Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 2 : Estrategia de operaciones para...

Dirección de la Dirección de la Producción: Producción:

Decisiones estratégicasDecisiones estratégicas

Capítulo 2Capítulo 2 : :Estrategia de operaciones para Estrategia de operaciones para obtener una ventaja obtener una ventaja competitivacompetitiva

ContenidoContenido Perfil de una compañía de proyección

mundial: Komatsu Determinar la meta y las estrategias

Meta Estrategia

Lograr una ventaja competitiva a través de las operaciones Competir en la singularización Competir en el coste Competir en la respuesta

ContenidoContenido Diez decisiones estratégicas de OM Cuestiones de la estrategia de operaciones

Investigación Requisitos Dinámica

Desarrollo y aplicación de la estrategia Determinar los factores fundamentales para el éxito Establecer la organización y dotarla de personal Coordinar la OM con otras actividades

Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje Cuando haya completado este capítulo, debe

ser capaz de: Identificar o definir:

Meta Estrategia Diez decisiones de OM

Describir o explicar : Procedimientos específicos utilizados por la OM

para conseguir conceptos específicos Singularización Bajo coste Respuesta

Estrategias de KomatsuEstrategias de Komatsu 1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de

otros; mejora de la calidad. 1970: se convirtió en una empresa internacional,

consiguió mercados para la exportación, y redujo costes a causa del incremento del yen.

1980: formó empresas de capital compartido con Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón.

1990: dispuso de la más reciente tecnología para mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo enfoque a los controles electrónicos de los motores.

2000: aumentó su presencia en Europa a través de sus propiedades y de agrupaciones temporales.

Estrategias de KomatsuEstrategias de Komatsu

Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta:

las amenazas y las oportunidades del entorno.

Los puntos fuertes y débiles de la organización (en relación con el entorno).

MetaMeta

Meta: ¿Hacia dónde se va? La finalidad de ser de la

organización. Determinar los límites y el

enfoque. Responder a “¿Cómo satisfacer

las necesidades del mercado?” Aparecer en la imagen pública.

© 1995 Corel Corp.

Ejemplo de meta: Circle KEjemplo de meta: Circle K

Como empresa de servicios, nuestra meta consiste en:

Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones.

Ejemplo de meta : MerckEjemplo de meta : Merck El objetivo de Merck es proporcionar a la

sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.

Factores que influyen en la metaFactores que influyen en la meta

Meta

Filosofía yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pública

Beneficio para lasociedad

Meta/EstrategiaMeta/Estrategia

Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.

EstrategiaEstrategia

Plan diseñado para alcanzar la meta.

Muestra cómo se alcanzará la meta.

Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.

Cada área funcional tiene su estrategia.

© 1995 Corel Corp.

Proceso de la estrategiaProceso de la estrategia

Decisionesde marketing

Decisionesde operaciones

Decisionesde fin./cont.

Meta de laorganización

Estrategia de mercado

Functional AreaEstrategias del área funcional

Ventaja competitiva por medio de:Ventaja competitiva por medio de:

la singularización.

la primacía del coste.

una respuesta rápida.

Mejor, más barato y más interesante.

Competir en la singularizaciónCompetir en la singularización

Singularidad: es algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.

Competir en el costeCompetir en el coste

La primacía del bajo coste: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente.

Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad.

Competir en la respuestaCompetir en la respuesta

Flexible. Fiable. Rápida.

Requiere la institucionalización en la empresa de la capacidad de responder.

Competir en cualquier aspectoCompetir en cualquier aspecto

Probablemente se requiera la institucionalización en la empresa de la capacidad de cambiar, o de adaptarse.

