DIPLOMSKO DELO PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA PROCESNA OPREMA...

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA

PROCESNA OPREMA D.O.O.

Kandidatka: SEVŠEK SABINA Študentka izrednega študija Številka indeksa: 80020790 Program: visokošolski strokovni (R/STR) Študijska smer: PODJETNIŠTVO Mentor: DR. MOJCA DUH

Slov. Konjice, avgust 2004

2

PREDGOVOR Predmet mojega proučevanja je majhno podjetje in njegove možnosti razvoja. V današnjem turbolentnem okolju in vedno večji konkurenci se morajo podjetja nenehno razvijati. Če želi podjetje obdržati svoj tržni delež ter ostati konkurenčno, se mora v bodoče razvijati. Namen mojega diplomskega dela je proučiti podjetje in okolje, v katerem posluje ter izbrati najustreznejšo politiko podjetja s programom razvoja. Cilj diplomskega dela je proučiti izhodišča za oblikovanje in izbiro politike podjetja. Izhodišča mojega proučevanja bodo : proučitev in analiza vrednot direktorja – lastnika, proučitev podjetja in njegove dejavnosti ter proučitev okolja. Na podlagi izhodišč bom določila prednosti in slabosti podjetja ter njegove priložnosti in nevarnosti v okolju. Proučila bom programsko tržna področja in na podlagi skupnih ocen določila, katera so najbolj perspektivna. Podjetje mora v bodoče vlagati v tista programsko tržna področja, ki so najbolj donosna in najbolj perspektivna. V skladu z izbrano politiko bom predlagala temeljno in poslovne strategije, ki bodo omogočile podjetju uspešno poslovanje. Predlagane strategije bom zaradi omejenega obsega diplomskega dela ovrednotila le po statični metodi. Pred odločitvijo o vlaganju v predlagane strategije pa bi bilo potrebno strategije ovrednotiti še po kateri izmed dinamičnih metod. Zaradi javne objave bom na željo podjetnika spremenila ime podjetja, ki ga bom obravnavala in s tem omogočila anonimnost. Podjetji, ki ju podjetnik sedaj vodi pod dvema pravnima oblikama (s.p. in d.o.o.), bom obravnavala kot celoto. Podjetji se dopolnjujeta in delno prekrivata, zato bom tudi predlagala njuno združitev pod eno pravno obliko – družbo z omejeno odgovornostjo. Podjetnik se bo s tem izognil odvečni administraciji, obenem pa se bo zmanjšalo poslovno tveganje. Proučila bom strukture v podjetju in predlagala tehnično tehnološki, kadrovski in organizacijski program razvoja za naslednje obdobje petih let. Pri svojem proučevanju se bom posluževala razpoložljivih podatkov v podjetju in informacij pridobljenih od vodstva in zaposlenih v podjetju. Proučila bom izbrano literaturo in združila teoretična znanja, ki sem jih pridobila v času izobraževanja s praktičnimi spoznanji v podjetju. S svojim diplomskim delom želim podrobneje spoznati podjetje, njegovo strukturo in programsko tržna področja. Proučiti želim možnosti razvoja in oblikovati ustrezno politiko podjetja. Podjetniku želim predlagati program razvoja z izbranimi strategijami.V času proučevanja si bom pridobila izkušnje in dopolnila svoje znanje, ki sem ga pridobila skozi izobraževalni proces. Seznanila se bom z zaposlenimi in dejavnostjo v podjetju in s tem bo moj začetek dela v podjetju lažji.

3

1. UVOD…………………………………………………………………………………..4 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja……………………………4 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela…...………………………………………….4 1.3 Predpostavke in omejitve pri raziskovanju…………………………………………….5 1.4 Predvidene metode raziskovanja………………………………………………………5 2. PREDSTAVITEV PODJETJA……………………………………………………….6

2.1 Predstavitev podjetja in dosedanji razvoj……………………………………………...6 2.2 Kakovostni in kolikostni kriteriji za opredelitev malega in srednje velikega podjetja..6 2.3 Primerjava podjetja z družinskim podjetjem…………………………………………..8

3. VIZIJA PODJETJA…………………………………………………………………...9

4. IZHODIŠČA ZA SNOVANJE POLITIKE PODJETJA……………………………9 4.1 Proučitev vrednot direktorja- lastnika podjetja………………………………………...9 4.2 Proučitev podjetja in določitev prednosti in slabosti…………………………………10 4.3 Življenjski cikel podjetja……………………………………………………………...18 4.4 Proučitev razvoja okolja in določitev priložnosti in nevarnosti………………………19

5. POLITIKA PODJETJA……………………………………………………………...22 6. PROGRAM RAZVOJA……………………………………………………………...22 6.1 Izhodišča za razvoj……………………………………………………………………22 6.1.1 Opredelitev programsko tržnih področij……………………………………………23 6.1.2 Ocena perspektivnosti in konkurenčnih sposobnosti programsko tržnih področij…25 6.2 Predlogi strategij in struktur…………………………………………………………..28 6.3 Program uresničitve in predlog projektov…………………………………………….36 7. SKLEP…………………………………………………………………………………38 8. POVZETEK……………………………………………………………………......…39 9. LITERATURA………………………………………………………………………..40 10. VIRI…………………………………………………………………………………..41

4

1. UVOD

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja

Predmet raziskovanja je majhno podjetje in njegova dejavnost, možnosti razvoja podjetja, politika in strategije podjetja. Podjetje Procesna oprema d.o.o. s sedežem v Ljubljani spada med majhna podjetja. Proučevano podjetje vodi lastnik sam, uvrstimo pa ga lahko tudi med družinska podjetja, saj podjetnik nadaljuje tradicijo obrti že tretjo generacijo po svojem dedu, čeprav je zaposlen kot edini član ožje družine. Dejavnost je razširil in se je skozi generacije spreminjala. Današnja dejavnost podjetja je preoblikovanje pločevin v hladnem in toplem.

V današnjem turbolentnem okolju, vse večji konkurenci in vstopanju v Evropsko skupnost, se morajo podjetja nenehno razvijati in prilagajati spremembam v okolju. Zato je pomembno, da podjetje pozna svoje prednosti in slabosti, kot tudi priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz okolja. Temeljni cilj podjetja je dosegati dolgoročno uspešnost in rentabilnost, večati tržni delež in obseg poslovanja. Z doseganjem teh ciljev pa bo podjetje uresničevalo tudi svoje smotre, poslanstvo in s tem politiko podjetja. Če hoče podjetje obdržati ali povečati svoj tržni delež, ostati konkurenčno in uspešno, se mora v bodoče tudi razvijati. Brez razvoja ni obstoja, to trdijo tudi različni avtorji, zato bom predlagala temeljno strategijo razvoja za naslednje obdobje petih let in možnosti za uresničitev s programom razvoja.

1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela

Namen diplomskega dela je oblikovati in izbrati najustreznejšo politiko podjetja in program razvoja z namenom dosegati dolgoročno uspešnost in učinkovitost podjetja. Cilj diplomskega dela je proučiti izhodišča za oblikovanje in izbiro politike podjetja in izbrati takšno politiko, ki bo omogočala dolgoročno uspešnost in učinkovitost podjetju. Vizija podjetja je postati vodilno podjetje v Sloveniji na področju preoblikovanja kovin v hladnem in toplem na področju podnic in tlačnih posod ter doseči čim večji tržni delež v svoji panogi. Zato je cilj te naloge tudi predlagati najustreznejšo temeljno in poslovne strategije, ki bodo omogočale uresničitev te vizije. Kot izhodišče za snovanje politike podjetja mi bo služila proučitev in analiza vrednot direktorja - lastnika podjetja, saj se le te odražajo predvsem v politiki podjetja. Proučitev podjetja, njegove dejavnosti in primerjave s konkurenco mi bo podlaga za določitev prednosti in slabosti. Proučitev razvoja okolja bo podlaga za določitev priložnosti in nevarnosti v okolju. Proučila bom tudi življenjski cikel podjetja in fazo v kateri se podjetje nahaja. Vsa ta izhodišča za razvoj pa bodo podlaga za oblikovanje politike podjetja.

Temeljni cilji podjetja so osnova za uresničitev smotrov in poslanstva, ki jih vsebuje politika podjetja. Na podlagi oblikovane politike in izhodišč za razvoj bom opredelila program razvoja podjetja. Opredelila bom programsko tržna področja. Proučila in ocenila perspektivnost posameznih programsko tržnih področij, pričakovano donosnost in tržno privlačnost in predlagala strategije, ki bodo najustreznejše za dolgoročno uspešnost in učinkovitost podjetja. Možnost razvoja podjetja bom opredelila s programom uresničitve

in s predlogi projektov.

5

1.3 Predpostavke in omejitve pri raziskovanju

Omejitve pri raziskovanju podjetja bodo razpoložljivi podatki v podjetju in informacije, ki jih bom pridobila od vodstva in zaposlenih. Omejila se bom na proučeno literaturo in izločila pomembne teoretične koncepte planiranja razvoja podjetja in jih uporabila v konkretnem podjetju. Obravnavala bom resnično podjetje s sedežem v Ljubljani. Zaradi javne objave diplomskega dela bom spremenila ime podjetja in s tem podjetniku omogočila anonimnost. Podjetnik ima podjetji, ki sta lokacijsko ločeni. V Ljubljani ima poslovno enoto registrirano kot samostojni podjetnik, drugo podjetje pa ima registrirano kot družbo z omejeno odgovornostjo locirano v večjem kraju, oddaljenem od Ljubljane 100 km. Obe enoti bom obravnavala kot celoto, kot podjetje Procesna oprema d.o.o. Za to sem se odločila zaradi lažje obravnave, saj se poslovni enoti dopolnjujeta, sta povezani ter tesno sodelujeta pri izpeljavi poslov. Tudi podjetnik ju obravnava kot eno podjetje in razmišlja o združitvi v eno podjetje (družbo z omejeno odgovornostjo), saj bi se s tem izognil dvojnemu prikazovanju bilančnih uspehov in bi se zmanjšala administrativna dela v podjetju. Pri proučevanju okolja in konkurence bom proučila javno dostopne podatke in informacije, od podjetnika pa pridobila podatke in informacije o konkurenci, izkušnjah in sodelovanju s tržnimi subjekti in drugimi zunanjimi udeleženci. Predlagane strategije bi bilo potrebno pred končno odločitvijo o vlaganju v strategije še ovrednotiti po kateri od dinamičnih metod. Ker pa mi omejitev obsega diplomskega dela tega ne bo dopuščala, se bom omejila le na predloge strategij na podlagi proučitve podjetja in okolja in uporabila le statično metodo vrednotenja (kazalnika ekonomičnosti in donosnosti).

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Metoda raziskovanja v mojem diplomskem delu bo temeljila na poslovni raziskavi majhnega podjetja, njegove dejavnosti in možnosti razvoja. Poslovna raziskava podjetja Procesna oprema d.o.o. bo dinamična, saj bom problem razvoja podjetja in predlagane strategije obravnavala dinamično, v skladu z zdajšnjimi tržnimi razmerami, z dejanskim stanjem v podjetju in z možnostmi razvoja. Pri raziskovanju se bom posluževala deskriptivne metode, saj bom opisovala dejstva in procese v resničnem podjetju. Pri raziskovanju pa bom uporabila tudi deduktivno metodo razmišljanja. Na podlagi proučitve literature bom teoretična spoznanja uporabila pri proučevanju konkretnega podjetja. Pri tem bom uporabila pridobljena znanja v času študija ter spoznanja iz proučevanja konkretnega podjetja, pri čemer si bom pomagala z razpoložljivimi podatki in informacijami vodstva. Teoretična spoznanja in konkretna dejstva v podjetju bom združila in oblikovala v predloge za razvoj podjetja.

6

2. PREDSTAVITEV PODJETJA V svojem diplomskem delu se bom omejila na planiranje razvoja v podjetju Procesna oprema d.o.o. Podjetje bom najprej predstavila z vidika dosedanjega razvoja in ga opredelila na podlagi kriterijev za razvrščanje malih in srednje velikih podjetij in družinskih podjetij. 2.1 Predstavitev podjetja in dosedanji razvoj Podjetnik je imel najprej obrt, ki jo še vedno vodi kot samostojni podjetnik. Svojo podjetniško pot je pričel že v mladih letih v očetovi delavnici in kasneje kot naslednik in obrtnik. Obrt nadaljuje že tretjo generacijo po svojem dedu in očetu. Družinska tradicija obrti traja že 93. leto. Vse tri generacije so se ukvarjale s kovinarstvom, seveda pa se je dejavnost iz generacije v generacijo spreminjala in razvijala. Njegov ded je pričel z obrtno delavnico leta 1911. Ukvarjal se je s kovaštvom in kolarstvom ter uspel obdržati podjetje skozi prvo svetovno vojno. Sledil je oče, ki je dejavnost preusmeril na strojno ključavničarstvo, struženje, frezanje in odrezavanje kovin. Uspel je obdržati podjetje skozi drugo svetovno vojno. Danes v dejavnosti obrti prevladuje hladno in toplo preoblikovanje kovin, izdelovanje tlačnih posod in podnic. Z dokupom podjetja v stečaju je podjetnik ustanovil še drugo podjetje (družbo z omejeno odgovornostjo). Z dokupom je podjetnik dejavnost močno razširil. Tako v podjetju prevladuje izdelava visokotlačnih posod, jeklenih konstrukcij, strojne storitve in različni projekti po naročilih. Podjetje, ki ga je podjetnik kupil in pridružil svoji dejavnosti, posluje v obstoječih prostorih, z obstoječo strojno opremo in z večino delavcev iz prejšnje sestave pod novim vodstvom že osmo leto. Torej gre za dve podjetji, ki sta lokacijsko ločeni in jih bom obravnavala kot celoto, kot eno podjetje (tj. Procesna oprema d.o.o.) na dveh poslovnih enotah. Združitev obeh poslovnih enot v eno celoto je tudi podjetnikov cilj. Podjetji se v proizvodnji dopolnjujeta, sta povezani in tesno sodelujeta. Njun lastnik ju vodi sam in je zaradi dislokacije veliko na poti. Obrt ima sedež v Ljubljani in jo bom imenovala poslovna enota B, dokupljeno podjetje, ki ima sedež v drugem večjem kraju od Ljubljane v oddaljenosti pribl. 100 km, pa bom imenovala poslovna enota A. 2.2 Kakovostni in kolikostni kriteriji za opredelitev malega in srednje velikega podjetja Podjetje Procesna oprema d.o.o. spada med majhna podjetja. Čeprav ni splošno veljavne definicije za opredelitev majhnih in srednje velikih podjetij (v nadaljevanju MSP), pa obstajajo različni kriteriji, po katerih razmejujemo majhna in srednja podjetja od velikih podjetij. Katere kriterije zajamemo, pa je odvisno od potrebe proučevanja. MSP predstavljajo v razvitem svetu več kot 90% vseh gospodarskih subjektov. Tudi v Sloveniji MSP predstavljajo najbolj dinamičen del gospodarstva in njihovo število narašča (Duh, 1998). Zahteve po definiranju MSP so pogosto izhajale iz potreb države, zato obstajajo v državah različni kriteriji za opredeljevanje podjetij. V nadaljevanju povzemam nekatere

7

opredelitve kakovostnih in kolikostnih kriterijev, (Duh,1998,103-104), povzete po (Murgler, 1993) in (Filion, 1991).

