
¿Es suficiente alinear la organización a la estrategia?: La Cultura
Organización
Cultura
Entorno Externo
(Sector)Conocimiento
Entorno
Interno
Misión
ExternaValores de la
Dirección
Misión
Interna
Estilos de
Dirección
Estructura
Formal
Sistemas de
Dirección
Estructura
Real
Tareas
Procesos
Críticos
Modelo de
Negocio
Visión
43© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
Congruencia del modelo de organización
EntornoExterno
EstrategiaSistemas de
DirecciónEstructura
Formal
ObjetoEstilos deDirección
EstructuraReal
Misión Externa
Valores de laDirección
MisiónInterna
EntornoInterno (Personas)
44© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
Gestión de Periodos de Transición
Retención( innovación
incremental)
Múltiples relaciones
congruentes
Estrategia
Tareas críticas
Organizaciones formales
Personas
Cultura
• Único Gerente General y
Equipo de ejecutivos
• Visión única y global
• Estrategias múltiples de
competencia
Selección
Variación
(Innovación discontinua y
arquitectónica)
Cambio revolucionario
Cambio revolucionario
45© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
Gestión de Periodos de Transición
Períodos de transiciónEstado actual Estado futuro
Cuestiones claves
• Poder y política
• Ansiedad individual y
la resistencia al cambio
• Pérdida de control
durante el período de
transición
Dirección Estratégica en Entornos
Dinámicos
Profesor Miguel Bazán García
47© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Créditos y Referencias
La presente conferencia se basa en ideas y aportes conceptuales de profesores de Harvard Business
School, Stanford Graduate School of Business, IESE Business School y PAD – Escuela de Dirección de
la Universidad de Piura, y también de la empresa consultora McKinsey & Company.
• Michael L. Tushman- Charles A. O’Reilly III – Harvard Business School – Stanford Graduate School of Business
• Linda M. Applegates – Harvard Business School .
• José Carlos Jarillo, Dirección Estrategica, Mc Graw-Hill, México, 1991
• Michael E. Porter - Harvard Business School
• Kenneth Andrews - Harvard Business School
• McKinsey & Company.
• Joan E. Ricart, IESE Business School.
• Stephen Bradley. Harvard Business School
• Juan Antonio Pérez López, IESE Business School.
• Miguel Bazán García – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
• Guillermo Solano Carranza – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
• Manuel Alcázar – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
Cualquier cometario o sugerencia puede escribir al profesor Guillermo Solano ([email protected])
48
Cemento: Estructura interna
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Fuente: Maximixe - Apoyo&Asociados
Grupo económico Cobertura Empresas
Ventas Producción
Participación
MM S/. Miles de TM
Hoschchild Zona norte
Cementos
Pacasmayo550.8 1,388.00 19.4%
Cementos Selva
Rizo Patrón Zona centro
Cementos Lima 945.2 2,935.00 41%
Cemento Andino 378.8 1,274.00 17.8%
Rodriguez Banda Zona sur
Cementos Sur
Cementos Yura
Total Dic 09 7,166.44 100%
49
Precio unitario por bolsa de 50 kgDólares con IVA
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Fuente: PricewaterhouseCoopersIVA: Impuesto al Valor Agregado
País Máximo Mínimo Promedio*
Ecuador 7.00 6.35 6.61
Perú 7.87 6.96 7.21
Bolivia 8.20 7.07 7.49
Venezuela 8.21 6.57 7.17
Argentina 8.75 7.36 7.49
Paraguay 9.60 8.14 7.17
Chile 9.67 9.11 7.96
Uruguay 10.74 9.77 9.00
Colombi 11.42 8.04 9.22
Brasil 11.74 8.89 9.64
(*) Surge del promedio de todas las cotizaciones obtenidas en cada país
50© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
La paradoja del cambio
Dos Interrogantes …
¿Por qué los
ganadores
frecuentemente
se convierten en
perdedores?
¿Puede esto ser
evitado sin una
crisis?
51© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
La paradoja del cambio
1. No es un fenómeno
nuevo.