Contribución de OM a la estrategiaContribución de OM a la estrategia

Producto

Calidad

Proceso

Localización

Organización

Recursos humanos

Compras

Inventario

Programación

Mantenimiento

Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales

Singularización(mejor)

Respuesta(más rápida)Primacía del

coste (más barato)

Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines

Innovación constante de los nuevos productos Sony

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express

Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola

Localizadores de Motorola

Servicio postventa de IBM para computadores centrales

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security

FLEXIBILIDAD:

Diseño

Volumen

BAJO COSTE

ENTREGA:

Rapidez

Formalidad

CALIDAD:

Conformidad

Buen Resultado

SERVICIO POSTVENTA

AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Decisiones sobre

operaciones EjemplosEstrategia específica

empleadaVentaja competitiva

10 decisiones estratégicas de OM10 decisiones estratégicas de OM

Planificación de bienes y servicios. Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario. Programación. Mantenimiento.

Decisionesde

operaciones

Bienes Servicios

Diseño debienes yservicios

Normalmente elproducto es tangible.

El producto no es tangible.

Gestión de lacalidad

Muchos estándaresde calidad objetivos.

Muchos estándares decalidad subjetivos.

Estrategia deproceso

El cliente no estáimplicado en la mayorparte del proceso.

El cliente puede estardirectamente implicado enel proceso. La capacidaddebe adecuarse a lademanda para evitarpérdida de ventas.

Los bienes y servicios y las 10 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OMdecisiones de OM

Decisiones deoperaciones

Bienes Servicios

Estrategias delocalización

Puede ser necesarioestar cerca de lasmaterias primas o de lamano de obra.

Puede ser necesario estarcerca del cliente.

Estrategias deorganización

La organización puedemejorar la eficiencia.

Puede mejorar elproducto y la producción.

Recursoshumanos

Mano de obra centradaen habilidades técnicas.Los estándares de trabajopueden ser constantes.Posible sistema salarialbasado en resultados.

La mano de obra directanecesita normalmentepoder relacionarse con elcliente. Los estándares detrabajo varían según lasexigencias del cliente.



Bienes Servicios

Gestión deabastecimiento

Las relaciones decompras son muyimportantes para elproducto final.

Las relaciones decompras son importantes,pero no vitales.

Gestión deinventario

Las materias primas,los productossemiacabados y losacabados puedeninventariarse.

La mayor parte de losservicios no se puedenalmacenar.

Programación La capacidad deinventariar puedepermitir nivelar la tasade producción.

Tiene que ver en primerlugar con satisfacer elplan inmediato del cliente.




Bienes Servicios

MantenimientoEl mantenimiento eshabitualmentepreventivo, y se da enel lugar deproducción.

El mantenimiento esnormalmente “unareparación, que se realizaen el lugar donde está elcliente”.

Planificación del procesoPlanificación del proceso

Atención al proceso

Lugares de trabajo(Taller de impresión, cuarto

reservado, taller de máquinas, restaurante alto

nivel)

Enfoque repetitivo (modular)

Cadena de montaje(Coches, electrodomésticos,

televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto

Continuo(Acero, cerveza,

papel, pan)

Poca Moderada GrandeCantidad

Alta

Moderada

Baja

Varie

dad

de p

rodu

ctos

Personalización a gran escala.

Personalización con mucha cantidad

(PC de Dell Computers )

Estrategia de operaciones de dos Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticasempresas farmacéuticas

Brand Name Drugs,S.A.

Generic Drug Corp.

VENTAJACOMPETITIVA

SINGULARIZACIÓNDEL PRODUCTO

BAJO COSTE

Diseño yselección delproducto

Fuerte inversión en I+D;grandes laboratorios.

Poca inversión en I+D.

Calidad La calidad es la primeraprioridad; los estándaressuperan los requisitosreglamentarios.

Cumple los requisitosreglamentarios, si es necesario,los de cada país.


Brand Name Drugs, S.A. Generic Drug Corp.

Proceso Proceso modular de laproducción y del producto;procura tener grandesproducciones de un fármacoen instalacionesespecializadas; tiene unacapacidad superior a lademanda.

Atención al proceso; procesosgenerales de produccióntrabajo estilo taller;producción a corto plazo, se centraen lo que más se use.