Kakovostni kriteriji za opredelitev podjetja Procesna oprema d.o.o. kot majhnega podjetja:

• Podjetje je v neodvisni lasti in lastnik ga vodi na poosebljen način, pri čemer je odvisen sam od sebe, njegov vpliv na okolje pa je majhen.

• Lastnik podjetje vodi in upravlja, ter sam sprejema vse pomembnejše odločitve za podjetje, pri tem pa tvega svoj lasten denar, ne tujega.

• Podjetje ima majhen tržni delež, saj zadovoljuje potrebe individualnih naročil.

Kolikostni kriteriji za opredelitev podjetja Procesna oprema d.o.o. kot majhnega podjetja:

• Število zaposlenih v podjetju je 22 na poslovni enoti A in 16 na poslovni enoti B. • Letni prihodek je 300 mio SIT na p.e. A in 200 mio SIT na p.e. B. • Povprečna letna vrednost aktive je 250 mio SIT.

Osnova za opredelitev majhnega podjetja mi je bil Zakon o gospodarskih družbah. Podjetje Procesna oprema d.o.o. pa ima tudi bistvene značilnosti, ki jih po Murglerju (1993,108) lahko opredelimo takole:

• Na podjetje vpliva osebnost podjetnika, ki je lastnik in vodja. • Podjetnik ima razvito mrežo osebnih stikov s kupci in dobavitelji, vendar pa se zadnje

čase poslužuje bolj delegiranja in za stike skrbita komercialni vodji. • Podjetje proizvaja po naročilu in željah kupcev, večkrat gre za nove projekte. • Odnosi med sodelavci in vodjem so neformalni. • Podjetje se hitro odziva na potrebe naročnikov, saj gre za individualno proizvodnjo po

naročilih za raznovrstno povpraševanje. Proučevano podjetje sem primerjala še s kriteriji za opredelitev MSP, ki jih navaja Belak (1993). Pravi, da mora profitno usmerjeno podjetje v tržnem gospodarstvu izpolnjevati naslednje značilnosti:

- podjetje mora imeti zunanjo avtonomijo, to je tržno svobodo ponudbe in tveganj, brez vmešavanja države;

- privatno lastništvo; - pridobitniško načelo oplajanja v podjetje vloženega premoženja z dobičkom.

Podjetje Procesna oprema d.o.o. pa zagotovo izpolnjuje vse te kriterije. Pri razvrščanju podjetja Procesna oprema d.o.o. v značilne skupine sem uporabila tudi že znane kriterije (ibidem, 1993):

• Po dejavnosti lahko proučevano podjetje razvrstimo v sekundarni sektor (industrija). • Po velikosti lahko razvrstimo podjetje po Zakonu o gospodarskih družbah Republike

Slovenije (zadnja sprememba 2002, člen 52) med majhna podjetja, saj ne presega števila zaposlenih nad 50, letni prihodki od prodaje v zadnjem poslovnem letu ne presegajo 1 miljarde SIT, povprečna vrednost aktive ob koncu poslovnega leta pa ne presega zgornje meje 500 mio SIT.

8

• Po kriteriju tehnično-ekonomske strukture spada proučevano podjetje med kapitalno intenzivna podjetja, medtem ko bi poslovno enoto A lahko opredelili bolj za delovno intenzivno.

• Po pravni obliki podjetje uvrščamo med kapitalske družbe. • Po kriteriju možne stopnje kooperativnosti podjetja, pa ne moremo razvrstiti

proučevanega podjetja v nobeno od skupin, saj nima pogodb, ki bi ga vezala na katero drugo podjetje.

• Podjetje spada po stopnji samostojnosti med privatno podjetje, saj je v celotni lasti podjetnika.

Zajela sem bistvene kriterije za razvrščanje MSP, ki jih navajajo različni avtorji in po njih razvrščala proučevano podjetje. Glede na dolgoletno tradicijo ter dokup in razširitev dejavnosti pa lahko podjetje štejemo tudi med družinska podjetja. Značilnosti družinskega podjetja ima predvsem del podjetja z obrtno dejavnostjo, ki spada pod poslovno enoto B, kjer se nadaljuje družinska tradicija obrti. 2.3 Primerjava proučevanega podjetja z družinskim podjetjem Proučevano podjetje je najbližje trodimenzionalni opredelitvi družinskega podjetja, ki jo navaja Duhova (2003), povzeto po Handlerjevi (1989): LASTNIŠTVO-MANAGEMENT ___ DRUŽINSKO ___ VKLJUČENOST DRUŽINE - upravlja in vodi lastnik PODJETJE - nihče, razen lastnik

!

NASLEDNJA GENERACIJA V VRSTI ZA GENERACIJSKI PRENOS

- en naslednik Družinsko podjetje lahko opredelimo predvsem zato, ker se je dejavnost prenašala iz generacije v generacijo. To je poslovna enota B. Podjetnik je dejavnost razširil z dokupom podjetja, ki predstavlja poslovno enoto A. Podjetje vodi sam in je torej lastnik in direktor. Za določene vodstvene naloge pa je pooblastil vodjo na poslovni enoti A, sam je več časa lociran na poslovni enoti B, kjer sta delovala že oče in ded. Določene naloge delegira svojim podrejenim, o pomembnejših odločitvah pa odloča sam. Je naslednik III. generacije, v podjetje je vključen kot edini član ožje družine. V zadnji generaciji pa sta v poslovni enoti B zaposlena še sestra in svak, vendar nista solastnika. Podjetje Procesna oprema d.o.o. je dislocirano in deluje na dveh poslovnih enotah, zato lastnik ni mogel opravljati več vseh nalog sam in je moral določiti za vsako poslovno enoto vodjo. Vodji delujeta relativno samostojno, vendar vse pomembnejše odločitve za podjetje sprejema lastnik in jih delegira podrejenim. V to podjetje je vključen kot edini član ožje družine. Čeprav ne gre za planirano nasledstvo, pa je potencialni naslednik njegov edini sin, ki se počasi vključuje v podjetje ob študiju. Tako bi se kot naslednja generacija za prenos zagotovila kontinuiteta v naslednjo IV. generacijo. Vendar pa ima njegov sin tudi druge interese in njegova pot v podjetništvu še ni začrtana.

9

3. VIZIJA PODJETJA Vizija podjetnika je bila usmerjena v preživetje. Omogočiti obstoj podjetja, dosegati pozitivno poslovanje in redne dohodke zaposlenim. Podjetnik je obrt kljub izgubi trgov držav bivše Jugoslavije uspel obdržati, a za nadaljevanje oziroma preživetje je moral svojo vizijo spremeniti v vizijo razvoja in rasti. Z obstoječo opremo in stroji je lahko pokrival le manjši del povpraševanja po strojnih storitvah in podnicah. Odločil se je za nakup konkurenčnega podjetja, ki je bilo v stečaju. To se je kasneje izkazalo kot dobra odločitev, saj mu je omogočilo preživetje in izboljšanje poslovanja tudi v obrti kot dopolnjujoči dejavnosti. Podjetnik je pridobil večje prostore, izkušene delavce in opremo oz. stroje, ki so mu največ doprinesli k že obstoječi opremi v obrti. Z novim podjetjem so se razširile možnosti opravljanja storitev za večje projekte, kakovost izdelkov in storitev se je kljub dolgoletnim izkušnjam še izboljšala. Podjetje je pridobilo tudi ustrezne domače in tuje certifikate kakovosti. Današnja vizija podjetja je usmerjena v razvoj podjetja. Za razvoj pa ni nujna tudi rast podjetja, kot tudi ni smiselna za konkretno podjetje, saj podjetnik meni, da lahko pokriva povpraševanje na trgu z obstoječimi kapacitetami, ki niso izkoriščene v celoti. Vizija podjetja je postati vodilno podjetje v Sloveniji na področju preoblikovanja kovin v hladnem in toplem na področju podnic in tlačnih posod, ter doseči čim večji tržni delež v svoji panogi. Razširiti poslovanje tudi v druge države Evropske skupnosti in uspešno konkurirati podjetjem iz iste panoge. To vizijo bo podjetnik uresničil z vlaganji v razvoj in posodobitev opreme in strojev v svojem podjetju.

4. IZHODIŠČA ZA SNOVANJE POLITIKE PODJETJA

Politika podjetja opredeljuje temeljne in dolgoročne značilnosti podjetja. Za oblikovanje in izbiro politike pa je potrebno proučiti vrednote ključnih udeležencev in analizirati ugotovitve, proučiti podjetje ter določiti prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenco ter proučiti razvoj okolja in prognozirati priložnosti in nevarnosti za podjetje. 4.1 Proučitev vrednot direktorja – lastnika podjetja Pri proučevanju vrednot se bom opredelila samo na direktorja, ki je lastnik in tudi upravlja in vodi podjetje, saj gre za majhno podjetje. Za proučevanje vrednot bom uporabila Ulrichovo shemo za profiliranje vrednot (Belak, 2003):

10

DEJAVNIKI IZRAŽANJE dobiček za dividende čim manj dobiček za investiranje čim več odnos do tveganja srednje rast prodaje srednja kakovost tržnih učinkov visoka raven geografska razsežnost omejeno lastninski odnosi osebna posest inovacijska usmeritev srednja odnos do države politična nevtralnost upoštevanje družbenih ciljev od primera do primera upoštevanje ciljev sodelavcev le če stimulira učinek stil vodenja omejeno kooperativen

TABELA 1: SISTEM VREDNOT PODJETNIKA Iz sheme so razvidne podjetnikove pomembnejše vrednote in interesi. Ugotavljamo, da je ključni udeleženec v podjetju edini lastnik podjetja, ki je nase prevzel tudi vse tveganje, saj gre za osebno last. Podjetnik meni, da je tveganje nujno za uspeh, vendar tvegati v tolikšni meri, ki še omogoča preživetje in ne po nepotrebnem. Lastnik je usmerjen v investiranje v razvoj. Želi še vnaprej uspešno poslovati in razviti podjetje, saj je naklonjen čim večjemu deležu za reinvestiranje, vendar v skladu z zmožnostmi. Zaenkrat nima namena povečevati obsega poslovanja. Meni, da mora biti tudi rast prodaje primerna, saj prevelike rasti tudi ne moremo zadovoljiti z omejenimi kapacitetami. Zavzema se za visoko kakovost svojih proizvodov, kar je rezultat dolgoletnih izkušenj in prenosa znanj iz prejšnjih generacij. Tehnologija dela se je skozi generacije razvijala. Ker gre za individualna naročila, večkrat nove projekte, je treba poiskati nove rešitve, izdelati nova orodja, postopke. Inovacijska usmeritev podjetnika je srednja, v skladu z možnostmi v svoji panogi. Odnos podjetnika do države je politično nevtralen, družbene cilje pa upošteva glede na posamezen primer, če ustrezajo njegovemu prepričanju. Njegov stil vodenja bi lahko označili kot omejeno kooperativen, saj odločitve sprejema sam, pri tem pa upošteva mnenja svojih sodelavcev, če so ta umestna in stimulirajo učinke. 4.2 Proučitev podjetja in določitev prednosti in slabosti Proučitev podjetja bom pričela z analizo osebnosti podjetnika, nato bom proučila dejavnost podjetja, ki zajema analizo same dejavnosti, programskih področij, analizo obsega, kakovosti, finančnih, tehničnih in kadrovskih potencialov, analizo vodstva in stila vodenja.

11

• Podjetnik Osebnost podjetnika je tisti notranji dejavnik, ki vpliva na razvoj podjetja. Pleitner (1998, v: Belak, 1998, 34) razdeljuje osebnost podjetnika v pet skupin in vsaka od teh ima specifičen vpliv glede na življenjsko fazo, v kateri se podjetje nahaja. Poleg osebnosti pa sta zelo pomembna tudi usposobljenost in znanje, ki ga poseduje podjetnik. Podjetnik sam meni, da je potrebna v podjetništvu multidisciplinarnost, da vsaj do neke mere obvladaš čimveč področij znanj, da s strokovnimi mnenji (strokovnjakov) samo dopolnjuješ svoje odločitve. Glede na gospodarska dogajanja in negotovo prihodnost je jasno, da bo poslovni svet postajal vedno bolj agresiven glede konkurence in vedno več se bo treba posvečati izpopolnjevanju na vseh vidikih poslovanja. Potrebna bo večja hitrost odzivanja na tržne priložnosti. Podjetniki morajo pravočasno in gibko identificirati priložnosti in nanje ustrezno reagirati (Rebernik, 1997, 4). To pa je odvisno tudi od njihovih vedenjskih značilnosti. Na voljo so obširne raziskave osebnostnih značilnosti podjetnikov, med katerimi navajam nekatere tipične, ki jih lahko določimo tudi za podjetnika, ki ga proučujem. Rebernik (1997,34) povzema po (Betz, 1987) in (Hisrich, 1986):

predanost in odločnost želja biti sam svoj gospodar ustvarjalnost, samozaupanje in sposobnost prilagajanja strpnost do tveganja in negotovosti prevzemanje osebne odgovornosti za odločitve

Nekatere lastnosti se ne da naučiti in jih ima le redkokdo med podjetniki, so pa zaželjene, Rebernik (1997, 34) povzema po (Timmons, 1990, 34). Podjetniku proučevanega podjetja lahko pripišemo naslednje:

energija, zdravje in čustvena stabilnost inovativnost in ustvarjalnost inteligenca vrednote

Podjetnik pa zaupa tudi intuiciji, ki se je že večkrat izkazala za uspešno in je nadomestila marsikatero analizo. V majhnem podjetju, kjer je večinoma podjetnik tudi lastnik podjetja, se njegove odločitve v veliki meri odražajo na prihodkih podjetja in njegovih lastnih. Podjetnik meni, da je danes biti podjetnik zelo stresno.

