Dirección Estratégica
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Ing. Carlos A. Conti
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Dirección Estratégica
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DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Ing. Carlos A. Conti
El mundo de este nuevo milenio
está definido por
“la permanencia del cambio”,
el cambio permanente
es la condición habitual,
y no una simple situación de crisis
entre dos momentos de estabilidad.
¿...Cómo definimos a
una Organización…?
Es un grupo humano de personas
que cooperan consciente y deliberadamente
con un propósito determinado.
Su función es
hacer productivos
los conocimientos.
“... Una organización es
un sistema social abierto y adaptable,
asimismo comprende recursos
financieros, físicos, de conocimiento e información;
cuyas características y relaciones se modifican
tanto para adaptarse
a los cambios del entorno
como de ser posible para modificarlo,
con el fin de lograr determinados objetivos ...”
Las empresas son sistemas abiertos que
están en permanente interacción dentro del
gran sistema que es su entorno o medio ambiente.
La conducta de los sistemas abiertos puede ser sólo entendida en el entorno de su medio ambiente. De esta manera, ni los problemas ni las soluciones se pueden contemplar fuera del entorno,pues éste e
influye sobre la vida de la empresa, y a su vez la empresa puede influir sobre el mismo.
El principio fundamental del enfoque sistémico es que el
Management debe orientarse hacia la acción conjunta e
interdependiente de todas las partes ó fuerzas que actúan
en un sistema, y no aislarse enfocándose en las acciones
de las partes ó fuerzas tomadas separadamente. Es responsabilidad del personal directivo de la empresa
el intentar satisfacer en un fino y ajustado balance,
los reclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes;
llevando al sistema a un equilibrio estable,
con el objetivo básico de asegurar
la supervivencia del mismo e impulsar su desarrollo.
Estructura: ¿ Cómo está organizado el entorno actual de su organización ?
Dinámica: ¿ Cuáles son los factores clave de éxito en dicho entorno... y cómo
operan ?
Atractivo: ¿ Ofrece el entorno buenas oportunidades de negocio ahora ?
... y en el futuro ?
“.. Cuando la velocidad de cambio
del entorno es mayor
que la velocidad
de cambio en su organización....
el final está a la vista ..”
Jack Welch, CEO de General Electric
El contexto global atraviesa todas las fuerzas del entorno, y su velocidad de cambio hace cada vez más importante la influencia que él ejerce sobre el sistema total:
empresa y entorno.Al contexto global lo desagregamos en siete vectores, y que son las fuentes de cambio del entorno:
1. Político - 2. Económico - 3. Social -
4. Tecnológico - 5. Ecológico - 6. Legal -
7. Comunicaciones .
Década pasada: 1990-2000
¿ qué pasó ?.. ¿qué cambios críticos existieron en el país? ...
en la región.. ? y en el mundo.. ?
Década próxima: 2001-2010
¿ qué puede pasar en el país.. en la región.. en el mundo..?
Organización:
¿Cómo está mi organización en el entorno actual?
¿Cómo estará mi organización en el futuro entorno?
Productividad de las OrganizacionesLa productividad relaciona y confronta los
resultados que produce la Organización ( Out-put ) con los recursos que utiliza ( In-put ).
En toda organización,
los resultados deben entenderse como tales,
sólo cuando se producen hacia el exterior.
El resultado de una empresa
es un cliente satisfecho, y sólo eso;
dentro de la empresa sólo existen los costos.
Los resultados son siempre para afuera.
SISTEMA de DIRECCIÓN y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Las consecuencias visibles de hoy…son resultado de planificaciones anteriores;
… y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro.
1.- Planeamiento Político.
2.- Planeamiento Estratégico Interactivo.
3.- Planeamiento Logístico y Táctico.4.- Control Estratégico.5.- Desarrollo de Escenarios
1) El Planeamiento Político lleva a la perspectiva.
El P.P. proporciona las bases para la P.E.I., y en gran medida, es de naturaleza intuitiva y creativa.
2 ) El Planeamiento Estratégico Interactivo define la estrategia competitiva, la Propuesta de
Valor, y lleva a la posición.El P.E.I. hace referencia a la formulación de la estrategia, su Propuesta de Valor y los objetivos que guían la selección de medios.
3) El Planeamiento Logístico y Táctico
lleva al rendimiento y la productividad,
y es el sustento de la competitividad.El P.L.y T. es una selección de medios a utilizar para cubrir los objetivos o metas prefijados/as.