2. Común entre las
industrias
3. Visto en todo el mundo
52
Manejo del riesgo según diversos niveles de incertidumbre
Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002
?
A
B
C
1. Un Futuro Claro
• Diversificar para manejar el riesgo no es inútil
• Se diversifica por cualquier otro motivo
2. Futuros Alternativos
• La diversi-ficación clásica tiene poco sentido
• Hedging y seguros son tácticas valiosos.
3. Un Rango de Futuros
• Hedging tiene poco sentido.
• La diversi-ficación clásica (portafolio real de opciones) y los seguros son táctica útiles
4. Verdadera Incertidumbre
• Los riesgos de una estrategia de enfoque son altos y no cuantificables
• Diversificación clásica y seguros tiene algún valor
53© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Proceso de Planeamiento Estratégico ante diversos niveles de incertidumbre
1. Definir el problema
estratégico y el nivel
de incertidumbre
residual
2. Diseñar posibles
soluciones 3. Analizar posibles
soluciones y realizar
elecciones
estratégicas
4. Monitorear y
actualizar las
elecciones
estratégicas con el
transcurso del tiempo
Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002
54
La creciente globalización de los mercados y los cambios en el entorno
político, económico y social.
Más regiones y países ofrecen oportunidades estratégicas.
Un conjunto global de competidores actúan en muchos mercados.
La tecnología ha redefinido las fronteras de los negocios, mercados y
competidores.
El acceso al conocimiento y la tecnología.
La revolución en la información refuerza la capacidad de la dirección para
manejar una empresa globalizada. Sin embargo, la decisiones y elecciones
son cada vez más complejas.
La capacidad mundial de producción se ha incrementado.
Los cambios estructurales en los sectores industriales.
La mejora de los medios y recursos para la dirección de las empresas.
Cambios en el entorno
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
55
Cambios en el entorno
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
La competencia global ya no es sólo prerrogativa de las grandes
compañías. Hoy empresas de todos los tamaños y sectores
compiten globalmente.
56
Cambios en el entorno
© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
¿Qué empresas son afectadas?
No sólo las grandes empresas
– Internet ha bajado las barreras de entrada al crecimiento internacional. Se
puede llegar a muchos clientes en todo el mundo muy rápido.
– Ejemplo: Confección
No sólo las empresas de alta tecnología
– Muchas empresas de sectores tradicionales están mirando más mercados
para expandirse. Hoy en día la lista de empresas globales incluye desde
retailing a seguros, de software a comida. Todas ellas persiguen seguir
siendo competitivas.
– Ejemplo: Minería, Agricultura, empresas de diferentes sectores industriales
o de servicios.
57© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
¿Cuáles son los elementos a considerar en el desarrollo de una misión?
MISIÓN
¿QUÉ LOS
HACE
DISTINTIVOS?
¿QUÉ LOS
APASIONA?
¿CUÁLES SON
LAS
PALANCAS
CLAVES DE
VALOR?
Fuente: McKinsey & Company
58© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
La estrategia: Tareas / Procesos Críticos
Actividades claves necesarias para poner en práctica la
estrategia.
Proyectos, iniciativas, comunicaciones y el soporte que pone en
práctica lo esencial de la estrategia.
Mecanismos para la integración de las actividades en el día a día
de la organización.
59© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García
La estructura: Diseño
Segmentación
IntegraciónAutonomía
• Asignación de
derechos de decisión
• La propia jerarquía
• Roles y procedimientos
• Planificación
• Por unidades de negocio:
• por productos
• por mercados
• por zonas geográficas
• Por especializaciones funcionales
• Por recursos y capacidades
distintivas (I+D)
• Por procesos de negocios
60© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura
Estrategia
Proceso de análisis: un modelo congruente
Organización
Cultura
Entorno Externo
(Sector)Conocimiento
Entorno
Interno
Misión
ExternaValores de la
Dirección
Misión
Interna
Estilos de
Dirección
Estructura
Formal
Sistemas de
Dirección
Estructura
Real
Tareas
Procesos
Críticos
Modelo de
Negocio
Visión
Dirección Estratégica en Entornos
Dinámicos
Profesor Miguel Bazán García