• Dejavnost podjetja

Dejavnost podjetja spada v kovinsko industrijo in panogo, ki je v stagnaciji. Zato je težko pridobiti ustrezno delo in to ni vedno najbolj primerno tehnološki usposobljenosti podjetja. Kovinarska dejavnost po podatkih obrtne zbornice iz leta 2002 obsega 12.817 registriranih obratov proizvodnje kovin in kovinarskih izdelkov, od tega je 3639 samostojnih podjetnikov in le 550 družb z omejeno odgovornostjo, ostalo so druge pravne oblike organizacij. Kovinska dejavnost predstavlja v Sloveniji 11,5 % delež po strukturi dejavnosti. Po številu zaposlenih prevladujejo obrati, kjer so zaposleni sami lastniki, najmanj pa je obratov, ki zaposlujejo do 250 ljudi, takšni so samo trije. Prevladujejo obrati z manjšim številom zaposlenih, kar je lepo razvidno iz naslednje tabele.

12

Obrati po številu zaposlenih v kovinski dejavnosti Št.zaposlenih 0 1-3 4-5 6-10 11-25 26-50 51-100 101-250 Št.obratov 3242 1516 301 261 151 59 13 3 TABELA 2: ŠTEVILO OBRATOV GLEDE NA ŠTEVILO ZAPOSLENIH V KOVINARSKI DEJAVNOSTI (vir: Obrtna Zbornica Slovenije 2002) Veliko konkurenčnih podjetij v tej branži je že propadlo, saj ni dovolj dela za vse. Ostajajo tisti, ki so usmerjeni v razvoj, kakovost izdelkov in fleksibilnost. Vedno večjo nevarnost predstavlja konkurenca kovinarske industrije v Aziji, ki se pri nas odraža v pomanjkanju pločevine, ki jo v velikih količinah izvažajo iz evropskega trga na azijski trg. To je pojav zadnjih mesecev. Cene jekel naraščajo, saj primanjkuje osnovnih surovin za pločevino zaradi velikih potreb po jeklenih izdelkih v Aziji. Povpraševanje evropskih podjetij po večjih količinah jekla narašča. Pogoji poslovanja se veliko hitreje spreminjajo kot včasih in spremembe je le težko predvideti vnaprej, posebno kadar so zakonsko administrativne narave. Slediti je treba tudi spremembam v globalnem gospodarstvu, posebej zdaj, ko smo že del Evropske skupnosti. Prav tako vplivajo na položaj v panogi politične spremembe.Vedno pomembnejši za podjetje je dostop do trga in uspešnost prodaje. Podjetje se ukvarja z individualnimi (naročniškimi) projekti in nima serijskega izdelka, zato je težko planirati in voditi proizvodnjo, ker se ne ve, koliko dela bo in kakšno bo. Konkurenca v tej panogi je zelo različna. Podjetja, ki so v težavah, so pripravljena delati tudi za vsako ceno. Vse z namenom, da pridobijo delo. Zato se podjetje Procesna oprema d.o.o. srečuje tudi z nelojalno konkurenco.

• Poslovne enote in poslovna področja Podjetje deluje na poslovnih enotah A in B. Poslovna enota A deluje v prostorih dokupljenega podjetja in ima vodjo, ki ga je lastnik postavil za opravljanje samostojnih nalog oskrbe trga s ponudbo in pokrivanjem tržnih potreb. Za to ima ustrezne izkušnje iz prejšnje sestave stečajnega podjetja. Vse pomembnejše odločitve pa še vedno sprejema lastnik, ki je več časa lociran na poslovni enoti B. Med podjetnikom in zaposlenimi potekajo kratke in neposredne poti informacij in stopnja formalizacije in koordinacijski problemi so neznatni. Poslovna enota B nadaljuje tradicijo obrti in je manjša od poslovne enote A po številu zaposlenih in po velikosti poslovnih prostorov. Tudi v poslovni enoti B deluje poslovodja relativno samostojno, vendar je prisotnost lastnika tukaj večja. Poslovna enota A je večja in ima širši program poslovanja, delno pa se poslovni enoti dopolnjujeta in prekrivata. Poslovna področja bom najprej opredelila po poslovnih enotah. Poslovna enota A

Poslovna področja Poslovna enota B Poslovna področja

1. Izdelava podnic Izdelava podnic 2. Strojne storitve Strojne storitve 3. Tlačne posode 4. Jeklene konstrukcije TABELA 3: POSLOVNA PODROČJA PODJETJA PROCESNA OPREMA D.O.O.

13

Program poslovanja se po poslovnih enotah delno pokriva in dopolnjuje. Podjetje ima ustrezno strojno opremo za izdelavo podnic in strojne storitve na obeh enotah, medtem ko tlačne posode in jeklene konstrukcije izdeluje samo v poslovni enoti A, kjer ima večje prostorske kapacitete, saj gre za proizvode večjih dimenzij.

• Obseg poslovanja glede na proizvodnjo in prodajo

Glede na obseg poslovanja lahko po poslovnih področjih opredelimo storitve in proizvode takole: POSLOVNO PODROČJE POSLOVNA ENOTA A POSLOVNA ENOTA B Izdelava podnic 0% 60% Strojne storitve 10% 40% Tlačne posode 50% - Jeklene konstrukcije 40% - Skupaj 100% 100% TABELA 4: KOLIČINSKI OBSEG PROIZVODNJE IN PRODAJE PO POSLOVNIH PODROČJIH Že iz same tabele je razviden obseg posameznega poslovnega področja. V poslovni enoti B prevladuje izdelava podnic različnih dimenzij in strojne storitve. Proizvodnja podnic je tudi najbolj donosna, vendar pa je na tržnem območju, kjer deluje podjetje, povpraševanje po njih omejeno.V poslovni enoti A pa po obsegu prevladujejo tlačne posode in jeklene konstrukcije.

• Financiranje Podjetje posluje z lastnim kapitalom, kar je velika prednost. Podjetje ima omejeno možnost financiranja na anonimnem tržišču kapitala, kakor večina drugih manjših podjetij, posebej družinskih podjetij. Gospodarstvo namenja neznatno oz. nikakršno državno podporo manjšim podjetjem v krizi. Podjetnik je vselej financiral dejavnost iz lastnih virov, saj v začetku njegove dejavnosti kreditov skoraj ni bilo. Kreditov se je vedno izogibal, razen ko je prišel do odločitve, da razširi podjetje in to brez kredita ni bilo mogoče. To je bil nakup poslovnih prostorov stečajnega podjetja. Dve leti je podjetnik izvajal dejavnost v najetih prostorih, saj se je v začetku odločal samo za nakup strojev, ki so bili v tem stečajnem konkurenčnem podjetju. Potem pa je bil prisiljen prostore kupiti, drugače bi bili prodani drugemu ponudniku. Kupil je poslovne prostore in obdržal večino delavcev, tako da so dobili svoja delovna mesta nazaj. Odplačevanje kredita za poslovne prostore se bo izteklo v naslednjem letu. Podjetje posluje pretežno brez likvidnostnih težav, občasno pa se pojavljajo zaradi plačilne nediscipline kupcev. Večja kriza v likvidnosti se je pojavila v podjetju pred petimi leti, ko je šla v stečaj ena od večjih strank in je podjetju ostala dolžna velik del terjatev, ki jih je moralo odpisati.

• Tehnologija in razvoj Podjetje je razvilo tehnologijo obdelovanja pločevine v hladnem in toplem, ki se je razvijala skozi generacije. Sami so izdelali tudi nekaj strojev in orodja zanje. Delo na teh strojih zahteva veliko znanja in izkušenj, ki so rezultat dolgoletnega razvoja. Proizvodnja v podjetju je delno delovno intenzivna (poslovna enota A) in delno kapitalno intenzivna (poslovna enota

14

B). Proizvodnja je dolgoročno vezana na temeljno tehnologijo s pretežno univerzalnimi, pa tudi nekaterimi specializiranimi stroji: stiskalnice, stroji za razrez pločevine, varilni stroji, stružnice, stroji za valjanje, krivljenje, robljenje in rezanje. V podjetju ni stalnega raziskovalnega oddelka, saj si ga večina majhnih podjetij niti ne more privoščiti. Raziskovanje je kratkoročno in usmerjeno v uporabo postopkov in izdelkov. Temeljnih raziskav ni. Podjetnik si ves čas prizadeva za spremljanje novosti v tehnologiji. Pred kratkim je kupil nov stroj za plazemski razrez pločevine, ki bo nadomestil nekaj delavcev, ki so za isto storitev porabili precej več časa. Uvedel je nov računalniški program in zanj usposobil zaposlene v režiji.

• Kadri V podjetju je skupno zaposlenih 38 ljudi. Proizvodni delavci predstavljajo 8O% vseh zaposlenih v podjetju, to je 30. Vodstvena struktura je maloštevilna, za vsako poslovno enoto je predpostavljen en vodja. V režiji dela 20% delavcev (knjigovodstvo, računovodstvo, administracija), to je 8 zaposlenih, ostalo pa so delavci v proizvodnji, od katerih so trije tudi skupinovodje. Zaključne račune za podjetje izdeluje računovodski servis. Proizvodnih delavcev v tej panogi ni lahko najti, saj gre za težka kovinarska in zahtevna strojna dela. Pri izbiri kadrov je lastnik pozoren na komunikacijo posameznika s strankami in sodelavci, prilagodljivost in pripravljenost posameznika za teamsko delo, saj se brez tega ne da poslovat. Zaradi omejene izbire pa ni vedno moč najti najustreznejših ljudi. Nekatere delavce je podjetnik našel preko razpisov, druge preko poznanstev, nekaj pa jih je prevzel skupaj s podjetjem, ki ga je dokupil. Zaposlene podjetnik večkrat pošilja na izobraževanja, ki se pokažejo kot potrebna za poslovni proces (tečaji varjenja, knjigovodstva, usposabljanja za določene operacije, računalniško usposabljanje za nove programe v računovodstvu…). Za kakovostno delo je potrebno razvijanje osebne kakovosti vsakega delavca. Za majhna podjetja je značilno majhno število zaposlenih. Večina s pretežno širokim znanjem in majhno število visoko izobraženih ljudi. Tako je tudi v našem podjetju, saj ima kar 25 zaposlenih poklicno šolo, 5 delavcev osnovno šolo, 3 srednjo, 3 višjo in samo 2 visoko šolo. Delavci so zadovoljni z delom, saj dobivajo solidno in redno plačilo, ob koncu leta pa tudi božičnico. K dobremu vzdušju v kolektivu pa doprinesejo tudi občasna skupna druženja (osebni prazniki, obletnice).

• Kakovost Kakovost je v zadnjih letih sinonim za podjetniški uspeh, zadovoljne kupce in s tem dober image podjetja. Prizadevanje za kakovostne storitve je v podjetju že tradicija, ki se je zavedajo vsi zaposleni. Dolgoletne izkušnje in osvojena tehnologija so rodile uspeh in pridobitev nekaterih tujih in domačih certifikatov priznane kakovosti. V primerjavi s kvaliteto domače (slovenske) konkurence je podjetje v prednosti. V primerjavi s konkurenco v Evropskem trgu pa tega ne moremo trditi, saj imajo nekatera večja nemška in avstrijska podjetja prednost v sami tehnologiji - računalniško vodene stroje, kar se posledično odraža tudi v večji kakovosti. Pridobila so tudi več certifikatov kakovosti različnih držav.

15

• Prodaja in marketing Podjetje s svojimi izdelki in storitvami zadovoljuje individualno povpraševanje v majhnem obsegu. Ni serijske proizvodnje. Kupci so različne stranke in nekateri predstavljajo istočasno tudi konkurenco podjetju. Kupci se pojavljajo največ na slovenskem trgu, nekaj tudi na Hrvaškem, v Bosni in Srbiji. Manjši delež predstavljajo kupci iz Nemčije in Avstrije. Kupce lahko delimo po namenu oz. uporabi izdelkov in storitev, ki jih naročajo pri podjetju Procesna oprema d.o.o. Eni kupci naročajo izdelke – podnice in konstrukcije za nadaljno dodelavo ali samo strojne storitve kot dopolnitev lastne proizvodnje. Drugi kupci za lastno uporabo naročajo končne izdelke - tlačne posode za končno porabo. Podjetje ima večino stalnih strank. Novi kupci se pojavljajo na podlagi informacij, ki jih dobijo od drugih kupcev in na sejmih. Podjetje občasno sodeluje na obrtnih in specializiranih sejmih v Sloveniji. Pred kratkim pa je oblikovalo tudi svojo internetno stran, ki jo je treba še dopolniti. Na njej se lahko obiskovalci seznanijo z dejavnostjo in z nekaterimi izdelki in storitvami, ki jih ponuja podjetje. Z vstopom v EU se pojavljajo možnosti vstopa na nova tržišča, obenem pa se pojavlja konkurenca drugih članic Evropske skupnosti. Z ukinitvijo carinskih postopkov in zapletene administracije pri uvozu manjših količin izdelkov se bodo kupci lažje odločali tudi za ponudbo podjetij v drugih evropskih državah. Merilo, ki bo odtehtalo, bo kvaliteta in potni stroški. Najostrejšo konkurenco ima podjetje Procesna oprema d.o.o. na področju izdelave podnic različnih kvalitet in velikosti v Nemčiji, Avstriji in Madžarski.

• Nabava Podjetje nabavlja materiale po naročilu in v manjših količinah, zato ima tudi šibko pozicijo na nabavnem trgu. Neposredno od železarn ni mogoče dobavljati manjših količin, zato podjetje nabavlja material - različne kvalitete pločevine, preko trgovskih zastopnikov (npr. Merkur, Esterfer, Inoks, NDM in drugi), ki nabavljajo material v večjih količinah od železarn. Večje dimenzije pločevine je na domačem trgu težko dobiti, uvoz pa je predrag, posebej v manjših količinah, saj gre za sprotna naročila. Nikoli se ne ve, koliko dela in kakšno delo bo podjetje imelo v prihodnjih mesecih, zato je planiranje zelo oteženo. Nabava večjih količin materialov pa je tvegana, saj gre za različne dimenzije in kvalitete, prav tako pa nabava na zalogo ni ekonomsko upravičena.