4) El Control Estratégico brinda el feed- back o retroalimentación necesaria, que permite
controlar la marcha del sistema.No importa lo bien que se planifique ...
el futuro será diferente a lo planificado;
y los sistemas de control ayudan
a detectar los errores y a corregirlos.
5) El Desarrollo de Escenarios exige aplicar las energías necesarias en
tratar de vislumbrar el futuro y crear las condiciones de contingencia que le
permitan aprovechar las nuevas oportunidades del futuro.
Obliga a las empresas a instalarse en horizontes que exceden el corto plazo,
preparándolas para enfrentar
y aprovechar los cambios posibles,
si los vectores del contexto global toman
un giro imprevisto.
PLANEAMIENTO POLITICO...Pocos actos de conducción tienen efectos más
duraderos sobre una organización que el de construir un Sistema de Creencias ó cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma...
MISIÓN “...La MISIÓN es la razón de la existencia de una
empresa, ó sea el papel a cumplir en la sociedad ...”
Su definición es por lo tanto el primero y fundamental acto
del proceso de Dirección Estratégica.
Únicamente los accionistas ó la más alta Dirección,
con el acuerdo de los mismos, pueden asignarle ó
llegado el momento, reasignarle una MISIÓN a la empresa
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
El propósito de la empresa Para conocer la naturaleza de la empresa
debemos partir de su propósito.
Este debe ser exterior a la empresa misma.
De hecho, dicho propósito debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de
la sociedad.
Hay un sólo modo de definir
el propósito de la empresa :
“.. crear un Cliente ..”
.
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
Funciones básicas de la empresaComo su propósito es crear un cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos, y sólo dos, funciones
básicas que son: Comercialización e Innovación.
La Comercialización y la Innovación
producen resultados;
el resto de la empresa está formado por costos.
La Comercialización es la función distintiva y original de la empresa.
La industria comienza con un Cliente y sus necesidades.
El éxito de la actividad empresarial no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor con sus necesidades.
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
La segunda función básica es la Innovación, el suministro de distintas satisfacciones económicas.
La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.
En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización.
Definiendo el “NEGOCIO” de la empresa
Las tres dimensiones del “ Negocio ”Un negocio se define sólo en términos de mercado atendido,
y de acuerdo con los productos ó servicios comprendidos.El negocio nace desde la necesidad y nunca desde el producto.
El concepto de producto ó servicio no existe sino no es en relación con el mercado demandante.
Lo que se maneja es el conjunto producto & mercado.Estos dos conceptos: mercado y producto, son inseparables.
… Un mercado es el conjunto de compradores reales
y potenciales de un producto… ( Philip Kotler).
Las tres dimensiones del “ Negocio ”
Vector ó dimensión “ Conjunto de Clientes ” ¿ quiénes van a ser atendidos ?
Es la forma y N° (cantidad) en que se agrupan los potenciales clientes, para lograr ventajas económicas para la empresa.
Estos agrupamientos son los segmentos del mercado. “... Un segmento de mercado consta de consumidores
que responderán de una manera similar a un conjunto dado de estímulos de mercadotecnia...” ( P.Kotler).
¿ Quién es el Cliente ?
La empresa debe estar regida “más por el mercado” ( Clientes, sus ex- clientes y los no-Clientes ) y sus tendencias; que sólo por los Clientes.
Es en todo el mercado y no sólo en los clientes, donde aparecerán las tendencias socioculturales del futuro.
¿ Dónde está el Cliente ?Esta pregunta apunta a la localización geográfica y/ó características
demográficas, y define el modo de acercarse al Cliente en el lugar y tiempo que el Cliente necesita y/o desea.
Vector ó dimensión “ Función Cliente ” “¿ qué necesidad va a ser satisfecha? ”
¿qué compra el Cliente ?Esta pregunta se enfoca hacia el comportamiento del Cliente y
qué estamos satisfaciendo en términos de necesidad del Cliente .Permite entender y saber cuál es la posible competencia de la empresa,
la competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto ó bien un producto sustituto.
Ej.: el Cliente compra “status“ ó símbolos de nivel socio-económico.
¿ qué es valioso para el Cliente ?Esta pregunta apunta a conocer cuáles son los criterios de decisión de
compra del consumidor. El Cliente nunca compra un producto. Por definición el Cliente compra la satisfacción de un deseo.