Localización Se encuentra todavía en laciudad en que se fundó.

Se ha trasladadorecientemente a una zonacon poca presión fiscal ymano de obra barata.

Programación Planificación de la produccióncentralizada.

La gran cantidad deproductos a corto plazo dificultan laprogramación.



Generic Drug Corp.

Recursoshumanos

Contrata al mejor,búsqueda por todo elpaís.

La dirección corre a cargo dealtos ejecutivos con experiencia;el resto del personal recibesalario inferior a la mediaindustrial.

Compras Relaciones a largoplazo con proveedores.

Suele comprarcompetitivamente paraencontrar gangas.

Inventario Mantieneprincipalmente un bueninventario de bienesacabados paraasegurar que satisfacetodas las demandas.

La concentración en el procesoeleva el inventario de bienessemiacabados; el de losacabados suele ser escaso.



Generic Drug Corp.

Mantenimiento Personal bienentrenado; amplioinventario decomponentes.

Personal bien entrenado parasatisfacer la demandacambiante.

Características de las empresas con Características de las empresas con alto índice de ROIalto índice de ROI

Alta calidad del producto. Buen aprovechamiento de la capacidad. Alta eficiencia operativa. Baja intensidad de la inversión. Bajo coste directo por unidad.

Programa PIMS del Instituto de Planificación Estratégica

Opciones de estrategias del Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja director para alcazar una ventaja

competitivacompetitiva 28% : Dirección de operaciones. 18%: Marketing/distribución. 17%: Crecimiento/reconocimiento del

nombre. 16%: Calidad/servicio. 14%: Buena gestión. 4%: Recursos financieros. 3%: Otros.


competitivacompetitiva 28% Dirección de operaciones:

Producto de bajo coste. Amplia gama del producto. Superioridad técnica. Características/singularización del producto. Innovación continuada de la presentación. Oferta de bajo precio/gran valor. Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al

cliente. Desarrollo de la ingeniería de investigación. Programación.


competitivacompetitiva 18% Marketing/distribución. 17% Crecimiento/reconocimiento del

nombre. 16% Calidad/servicio. 14% Buena gestión. 4% Recursos financieros. 3% Otros.

Requisitos que influyen en la Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategiaejecución de una estrategia

La lista de factores debe comprender: Los puntos fuertes y débiles de los competidores,

así como los posibles nuevos participantes en el mercado.

Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía.

Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la función

de OM: Integración de la estrategia de OM en la empresa y

en otras áreas funcionales.

Razones para el cambio de Razones para el cambio de estrategiaestrategia

Cambios en la organización. Fases del ciclo de vida del producto. Cambios en el entorno.

Fases del ciclo de vida del Fases del ciclo de vida del productoproducto

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ritm

o de

cre

cim

ient

o

Estrategia y conceptos durante el Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productociclo de vida del productoIntroducción Crecimiento Madurez Declive

Standardization

Less rapid product changes - more minor changes

Optimum capacity

Increasing stability of process

Long production runs

Product improvement and cost cutting

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

Es vital planear la I+D

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento del mercado.

Es vital controlar el coste

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

Estr

ateg

ia d

e O

M /

cues

tione

sEs

trat

egia

de

la c

ompa

ñía

/ cue

stio

nes

DVD

CD-ROM

Impresoras de color

Restaurantes para comer en el coche.

Faxes

FurgonetaVentas

Discos blandos 3 1/2”

Internet

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Estandarización.

Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.

Capacidad óptima.

Estabilidad creciente del proceso de producción.

Grandes lotes de producción.

Mejora del producto y reducción de costes.

Poca singularización del producto.

Minimización de costes.

Sobrecapacidad en la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.


Es vital planear la I + D.


Fortalecer el segmento de mercado.

Es vital controlar el coste.

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

Estr

ateg

ia d

e O

M /

cues

tione

s Es

trat

egia

de

la c

ompa

ñía

/ cue

stio

nes

DVD

CD-ROM

Impresoras a color

Restaurantes para comer en el coche

Faxes.