• Vodenje Vodenje je danes dinamičen proces, ki vsebuje motiviranje in navduševanje sodelavcev, sodelovanje in poznavanje interesov kupcev, sooblikovanje kakovostnih izdelkov in identifikacije sodelavcev s podjetjem. Podjetnik sam vodi podjetje in vse pomembne odločitve sprejema sam. Z razširitvijo podjetja pa je moral prenesti del odločanja na vodstvena delavca v vsaki poslovni enoti, saj se je obseg poslovanja povečal in lokacijsko sta poslovni enoti ločeni. Vodenje in upravljanje zrelega posla pa je povsem drugačno opravilo kot pa vodenje novega podjema. Nenehno se je treba učiti in izobraževati zaposlene. Komuniciranje v podjetju je postalo kompleksnejše in bolj zahtevno. Naučiti se je bilo treba delegirati pristojnosti in vodstvene naloge. Podjetnik se občasno obrne tudi na pomoč zunanjih svetovalcev, vendar je ustrezne zunanje svetovalce težko najti. Svetovalci, ki svetujejo velikim podjetjem, niso vselej primerni za malo podjetje. Na svetovalni proces vplivajo bistvene razlike med malimi in velikimi podjetji. Teh se morajo svetovalci zavedati:

16

o malo podjetje je prvenstveno financirano iz osebnih prihrankov in ima omejen dostop do kapitala;

o podjetje posluje na omejenem geografskem območju; o lastnik-manager je tesno povezan s svojim delovnim okoljem in osebno

vpleten v njegove aktivnosti.

Narava problemov, s katerimi se srečujejo mala podjetja je drugačna kot v velikih podjetjih. Lastnik-manager malega podjetja se istočasno ukvarja s politiko in razvojnimi strategijami podjetja, kot tudi z vsakodnevnimi opravili. V malih podjetjih pogosto ni popolnih kvantitativnih podatkov za poslovanje in ustreznega informacijskega sistema. Mala podjetja ne morejo izkoriščati ekonomije obsega. Zaradi majhnih možnosti napredovanja zaposlenih, ne morejo najeti visoko sposobnih delavcev. Podjetnik se pri svojem vodenju vselej srečuje s tveganjem, da mu podjem ne bo uspel, nagrada za uspeh pa je dobiček. Možnosti za neuspeh pa je več: tehnična negotovost, tržna negotovost in splošna negotovost poslovanja. Ničesar novega tvegati pa je v današnjem času postalo zelo tvegano, saj brez razvoja ni obstoja, (Rebernik, 1997). Prednosti in Slabosti Podjetje bom proučila na podlagi Ulrichovih kriterijev: KRITERIJI PREDNOSTI SLABOSTI dobra zelo dobra slaba zelo slaba Lastninski odnos X Investiranje X Kakovost storitev X Cene X Geografska razsežnost X Velikost premoženja X Raznolikost storitev X Prilagodljivost X Število zaposlenih X Izkušnje X Predvidena rast X Poslovni izid X Vodenje X Zastopanje X TABELA 5: KRITERIJI ZA DOLOČITEV PREDNOSTI IN SLABOSTI (Ulrich 1990) Največja prednost podjetja so znanje in izkušnje na področju proizvodnje podnic in v preoblikovanju pločevine. Podjetje Procesna oprema d.o.o. ima stroje in opremo za proizvodnjo težjih delov (podnic, tlačnih posod in jeklenih konstrukcij večjih dimenzij do 20 ton teže), kar predstavlja drugo največjo prednost pred konkurenco. Zaradi velikih izkušenj pri preoblikovanju pločevine, ustreznih in tudi nekaterih redkih strojev pa ima podjetje zelo raznoliko proizvodnjo po naročilu. Vse te prednosti lahko podjetje izkoristi kot priložnosti na

17

trgu ponudbe težjih delov (na poslovnih področjih izdelave podnic velikih premerov, jeklenih konstrukcij in tlačnih posod večjih dimenzij). Med slabosti podjetja lahko štejemo predvsem tehnologijo, ki ni uporabna za poceni serijsko proizvodnjo, saj gre za individualna naročila. Podjetje dobiva sprotna naročila in zato je oteženo planiranje proizvodnje in nabave materiala. Med slabosti lahko štejemo tudi dislokacijo obratov, kar otežuje vodenje in kontrolo. Centralizirano podjetje bi olajšalo podjetniku poslovanje, tako pa ne more biti na obeh obratih istočasno. Podjetje nima lastnega inžineringa, kar sicer lahko štejemo med slabosti, vendar zaradi preširokega asortimenta to tudi ni čisto smiselno. Na osnovi analize podjetja lahko na podlagi Ulrichove tabele kriterijev (tabele 5), opredelimo še druge konkurenčne prednosti in slabosti. Vidimo, da ima podjetje več prednosti kot slabosti, pa tudi tiste slabosti, ki obstajajo, niso kritične. Najprej bom analizirala slabosti, ki so v manjšini. Prva slabost je geografska razsežnost. Podjetje posluje v slovenskem prostoru, deloma posluje tudi s Hrvaško in nekaterimi državami bivše Jugoslavije ter manjši del tudi z Avstrijo in Nemčijo. Gre za izdelke, ki jih je težko transportirati, ker gre za velike projekte. Transportni stroški so previsoki, da bi podjetje lahko konkuriralo tujim državam na tujih trgih in obratno, tudi za konkurenco je predrago, da bi zahajala sem. Tako da je lahko ta slabost obenem prednost na domačem trgu. Med slabosti lahko štejemo tudi predvideno rast, saj je omejena in tudi ni smiselna ob trenutnem načinu dela ob individualnih naročilih. Med slabosti lahko štejemo tudi to, da ni specializacije. Ker gre za široko paleto možnih izdelkov, se podjetje ne more specializirati in razvijati samo v določeni smeri. Zato je toliko težje obvladovanje kakovosti pri individualnih naročilih, saj je vsak projekt drugačen, specifičen in hitreje pride do napak. Dislokacija podjetja je slabost v tem smislu, ker direktor ne more biti istočasno na obeh lokacijah podjetja, kar pa je tudi obremenilno za podjetnika, ki je veliko na poti. Selitev strojev iz kupljenega podjetja v matični obrat pa ni ekonomično, pa tudi prostori so premajhni. Med prednostmi, ki izstopajo so lastninski odnos, saj se podjetnik lahko svobodno odloča, je neodvisen od drugih in nima težav z usklajevanjem s partnerji. Raznolikost storitev je velika prednost pred konkurenco v slovenskem prostoru, saj je podjetje na tem področju zelo fleksibilno in se prilagaja potrebam posameznih individualnih naročnikov. Izkušnje so konkurenčna prednost, saj v zvezi z dejavnostjo povzročajo znižanje stroškov. Osvojena tehnologija in znanja ter stroji, ki so relativno redki, predstavljajo veliko prednost pred konkurenco v tej panogi. Nekatere stroje so si izdelali tudi sami. Sposobnost reševanja težjih problemov preoblikovanja, raznolikost tehnologije in redkost so rezultat dolgoletnih izkušenj, ki se dopolnjujejo in razvijajo. Investiranje je prednost podjetja, ker se lastnik lahko svobodno odloča o tem v skladu s finančnimi zmožnostmi in višino dobička, ni potrebe po izplačilih dividend. Kakovost storitev je visoka, podjetje je pridobilo nekaj domačih in tujih certifikatov o priznani kakovosti. Cene so konkurenčne na domačem trgu. Velikost premoženja je zadovoljiva in primerna sedanjim potrebam poslovanja in načinu dela. Prilagodljivost je dobra v smislu povpraševanja v panogi, podjetje poseduje univerzalne in specifične stroje. Ker je podjetje manjše, so spremembe tudi toliko lažje in obvladljive. Število zaposlenih je ustrezno glede na obseg dela in zaenkrat ni potrebe po spremembah. Večina je dolgoletnih zvestih delavcev z izkušnjami in z ustreznimi znanji. Poslovni izid je zadovoljiv in se izboljšuje, saj se tudi kredit za nakup podjetja počasi izteka. Za podjetje lahko rečemo, da je izven največje

18

finančne obremenitve. Vodenje je prednost podjetja, saj direktor poseduje premoženje, znanje, izkušnje in sposobnost. Njegova osebna moč, odločnost in predanost nadaljevanju družinske tradicije je ključnega pomena. Zastopanje podjetja je uspešno, podjetje ima stalne stranke, občasno sodeluje tudi na sejmih z razstavnimi eksponati svoje dejavnosti. Tržni nastopi v tujino pa so zaenkrat še predragi. Internetna stran omogoča dostop do informacij novim potencialnim kupcem doma in v drugih državah Evropske unije. 4.3 Življenjski cikel podjetja Podjetja prehajajo skozi različne faze življenjskega cikla od rojstva - ustanovitve, razvoja, zrelosti, do prenehanja - smrti podjetja. Življenjski cikel podjetja je odvisen od intenzitete konkurentov, ogrožanja novih ponudnikov na trgu in nadomestnih proizvodov (substitutov) ter od pogajalske moči tako ponudnikov, kot odjemalcev in dobaviteljev. Proučevano podjetje lahko uvrstimo v fazo zrelosti. Podjetje ima ustrezno kadrovsko strukturo, izkušene delavce. Kazalci uspešnosti izkazujejo pozitivne vrednosti, ki pa ne smejo podjetnika zavesti in mu dovoliti zaspati na lovorikah. Za nadaljnji uspeh je potreben nenehen razvoj in inovativnost. Cilj podjetja je uspešno poslovanje, zato se mora še naprej razvijati, tako na kakovosti struktur in resursov, kot tudi pogojev in procesov delovanja. Podjetje ne predvideva bistvene rasti, temveč namerava ostati na tej stopnji poslovanja, ki omogoča najbolj racionalno delovanje. Za razvoj zrelega podjetja je treba uporabiti drugačne strategije, kot bi bilo to v fazi njegovega ustanavljanja ali npr. odmiranja. Na razvoj podjetja pa vplivajo notranji in zunanji dejavniki (Belak, 1998). Med zunanjimi dejavniki ima najpomembnejši vpliv tržna rast. Podjetje, ki deluje v razvojni panogi, ima tudi samo nadpovprečne možnosti rasti in razvoja. Podjetje Procesna oprema d.o.o. spada v kovinarsko panogo, ki je v stagnaciji, zato so možnosti za rast in razvoj podpovprečne. Na te in še druge zunanje dejavnike, kot so ekonomski, ekološki, socialni in tehnološki pogoji, pa podjetje nima neposrednega vpliva, temveč lahko le reagira nanje. Podjetje pa lahko neposredno vpliva na nekatere notranje dejavnike in v prvi vrsti je to osebnost podjetnika. Pleitner v (ibidem, 1998) razdeljuje lastnosti podjetnika v pet skupin. Posamezne lastnosti so specifične in pomembnejše za določeno fazo, v kateri se nahaja podjetje od ustanovitve do stagnacije. Proučevano podjetje spada v fazo zrelosti, za katero Pleitner navaja pomembnost naslednjih lastnosti:

• intelektualne (intuicija, ustvarjalnost, povezovalno mišljenje…); • značajske (psihična vzdržljivost, pogum, potrpežljivost, samozavest, vestnost…); • podjetniške (pripravljenost tveganja, pogajalske spretnosti, komunikativnost, agilnost,

pionirstvo…); • lastnosti voditeljev (vodstvene sposobnosti, avtoriteta, izobrazba, previdnost v

finančnih zadevah…): • osebnostne (življenjske izkušnje, starost, družinsko ozadje…).

V fazi zrelosti podjetja bi moral imeti podjetnik predvsem vodstvene sposobnosti in samostojnost pri opravljanju finančnih poslov. Seveda pa v praksi težko najdemo podjetnika, ki mora sam voditi majhno podjetje skozi vse faze, ki bi imel vse popolnoma primerne lastnosti, ki jih zahtevajo posamezne faze v katerih se podjetje nahaja skozi življenjski cikel.

19

Tako je tudi v tem podjetju. Podjetnik se mora prilagajati različnim situacijam, v katerih se znajde vsakodnevno v poslovnem svetu. Proučevano podjetje je prešlo skozi različna življenjska obdobja, od ustanovitve leta 1911, ko je ded pričel z obrtjo na področju kovaštva in kolarstva, do nasledstva očeta, ki je dejavnost preusmeril na odrezavanje, struženje in frezanje kovin ter strojno ključavničarstvo, za kar si je sam izdelal nekatere stroje. Sedanji lastnik je pripadnik tretje generacije. Skupaj z očetom sta razvila novo tehnologijo obdelovanja pločevine v hladnem in toplem, izdelala nekaj strojev in orodja zanje. Dejavnost pa je podjetnik razširil še na izdelovanje tlačnih posod in jeklenih konstrukcij. Potencialni naslednik iz četrte generacije je sin. Kot edini otrok in dedič ima večje možnosti, da obdrži kontinuirano nasledstvo in obstoj podjetja, saj je s tem rešeno pomembno vprašanje - nasledstvo, ki je v večini vzrok za težave v družinskih podjetjih pri prenosu nasledstva. Čeprav ne gre za planirano nasledstvo, pa se sin, ki še študira, vedno več vključuje v podjetje. Ob študiju pa ima še druge interese in je nasledstvo še vprašljivo, saj njegova pot v podjetništvu še ni začrtana. V fazi zrelosti si podjetje prizadeva obdržati kupce in zagotoviti potrebna sredstva za poslovanje. Podjetnik pa lahko svoj delavnik skrajša, saj mu pomagata dva delovodji. Svoj prosti čas tako lahko porabi tudi za druge dejavnosti (hobije). 4.4 Proučitev razvoja okolja in določitev priložnosti in nevarnosti Poznavanje obstoječih ter predvidevanje prihodnjih pojavov v okolju podjetja je prav tako ključnega pomena za opredeljevanje prave politike podjetja. Smo v času turbolentnega okolja, vse ostrejše konkurence in zaradi tega zahteve po vse hitrejšem prilagajanju, fleksibilnosti in razvoju podjetij. Smo del Evropske skupnosti in podjetja se soočajo z negotovostjo sprememb, ki jih bo prineslo prihodnje obdobje. Pridobivanje informacij o okolju, tako ekonomskem, družbeno političnem in tehnično – tehnološkem, informacij o konkurenci na prodajnem in nabavnem trgu, pa je za majhna podjetja oteženo, pomagajo si lahko s strokovnimi revijami in članki. Proučitev okolja in ugotovitve, ki so podlaga za določitev priložnosti in nevarnosti:

• Ekološko okolje

Ekološka zavest in ravnanje ožjega in širšega okolja je v porastu. Tudi podjetje Procesna oprema d.o.o. s svojo dejavnostjo ne ogroža okolja. Podjetje nima nobenih ekološko spornih odpadkov in njegova dejavnost nima neposrednih negativnih učinkov na okolje. Odpadna olja iz strojev so v majhnih količinah in jih odpeljejo na organizirana zbirališča. Zbiranje odpadnih olj je organizirano. Odrezki in kovinski odpadki se zbirajo in odprodajo v predelavo, tako da lahko za podjetje trdimo, da ustreza ekološkim zahtevam. Vhodni resursi - pločevina bodo tudi v bodoče v takšni obliki in se ne predvidevajo večje spremembe pri sami tehnologiji in uporabi materialov. Samo podjetje pa nima neposrednega vpliva na železarske dejavnosti in pridobivanje kovinarske rude ter proizvodnjo kovine in njeno onesnaževanje okolja. Podjetja naj bi uporabljala obnovljive vire in okolju prijazne tehnologije. Odpadke naj bi čimbolj minimizirala ter uporabljala čimveč energetsko in materialno neintenzivnih storitev. Poudarja se tudi preprečevanje izčrpavanja redkih virov, (Knez - Riedl, 1998, 148).