¿Es correcto decir entonces que el valor es el precio ?El Cliente compra valor y/ó señales de valor; y lo que es “valor” para los
distintos Clientes, sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta.
Vector o dimensión“Alternativa Tecnológica” ¿cómo van a ser satisfechas las necesidades de los
Clientes ?
Son los medios con que una empresa intenta satisfacer las necesidades individuales y de grupos de Clientes, con el fin de lograr una ventaja competitiva.
La función tecnológica entonces es una función de los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc) y los recursos hard (tecnológicos, logísticos, financieros, capital, etc.), de la empresa.
Es vital para toda organización empresaria comprender el concepto de que una empresa es un proceso de actividades para satisfacer al Cliente, y NO un proceso de producción de bienes. Las empresas de tecnología tiene la tendencia de introducir todo lo que la tecnología genera .Pero eso puede resultar en fracasos y costos cada vez mayores.
Hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a la creación y satisfacción del consumidor.
RESUMEN
La definición del NEGOCIO implica lo siguiente:
1) Decidir qué rango es deseable en cada una de las tres dimensiones y cual NO.
2) Decidir cuáles segmentos del mercado atender y cuales NO.
3) Relacionar la definición del NEGOCIO con los Propósitos de la empresa, su estructura organizacional y su estrategia funcional.
Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente Theodore Levitt
Diferencias entre orientación al producto y al Cliente.
VALORES
Son los principios esenciales y perdurables de una organización.Los VALORES constituyen creencias y/ó convicciones filosóficas
que son deseables por las personas, y respecto de los cuales, ellas quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios.
VALORES predominantes de las empresas “excelentes”Extracto de Thomas Peters & Robert Waterman Jr
Creer que somos “los mejores”. Creer en la importancia de los detalles de ejecución,
y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresalientes. Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y como corolario estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar
las comunicaciones. Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y reconocerlos.
POLITICASLas políticas son pautas de comportamiento
que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores.
Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a sus propósitos ó misión
de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión y necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el contexto exterior
ante sus actuales y potenciales recursos.
CULTURACultura organizacional es el conjunto de normas, creencias y
valores compartidos que caracterizan a una organización y que han sido aceptados, en forma consciente ó no, por los miembros de dicha organización. La Cultura define las actitudes y comportamientos correctos de sus miembros.
Funciones de la Cultura organizacionalDefine en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser
dirigida y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados.
Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son valorados y recompensados y cuáles desaprobados y/o sancionados.
Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.
Establece en cierta medida orientación y pautas para vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto, etc.).
La Cultura es la forma de ser, la personalidad de la organización; y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella
y condicionan el grupo actual y vigente.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO
“..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”
El Planeamiento Estratégico Interactivo ( P.E.I.) debe ocuparse de crear un futuro deseado y NO de prepararse para un futuro pronosticado.
El Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.) favorece una prevención proactiva, en lugar de una reactiva que sólo responde frente a hechos que ya han ocurrido.
Planeamiento Estratégico Interactivo Posicionamiento Estratégico Propuesta de Valor Diagnóstico Estratégico Plan Estratégico.
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
“...Las empresas que no tengan una “estrategia”, sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la competencia
en el corto plazo....” ( Michael Porter).
¿qué es estrategizar o tener una estrategia?
“Estrategizar” tiene que ver con el posicionamiento, y es la creación de una nueva posición
para la empresa: única, distintiva, significativa y valiosa
ante los Clientes, que incluye un conjunto diferente de actividades
y que los competidores no pueden copiar fácilmente.
Objetivo principal de la estrategia empresarial
Toda estrategia comienza con una meta correcta...
El objetivo principal de la estrategia empresarial debe ser maximizar el retorno de la inversión
a largo plazo,
La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la empresa,
es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás.
Reglas de la estrategia empresarial
La primer regla estratégica dice que:
la empresa debe estar segura de que su meta real no es el tamaño sino el retorno de la inversión; si uno mantiene el enfoque en la meta del retorno sobre
la inversión, eso evita meterse en segmentos de negocio que distorsionan la estrategia.
La segunda regla estratégica dice que:
el principio real es concentrarse en la estrategia elegida, y mantener dicha posición diferenciada en el tiempo; frecuentemente hay maneras de mejorar la estrategia
y fortalecer la posición que uno ocupa. Este debería ser el objetivo principal del Management.