Furgoneta

Ventas

Discos blandos de 3 1/2”

Internet


La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y

proceso.Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños.Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado.Atención a la calidad.Eliminación rápida de los defectos de la planificación.

Introducción

Estrategia y conceptos durante el ciclo de Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productovida del producto

Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de OM



Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto

competitivas.Cambio de tendencia para centrarse en el

producto.Atención a la distribución.



Crecimiento


Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de

la organización y de la distribución. Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios

anuales de modelo. Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.Atención a la necesidad de compromisos de planificación.



Madurez


Es vital controlar el coste.

Poca singularización del producto.Minimización de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminación de productos que no proporcionan un

margen aceptable.Reducción de capacidad.



Declive

Desarrollo y ejecución de la Desarrollo y ejecución de la estrategiaestrategia

Determinar los factores fundamentales para el éxito.

Establecer la organización y dotarla de personal.

Proceso del análisis DAFOProceso del análisis DAFO

Análisis del entorno

Determinar la meta empresarial

Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar Análisis DAFO para desarrollar una estrategiauna estrategia

Estrategia

Meta

externasOportunidades

internasFortalezas

internasDebilidades menazasA

externasVentaja

Competitiva

Determinar los factores Determinar los factores fundamentales para el éxitofundamentales para el éxito

Decisiones Ejemplos de opcionesProducto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlasProceso Tamaño de las instalaciones, tecnologíaLocalización Cerca del proveedor o cerca del clienteOrganización Células de trabajo o cadenas de montajeRecursos humanos Trabajos especializados o enriquecedoresAprovisionamiento Fuente de suministro única o múltipleInventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponibleProgramación Ritmo de producción constante o variableMantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo

MarketingServicioDistribuciónPromociónPrecioCanales de distribuciónPosicionamiento del producto (imagen, funciones)

Finanzas/ContabilidadRelación deudas/capitalCoste de capitalCapital circulanteDeudoresAcreedoresControl financieroLíneas de crédito

Producción/Operaciones

Factores fundamentales para el Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaqéxito de Microsoft y Compaq

Se centra en un solo negocio. Piensa en términos globales. Su alta dirección está comprometida activamente en la

definición y mejora del proceso de desarrollo del producto.

Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área.

Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines

Servicio de pasajeros educado,

pero limitado.Pocos

empleados, pero

productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas,

normalmente a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avión al

máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Ventaja competitiva:bajo coste



pero limitado.

Asientos no asignados.Sin traslado de equipaje.Máquinas expendedoras de billetes.No hay comidas.


Viajes de corto recorrido, sin escalas,

normalmente a aeropuertos secundarios.

Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.


Vuelos regulares frecuentes y fiables

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.


Flota estandarizada de aviones Boeing 737

Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión.Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.


Aprovechamiento del avión al máximo

La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.Contratos sindicales flexibles.Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.20 minutos de carga y descarga.


Pocos empleados, pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de acciones.Contrato según actitud; luego entrenamiento.Alta indemnización a empleados.Empleados con poderes delegados.Máquinas expendedoras de billetes.



pero limitado.Pocos

empleados, pero productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente

a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avión al

máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares, frecuentes y

fiables.

Ventaja competitiva:bajo coste.

Sistema de actividades de Sistema de actividades de VanguardVanguard

Amplia gama de fondos mutuos, exceptuando a algunas categorías de

fondos.

Gestión eficiente de las inversiones que ofrece

buenos resultados.

Comunicación y directa con el cliente

y formación.

Control de coste

estricto.

Distribución directa.

Cargar al cliente con

sólo pequeños gastos.

Cómo funcionaCómo funciona

Meta de la empresa

Estrategiade mercado

Decisiones delárea funcional

Decisionesde mercado

Decisiones de operaciones

Decisionesde fin./ cont.

Si hay ventaja competitiva se puede alcanzar

Las distintas competencias afectan a

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