20

• Družbeno - politično in socialno okolje

Bližnje države, s katerimi sodeluje podjetje, imajo podobno kulturo in vrednote, saj gre za države bivše Jugoslavije in države EU. Večji del poslovanja pa je na domačem trgu. Družbeno-politične razmere v Sloveniji so razmeroma stabilne in umirjene. Republika Slovenija ima dobre odnose s sosednjimi državami, ki pa se bodo še utrdili, saj smo z vključitvijo v Evropsko unijo postali enakopravna članica EU. Naša zakonodaja, ki zadeva mala podjetja se je že pred vstopom v Evropsko skupnost prilagajala Evropski zakonodaji. Pri sprejemanju novih zakonov pa je treba zagotoviti, da mala podjetja ne bodo prizadeta zaradi svoje majhnosti. Globalizacija predstavlja za majhna podjetja nevarnost, saj bodo izenačena z velikimi trgi in velikimi podjetji.

• Tehnično - tehnološko okolje

Surovine in materiali, ki jih podjetje uporablja, so v redni prodaji. To so različne vrste jekel ter delno barvne kovine. Za zahtevne projekte zaenkrat še ni boljših materialov, ki bi lahko nadomestili jekla. Slaba stran tega je, da je celotna panoga, v kateri je podjetje, v recesiji. Infrastruktura je zadovoljiva, vendar je cestni transport velikih dimenzij pri nas otežen in drag, dražji kot v bližnjih državah. Z ukinitvijo zamudnih carinskih postopkov pa se bodo tudi te možnosti izboljšale. Oprema v podjetju je zadovoljiva in zaenkrat še zadošča potrebam trga, kar pa ne moremo trditi za konkurenco na Evropskem trgu. Večja Evropska podjetja imajo precej razvitejšo strojno opremo in računalniško vodene stroje. Če bo hotelo podjetje z izenačitvijo evropskega trga obdržati svoj tržni delež, bo moralo tudi samo posodobiti nekatere stroje. Stroji s CNC posluževanjem za tovrstno proizvodnjo so bili doslej predragi in jih tudi ni na domačem trgu, kar pa s strani večjih konkurenčnih podjetij iz držav Evropske skupnosti predstavlja nevarnost. Podjetje je že posodobilo strojno opremo na področju razreza kovin. Investiralo je v nakup CNC stroja za plazemski in avtogeni razrez pločevine. Podjetje je tudi posodobilo računalniško opremo ter usposobilo kadre za nove programe. Za ostale tehnološke postopke je posodobilo varilno opremo in delno zamenjalo dotrajano opremo.

• Ekonomski trg

Domači in svetovni trendi kažejo naraščanje panog v terciarnem sektorju in stagniranje panog v sekundarnem, kamor spada tudi naše podjetje. Slovenija je stabilna država, ki je s 1.5.2004 postala polnopravna članica Evropske Unije. Inflacija se počasi bliža evropskemu povprečju. Tudi brezposelnost se počasi umirja, saj ni več večjih stečajev, naraščajo mala in srednje velika podjetja. Po statističnih podatkih Zavoda RS za zaposlovanje se je konec decembra 2003 brezposelnost gibala okrog 96.000, predvideno zmanjšanje brezposelnosti do konca leta 2004 pa je na 89.800 brezposelnih. S sprostitvijo evropskega trga delovne sile se odpirajo nove možnosti zaposlitve v tujino, kakor tudi možnost zaposlovanja tuje delovna sile.

• Nabavni trg

Nabava materiala poteka pri trgovcih z jeklom v Sloveniji, ki ta material uvažajo iz tujine in kupujejo pri slovenskih železarnah (trgovine Merkur, Esterfer, Inoks, NDM). Za nabavo neposredno od železarn je podjetje premajhen porabnik. Neposredno je možno kupiti le

21

večje količine, zato podjetje skuša najti čim cenejše dobavitelje teh materialov. Konkurenčna podjetja v bližnjih državah Evropske skupnosti so pri nabavljanju materialov (pločevine velikih dimenzij) v prednosti zaradi bližine velikih železarn (npr v Nemčiji), zato lahko nabavljajo direktno in ceneje, prav tako pa nimajo težav z nabavo večjih dimenzij pločevine. V zadnjem času pa se je cena pločevine dvignila za 100% zaradi povečanega povpraševanja pri slovenskih trgovcih. Po informacijah avstrijskih podjetnikov na Celjskem sejmu, so se cene dvignile tudi drugod po Evropi zaradi povečanega povpraševanja iz Azije. Če se bo trend povpraševanja še naprej dvigal, grozi nevarnost pomanjkanja dobave pločevine in tudi same železove rude, saj železarska industrija ne bo uspela pravočasno pokrit vsega povpraševanja.

• Prodajni trg

Podjetje Procesna oprema d.o.o. se je dobro uveljavilo na domačem trgu, saj je eno vodilnih ponudnikov podnic različnih dimenzij in kakovosti in tlačnih posod. Podjetje ima večina stalne kupce, ki že več let naročajo izdelke in storitve pri podjetju. Prodajni trg obsega pretežno Slovenijo, deloma Hrvaško, Avstrijo in Nemčijo. Zadnje leto pa se odpira tudi trg z Bosno in Srbijo. Podjetje ima zelo različno konkurenco. Na domačem trgu je v ugodnem konkurenčnem položaju, v tujini pa je ostra konkurenca večjih podjetij.

• Trg delovne sile

Delo v tej panogi je težaško, pa vendar zahtevno. Zahteva specifična znanja, spretnosti in izkušnje. To pa predstavlja problem pri iskanju ustrezno usposobljenih ljudi, saj je vedno težje dobiti ljudi za težka dela v sami proizvodnji. To lahko predstavlja nevarnost za podjetje, saj predstavlja večji del njegovih delavcev populacijo zrelih let, ki jo bo treba nadomestiti ob upokojitvi. Priložnost se pokaže v nakupu novega stroja, ki bo delno nadomestil ljudi, ki odhajajo v pokoj. Ostale starejše delavce pa bo ob upokojitvi treba nadomestiti z novimi delavci. Delavci v podjetju so zadovoljni, ustrezno nagrajeni in imajo ustrezna znanja. Na trgu delovne sile primanjkuje kadra s kovinarsko izobrazbo, mladi se vedno manj odločajo za kovinarske poklice ali pa se odločajo za nadaljnji študij, ki jim bo omogočil zaposlitev na boljšem delovnem mestu. Zato se bo podjetje moralo lotiti sistematičnega iskanja in usposabljanja ustreznih novih kadrov.

• Finančni trg

Podjetje ima dobre odnose z banko in v zadnjih letih ni bilo težav z odobritvijo kredita, kar pa včasih ni bilo mogoče. Podjetje ima dovolj lastnega kapitala za poslovanje. Kredita se poslužuje le ob večjih investicijah v inovacije v podjetju. Podjetje je v odplačilu investicijskega kredita za nakup podjetja v stečaju, ki ga bo v celoti izplačalo v naslednjem letu. Podjetje se je odločilo za najem kredita tudi letos ob nakupu stroja za plazemski in avtogeni razrez pločevine, saj ni imelo dovolj lastnih sredstev.

22

5. POLITIKA PODJETJA Politika opredeljuje temeljne in dolgoročne značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo, smotre in temeljne cilje. Izhajajoč iz vizije in prognostične obdelave podjetja, njegovih prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti v podjetju, lahko opredelimo politiko podjetja. Poslanstvo podjetja lahko opredelimo z oskrbo domačega trga s kakovostnimi strojnimi proizvodi in storitvami, ki jih ostali proizvajalci kovinske opreme nimajo sami. Smotri podjetja so v zagotavljanju stimulativnega zaslužka lastniku in delavcem, neodvisnost in samostojnost podjetja ter kakovost, uspešnost in učinkovitost poslovanja. Zagotavljanju zanesljive zaposlitve delavcem, ohranjanjem delovnih mest delavcem iz stečajnega podjetja. Temeljni cilji podjetja so: - dosegati rentabilno poslovanje, obstoj in razvoj podjetja;

- dosegati dobiček in čim bolj kakovostno poslovanje; - večati tržni delež in razširiti poslovanje z večimi državami;

- količinsko in vrednostno večati obseg poslovanja; - večati obseg premoženja.

Te cilje mora podjetje dosegati, če želi še naprej uresničevati smoter in poslanstvo podjetja. Podjetje bo moralo vlagati v razvoj in posodobitev opreme in strojev, da bo lahko konkuriralo podjetjem na Evropskem trgu. Podjetje deluje v zreli panogi, v kateri ni pričakovati večjih dobičkov, za preživetje in boj v konkurenci pa je potreben nenehen razvoj.

6. PROGRAM RAZVOJA

Razvoj je kontinuiran, ciljno usmerjen proces izboljševanja kakovosti struktur in resursov, pogojev in procesov delovanja podjetja in okolja podjetja. Razvoj podjetja je spreminjanje podjetja na boljše, to je lahko kvantitativno spreminjanje (povečanje prometa, število zaposlenih…) ali kvalitativno spreminjanje (reorganizacija, spremembe sortimenta, učni procesi v podjetju, strateške usmeritve..). Uspešnost je pogoj za obstoj, uspeha pa ni brez kakovosti, kakovost proizvodnje pa je pogojena z razvojem ( Belak, 1998 ).

6.1 Izhodišča za razvoj

Brez razvoja ni obstoja, zato se mora podjetje razvijati, če hoče obstati in obdržati ali celo povečati svoj tržni delež. V današnjem turbolentnem okolju se morajo podjetja kar naprej prilagajati spremembam, vse večja je konkurenca in boj za preživetje na trgu, zaradi vstopa v Evropsko skupnost pa se bo konkurenca še zaostrila. Zato bodo morala podjetja še več vlagati v razvoj in kvaliteto svojih izdelkov in storitev. Pri programu razvoja izhajam iz politike podjetja in razpoložljivih potencialov, proučitve prednosti, slabosti ter priložnosti in nevarnosti. Iz analize proučevanja podjetja in okolja lahko sklenemo zaključke, ki jih prikazujem v tabeli 6.

23

Glede na proučitev prednosti in slabosti v podjetju ter priložnosti in nevarnosti iz okolja vidimo, da ima podjetje določene prednosti, ki se kažejo tudi kot priložnosti na trgu in jih mora podjetje izkoristiti. Kaj bo prinesel Evropski trg, se sprašujejo številni podjetniki. Nihče pa ne pozna točnega odgovora. Slovensko gospodarstvo se je že nekaj časa pripravljalo in prilagajalo na vstop v Evropsko skupnost, tako da nekih revolucionarnih sprememb ni za pričakovati. Dolgoročno pa je vse odvisno od razvoja Evropskega trga. Evropski trg pomeni tako priložnost za majhna podjetja v Sloveniji za vstop na nove trge, kakor tudi nevarnost nove konkurence. Glede na proučene slabosti podjetja in nevarnosti v okolju pa bo podjetje moralo vlagati predvsem v razvoj tehnologije, posodobitve opreme, ki bo lahko konkurirala tujim podjetjem. PREDNOSTI

SLABOSTI

- visoki know-how pri proizvodnji podnic - oprema in stroji za preoblikovanje in proizvodnjo težkih delov - velike izkušnje pri preoblikovanju pločevine - raznolikost proizvodnje po naročilu

- tehnologija, ki ni uporabna za cenovno ugodno serijsko proizvodnjo - oteženo planiranje proizvodnje in nabave zaradi individualnih naročil - dislokacija obratov - ni lastnega inžineringa zaradi preširokega asortimenta

PRILOŽNOSTI

NEVARNOSTI

- proizvodnja težkih delov - nova tržišča (Bosna, Srbija, EU)

- konkurenca zaradi odprtega trga EU - podražitve in pomanjkanje osnovnega materiala

TABELA 6: SWOT ANALIZA

6.1.1 Opredelitev programsko tržnih področij

Programsko tržna področja sem opredelila glede na proizvodni program – proizvode in storitve proučevanega podjetja in na podlagi segmentacije trga – različne odjemalce in naročnike. Obrazložitev: Segmentacijo trga lahko razvrstimo lokacijsko na domači trg (Slovenija), trg držav bivše Jugoslavije – tuji trg (Hrvaška, Bosna, Srbija) in na trg Zahodnih držav- držav Evropske unije (Avstrija, Nemčija). Glede na vrsto odjemalcev pa lahko segmentiramo trg na kupce polizdelkov za nadaljno obdelavo in dodelavo ter na kupce končnih izdelkov (končne uporabnike).