Es fundamental
que las empresas conozcan la estructura de la industria en la que compiten... ya que el éxito y rentabilidad de una compañía es función de las siguientes dos variables:
1. La estructura de la industria.
2. El posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de ella; y la propuesta de Valor y desempeño superior, a los demás competidores.
Modelo de las cinco fuerzas de la Industria
La estructura de una industria es consecuencia directa de cinco factores ó fuerzas fundamentales; y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, estará condicionada en función del equilibrio entre estas cinco fuerzas:
1) La rivalidad con competidores existentes
2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos
3) La amenaza de nuevos competidores
4) El poder de los clientes
5) El poder de negociación de los proveedores
FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Sin embargo, la diferencia en el margen de beneficios
frente a sus rivales directos depende de:
la posición competitiva de la Cía, su propuesta de Valor
un desempeño superior a los demás competidores, derivado de todas
sus actividades complementarias.
Posicionamiento Competitivo Estratégico
La transformación esencial que las empresas tendrán que sufrir es comenzar a elegir una estrategia.
Para definir la estrategia de posicionamiento buscando la ventaja competitiva sostenible hay dos opciones básicas:
1) Por un lado, se puede buscar tener costos operativos más bajos que el resto.
2) La otra ventaja es la diferenciación, o sea la capacidad de crear algún “Valor singular” para su Cliente, que permita lograr un precio “premium” y una mayor rentabilidad.
Toda compañía que es más rentable que su competencia, tiene:
precios promedio más altos ...
ó costos promedio más bajos ... ó ambos.
COSTOCOSTO DIFERENCIACIONDIFERENCIACIONE
nfoq
ue-N
ICH
OE
nfoq
ue-
AM
PL
IO
?? ??
?? ??
3) Elegida la diferenciación como ventaja competitiva,
se desprende el enfoque como un tercer vector,
al que M.Treacy & F. Wiersema llaman focalización.
La empresa debe definir cuales (pocos ó gran parte) segmentos del mercado piensa atender y servir;
e intentar crear un fuerte vínculo de intimidad
con esos Clientes focalizados (target),
al prestar un servicio especial para c/u de ellos.
Posicionamiento Competitivo EstratégicoLa transformación esencial que las empresas
tendrán que sufrir es comenzar a elegir una estrategia.
I. Disciplina de Excelencia Operacional Es una forma diferente de producir, distribuir y comercializar los productos/servicios a un costo siempre más bajo que la competencia.
Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, pero sí el mejor precio y/o con la mayor conveniencia. Sus Clientes target están interesados más en precios y costos, que en las posibilidades de elección.
Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los clientes de una manera que nadie en el mercado las puede igualar.
Los activos estandarizados y los procesos operativos eficientes son la columna vertebral de estas Cías. La excelencia operacional supone un diseño de los procesos alineado con las mejores prácticas de productividad del mercado. Lograr efectividad operacional supone mantener una arquitectura operativa que ejecute transacciones con gran agilidad y seguridad, y eso demanda una asociación constante con la tecnología informática.
II. Disciplina de Liderazgo de Producto (Diferenciación )
Significa poseer la capacidad de ofrecer
un “valor” único y especial para los clientes.
Su competitividad tiene que ver con la calidad e innovación del producto o servicio.
Estas empresas deben ser creativas e innovadoras, y comercializar con rapidez.
Son ellas mismas sus más duros competidores
Resúmen
El diferenciador le dice al Cliente:
“…Yo le puedo ofrecer productos únicos y/o singulares en tal o cual dimensión,
si Ud. esta dispuesto a pagarlos…”
El líder de costos le dice al Cliente:
“… Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y hasta un descuento en el precio,
pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente…”
III. Disciplina de Intimidad con el Cliente( ( Focalización )
Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan
sus Clientes específicos (target), más que lo que les señala el mercado.
Se especializan en satisfacer necesidades particulares o únicas,
y que sólo ellas reconocen debido a una relación
única e íntima con sus Clientes.
Resumen del Posicionamiento Competitivo
El concepto esencial del posicionamiento competitivo es “ elegir ”.
La elección de una disciplina define lo que una Cía hace .... y por lo tanto lo que es.
Por lo tanto, dicha elección es una responsabilidad ineludible de la alta Dirección de la organización.
El peor error de estrategia es estar clavado en el medio.