24

Opredelitev programsko tržnih področij:

SLOVENIJA – domači trg DRŽAVE BIVŠE JUGOSLAVIJE (HR, B, S)

ZAHODNE DRŽAVE (NE, A)

Delitev trga Proizvodi in storitve

Končni uporabniki

Za nadaljnjo dodelavo v podjetjih

Za nadaljnjo dodelavo v podjetjih

Končni uporabniki

Podnice

X X

Strojne storitve

X X

Tlačne posode

X X

Jeklene konstrukcije

X X

TABELA 7: PROGRAMSKO TRŽNA PODROČJA

Podnice in strojne storitve so kot polizdelki, ki jih naročajo podjetja kot dopolnitev in dodelavo za proizvodnjo svojih proizvodov. Strojne storitve in podnice podjetje trži predvsem doma in v državah bivše Jugoslavije. Medtem, ko so tlačne posode in jeklene konstrukcije gotovi proizvodi, pretežno velikih dimenzij in jih naročajo različni končni uporabniki doma in na Zahodnem trgu ( Nemčija, Avstrija). Zaradi lažje ponazoritve bom poenostavila poimenovanje programsko tržnih področij s krajšimi simboli. Programsko tržna področja:

o PODNICE ZA NADALJNO PROIZVODNJO ZA PODJETJA V SLOVENIJI PO-D o PODNICE ZA NADALJNO PROIZVODNJO ZA PODJETJA DRŽAV BIVŠE

JUGOSLAVIJE PO-T o STROJNE STORITVE ZA NADALJNO PROIZVODNJO ZA PODJETJA V

SLOVENIJI STS-D o STROJNE STORITVE ZA NADALJNO PROIZVODNJO ZA PODJETJA DRŽAV

BIVŠE JUGOSLAVIJE STS-T o TLAČNE POSODE ZA KONČNE PORABNIKE V SLOVENIJI TP-D o TLAČNE POSODE ZA KONČNE PORABNIKE ZAHODNEGA TRGA TP-Z o JEKLENE KONSTRUKCIJE ZA KONČNE PORABNIKE V SLOVENIJI JK-D o JEKLENE KONSTRUKCIJE ZA KONČNE PORABNIKE ZAHODNEGA TRGA

JK-Z

25

6.1.2 Ocena perspektivnosti in konkurenčne sposobnosti programsko tržnih področij

Dejavnost podjetja lahko razdelimo na osem programsko tržnih področij. Za oceno perspektive posameznih področij sem uporabila štiri kriterije:

- rast trga - stabilnost prodaje - razmerje s strankami - ponudbo konkurence

Oceno sem izvedla na podlagi analize in podatkov v podjetju in s pomočjo podjetnika. Ocena je bila težavna, saj proučevani pokazatelji v tej dejavnosti za individualno proizvodnjo po naročilih skozi leta močno nihajo. Na podlagi dosedanjih izkušenj in predvidevanj, kako bo v bodoče, smo prišli do sledečih ocen: PTP Pokazatelj

PO-D

PO-T

STS-D

STS-T

TP-D

TP-Z

JK-D

JK-Z

Rast trga 2

2 2 2 2 2 2 2

Stabilnost prodaje

4 4 3 3 2 2 1 1

Razmerje s strankami

4 4 3 3 2 2 2 2

Ponudba konkurence

4 4 3 3 2 2 1 1

Skupaj

14 14 11 11 8

8 6 6

TABELA 8: OCENA PERSPEKTIVNOSTI PTP Ocene so podane od 0 do 5, kar pomeni za proučevane pokazatelje sledeče:

o rast trga ( od 0-stagnacija, do 5-najhitrejša rast ) o stabilnost prodaje ( od 0-zelo nestabilna, do 5-zelo stabilna ) o razmerje s strankami ( od 0-zelo slabo, do 5-zelo dobri poslovni odnosi ) o ponudba konkurence ( od 0-zelo močna, do 5-konkurence ni )

Večje rasti trga ni za pričakovati, saj je panoga v stagnaciji. Stabilnost prodaje je največja pri podnicah, nato na storitvah, manj stabilna pa pri jeklenih konstrukcijah, ki se naročajo v najmanjšem obsegu. Tudi razmerje s strankami je najboljše na podnicah in strojnih storitvah, saj ima podjetje ravno tukaj največ stalnih strank, s katerimi ima dobre odnose. Razmerje s strankami na področju jeklenih konstrukcij je najmanj razvito, saj se tukaj pojavljajo vedno novi naročniki, ki naročajo različne izdelke. Ponudba konkurence je najmanjša na področju podnic in strojnih storitev, zato so ocene na teh programsko tržnih področjih najvišje. Če pa bi se primerjali samo z domačo konkurenco v Sloveniji, bi lahko postavili še višje ocene. Konkurenca v drugih državah pa je večja. Ponudba konkurence na področju tlačnih posod je že veliko večja, največja pa na jeklenih konstrukcijah, zato je tudi ocena zelo slaba in za podjetje najmanj ugodna.

26

Za oceno konkurenčne sposobnosti sem uporabila naslednje kriterije: - ekonomičnost proizvodnje - razpoložljivost surovin - kakovost proizvodnje

PTP Pokazatelj

PO-D

PO-T

STS-D

STS-T

TP-D

TP-Z

JK-D

JK-Z

Ekonomičnost Proizvodnje

5

5 4 4 3 3 2 2

Razpoložljivost Surovin

3

3 3 3 3 3 3 3

Kakovost Proizvodnje

4

4 4 4 4 3 3 3

Skupaj 12 12 11 11 10 9 8 8 TABELA 9: OCENA KONKURENČNE SPOSOBNOSTI PTP Ocene so tudi tukaj podane od 0 do 5 in ponazarjajo sledeče:

o ekonomičnost proizvodnje (od 0-najnižja stopnja do 5- najvišja stopnja) o razpoložljivost surovin (od 0-najslabša do 5-najboljša razpoložljivost) o kakovost proizvodov ( od 0-najnižja do 5-najvišja kakovost)

Ekonomičnost proizvodnje se je pokazala kot najvišja stopnja na področju podnic, najnižja pa na jeklenih konstrukcijah, saj gre za zelo različne projekte. Razpoložljivost materialov in dostop do ustreznih dimenzij sta enakomerno porazdeljena za vsa področja, saj gre za porabo enakih materialov - pločevine. Ocena ni najboljša, saj je težko dobiti večje dimenzije pločevine na domačem trgu, uvoz iz tujine pa ni ekonomičen. V zadnjem času pa se cene materiala dvigajo, kar je rezultat manjše razpoložljivosti surovin zaradi povečanega povpraševanja po njih iz Kitajske. Kakovost je največja pri izdelavi podnic, strojnih storitvah in tlačnih posodah za domači trg. Nižjo kakovost pa lahko pripišemo tlačnim posodam za zahodni trg zaradi primerljivosti z zunanjo konkurenco, prav tako jeklenim konstrukcijam, kjer so možnosti napak, zaradi vedno različnih individualnih naročil in projektov, veliko večje.

Na podlagi dosedanjega poslovanja so najbolj perspektivni in konkurenčni izdelki za domači

trg in v bližnje južne države (Hrvaška, Bosna, Srbija). Najbolj perspektivne so podnice, strojne storitve in tlačne posode. Manj perspektivne so jeklene konstrukcije in posode za tuji trg oz. trg Evropske unije. Kaj pa bo prinesel bodoči razvoj, se lahko le predvideva. Vsekakor pa obstaja možnost razširitve na tujem tržišču.

27

Oceno perspektivnosti in konkurenčne sposobnosti bom prikazala še s portfolio metodo, kjer se lepo vidi seštevek, ki nam da končno sliko pokazateljev. KONKURENČNA SPOSOBNOST Programsko tržnega področja močna

X (STS-D, STS-T)

X (PO-D, PO-T)

povprečna

X (JK-D, JK-Z)

X TP-D X TP-Z

šibka

Šibka Povprečna Močna PERSPEKTIVNOST programsko tržnega področja TABELA 10: PORTFOLIO METODA PERSPEKTIVNOSTI IN KONKURENČNE SPOSOBNOSTI PTP

Opomba: razlaga simbolov PTP – programsko tržno področje PO-D podnice za domači trg (SLO) PO-T podnice za tuji trg (HR,B,S) STS-D strojne storitve doma (SLO) STS-T strojne storitve za tujino (HR,B,S) TP-D tlačne posode za domači trg (SLO) TP-Z tlačne storitve za zahodni trg (A,NE) JK-D jeklene konstrukcije za domači trg (SLO) JK-Z jeklene konstrukcije za zahodni trg (A, NE)

Najbolj perspektivni programsko tržni področji sta PO-D in PO-T (izdelovanje podnic na domačem in tujem trgu). Podjetje ima na področju proizvodnje podnic še neizkoriščene potenciale in bi lahko pokrivalo večje povpraševanje. Vendar je povpraševanje na trgu, kjer posluje omejeno. Sledijo programsko tržna področja STS-D in STS-T, nato pa TP-D in TP-Z. Najmanj konkurenčni in perspektivni sta programsko tržni področji JK-D in JK-Z, jeklene konstrukcije, ki so vedno specifičnih naročil in zato tudi najmanj ekonomične, večkrat pride do napak in je kakovost težje dosegljiva, pa vendar je proizvodnja le teh še vedno smiselna. Prevladujejo relativno visoke ocene. Najbolj perspektivnih pa je prvih pet programsko tržnih področij.

28

Če primerjamo še programsko tržna področja glede na donosnost in stopnjo tveganja, pridemo do naslednjih izhodišč: DONOSNOST

VISOKA

PO-D PO-T STS-D STS-T

SREDNJA TP-D TP-Z

NIZKA JK-D JK-Z

NIZKA SREDNJA VISOKA STOPNJA TVEGANJA TABELA 11: PRIKAZ DONOSNOSTI PROGRAMSKO TRŽNIH PODROČIJ IN STOPNJE TVEGANJA S PORTFOLIO METODO Kot vidimo že iz tabele, so najbolj donosna in perspektivna programsko tržna področja PO-D, PO-T, STS-D IN STS-T, ter najmanj tvegana, saj je na tem področju dosežena visoka kakovost na podlagi dolgoletnih izkušenj. Najmanj donosna in najbolj tvegana pa so programsko tržna področja JK-D in JK-Z. Podjetje mora vlagati v strategijo razvoja tistih programsko tržnih področij, ki so najbolj perspektivna in najbolj donosna, to so PO-D, PO-T, STS-D, STS-T. Vlaganja pa so smiselna tudi v programsko tržni področji TP-D in TP-Z. 6.2 Predlogi strategij in struktur

Strategija opredeljuje način razvoja podjetja in ustvarjanja možnosti za to. Je način uresničevanja politike podjetja, temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov ( Belak, 2000 ). Temeljna strategija podjetja Procesna oprema d.o.o. bo za naslednje petletno obdobje strategija razvoja. Podjetje je že preraslo fazo učvrstitve po širitvi. Zdaj je temeljni cilj podjetja razvoj. Temeljna strategija razvoja je smiselna tudi z vidika vseh programsko tržnih področij. Splošne strategije, povzeto po Bleicherju (ibid, 2000) lahko opredelimo za proučevano podjetje takole:

29

• V zvezi s ponudbo proizvodov in storitev - strategijo individualne naročniške ponudbe za vsa programsko tržna področja, saj podjetje proizvaja izdelke in ponuja svoje storitve le na podlagi individualnih naročil.

• V zvezi s konkurenco – ofenzivno strategijo pripravljenosti v primeru vstopa nove konkurence.

• V zvezi z lastnim delovanjem – strategijo ustvarjanja sinergije z zunanjimi potenciali, predvsem kupci in njihovimi individualnimi naročili in željami ter dobavitelji.

• V zvezi z resursi – strategijo odprte ponudbe resursov, saj je podjetje usmerjeno v fleksibilno oskrbo individualnih naročil.

Poslovne strategije izhajajo iz temeljne strategije in opredeljujejo cilje posameznih programsko tržnih področij. Podjetje Procesna oprema d.o.o. bo v bodočih petih letih izvajalo strategijo diferenciacije proizvodov za vsa programsko tržna področja. Podjetje ponuja različne proizvode in storitve in se prilagaja individualnim naročilom glede kvalitete materialov, oblike in velikosti podnic, posod, konstrukcij in različnih storitev. Podjetje pa bo razvijalo tudi strategijo tržne niše na programsko tržnih področjih PO-D, PO-T in STS-D, STS-T. S ponudbo podnic različnih dimenzij in kvalitet materialov z možnostjo hladne ali toplotne obdelave, pokriva podjetje tržno nišo v slovenskem prostoru. Prav tako ponuja storitve podjetjem z nekaterimi redkimi stroji, ki jih le ta nimajo. a) Tehnično tehnološka struktura Podjetje Procesna oprema d.o.o. sodi po svoji dejavnosti v sekundarni sektor (industrija) in je delno delovno intenzivna in delno kapitalno intenzivna proizvodnja. Udeleženci v podjetju se srečujejo predvsem s težkim fizičnim delom, saj gre za proizvodno podjetje in je proizvodna opremljenost podjetja prvotnega pomena. Seveda je zelo pomembno tudi znanje in izkušnje, ki pa brez strojne opreme nič ne pomagajo. Stroji in oprema, ki jih podjetje poseduje, so bili kupljeni, nekateri pa doma izdelani in prav tako tudi orodja zanje. Obstoječa tehnično tehnološka struktura ustreza sedanjim potrebam individualne proizvodnje, v bodoče pa jo bo treba posodobiti, še posebej če bo podjetje širilo ponudbo. Podjetje bo v naslednjih petih letih obnovilo in posodobilo nekatere stroje (stiskalnico) in opremo, ter izdelalo nov stroj za robljenje. Kupilo dodatno opremo (viličar, dvigalo) in sproti obnavljalo opremo v skladu s potrebami. Obnovilo bo pisarniške prostore v poslovni enoti B, obnova le teh v poslovni enoti A je potekala v preteklih treh letih. Proizvodne prostore bo podjetje obnavljalo v skladu s potrebami. Večjih investicij v zgradbe se v prihodnjih petih letih ne predvideva, razen obnove strehe in ureditve parkirnega prostora na poslovni enoti A. V naslednji tabeli bom prikazala obstoječo tehnično tehnološko strukturo v podjetju, ki pa se v naslednjih letih številčno ne bo spreminjala, razen omenjenih dokupov stroja in opreme ter sprotne obnove.

30

Podjetje poseduje naslednjo tehnično tehnološko strukturo: TEHNIČNA STRUKTURA V LETU 2004

VRSTE

STROJI 4 hidravlične stiskalnice 3 robilni stroji 2 zapogibnika 2 škarje 1 stroj za profiliranje 2 stroja za valjanje 1CNC stroj za plazemski in avtogeni razrez 1 optični avtogeni rezalnik 4 horizontalne stružnice 2 vertikalni stružnici 1 peč za toplotne obdelave do 1200 stopinj C 5 vrtalnih strojev 1 strojna žaga varilni stroji za EPP, MIG-MAG, TIG, OBLOČNO varjenje in drugi manjši stroji

STROJNA OPREMA

5 mostnih dvigal 3 viličarji 9 računalnikov ostala manjša orodja in drobni inventar

ZGRADBE - na poslovni enoti A hala velikosti 2200 m2, 300 m2 pomožnih prostorov (pisarne, jedilnica, garderobe s sanitarijami in skladiščni prostori), 1500 m2 zunanjih površin - na poslovni enoti B delavnica 500 m2 proizvodnih in pomožnih prostorov

TABELA 12: TEHNIČNO TEHNOLOŠKA STRUKTURA b) Kadrovska struktura Proučevano podjetje ima 38 zaposlenih poleg lastnika-direktorja. Večina delavcev je prisotna v podjetju že vrsto let in njihova delovna doba nakazuje bogate delovne izkušnje. V poslovni enoti B so to delavci, ki so v podjetju že več kot 15 let, v poslovni enoti A pa so delavci, ki so bili zaposleni že v prejšnjem podjetju. Zaposleni so zadovoljni z delovnimi pogoji in plačilom za opravljeno delo. Velikokrat pa je treba tudi loviti roke in delati nadure. Kljub temu fluktuacije v podjetju ni. Podjetnik ne predvideva povečanja števila zaposlenih, razen zaposlitve sina, ko bo končal študij, predvidoma leta 2007. Soočiti pa se bo moral z nadomeščanjem delavcev, ki bodo v naslednjih petih letih šli v pokoj.