Las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente,
mejorando continuamente para poder diferenciarse de la competencia,
y no buscan imitarla o copiarla
Sistema de Límites a la estrategiaConcesiones
La estrategia del posicionamiento competitivo dice no solo qué hacer .... sino también qué no hacer. Hay que hacer elecciones para ser singular.
Las concesiones (tradeoffs) son fundamentales para la estrategia, el dar concesiones significa mantener la estrategia,
se debe abandonar posiciones laterales o cercanas quepuedan perjudicar la posición estratégica elegida.
Concesiones del posicionamiento del jabón Neutrógena Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante. Sufragar costos más elevados a través de la configuración de: fabricación,
información detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel. Renunciar a la capacidad de alcanzar a los clientes
promocionesTelevisiónalgunos canales masivos de distribución
Estas concesiones pueden aumentar los costos, pero en el caso de Neutrógena estos costos son tomados como una inversión.
Determinantes del desempeño superiorEl Conjunto de actividades
¿Cómo lograr que una empresa brinde un Valor superior a los clientes ?Una estrategia competitiva que brinde ventajas sustentables tiene asiento en el sistema de actividades que ejerce la empresa..
Ejemplo de actividades de un Jabón especial de EE.UU.
Ej.: Neutrógena ( jabón)Conjunto de actividades
Jabón suave, formulado para equilibrar el PH 11 fórmulas para minimizar los elementos irritantes en la piel. Proceso de moldeado lento y simple para garantizar la calidad. Distribución sólo a través de farmacias (históricamente). Información detallada a la comunidad médica. Presencia en conferencias de dermatología. Avisos publicitarios basados en hechos comprobables. Publicidad en publicaciones médicas. Investigación avanzada sobre el cuidado de la piel en el Instituto Neutrógena para el Cuidado de la Piel.
En definitiva:
Estrategia no es satisfacer a todos los clientes…
Estrategia es elegir qué necesidades… de qué Clientes ...
se van a satisfacer.
y eso implica dejar a algunos Clientes insatisfechos.
EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES
RESÚMEN del Modelo de las Cías Lideres
Es la esencia de su estrategia de posicionamiento competitiva
Es la promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles una combinación única de valores (precio, calidad, selección, beneficio total, etc.), que convenza al mismo de preferirla ante la competencia.
Mercado de Consumo
Orientado a la relación
• Conocimiento del Cliente y la Compañía.
• Búsqueda y solución de problemas.
•Estrecha relación de trabajo.
ME
NO
S
Nec
esid
ad d
e u
na
rela
ción
M
áS
MENOS Necesidad de Conocimiento MÁS
Orientado a la sociedad
• Sociedad de largo plazo, beneficiosa para ambas partes (Strategic Partnership)• Con enfoque win-win
Orientado a la Transacción
• Precio• Conveniencia• Producto de Calidad• Conocimiento del producto
Orientado a la Información• Educación sobre productos y tendencias.• Información acerca de su
Negocio.• Síntesis de la información
compleja.
Mercado Industrial
Pistas para la orientación de Valor para el Cliente
Orientación
de valor¿Cómo se evalúa
al proveedor?qué dice el
Cliente
• Calidad; Costo producto/servicio.
• Cumplimiento de especificaciones.
• Responsabilidad y rapidez de entrega.
¿Puedo tener un mejor precio ?
El manual de especificaciones dice…
Lo necesito todo para mañana a las 8 hs
Transacción
Información
• Conocimiento del producto/servicio.
• Innovación en producto ó servicio.
•Calidad de información
• Instrúyame..!
• qué es lo último ?
• Déme la información y yo tomaré la decisión.
¿Quién es el Cliente ?.¿Cambiaron los tomadores de decisiones ? ¿ Quién es el usuario ?
¿ En qué basan los decisores de ahora sus criterios de compra? .
Y en el futuro..?
¿Cuál es la situación económica y social del mercado total ?
¿qué necesidades de los Clientes están consolidadas y necesitan una solución eficaz en cuanto a costo?.¿están surgiendo otrasnecesidades y requieren una solución de desempeño ?
¿Cómo están cambiando las prioridades o deseos de los Clientes en función de su perfil económico y sus necesidades ?
¿Cuáles pueden ser las necesidades futuras y/o deseos de los Clientes en el plazo de 2 o 3 años..y en el futuro ( 10 años)?.
• ¿ Habíamos definido antes un posicionamiento estratégico, una Propuesta de Valor y un Conjunto de actividades, que permitieron conseguir nuestra posición actual ?