31

V naslednjih tabelah prikazujem kadrovsko, starostno in izobrazbeno strukturo zaposlenih. Leto Obstoječe 2005 2006 2007 2008 2009 Število zaposlenih

38

38

38

39

39

39

TABELA 13: KADROVSKA STRUKTURA ZAPOSLENIH Obstoječe število 38 zaposlenih v podjetju ustreza potrebam in v bodočih petih letih se ne predvideva številčnega povečanja zaposlenih razen v letu 2007, ob zaposlitvi podjetnikovega sina, po končanem študiju.

Starostni razred Število zaposlenih % zaposlenih do 30 let 0 0%

30 – 39 let 12 31,5% 40 – 49 let 10 26,3% 50 – 59 let 13 34,2%

60 let 3 7,9% Skupaj 38 100,0%

TABELA 14: STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH Po starostni strukturi je večina delavcev v srednjih zrelih letih, saj 57,8% delavcev spada v starostna razreda od 30-49 let. To je z vidika bogatih delovnih izkušenj in pripadnosti ugodno za podjetje. Neugodno pa glede nadomeščanja starejših izkušenih delavcev, ki se bodo upokojili, z novimi delavci z želenim znanjem iz te stroke, saj gre za deficitarne poklice. Iz tabele vidimo, da je kar 42,1% delavcev starejših od 50 let in jih bo treba v naslednjih desetih letih nadomestiti zaradi upokojitve. To pa pomeni, da se bo moralo podjetje v naslednjem desetletju lotiti načrtnega iskanja in usposabljanja novih, mlajših delavcev. LETO Stopnja izobrazbe

Obstoječe

2005

2006

2007

2008

2009

VII. stopnja 2 2 2 3 3 3 VI.stopnja 3 3 3 3 3 3 V. stopnja 3 3 3 3 3 3 IV. stopnja 25 25 25 25 25 25 I – III. Stopnja 5 5 5 5 5 5 TABELA 15: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH Glede na izobrazbeno strukturo prevladujejo v podjetju delavci s poklicno kovinarsko šolo, teh je kar 25, kar pa zadošča zahtevam kvalifikacije za proizvodnjo, s katero se podjetje ukvarja. Vodstvena delavca in delavci v režiji imajo višjo in visoko izobrazbo. Dviga izobrazbene ravni se ne predvideva razen ob zaposlitvi sina, ko bo končal študij na VII. stopnji.

32

V podjetju se smatra izobraževanje kot stalen proces, saj se kar naprej pojavljajo novosti na področju gospodarstva in zakonodaje, kakor tudi na področju tehnologije. Usposabljanj so deležni tudi proizvodni delavci, saj se v podjetju uvajajo novi stroji in izvajajo različni projekti. c) Organizacijska struktura Podjetje Procesna oprema d.o.o. je majhno podjetje, ki na slovenskem trgu ponuja največji razpon podnic in tlačnih posod različnih dimenzij. Podjetje proizvaja le po naročilu. Podjetnik ima na obeh poslovnih enotah zaposlena proizvodnega in komercialnega vodja, ki sta predpostavljena skupinovodjem, ki vodijo delavce v samem proizvodnem procesu. Administrativna dela, ki vključujejo računovodstvo in knjigovodstvo, so prav tako ločena po poslovnih enotah. Zaključne račune pa za podjetje izdeluje računovodski servis. Obstoječa organizacijska struktura ustreza tudi bodočemu poslovanju ob združitvi poslovnih enot pod eno pravno obliko d.o.o. in se ne bo spreminjala. Še vedno bo potrebno voditi ločeno administracijo, saj gre za lokacijsko ločeni enoti, ki pa sta medsebojno povezani v poslovanju.

SHEMA 1: Prikaz organizacijske sestave v podjetju Procesna oprema d.o.o. Podjetje je razdeljeno na dve poslovni enoti. Poslovno enoto B vodi podjetnik kot samostojno podjetje (s.p.), poslovno enoto A pa kot dejavnost z omejeno odgovornostjo (d.o.o.). Predlagam združitev obeh enot pod eno pravno obliko d.o.o, kar bi bilo smiselno z vidika zmanjšanja poslovnega tveganja in zmanjšanja administrativnih del. Obstoječa organizacijska struktura bi ustrezala tudi združeni pravni obliki obeh poslovnih enot pod d.o.o.

VODSTVO PODJETJA direktor-lastnik

VODSTVO ENOTE A proizv/komerc. vodja

VODSTVO ENOTE B proizv/komerc. vodja

administracija administracija

Vodstvo proizvodnje Skupinovodja

Proizvodnja delavci (5)





Oblikovano: Pisava: 10 pt






33

d) Struktura premoženja Pri planu premoženja izhajam iz bilance stanja in bilance uspeha za lansko leto 2003. Ker planiramo združitev poslovnih enot v eno pravno obliko, smo združili tudi bilance za preteklo leto. Zato bom plan premoženjskega in poslovnega izida prikazala za podjetje kot celoto in eno pravno obliko.

Bilanca stanja

Plan premoženjskega izida (v 1000 SIT) LETO Kategorija

2003

2004

2005

2006

2007

2008

A. SREDSTVA 298.480 348.877 411.825 432.925 478.272 532.209 I. STALNA SREDSTVA 155.455 142.356 135.937 127.421 140.201 126.756 Neopredmetena dolg. sredstva 0 0 0 0 0 0 Opredmetena osn. sredstva 155.455 142.356 135.937 127.421 140.201 126.756 Dolgoročne fin. naložbe 0 0 0 0 0 0 II.GIBLJIVA SREDSTVA 134.060 196.659 265.040 293.571 324.945 391.014 Zaloge 17.296 15.566 18.679 17.745 21.294 22.359 Poslovne terjatve 83.609 144.622 206.243 231.696 255.108 315.258 Kratkoročne fin. naložbe 0 0 0 0 0 0 Dobroimetje pri bankah 33.155 36.471 40.188 44.130 48.543 53.397 III. AKTIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE

8.965 9.862 10.848 11.933 13.126

14.439

B. OBVEZNOSTI 298.480 348.877 411.825 432.925 478.272 532.209 I. KAPITAL 178.639 253.910 331.931 375.271 399.779 461.952 Osnovni kapital 79.113 79.113 79.113 79.113 79.113 79.113 Kapitalske rezerve 789 789 789 789 789 789 Rezerve iz dobička 0 0 17.400 17.400 44.609 44.609 Preneseni čisti dobiček 28.068 98.737 156.608 234.629 250.760 275.268 Čisti dobiček tekočega leta 70.669 75.271 78.021 43.340 24.508 62.173 II.REZERVACIJE 974 974 974 974 974 974 III. FINANČNE. IN POSLOV. OBVEZNOSTI

118.867

93.993

79.894

56.680

77.519

69.283

Dolg. fin. in posl. obveznosti 33.419 0 0 0 20.000 16.000 Krat. fin. in posl. obveznosti 85.448 93.993 79.894 56.680 57.519 53.283 TABELA 16: PLAN PREMOŽENJSKEGA IZIDA Pojasnila: Zaloge so obremenjene z neposrednimi proizvajalnimi stroški in ovrednotene po metodi povprečnih cen. Podjetje pa obračunava amortizacijo po metodi enakomernega časovnega amortiziranja.

34

Bilanca uspeha Plan poslovnega izida (v 1000 SIT) LETO Kategorija

2003

2004

2005

2006

2007

2008

I. PORIHODKI 396.822 436.503 480.153 489.757 501.760 577.024 Prihodki od prodaje doma 332.875 366.162 402.778 410.834 420.903 484.038 Prihodki od prodaje v tujino 60.494 66.543 73.197 74.661 76.491 87.965 Drugi prihodki 3.453 3.798 4.178 4.262 4.366 5.021 II. ODHODKI 325.179 336.408 377.192 432.637 472.416 494.126 Stroški materiala, storitev 194.759 204.497 235.172 282.206 310.427 325.948 Stroški dela 106.745 107.812 108.890 111.068 116.621 117.787 Odpisi vrednosti 0 0 8.361 14.462 20.624 23.170 Amortizacija 14.922 15.099 14.419 13.516 12.220 13.445 Drugi odhodki 8.753 9.000 10.350 11.385 12.524 13.776 III. BRUTO DOBIČEK 71.648 100.095 102.961 57.120 29.244 82.898 IV. DAVEK NA DOBIČEK 974 24.824 24.940 13.780 4.836 20.725 V. ČISTI DOBIČEK 70.669 75.271 78.021 43.340 24.508 62.173

TABELA 17: PLAN POSLOVNEGA IZIDA Obrazložitev prikazanih podatkov iz tabel premoženjskega in poslovnega izida: Leto 2004 Predvidevamo povečanje prihodkov za 10%, prav tako pa povečanje stroškov materiala in storitev za 5% in stroškov dela za 1%. Obnovitev strešne izolacije na proizvodni hali poslovne enote A v vrednosti 2 mio SIT pa se upošteva kot olajšava pred obdavčitvijo dobička. Davek na dobiček iz lanskega leta je zelo majhen zaradi olajšave ob nakupu stroja za razrez pločevine v vrednosti 13 mio SIT, za katerega je podjetnik najel kredit. Kredit za proizvodno halo poslovne enote A bo v celoti izplačan. Zaloge pa se bodo zmanjšale za 10%. Leto 2005 Tudi v tem letu predvidevamo povečanje prihodkov za 10%. Stroški se bodo povečali za 15% zaradi večjih vzdrževalnih del. Plače se bodo povečale za 1%. Ureditev pisarniških prostorov na poslovni enoti B in parkirnega prostora na poslovni enoti A v skupni vrednosti 5 mio SIT ter izdelava novega robilnika v vrednosti 3 mio SIT se odraža v bilanci kot olajšava pred obdavčitvijo dobička in v amortizaciji osnovnih sredstev. Podjetje bo odpisalo 10% zastarelih terjatev iz leta 2003. Oblikovali bomo 10% rezerv iz preteklega dobička. Zaloge se povečajo za 20%. Obveznosti se bodo zmanjšale za 15%. Leto 2006 Leta 2006 se predvideva povečanje prihodkov za 5%, stroški se bodo povečali za 20%, plače pa za 2%. Odpisali bomo stare terjatve iz leta 2004 v višini 10%. Nabava dvigala v vrednosti 5 mio SIT se bo zopet odražala v amortizaciji in v olajšavi pred obdavčitvijo dobička. Zalogo bomo zmanjšali za 5%.

35

Leto 2007 Prihodki se bodo povečali za 10%, prav tako pa se bodo povečali stroški za 10% . Stroški plač se bodo povečali za 5% saj se predvideva zaposlitev novega delavca. Odpisali bomo 10% vrednosti terjatev iz leta 2005. Obnova stiskalnice v vrednosti 20 mio SIT in nakup viličarja v vrednosti 5 mio SIT konec leta 2007 se bo odražala v olajšavi pred obdavčitvijo, ki bo znižala davek. Tudi tokrat bo podjetje najelo kredit v vrednosti 20 mio SIT za nakup stiskalnice za obdobje 5 let (zaradi neplačnikov). Zaloge se bodo povečale za 20%. Leto 2008 Predvidevamo povečanje prihodkov za 15% zaradi posodobitve strojev. Stroški se bodo povečali za 5%, saj predvidevamo, da se bo material še podražil. Plače se bodo povečale za 1%, zaloge pa se bodo povečale za 5%. Obveznosti se bodo zmanjšale za 5%. Zastarele terjatve iz leta 2006 bomo odpisali v vrednosti 10% in odplačali kredit v vrednosti 4 mio SIT. e) Ekonomsko vrednotenje Za prikaz razvojne učinkovitosti in uspešnosti podjetja uporabljamo različne statične in dinamične kazalnike. V tej nalogi se bom omejila le na statična kazalnika gospodarnosti in donosnosti kapitala. Kazalnik gospodarnosti KG = PP/PO PP - pričakovani prihodki PO - pričakovani odhodki Kazalnik donosnosti kapitala KDK = ČDL/PSK ČDL - čisti dobiček po letih PSK - povprečno stanje kapitala

LETA 2003 2004 2005 2006 2007 2008 KG 1,22 1,30 1,27 1,13 1,06 1,17 KDK 0,21 0,22 0,23 0,13 0,07 0,18

TABELA 18: KAZALNIKA GOSPODARNOSTI IN DONOSNOSTI KAPITALA Oba kazalnika sta v prvih letih v porastu, v letu 2006 sta nekoliko nižja, potem pa zopet rasteta. Statični kazalniki ne upoštevajo časovnega vidika, zato bi bilo smiselno še izbrane strategije ovrednotiti po dinamičnih kazalnikih, kar pa ni namen naše naloge.