• ¿ Cuál es el valor de mercado total de nuestra industria ? ¿Cuál es nuestra participación de ese total ?
• ¿ Quién está ganando participación de valor de mercado más rápidamente ?... ¿ Desde cuándo.?
• ¿ Cuál es la tendencia ( crece o decrece) de nuestra participación ? .. ¿ desde cuándo ?
Producto/Servicio
¿ Cuáles son los beneficios o diferenciadores de Valor que la empresa y/o el producto / servicio generarán para los actuales/potenciales Clientes?
Precio
¿ A qué precio se va a ofrecer el producto / / servicio, y cuánto influye el precio final en la decisión de compra de los actuales/potenciales Clientes?
Distribución y canales
¿ Cómo y en qué forma y lugar, se va a ofrecer el producto / servicio ?
Comunicación- publicidad-promoción
¿ De qué manera se va a comunicar, publicitar y promocionar el producto/servicio, de modo tal que los Clientes actuales y potenciales capten su existencia y quieran comprarlo ?
Definir en 90 segundos porqué
su empresa será la elección N° 1
para el Cliente.
Dibujar... SÍ leyó bien.. dibujar esa Propuesta de Valor
única.
• Hecho en Suiza
• De bajo costo ( 3 unid. por US$ 33 )
• Alto rendimiento
( movimiento de cuarzo: alta precisión)
• Accesorio de MODA
( Ud. puede tener varios ..! )
Propuesta de
Valor de Swatch
Desempeño
Swatch Seiko
Estándar de la
industria
Hecho en Suiza
De bajo costo
Alto rendimiento
Accesorio de MODA
NO
SI
SI
NO
Singular
Competi-
- tivo
Competi-
- tivo
Gran Ventaja
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
Debilidad
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
El Diagnóstico Estratégico es el Análisis F.O.D.A. (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas)
en inglés es SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats).
Comprende lo siguiente:
• una evaluación interna para medir la situación interna actual de la empresa con respecto al Cliente, el mercado y los
competidores; • el análisis externo de la empresa, para captar el medio ambiente o
entorno actual, e intentar vislumbrar el entorno del futuro inmediato
( máx. 3 años), y el contexto global del futuro mediato (5 a 10 años máximo).
¿Por dónde empezar?
Las A.C.R. son aquellas áreas: vitales para el éxito de la Propuesta de Valor y la
estrategia de posicionamiento elegidas.
de su perfomance exitosa o NO depende el futuro y supervivencia de la empresa.
Areas CLAVE de Resultados
EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Debilidades y Fortalezas)El proceso de formulación de las DEBILIDADES y FORTALEZAS, actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro:
ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS
ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS
DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Es mucho más importante detectar las propias Debilidades (para poder mejorar) que las actuales Fortalezas. En cualquier caso, el concepto de Debilidad o Fortaleza está siempre asociado a una comparación con los competidores.
El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4
El promedio para volcar en la matriz FODA ó DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0, 571
En este ejemplo son ocho áreas, pero una de ellas resulta neutra por ser cero, y no se toma en cuenta en la división.
EVALUACION EXTERNA DEL ENTORNO ( Oportunidades y Amenazas)
Las Oportunidades y Amenazas se desarrollan en el medio externo o entorno de la empresa, que no es controlable pero que sí puede ser influíble, idea ésta última que la empresa debiera considerar en sus planes estratégicos.
Las Amenazas vienen representadas por una mejor posición ante el Cliente de un competidor, o la incipiente presencia de un nuevo competidor o un nuevo producto sustituto. También puede ser una amenaza potencial la falta de inversión de la empresa en nueva tecnología, o que la competencia esté desarrollando un nuevo producto, etc.. Representan en sí mismo una posición actual o futura vulnerable para la Cía.
Crisis en caracteres chinos se escribe “ ki ki”
La primera “ki” quiere decir catástrofe
La segunda “ki” quiere decir oportunidad
Catástrofe y oportunidad puestas juntas significan “crisis”.
“...Las catástrofes traen crisis,
pero si alguien tiene una crisis
puede convertirla en una oportunidad...”
“... Estamos continuamente frente a grandes posibilidades brillantemente disimuladas como
problemas insolubles...”
Una oportunidad es un área o nicho de necesidades insatisfechas en forma total o parcial del mercado,
en la que una Cía puede alcanzar
un desempeño rentable sostenible en el futuro.