36

6.3 Program uresničitve in predlog projektov a) Tehnično tehnološki program Podjetje namerava v naslednjih petih letih posodobiti svojo tehnološko strukturo: - na strojih:

- posodobiti 2000 tonsko hidravlično stiskalnico (predviden zaključek projekta je leto 2007), s tem bo podjetju omogočena razširitev ponudbe v preoblikovanju pločevine;

- narediti nov stroj za robljenje robov (predviden zaključek projekta je leto 2005), s tem bo podjetje posodobilo in izboljšalo operacijo robljenja v proizvodnem procesu;

- posodobiti strojno opremo in izdelati nova orodja po potrebi (2004-2009); - obnoviti varilno opremo (projekt bo potrebno izvesti v letih (2009-2010), saj je

podjetje obnovilo varilno opremo v lanskem letu; - na opremi:

- kupiti viličar (leto 2007); - postaviti novo mostno dvigalo (leto 2006), nosilce zanj bo izdelalo podjetje samo; - sprotno obnavljati računalniško opremo (2005-2009), saj se računalniška

tehnologija nenehno razvija;

- na zgradbah: - obnoviti strešno hidroizolacijo na proizvodni hali poslovne enote A (2004); - urediti parkirni prostor poslovne enote A (2005); - obnoviti pisarniške prostore poslovne enote B (2005); - redna vzdrževalna dela na objektih (2005-2009).

b) Kadrovski program Strategija diferenciacije in zapolnjevanja tržne niše zahteva visoko stopnjo sposobnosti in znanja, zato so ljudje z dolgoletnimi izkušnjami in znanjem ključnega pomena za izvajanje teh strategij. Ravno to pa pomeni za podjetje nevarnost kadrovske zasedbe čez nekaj let, ko se bo upokojilo več delavcev (30%). Podjetje se mora lotiti načrtnega iskanja novih kadrov, pravočasno zagotoviti nadomestne delavce, jih usposobiti za zahtevno delo in s tem zagotoviti nemoten proizvodni proces. Podjetje bo v naslednjih petih letih izvajalo naslednje projekte na področju kadrov:

- razpis prostih delovnih mest preko Zavoda RS za zaposlovanje in sodelovanje z njim pri iskanju novih kandidatov ob upokojitvi starejših delavcev (če podjetje ne bo dobilo zadostno število novih delavcev, se bo poslužilo naslednjega projekta);

- vključitev v sistem vajeniškega izobraževanja in vključitev vajencev v proizvodni proces, s čimer se bo povečala možnost pridobitve novih delavcev;

37

- zaposlitev, uvajanje novozaposlenega sina v izvajanje vodstvenih nalog (ob predpostavki, da bo to res želel, kar bo treba čimprej rešiti in določiti nasledstvo).

c) Organizacijski program V naslednjih petih letih se bo podjetje lotilo naslednjih projektov za izboljšanje organizacijske strukture v podjetju:

- združitev poslovnih enot v eno pravno obliko (d.o.o.), s tem se bo zmanjšalo administrativno delo in pravtako poslovno tveganje;

- izboljšanje trženja in raziskava trga ; - dodelava internetne strani podjetja Procesna oprema d.o.o.

38

7. SKLEP

Podjetje Procesna oprema d.o.o. je majhno podjetje, saj izpolnjuje različne kakovostne in kolikostne kriterije po katerih razvrščamo podjetja v to skupino. Podjetje se ukvarja s proizvodnjo po individualnih naročilih in po dejavnosti spada v kovinarsko panogo, ki je v stagnaciji. Podjetnik nadaljuje tradicijo obrti že tretjo generacijo. Pred osmimi leti je razširil dejavnost z dokupom podjetja v stečaju. Podjetje oskrbuje trg z različnimi strojnimi storitvami, podnicami, tlačnimi posodami in jeklenimi konstrukcijami. Ker proizvaja po individualnih naročilih, se prilagaja naročilom kupcev. S svojo fleksibilnostjo in široko paleto različnih izdelkov zapolnjuje tržno nišo na področju podnic in strojnih storitev. Današnja vizija podjetja je postati vodilno podjetje v Sloveniji na področju hladnega in toplega preoblikovanja kovin. Za uresničitev te vizije bo podjetje vodilo strategijo razvoja in izbrano politiko samostojnosti, uspešnosti in učinkovitosti. Vrednote podjetnika ustrezajo njegovi politiki, saj je pripravljen vlagati v razvoj in investiranje. Zavzema se za visoko raven kakovosti svojih izdelkov. Po proučitvi podjetja sem prišla do zaključkov, da ima podjetje največje prednosti v znanju in dolgoletnih izkušnjah ter raznolikosti proizvodnje. Slabosti pa se kažejo predvsem zaradi oteženega planiranja proizvodnje in nabave zaradi individualnih naročil. Podjetje se ukvarja s tehnologijo, ki ni uporabna za cenovno ugodno serijsko proizvodnjo. Obenem pa se v tem kažejo tudi priložnosti, saj podjetje poseduje nekatere redke stroje in ima možnost proizvodnje težkih delov, to je podnic, tlačnih posod in jeklenih konstrukcij velikih dimenzij (do 20 ton teže). Nevarnost se kaže v tuji konkurenci ob odprtju evropskega trga, zato mora podjetje v bodoče izvajati temeljno strategijo razvoja, s čimer bo uresničilo svoje zastavljene cilje in politiko podjetja. Temeljno strategijo razvoja bo podjetje izvajalo na vseh programsko tržnih področjih, dopolnjevalo pa jo bo s poslovno strategijo diferenciacije na vseh programsko tržnih področjih, ter s poslovno strategijo pokrivanja tržne niše na programsko tržnih področjih izdelave podnic in strojnih storitev ( PO-D, PO-T, STS-D, STS-T ). Najvišja donosnost in ekonomičnost proizvodnje se kaže na programsko tržnih področjih izdelave podnic, strojnih storitvah in izdelavi tlačnih posod ( PO-D, PO-T, STS-D, STS-T, TP-D, TP-Z). Podjetje bo v bodoče vlagalo v razvoj tehnologije, posodobitev opreme, saj bo v naslednjih petih letih investiralo v nove stroje, opremo in obnovo nekaterih prostorov. Po vstopu v evropsko skupnost podjetje pričakuje tudi večji pritisk konkurentov iz bližnjih evropskih držav, zato je razvoj podjetja nujen, če želi podjetje obdržati svoj tržni delež in ga tudi povečati. Podjetje se tudi odloča za prenos obrti na d.o.o., s čimer se bo zmanjšalo tveganje in velik del administracije, podjetniku pa omogočen lažji nadzor in večja varnost poslovanja. Podjetje že sedaj deluje kot celota, saj se s proizvodnjo na poslovnih enotah dopolnjuje in delno prekriva. Lokacijsko pa bosta enoti ostali ločeni. Skozi proučevanje v diplomskem delu sem podrobneje spoznala podjetje in njegovo proizvodnjo. Mojo odločitev za proučevanje tega podjetja pa je vodila želja po zaposlitvi v tem podjetju.

39

8. POVTETEK

Procesna oprema d.o.o. je majhno podjetje, ki deluje na dveh poslovnih enotah. Ukvarja se s kovinarsko dejavnostjo: izdelovanje podnic, strojnih storitev, tlačnih posod in jeklenih konstrukcij. V bodoče se mora razvijati, če hoče obdržati svoj tržni delež in ostati konkurenčno.Vizija podjetja je usmerjena v razvoj. Podjetje želi postati vodilno v Sloveniji na področju hladnega in toplega preoblikovanja kovin. Temeljni cilj podjetja je učinkovito in uspešno poslovanje. Podjetje ima največ prednosti v dolgoletnih izkušnjah pri preoblikovanju pločevine in v raznolikosti proizvodnje po naročilu. Najbolj perspektivna, konkurenčno sposobna in tudi najbolj donosna, so programsko tržna področja izdelovanja podnic in strojnih storitev doma in v tujini. Podjetje bo v naslednjih petih letih vlagalo v temeljno strategijo razvoja. Na vseh programsko tržnih področjih bo podjetje vlagalo v strategijo diferenciacije. Na področjih proizvajanja podnic in strojnih storitev pa poslovno strategijo tržne niše. V naslednjih petih letih bo podjetje posodobilo nekatere stroje in opremo. Podjetje se bo lotilo projektnega iskanja novih delavcev za nadomeščanje starejših delavcev ob upokojitvi. V programu razvoja predlagam združitev obeh poslovnih enot v eno podjetje – družbo z omejeno odgovornostjo. SUMMARY Procesna oprema d.o.o. is a small entreprise which consists of two units. It deals with steel production: dish ends manufacture, mechanical services, pressure vessels and steel constructions. In the future it will have to develop to keep its market share and stay competitive. The vision of the enterprise is development oriented. The enterprise will try to become the leading company in cold and hot forming of sheet metals in Slovenia. The basic aim of the enterprise is effective and successful business. The major advantages of the enterprise are many years' experiences in forming of the sheet metals and in various orders of production. The most prospective, competitively capable and the most productive programme market areas are: dish end manufacturing and mechanical services at home and abroad. In the next five years enterprise will invest in the basic development strategy. In all programme market areas the enterprise will invest in the strategy differentiation. In the area of dish end manufacture and mechanical services the enterprise will invest in the strategy of market niche. The enterprise will renovate some machines and equipment in the next five years. The enterprise will indertake a project search for new workers to replace the old pensionable workers. In the programme of development I suggest the union of both units into an enterprise of limited liability company.

Ključne besede: Razvoj podjetja, majhno podjetje, vizija podjetja, lastnosti podjetnika, prednosti in slabosti podjetja, poslovna priložnosti in nevarnosti, politika podjetja, strategije podjetja.

Key words: Enterprise development, small enterprise, vision of enterprise, characteristics of entrepreneur, advantages and disadvantages of enterprise, business opportunities and risks, enterprise policy, business strategies.

40

9. LITERATURA 1. Belak, Janko in soavtorji. 2003. Praktikum managementa. Gubno: MER Evrocenter,

Založba v Mariboru. 2. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER

Evrocenter, Založba v Mariboru. 3. Belak, Janko.2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Gubno: MER

Evrocenter.

4. Belak, Janko. 1999. Razsežnosti integralnega managementa. Management kot instrumentalni sistem. Lesično: MER Evrocenter.

5. Belak, Janko. 1998. Oblikovanje razvojno usmerjenih struktur. V Razvoj podjetja in

razvojni management, posebnosti malih in srednje velikih podjetij, urednik Belak, J. in soavtorji. Gubno: MER Evrocenter.

6. Betz, F. 1987. Managing Technology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.

7. Duh, Mojca. 2000. Razvoj in rast ter življenjski cikel družinskega podjetja. V Mariboru, MER Evrocenter.

8. Duh, Mojca. cop 2003. Družinsko podjetje: razvoj in razvojni management

družinskega podjetja. Gubno: MER Evrocenter, Založba MER v Mariboru.

9. Duh, Mojca. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. V Mariboru, Gubno: MER Evrocenter.

10. Duh, Mojca. 1998. Malo in srednje veliko podjetje. V Razvoj podjetja in razvojni

management; posebnosti malih in srednje velikih podjetij, urednik Belak, J. in soavtorji. Gubno: MER Evrocenter.

11. Duh, Mojca in Janko, Belak. 1997. Politika malih in srednje velikih podjetij;

podjetništvo in management malih podjetij, urednik Rebernik, M. Maribor, Ekonomsko poslovna fakulteta.

12. Filion, L.J. 1991. The Definition of Small Business as a Basic Element for Policy

Making. Paper presented at the conference:« Small Business, Marketing and Society«, Tbilisy, Georgia, USSR.

13. Handler,W.C. 1989. Managing the Family Firm succesion process; The next

generacion Family members experience, Doctoral Dissedation,School of Management, Boston University.

14. Hisrich, D.R.(ed). 1986. Entrepeneurship, Intrapreneurship and Venture Capital.

Lexington Books, Lexington.

41

15. Kajzer, Štefan. 1998. Razvoj in strukturiranje podjetja. V Razvoj podjetja in razvojni

management; posebnosti malih in srednje velikih podjetij.

16. Knez – Riedl, Jožica. 1998. Trajnostni razvoj: uresničevanje koncepta v malih in srednje velikih podjetij. V Razvojne posebnosti malih in srednje velikih podjetij. 17. Mugler, Josef. 1993. Življenjski cikel in posebnosti razvoja malih in srednje velikih podjetij. V Razvoj podjetja in razvojni management, Belak in soavtorji, MER.

18. Pleitner, Hans Jobst. 1998. Podjetnikova osebnost in razvoj podjetja. V Razvojne posebnosti malih in srednje velikih podjetij. 19. Pleitner, H. J. 1986. Aspekte einer Managementlehre fur kleiner Unternhemen.

Internationales Gewerbearchiv, Sonderheft I. 20. Rebernik, Miroslav in soavtorji. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij. V

Mariboru, Ekonomsko poslovna fakulteta; Fakulteta za strojništvo.

21. Timmons, J. 1990. New Venture Creation, Enterpreneurship in the 1990, 3rd ed., Irwin, Homewood. 9. VIRI

1. Razpoložljivi podatki in informacije pridobljene v podjetju Procesna oprema d.o.o. 2. Zakon o gospodarskih družbah 52 člen, Uradni list št. 93, 2002. 3. Obrtna zbornica Slovenije, [email protected].

42

PRILOGA TABEL: 1. TABELA 1: SISTEM VREDNOT PODJETNIKA…………………………………………………09 2. TABELA 2: ŠTEVILO OBRATOV GLEDE NA ŠTEVILO ZAPOSLENIH V KOVINARSKI DEJAVNOSTI, (vir: Obrtna Zbornica Slovenije 2002 )…………………………………………....11 3. TABELA 3: POSLOVNA PODROČJA PODJETJA PROCESNA OPREMA D.O.O…………….11 4. TABELA 4: KOLIČINSKI OBSEG PROIZVODNJE IN PRODAJE PO POSLOVNIH PODROČJIH………………………………………………………………………………………..12 5. TABELA 5: KRITERIJI ZA DOLOČITEV PREDNOSTI IN SLABOSTI (Ulrich, 1990)………..15 6. TABELA 6: SWOT ANALIZA…………………………………………………………………….21 7. TABELA 7: PROGRAMSKO TRŽNA PODROČJA………………………………………………22 8. TABELA 8: OCENA PERSPEKTIVNOSTI PTP………………………………………………….23 9. TABELA 9: OCENA KONKURENČNE SPOSOBNOSTI PTP…………………………………...24 10. TABELA 10: PORTFOLIO METODA PERSPEKTIVNOSTI IN KONKURENČNE SPOSOBNOSTI PTP…………………………………………………………..…………………..25 11. TABELA 11: PRIKAZ DONOSNOSTI PTP IN STOPNJE TVEGANJA S PORTFOLIO METODO… ….…………………………………………………………………………………...26 12. TABELA 12: TEHNIČNO TEHNOLOŠKA STRUKTURA……………………………………..28 13. TABELA 13: KADROVSKA STRUKTURA ZAPOSLENIH……………………………………29 14. TABELA 14: STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH…………………………………….29 15. TABELA 15: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH………………………………….29 16. TABELA 16: PLAN PREMOŽENJSKEGA IZIDA………………………………………………31 17. TABELA 17: PLAN POSLOVNEGA IZIDA……………………………………………………..32 18. TABELA 18: KAZALNIKA GOSPODARNOSTI IN DONOSNOSTI KAPITALA…………….33

DIPLOMSKO DELO PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA PROCESNA OPREMA...

Documents

Transcript of DIPLOMSKO DELO PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA PROCESNA OPREMA...