Dichas necesidades existen, ó se vislumbra que pueden existir en el futuro; ó que se pueda llegar a inducirse que
ocurran en algún momento del futuro.
Las oportunidades pueden identificarse o detectarse a partir de encuestas (Test) de investigación de mercado, focalizadas hacia la segmentación de mercado elegida por la empresa al definir su Negocio.
Se le pregunta al Cliente-target:
Cuáles son sus necesidades y qué/cuánto está dispuesto a pagar por el producto/servicio ofrecido versus
los productos/servicios utilizados anteriormente.
El costo de estos Test resulta muy inferior al error incurrido
por no conocer al Cliente ni sus criterios de compra
El proceso de formulación de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se muestra en el siguiente cuadro:
EVALUACION DEL ENTORNO
ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS
El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)++ (+1-2)+0+(2+2) = 12
El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714
Elaboración de la Matriz F.O.D.A.
0,57
1,71
Definir en 90 segundos una SINTESIS que resuma:
La situación Interna:Debilidades y Fortalezas en la actual posición, y en función de la Propuesta de Valor.
La situación Externa: Oportunidades y Amenazas con vistas al futuro, y en función de la Propuesta de Valor.
Integración del P.E.I. con la Visión
MISION & NEGOCIO
VALORES y POLÍTICAS
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
COSTOS- DIFERENCIACIÒN - FOCALIZACIÒN
PROPUESTA DE VALOR
CONJUNTO DE ACTIVIDADES
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
MATRIZ F.O.D.A.
VISIÓN
PLAN
ESTRATEGICO
ANALISIS DE LAS
5 FUERZAS
DE LA INDUSTRIA
La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones,
los compromisos con el Cliente externo.
Para que la Misión tenga sentido estratégico debe basarse en algún servicio
que el mercado percibe como vital.
La Misión es entonces la respuesta estratégica al Qué
La Misión define el ámbito del Negocio y las grandes líneas estratégicas de la empresa
y consiste en las siguientes definiciones concretas:
qué necesidades vamos a satisfacer, y con qué productos y/ó servicios.
A qué mercados y en qué áreas geográficas.
Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica ( tecnológica u otra)
La Visión expresa cuál es la empresa deseada
( el Para qué )
con resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación,
dimensión, etc.
VISIONLa VISION es la imagen vívida
de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano; que se relaciona con el Cliente y que
...en buena medida...es mejor de lo que existe hoy.
Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro.
La VISION, eficaz como meta futura y clara de una empresa, debe: ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. ser breve, fácil de recordar, desafiante y suficientemente valiosa. apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros. brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo. enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es ahora. inspirar a todos a movilizar la energía positiva. ser realista y coherente para crear una imagen reconocible del futuro.
PLAN ESTRATÉGICO
El Plan estratégico es el CÓMO alcanzar los Objetivos prefijados.
El P.E. comprende:
la enunciación y definición de las áreas clave de resultados ( A.C.R.)la enunciación y definición de los objetivos
estratégicos a lograr en cada A.C.R. la implementación de las acciones para
lograr dichos objetivos estratégicos
Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada,
pero sin una Propuesta de Valor
y un Plan Estratégico de acción (el medio) ...
es como un sueño.
La Visión es una idea que debe terminar
en acción concreta.
Un Plan Estratégico de acción sin una VISION
es un trabajo sin sentido
no hay CÓMO sin un PARA Qué.
La primera regla importante para fijar los O.E.P.,
es lograr un adecuado balance estratégico entre los mismos, evitando concentrar todas las
metas alrededor de una sola Área Clave de resultados.
Es necesario trabajar las siguientes cuatro categorías:
I. La perspectiva del Cliente y el mercado ¿..cómo nos ven los Clientes y el mercado ..? El impacto en los Clientes y el mercado.
II. La perspectiva económica
¿cómo nos ven los accionistas ..?
El impacto financiero (cash-flow) y la creación de valor (EVA) paralos accionistas
III. La perspectiva interna
¿.. en qué debemos sobresalir ..?.
Una cultura equilibrada (desarrollo de RR.HH.,
Capital Intelectual, procesos internos).
IV. La perspectiva de aprendizaje e innovación
¿ ..podemos seguir mejorando y creando
valor para el Cliente ..?
Innovación, I&D, Tecnología.
PLAN ESTRATÉGICO (Cont.)
Reglas Importantes para el Planteamiento de Objetivos
La segunda regla importante a respetar, al fijar los O.E.P. es doble:
I. buscar el aumento de participación en
los sectores de alto crecimiento.
II. buscar la utilidad máxima en los sectores de bajo
crecimiento.
Cómo definir un ObjetivoPara la definición clara de un objetivo es necesario respetar la siguiente fórmula:
OBJETIVO ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE
El atributo es la expresión de lo que se desea alcanzar, implícita ó explícitamente explica la forma de utilización de los recursos.
La escala es la medida en la cual se establece el atributo.
El valor es la cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a realizar.
El horizonte de tiempo es el período en el que se desea lograr el objetivo.
PLANEAMIENTO LOGISTICOSignifica establecer las fases u objetivos críticos a cumplir
del Plan Estratégico elegido.
El Planeamiento Logístico (P.L.) permite identificar los principales eventos, fases o logros que deben efectuarse para poder lograr los O.E.P.
Los Objetivos Logísticos
• indican los principales puntos de referencia del Plan Estratégico.
• Identifican recursos de capital como operativos
• Se enfocan en un lapso de tiempo (incluyen un calendario
con fecha de inicio y terminación), en lugar de fechas específicas para la terminación del evento.
• Incluyen responsabilidades primarias y de apoyo.
PLANEAMIENTO LOGISTICOSignifica establecer las fases u objetivos críticos a cumplir
del Plan Estratégico elegido.
PLANEAMIENTO TÁCTICO
“... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tácticas), ninguno entiende la forma ( la estrategia) en que he elaborado la
victoria...”. Sun Tzú.
El Planeamiento Táctico establece los planes de acción necesarios y/ó las metas u objetivos tácticos a corto plazo que permiten el logro y cumplimiento de los O.L.S. del Planeamiento Logístico (P.L.). El Planeamiento Táctico (P.T.) sigue en la cascada de niveles al P.L.
Es una herramienta de Planificación y está fuertemente conectada con el Conjunto de Actividades como señala la Cadena de Valor de M. Porter.
El P. T. utiliza un modelo de pensamiento más analítico que intuitivo.
Ejemplo del formato de una hoja del Plan Táctico y plan de acción
CONTROL ESTRATÉGICO
El proceso de Control y Evaluación de resultados (strategic feed back) está dentro del proceso de Dirección Estratégica, y es una responsabilidad del equipo directivo, a fin que la compañía se mantenga enfocada hacia sus Objetivos Estratégicos Primarios.
La experiencia indica que el éxito de implantación de cualquier plan estratégico, logístico y táctico va en proporción directa con la profundidad del proceso de control y evaluación progresiva de los resultados.
CONTROL ESTRATÉGICO¿Qué debemos controlar ?
1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de ello.
2. Lo que NO está funcionando bien, y lo que se puede hacer y/o se está haciendo al respecto.
3. Lo que es diferente, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan; para adaptarse al nuevo entorno.
CONTROL ESTRATÉGICOK.P.I. ( Key Performance Indicator)
Son medidas de perfomance que reflejan, en su conjunto, el cumplimiento de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.) dentro de las A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.
El O.E.P. es una meta concreta y esencial a lograr, porque de ese logro depende el futuro y supervivencia de la empresa.
Hay un K.P.I. o bien un set de K.P.I. por cada O.E.P. a cumplir.
El desarrollo de escenarios
aborda la incertidumbre,
e intenta elaborar suposiciones
y NO predicciones,
acerca del futuro.
Qué % del tiempo se dedica a cuestiones externas (el entorno), y qué % a las internas ?.
Del tiempo usado en mirar al entorno, cuánto tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo y dicho entorno en los próximos 10 años?.
Del tiempo usado en mirar afuera y hacia adelante, qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con especialistas, a fin de construir una visión del futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?
El futuro no se puede predecir, pero sí podemos suponerlo y contribuir a configurarlo.
Preguntas claves y enfocadas al futuro
qué nuevas competencias esenciales crear ?
qué nuevos conceptos de producto desarrollar?
qué nuevas alianzas formar?..¿ Con los competidores?
qué nuevos programas de desarrollo de la Cía proteger?
Cuáles serán las nuevas tendencias sociales y demográficas, y los nuevos paradigmas del futuro?
“... La voluntad de
tener éxito
es importante...
Pero mucho más importante
es la voluntad de
preparar el éxito...”
